CURS: SCHIMBAREA ȘI DEZVOLTAREA ORGANIZAȚIONALĂ finanțare operaționale pe plan internațional și impactul lor,

diversitatea, fuzionarea, societățile mixte);

Schimbarea nu este ceva nou, ea a fost, este și, cred că, va fi o  schimbări ale sarcinilor și activității (gama de produse și servicii
trăsătură a existenței umanității. Din istoria umanității se știe că fără oferite, piețele pe care lucrează organizația, beneficiarii și
schimbare nu există viață și că eforturile oamenilor de a obține condiții furnizorii);
mai bune de trai impliucă adaptarea la schimbare. Numai că, actualmente,  Schimbări ale tehnologiei utilizate (echipamente, scule, materiale și
profunzimea, complexitatea și ritmul schimbărilor tehnologice, sociale sau energie utilizată, procese tehnologice, tehologia de birou);
de altă natură sunt fără precedent. În acest context și organizațiile
 Modificări în structurile și procesele de conducere (organizarea
funcționează într-un mediu care se transformă continuu. Capacitatea lor de
internă, fluxul lucrărilor, procedurile de luare a deciziilor și de
adaptare la schimbările de mediu a devenit o condiție inerentă nu doar
control, sistemele informaționale);
pentru garantarea succesului ci și pentru simpla supraviețuire.
 Schimbări în cultura organizațională (valorile, tradițiile, relațiile
Pe de altă parte, însăși organizațiile sunt entități dinamice. Precum
neoficiale, influențele, stilul de conducere);
organismele, ele se nasc (constituie), cresc (ca număr de angajați, ca cifră
 Schimbări în rândul oamenilor (conducerea și personalul angajat,
de afaceri, ca valoare a acțiunilor, etc.), se multiplică (prin înființare de
competența, atitudinile și motivațiile, comportamentul și eficiența
filiale, etc), se dezvoltă, se diversifică (pri introducerea de noi branduri,
în muncă);
prin intrarea în noi piețe, etc.), se unifică (prin fuziuni, achiziții), se
 Schimbări ale performanței organizatorice (financiare, economice,
asociază (concerne, oligopoluri), trec prin crize (restructurare,
sociale, indicând cum anume organizația se leagă de mediul, cum
repoziționare, restrângere de activitate) și, în final, dispar (prin faliment,
își îndeplinește misiunea și își abordează posibilitățile noi);
desființare). Aceste procese multiple și complexe de transformare a
 Schimbări ale imaginii pe care și-a creat-o organizația în cercurile
organizațiilor constituie schimbarea organizațională. Conform lui Gary
de afaceri sau în societate.
Johns, schimbarea organizațională este definită ca fiind un proces prin
Sursele care determină schimbarea organizațională sunt identificate
care organizațiile își restructurează, își redefinesc structurile și culturile
ca fiind două după Johns:
prezente, în scopul sporirii eficienței.
1. surse externe: schimbarea este inițiată și impusă de actori, de
Cauzele schimbării organizaționale le pot constitui:
grupurile de interes din extreriorul organizației;
 performanțele slabe;
2. surse interne: schimbarea pornește de la grupuri sau persoane
 adaptarea la schimbările din mediul exterior;
precum acționarii, managementul, angajații.
 realizarea sau menținerea unui avantaj competițional (preț mai
Obiectul schimbării organizaționale, de obicei, îl constituie:
bun, calitate ridicată, etc.) față de competitori;
obiectivele, strategiile, tehnologia, resursele umane, structurile
 valorificarea inovației. organizaționale, mediul (inclusiv reședința). Dintre toate acestea
Prin urmare, schimbarea la nivel organizațional implică: dimensiunea umană a schimbării organizaționale este fundamentală.
