Sunteți pe pagina 1din 8

CURS: SCHIMBAREA ȘI DEZVOLTAREA ORGANIZAȚIONALĂ finanțare operaționale pe plan internațional și impactul lor,

diversitatea, fuzionarea, societățile mixte);


Schimbarea nu este ceva nou, ea a fost, este și, cred că, va fi o  schimbări ale sarcinilor și activității (gama de produse și servicii
trăsătură a existenței umanității. Din istoria umanității se știe că fără oferite, piețele pe care lucrează organizația, beneficiarii și
schimbare nu există viață și că eforturile oamenilor de a obține condiții furnizorii);
mai bune de trai impliucă adaptarea la schimbare. Numai că, actualmente,  Schimbări ale tehnologiei utilizate (echipamente, scule, materiale și
profunzimea, complexitatea și ritmul schimbărilor tehnologice, sociale sau energie utilizată, procese tehnologice, tehologia de birou);
de altă natură sunt fără precedent. În acest context și organizațiile
 Modificări în structurile și procesele de conducere (organizarea
funcționează într-un mediu care se transformă continuu. Capacitatea lor de
internă, fluxul lucrărilor, procedurile de luare a deciziilor și de
adaptare la schimbările de mediu a devenit o condiție inerentă nu doar
control, sistemele informaționale);
pentru garantarea succesului ci și pentru simpla supraviețuire.
 Schimbări în cultura organizațională (valorile, tradițiile, relațiile
Pe de altă parte, însăși organizațiile sunt entități dinamice. Precum
neoficiale, influențele, stilul de conducere);
organismele, ele se nasc (constituie), cresc (ca număr de angajați, ca cifră
 Schimbări în rândul oamenilor (conducerea și personalul angajat,
de afaceri, ca valoare a acțiunilor, etc.), se multiplică (prin înființare de
competența, atitudinile și motivațiile, comportamentul și eficiența
filiale, etc), se dezvoltă, se diversifică (pri introducerea de noi branduri,
în muncă);
prin intrarea în noi piețe, etc.), se unifică (prin fuziuni, achiziții), se
 Schimbări ale performanței organizatorice (financiare, economice,
asociază (concerne, oligopoluri), trec prin crize (restructurare,
sociale, indicând cum anume organizația se leagă de mediul, cum
repoziționare, restrângere de activitate) și, în final, dispar (prin faliment,
își îndeplinește misiunea și își abordează posibilitățile noi);
desființare). Aceste procese multiple și complexe de transformare a
 Schimbări ale imaginii pe care și-a creat-o organizația în cercurile
organizațiilor constituie schimbarea organizațională. Conform lui Gary
de afaceri sau în societate.
Johns, schimbarea organizațională este definită ca fiind un proces prin
Sursele care determină schimbarea organizațională sunt identificate
care organizațiile își restructurează, își redefinesc structurile și culturile
ca fiind două după Johns:
prezente, în scopul sporirii eficienței.
1. surse externe: schimbarea este inițiată și impusă de actori, de
Cauzele schimbării organizaționale le pot constitui:
grupurile de interes din extreriorul organizației;
 performanțele slabe;
2. surse interne: schimbarea pornește de la grupuri sau persoane
 adaptarea la schimbările din mediul exterior;
precum acționarii, managementul, angajații.
 realizarea sau menținerea unui avantaj competițional (preț mai
Obiectul schimbării organizaționale, de obicei, îl constituie:
bun, calitate ridicată, etc.) față de competitori;
obiectivele, strategiile, tehnologia, resursele umane, structurile
 valorificarea inovației. organizaționale, mediul (inclusiv reședința). Dintre toate acestea
Prin urmare, schimbarea la nivel organizațional implică: dimensiunea umană a schimbării organizaționale este fundamentală.
