Abordari ale deciziei

Abordarea managerială
● Abordarea managerială urmărește să permit managerilor să ia decizii raţionale în
maniera cea maieficientă, eficace și economică.
● Un mod de a introduce raţionalitatea în procesul de luare a deciziei este acela de a
proiecta un sistem care să ajute managerul să aleagă între alternativele competente
prin:
1. asigurarea că managerul știe să facă o alegere raţională;
2. furnizarea de informaţii necesare managerului să selecteze dintre alternative
3. reducerea numărului valorilor ce trebuie analizate în alegerea dintre alternative
4. reducerea numărului de alternative ce trebuie luate în considerare
● Concepte cum sunt specializarea, ierarhia și oficializarea însoţesc practicile manageriale
ale sectorului public în luarea deciziei.
● Specializarea reprezintă mijlocul dominant în reducerea numărului de alternative, pe
care un manager le poate lua în considerare atunci când ia o decizie.
● Specializarea împarte funcțiile instituțiilor publice în unități ce pot fi ușor de condus
● Ierarhia definește autoritatea managerilor.Managerii cu autoritate mai mică au problem
mult mai limitate cu care se confruntă. Aceasta înseamnă că nu au alegeri dificile de
făcut. Managerii cu autoritate mai mare iau decizii strategice, iar cei cu autoritate mai
mică decizii operaţionale.
● Specializarea și ierarhia tind să se întrepătrundă una cu cealaltă în sensul de limitare a
autorităţii: specializarea limitează autoritatea jurisdicţională în timp ce ierarhia limitează
autoritatea managerială.
● Diferența poate fi explicate prin distincția dintre următoarele două afirmații:
o ”Eu nu sunt responsabil pentru ceea ce fac ei înacea opeațiune” (specializarea)
o ”Nu eu fac regulile” (ierarhia)
● Oficializarea este importantă în procesul de luare a deciziei pentru reducerea
alternativelor valabile, prin specificarea exactă a factorilor și informaţiilor de care să se
ţină seama în exercitarea alegerii.
● Așa cum sugerează termenul oficializare, formele standard pot fi folosite pentru
solicitarea informaţiilor care sunt considerate de instituţii publice, relevante în luarea
deciziilor lor. Sunt incluse aici informaţii certe (alte informaţii fiind excluse).
● Această abordare a dezvoltat un model de luare a deciziei, regăsit sub numele
de„modelul de înţelegere raţională”.
● Conform modelului,procesul de luare a deciziei este fundamentat pe
următoareleetape: determinarea obiectivelor, stabilireamijloacelor, alegerea celei mai
bunealternative.
1. Determinarea obiectivelor. În luarea deciziilor,managerii trebuie mai întâi să
determine care sunt obiectivele (politicii publice). Aceste obiective trebuie
 identificate în termeni operaţionali (pot fi observate și măsurate).
2. Stabilirea mijloacelor. O dată ce obiectivele(politicii publice) sunt stabilite, toate
mijloacele pentru îndeplinirea lor trebuie luate în considerare. Toate mijloacele
posibile ce pot fi identificate trebuie examinate. În stabilirea mijloacelor
potenţiale ale obiectivelor, managerul trebuie să încerce să estimeze toate
consecinţele fiecărui mijloc, în toate domeniile de interes guvernamental.
3. Alegerea celei mai bune alternative. O dată ce toate mijloacele potenţiale pentru
a ajunge la o finalitate sunt identificate, este necesar să alegem dintre ele.
● Conform abordării manageriale, această alegere trebuie să fie făcută astfel încât să ducă
la maximum de eficienţă, economie și eficacitate.

Critici ale modelului de înţelegere raţională (I):

1. În practică, acest model nu se potrivește întotdeauna cu procesul real al adoptării

deciziei. Sprijinindu-se pe teorie și professionalism poate să conducă la decizii care sunt
neadecvate în practică.
2. Se apreciază că specializarea pe care se bazează poate deveni o povară.
3. Acest model se bazează pe faptul că managerii au timp să abordeze problemele într-un
mod raţional, să identifice în mod detaliat și cuprinzător toate mijloacele potenţiale ale
realizării obiectivelor stabilite si aceste mijloace în termenii eficienţei, economiei și
eficacităţii.

Abordarea politică a deciziei: modelul creșterii

șssevaluezetoate

și
eficacităţii.
● Promotorii acestei abordări consideră că este tipul de abordare cel mai des întâlnit în
administraţia publică și apreciază, de asemenea că este modelul care ar trebui să aibă
cea mai mare extindere.
● Modelul creșterii se bazează pe următorul proces general pentru luarea deciziei
administrative: redefinirea finalităţilor, ajungerea la un și luarea unei decizii
satisfăcătoare.
1. redefinirea finalităţilor – mijloacele și scopurile nu sunt tratate ca forme distincte unele
de celelalte.
● Modelul recunoaște că obiectivele politice pot fi neclare pentru a servi ca finalitate în
orice sens operațional.
● În consecință, finalitățile unei strategii guvernamentale sunt adesea definite prin
mijloacele utilizate într-o instituție pentru mișcarea într-o direcție de politică
generală.
2. ajungerea la un consens – testul unei bune decizii este consensul în favoarea politicii și
metoda de implementare pe care aceasta o dezvoltă. Mijloacele și scopurile sunt tratate ca
pachete, ce sunt mai mult sau mai puțin acceptabile pentru grupurile de interes relevante.
Pachetul care este cel mai acceptabil este susținut de cel mai puternic consens și a
susținerii majorității este considerat în mod obișnuit ”cea mai bună” abordare.
● În acest sens, reprezentativitatea și receptivitatea înlocuiesc eficiența, economia și
eficacitatea ca valori la care trebuie gândit în alegerea mijloacelor.
● Valorile manageriale tradiționale nu sunt tratate ca fiind nesemnificative, ci ele nu
sunt favorizate ca având poziție dominantă. Un program care face ”mai puțin” și
costă ”mai mult” poate fi acceptat într-un grad mai mare, conform modelului
creșterii, decât unul care este mult mai economic și eficient.
3. luarea unei decizii satisfăcătoare – cei care iau decizia vor considera câteva pachete de
mijloace-scopuri și vor selecta unul care este satisfîcător. Fără efort sau cu foarte puțin se
ajunge la o decizie optimă ce maximizează valorile pertinente.
● Deciziile luate în cadrul modelului creșterii tind să nu se sprijine mult pe teorie;
un grad mare de înțelegere poate fi întâlnit la modelul creșterii de luare a deciziei
prin încurajarea participării unor importante grupuri de interese preocupate de
procesul de decizie asupra unei strategii.

Critici ale modelului creșterii

1. Pluralismul tinde să se consolideze (cu cât sunt implicate mai multe unităţi
administrative, cu atât devine coordonarea mai dificilă). O asemenea abordare poate să
conducă, dincolo de conservatorism, la imobilitate.
2. Modelul se sprijină pe o succesiune de pași mici și în acest fel este posibil ca finalitatea
să fie total diferită de obiectivul propus iniţial.
3. Modelul creșterii nu se potrivește deciziilor fundamentale care intenţionează să
redirecţioneze societatea sau să o angajeze într-o iniţiativă la scară largă.