 modificările în însăși baza de constituire a organizației (natura și Oamenii trebuie să înțeleagă, să vrea și să poată să implimenteze
nivelul activității, statutul juridic, forma de proprietate, sursele de schimbări care, la prima vedere, pot apărea ca fiind pur tehnologice sau

Aliona CHIRA, lector USM Suport la cursul Sociologia organizationala si a conducerii Page 1
structurale, dar care îi vor afecta într-un fel sau altul. În procesul de
adaptare la schimbarea organizațională, oamenii trebuie să se schimbe și
ei. Trebuie să acumuleze cunoștințe noi despre domeniul în care activează,
să absoarbă mai multe informații, să abordeze sarcini noi, să-și
îmbunătățească gradul de competență, să-și modifice obiceiurile de muncă
(dacă situația o cere), atitudinile și valorile față de modul de lucru în
organizații. Schimbarea valorilor și atitudinilor este esențială. Probabil că
nu poate exista nicio schimbare reală fără o schimbare de atitudine. Pentru
că până la urmă, schimbarea presupune un proces de gândire, o stare de
spirit, alegerea unui model, o decizie. Iar consecința poate fi, adesea,
dizolvarea totală a coerenței, spargerea identității, ruptura, până la
instalarea sistemului într-un nou echilibru.
Schimbarea oamenilor într-o organizație înseamnă modificarea
comportamentului individual: la nivelul cunoștințelor (informații despre
schimbare, înțelegerea rațiunii etc.); la nivelul atitudinilor (acceptarea
necesității schimbării și a unui anumit volum al ei, atât din punct devedere
rațional, cât și din punct de vedere al sentimentelor); la nivelul
comportamentului (acționând în sprijinul implimentării efective a
schimbării).
Analizând problemele pe care le poate implica o schimbare concretă,
vom observa existența unui număr de factori care acționează în direcția
schimbării, pe când alții acționează împotriva schimbării. Schimbarea și
rezistența la schimbare sunt două fațete ale aceluiași fenomen.
Rezistența la schimbare. Adesea, procesul de schimbare
organizațională nu este perceput de toți actorii drept „normal” și nu este
acceptat și susținut. De aceea, ca o reacție la forțele schimbării, există
forțe opuse lor, numite global „rezistență la schimbare”. Inițiativa unei
schimbări organizaționale naște automat apariția unei opoziții, a unei forțe
de sens opus. Altfel spus, acțiunea naște reacțiune.
Rezistența la schimbare se referă la lipsa susținerii pentru schimbare
sau la acțiunile de împiedicare a proceselor de schimbare organizațională.
Aliona CHIRA, lector USM Suport la cursul Sociologia organizationala si a conducerii
Cauzele cele mai frecvente ale rezistenței de schimbare sunt: raportul
dintre avantaje și dezavantaje, dintre benefiici și costuri este negativ
pentru un grup sau pentru o persoană; conservatorismul; toleranța redusă
la schimbare; lipsa de informare; lipsa de înțelegere a avantajelor
schimbării.
Kurt Lewin considera că în orice organizație există două forțe: una
favorabilă schimbării, alta care se opune acesteia. Potrivit acestei teorii a
câmpului de forțe pentru a promova o schimbare este nevoie ca forțele
favorabile ei să fie mai puternice decât cele rezistente la schimbare. În
cazul în care această condiție nu este îndeplinită, promotorii schimbării pot
aborda una din următoarele strategii: să întărească forțele favorabile
schimbării; să reducă rezistența la schimbare a opoziției sau să facă
ambele demersuri simultan.
Nu toate schimbările organizaționale au patternuri de desfășurare
similare. Schimbarea organizațională poate fi:
 lentă, normală, evolutivă, care presupun o preocupare continuă
pentru îmbunătătțirea eficienței organizației. Abordările din
această categorie sunt: managementul calității totale; flexibilizarea
structurilor de organizareși producție și organizarea de proiecte -
prin care schimbările sunt plasate la nivelul unor părți mici din
organizație, fiind ușor de asimilat în ansamblu.
 revoluționară, provocată, radicală, care presupun adevărate
revoluții, șocuri, în structura sau funcționarea organizației. Unele
dintre ele sunt: re-tehnologizarea (schimbarea radicală a
tehnologiei și, implicit, a funcționării organizației), re-structurarea
(schimbări radicale în organizarea, structura și cultura
organizației), restrângerea activității (reducerea personalului,
produselor, producției etc), astfel încât să se elimine sectoarele
ineficiente și să se salveze partea „sănătoasă” din organizației,
informatizarea.
