PSIHOLOGIA PERSONALULUI 8.

Fundamente psihologice ale motivării angajaților

An III Psihologie

IX. Fundamente psihologice ale motivării angajaților

Evaluarea activităţii profesionale este în mod logic legată de masuri de motivare şi recompensare a angajaților.
Dacă rezultatele obținute de angajați la sesiunile de evaluare a performanței profesionale nu sunt legate de
sistemul de remunerare, de recompense materiale (salarizare, procent din încasări, bonusuri etc.) sau simbolice
(recunoaștere, premiere, avansare etc.) obținute de aceștia, atunci activitatea de evaluarea a activităţii profesionale
nu se justifică, nu are o finalitate utilă.
Mai mult, motivarea şi recompensarea angajaților este o componentă majoră politicilor de personal spre care converg
celelalte proceduri (definirea postului, recrutarea şi selecția, inducția şi integrarea profesională, formarea competențelor
şi dezvoltarea profesională, evaluarea activităţii profesionale) şi care are consecințe importante asupra multor aspecte
individuale și organizaționale: randamentul individual (unul dintre determinanții nivelului de eficacitate/ profit al
organizației), gradul de satisfacție profesională, frecvența acuzelor de stres, surmenaj sau boli profesionale, apetența
pentru punerea în practică a unor strategii individuale de dezvoltarea profesionala /promovare etc.
Înainte de a trece la detalierea modului în care pot fi aplicate diferite strategii de motivare a angajaţilor, este necesară
o descriere și înțelegere a fenomenului motivațional și a modului în care funcționează motivația ]n diferite contexte
individuale sau organizaționale.

IX. 1. Ce este motivaţia ?

Există numeroase definiții ale termenului de motivație. Majoritatea acestor definiții au în comun sublinierea faptului că
motivația este un ansamblu de forțe ce incită individul în a se angaja într-un comportament dat. Este vorba de un
concept care se raportează atât la factori interni (de personalitate sau intrinseci), cât şi la factori externi (de mediu sau
extrinseci) care incită individul să adopte o conduită particulară.
Factorii interni sunt reprezentați de nevoile sau aspirațiile care “împing” angajatul să adopte un comportament precis
(curiozitatea, nevoia de cunoaștere şi auto-dezvoltare, plăcerea implicării în anumite activităţi etc.). Dacă angajatul este
constrâns să nu facă ceva sau este stimulată să acționeze într-o direcție predeterminată (pentru recunoaștere,
acceptare, recompensă etc.) atunci ea acţionează sub presiunea unor factori externi.
Putem asocia motivația “forțelor” sau “pulsiunilor” constante care favorizează apariția unui comportament şi care
dirijează acest comportament, astfel încât el va satisface o anumită necesitate. Altfel spus, motivația apare în urma
modificării unei “energii” care “împinge” individul la a adopta o anumită conduită, conduită care să-i permită anularea
unui anumite tensiuni interioare.

IX. 1. 1. Caracteristici ale motivaţiei

Efortul, persistența şi orientarea sunt considerate caracteristicile principale ale motivației. Efortul reprezintă forța sau
energia furnizată de o persoană în urmărirea obiectivelor sale. Persistența trimite la noțiunile de perseverență şi
constantă în adoptarea unui comportament sau în realizarea sarcinii. Primele două caracteristici se referă la cantitatea
energiei şi muncii depuse. Orientarea trimite la calitatea şi la pertinența comportamentelor adoptate. În acest sens,
orientarea adoptată de individ trebuie să ducă la satisfacerea trebuinței dar să nu contravină intereselor generale ale
grupului şi să corespundă orientării generale a organizației.
Dintr-o altă perspectivă putem considera că la baza comportamentului motivat stau trebuințele /nevoile individuale sau
colective. Acestea sunt reprezentate de lipsurile /carențele fizice, psihologice sau sociale pe care un individ le resimte
în mod punctual, cu referire precisă la o anumită țintă. Aceste
prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro
www.psihologi.ro
87
 PSIHOLOGIA PERSONALULUI 8. Fundamente psihologice ale motivării angajaților
An III Psihologie

lipsuri /deficiențe, izolate sau nu reprezintă sursa forțelor şi presiunilor care motivează individul să adopte o conduită
precisă. Lipsurile, definite ca fiind distanța dintre starea actuală şi starea dorită, declanșează o căutare a mijloacelor de
a elimina tensiunea ce rezultă din distanța resimțită. Astfel, o acțiune potențial eficace, este identificată şi va apărea
un comportament orientat spre obiectivul vizat. Acest comportament va fi urmat, în mod natural, de o consecință
(pozitivă sau negativă), consecință care va fi evaluată în funcţie de reducerea distanței şi a tensiunii inițiale.

Tensiuni
Nevoi
ne-satisfăcute
Căutare

Acţiune

comportamentală
feed-back cognitivă

defensivă constructivă

NU NU Obiectiv
Nu DA DA
Nevoi
atins ? satisfăcute

Figura VIII. 1. Motivaţia - un model explicativ de bază

Din perspectiva acestui model, toate procesele motivaţionale din cadrul unei organizaţii se sprijină pe orientarea
comportamentelor în funcţie de manipularea consecințelor asociate fiecărui comportament adoptat de către angajaţi.

IX. 1. 2. De ce muncesc oamenii?

D. McGregor, în 1960 încerca să explice factorii care motivează oamenii să muncească şi elaborează „teoriile” X şi Y.
Aceste perspective de interpretare a motivațiilor dominante ale angajaţilor, denumite impropriu „teorii”, se referă la modul
în care șefi /managerii percep motivația angajaţilor şi acţionează în acord cu această percepție / prejudecată dominantă.
„Teoria X” postulează că în general oamenilor nu le place să muncească, nu au ambiție şi fug de toate formele de
responsabilitate. McGregor susține că managerii care aderă la această teorie cred că trebuie să modifice, să dirijeze,
să controleze comportamentul subordonaților lor pentru a atinge obiectivele organizaționale. Dacă managerii refuză să
exercite un control strict şi riguros, există riscul ca angajaţii să nu adopte comportamentele care conduc la atingerea
obiectivelor organizației. Astfel, o supraveghere strictă este indispensabilă pentru a motiva angajaţii cărora, prin natură,
nu le place să lucreze. O întărire pozitivă, ca banii, reprezintă într-un astfel de context un element motivator şi explică,
în parte, de ce aceşti angajaţi lucrează. „Teoria X” a lui McGregor nu ține cont de factorii intrinseci care pot alimenta
motivația în muncă.
„Teoria Y” vine cu o perspectivă opusă explicând motivația prin factori intrinseci. Conform postulatului „Teoriei Y”,
oamenilor le place să muncească, găsesc satisfacție în munca în sine, munca reprezintă pentru ei ceva plăcut.
Managerii care aderă la această teorie cred că angajaţii vor căuta autonomie şi responsabilități dând dovadă de
ingeniozitate şi creativitate în efectuarea sarcinilor lor.

prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro

www.psihologi.ro
88
 PSIHOLOGIA PERSONALULUI 8. Fundamente psihologice ale motivării angajaților
An III Psihologie

„Teoria Z” a fost elaborată câțiva ani mai târziu de William Ouchi şi susține că, pentru a se ajunge succes în organizaţii
este nevoie de realizarea unui consens prin folosirea compromisului, între manageri şi executanți. Managerii care aderă
la acestă teorie, în acord cu aspectele pozitive ale teoriei Y, sunt de acord că trebuie să permită ca o parte dintre
deciziile colective să fie luate prin consens, ca trebuie să se cultive încrederea între manageri şi subordonați, să
încurajeze responsabilitatea individuală şi implicarea pe termen lung a personalului.