Abordarea juridică a deciziei

● Abordarea juridică a deciziei în administraţia publică se bazează pe o procedură
distinctă, adjudecarea, de a asigura indivizii, grupurile, corporaţiile sa ualte părţi că nu le
sunt negate drepturile.
 ● Adjudecarea este o formă specială de decizie, una delimitată de o procedură elaborată,
formalizată de proceduri și reguli ce intenționează să identifice:
o (1) faptele unei situaţii,
o (2)interesele părţilorși
o (3) echilibrul dintre aceste interese care se potrivesc cel mai bine cu cerinţele
legale sau servesc cel mai bine interesului public.
Adjudecarea este:
1) Prospectiva – implică cereri obișnuite aleserviciului public pentru modificarea
unoraspecte ale acestuia.
2) Retrospectiva – are în vedere presupusele delicte care intră în atenția unei instituții
publicii (poate apărea în urma înregistrării unei plângeri împotriva unei părți. O
asemenea plângere poate afirma o concurență neloială, o reclamă falsă etc.)

Avantajele adjudecării
- permit organizațiilor administrative:
● să se comporte detașat de presiunile politice,
● să aibă o vedere pe termen lung asupra interesului public,
● să ia decizii care să susțină acest punct de vedere,
● să dezvolte o organizație legală care ajută la identificarea interesului public.

Dezavantajele adjudecării
● presupune consum mare de timp,
● este lipsită de uniformitate, atunci când diferiţi examinatori ai audierilor ajung la
concluzii diferite în cazuri similare.
● conținutul decizional al cazului legal nu este accesibil publicului sau pârților interesate
din afara acestui proces.

Delimitări conceptuale
Sectorul public
● structurile de drept public ale statului şi colectivităţilor locale;
● instituţiile publice;
● structuri de drept privat, aflate sub controlul autorităţilor publice, fie datorită obiectului
lor social,fie datorită modului de organizare ori a posesiunii capitalului;
- Ex: întreprinderile publice (orice întreprindere în care statul, colectivităţile sau
instituţiile publice sunt proprietare, independent sau împreună, direct sau
indirect, cu o parte din capital a cărei importanţă:
▪ excede o jumătate din capitalul întreprinderii;
▪ deşiminoritară, permite existenţa sau conjugarea cu putereapublică).

Perspective (inutil)
1. Perspectiva istorică
a. Concepţia birocratică tradiţională – promovează existenţa unui sector public, pentru a
 răspunde direct nevoilor sociale ale populaţiei. În acest sens, se foloseşte de serviciu
public ca sintagma fundamentală, şi de funcționarul public ca actor central, căruia îi
garantează drepturile şi obligaţiile.
b. Concepţia liberală – statul minimal: delegarea autorităţii este o necesitate, funcțiile
statului limitându-se la a controla ori regla activități fundamentale bunei desfăşurări a
activităţii publice.
c. Concepția juridică – insistă asupra statului de drept şi propune dreptul ca sursă unică şi
elementară a alegerilor, modalităților de funcţionare a mecanismelor publice şi a
neutralității şi imparţialităţii funcționarului public.
d. Concepţia modernistă – accentul este pus aici pe interes, iar apropierea de ştiinţele
administrative este vizibilă. Sectorul public apare ca o precondiție a gestionării cu succes
a acțiunilor publice.
2. Perspectiva economică
a) Existenţa unui sector public asigură intrarea liberă pe piaţă a producătorilor şi permite
consumatorilor exercitarea în cunoştinţă de cauză a deciziei de cumpărare. Miza:
existenţa legilor asigură un cadru fluent şi stabil dezvoltării pieţei.
b) Guvernul poate interveni pentru echilibrarea concurenţei, acolo unde ea nu este
eficientă datorităcosturilor în scădere.
c) Aranjamentele contractuale şi schimburile necesare pentru funcţionarea pieţei nu ar
putea exista fără protecţia şi impunerea unei structuri juridice oferite de Guvern.
d) Situaţiile de eşec al pieţei pot fi contracarate prin existenţa unui sector public.
e) Valorile sociale pot necesita ajustări în distribuția veniturilor, fapt ce rezultă din sistemul
pieţei şi din transmiterea drepturilor de proprietate prin moştenire.
f) Sectorul public poate ajusta ineficienţa sistemului de piaţă în privinţa creşterii numărului
de angajaţi, stabilitatea preţurilor şi a ratei sociale a creşterii economice.

Sector public vs Sector Privat

● Acces la servicii/produse – alegere colectivă, printr-o politică versus alegere individuală

pe piaţă;
● Obiective – obţinerea egalizării nevoilor, echitatea versus obţinerea profitului financiar;
● Calitatea actorilor–cetăţeni versus clienţi
● Instrument al pieţei – acţiunea colectivă - monopol versus concurenţa;
● Reglare – prin nevoia de resurse versus prin cerere / ofertă;
● Decizia – coercitivă, răspundere politică, influenţată de politic versus consensuală,
răspundere în faţa acţionarilor, influenţată de nevoia de profit bănesc.

ROLURI
● Cetăţeni – au anumite drepturi, dar trebuie să se supună şi anumitor reguli;
● Beneficiari(ai unei prestaţii)–beneficiarii unui serviciu, sub forma unei plăţi sau
 indemnizaţii legale în bani; Ex: indemnizaţiile de şomaj
● Utilizatori – nu au alternative de livrare aserviciilor;•Utilizatorşiproducător–
utilizatorulpoate
● Utilizator şi producător–utilizatorul poate folosi un serviciu şi juca un rol important în
producţia respectivului serviciu sau în livrarea lui, în acelaşi timp;
● Cumpărător – se plăteşte (o contribuţie )direct pentru serviciul respectiv; Ex: serviciile
poştale, transportul public
● Contribuabili – platitori de taxe

Interesul Public:

Rațiunea
activității
guvername
ntale
• Interesul
public face
distincția
dintre
acțiunile
● Rațiunea activității guvernamentale
● Interesul public face distincția dintre acțiunile administrației private de cele publice
● Interesul public = interes al cetățenilor private
Ce este adminsitratia publica?
● Mijlocul prin care sunt aduse la îndeplinire sarcinile și obiectivele guvernamentale;
● Mijlocul prin care sunt implementate valorile politice;
● Corpul executiv al guvernului;
● Acțiuni ce aduc la îndeplinire intenția ori voința guvernului;
Domeniul public
1. Domeniul public include totalitatea bunurilor mobile şi imobile, care nu sunt susceptibile
dea face obiectul proprietăţii private şi care sunt destinate folosinţei publice sau
funcţionării serviciului public.
2. Ca organizaţie cu scop colectiv, domeniul public include acţiunea colectivă, cetățenii,
indivizii unui stat, la un anumit moment.
Bunurile publice
● produse al cărui consum de către un singur individ nu reduce cantitatea valabilă pentru
alții (non-rival), poate fi folosit de toţi membrii unei colectivități în același timp(non-
exclusiv) şi nu exclude de la consum pe cei care nu doresc să contribuie la finanțarea
bunului respectiv.

Serviciul Public
• Interesul public = interes al cetățenilor
● Sens organic: realizatorul activității de interes public, un organism, o persoană juridică,
publică sau privată;
● Sens material: activitate de interes public (serviciul de legiferare, judiciar, administrativ)
● serviciul public ≠ serviciul de utilitate publică
Cerinţe pentru a se înfiinţa un SP
1. Existenţa unei nevoi publice;
2. Existenţa uneia sau mai multor persoane juridice pentru a satisface nevoia publică;
3. Existenta de resurse materiale şi financiare necesare realizării activităţilor pentru
satisfacerea nevoii publice, deci a misiunii persoanei juridice.