Alte abordări teoretice referitor la schimbarea organizațională sunt:
teoriile ecologiei populației și teoriile instituționaliste.
Page 2
 Perspectiva teoriilor ecologiei populației pornește de la premisa că
există populații de organizații care se află în competiție pentru aceleași
resurse într-un mediu economic dat. Numărul celor care supraviețuiesc și
au succes depinde de densitatea populației organizației și de capacitatea
lor de adaptare la mediu (identificarea de nișe de resurse, de noi nevoi sau
categorii de beneficiari). Succesul organizațiilor depinde de rapiditatea și
de inteligența cu care descoperă noile oportunități/resurse și se
poziționează bine în utilizarea lor. Unele organizații au succes pentru că
intră primele într-un mediu nou, fără riscuri, altele pentru că evită riscurile
învățând din greșelile pionierilor noului mediu. Unele se specializează pe
o nișă clară, altele folosesc nișe multiple.
Din perspectiva teoriilor instituționaliste privind organizațiile,
schimbarea se realizează în funcție de valorile și normele care
caracterizează mediul instituțional în care organizația funcționează.
Creșterea capacității de supraviețuire și dezvoltare a organizațiilor
depinde de satisfacerea grupurilor de interese, a actorilor care influențează
mediul exterior.
În altă ordine de idei este firesc, normal și chiar inevitabil să existe
rezistență la schimbare, cel puțin la un anumit nivel, atât din partea
indivizilor, cât și din cea a organizației. Din partea angajaților rezistența
poate lua forme ca: greve, reducerea productivității, creșterea rebuturilor,
sabotaj, absenteism, cereri de transfer. Acestea sunt determinate de
scăderea motivației, moralul scăzut și rata mare de accidente. Una dintre
cele mai distrugătoare forme de rezistență este lipsa de participare și
implicare în schimbarea angajaților, chiar și atunci când ei pot să participe
la aceasta. După cum am menționat rezistența la schimbare derivă dintr-o
varietate de cauze și surse. Câteva dintre ele pot fi datorate indivizilor, iar
altele se referă la narura și structura organizației. Este important pentru
manager și anfajați deopotrivă să înțeleagă motivele și sursele rezistenței
la schimbare.
Rezistența individuală la schimbare se poate datora:
Aliona CHIRA, lector USM Suport la cursul Sociologia organizationala si a conducerii
a) percepția selectivă – oamenii au tendința de a percepe selectiv
anumite lucruri care le convin mai mult. Odată ce ei și-au format o
anumită concepție a realității ei rezistă la schimbarea acesteia.
b) obiceiurile – în cazul în care situația nu se schimbă dramatic, indivizii
pot să răspundă în continuare la stimuli în modul lor obișnuit. Un
obicei înrădăcinat poate fi o sursă de satisfacție pentru individ, pentru
că îi permite acestuia o anumită siguranță și un anumit confort. Faptul
că un obicei devine o sursă majoră de rezistență la schimbare depinde
de percepția indivizilor asupra avantajelor care derivă din schimbarea
obiceiului.
c) dependența – nu este un lucru rău în sine, ea fiind justificată
psihologic, dar, în cazul în care este dusă la extrem, se va transforma
în rezistența la schimbare.
d) teama de necunoscut – confruntarea cu necunoscutul face ca
oamenilor să le fie frică. Fiecare element major al schimbării într-o
situație de muncă aduce cu el un element de incertitudine.
e) motivele economice – banii cântăresc greu motivația oamenilor.
Aceștia, de obicei, rezistă la schimbările care duc la scăderea
veniturilor lor, direct sau indirect. În sens real, angajații au investit în
starea lor actuală în contextul muncii lor. Schimbările în cadrul rutinei
muncii pot să le amenințe securitatea, prin faptul că angajaților le este
teamă, că după aceste schimbări, ei nu vor mai fi capabili să
muncească la fel de bine și nu vor mai fi la fel de importanți pentru
organizație și șeful lor.