 modificările în însăși baza de constituire a organizației (natura și Oamenii trebuie să înțeleagă, să vrea și să poată să implimenteze
nivelul activității, statutul juridic, forma de proprietate, sursele de schimbări care, la prima vedere, pot apărea ca fiind pur tehnologice sau

Aliona CHIRA, lector USM Suport la cursul Sociologia organizationala si a conducerii Page 1
structurale, dar care îi vor afecta într-un fel sau altul. În procesul de Cauzele cele mai frecvente ale rezistenței de schimbare sunt: raportul
adaptare la schimbarea organizațională, oamenii trebuie să se schimbe și dintre avantaje și dezavantaje, dintre benefiici și costuri este negativ
ei. Trebuie să acumuleze cunoștințe noi despre domeniul în care activează, pentru un grup sau pentru o persoană; conservatorismul; toleranța redusă
să absoarbă mai multe informații, să abordeze sarcini noi, să-și la schimbare; lipsa de informare; lipsa de înțelegere a avantajelor
îmbunătățească gradul de competență, să-și modifice obiceiurile de muncă schimbării.
(dacă situația o cere), atitudinile și valorile față de modul de lucru în Kurt Lewin considera că în orice organizație există două forțe: una
organizații. Schimbarea valorilor și atitudinilor este esențială. Probabil că favorabilă schimbării, alta care se opune acesteia. Potrivit acestei teorii a
nu poate exista nicio schimbare reală fără o schimbare de atitudine. Pentru câmpului de forțe pentru a promova o schimbare este nevoie ca forțele
că până la urmă, schimbarea presupune un proces de gândire, o stare de favorabile ei să fie mai puternice decât cele rezistente la schimbare. În
spirit, alegerea unui model, o decizie. Iar consecința poate fi, adesea, cazul în care această condiție nu este îndeplinită, promotorii schimbării pot
dizolvarea totală a coerenței, spargerea identității, ruptura, până la aborda una din următoarele strategii: să întărească forțele favorabile
instalarea sistemului într-un nou echilibru. schimbării; să reducă rezistența la schimbare a opoziției sau să facă
Schimbarea oamenilor într-o organizație înseamnă modificarea ambele demersuri simultan.
comportamentului individual: la nivelul cunoștințelor (informații despre Nu toate schimbările organizaționale au patternuri de desfășurare
schimbare, înțelegerea rațiunii etc.); la nivelul atitudinilor (acceptarea similare. Schimbarea organizațională poate fi:
necesității schimbării și a unui anumit volum al ei, atât din punct devedere  lentă, normală, evolutivă, care presupun o preocupare continuă
rațional, cât și din punct de vedere al sentimentelor); la nivelul pentru îmbunătătțirea eficienței organizației. Abordările din
comportamentului (acționând în sprijinul implimentării efective a această categorie sunt: managementul calității totale; flexibilizarea
schimbării). structurilor de organizareși producție și organizarea de proiecte -
Analizând problemele pe care le poate implica o schimbare concretă, prin care schimbările sunt plasate la nivelul unor părți mici din
vom observa existența unui număr de factori care acționează în direcția organizație, fiind ușor de asimilat în ansamblu.
schimbării, pe când alții acționează împotriva schimbării. Schimbarea și  revoluționară, provocată, radicală, care presupun adevărate
rezistența la schimbare sunt două fațete ale aceluiași fenomen. revoluții, șocuri, în structura sau funcționarea organizației. Unele
dintre ele sunt: re-tehnologizarea (schimbarea radicală a
Rezistența la schimbare. Adesea, procesul de schimbare tehnologiei și, implicit, a funcționării organizației), re-structurarea
organizațională nu este perceput de toți actorii drept „normal” și nu este (schimbări radicale în organizarea, structura și cultura
acceptat și susținut. De aceea, ca o reacție la forțele schimbării, există organizației), restrângerea activității (reducerea personalului,
forțe opuse lor, numite global „rezistență la schimbare”. Inițiativa unei produselor, producției etc), astfel încât să se elimine sectoarele
schimbări organizaționale naște automat apariția unei opoziții, a unei forțe ineficiente și să se salveze partea „sănătoasă” din organizației,
de sens opus. Altfel spus, acțiunea naște reacțiune. informatizarea.
