TEMA VIII

Riscuri psihosociale la locul de muncă

Obiective
 să explice efectele riscurilor psihosociale la locul de muncă;
 să cunoască factorii care determină apariția și declanșarea situațiilor cu potențial de risc la locul de muncă
 să identifice situații cu potențial de risc, determinate de stresul organizațional și munca emoțională;
 să analizeze mecanisme de gestionare a riscurilor produse de stresul organizaționa, munca emoțională și
conflictele intergeneraționale.

Cuvinte cheie
Conflicte generaționale, muncă emoțională, risc psihosocial, stres organizațional

Sumar
1. Riscuri psihosociale generate de stresul organizațional
2. Riscuri psihosociale generate de munca emoțională
3. Conflicte generaționale. Factorii care determină conflictele intergeneraționale.
Mecanisme de gestionare a conflictelor intergeneraționale/ seminar

Aspecte introductive
Riscul reprezintă probabilitatea ca un eveniment negativ să se producă. Din acest punct de
vedere, activitatea managerială trebuie să ia în considerare situațiile posibile de risc, factorii care
le declanșează și strategiile de intervenție în asemenea situații. Managementul riscului este
procesul de identificare, evaluare şi control al riscurilor care derivă din mediul organizaţional şi
de iniţiere a deciziilor care contrabalansează costurile riscurilor cu beneficiile misiunii. i
Procesul de gestiune a riscului după Popa (2008) are următoarele componente:
 Identificarea pericolelor;
 Evaluarea pericolelor şi determinarea riscului asociat;
 Dezvoltarea modalităţilor de control şi luarea deciziilor corespunzătoare;
 Implementarea procedurilor de control;
 Supervizarea şi evaluarea efectelor.

1. Riscuri psihosociale generate de stresul organizaţional

Stresul organizațional poate fi înţeles ca „o discordanţă între posibilităţile fizice şi psihice

ale unui individ şi cerinţele îndeplinirii unei sarcini de muncă, pe de o parte şi discordanţa dintre
nevoile individului şi cele care pot fi satisfăcute de mediul organizaţional din care face parte, pe
de altă parte”ii.
 Psihologie organizațională,
dr. conf. univ., Natalia COJOCARU

Conceptul de stres a fost introdus de către H. Selye (1946). Analizînd fenomenul de

adaptare a organismului la solicitări, Selye identifică trei stadii ale stresului:
 Reacţia de alarmă, care se instituie la contactul iniţial cu factorul solicitant ce pune în
mişcare mecanismele defensive;
 Rezistenţa, stadiul de maximă adaptare, care asigură echilibrul dintre solicitare şi
situaţie,
 Epuizarea, care marchează momentul din care mecanismele de adaptare sunt depăşite.
La locul de muncă principalii stresori sunt: solicitările de natură fizică, solicitările specifice
sarcinii, solicitările de rol organizaţional, solicitările interpersonale, solicitările extraorganizaţio-
nale sau de evoluţie personală (Popa, 2008). La limită, stresul profesional poate genera într-o stare
de epuizare, aşa-numitul sindrom burnout.