Rezistența organizațiilor la schimbare. La un anumit nivel, prin chiar
natura sa, organizația va rezista la schimbare. Organizațiile sunt adesea
mai eficiente atunci când fac lucruri de rutină și mai puțin eficiente când
fac un lucru pentru prima oară. Pentru a se asigura de eficiența și
efectivitatea operațiilor pe care le desfășoară, organizațiile pot crea un
sistem defensiv puternic în fața schimbărilor. Și mai mult, schimbările fac
să fie încălcate anumite interese sau prerogative care au fost asimilate și
acceptate de-a lungul timpului.
Page 3
 1.Amenințarea puterii și influenței. Anumiți oameni dintr-o organizație
pot vedea schimbarea ca pe o amenințare la adresa puterii și influenței pe
care o au la un moment dat. Controlul asupra ceva de care au nevoie
anumiți oameni, cum ar fi informațiile și resursele, este o sursă de putere
în organizație. Odată ce poziția de putere a fost bine consolidată, indivizii
sau grupurile rezistă la schimbări care sunt percepute ca o reducere a
puterii și influenței lor.
2.Structura organizației. Organizația are nevoie de continuitate și
stabilitate pentru a funcționa eficient. Aceasta înseamnă că anumite
structuri trebuie repartizate anumitor indivizi sau grupuri de indivizi.
Aceștia trebuie să aibă un rol bine precizat, proceduri clare pentru a-și
desfășura munca, precum și un drum ferm trasat al informațiilor necesare.
Dar această nevoie legitimă pentru structură poate servi ca o rezistență
majoră la schimbări. În cadrul organizației, posturile trebuie să fie bine
definite, cu precizarea limitelor autorității și responsabilităților; de
asemenea, trebuie de redus fluxul de informații de sus în jos.
Utilizarea unei structuri rigide și stabilirea unei ierarhii de autoritate îl
fac pe angajat să folosească numai anumite canale de comunicare. Cu cât
organizația este mai rigidă și are mai multe niveluri, cu atât informațiile
trebuie să pargurcă un drum mai lung. Această structură crește
probabilitatea ca orice idee nouă să fie dată la o parte, deoarece
violentează starea actuală a organziației.
3. Resursele limitate. În timp ce anumite organizații doresc să mențină
starea lor actuală, altele vor să facă schimbări, dacă au resurse necesare. În
general, schimbarea cere numeroase resurse, cum ar fi: capital, timp,
oameni cu diverse abilități. În orice moment, managerii și angajații lor pot
identifica schimbările necesare (care trebuie și/sau pot fi făcute), dar
anumite schimbări dorite pot fi abandonate din cauza resurselor limitate.
4.Investițiile fixe. Resursele limitate nu se aplică organizațiilor cu
venituri insuficiente. Organizațiile bogate pot să aibă dificultăți sau să fie
incapabile să facă schimbări din cauza capitalului investit în bunuri care nu
sunt ușor de amortizat, cum ar fi echipamente, edificii, teren. Greutățile cu
Aliona CHIRA, lector USM Suport la cursul Sociologia organizationala si a conducerii
care se confruntă afacerile din anumite orașe ilustrează rezistența la
schimbare. Spre exemplu: orașele dezvoltate înainte de apariția
automobilelor nu se pot adapta volumului traficului modern și la cerințele
de parcare.
Informațiile adecvate ajută angajații să se pregătească pentru
schimbare. Participarea și implicarea lor – poate singura și cea mai
eficientă strategie pentru a depăși rezistența la schimbare – presupun
angajarea directă a oamenilor în planificarea și implementarea schimbării.
Implicarea în planificarea schimbării mărește probabilitatea ca interesul
angajaților pentru scăderea rezistenței la schimbare să crească. Angajații
implicați sunt mai devotați implementării schimbării.
Schimbarea organizațională planificată. Schimbarea organizațională
planificată este intenția managerilor și a angajaților de a îmbunătăți
funcționarea grupurilor, a departamentelor sau a întregii organizații, îăn
fazele ei importante.