Caracteristicile bunurilor Caracteristicile serviciilor

Tangibil/concret
Existenţă fizică
Producerea şi distribuirea sunt separate de
consum
Clienţii nu participă la producerea lor
Poate fi depozitat de către vânzători sau
Intangibil/imaterial
Activitate sau proces
Producerea, distribuţia şi consumul sunt
simultane
Clientul participă la producerea lor
Nu poate fi depozitat de către vânzători sau
 cumpărători cumpărători
Măsurare obiectivă Măsurare subiectiva

Funcţia de antrenare şi declanşare a acţiunii

● este procesul de capacitare prin motivare, de către conducători a colaboratorilor săi, de

a participa la realizarea obiectivelor previzionate.=
• Cerinţe ce trebuiesc îndeplinite:
o antrenarea şi motivarea cât mai ridicată a personalului din subordine;
o claritatea şi concizia formulării dispoziţiilor, logica argumentării în prezentarea
variantei optime de acţiune;
o echilibrarea răspunderii cu autoritatea încredinţată;
o realismul obiectivelor şi termenelor stabilite;
o repartizarea echitabilă a sarcinilor şi responsabilităţilor;
o acordarea unei largi iniţiative de acţiune, în contextul unor proceduri
prestabilite;
o realizarea unui sistem informaţional corespunzător;
o adaptarea stilului şi a metodelor de conducere la natura şi specificul fiecărei
situaţii.

Motivarea
A. Aprecierea
• Aprecierea este, înainte de toate, o stare de spirit şi un comportament. Înseamnă atenţie
orientată spre colaborator, spre persoana sa, spre munca sa.
• Ea este compusă din lucruri simple:
● Politeţe: să spui „bună ziua“, „la revedere“; să te interesezi de sănătatea persoanei
respective; să stabileşti o relaţie înainte de a te scufunda în dosare;
● Ascultare: să creezi ocazii pentru a-i asculta pe colaboratori, fie individual, fie colectiv;
● „Micile gesturi“: să ştii să acorzi mulţumiri când o persoană face eforturi pentru a te
ajuta; să faci cadouri (aniversare, sărbătoare, căsătorie), să fii binevoitor, fără a intra
însă în viața particulară a oamenilor
● Atenția acordată muncii: să faci un feedback al muncii, să spui ce s-a făcut, de ce şi la ce
a folosit; să eviţi să ceri mereu terminarea unei lucrări într-un timp foarte scurt, anulând
astfel celelalte lucrări, ca şi cum efortul depus nu ar mai conta;
● Felicitări şi critici;
● Informare: evenimente noi, rezultatele echipei, schimbări de procedură sau de
 persoane.
B. Interesul material personal
C. Implicarea în muncă
• Responsabilitatea fiecărui conducător este de a creacondiţiile implicării în muncă
prin responsabilizareacolaboratorilor şi prin conţinutul motivant al muncii.
D. Emulaţia
E. Mândria de a aparţine unei instituţii

Funcţia de control-reglare

A. închide ciclul de conducere

B. scopul: urmăreşte defăşurarea activităţilor şi realizarea obiectivelor în conformitate cu
modalităţile şi nivelurile prestabilite.
Cerinţe ce trebuie îndeplinite
• finalizarea clară şi cuantificată a obiectivelor şi abaterilor;
• repartizarea distinctă, clară şi echitabilă a sarcinilor şi responsabilităţilor;
• asigurarea unei bune evidenţe şi circulaţii a informaţiilor principale de
caracterizare a fenomenelor;
• adaptarea acţiunilor de control la specificul activităţilor conduse;
• îmbinarea formelor de control „indirect” cu cele directe „la faţa locului”.
Etape ale controlului
● stabilirea obiectivelor controlului şi programarea;
● determinarea nivelelor de performanţă ce pot fi măsurate;
● proiectarea sistemului de control;
● pregătirea personalului;
● verificarea şi măsurarea diferiţilor parametri faţă delimitele prestabilite;
● interpretarea critică a abaterilor (amploarea, natura lor);
● realizarea unor acțiuni de reglaj, cercetare, pe baza informațiilor care circula in sistemul
dat.

Funcţia de coordonare

● constă în corelarea, sincronizarea (în timp şi spaţiu) a diverseloractivităţi desfăşurate de

personalul în subordine.
Cerinţe ce trebuie îndeplinite
 ● perfecţionarea stilului şi metodelor persoanelor de conducere;
● integrarea acţiunilor de coordonare declanşate la toate nivelurile;
● stimularea continuă a iniţiativei şi spiritului de colaborare;
● repartizarea echitabilă a sarcinilor şi echilibrarea acestora în funcţie deevoluţia
fenomenelor.

Funcția de organizare

Funcţia de organizare se defineşte prin totalitatea acțiunilor întreprinse în vederea realizării

misiunii organizației, a obiectivelor generale şi specifice acesteia prin utilizarea cu maximă de
eficienţă a mijloacelor şi resurselor organizaţiei.
● Funcţia de organizare răspunde la întrebările: cine realizează obiectivele? Şi cum sunt
realizate obiectivele?
● Organizarea înseamnă „crearea structurii materiale şi umane a instituţiei”.
● Organizarea este procesul operaţional prin care se delimitează atribuţiile şi răspunderea
fiecărei persoane/compartiment, precum şi a relaţiilor dintre ele, pentru realizarea
obiectivelor.
● Organizarea este partea vizibilă a procesului de conducere. Ea se materializează prin
dimensiunile formală şi informală, dimensiuni ce constau în stabilirea obiectivelor,
organizarea structurală şidefinirea nivelurilor ierarhice şi a tipologiei relaţionale interne
organizaţiei.
● Organizațiile sunt sisteme socio-umane complexe, deschise, cu o cultură organizațională, cu
un nivel comportamental individual al membrilor săi, cu un subsistem relațional intern
propriu, cu scopuri, mijloace şi rezultate, raportate la un model de valori.
● Organizaţia ca sistem cuprinde sub sistemele decizional, operațional şi informațional,
subsisteme ce se suprapun pe structura organizatorică a organizației.
Structura organizatorică
= ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea, astfel
constituite şi reglementate încât să asigure premisele organizatorice necesare obţinerii
performanţelor dorite.
Principiile de proiectare sau reproiectare a structurii organizatorice
● principiul obiectivului: organizaţia, în ansamblu, şi fiecare componenta a ei, trebuie
sǎ serveascǎ realizǎrii scopului şi, respectiv, obiectivelor generale;
● principiul specializǎrii: activitǎţile fiecǎrui membru al organizaţiei sǎ fie, pe cât
posibil, restrânse pentru a contribuila efectuarea unei singure funcţii (de conducere
sau deexecuţie);
● principiul coordonǎrii: scopul specific al organizǎrii structurale, care este deosebit
 faţǎ de cel al organizaţiei, este de a facilita coordonarea şi de a realiza unitatea
efortului membrilor organizaţiei;
● principiul autoritǎţii: orice individ, grup sau compartiment trebuie subordonat unei
autoritǎţi ierarhice. Se evidenţiazǎ astfel olinie clarǎ a autoritǎţii pentru fiecare
componentǎ a structurii organizatorice;
● principiul responsabilitǎţii: responsabilitatea superiorului este absolutǎ faţǎ de
actele subordonatului (subordonaţilor);
● principiul definirii: conţinutul fiecǎrui post –sarcinile, autoritatea, şi
responsabilitatea, caşi relaţiile cu alte posturi – trebuie clar definite în scris şi aduse
la cunoştinţa titularului;
● principiul corespondenţei: pentru fiecare post trebuie sǎ existe o concordanţǎ între
sarcini, autoritate şi responsabilitate;
● principiul limitei de control: nici o persoanǎ nu trebuie sǎ controleze mai mult de 5,
maxim 6 subordonaţi a cǎror activitate se aflǎ în relaţii de interdependenţǎ;
● principiul echilibrului: diversele componente ale structurii trebuie proiectate şi
menţinute în echilibru;
● principiul continuitǎţii: reorganizarea trebuie sǎ fie un proces continuu prin care se
asigurǎ adaptarea organizaţiei la cerinţele mediului extern.
Elemente structurale
• Pentru a înţelege structura unei organizaţii, precum şi acţiunile şi deciziile
manageriale care o creează este necesar să fie luate în considerare patru
elemente care o definesc:
▪ specificaţiile postului;
▪ principiile departamentării;
▪ ponderea ierarhică (aria de control);
▪ delegarea de autoritate