IX. 2. Teorii psihologice ale motivaţiei

A motiva un angajat nu este o sarcină ușoară pentru un manager, pentru că el ar trebui să adapteze eforturile sale la
particularităţile acelui angajat, în mod fundamental diferit de alţi angajaţi (în termeni de atitudini, comportamente,
obiective, antecedente). Pe de altă parte, pentru activitatea organizaţională este importantă identificarea unor motivații
comune, importante pentru majoritatea angajaţilor şi implementarea unor măsuri de satisfacerea a acesteia, în ideea
obţinerii unor consecințe pozitive asupra satisfacției majorității angajaţilor şi randamentului organizaţional.
Este destul de dificil de a motiva angajaţii. Într-o organizație, în motivarea personalului trebuie ținut cont de un ansamblu
de variabile, unele interne organizației, altele externe, unele ce țin de latura intrinsecă a personalităţii individuale, altele
ce țin de cea extrinsecă, sensibilă la caracteristicile mediului organizaţional. Nici una din teoriile prezentate mai jos nu
constituie un “panaceu universal” pentru rezolvarea unei probleme motivaţionale. Prezentarea lor oferă în schimb
informaţii utile pentru încercarea de ameliorare a nivelului motivațional al angajaţilor.

IX. 2. 1. Teoriile motivaţionale „de conţinut”.

Teoriile motivaţionale de conținut pun accentul pe factorii care incită la acțiune. Ele tind să explice ce motivează o
persoană să acționeze într-un anumit fel, mai mult decât într-un altul posibil, în anumite circumstanțe /condiţii.

a) Piramida trebuințelor a lui Maslow

A. H. Maslow (1943) recunoaște existența a cinci categorii de trebuințe /nevoi, organizate ierarhic: trebuințe
fiziologice, trebuințe de securitate, trebuințe de apartenență, trebuințe de stimă şi trebuințe de actualizare. Conform
autorului, aceste trebuințe nu sunt resimțite simultan, ci mai degrabă succesiv, într-o ordine bine stabilită (cea
prezentată mai sus), fiecare trebuință manifestându-se abia după ce cea precedentă a fost, în mare parte,
satisfăcută.
o Trebuințele fiziologice: hrana, repaosul, exercițiul fizic şi sexualitatea. Pentru organizație – a oferi angajaţilor un
salariu decent şi a da posibilitatea obţinerii acestuia în mod constant.
o Trebuințele de securitate vizează protecția imediată şi viitoare a individului: securitatea angajatului, planuri de
asigurare, un mediu de muncă securizat, confortabil, structurat, tratament echitabil, protecție contra injustiției,
salariu decent etc.
o Trebuințele de apartenență. Când nevoile fiziologice şi confortul nu mai sunt o sursă de îngrijorare, nevoile de
afiliere şi de apartenență la un mediu social devin importante. Această nouă categorie regrupează nevoile
de prietenie, de afiliere şi de dragoste, ca dorința de a lucra în echipă şi de înnoire a relaţiilor cu anturajul.
Nevoile de afiliere şi de apartenență incită oamenii să facă parte din asociații sau din grupuri şi să colaboreze
cu indivizii care îi înconjoară. Indivizii care se simt frustrați de nesatisfacerea nevoilor lor sociale pot adopta
un comportament care pune în pericol funcţionarea organizației, o atitudine de rezistență, de ostilitate, de
refuz categoric de participare la inițiativele organizaționale.
o Trebuințele de stimă se referă la a) încredere în sine; independentă, satisfacție, competență; b) recunoaștere,
prestigiu social, considerație şi respect din partea colegilor şi superiorilor. În opoziție cu celorlalte celelalte
necesități, stima de sine este “nesățioasă". Indivizii ce se situează pe palierele inferioare ale scării ierarhice
găsesc puține prilejuri de a-şi satisface nevoile de stimă. Metodele tradiţionale de management acordă mai
puțină atenţie acestui aspect al motivației.
prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro
www.psihologi.ro
89
 PSIHOLOGIA PERSONALULUI 8. Fundamente psihologice ale motivării angajaților
An III Psihologie

Caracteristici
Trebuinţă de realizare de sine, de
actualizare, de realizare a
proiectelor personale, de
perfecţionare, creaţie şi
Trebuinţe de maximizarea potenţialului personal.
actualizare
Exemple
A permite angajaţilor să
identifice oportunităţi,
provocări, puterea de a putea
utiliza pe deplin competenţele
şi cunoştinţele lor, lăsându-le
o anumită autonomie în
execuţia şi gestiuna activităţii

Figura VIII. 2. Trebuinţă de stimă de sine,

încredere în sine, independenţă, şi
Componentele Trebuinţă de competenţă. Nevoie de
stimă recunoaştere, prestigiu social,
teoriei piramidei consideraţie şi respect din partea
trebuințelor - A. H. celorlalţi.
Maslow Trebuinţe de proprietate, de
Trebuinţe de asociere, de schimb cu semenii, de
apartenenţă împărtăşire a prieteniei şi
trebuinţe de iubire
Trebuinţe de protecţie împotriva
pericolului, ameninţării, privării
Trebuinţe de sau acţiunii arbitrare
securitate
A face proba încrederii în
angajaţi, relaxând suprave-
gherea şi controlul, oferind
semne de recunoaştere celor
care realizează o muncă de
calitate.
A favoriza forme de asociere,
munca în echipă; a încuraja
relaţiile de muncă
armonioase cu colegii şi cu
şefii.
A asigura condiţii sigure de
lucru, un mediu securizant;
contracte de asigurare
avantajoase; a trata echitabil
angajaţii.

A oferi angajaţilor un salar

Trebuinţe de hrană, odihnă, şi a da posibilitatea obţinerii
Trebuinţe activitate şi locuinţă
fiziologice acestuia în mod constant.

o Trebuințele de actualizare se referă la nevoia de realizare a aspirațiilor, de dezvoltare individuală, de creație.