Schimbarea planificată implică scopuri specifice, cum ar fi: creșterea
productivității, implimentarea unei noi tehnologii, motivația crescută a
angajaților, nevoia de inovații, creșterea pieței de desfacere. Acestea
presupune două obiective debază:
 Îmbunătățirea capacității organizației de a se adapta la schimbările
din mediul în care își desfășoară activitatea;
 Schimbarea pattern-urilor comportamentale ale angajaților.
Organizațiile descoperă că departamentele care au fost preocupate în
mod tradițional de problemele schimbării organizaționale nu mai au
suficientă adaptabilitate. Majoritatea ariilor din organizație sunt puse sub
presiune, pentru a deveni mai flexibile și mai adaptative. Adaptarea
efectivă a schimbărilor organizaționale nu mai este doar o preocupare a
departamentelor specializate. Toate componentele organizației trebuie să
devină cât mai adaptative, deoarece întreaga organizație trebuie să fie
preocupată de problema schimbării. Cultura organizațională joacă un rol
Page 4
important în capacitatea organizației de a se adapta. Organizațiile care nu
vor sau nu pot să se adapteze la schimbările apărute în mediu vor dispărea.
Schimbarea comportamentului individual. Al doilea obiectiv major al
planificării schimbării organizației este acela de a schimba
comportamentul indivizilor din organizație. Organizația nu poate fi
capabilă să-și schimbe strategia pentru a se adapta la mediu, decât dacă
membrii ei se comportă diferit în relație cu ceilalți și cu munca lor. În
analiza finală, organizațiile supraviețuiesc, cresc, prosperă, intră în declin
sau dau greș în funcție de comportamentele angajaților – de lucrurile pe
care angajații le fac sau nu. Comportamentul trebuie să fie prima țintă a
planificării schimbărilor organizaționale. Programele de schimbare trebuie
să aibă un efect asupra rolului angajaților, asupra responsabilităților
acestora și a relațiilor de lucru. La nivel fundamental, toate schimbările
organizaționale depind de modificările comportamentului.
În literatura de specialitate, găsim frecvent discuții privind cea mai
bună formă de abordare a schimbării organizaționale, dar modelele nu
funcționează în fiecare organizație. Din perspectiva teoriei contingenței se
consideră destul de eficient un model al schimbării care constă în cinci
variabile: oamenii; sarcina; tehnologia; structura; strategia. De obicei,
acest sistem este utilizat pentru a organiza abordările schimbării
organizaționale în mai multe categorii:
 Abordări axate pe oameni;
 Abordări axate pe sarcini și tehnologie;
 Abordări axate pe structură și strategie.
O schimbare organizațională de succes folosește adesea toate aceste
abordări concomitent.
1. Pregătirea pentru schimbare. Orice proiect/program de schimbare
necesită o evaluare atentă a capacității de schimbare, atât a indivizilor, cât
și a organizației. Două aspecte deloc de neglijat aici sunt: gradul de
satisfacție a angajaților și percepția riscului personal determinat de
eventualele schimbări.
Aliona CHIRA, lector USM Suport la cursul Sociologia organizationala si a conducerii
Când angajații sunt nesatisfăcuți de situația curentă și percep un risc
personal scăzut în cazul schimbării, putem admite că există o pregătire
bună pentru schimbare. Dacă angajații sunt satisfăcuți de situația actuală
și percep un risc personal ridicat, pregătirea pentru schimbare este relativă.
Percepția riscului personal dat de schimbare
Scăzut Ridicat
Ridicat Pregătire mare pentru schimbare Pregătire moderată pentru schimbare
Scăzut Pregătire moderată pentru schimbare Pregătire scăzută pentru schimbare
Nivelul de satisfacție față de situația prezentă
Tabelul 1: Pregătirea pentru schimbare
O altă variabilă critică o prezintă expectanțele angajaților față de
efortul de schimbare. Dacă angajații se așteaptă la schimbări minore,
indiferent de timpul necesar și efortul depus, aceste convingeri pot
funcționa ca o „profeție care se autoîmplinește”. Pe de altă parte,
expectanțele angajaților pot fi uneori nerealist de ridicate și pot duce la
situații în care neîmplinirea lor are ca rezultat înrăutățirea situației. În mod
ideal, expectanțelefață de schimbare trebuie să fie pozitive, dar realiste.