Postul
• Postul reprezintǎ cea mai simplǎ subdiviziune organizatoricǎ ce poate fi definitǎ
ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilitǎţilor care, în
mod regulat, revin spre exercitare unui salariat.
• Componentele postului:
▪ sarcina
▪ responsabilitatea
• Sarcina este un proces de muncǎ simplu sau o componentǎ de bazǎ a unui
proces de muncǎ complex,care prezintǎ autonomie operaţionalǎ, fiind
efectuatǎ,de regulǎ, de o singurǎ persoanǎ. Sarcinile constituie componentele
cele mai dinamice ale postului, la nivelul lor manifestându-se cu prioritate
schimbǎrile calitative ce impun modificǎri în structura organizatoricǎ.
• Responsabilitatea este şi ea o componentǎ organizatoricǎ a postului; reprezintǎ
 obligaţia ce revine titularului postului pe linia îndeplinirii obiectivelor individuale
şi a efectuǎrii sarcinilor aferente. Ea concretizeazǎ atitudinea ocupantului de
post faţǎ demodul de realizare a sarcinilor şi obiectivelor individuale.
Funcția
• În funcţie de natura şi amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilitǎţilor se deosebsc douǎ tipuri principale de funcţii: de conducere şi
de execuţie.
• Funcţia de conducere are ca şi caracteristicǎ o sferǎ mai largǎ de competenţe şi
responsabilitǎţi ce se referǎ la obiectivele colectivului condus, rezultând sarcini
de previziune, organizare etc. a activitǎţii altor persoane. Funcţiilor de conducere
sau manageriale le sunt specifice atributele de prevedere, organizare,
coordonare, antrenare şi evaluare-control ce se reflectǎ în luarea de decizii
referitoare la munca altor persoane.
• Funcţia de execuţie se caracterizeazǎ prin obiective individuale limitate, cǎrora le
sunt asociate competenţe şi responsabilitǎţi mai reduse, sarcinile încorporate
neimplicând luarea de decizii privind munca altor titulari de posturi; aici se
regǎsesc sarcini, competenţe şi responsabilitǎţi a cǎror desfaşurare implică
transpunerea în viaţǎ a deciziilor emise de titularii posturilor de conducere.
Compartimentul
• Compartimentul este componenta rezultatǎ din agregarea unor posturi cu
conţinut similar şi/sau complementar.
• Se defineşte ca ansamblul persoanelor care desfaşoarǎ activitǎţi omogene şi/sau
complementare care contribuie la realizarea aceloraşi obiective derivate şi
subordonate nemijlocit aceluiaşi manager.
Relaţiile organizaţionale
• Relaţiile organizaţionale sunt alcǎtuite din ansamblul legǎturilor care se stabilesc
între componentele structurii, instituite prin reglementǎri oficiale.
• În funcţie de caracteristicile lor şi, îndeosebi, denatura şi modul de manifestare a
competenţelor şi responsabilitǎţilor, relaţiile organizaţionale se pot împǎrţi în
trei categorii: relaţii de autoritate, de cooperare şi de control.
Trei tipuri de relaţii de autoritate:
• Relaţiile ierarhice prin care se stabilesc raporturile nemijlocite de subordonare
dintre titularii posturilor de conducere (manageriale) şi cei ai posturilor de
execuție, situate pe un nivel ierarhic inferior, asigurându-se unitatea de acţiune a
organizaţiei.
• În virtutea lor, organizaţia poate fi reprezentatǎ sub forma unei piramide
ierarhice a carei înalţime este variabilă în funcţie de “densitatea” relaţiilor
 ierarhice
• Relațiile funcţionale se stabilesc între două compartimente de muncǎ, dintre
care unul are asupra celuilalt autoritatea funcțională, concretizata prin
transmiterea de regulamente, indicaţii, proceduri, situaţii, prescripţii etc. din
domeniul sǎu de specialitate.
• Relatiile funcţionale reprezintǎ modalitatea prin intermediul cǎreia
compartimentele funcţionale influenţeazǎ activitatea altor compartimente.
• Relaţiile de stat major iau naştere ca urmare a delegǎrii sarcinilor, autoritǎţii şi
responsabilitǎţii de management de nivel superior unor persoane sau colective
în vederea soluţionǎrii unor probleme complexe ce afecteazǎ obiectivele unuia
sau mai multor compartimente.
Relaţiile de cooperare
• se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic, dar în compartimente
diferite, ca urmare a necesitǎţii de a realiza în comun unele sarcini sau acțiuni
complexe.
Relaţiile de control
• Apar între organismele specializate şi care dețin atribuții în efectuarea
controlului şi celelalte subdiviziuni organizaţionale ale instituţiei.
Relaţiile de reprezentare
• se stabilesc între managerii de nivel superior sau reprezentanţiiautorizaţi ai
organizaţiei şi reprezentanţii unor organizaţii profesionale,sindicale din
organizaţie ori persoane fizice şi juridice din afaraacesteia.
Ponderea ierarhicǎ
• Ponderea ierarhicǎ reprezintǎ numǎrul de persoane aflate în subordonarea
directǎ a unui manager.
Nivelurile ierarhice
• Nivelurile ierarhice se definesc ca ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii
orizontale, la aceeaşi distanţǎ faţǎ de managementul de vârf al organizației.• Factorii de
influenţǎ ai numărului de niveluri ierarhice sunt: dimensiunea organizaţiei, diversitatea
activitǎţii şi a atribuţiilor, factori cu influenţǎ direct proporţionalǎ asupra numărului de niveluri
ierarhice; competenţa managerilor care influenţeazǎ invers proporțional numărul nivelurilor
ierarhice.
Linia ierarhică / de comandă
• Linia ierarhică / de comandă este o linie de autoritate neîntreruptă, care se manifestă de la
vârful organizaţiei până la nivelurile inferioare, de bază ale acesteia separând funcţiile de
conducere de cele de execuție.• Linia de comandă nu poate exista fără conceptele de
autoritate(care se referă la autoritatea oficială obținută prin poziția managerială ocupată) şi de
unitate de comandă (conform căreia un subordonat trebuie să aibă numai un superior faţă de
care este direct răspunzător).
Organigrama
● Organigrama este traducerea formală (în general scrisă şi reprezentată sub forma de
schemă) a opțiunilor de repartizare a autorității şi a responsabilităților în cadrul unei
organizații, a unei administrații sau a întregii entități administrate.
● Organigrama reprezintă o descriere grafică a structurii de organizare.
● Conţinutul organigramei este dat în special de prezentarea funcţiilor de conducere, a
compartimentelor.
● Organigrama evidenţiază numărul maxim de posturi pentru fiecare departament, gradul de
încărcare a diferitelor funcţii de conducere, numărul liniilor de subordonare, relaţiile între
funcţii şi departamente.
Tipuri de organigrame
● funcţionale (cuprind funcţiile managementului);
● divizionale (cuprind segmente strategice grupate pe servicii);
● matriceale (o împletire între funcţii şi segmente strategice, la care seintegrează şi alte
criterii).
● Regulamentul de organizare şi funcţionare a organizaţiei din sectorul public. Acesta
statuează obiectivele, drepturile şi obligaţiile organizaţiei, modul cum funcţionează şi se
perpetuează etc.
● Regulamentul de ordine interioară stabileşte regulile comune pe care angajaţii trebuie să le
respecte pentru ca organizaţia să îşi poată îndeplini misiunea şi să i se atingă scopul.
● Fişa postului defineşte suma atribuţiunilor şi competentelor ocupantilor posturilor la care se
refera.