Rezistența la schimbare se referă la lipsa susținerii pentru schimbare Alte abordări teoretice referitor la schimbarea organizațională sunt:
sau la acțiunile de împiedicare a proceselor de schimbare organizațională. teoriile ecologiei populației și teoriile instituționaliste.

Aliona CHIRA, lector USM Suport la cursul Sociologia organizationala si a conducerii Page 2
Perspectiva teoriilor ecologiei populației pornește de la premisa că a) percepția selectivă – oamenii au tendința de a percepe selectiv
există populații de organizații care se află în competiție pentru aceleași anumite lucruri care le convin mai mult. Odată ce ei și-au format o
resurse într-un mediu economic dat. Numărul celor care supraviețuiesc și anumită concepție a realității ei rezistă la schimbarea acesteia.
au succes depinde de densitatea populației organizației și de capacitatea b) obiceiurile – în cazul în care situația nu se schimbă dramatic, indivizii
lor de adaptare la mediu (identificarea de nișe de resurse, de noi nevoi sau pot să răspundă în continuare la stimuli în modul lor obișnuit. Un
categorii de beneficiari). Succesul organizațiilor depinde de rapiditatea și obicei înrădăcinat poate fi o sursă de satisfacție pentru individ, pentru
de inteligența cu care descoperă noile oportunități/resurse și se că îi permite acestuia o anumită siguranță și un anumit confort. Faptul
poziționează bine în utilizarea lor. Unele organizații au succes pentru că că un obicei devine o sursă majoră de rezistență la schimbare depinde
intră primele într-un mediu nou, fără riscuri, altele pentru că evită riscurile de percepția indivizilor asupra avantajelor care derivă din schimbarea
învățând din greșelile pionierilor noului mediu. Unele se specializează pe obiceiului.
o nișă clară, altele folosesc nișe multiple. c) dependența – nu este un lucru rău în sine, ea fiind justificată
Din perspectiva teoriilor instituționaliste privind organizațiile, psihologic, dar, în cazul în care este dusă la extrem, se va transforma
schimbarea se realizează în funcție de valorile și normele care în rezistența la schimbare.
caracterizează mediul instituțional în care organizația funcționează. d) teama de necunoscut – confruntarea cu necunoscutul face ca
Creșterea capacității de supraviețuire și dezvoltare a organizațiilor oamenilor să le fie frică. Fiecare element major al schimbării într-o
depinde de satisfacerea grupurilor de interese, a actorilor care influențează situație de muncă aduce cu el un element de incertitudine.
mediul exterior. e) motivele economice – banii cântăresc greu motivația oamenilor.
În altă ordine de idei este firesc, normal și chiar inevitabil să existe Aceștia, de obicei, rezistă la schimbările care duc la scăderea
rezistență la schimbare, cel puțin la un anumit nivel, atât din partea veniturilor lor, direct sau indirect. În sens real, angajații au investit în
indivizilor, cât și din cea a organizației. Din partea angajaților rezistența starea lor actuală în contextul muncii lor. Schimbările în cadrul rutinei
poate lua forme ca: greve, reducerea productivității, creșterea rebuturilor, muncii pot să le amenințe securitatea, prin faptul că angajaților le este
sabotaj, absenteism, cereri de transfer. Acestea sunt determinate de teamă, că după aceste schimbări, ei nu vor mai fi capabili să
scăderea motivației, moralul scăzut și rata mare de accidente. Una dintre muncească la fel de bine și nu vor mai fi la fel de importanți pentru
cele mai distrugătoare forme de rezistență este lipsa de participare și organizație și șeful lor.
implicare în schimbarea angajaților, chiar și atunci când ei pot să participe Rezistența organizațiilor la schimbare. La un anumit nivel, prin chiar
la aceasta. După cum am menționat rezistența la schimbare derivă dintr-o natura sa, organizația va rezista la schimbare. Organizațiile sunt adesea
varietate de cauze și surse. Câteva dintre ele pot fi datorate indivizilor, iar mai eficiente atunci când fac lucruri de rutină și mai puțin eficiente când
altele se referă la narura și structura organizației. Este important pentru fac un lucru pentru prima oară. Pentru a se asigura de eficiența și
manager și anfajați deopotrivă să înțeleagă motivele și sursele rezistenței efectivitatea operațiilor pe care le desfășoară, organizațiile pot crea un
la schimbare. sistem defensiv puternic în fața schimbărilor. Și mai mult, schimbările fac
Rezistența individuală la schimbare se poate datora: să fie încălcate anumite interese sau prerogative care au fost asimilate și
acceptate de-a lungul timpului.