Oamenii care au satisfăcute nevoile cele mai elevate ale piramidei au o percepție clară asupra realității.
Aceşti oameni se acceptă şi îi acceptă pe ceilalţi mult mai uşor. Ei sunt mult mai independenți, creativi şi
apreciază cu mai multă seninătate lumea înconjurătoare.

b) Teoria E. S. C. a lui Alderfer

C.P. Alderfer (1969) recunoaște că trebuințele se află într-o strânsă relație cu motivația. În același timp în cercetările
lui nu se găsește o ierarhie strictă a trebuințelor, comparabilă cu cea a lui Maslow, chiar dacă , în anumite situaţii el
admite că un anumit progres poate fi observat. Pe de altă parte Alderfer clasează trebuințele în trei mari clase:
trebuințe de existenta, de relaţionare şi de dezvoltare.
o Nevoi de existenta: nevoile primare, hrana, aerul, apa, salarul, avantajele sociale, şi condiţiile de muncă (nevoi
fiziologice şi materiale).
o Nevoi de relaţionare: relaţii interpersonale semnificative; nevoi sociale, de securitate inter-personală, nevoi de
afiliere care pun persoana să dezvolte relaţii cu anturajul şi să caute recunoaștere şi stimă.
o Nevoile de dezvoltare: de a crea, de a avea contribuții semnificative, având sentimentul că utilizează tot potenţialul
său şi că realizează proiecte concrete.
Această teorie se diferențiază de cea a lui Maslow prin faptul că, în concepția lui C. P. Alderfer, individul poate
progresa dar, la fel de bine şi regresa spre un plan inferior al nevoilor. În plus, nu există o ordine predeterminată
de evoluţie a trebuințelor. Astfel, o persoană care este frustrată în domeniul realizării de sine (nevoi de dezvoltare)
poate să-şi canalizeze eforturile în realizarea nevoilor de relaţionare. Alderfer explică acest fenomen de regresie
prin frustrarea cauzată de imposibilitatea de a răspunde într-un mod satisfăcător la nevoile superioare.
Nevoi de dezvoltare

Insatisfacție Nevoi de relaţionare

Satisfacție
Nevoi de existenta

prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro

www.psihologi.ro
90
 PSIHOLOGIA PERSONALULUI 8. Fundamente psihologice ale motivării angajaților
An III Psihologie

Pornind de la teoria propusă de Alderfer, prin cercetări empirice s-au obținut diferite rezultate /concluzii:
o persoanele care au părinți instruiți au nevoi de dezvoltare mult mai mari comparativ cu cele ale căror părinți
sunt mai puţin instruiți;
o bărbații manifestă nevoi de existenta mult mai puternice şi nevoi de relaţionare mult mai slabe comparativ
cu femeile;
o persoanele de culoare sunt mult mai sensibile la nevoile de existență comparativ cu celelalte categorii de
persoane.

c) Teoria trebuințelor superioare a lui McClelland

D. McClelland este cunoscut prin studiile sale asupra trebuințelor superioare ale ierarhiei lui Maslow. Intenția sa nu
a fost de a determina succesiunea apariției acestor trebuințe ci de a explica cum nevoile influențează
comportamentul în mediul de muncă. Atenţia sa a fost orientată asupra a trei trebuințe care se manifestă în strânsă
legătură cu mediul de muncă. Este vorba de trebuințele de realizare, de afiliere şi de putere.
Conform teoriei lui D. McClelland (1970) fiecare individ manifestă o dependentă persistență faţă de una din aceste
trebuințe, dar, în funcţie de circumstanțe, el poate fi influențat şi de celelalte două. Atât forța trebuinței cât şi
consecințele comportamentale care vor rezulta, vor depinde de caracteristicile situației.
Una din particularităţile acestei teorii este de a propune că aceste trebuințe provin din cultură, din norme şi din
experienţa personală. În consecință variabilele independente ale motivației devin variabile dependente. Ele pot fi
influențate prin formare şi perfecționare. Cele trei categorii de trebuințe sunt definite ca fiind trebuințe:
o de realizare: o puternică tendință sau dorință de a excela în cadrul activităţilor în care se angajează individul.
o de afiliere trimite la dorința pe care o resimte individul să stabilească şi să manifeste relaţii de prietenie cu alţii.
o de putere: dorința de a influența indivizii din anturajul său; acest termen are atât un sens pozitiv, constructiv
(cel care exercită o influență semnificativă asupra unui colectiv, mobilizându-l spre succes) cât şi unul
negativ.
Consecutiv cercetărilor pe care D. McClelland le-a realizat pentru fundamentarea teoriei sale, el sugerează
managerilor:
o să organizeze sarcinile angajaţilor astfel încât aceștia să primească periodic un feedback pentru munca
prestată;
o să-şi ia în serios rolul lor de model de realizare; trebuie încurajat gustul angajaţilor pentru eroi de imitat;
o să încerce modificarea imaginii pe care angajaţii o au despre ei înșiși; persoanele puternic motivate de
nevoia de realizare se acceptă pe ele însele aşa cum sunt; o imagine pozitivă despre sine corelează cu
performanța;
o să calmeze imaginaţia angajaţilor; personalul trebuie obișnuit să se gândească la atingerea unor obiective
realiste şi să adopte strategii şi proceduri de atingere a acestor obiective.

d) Teoria celor doi factori – Herzberg

F. Herzberg (1959) publică “The motivation to work”, rezultatele unui studiu care au provocat îndelungi comentarii
în lumea psihologiei industriale şi organizaționale.
Parametrii studiului:
o obiectivul: să determine factorii preciși ce conduc la atitudini pozitive şi cei ce conduc la atitudini negative
faţă de muncă;
o subiecți: 200 de muncitori ai companiei americane AT &T (ingineri şi contabili) ;
o metodă: în cursul unui interviu semi-structurate, subiectul trebuie să descrie o suită de episoade legate la
circumstanțe unde el a fost, în mod excepțional, satisfăcut şi, în mod excepțional, ne-satisfăcut în legătură
cu activitatea profesională.
Acest studiu a arătat că anumiți factori contribuie mai mult decât alţii la momentele de intensă satisfacție. Conform
acestei teorii, persoana posedă două grupe de trebuințe fundamentale, care sunt alcătuite din două categorii diferite
prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro
www.psihologi.ro
91
 PSIHOLOGIA PERSONALULUI 8. Fundamente psihologice ale motivării angajaților
An III Psihologie