Funcția de prevedere

● Funcția de prevedere este considerată cea mai importantă funcție a procesului de

conducere, ea anticipează evoluția condițiilor în care se va afla sistemul condus, precum
şi, starea, comportarea și funcționarea acestuia.
● Funcția răspunde la întrebarea „ce trebuie și ce se poate realiza?”, în anumite condiții.
Definiție
Funcţia de prevedere constă în ansamblul de procedee desfășurate de conducerea instituţiilor,
autorităţilor şi întreprinderilor publice prin care se determină direcţiile de evoluţie viitoare şi
obiectivele acestora şi se identifică diferite posibilităţi de acţionare în vederea realizării
obiectivelor.
Cerinţe ce trebuie asigurate pentru exercitarea funcţiei de prevedere:
● dezvoltarea şi perfecționarea continuă a aptitudinilor și pregătirii conducătorilor;
● aprecierea obiectivă a prezentului;
● prognozarea corectă a viitorului;
● organizarea bună a sistemului informaţional;
● corelarea cu celelalte funcţii ale conducerii;
● crearea unui climat „prospectiv” la toate nivelurile structurale;
● folosirea eficientă a specialiştilor;
● modul de exercitare a acesteia de către managerii dela toate nivelurile.
Funcția de previziune presupune:
● identificarea tendinţelor existente;
● prefigurarea proceselor şi fenomenelor ce vor avea loc;
● stabilirea obiectivelor de realizat în viitor şi resursele necesare.
Formele de concretizare a previziunii:
● prognoza
● planificarea
● programarea
Prognoza
● reprezintă evaluarea probabilă efectuată pe bază ştiinţifică a evoluţiei viitoare a
componentelor cantitative şi calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o
perioadă delimitată de orizontul de timp ales.
● Prognoza furnizează factorilor de decizie soluții (alternative, variante) cu caracter
strategic, reprezentând căi posibile de urmat fără a avea un caracter imperativ.
● Ea constituie un instrument de cunoaștere şi investigație, de prefigurare a viitorului;
● obiectivul de referinţă (producţie, consum, costuri);• sfera de cuprindere
(macroeconomică, teritorială, regională);• gradul de agregare (numărul subdomeniilor
sau componentelor analizate în prognoza
uneiactivităţi,monosaumultisectorială,monosauactivităţi,monosaumultisectorială,mono
saumultifactorială);• orizontul ales:- pe termen lung (10 – 30 ani)- pe termen mediu (5 –
10 ani)- pe termen scurt (1 – 5 ani)
Cerinţe asigurate de prognoză:
● formularea unor ipoteze realiste de dezvoltare;
● efectuarea analizei respective, a fenomenelor şi proceselor la care se referă prognoza, în
scopul stabilirii corelaţiilor existente în trecut şi a factorilor generatori de schimbări;
 ● evidenţierea contribuţiei progresului tehnic la evoluția viitoare a fenomenelor și
proceselor la care se referă
● asigurarea echilibrului dinamic permanent între obiectivele de evoluţie şi nivelul
resurselor materiale şi umane;
● efectuarea proiecţiilor evoluţiei viitoare a fenomenelor şi proceselor urmărite în mod
global, complet şi multilateral, evidenţiindu-se determinările şi implicaţiile economice,
sociale, tehnologice, organizatorice, ecologice precum şi la diferite niveluri de abordare
naţional, final, local.
Clasificarea prognozelor se realizează în funcţie de:
● domeniul prognozat: economice, tehnologice, sociale;
● sfera de cuprindere: macroeconomice, zonale, sectoriale, pentru grupe de produse sau
produse, pentru probleme complexe (pregătirea cadrelor, cercetarea ştiinţifică,
resursele disponibile şi exploatarea acestora, amenajarea teritoriului);• orizontul de
timp;
● Gradul de siguranţă al prognozei variază în funcţie de elemente de tipul: orizontul de
timp, metodologia utilizată, sfera de cuprindere şi se exprimă prin indicatori (cum sunt:
abaterea medie, abaterea medie pătratică, coeficientul de determinare).
Planificarea• reprezintă stabilirea şi fundamentarea, pe baza studiilor special întocmite şi a
analizelor efectuate, a obiectivelor
şisarcinilorderealizareaacestora,precumşiasarcinilorderealizareaacestora,precumşiaresurselor
necesare pe o perioadă determinată, corespunzătoare caracterului planului stabilit (lunar,
trimestrial, anual) în vederea asigurării premiselor indispensabile atingerii obiectivelor finale.
Etapele planificării:1) conştientizarea oportunităţilor ţinând seama de piaţă, competiţie, cerere,
ofertă, atu-uri proprii, slăbiciuni proprii;2)stabilirea obiectivelor: niveluri, acţiuni, termene;3)
evaluarea premiselor: determinarea
mediuluiinternşiexternîncadrulcăruiavorfiaplicateplanurile;internşiexternîncadrulcăruiavorfiapli
cateplanurile;4) compararea alternativelor în lumina scopurilorurmărite;5) alegerea unei
alternative;6) formularea planurilor de sprijin;7) stabilirea bugetelor asigură „numerizarea”
planului.
Perioada de planificare variază în funcţie de:
● dimensiunea organizaţiei;
● domeniul de referinţă;
● scopurile urmărite.
Pentru reuşita activităţii de planificare trebuie respectate următoarele principii:
● principiul factorului limitator – esenţa luării deciziilor. Cheia luării unei decizii este
rezolvarea problemei pusă de alternative, dacă este posibil prin depistarea şi rezolvarea
factorilor limitatori;
 ● principiul angajamentului – planificarea logică acoperă o perioadă de timp în viitor
necesară pentru a prevedea atât cât se poate de bine îndeplinirea angajamentelor pe
care le implică o decizie luată astăzi
● principiul flexibilităţii – cu cât planurile sunt mai flexibile, cu atât este mai mic pericolul
unor pierderi provocate de evenimente neaşteptate. Costul flexibilităţii trebuie cântărit
faţă de riscurile implicate de angajamente viitoare;• principiul schimbării dirijate – cu
cât se iau mai multe decizii de planificare pentru viitor, cu atât este mai important ca
managerii să verifice periodic acţiunile şi aşteptările şi să refacă planurile după cum
apare necesar pentru a menţine cursul spre realizarea obiectivului.
Cauze care determină caracterul ineficient al planificării:
• lipsa angajării efective în planificare;
• confundarea studiilor de planificare cu planurile;
• incapacitatea de a dezvolta şi aplica strategii corespunzătoare;
• lipsa clarităţii scopurilor şi obiectivelor;
• încrederea excesivă în experienţă;
• lipsa sprijinului din partea conducerii – top manager;
• lipsa delegării clare;
• lipsa tehnicilor adecvate de control şi a informaţilor necesare;
• rezistenţa la schimbări.
Cerinţele unui sistem de planificare efectivă:
● planificarea trebuie să pornească de la vârf;
● planificarea trebuie organizată;
● demersul de planificare trebuie clar definit şi riguros respectat;
● obiectivele, premisele, strategiile şi politicile trebuie comunicate clar, fără ambiguităţi;
● managerii trebuie să participe la acţiunile de planificare;
● planificarea presupune conştientizare şi acceptarea schimbărilor.
Programarea
● reprezintă repartizarea şi ierarhizarea obiectivelor actualizate ale organizaţiei în
timp(perioade calendaristice operative–luni, decade, săptămâni) şi în spaţiu (secţii, ateliere,
echipe de lucru) precum şi coordonarea activităţilor ce concură la executarea programelor
stabilite.