Aliona CHIRA, lector USM Suport la cursul Sociologia organizationala si a conducerii Page 3
1.Amenințarea puterii și influenței. Anumiți oameni dintr-o organizație care se confruntă afacerile din anumite orașe ilustrează rezistența la
pot vedea schimbarea ca pe o amenințare la adresa puterii și influenței pe schimbare. Spre exemplu: orașele dezvoltate înainte de apariția
care o au la un moment dat. Controlul asupra ceva de care au nevoie automobilelor nu se pot adapta volumului traficului modern și la cerințele
anumiți oameni, cum ar fi informațiile și resursele, este o sursă de putere de parcare.
în organizație. Odată ce poziția de putere a fost bine consolidată, indivizii Informațiile adecvate ajută angajații să se pregătească pentru
sau grupurile rezistă la schimbări care sunt percepute ca o reducere a schimbare. Participarea și implicarea lor – poate singura și cea mai
puterii și influenței lor. eficientă strategie pentru a depăși rezistența la schimbare – presupun
2.Structura organizației. Organizația are nevoie de continuitate și angajarea directă a oamenilor în planificarea și implementarea schimbării.
stabilitate pentru a funcționa eficient. Aceasta înseamnă că anumite Implicarea în planificarea schimbării mărește probabilitatea ca interesul
structuri trebuie repartizate anumitor indivizi sau grupuri de indivizi. angajaților pentru scăderea rezistenței la schimbare să crească. Angajații
Aceștia trebuie să aibă un rol bine precizat, proceduri clare pentru a-și implicați sunt mai devotați implementării schimbării.
desfășura munca, precum și un drum ferm trasat al informațiilor necesare.
Dar această nevoie legitimă pentru structură poate servi ca o rezistență Schimbarea organizațională planificată. Schimbarea organizațională
majoră la schimbări. În cadrul organizației, posturile trebuie să fie bine planificată este intenția managerilor și a angajaților de a îmbunătăți
definite, cu precizarea limitelor autorității și responsabilităților; de funcționarea grupurilor, a departamentelor sau a întregii organizații, îăn
asemenea, trebuie de redus fluxul de informații de sus în jos. fazele ei importante.
Utilizarea unei structuri rigide și stabilirea unei ierarhii de autoritate îl Schimbarea planificată implică scopuri specifice, cum ar fi: creșterea
fac pe angajat să folosească numai anumite canale de comunicare. Cu cât productivității, implimentarea unei noi tehnologii, motivația crescută a
organizația este mai rigidă și are mai multe niveluri, cu atât informațiile angajaților, nevoia de inovații, creșterea pieței de desfacere. Acestea
trebuie să pargurcă un drum mai lung. Această structură crește presupune două obiective debază:
probabilitatea ca orice idee nouă să fie dată la o parte, deoarece  Îmbunătățirea capacității organizației de a se adapta la schimbările
violentează starea actuală a organziației. din mediul în care își desfășoară activitatea;
3. Resursele limitate. În timp ce anumite organizații doresc să mențină  Schimbarea pattern-urilor comportamentale ale angajaților.