2. Riscurile generate de munca emoțională

Există trei moduri în care oamenii îşi exercită activitatea profesională: ei muncesc fie
preponderent cu mâinile (munca fizică), fie cu intelectul (munca intelectuală), fie cu emoţiile
(munca emoţională, eng. emotional labor) (cf Chelcea şi Boţone, 2008). Spre deosebire de munca
manuală şi de cea intelectuală, care se transpun în produse de natură fizică sau spirituală
(obiecte, opere ştiinţifice etc.), munca emoţională este identificabilă prin efectele pe care le
produce asupra emoţiilor altora. Există foarte multe activităţi profesionale care presupun muncă
emoţională, iar trei sferturi dintre joburile femeilor solicită un control al emoţiilor – de exemplu,
spitalele, azilurile de bătrâni, casele de copii etc. sunt caracterizate ca „zone emoţionale”, în care
se prestează muncă emoţională (ibidem).
Munca emoţională se referă la activitatea ce presupune managementul emoţiior la locul de
muncă (implică un efort, conştient sau nu, de a schimba propriile emoţii în acord cu „normele
emoţionale” cerute într-un context anume) (Hochschild, 1983/2003 apud Chelcea şi Boţone, 2008);
este „un act de conformare la regulile [sociale sau organizaţionale, n.a. – eng. display rules] de
exprimare a emoţiilor” (Ekman, 1973 apud Chelcea şi Boţone, 2008). Aceste strategii de management
al emoţiilor au scopul de a crea o expresie facială şi corporală publică observabilă. Persoanele care
practică meserii emoţionale au în fişa postului obligaţia de a se prezenta „corect emoţional”.
Pentru a binedispune clienţii, ei îşi vând emoţiile. În acest caz, emoţiile constituie o „forţă de
muncă” (de ex., zâmbetul respectuos al portarului de la un hotel sau al chelnerului de la un
restaurant, care se înclină adânc la apariţia clienţilor). Alte profesii care prestează muncă
emoţională sunt: asistentele medicale, preoţii, profesorii, vânzătorii, stewardesele, secretarele,
psihoterapeuţii, oamenii politici, poliţiştii ş.a. În cadrul unor astfel de activităţi profesionale,
„stilul emoţional în oferirea unui serviciu este parte a serviciului însuşi” (Hochschild, 1983/2003,
5 apud Chelcea şi Boţone, 2008, 141).
Arlie R. Hochshildiii descrie munca emoţională din perspectivă dramaturgicăiv: clientul
reprezintă publicul, angajatul – actorul, iar locul de muncă – scena (Hochshild, 1983 apud
Zaharia, 2009). În această ordine de idei, autoarea face distincţia între jocul de suprafaţă şi jocul
profund – activ sau pasiv (ibidem). Când angajaţii fac joc de suprafaţă, ei încearcă să modifice
doar aspectele vizibile ale emoţiilor pentru a le aduce în concordanţă cu regulile organizaţionale,
în timp ce trăirile afective subiective rămân neschimbate. În asemenea situaţii, există riscul
„scurgerii de informaţii”, când clienţii pot detecta înşelăciunea, fapt care poate avea consecinţe
nedorite asupra interacţiunii. În cazul jocului profund activ, angajaţii fac eforturi pentru a simţi

2
 Psihologie organizațională,
dr. conf. univ., Natalia COJOCARU

cu adevărat ceea ce se cere de la ei. În cazul jocului profund pasiv, angajaţii activează automat
emoţia cerută de o situaţie anume. S-a dovedit că jocul profund corelează pozitiv cu performanţa.
Tot în aceeaşi ordine de idei, Mesmer-Magnus et al. (2012) identifică cinci tipuri de
exprimare a emoţiilor în contextul muncii emoţionale: două dintre acestea se manifestă prin
congruenţă emoţională dintre emoţiile resimţite şi emoţiile cerute (consonanţa emoţională şi jocul
profund) şi trei reflectă discordanţă între trăirile autentice ale persoanei şi cele solicitate de
normele organizaţionale (jocul de suprafaţă, disonanţa emoţională şi suprimarea emoţională).
Aceste manifestări se plasează pe un continuum, de la consonanţa emoţională, în care nu sunt
necesare eforturi de modificare a emoţiilor, la jocul de suprafaţă, când sunt investite eforturi
maxime pentru mascarea emoţiilor adevărate şi afişarea unor emoţii cerute. Şi în jocul profund,
iniţial se fac investiţii maxime de energie pentru a armoniza emoţiile trăite cu cele solicitate, însă
că după un timp, după ce stările emoţionale vor fi internalizate, acestea vor fi afişate fără eforturi
suplimentare. În situaţii de disonanţă emoţională se cer eforturi moderate de modificare a
emoţiilor, iar în suprimare – puţine. Cine sunt mai predispuşi spre congruenţă vs discordanţă
emoţională? Conform modelului Big Five, cercetătorii constată că indivizii cu un nivel înalt de
agreabilitate, deschidere către noi experienţe, extraversiune şi conştiinciozitate raportează mai degrabă
stări emoţionale congruente, în schimb neuroticismul este asociat mai mult cu discordanţa
emoţională.