Funcţia publică şi funcţionarul public

Ce este funcţia publică?

● Funcţia publică reprezintă ansamblul atribuțiilor şi responsabilităţilor, stabilite în temeiul
 legii, în scopul realizării prerogativelor de putere publică de către administraţia publică
centrală, administraţia publică locală şi autorităţile administrative autonome.
Care sunt principiile funcţiei publice
a) legalitate, imparţialitate şi obiectivitate;
b) transparenţă;
c) eficienţă şi eficacitate;
d) responsabilitate, în conformitate cu prevederile legale;
e) orientare către cetăţean;
f) stabilitate în exercitarea funcţiei publice;
g) subordonare ierarhică.
Cum se clasifică funcţiile publice?
Funcţiile publice se clasifică după cum urmează:
a) funcţii publice generale şi funcţii publice specifice - criteriul competentelor generale sau
specifice ale autorităților și instituțiilor publice sau care necesită competențe și
responsabilități generale sau specifice.
b) funcţii publice din clasa I, funcţii publice din clasa a II-a, funcţii publice din clasa a III-a -
criteriul studiilor.
c) funcţii publice de stat, funcţii publice teritori aleşi funcţii publice locale – criteriul
nivelului administrativ.
După nivelul atribuţiilor titularului funcţiei publice, funcţiile publice se împart în trei categorii:
a) funcţii publice corespunzătoare categoriei înalţilor funcţionari publici;
b) funcţii publice corespunzătoare categoriei funcţionarilor publici de conducere;
c) funcţii publice corespunzătoare categoriei funcţionarilor publici de execuţie.
Funcţiile publice de execuţie sunt structurate pe grade profesionale:
a) superior, ca nivel maxim;
b) principal;
c) asistent;
d) debutant.
Ce este funcţionarul public?
● Funcţionarul public este persoana numită, în condiţiile legii, într-o funcţie publică.
● Persoana care a fost eliberată din funcţia publică şi se află în corpul de rezervă al
funcționarilor publici îşi păstrează calitatea de funcţionar public.
● Resursa umană din administrația publică.
Ce activităţi desfăşoară un funcţionar public?
 ● Activităţile desfăşurate de funcţionarii publici, care implică exercitarea prerogativelor de
putere publică, sunt următoarele:
a) punerea în executare a legilor şi a celorlalte acte normative;
b) elaborarea proiectelor de acte normative şi a altor reglementări specifice autorității
sau instituției publice, precum şi asigurarea avizării acestora;
c) elaborarea proiectelor politicilor şi strategiilor, a programelor, a studiilor, analizelor şi
statisticilor necesare realizării şi implementării politicilor publice, precum şi a
documentației necesare executării legilor, în vederea realizării competenței autorității
sau instituției publice;
d) consilierea, controlul şi auditul public intern;
e) gestionarea resurselor umane şi a resurselor financiare
f) colectarea creanţelor bugetare
g) reprezentarea intereselor autorităţii sau instituţiei publice în raporturile acesteia cu
persoane fizice sau juridice de drept public sau privat, din ţară şi străinătate, în limita
competențelor stabilite de conducătorul autorităţii sau instituției publice, precum şi
reprezentarea în justiţie a autorităţii sau instituţiei publice în care îşi desfășoară
activitatea
h) realizarea de activităţi în conformitate cu strategia de informatizare a administraţiei
publice.
Pot fi numiţi funcţionari publici definitivi:
a) funcţionarii publici debutanţi care au efectuat perioada de stagiu prevăzută de
lege şi au obținut rezultat corespunzător la evaluare;
b) persoanele care intră în corpul funcţionarilor publici prin concurs şi care au
vechimea în specialitatea studiilor necesare ocupării funcţiei publice de
minimum 12 luni, 8 luni şi, respectiv,6 luni, în funcţie de nivelul studiilor
absolvite.
Categoria înalţilor funcţionari publici cuprinde persoanele care sunt numite în una dintre
următoarele funcţii publice:
a) secretar general din ministere şi alte organe de specialitate ale administraţiei
publice centrale;
b) prefect;
c) secretar general adjunct din ministere şi alte organe de specialitate ale
administraţiei publice centrale;
d) subprefect;
e) inspector guvernamental.
Categoria funcţionarilor publici de conducere cuprinde persoanele numite în una dintre
următoarele funcţii publice:
a) director general şi director general adjunct din aparatul autorităţilor
administrative autonome, al ministerelor şi al celorlalte organe de specialitate
ale administraţiei publice centrale, precum şi în funcţiile publice specifice
asimilate acestora;
 b) director şi director adjunct din aparatul autorităţilor administrative autonome, al
ministerelor şi al celorlalte organe de specialitate ale administraţiei publice
centrale, precum şi în funcţiile publice specifice asimilate acestora;
c) secretar al unităţii administrativ-teritoriale;
d) directorul executiv şi directorul executiv adjunctîn cadrul instituţiei prefectului,
în cadrul aparatului propriu al autorităţilor administraţiei publice locale şi al
instituţiilor publice subordonate acestora, precum şi în funcţiile publice specifice
asimilate acestora;
e) şef serviciu, precum şi în funcţiile publice specifice asimilate acesteia;
f) şef birou, precum şi în funcţiile publice specifice asimilate acesteia.