starea lor actuală, altele vor să facă schimbări, dacă au resurse necesare. În Organizațiile descoperă că departamentele care au fost preocupate în
general, schimbarea cere numeroase resurse, cum ar fi: capital, timp, mod tradițional de problemele schimbării organizaționale nu mai au
oameni cu diverse abilități. În orice moment, managerii și angajații lor pot suficientă adaptabilitate. Majoritatea ariilor din organizație sunt puse sub
identifica schimbările necesare (care trebuie și/sau pot fi făcute), dar presiune, pentru a deveni mai flexibile și mai adaptative. Adaptarea
anumite schimbări dorite pot fi abandonate din cauza resurselor limitate. efectivă a schimbărilor organizaționale nu mai este doar o preocupare a
4.Investițiile fixe. Resursele limitate nu se aplică organizațiilor cu departamentelor specializate. Toate componentele organizației trebuie să
venituri insuficiente. Organizațiile bogate pot să aibă dificultăți sau să fie devină cât mai adaptative, deoarece întreaga organizație trebuie să fie
incapabile să facă schimbări din cauza capitalului investit în bunuri care nu preocupată de problema schimbării. Cultura organizațională joacă un rol
sunt ușor de amortizat, cum ar fi echipamente, edificii, teren. Greutățile cu

Aliona CHIRA, lector USM Suport la cursul Sociologia organizationala si a conducerii Page 4
important în capacitatea organizației de a se adapta. Organizațiile care nu Când angajații sunt nesatisfăcuți de situația curentă și percep un risc
vor sau nu pot să se adapteze la schimbările apărute în mediu vor dispărea. personal scăzut în cazul schimbării, putem admite că există o pregătire
Schimbarea comportamentului individual. Al doilea obiectiv major al bună pentru schimbare. Dacă angajații sunt satisfăcuți de situația actuală
planificării schimbării organizației este acela de a schimba și percep un risc personal ridicat, pregătirea pentru schimbare este relativă.
comportamentul indivizilor din organizație. Organizația nu poate fi Percepția riscului personal dat de schimbare
capabilă să-și schimbe strategia pentru a se adapta la mediu, decât dacă Scăzut Ridicat
membrii ei se comportă diferit în relație cu ceilalți și cu munca lor. În Ridicat Pregătire mare pentru schimbare Pregătire moderată pentru schimbare
analiza finală, organizațiile supraviețuiesc, cresc, prosperă, intră în declin Scăzut Pregătire moderată pentru schimbare Pregătire scăzută pentru schimbare
sau dau greș în funcție de comportamentele angajaților – de lucrurile pe Nivelul de satisfacție față de situația prezentă
care angajații le fac sau nu. Comportamentul trebuie să fie prima țintă a Tabelul 1: Pregătirea pentru schimbare
planificării schimbărilor organizaționale. Programele de schimbare trebuie O altă variabilă critică o prezintă expectanțele angajaților față de
să aibă un efect asupra rolului angajaților, asupra responsabilităților efortul de schimbare. Dacă angajații se așteaptă la schimbări minore,
acestora și a relațiilor de lucru. La nivel fundamental, toate schimbările indiferent de timpul necesar și efortul depus, aceste convingeri pot
organizaționale depind de modificările comportamentului. funcționa ca o „profeție care se autoîmplinește”. Pe de altă parte,
În literatura de specialitate, găsim frecvent discuții privind cea mai expectanțele angajaților pot fi uneori nerealist de ridicate și pot duce la
bună formă de abordare a schimbării organizaționale, dar modelele nu situații în care neîmplinirea lor are ca rezultat înrăutățirea situației. În mod
funcționează în fiecare organizație. Din perspectiva teoriei contingenței se ideal, expectanțelefață de schimbare trebuie să fie pozitive, dar realiste.
consideră destul de eficient un model al schimbării care constă în cinci Un alt aspect important al pregătirii schimbării îl reprezintă rezistența la
variabile: oamenii; sarcina; tehnologia; structura; strategia. De obicei, schimbare, pe care am abordat-o deja. Atât rezistența la schimbarea
acest sistem este utilizat pentru a organiza abordările schimbării individuală, cât și cea a organizației trebuie să fie diagnosticate. De
organizaționale în mai multe categorii: asemenea, capacitatea organizației de a face schimbări trebuie să fie
 Abordări axate pe oameni; evaluată corect. Aceste abordări care necesită un angajament masiv al
 Abordări axate pe sarcini și tehnologie; energiei personale și al resurselor organizației vor eșua dacă organizația
 Abordări axate pe structură și strategie. are puține resurse și dacă oamenii nu au timp sau posibilități de a
O schimbare organizațională de succes folosește adesea toate aceste implementa schimbările necesare. De aceea organizațiile pot beneficia cel
abordări concomitent. ami mult dacă se începe cu o abordare modestă, cu cerințe moderate și
1. Pregătirea pentru schimbare. Orice proiect/program de schimbare apoi, pe măsură ce organizația își dezvoltă resursele, se poate crește în
necesită o evaluare atentă a capacității de schimbare, atât a indivizilor, cât intensitatea schimbării.