de factori: a) factorii de igienă (factorii extrinseci, asociaţi mediului de muncă) şi b) factori motivaționali (factorii
intrinseci, referitori la natura muncii). Nevoia de a evita situaţii penibile şi disconfortul este legată de factori de
igienă (sau factori de condiționare) cuprinzând politica şi administrarea întreprinderii, supervizarea tehnică, salariul,
relaţiile şi condiţiile de muncă. Trebuințele de dezvoltare profesională, auto-realizare şi de recunoaștere sunt legate
de factori de motivație; ei cuprind reușita, considerația, munca pentru sine, responsabilitățile şi avansarea.
Există anumite similitudini între teoriile propuse de Maslow, Herzberg şi Alderfer: putem să comparăm nevoile de
condiționare (factorii de igienă) a lui Herzberg cu nevoile fiziologice şi de securitate ale lui Maslow, ca şi nevoile de
existenta şi de relaţionare ale lui Alderfer. Nevoile de dezvoltare psihologică definite de Herzberg (factori
motivaționali) corespund nevoilor de actualizare ale lui Maslow şi nevoilor de dezvoltare ale lui Alderfer.
Există însă o distincţie fundamentală între cele trei teorii. Maslow propune o ierarhie a nevoilor aranjate după o
ordine de emergență. Persoana caută să-şi satisfacă aceste trebuințe în mod activ, fără să mai tina cont de
trebuințele inferioare deja satisfăcute şi de cele superioare care nu se fac încă simțite. Pe de altă parte, fiecare din
aceste trebuințe sunt considerate ca un continuum (la o extremă ne-satisfacerea iar la cealaltă extremă
satisfacerea). Această logică a conținutului unic, este, de asemenea, prezentă şi în concepția lui Alderfer. Maslow
şi Alderfer folosesc un model clasic, cel al dimensiunii bipolare (insatisfacției – satisfacției), între care existând o
zonă de neutralitate. În schimb, modelul lui Herzberg este un model bidimensional:

Modelul bidimensional (Herzberg)

Factori de igienă
Insatisfacție (extrinseci) Neutralitate (non-insatisfacție)
Factori de motivație (extrinseci)
(non-satisfacție) Neutralitate Satisfacție

Modelul tradițional (Maslow şi Alderfer)

Insatisfacție Neutralitate Satisfacție

Similitudini între cele 4 teorii de conținut (Maslow, Alderfer, Herzberg și McClelland)

Teoria trebuințelor Teoria E.S.C. Teoria celor doi factori Teoria motivației de
Maslow Alderfer Herzberg realizare - McClelland

Actualizare Factori de motivație:

Nevoi de
Promovare în carieră; realizare
Nevoi de dezvoltare
Stima de sine Dezvoltare profesională
Realizare de sine
Recunoaștere socială Nevoi de
putere
Apartenență Nevoi de relaţionare
Factori de igienă:

Securitate Siguranța slujbei

Salarizare Nevoi de
Nevoi de existenta Condiţii de lucru afiliere
Stimă de sine Relaţii de muncă
Trebuințe fiziologice

Figura VIII. 3. Raporturile existente între teoriile de conținut.

prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro

www.psihologi.ro
92
 PSIHOLOGIA PERSONALULUI 8. Fundamente psihologice ale motivării angajaților
An III Psihologie

IX. 2. 2. Teoriile de proces

Aşa cum am văzut, teoriile de conținut puneau accentul atât asupra naturii trebuințelor, cât şi asupra rolului acestora în
declanșarea unui ciclu motivațional, subliniind în special rolul factorilor interni care dinamizează comportamentul. În
același timp aceste teorii propun modele universale ale motivației, presupunând că există o modalitate unică şi
universală de a motiva oamenii. În concluzie, în aceste teorii, factorii interni ai motivației au fost supraevaluați în timp
ce factorii situaționali au fost subevaluați.
Teoriile de proces abordează motivația dintr-o altă perspectivă. Conform acestor teorii, ceea ce motivează o persoană
într-o situație dată poate fi inadecvat pentru o altă persoană sau într-o altă situație. Ţinând şi ele cont de trebuințe şi alte
forțe interne, aceste teorii insistă asupra aspectelor situaționale şi asupra relaţiilor dintre trebuințe şi diversele aspecte
ale mediului.

e) Teoria expectanțelor (V. H. Vroom)

Analizând implicarea motivațională dintr-o altă perspectivă, conform „teoriei aşteptărilor” a lui V. H. Vroom (1964)
motivația şi implicarea emoţională în realizarea unei sarcini poate rezulta în urma unei analize raționale a unei
situaţii, pentru a vedea dacă ne interesează şi dacă ne implicăm sau nu motivațional. Conform acestei teorii, indivizii
mai degrabă aleg în mod rațional comportamente pe care le estimează cele mai potrivite pentru a atinge obiectivele
lor, implicându-se motivațional, decât să adopte în mod automat comportamente declanșate de activarea unei nevoi.
Din această perspectivă în momentul când suntem puși în situaţia de ne asuma un anumit obiectiv sau de a ne
implica în realizarea anumitei sarcini, facem o evaluare rapidă a capacității noastre de a depune efortul necesar
(„Pot să lucrez două ore în plus în fiecare zi?”), a șansei de a obţine rezultatul așteptat („Dacă fac acesta, voi obţine
un punctaj mare la evaluarea finală?) şi a semnificației valorice a acestui rezultat („Acest lucru va fi apreciat
/recompensat prin promovare /recompensă financiară?”). În funcţie de aceste așteptări, în condiţiile în care pentru
fiecare din cele trei întrebări obținem un răspuns afirmativ, decidem să ne implicăm motivațional. În schimb, dacă la
una din întrebările precedente răspunsul este negativ, implicarea motivațională nu mai are loc, „provocarea”
neavând nici un efect asupra noastră.
FORȚA MOTIVAȚIONALĂ = AȘTEPTĂRI (EFORT X REZULTAT X VALOARE)

Referindu-ne la situaţia organizaţională, dacă angajatul nu are încredere în forțele proprii, nu i-a fost cultivată
capacitatea de autoapreciere sau nu are obișnuința de a-şi propune obiective personale, el poate eșua în primele
etape ale procesului de implicare motivațională. Lipsindu-i aceste abilităţi, el poate hotărî prea rapid, practic înainte
de apariția motivației propriu-zise, fie că nu poate depune efortul necesar, fie că nu este în stare să obțină rezultatul
vizat, chiar dacă s-ar strădui. Mai mult, tipul şi importanța recompensei îl pot face pe acesta să renunțe pentru că,
de exemplu, a primi mulțumiri sau recunoaștere din partea șefului nu reprezintă un motiv suficient de puternic pentru
unii angajaţi, în timp ce, pentru alţii, faptul de a fi apreciat are o mare valoare motivațională. În concluzie, percepția
pe care o are angajatul asupra relaţiilor existente între efortul pe care îl va depune, randamentul sau rezultatul pe
care crede sau speră că le îl va obţine şi importanța sau valoarea recompensei pe care o va obţine, va permite
declanșarea sau nu a comportamentului motivat.

f) Modelul behaviorist
Abordarea experimentală care caracterizează behaviorismul propune anticiparea unui comportament prin analiza
condiţiile care permit reproducerea şi controlul lui. Această abordare, utilizată mai ales pentru explicarea
fenomenului învățării, poate să servească şi explicării fenomenelor motivaţionale. De exemplu, conform teoriei
condiționării operante comportamentul este funcţie /dependent de consecințele sale, gratificarea unui comportament
dezirabil sau sancționarea unuia indezirabil ducând la repetarea sau stingerea acelui comportament. Spre deosebire
de modelul lui Vroom, analizat din perspectiva alegerii individuale raționale a comportamentelor, acest model se
situează într-o perspectivă a controlului comportamentelor prin manipularea consecințelor care îi sunt asociate.

prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro

www.psihologi.ro
93
 PSIHOLOGIA PERSONALULUI 8. Fundamente psihologice ale motivării angajaților
An III Psihologie

Modelul behaviorist cuprinde un ansamblu de tehnici de modificare a comportamentului, însă noi ne vom referi
numai la întărire, pedeapsă și stingerea comportamentului nedorit.
Întărirea se referă la consecințele pozitive care îl fac pe individ să adopte sau să persevereze într-un comportament
particular (felicitarea angajatului, mărirea de salariu, beneficiile „ascunse” etc.). Multe organizaţii utilizează programe
de întărire în scopul încurajării şi recompensării angajaţilor care au un bun randament. Pentru asigurarea eficienţei
unor programe de întărire, șeful trebuie să respecte anumite reguli. El trebuie să definească şi să evalueze
comportamentele pe care dorește să le vadă puse în practică. Aceste comportamente trebuie să fie măsurabile.
Pentru a avea efect, întărirea pozitivă trebuie să fie înțeleasă şi acceptată de către angajați şi să se refere la o
sarcină realizabilă. La început, recompensa trebuie oferită imediat după apariția comportamentului așteptat, urmând
ca mai apoi, în timp, recompensa să fie oferită într-un sistem variabil (la intervale variabile). În al patrulea rând
întărirea pozitivă trebuie să fie variată ca modalitate (recompensele colective ” de Paște” sau ”de Craciun” încep sa
fie percepute ca un drept de angajați), deoarece în timp îşi pierde efectul.
Pedeapsa. Sancționarea unui comportament mărește probabilitatea ca acel comportamentul să nu se mai repete.
Această tehnică se poate exercita fie ne mai atașând o consecință pozitivă unui comportament, fie aplicând o
consecință dezagreabilă. Exemplu: reducerea salarului sau a privilegiilor ca urmare a neîndeplinirii sarcinilor;
penalizarea absențelor sau întârzierilor prin amenzi.
După Booker, 1969, se pare că majoritatea organizațiilor aderă la ideea că disciplina sau pedeapsa este o metodă
utilă pentru corijarea sau suprimarea comportamentelor deviante ale angajaţilor. Managerii pot adopta
avertismentul verbal şi scris, suspendarea şi concedierea. Însă, pentru a fi eficace pedeapsa trebuie să respecte
anumite reguli. După Church, 1963, severitatea pedepsei şi proximitatea în timp prin raport cu comportamentul
pedepsit, sunt două condiţii ale eficacității pedepsei. Greer şi Labig (1987) spun că o pedeapsă va fi mai eficace
dacă îi explicăm angajatului motivele pedepsei şi dacă îi sugerăm un comportament de înlocuire.
Stingerea sau suprimarea comportamentului. În lipsa unei întăriri pozitive sau negative, dacă nu existe ”beneficii
ascunse” puternice, un comportament va tinde să dispară. Un anumit comportament indezirabil, de exemplu o
atitudine de clovn a unui angajat într-un colectiv sau o ușoară atitudine de sfidare vizavi de un șef în prezența
celorlalţi angajaţi, în anumite situații este de preferat să nu fie sancționată (putând duce la continuarea ironiilor
sau la permanentizarea persiflării), ci să fie lăsate să dispară prin stingere.

g) Teoria echitații (S. Adams)

Anumite teorii ale motivației susțin că un comportament este declanșat, dirijat şi menținut prin efortul individului de
restabilire sau conservare a unui anumit echilibru psihologic. Astfel, când un individ resimte tensiuni psihologice sau
dezechilibre „între” sau „în” planurile cognitiv, afectiv sau comportamental, el încearcă acțiuni pentru a le reduce.
Această viziune asupra motivației (teoria echității) provine din teoriile echilibrului care au fost elaborate pornind de
la teoria disonanței cognitive a lui Festinger (1962). Modelul lui Festinger stipulează că atunci când individul se
găsește în prezența cognițiilor (ideilor) contradictorii, el resimte tensiuni psihologice dezagreabile pe care încearcă
să le reducă adoptând un anumit comportament. Aceste disonanțe cognitive sunt forțe care incită individul să
acționeze în astfel de situaţii; ele sunt cele care motivează individul să adopte un comportament particular.
Printre diferitele teorii care pornesc de la principiul disonanței cognitive, există una legată de activitatea
motivațională, anume “teoria echității” propusă de S. Adams (1963, 1965), care afirmă că, în general, oamenii
preferă o condiție de echitate, adică de a avea sentimentul de a fi tratat într-o manieră justă şi imparțială prin raport
cu alţii în relaţiile lor în organizație. Teoria echității se bazează pe raportul intrări - ieșiri în mediul de muncă. Intrările
sunt reprezentate în mod esențial de contribuția individului la activitatea organizației, cum ar fi școlaritatea,
competenta, loialitatea, creativitatea, randamentul etc. Ieșirile corespund la tot ceea ce individul primește de la
organizație în schimbul contribuției sale, cum ar fi salariul, recunoașterea, avantaje sociale, progresul în carieră etc..
Astfel, un individ angajat într-o relație de schimb cu alte persoane sau cu o organizație evaluează echitatea
câștigurilor extrase din acest schimb comparând raportul său de intrări-ieșiri la cel al colegilor săi de muncă sau al
tuturor persoanelor sau grupului cu care comparația este posibilă şi logică. Când raportul individului A corespunde
cu raportul lui B atunci există o situație de echitate. Când raporturile nu sunt percepute ca fiind egale, apare o situație
de inechitate şi individul poate crede că este dezavantajat (de exemplu sub-salarizat) sau favorizat (de exemplu

prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro

www.psihologi.ro
94
 PSIHOLOGIA PERSONALULUI 8. Fundamente psihologice ale motivării angajaților
An III Psihologie

supra-salarizat). În consecință el va percepe un dezechilibru şi va fi motivat să întreprindă o acțiune în scopul

stabilirii echilibrului pe care îl caută.
În cazul unde angajatul se simte subapreciat el poate, pe de o parte, să mărească randamentul şi să solicite o
revizuire a salariului sau, pe de altă parte, să protesteze sau să-şi diminueze eforturile şi să reducă randamentul
muncii sale. Atunci când percepe că nu poate schimba situaţia, poate cere demisia sau să acționeze în plan cognitiv,
prin schimbarea persoanelor de referință (“reducerea” inechității printr-un proces cognitiv).
Când angajatul se percepe ca supraapreciat el poate reduce ieșirile (să-şi micșoreze perioadele de pauză) sau
mărind intrările (să crească atât calitatea cât şi cantitatea muncii). De subliniat faptul că inechitatea este mai
motivantă atunci când ea este mai negativă decât atunci când este pozitivă. Un angajat care este supraapreciat nu
va fi tentat să modifice situaţia, acceptând-o rapid ca fiind adecvată situației lui.