• Sunt funcţionari publici de execuţie din clasa aIII-a persoanele numite în funcţia
publică generală de referent, precum şi în funcţiile publice specifice asimilate acesteia.
Ce este un manager public?
• Managerii publici reprezintă o categorie aparte de funcționari publici, care, prin
exercitarea atribuțiilor și responsabilităților lor, contribuie la asigurarea eficienței și
continuității reformei în administrația publică, de la nivelurile strategice la cele
operaționale.
• Responsabilitățile managerilor publici decurg din programe, proiecte și activități
menite să accelereze modernizarea și transformarea administrației și serviciilor publice,
în scopul creșterii calității actului administrativ și îmbunătățirii serviciilor publice. In
acest sens, managerii publici conduc, coordonează sau asistă coordonarea unor
activități. Aceste activități, prin natura lor, necesită o perspectivă mai cuprinzătoare a
problemelor, a relațiilor dintre acestea și un nivel ridicat de expertiză, distinct față de
competențele celorlalte categorii de funcționari publici.
Managerii publici asigură:
1. revizuirea procedurilor și a regulamentelor specifice fiecărei instituții, în
conformitate cu standardele de calitate și eficiență ale Uniunii Europene;
2. aplicarea de principii și tehnici moderne de management al proiectelor;
3. aplicarea de principii și tehnici moderne de management operațional, supervizare și
control al calității;
4. aplicarea de principii și tehnici moderne de management al resurselor umane;
5. aplicarea de principii și tehnici moderne privind bugetarea și managementul
financiar din sectorul public.
• Managerul public își desfășoară activitatea în subordinea unui înalt funcționar public
sau, în cazul în care nu există înalți funcționari publici, a funcționarului public de
conducere situat pe cel mai înalt nivel din cadrul autorității sau instituției publice în care
lucrează.
Ce este administratorul public?
● Administratorul public gestionează chestiunile cotidiene din cadrul organizaţiilor publice
în care este activ, dar este şi un agent al schimbării. Rolul administratorului public este
 de a profesionaliza administraţia publică locală prin eficientizarea serviciilor publice
oferite către cetăţeni.
● Administratorul public nu are calitatea de funcţionar public, ci calitatea de personal
contractual.
● Administratorul public poate fi angajat la propunerea primarului sau a preşedintelui
consiliului judeţean, cu aprobarea consiliului local, respectiv a consiliului judeţean, în
limita numărului maxim de posturi aprobate, pe baza unor criterii, proceduri şi atribuţii
specifice.
● Numirea în funcție se face pe bază de concurs.
● Administratorul public își îndeplinește, în baza unui contract de management, atribuțiile
de coordonare a aparatului de specialitate sau a serviciilor publice de interes local,
respectiv județean.
● De asemenea, asociațiile de dezvoltare intercomunitară pot decide desemnarea unui
administrator public pentru gestionarea serviciilor de interes general care fac obiectul
asocierii.
● Recrutarea, numirea şi eliberarea din funcție a administratorului public al asociațiilor de
dezvoltare intercomunitară se fac pe baza unei proceduri specifice de către consiliile de
administrație ale acestora şi sunt aprobate prin hotărâri ale consiliilor locale şi consiliilor
județene respective.
● Între cele două tipuri de administrator public apar diferenţe semnificative, atât cu
privire la modul de desemnare, cât şi cu privire la atribuţiile pe care le au.
● Administratorul public de la nivelul unei comune, oraş, municipiu sau judeţ este numit în
funcţie pe baza unui concurs, iar la nivelul asociaţiilor de dezvoltare intercomunitară el
este desemnat pe respectiva poziţie de către consiliul de administraţie al acesteia,
nemaifiind astfel obligatorie organizarea unui concurs.
● De asemenea, dacă la nivelul unităţilor administrativ teritoriale legea permite primarului
şi Consiliului să stabilească ce atribuţii şi competenţe vor conferi administratorului, la
nivelul asociaţiilor de dezvoltare intercomunitară situația este clară: administratorul va
gestiona serviciile de interes general care fac obiectul asocierii, consiliul de administraţie
neavand astfel o marja semnificativa de decizie din acest punct de vedere.

Procesul de conducere

● Instituţia, autoritatea sau întreprinderea publică sunt definite prin existenţa şi

manifestarea a două tipuri d eprocese ce se intercondiţionează reciproc: de execuţie şi
de conducere.
● Procesul de management reprezintă ansamblul fazelor, proceselor, acţiunilor prin care
se determină obiectivele organizaţiei, resursele şi procesele de muncă necesare
realizării obiectivelor, executanții proceselor de muncă.
● Procesul de conducere este definit printr-o componentă psiho-socială în care, intervin
 factorii pozitivi și negativi ai celor care realizează activitatea de conducere, intervine
starea de spirit in relațiile dintre oameni (și anume, între palierul condus și palierul
conducător).
● Procesul de conducere este un proces ciclic, caracterizat de dinamismul schimbării, el
aflându-se sub influența directă a factorilor politici, sociali, legislativi, economici,
tehnologici, factori ai resursei umane, conservând aspectele pozitive și eliminând
dimensiunea negativă a procesului.
● La nivelul procesului de conducere se manifestă continuitate și consecvență, astfel încât,
acesta să nu fie întrerupt în funcție de schimbările politice, geo-politice sau în funcție de
crizele manifestate la nivel global sau local.
● Consecvența procesului de conducere o regăsim în capacitatea managerului de a păstra
obiectivul general și obiectivele specifice ale organizației publice pe toată perioada
mandatului de conducere și de a manifesta flexibilitate și lipsă de rigiditate în actul de
conducere.
● În mod expres, avem de-a face cu un proces de conducere specific fiecărei
organizații,specificitatedeterminatădeobiectuldeactivitatespecificitatedeterminatădeobi
ectuldeactivitateal organizației, obiectivele specifice ale acesteia, cultura
organizațională, tradiția și experiențele altor organizații cu obiect de activitate similar,
care funcționează în alte sisteme.
● Prin procesul de management se integrează şi corelează munca personalului folosind
uncomplexdemetodeşitehniciînvedereacomplexdemetodeşitehniciînvedereaîndeplinirii
cât mai eficiente a obiectivelor fixate.
Fazele procesului de management
1) Faza previzională este caracterizată de preponderența funcţiei de prevedere şi exercitarea
celorlalte funcții ale managementului într-o viziune prospectivă, axată pe anticiparea de
modalități, metode, soluții organizatorice, motivaționale şi de evaluare superioară,
corespunzătoare evoluției prestabilite a organizației respective.
● Managementul de tip previzional se concentrează asupra stabilirii de obiective pentru
organizație, deciziile strategice şi deciziile tactice sunt prioritare, ceea ce-i conferă un
caracter anticipativ.
2) Faza de operaționalizare (de aplicare, de executare) este caracterizată de preponderența
funcțiilor de organizare, coordonare şi antrenare-declanșare a acțiunilor pentru realizarea
obiectivelor din planurile organizației. Acestei faze îi este caracteristic managementul operativ,
cu accentuat caracter efectuoriu în care predomină adoptarea şi implementarea de decizii
curente.
3) Faza finală este faza de comensurare şi interpretare a rezultatelor obţinute (se mai numeşte
şi faza post operativă). În aceasta fază este preponderentă exercitarea funcţiei de control şi
evaluarea modului în care au fost realizate obiectivele planificate în prima fază.
 ● Managementul post-operativ, specific acestei faze, are un caracter constatativ. El
încheie un ciclu de conducere şi pregăteşte condiţiile pentru reluarea următorului ciclu
de conducere.
Funcțiile procesului de conducere
1. Funcția de prevedere
2. Funcția de organizare
3. Funcția de antrenare-declanșare a acțiunii
4. Funcția de coordonare
5. Funcția de control-reglare
Funcția de organizare
● reprezintă suma activităților realizate în vederea utilizării cu maximă eficiență a
diferitelor resurse puse la dispoziție de către organizație
Activitățile prin care se realizează această funcție:
● Analiza obiectivelor;
● Studiul critic al situației existente;
● Proiectarea situației îmbunătățite;
● Pregătirea condițiilor de aplicare;
● Aplicarea sistemului îmbunătățit;
● Urmărirea funcționării noului sistem și întreținerea acestuia.
Funcția de antrenare-declanșare a acțiunii
reprezintă procesul de capacitare prin motivare de către conducător a colaboratorilor săi de a
participa la transpunerea deciziilor și realizarea obiectivelor organizației.
Activitățile prin care se realizează această funcție:
• Determinarea planurilor de acțiune;
• Cunoașterea și practicarea diferențiată a motivării colaboratorilor
• Definirea mijloacelor și a resurselor privind declanșarea acțiunii;
• Stabilirea momentului propice declanșări iacțiunii;
• Evaluarea modului de realizare a acțiunilor.
Funcția de coordonare reprezintă procesul prin care un conducător creează și menține armonia
între activități, oameni, compartimente de muncă, pe care le conduce într-un mediu în
schimbare pentru realizarea obiectivelor organizației.
Activitățile prin care se realizează această funcție:
• Determinarea riguroasă a structurii organizaționale, a compartimentelor de muncă, a
relațiilor dintre acestea și a formelor de comunicare îninteriorul;
 • Stabilirea sistemului de comunicare;
• Determinarea standardelor de performanță;
• Precizarea formelor de compensare, aperturbărilor care pot apărea în sistem.
Funcția de control-reglare: reprezintă procesul prin care se verifică și se măsoară realizarea
calitativă și cantitativă a unor activități, sarcini, lucrări, se compară cu obiectivele planificate, se
măsoară și se indică măsuri de corectare a eventualelor abateri de l standardele previzionate.
Activitățile prin care se realizează această funcție:
• Stabilirea obiectivelor controlului și planificarea acestora;
• Determinarea nivelului de performanță care să poată fi măsurabil;
• Proiectarea sistemului de control corespunzător obiectivelor ce trebuie controlate;
• Pregătirea personalului care realizează controlul și a celui care este controlat;
• Măsurarea diferiților parametri față de limitele prestabilite;
• Interpretarea critică a abaterilor de tipul: amploare, natura,consecințe, frecvență;
• Transmiterea, după caz, a unor informații sau a unor măsuri de corectie sau reglaj.