și a organizației. Două aspecte deloc de neglijat aici sunt: gradul de 2. Abordarea axată pe oameni. Se bazează în mare măsură pe
satisfacție a angajaților și percepția riscului personal determinat de implicarea masivă și participarea multor membri ai organizației. Dacă are
eventualele schimbări. succes, această abordare poate îmbunătăți procesele individuale și de grup
în domenii ca luarea deciziilor, identificarea și rezolvarea problemelor,

Aliona CHIRA, lector USM Suport la cursul Sociologia organizationala si a conducerii Page 5
comunicarea, relațiile de muncă. Există patru abordări ale schimbării ce nivelurile organizației, în cadrul ei putând fi incluși și experți externi
fac parte din această categorie: feedback-ul anchetelor, team-building-ul, sau consultanți.
consultarea de proces și programele de calitate a vieții și a muncii. 3. Elaborarea unei viziuni și a unei strategii – în crearea unei viziuni
3. Abordari ale schimbării axate pe tehnologie. Acestea se centrează este esențial să fie consolidat sentimentul apartenenței tuturor părților
pe schimbarea proceselor tehnologice și a instrumentelor/aparaturii implicate, adică viziunea să fie a tuturor. Fiecare membru al echipei
muncii. Pot fi enumarte aici cinci abordări: desingnul postului, sistemele trebuie să simtă că a contribuit într-un fel sau altul la crearea viziunii.
sociotehnice, cercurile calității, sistemele de înaltă performanță și înaltă Viziunea clarifică direcția generală în care se poate produce
implicare, programele de îmbunătățire continuă. schimbarea dorită, ajută oamenii să ia deciziile corecte, facilitează
4. Abordări ale schimbării axate pe structură și strategie. Aceste coordonarea comportamentului multor oameni.
abordări implică redefinirea pozițiilor și rolurilor, a relațiilor dintre poziții, 4. Comunicarea viziunii asupra schimbăriii asupra schimbării - este
rearanjarea departamentelor, diviziilor și structurilor organizației. important ca prin comunicarea organizațională să se creeze un
Schimbarea strategiei vizează reexaminarea misiunii și scopurilor sentiment de apartenență (viziunea este a tuturor).
organizației, ca și a planurilor sau strategiilor de a atinge aceste scopuri. 5. Crearea susținerii pentru viziune, prin împuternicire, prin
Etapele procesului de schimbare organizațională palnificată. Fraza- împuternicire – aceasta presupune ca puterea și rsponsabilitățile să fie
cheie în implemntarea unei schimbări organizaționale este „Angajament, împărțite, dacă lipsește, organizația inspiră lipsă de interes și cade în
de la un capăt la altul al organizației!”, iar elementul esențial în letargie.
implementarea procesului de schimbare organizațională este dat de 6. Generarea succeselor pe termen scurt – o schimbare organizațională
informația actualizată și de aplicarea ei. Putem susține cu certitudine cum presupune o transformare la nivelul culturii care va lua mulți ani
nu se face schimbarea organizațională citâtndu-l pe Henk Witterman: Nu pentru a avea succes deplin; de aceea, reușitele pe termen scurt sunt
prin forță și nu cu forța! Nici lejer, nici cu superficialitate! Tot în esențiale. Succesele pe termen scurt asigură motivația necesară pentru
concepția celuiași autor pașii schimbării sunt următorii: a continua, pentru a merge mai departe, oricare ar fi obstacolele.