Caracteristici ale muncii emoţionale (apud Chelcea şi Boţone, 2008):

presupune contacte face-to-face sau voice-to-voice cu publicul;
are trei dimensiuni: 1) aşteptări sau reguli de manifestare a emoţiilor, 2) suprimare emoţională
şi 3) simulare emoţională;
solicită exprimarea unei atitudini binevoitoare, căldură şi zâmbete autentice de bun
venit;
în unele cazuri se cere exprimarea doar a emoţiilor pozitive (de ex., stewardesele), în
altele, dimpotrivă, să nu exprime nici o emoţie (de ex., poliţiştii);
produce efecte asupra emoţiilor altora – apariţia unor emoţii pozitive, creşterea sti-mei
de sine, mândrie, recunoştinţă sau teamă.

Accepţiuni ale muncii emoţionale (Battistina, 1994 apud Chelcea şi Boţone, 2008):
munca emoţională ca produs – se referă la produsul activităţii (favorizează starea de
bine a bolnavilor, a bătrânilor, copiilor etc.);
munca emoţională ca efort subiectiv şi ca abilitate – presupune implicare personală,
intuiţie, abilitate personală;
munca emoţională ca job stresant – cei care practică acest gen de servicii empatizează şi
trăiesc durerea celorlalţi (de ex., asistentele medicale);
munca emoţională ca travaliu asupra propriei persoane – lucrăm asupra noastră pentru
a ne forma deprinderi de exprimare a emoţiilor conforme normelor sociale.

Cercetările din domeniu au studiat atât efectele muncii emoţionale asupra angajaţilor, cât şi
asupra clienţilorv. Unele studii au evidenţiat corelaţii pozitive între munca emoţională şi starea de
bine (cf Zaharia, 2009). Studiul lui Mesmer-Magnus et al. (2012) identifică efectele pozitive ale
congruenţei emoţionale (similaritate dintre stare emoţională resimţită şi cea afişată) asupra
performanţei şi satisfacţiei angajaţilor. Totuşi, munca emoţională presupune şi anumite riscuri

3
 Psihologie organizațională,
dr. conf. univ., Natalia COJOCARU

(Hochschild, 1983/2003, 187 apud Chelcea şi Boţone, 2008, 143-144): sindromul burnout,
autoblamarea pentru nesinceritate, cinismul/înstrăinarea şi confuzia identitară.
Sindromul burnout. Mesmer-Magnus et al. (2012) au identificat o corelaţie pozitivă
semnificativă între discordanţa emoţională şi sindromul burnout. Ca urmare a
depersonalizării, constată autorii, datorată conflictului dintre emoţiile resimţite şi cele
afişate, angajaţii nu sunt capabili de a-şi gestiona eficient emoţiile în relaţiile cu clienţii.
În consecinţă, devin apatici şi distanţi, iar clienţii sunt percepuţi, mai degra-bă, ca nişte
obiecte, decât ca persoane. Alte efecte identificate de autorii citaţi sunt reducerea
performanţelor şi extenuarea emoţională.
Autoblamare pentru nesinceritate. În cazul discordanţei emoţionale, dat fiind faptul că
trebuie să afişeze atitudini şi emoţii diferite faţă de ceea ce simte cu adevărat, per-soana
poate trăi conflicte morale, deoarece se află într-o situaţie în care trebuie să-i mintă pe cei
din jur. Conflictul apare ca urmare a faptului că, pe de o parte, trebuie să afişeze emoţii
corespunzătoare normelor, pe de altă parte, vrea să fie sinceră cu cei din jur.
Cinism şi înstrăinare. Când jocul emoţional este urmat cu rea credinţă poate să apară
sentimentul înstrăinării de ceilalţi – angajatul devine cinic, indiferent, insensibil.
Confuzie identitară. Fără îndoială, a trăi emoţii la comandă este o activitate stresantă,
discrepanţa dintre emoţiile exprimate voluntar şi cele reale poate genera întrebări de
genul: „cine sunt eu cu adevărat?”

Cum pot fi gestionate tensiunile şi conflictele legate de prestarea muncii emoţionale?