h) Teoria obiectivelor (E. Locke)

În timpul unor serii de experiențe în laborator, E. Locke a demonstrat (1968) că randamentul şi comportamentul
unui individ sunt influențate de obiectivele pe care şi le fixează. Astfel, s-a demonstrat că indivizii care fixează
obiective dificil de atins au un nivel mare a randamentului comparativ cu indivizii care preferă să adopte obiective
uşor de atins.
Pornind de la aceste experimente de laborator a fost elaborată teoria obiectivelor. Această teorie pune în evidență
capacitatea ființei umane de a alege obiective sau scopuri pe care dorește să la realizeze, precizând că
obiectivele alese influențează puternic cognițiile şi comportamentul în muncă. Astfel, pentru a motiva un angajat
este suficient de a-l încuraja să fixeze obiective înalte sau cel puţin de a-l determina să accepte obiectivele care
îi sunt fixate. O dată ce individul are intenția de a atinge aceste obiective, el se vă strădui mult mai serios să
obțină randamentul corespunzător.
Locke a îmbogățit teoria introducând noțiuni de:
 acceptarea obiectivelor – individul să accepte obiective realiste şi să-şi integreze obiectivele acceptate (un individ
care fixează sau adoptă obiective are un randament mai înalt decât un individ care nu-şi propune nici un obiectiv;
obiectivele dificile şi realiste conduc la un randament înalt cu condiția ca să fie acceptate de individ);
 specificitatea obiectivelor – referindu-se la claritatea şi precizia obiectivelor (un individ care fixează obiective clare
şi precise are un randament mai bun decât unul care are obiective prost definite;
 dificultatea obiectivelor – cu cât obiectivele sunt mai înalte cu atât randamentul este mai bun (un individ care fixează
sau adoptă obiective dificil de atins are un randament mai înalt decât unul care-şi propune obiective uşor de atins;
obiectivele dificile pe care şi le fixează sau le adoptă un individ trebuie să fie de un nivel de dificultate realist pentru
ca să fie posibilă atingerea lor).

IX. 4. Implicare motivaţională versus persistenţă motivaţională

IX. 4. 1. Teoriile autodeterminării (SDT) în studierea motivației

Într-o perspectivă modernă asupra motivației, (Ryan R. M, Deci, E. L., 2000), sunt considerate motivate extrinsec
toate acele comportamente care sunt însoțite de sentimentul controlului sau a presiunii exercitate din afara
subiectului, în timp ce comportamentele motivate intrinsec sunt cele conduse de voința individuală, generate de
trebuințe sau aspirații personale şi însoțite de sentimentul autonomiei şi libertății.
În viziunea autorilor menționați mai sus şi conform teoriei SDT (Self-Determination
Theory;http://www.selfdeterminationtheory.org) puteam descrie motivația umană pe un continuum de la demotivare
sau absența motivației, trecând prin diferite etape de motivare extrinsecă, la motivarea intrinsecă. Autorii
modeleului teoretic vorbesc de procesul de „maturizare motivațională”, proces în care internalizarea este procesul
de preluare a valorilor şi regulilor propuse de ceilalţi (profesor, părinte, frate) iar integrarea este procesul prin care
elevul/ angajatul transformă aceste valori şi reguli astfel încât aceste devin parte inseparabilă a valorilor şi normelor
lui interne. Pe acest continuum, procesul „maturizării motivaţionale” descrie cum motivația pentru un anumit
comportament evoluează de la lipsa motivației sau resentiment, până la acceptarea activă şi implicarea personală
(motivația intrinsecă). O dată cu această evoluţie, cu creşterea gradului de internalizare, crește şi persistența în
prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro
www.psihologi.ro
95
 PSIHOLOGIA PERSONALULUI 8. Fundamente psihologice ale motivării angajaților
An III Psihologie

sarcină, percepția pozitivă despre sine a elevului şi calitatea angajamentului individual în realizarea sarcinii. (Ryan
R. M, Deci, E. L., 2000).

Figura VIII.4. Etape ale trecerii de la demotivare (absența motivației) la motivația intrinsecă.

Într-o primă etapă, la polul ”negativ”, de – demotivare – vorbim de elevul sau angajatul care percepe sarcina
profesională sau extraprofesională (activitatea de voluntariat) ca fiind fără sens, nerelevantă, fără nici o legătură cu
activitatea curentă sau cu nevoile lui personale. Mai mult, el crede că nu are nici un fel abilităţi sau competenţe în
realizarea unei astfel de sarcini şi, prin urmare, nu are nici o intenție de a acţiona, de a realiza respectivul
comportament, de a se implica în sarcina propusă.
Cel de al doilea pas – reglarea externă – este acela în care, sub amenințarea pedepsei sau sub atracția
recompensei angajatul se decide să se supună şi să realizeze sarcina prescrisă. Acesta este primul nivel de
motivare, fundamental extrinsec, în care comportamentul este strict condiționat din exterior, ne având nici un suport
intern. Mai mult, cu acest tip de motivare, angajatul nu are nici o satisfacție al realizarea sarcinii (poate doar
„ușurarea” că a scăpat de „povara” realizării ei), frecvent apărând şi un sentiment negativ (respingere sau
resentiment) faţă de acel tip de sarcină, ca o consecință insatisfacției şi al perceperii caracterului constrângător al
sarcinii.
La cel de al treilea nivel de motivare extrinsecă – integrare – angajatul descoperă că realizarea unei sarcini sau
realizarea unui comportament pro-organizaţional îl valorizează, îi asigură aprecierea din partea celorlalţi (colegi,
șefi). Prin urmare, el tinde să integreze în acel comportament, să îl repete, pentru că îi oferă aprecierea celorlalţi şi
sentimentul de competență personală, de încredere în forțele proprii. Motivaţia rămâne externă, activitatea în sine
este realizată „pentru că trebuie” dar accentul se mută de la feedback-ul extern direct şi imediat (recompensa sau
pedeapsa), la un feedback extern indirect şi de lungă durată (aprecierea socială).
La cele de al patrulea nivel – identificare – comportamentul profesional în sine începe să devină important,
realizarea sistematică a anumitor sarcini (impuse sau opționale) devenind parte a vieţii angajatului, a felului în care
el este percept şi apreciat colegii de muncă, de șefi, de membrii familiei. Deşi continuă să îl perceapă ca un efort,
comportamentul este mult mai valorizat, angajatul începând să îşi propună singur atingerea anumitor obiective
profesionale, dincolo de obligației profesionale curente.
La cel de al cincilea nivel – interiorizare – are loc asumarea completă a noului comportament. Nu numai că angajatul
acceptă obiectivele propuse dar le şi interiorizează, propune noi obiective, uneori mai ambiţioase decât cele
prescrise de ceilalţi, noul comportament devenind parte componentă a propriei personalități. Mai mult, efortul
perceput pentru realizarea sarcinii începe să fie minim, iar realizarea sarcinii nu mai intră în conflict cu alte trebuințe
(a socializa, a face pauze de fumat/ cafea etc.). Practic aceasta este etapa care face trecerea la formarea unei
motivații intrinseci.
prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro
www.psihologi.ro
96
 PSIHOLOGIA PERSONALULUI 8. Fundamente psihologice ale motivării angajaților
An III Psihologie