1. Acceptarea urgenței – este un pas necesar pentru a crea o listă de 7. Consolidarea succeselor – aici comunicarea este cuvântul – cheie.
suporteri ai schimbării organizaționale, care să dețină suficientă Cei implicați în schimbare, angenții schimbării trebuie să se
putere pentru a putea pune în mișcare un proces de schimbare; întâlnească săptămânal, să discute despre problemele întâmpinate,
principalul handicap ce se poate evidenția în această fază este dat de despre cum merg proiectele lor, să găsească împreună soluții, să simtă
complacere, mulțumirea de sine, autosuficiență, acre îi determină pe că împărtășesc un sentiment comun.
oameni să rămână atașați de status-quo. Sursele de complacere pot fi: 8. Ancorarea fermă a succeselor în cultura organizațională aflată în
absențe unei crize vizibile, prea mulți bani, standarde reduse de schimbare - pentru aceasta e nevoie de conducere și management
performanță, feedback esten neadecvat, intoleranța față de critică, eficiente, clarificarea relațiile între noul comportament și succesele
absența competiției. înregistrate, clarificarea faptului că noul comportament este benefic nu
2. Crearea unei coaliții de conducere – coaliția este alcătuită din lideri numai la nivelul organizației ci și la nivel individual.
formali și informali și servește la consolidarea angajamentului la toate

Aliona CHIRA, lector USM Suport la cursul Sociologia organizationala si a conducerii Page 6
Dezvoltarea organizațională. În lumea organizațiilor, aportul profesioniștii din domeniul dezvoltării organizaționale pot sprijini în
dezvoltării instituționale este considerabil, aceasta oferindu-le continuare organizațiile în confruntarea lor cu incertitudinile viitorului.
organizațiilor modele coerente și instrumente puternice pentru a planifica Ce este dezvoltarea organizațională? Dezvoltarea organizațională
dezvoltarea resurselor umane în mod similar planificării în dezvoltarea este un efort planificat și continuu pentru a schimba organizațiile spre a fi
resurselor financiare și tehnice. Pentru neinițiați dezvoltarea mai eficiente și mai umane. Folosește științele comportamentului pentru a
organizațională se rezumă adesea la o serie de tehnici mai mult sau mai induce o cultură a autoexaminării organizaționale și a disponibilității
puțin precise, adesea misterioase. De cele mai multe ori, informațiile pentru schimbare. Un accent puternic este pus pe procesele interpersonale
privind dezvoltarea organziațională se limitează la grupul d eformare și și de grup. Faptul că dezvoltarea organziațională este planificată o
derivatele lui. Pentru a evita alunecarea în derizoriu, cercetătorii insistă pe desosebește de schimbările accidentale sau de rutină care au loc în toate
importanța scopurilor, obiectivelor, principiilor, postulatelor, valori și organziațiile. Eforturile dezvoltării organizaționale sunt continue în cel
metodologiei dezvoltării organizaționale în mai mare măsură decât pe puțin două sensuri. În primul, rând, multe programe de dezvoltare
tehnologie. Aceasta din urmă variază după circumstanțe și nevoi organziaționlă se întind pe o perioadă lungă de timp, implicând câteva faze
punctuale, organizaționale. distincte de activitate. În al doilea rând, dacă dezvoltarea organizațională
Evoluția dezvoltării organizaționale este legată de evoluția societății se instituționalizează, continua reexaminare și disponibilitatea pentru oi
în ansamblu, unul dintre principalele ei scopuri fiind armonizarea nevoilor schimbări devin componente permanente ale culturii. În încercarea de a
personaei cu cele ale organizației. Poate de aceea unii dintre cercetători face organziațiile mai eficiente și mai umane, dezvoltarea organizațională
pretind că dezvoltarea organziațională nu este decât o modă, chiar pe cale acceptă legătura esențială între procesele personale ca leadership, procesul
de dispariție. Începând cu anii 1980, dezvoltarea organizațională a suferit decizional, comunicarea și rezultatele organizației ca productivitatea și
un regres. Mai multe articole din perioada respectivă pun această eficiența. Faptul că dezvoltarea organizațională folosește din științele
problemă. Se afirmă chiar că dezvoltarea organizațională are un ciclu de comportamentului o distinge de alte strategii de schimbare care se bazează
viață similar cu cel al oricărui produs, acum fiind în declin. Argumentul doar pe principii financiare, contabile sau inginerești. Intervențiile
principal este faptul că dezvoltarea organizațională, cu vocația a umanistă, dezvoltării organizaționale pot încorpora și ele principii. Dezvoltarea
nu mai poate satisface exigențele eficacității organizațiilor, atât de crescut organizațională caută să modifice normele și rolurile culturale astfel încât
în momentul actual. Pe de altă parte, însăși această abordare a dezvoltării organizația să se conștientizeze pe sine și să fie pregătită pentru adaptare.