Studiile din domeniu au evidenţiat căţiva factori care facilitează ajustarea la situaţii
emoţionale stresante: suportul social (sprijinul acordat de colegi, psihologul organizaţional,
mentor sau manager), relaţiile favorabile dintre angajaţi, mediul plăcut de la locul de muncă şi resursele
personale. Heuven et al. (2006) au investigat relaţia dintre eficacitatea sinelui şi comportamentul
adoptat de însoţitorii de bord în diverse situaţii problematice legate de interacţiunea cu clienţii.
Autorii relevă că angajaţii cu un nivel mai mare al eficacităţii sinelui se descurcă mai bine în
relaţia cu pasagerii dificili (de ex., cei în stare de ebrietate sau agresivi), decât cei cu un nivel
scăzut. Respectiv, nivelul înalt de eficacitate a sinelui corelează pozitiv cu implicarea în muncă şi
starea de bine. La concluzii similare ajung şi Xanthopoulou et al. (2013) care au studiat rolul
resurselor personale (eficacitatea sinelui şi optimismul) în gestionarea emoţiilor şi în susţinerea
unui nivel înalt al implicării în muncă. Participanţii la studiu au fost angajaţi din sistemul de
deservire a clienţilor, specificul muncii cărora constă în afişarea unor emoţii pozitive şi
suprimarea celor negative. În mod firesc, emoţiile exteriorizate nu corespund întotdeauna cu cele
trăite de fapt într-o situaţie anume (de ex., în interacţiunea cu clienţi agresivi). Studiul relevă că,
în asemenea situaţii, un nivel înalt al eficacităţii sinelui facilitează buna desfăşurare a
interacţiunii, având efecte pozitive asupra implicării în mun-că. Succesul interacţiunii este
determinat şi de faptul că situaţia este tratată ca o provocare profesională şi nu ca o ameninţare.
În ceea ce priveşte optimismul, nu s-au identificat efecte semnificative.

ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE ŞI TEME DE REFLECŢIE

Ce riscuri presupune munca emoțională? Cum pot fi acestea gestionate?
Când plisctiseala la locul de muncă începe să prezinte pericol? Ce riscuri presupune
plictiseala la locul de muncă? Ce acțiuni trebuie întreprinse pentru a nu se instaura stări
generalizate de plictiseală?

4
 Psihologie organizațională,
dr. conf. univ., Natalia COJOCARU

APLICAŢII
Analizați riscurile și disfuncționalitățile care pot surveni în cadrul unui grup de muncă.
Propuneți modalități de prevenire și gestiune a eventualelor situații cu potențial de risc.

i M. Popa, Introducere în psihologia muncii, Iaşi, Ed.Polirom, 2008, p. 222

ii I. Boboc, Comportament organizaţional şi managerial, vol. 1, Bucureşti, Ed. Economică, 2003, p. 264
iii Arlie R. Hochschild (1979), profesoare de sociologie la Universitatea din California, este iniţiatoarea studiilor în

domeniul muncii emoţionale. Ea a fost cea care a propus conceptul de muncă emoţională, definită drept un tip de
activitate, în care, conform sarcinilor profesionale, persoanei i se cere să suprime sau să exteriorizeze anumite
emoţii pentru a produce altora o stare de spirit adecvată (apud Chelcea şi Boţone, 2008).
iv Conform perspectivei dramaturgice (E. Goffman, Viaţa cotidiană ca un spectacol, Bucureşti, 1959/2002),

interacţiunile sociale se desfăşoară asemeni unui „spectacol jucat pe o scenă”, în care există regiuni din faţă (scena) –
contextele formale de interacţiune (ceea ce se arată „spectatorilor”, rolurile jucate de „actorii sociali” după reguli
bine definite, locul în care ne ferim de gesturi, expresii sau comportamente nepotrivite) şi regiuni din spate
(culisele) – contextele informale de interacţiune (locul unde „actorii sociali” se pregătesc de ieşirea în scenă, aici îşi
permit gesturi, expresii, certuri pe care „spectatorul” nu le vede, se simt liberi de constrângerile sociale şi relaxaţi
pentru că nu trebuie să respecte reguli formale).
v Vezi studiul meta-analitic realizat de Mesmer-Magnus et al. (2012).