La cel de al șaselea nivel vorbim de o motivație profund intrinsecă, angajatul tratând cu interes orice subiect legat
de activitatea profesională, muncind cu plăcere, fără să munca depusă să fie percepută ca fiind un efort, găsind
satisfacție în tot ceea ce face în legătură cu acea activitate. Este evident faptul că acest gen de motivație apare
mai rar și este posibilă pentru acei angajații care reușesc să își găsească împlinirea aspirațiilor persoanele prin
intermediul celor profesionale și să facă din profesie o dominată a vieții lor.
Este evident faptul că, pentru a facilita trecerea unei persoane de la un nivel la altul al acestui proces de maturizare
motivațională trebuie creat un context educaţional (elevi) sau organizaţional (angajaţi) în care un inductor (profesor
/ supervizor/ mentor) aplică un set de strategii de ghidare şi motivare a persoanei vizate de procesul de dezvoltare
personală. Acest proces trebuie adaptat la specificul fiecărei persoane în funcţie de nivelul motivațional de la care
se plecă, de setul de aptitudini şi competenţe deținut la acel moment, de structura generală de personalitate şi de
ritmul personal de evoluţie/ dezvoltare personală. Astfel de strategii personalizate pot fi aplicate în cadrul unor
activităţi de consiliere pentru adaptare școlară/ profesională, consiliere vocaţională sau consiliere pentru dezvoltare
personală.

IX. 4. 2. Motivaţia în muncă – abordări moderne

În ultimii ani deși există numeroase studii legate de motivație, din punct de vedere teoretic nu s-au mai făcut
progrese remarcabile. Majoritatea acestor studii fie că insistă pe identificarea relaţiilor dintre aspectele cognitive şi
motivație, fie pe aplicațiile în care sunt analizați determinanții sau consecințele motivației pentru activitatea
individuală sau organizaţională.
Din prima categorie, de exemplu, sunt utilizate concepte ca „accessibility” (ca principiu cognitiv) sau „regulatory
focus /fit”(ca principiu motivațional), pentru a ilustra determinarea complexă a conduitei umane (Higgins E.T. 2000;
Spiegel S, Grant-Pillow H., Higgins E.T. 2004). Din cea de a doua categorie sunt exemplare studiile realizate din
perspectiva Self Determination Theory, studii care insistă pe analiza rolului factorilor intrinseci (autonomie,
competenta şi relaţionare) în predicția motivației pentru sarcină şi a ajustarea psihologică la locul de muncă (Ryan
R. M., Deci E. L 2000; Deci E. L, & all 2001). Pe de altă parte, teoriile evaluării cognitive sugerează că factorii
externi - recompensele materiale, termenele, supravegherea sau evaluarea - tind să diminueze sentimentul
autonomiei, să producă o schimbare a cauzalității motivelor de la interne spre externe şi să submineze motivația
intrinsecă. (Gagne M, Deci E L., 2005).
O altă perspectivă teoretică particulară este cea a analizei funcționale, conform căreia motivația în muncă este cel
mai bine reprezentată ca un proces care implică două sisteme psihologice interdependente: alegerea scopului
(„goal choice”) şi efortul pentru atingerea scopului („goal striving”) (Gollwitzer, 1990; Heckhausen, 1991; Kanfer şi
Hagerman, 1987; Kanfer, 1992, , 1999).
Primul sistem implică dezvoltarea unor intenţii sau scopuri /obiective descrise ca stări viitoare dorite de către o
persoană şi faţă de care ea se simte implicată, alegerea scopului sau a obiectivelor afectând direcția acțiunii. De
exemplu, teoriile cognitive ale motivației descriu alegerea scopului ca un proces rațional de luare a deciziilor care
rezultă din interacțiunea dintre factorii personalităţii şi percepția individuală a situației.
Cel de al doilea sistem, efortul depus pentru atingerea scopului, se referă la procese interne de autoreglare
(incluzând auto-monitorizarea, auto-evaluarea progresului personal şi autoreglarea reacțiilor în funcţie de acest
progres), care îl fac capabil pe angajat să investească timp şi efort pentru atingerea scopului stabilit (în absența
constrângerii reprezentată de șef şi /sau atunci când întâmpină obstacole în atingerea scopului). Cercetări recente
arată că efortul pentru atingerea scopului („goal striving”) este legată de încrederea în forțele proprii, de abilităţile
/caracteristicile motivaţionale personale, de influența practicilor grupului de muncă în care angajatul activează etc.
(Constantin T, 2004).
Din perspectiva celor două sisteme prezentate, procesul motivării implică două dificultăți potențiale ale motivării în
organizaţii (Kanfer, R., 1999): (1) una la nivelul angajamentului sau dispoziției angajaţilor de a adopta /interioriza
obiectivele organizaționale (componenta “will do”, operaționalizată de noi ca implicare motivațională) şi (2) alta la
nivelul competenţelor angajaţilor de a susține de-a lungul timpului şi a persista în acțiunile direcționate spre
atingerea obiectivelor acceptate (componenta “can do”, operaționalizată de noi sub numele de persistență
motivațională) (Constantin & all, 2007; 2008; Constantin, Holman, Hojbota, 2011).

prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro

www.psihologi.ro
97
 PSIHOLOGIA PERSONALULUI 8. Fundamente psihologice ale motivării angajaților
An III Psihologie