organizaționale este considerată a fi o modă, pentru că succesul celor mai Focalizarea pe procesele interpersonale și de grup admit că toate
multe organizații din prezent se datorează tocmai promovării valorilor schimbările afectează pe membrii organizației și este necesară cooperarea
umaniste. lor pentru implementare.
Se poate spune că schimbarea planificată rămâne cea mai coerentă și Fiind o schimbare controlată, planificată, dezvoltarea organizației
cea mai eficace abordare, deoarece garantează flexibilitatea și presupune existența unui agent al schimbării. Acesta vine, de obicei, din
adaptabilitatea la situație. Dezvoltarea organizațională este aptă să exteriorul organizației și este o entitate (firmă de consultanță, grup de
răspundă noilor provocări ale lumii contemporane și tranzițiilor ei, iar experți individuali) care au experiență, cunoștințe și abilități necesare
implimentării unui proiect de dezvoltare organizațională.

Aliona CHIRA, lector USM Suport la cursul Sociologia organizationala si a conducerii Page 7
Deși există diferențe datorate contextului, se poate vorbi despre o cauzelor umaniste la generarea datelor și alternativelor care permit
structură similară a proiectelor de dezvoltare organizațională. Ele includ, membrilor organizației să aibă opțiuni informate.
de regulă, următoarele etape:
 Sesizarea/recunoașterea problemei și apelarea la un agent al
schimbării. Acest stagiu este esențial, pentru că fără a-l fi parcurs
nu se ajunge la un proiect de dezvoltare organizațională. Mulți
manageri refuză să recunoască problemele organizație, gravitatea
lor sau refuză să apeleze la cineva din afara organizației pentru a
facilita schimbarea, deși în interior nu există capacitatea de
redresare.
 Studiul organizației și elaborarea diagnozei. Este o etapă în care
experții desfășoară o cercetare complexă și riguroasă a structurii,
proceselor, resurselor umane, relațiilor umane, stilului de
management la toate nivelurile, strategiilor, performanțelor
financiare, etc. pe baza acestei cercetări ei elaborează o diagnoză a
problemelor cu care se confruntă organizația. Concluziile sunt
prezentate managerului organizației și discutate cu acesta.
 Etapa elaborării planului de acțiune. Presupune elaborarea de
propuneri, soluții pentru redresarea și obținerea acordului
membrilor organizației pentru acest plan. Acest acord este esențial
pentru că planul de acțiune este un proces amplu de schimbare
organizațională, care nu va avea succes fără o majoritate favorabilă
acestei schimbări.
 Implementarea planului de acțiune este etapa finală care ar trebui
să faciliteze atingerea obiectivelor stabilite, cu privire la redresarea
situației organizației.
În ultimii ani, practicanții dezvoltării organizaționale au demonstrat o
preocupare mai activă pentru eficiență și pentru folosirea acelorași practici
în promovarea strategiei organizaționale. Această preocupare care
cuprinde atât oamenii cât și performanțele a devenit un credo pentru mulți
agenți de schimbare. Accentul s-a deplasat de la simpla îmbrățișare a

Aliona CHIRA, lector USM Suport la cursul Sociologia organizationala si a conducerii Page 8