Un alt aspect important al pregătirii schimbării îl reprezintă rezistența la
schimbare, pe care am abordat-o deja. Atât rezistența la schimbarea
individuală, cât și cea a organizației trebuie să fie diagnosticate. De
asemenea, capacitatea organizației de a face schimbări trebuie să fie
evaluată corect. Aceste abordări care necesită un angajament masiv al
energiei personale și al resurselor organizației vor eșua dacă organizația
are puține resurse și dacă oamenii nu au timp sau posibilități de a
implementa schimbările necesare. De aceea organizațiile pot beneficia cel
ami mult dacă se începe cu o abordare modestă, cu cerințe moderate și
apoi, pe măsură ce organizația își dezvoltă resursele, se poate crește în
intensitatea schimbării.
2. Abordarea axată pe oameni. Se bazează în mare măsură pe
implicarea masivă și participarea multor membri ai organizației. Dacă are
succes, această abordare poate îmbunătăți procesele individuale și de grup
în domenii ca luarea deciziilor, identificarea și rezolvarea problemelor,
Page 5
comunicarea, relațiile de muncă. Există patru abordări ale schimbării ce
fac parte din această categorie: feedback-ul anchetelor, team-building-ul,
consultarea de proces și programele de calitate a vieții și a muncii.
3. Abordari ale schimbării axate pe tehnologie. Acestea se centrează
pe schimbarea proceselor tehnologice și a instrumentelor/aparaturii
muncii. Pot fi enumarte aici cinci abordări: desingnul postului, sistemele
sociotehnice, cercurile calității, sistemele de înaltă performanță și înaltă
implicare, programele de îmbunătățire continuă.
4. Abordări ale schimbării axate pe structură și strategie. Aceste
abordări implică redefinirea pozițiilor și rolurilor, a relațiilor dintre poziții,
rearanjarea departamentelor, diviziilor și structurilor organizației.
Schimbarea strategiei vizează reexaminarea misiunii și scopurilor
organizației, ca și a planurilor sau strategiilor de a atinge aceste scopuri.
Etapele procesului de schimbare organizațională palnificată. Fraza-
cheie în implemntarea unei schimbări organizaționale este „Angajament,
de la un capăt la altul al organizației!”, iar elementul esențial în
implementarea procesului de schimbare organizațională este dat de
informația actualizată și de aplicarea ei. Putem susține cu certitudine cum
nu se face schimbarea organizațională citâtndu-l pe Henk Witterman: Nu
prin forță și nu cu forța! Nici lejer, nici cu superficialitate! Tot în
concepția celuiași autor pașii schimbării sunt următorii:
1. Acceptarea urgenței – este un pas necesar pentru a crea o listă de
suporteri ai schimbării organizaționale, care să dețină suficientă
putere pentru a putea pune în mișcare un proces de schimbare;
principalul handicap ce se poate evidenția în această fază este dat de
complacere, mulțumirea de sine, autosuficiență, acre îi determină pe
oameni să rămână atașați de status-quo. Sursele de complacere pot fi:
absențe unei crize vizibile, prea mulți bani, standarde reduse de
performanță, feedback esten neadecvat, intoleranța față de critică,
absența competiției.
2. Crearea unei coaliții de conducere – coaliția este alcătuită din lideri
formali și informali și servește la consolidarea angajamentului la toate
Aliona CHIRA, lector USM Suport la cursul Sociologia organizationala si a conducerii
nivelurile organizației, în cadrul ei putând fi incluși și experți externi
sau consultanți.
3. Elaborarea unei viziuni și a unei strategii – în crearea unei viziuni
este esențial să fie consolidat sentimentul apartenenței tuturor părților
implicate, adică viziunea să fie a tuturor. Fiecare membru al echipei
trebuie să simtă că a contribuit într-un fel sau altul la crearea viziunii.
Viziunea clarifică direcția generală în care se poate produce
schimbarea dorită, ajută oamenii să ia deciziile corecte, facilitează
coordonarea comportamentului multor oameni.