IX. 4. 3. Persistenţă motivaţivațioală - delimitări conceptuale şi abordări empirice

Așa cum am văzut, există numeroase teorii ale motivației, credibile, de notorietate şi consistente sub aspectul
susținerii teoretice sau dovezilor empirice, care converg spre cele descrise mai sus şi spre analiza implicării
motivaţionale sau a ceea ce se numește orientarea motivațională sau direcția angajamentului motivațional. Puțini
analiști ai motivației propun modele teoretice şi probe de evaluare a psihologică capabile să surprindă componente
esențiale ale motivației cum ar fi efortul – care reprezintă forța sau energia furnizată de un individ în urmărirea
obiectivelor sale şi persistența – care face trimite la noțiunea de perseverență şi constantă în adoptarea unui
comportament sau actului motivațional.
Atât experienţa cotidiană cât şi cercetarea ştiinţifică (Sherman şi Kim, 2004; Belschak, Verbeke şi Bagozzi, 2006;
Link 2006; Houser-Marko şi Sheldon, 2006; Eniola şi Adebiyi, 2007) confirmă faptul că implicarea motivațională (a
declara sau intenționa atingerea unor obiective) şi persistența motivațională (a persevera comportamental şi
motivațional în efortul spre atingerea unor obiective ambiţioase) sunt două module distincte, între care există o
relație slabă de interdependență. În opinia noastră persistența motivațională (capacitatea de auto-alimentare a
motivație şi de perseverență în menținerea motivației) formează nucleul dur al motivației individuale, orientarea
/implicarea motivațională asigurând doar componenta calitativă, şi periferică a motivației.
Neuman, Finaly si Reichel (1988) definesc persistenta motivațională ca fiind „deprinderea individului de a depăşi
obstacolele si de a persevera in căutarea soluțiilor pentru probleme, în ciuda circumstanțelor ostile” în timp ce Wise
(1996) definește persistență motivațională ca fiind dată de „capacitatea de a rezista în faţa tentației de a ceda,
atunci când un efort susținut este cerut”. Persistența motivațională poate fi înțeleasă şi ca „un comportament
observabil care determina individul să renunțe uşor sau să depună efort îndelungat atunci când sarcinile devin
dificile” (Meier şi Albrecht, 2003)
Deşi persistența a fost studiată ca un element al realizării motivaţionale şi al auto-eficacității, încercările de
operaționalizare a persistenţei motivaţionale sunt destul de limitate. De exemplu, scala de inteligenţă Stanford-
Binet (ediția a IV-a) are o secțiune prin care evaluatorul observă comportamentul de persistență în sarcină.
Campbell si Henry (1981) au măsurat persistenta motivațională în context experimental, furnizând indivizilor sarcini
nerezolvabile sau foarte dificile. Derrick (2001) dezvoltă un inventar al persistenţei al adultului care învaţă. Castles
(2004) abordând aceeași tematică (persistența în învățare la adulți) ajunge la definirea unui model al persistenţei
în 12 factori, fiind printre puținii autori care propune un şi propune sper validare un chestionar de evaluare a
persistenţei motivaţionale, din păcate neconfirmat sub aspectul fidelității sau validității lui predictive sau de
construct.
Pornind de analiza studiilor descrise succint mai sus, de la nevoia de diferențiere între aspectul soft al motivației
(orientarea motivației, componenta “will do” ) şi cel hard (persistența motivației, componenta “can do”), am decis
construirea unei probe care să permită evaluarea motivației în context organizaţional. Pentru a distinge conceptul
vizat de noi de cel persistența în sarcină (persistență circumscrisă unor acțiuni punctuale, nereferindu-se la
demersurile îndelungate), am ales pentru modelul nostru sintagma ”persistență motivațională”.
Scala Persistenței Motivaționale - SPM (Constantin et al., 2011) evaluează persistența motivațională, înțeleasă ca
fiind predispoziția unui angajat de a persista motivațional în efortul direcționat spre atingerea unui scop asumat (o
dată luată decizia implicării motivaţionale), găsind resursele personale necesare (inclusiv re-alimentarea
motivației!) pentru depășirea obstacolelor și pentru a rezista rutinei, stresului, oboselii și altor factori distratori.
Evaluarea persistenţei motivaţionale se realizează prin intermediul a 18 de itemi cu răspuns pe o scală în 5 trepte
(1 – în foarte mică măsură; 5 – în foarte mare măsură), vizând identificarea a trei factori: LTPP - urmărirea scopurilor
pe termen lung ("long term purposes pursuing"); CPP - urmărirea sarcinilor curente ("current purposes pursuing" -
CPP) și RUP – recurența scopurilor neatinse ("recurrence of unattained purposes").
Modelul teoretic care stă la baza chestionarului SPM ține cont și de tradiția teoretică europeană care demarchează
între o fază deliberativă şi una acţională, respectiv motivațională versus volitivă. Dacă ne referim la Modelul
Rubicon (Gollwitzer, 2000, 2001, Heckhausen & Heckhausen, 2008) şi la cele trei etape ale acestui model -
deliberarea, planificarea şi acțiunea – persistența motivațională se referă la ceea ce se întâmplă după ce o
persoană ia decizia implicării într-un proiect major și, implicit, își propune atingerea unor obiective pe termen lung
(faza post-decizională din Modelul Rubicon)(Figura VIII. 5)
prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro
www.psihologi.ro
98
 PSIHOLOGIA PERSONALULUI 8. Fundamente psihologice ale motivării angajaților
An III Psihologie

Figura VIII. 5. Modelul persistenței motivaționale (Constantin et al. 2011) în etapele Modelului Rubicon
(Heckhausen & Heckhausen, 2008)
Un astfel de instrument de evaluare a persistenței motivaționale poate fi util atât pentru practica evaluării psihologice
cât şi pentru cercetarea motivației umane. Dacă ne referim la primul aspect, evaluarea și cunoașterea persistenței
motivaționale poate fi deosebit de utilă în procesele de recrutare și selecție (angajații cu un nivel de persistență
motivațională mai mare fiind cei preferați); în activitatea de consiliere psihologică și psihoterapie (evitând astfel
abandonul prematur al programului de consiliere/ psihoterapie), în demersurile de psihologie clinică (selectând și
monitorizând distinct persoanele cu scoruri mici la persistență motivațională și, prin aceasta, pasibile de a nu
respecta prescripțiile medicale mai ales daca acestea sunt dificile (osteoporoză, diabet, cure de slăbire etc.)

APLICAŢIE
Pentru a vă ajuta să conștientizați modul în care vă ierarhizați obiectivele personale și care ar putea fi factorii
personali care pot influența modul de realizare a acestor obiective, vă rugăm să dați curs consemnului de mai jos
și să realizați sarcinile solicitate.
”Te rugam sa te gândești la ceea ce îți propui sa faci sau să obții în următorul an calendaristic (pană în luna
decembrie) și să notezi în formularul http://goo.gl/JC2AMM aceste obiective / scopuri personale (ceea ce iți propui
sa realizezi în următoarele 12 luni). După câteva luni vei primi un mesaj email prin care te vom ruga să ne spui cum
ai progresat în atingerea obiectivelor stabilite inițial.”
Convingeți alte două persoane din anturajul dumneavoastră (rude, prieteni, colegi), persoane de peste 30 de ani,
să realizeze aceleași sarcini. În portofoliul cu aplicații practice veţi nota numele sau nickname/ porecla persoanelor
care au răspuns la aceste solicitări. Participarea la ambele etape ale cercetării este estimată la 6 ore de lucru.

TEME ŞI ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE

1. Conform „Teoriei Z” , care sunt factorii care motivează oamenii să muncească?
2. Care sunt principalele diferențe între teoriile motivaţionale ”de conţinut” și teoriile motivaţionale ”de proces”?
3. Care sunt principalele similitudini între teoriile propuse de A. H. Maslow, C.P. Alderfer și F. Herzberg ?
4. Din perspectiva „teoriei aşteptărilor” a lui V. H. Vroom, care sunt factorii sau motivele care il pot face pe un
individ să eşueze în primele etape ale procesului de implicare motivaţională.
5. Care sunt principalele aserțiuni ale ”teoriei obiectivelor” propusă de E. Locke?

prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro

www.psihologi.ro
99