Procesul decizional. Decizia.

• Cele cinci funcţii ale procesului de conducere se finalizează cu momentul luării unei decizii
specifice fiecărei activităţi.• Momentul esenţial al procesului de conducere este reprezentat de
decizia managerială.
Fiecare funcție a procesului de conducere se finalizează cu un act decizional astfel:
o Funcţia de previziune – cu decizia privind obiectivele şi direcțiile de acţiune;
o Funcţia de organizare – cu decizia privind formele și metodele de organizare
o Funcţia de antrenare-declanșare a acţiunii–cu decizia privind motivarea personalului;
o Funcţia de coordonare – cu decizia de armonizarea personalului cu activitățile;
o Funcția de control - reglare – cu decizia privind controlul procesului și corecțiile
necesare realizării obiectivelor.
Decizia ca proces se identifică cu existenta a doi parteneri: decidentul şi obiectivul.
Decidentul poate fi individual sau colectiv.
In acest sens, decizia este luată într-un mediu caracteristic ei în care există factori externi și
interni de natură economică, socială, tehnică care o influențează.
Factori externi:
• prevederile normative,
• limitările meta-informaționale care pot fi statice sau dinamice. Aspectul static este dat
de caracterul universal și valabil pe o perioadă determinată de timp a unui tip
 deinformaţie. Aspectul dinamic – este dat de timpul relativ scurt al existenței informației
și de puterniciile influenţe externe ce îiinfluenţează conţinutul.
• limitările organizaţionale – tipologia organizaţiei în carefuncţionează procesul decizional
și tipologia organizaţionalăcare există în exteriorul organizaţiei și care
seintercondiţionează.
• factorii economici si financiari;
Factorii interni: factori tehnici, economici, sociali.
• limitările informaţionale din cadrul organizaţiei;
• barierele de cunoştinţe;
• limita de învăţare a organizaţiei;
• limita de comportament în climatul de muncă;
• motivarea ca acţiune;
• caracteristicile personale ale decidentului;
• limitele performanţelor personalului.
Procesul decizional este procesul prin care un sistem inteligent stabilește oportunitatea și
pertinența unei anumite modificări a comportamentului său și elaborează alternative posibile în
acest sens, selecționând pe una dintre acestea (o singură alternativă), ca acțiune îndreptată
conștient pentru rezolvarea problemei.
Etapele clasice ale procesului decizional sunt :
1. Identificarea şi definirea problemei;
2. Culegerea datelor și a informaţiilor privind problema;
3. Analiza şi prelucrarea datelor şi a informaţiilorutilizând corelaţia factorilor;
4. Construirea variantelor;
5. Analizarea variantelor propuse şi luarea deciziei;
6. Comunicarea deciziei;
7. Aplicarea deciziei;
8. Controlul aplicării deciziei luate.
• Etapele procesului decizional se împart în 3 categorii după cum urmează:
▪ Etape fundamentale: etapele 1, 4, 5, 7;
• Etape complementare: etapele 2, 3, 8;
• Etapă auxiliară: etapa 6.
Caracteristicile deciziei:
1. Decizia trebuie să fie aplicată la nivel cât mai apropiat de obiectiv;
2. Decizia trebuie luată în timp real și aplicată în timp cât mai scurt posibil;
3.Trebuie să fie definită de elemente logice precum:
• abstracţia: raţională, formalizată, modelată și simulată;
• să aibă la bază informaţii reale ca premisă a cunoașterii realităţii și a alegerii variantei optime;
• obiectivitatea.

2. După frecvenţa elaborării deciziilor:

a) Decizii periodice - sunt decizii adoptate la intervale de timp stabilite;
b) Decizii aleatorii – sunt deciziile adoptate la interval de timp nestabilite/ocazionale;
c) Decizii unice – sunt deciziile care au caracterde excepţie;
3. După sfera de cuprindere:
a) Decizii individuale – decizii luate de o singură persoană;
b) Decizii de grup – decizii adoptate la nivelul organelor de conducere;
4. După certitudinea realizării obiectivelor:
a) Decizii certe (în condiţii de certitudine) –decizii a căror aplicare garantează realizarea
obiectivelor;
b) Decizii de risc (în condiţii de risc) – decizii cu un pronunţat caracter de prevedere;
c) Decizii incerte (în condiţii de incertitudine) -decizii cu un grad mare de nerealizare a
obiectivelor.
5. Clasificarea deciziilor pe niveluri
A. Modelul piramidal tradiţional – propune trei niveluri înscrise într-o organizaţie tradiţională :
• Nivelul 1 – deciziile, oricare ar fi ele, luate de una sau, mai multe persoane care
decid, sunt situate în vârful piramidei; (decizii mari sau strategice)
• Nivelul 2 - celelalte decizii care nu sunt luate de cei de la bază sau de cei din vârf
vor fi numite decizii de mijloc(medii) sau tactice;
• Nivelul 3 – deciziile, oricare ar fi ele, sunt luate de indivizi de la bază şi le vom
numi decizii mici sau operaţionale.
B. Modelul celor trei niveluri
• Deciziile se iau în funcţie de domeniul pe care îl acoperă decizia (este vorba despre câmpul de
acţiune a deciziei).
● nivelul decizional al planificării strategice, unde sunt selecţionate obiectivele formale;
● nivelul decizional de execuţie sau de operare, prin care se ajunge efectiv şi eficace la
obligaţiile anterior stabilite;
● nivelul intermediar este nivelul de decizie care nu aparţine celor două categorii
anterioare.
6. Clasificarea deciziilor pe metode
• Decizia programată
● decizia pe care o ia managerul sau pe care este posibil să o ia este programată.
Caracterul său ideatic este acela că s-ar putea programa pe calculator, în condiţii
realiste, în totalitatea raționamentelor de identificare şi de rezolvare.
• Decizia non-programată :
- decizia structurată: în funcţie de numărul acestor decizii, managerul ştie că poate să
facă apel la un anumit număr de algoritmi, de structuri, de raționamente, care vor fi
susceptibile să îl ajute să înainteze spre faza de rezolvare
- puțin structurată: dacă multitudinea de criterii luate în calcul descurajează formarea
sa, ne vom găsi în prezența unui grup de decizii care este legitim să desemneze
structurile decizionale; acesta este domeniul în care raționamentele de tip euristic
intervin într-o manieră privilegiată.