4. Comunicarea viziunii asupra schimbăriii asupra schimbării - este
important ca prin comunicarea organizațională să se creeze un
sentiment de apartenență (viziunea este a tuturor).
5. Crearea susținerii pentru viziune, prin împuternicire, prin
împuternicire – aceasta presupune ca puterea și rsponsabilitățile să fie
împărțite, dacă lipsește, organizația inspiră lipsă de interes și cade în
letargie.
6. Generarea succeselor pe termen scurt – o schimbare organizațională
presupune o transformare la nivelul culturii care va lua mulți ani
pentru a avea succes deplin; de aceea, reușitele pe termen scurt sunt
esențiale. Succesele pe termen scurt asigură motivația necesară pentru
a continua, pentru a merge mai departe, oricare ar fi obstacolele.
7. Consolidarea succeselor – aici comunicarea este cuvântul – cheie.
Cei implicați în schimbare, angenții schimbării trebuie să se
întâlnească săptămânal, să discute despre problemele întâmpinate,
despre cum merg proiectele lor, să găsească împreună soluții, să simtă
că împărtășesc un sentiment comun.
8. Ancorarea fermă a succeselor în cultura organizațională aflată în
schimbare - pentru aceasta e nevoie de conducere și management
eficiente, clarificarea relațiile între noul comportament și succesele
înregistrate, clarificarea faptului că noul comportament este benefic nu
numai la nivelul organizației ci și la nivel individual.
Page 6
 Dezvoltarea organizațională. În lumea organizațiilor, aportul
dezvoltării instituționale este considerabil, aceasta oferindu-le
organizațiilor modele coerente și instrumente puternice pentru a planifica
dezvoltarea resurselor umane în mod similar planificării în dezvoltarea
resurselor financiare și tehnice. Pentru neinițiați dezvoltarea
organizațională se rezumă adesea la o serie de tehnici mai mult sau mai
puțin precise, adesea misterioase. De cele mai multe ori, informațiile
privind dezvoltarea organziațională se limitează la grupul d eformare și
derivatele lui. Pentru a evita alunecarea în derizoriu, cercetătorii insistă pe
importanța scopurilor, obiectivelor, principiilor, postulatelor, valori și
metodologiei dezvoltării organizaționale în mai mare măsură decât pe
tehnologie. Aceasta din urmă variază după circumstanțe și nevoi
punctuale, organizaționale.
Evoluția dezvoltării organizaționale este legată de evoluția societății
în ansamblu, unul dintre principalele ei scopuri fiind armonizarea nevoilor
personaei cu cele ale organizației. Poate de aceea unii dintre cercetători
pretind că dezvoltarea organziațională nu este decât o modă, chiar pe cale
de dispariție. Începând cu anii 1980, dezvoltarea organizațională a suferit
un regres. Mai multe articole din perioada respectivă pun această
problemă. Se afirmă chiar că dezvoltarea organizațională are un ciclu de
viață similar cu cel al oricărui produs, acum fiind în declin. Argumentul
principal este faptul că dezvoltarea organizațională, cu vocația a umanistă,
nu mai poate satisface exigențele eficacității organizațiilor, atât de crescut
în momentul actual. Pe de altă parte, însăși această abordare a dezvoltării
organizaționale este considerată a fi o modă, pentru că succesul celor mai
multe organizații din prezent se datorează tocmai promovării valorilor
umaniste.
Se poate spune că schimbarea planificată rămâne cea mai coerentă și
cea mai eficace abordare, deoarece garantează flexibilitatea și
adaptabilitatea la situație. Dezvoltarea organizațională este aptă să
răspundă noilor provocări ale lumii contemporane și tranzițiilor ei, iar
Aliona CHIRA, lector USM Suport la cursul Sociologia organizationala si a conducerii
profesioniștii din domeniul dezvoltării organizaționale pot sprijini în
continuare organizațiile în confruntarea lor cu incertitudinile viitorului.
Ce este dezvoltarea organizațională? Dezvoltarea organizațională
este un efort planificat și continuu pentru a schimba organizațiile spre a fi
mai eficiente și mai umane. Folosește științele comportamentului pentru a
induce o cultură a autoexaminării organizaționale și a disponibilității
pentru schimbare. Un accent puternic este pus pe procesele interpersonale
și de grup. Faptul că dezvoltarea organziațională este planificată o
desosebește de schimbările accidentale sau de rutină care au loc în toate
organziațiile. Eforturile dezvoltării organizaționale sunt continue în cel
puțin două sensuri. În primul, rând, multe programe de dezvoltare
organziaționlă se întind pe o perioadă lungă de timp, implicând câteva faze
distincte de activitate. În al doilea rând, dacă dezvoltarea organizațională
se instituționalizează, continua reexaminare și disponibilitatea pentru oi
schimbări devin componente permanente ale culturii. În încercarea de a
face organziațiile mai eficiente și mai umane, dezvoltarea organizațională
acceptă legătura esențială între procesele personale ca leadership, procesul
decizional, comunicarea și rezultatele organizației ca productivitatea și
eficiența. Faptul că dezvoltarea organizațională folosește din științele
comportamentului o distinge de alte strategii de schimbare care se bazează
doar pe principii financiare, contabile sau inginerești. Intervențiile
dezvoltării organizaționale pot încorpora și ele principii. Dezvoltarea
organizațională caută să modifice normele și rolurile culturale astfel încât
organizația să se conștientizeze pe sine și să fie pregătită pentru adaptare.
Focalizarea pe procesele interpersonale și de grup admit că toate
schimbările afectează pe membrii organizației și este necesară cooperarea
lor pentru implementare.
Fiind o schimbare controlată, planificată, dezvoltarea organizației
presupune existența unui agent al schimbării. Acesta vine, de obicei, din
exteriorul organizației și este o entitate (firmă de consultanță, grup de
experți individuali) care au experiență, cunoștințe și abilități necesare
implimentării unui proiect de dezvoltare organizațională.
Page 7
 Deși există diferențe datorate contextului, se poate vorbi despre o cauzelor umaniste la generarea datelor și alternativelor care permit
structură similară a proiectelor de dezvoltare organizațională. Ele includ, membrilor organizației să aibă opțiuni informate.
de regulă, următoarele etape:
 Sesizarea/recunoașterea problemei și apelarea la un agent al
schimbării. Acest stagiu este esențial, pentru că fără a-l fi parcurs
nu se ajunge la un proiect de dezvoltare organizațională. Mulți
manageri refuză să recunoască problemele organizație, gravitatea
lor sau refuză să apeleze la cineva din afara organizației pentru a
facilita schimbarea, deși în interior nu există capacitatea de
redresare.
 Studiul organizației și elaborarea diagnozei. Este o etapă în care
experții desfășoară o cercetare complexă și riguroasă a structurii,
proceselor, resurselor umane, relațiilor umane, stilului de
management la toate nivelurile, strategiilor, performanțelor
financiare, etc. pe baza acestei cercetări ei elaborează o diagnoză a
problemelor cu care se confruntă organizația. Concluziile sunt
prezentate managerului organizației și discutate cu acesta.
 Etapa elaborării planului de acțiune. Presupune elaborarea de
propuneri, soluții pentru redresarea și obținerea acordului
membrilor organizației pentru acest plan. Acest acord este esențial
pentru că planul de acțiune este un proces amplu de schimbare
organizațională, care nu va avea succes fără o majoritate favorabilă
acestei schimbări.
 Implementarea planului de acțiune este etapa finală care ar trebui
să faciliteze atingerea obiectivelor stabilite, cu privire la redresarea
situației organizației.
În ultimii ani, practicanții dezvoltării organizaționale au demonstrat o
preocupare mai activă pentru eficiență și pentru folosirea acelorași practici
în promovarea strategiei organizaționale. Această preocupare care
cuprinde atât oamenii cât și performanțele a devenit un credo pentru mulți
agenți de schimbare. Accentul s-a deplasat de la simpla îmbrățișare a

Aliona CHIRA, lector USM Suport la cursul Sociologia organizationala si a conducerii Page 8