Calitaea Transporturilor-Concepte generale R.V.

Petrescu

V. STRATEGIA ÎMBUNĂTĂŢIRII CONTINUE, PRINCIPIUL KAIZEN

Kaizen inseamna:
"kai" înseamnă a corecta, a schimba;
"zen" înseamnă ceea ce se face pentru a
respecta morala, lucrurile potrivite şi
lucrurile bune
Kaizen: ” îmbunătăţire continuă “

Kaizen este o filozofie japoneza care se concentreaza pe imbunatatirea

continua a tuturor aspectelor vietii
“CUM PUTEM SA FACEM MAI BINE CEEA CE FACEM ASTAZI?”

Ea a inceput sa fie aplicata si in mediul de afaceri, iar

activitatile Kaizen imbunatatesc in mod continuu toate functiile de
business, de la productie la management si de la CEO (chief executive
officer) la muncitorii din liniile de ansamblare.

SCOP: Kaizen vizeaza eliminarea pierderilor.

DE CE:
imbunatatirile obtinute
prin aplicarea Kaizen = schimbarile
mici la un moment dat RADICALE
dar continuu (perioade = din organizatiile
1 lungi de timp) occidentale

Imbunatatirea obtinuta prin aplicarea

Kaizen se realizeaza cu un minim de
cheltuieli si se asigura prin
Kaizen versus
participarea intreguluiinovatie
personal al
organizatiei.
Calitaea Transporturilor-Concepte generale R.V.Petrescu

Desi imbunatatirile in kaizen sunt mici si crescande, procesul kaizen are

rezultate spectaculoase in timp.
Conceptul kaizen explica de ce companiile nu pot sa ramana statice pentru
mult timp in Japonia.
Managementul din Vest se inchina inovatiei ori celor mai recente concepte
de management, respectiv tehnici de productie.

Inovatia este spectaculoasa, capteaza atentia. Dar inovatia este ceva

scurt si rezultatele sale
sunt de asemenea
problematice,
Procesul kaizen, bazat pe abordari practice
si pe costuri reduse, asigura un progres in
continua crestere, care pe termen lung
rasplateste eforturile.

Managerii pot oricand

Kaizen este si o abordare cu riscuri reduse. sa se intoarca la
metodele vechi, fara a
mai suporta costuri
mari.

Orice companie, indiferent de nationalitatea sa, ar trebui sa poata

beneficia de kaizen daca urmeaza pasii corecti si aplica corect
procesele.

Compararea strategiei Kaizen cu strategia inovarii

Caracteristici Strategia Kaizen Strategia inovarii

1 Orientarea Spre proces Spre rezultate
2 Abordarea Continua cu “pasi Salturi mari
mici”
3 Baza de realizare Know-how Inovare tehnologica,
conventional modificari majore
4 Eforturi Mici, constante Substantiale
investitionale
5 Cresterea lente Rapide
economica
Calitaea Transporturilor-Concepte generale R.V.Petrescu

Din 1986, anul in care a fost publicata cartea Kaizen:

,,Cheia succesului competitiv al Japoniei”, termenul Kaizen a
ajuns sa fie acceptat ca unul dintre conceptele principale
ale managementului.

Kaizen a fost pentru prima dată pus în aplicare în mai multe fabrici
din Japonia în perioada de recuperare a ţării după al doilea război mondial,
şi d e atunci conceptul s-a extins în întreaga lume.

În Japonia, după al doilea război mondial, forţa de ocupaţie americană

a adus experţi în metodele de control statistic, care erau familiarizati
cu programul Training Within Industry al Ministerului de Razboi (TWI),
un program de training pentru a restabili naţiunea.
TWI includea instrucţiuni ca Job Instruction (standard de lucru) şi Job
Methods (ameliorare de proces).
În conjunctie cu Ciclul Deming şi alte metode bazate pe statistica predate
de către Joseph M. Juran, acestea au devenit baza revolutiei kaizen in
Japonia, care a avut loc în anii 1950.

După cum a spus Juran, geniul japonezilor a constat în abilitatea

lor de a menţine accentul pe minuţiozitate şi detaliu, asociat cu
îmbunătăţirea procesului.

Ei au creat şi standardul la nivel internaţional pentru procese

eficiente, curate şi fără pierderi.

Managementul KAIZEN mai poate fi numit Managementul Total al

Schimbării.

Kaizen este o activitate zilnica, al cărei scop trece dincolo de simpla

îmbunătăţire a productivităţii.

Un kaizen care este proiectat pentru a rezolva o anumită problemă pe

parcursul unei săptămâni este menţionat ca fiind un " kaizen blitz " sau
"kaizen event". Acestea sunt limitate în scopul propus, precum şi rezolvarile
care rezulta din acestea sunt de obicei utilizate ulterior, sau in alte kaizen
blitz-uri.
 Calitaea Transporturilor-Concepte generale R.V.Petrescu
RECUNOASTEREA
PROBLEMEI
Procedura Kaizen = procedura standardizata de rezolvare a
problemelor, ce se poate folosi la fiecare nivel al organizatiei.

Cei 8 pasi ai procedurii Kaizen:

Tema aleasa cu un motiv bine

1. selectarea unui proiect/ unei teme; stabilit.
P
2. intelegerea situatiei prezente si stabilirea Temele sunt determinate in
obiectivelor; concordanta cu politicile de
L management sau depind de
3. analiza datelor pentru identificarea cauzei- prioritate, importanta,
radacina; urgenta, sau aspectele
A economice ale
4. stabilirea unor masuri de contracarare; circumstantelor existente.

N 5. implementarea masurilor de contracarare;

DO 6. confirmarea efectului;

CHECK 7. standardizare;

8. reanalizarea procesului [1-7] si stabilirea pasilor urmatori

ACT

CE ADUCE KAIZEN?
Kaizen este un proces care, atunci când este facut în mod corect,
 umanizeaza locul de muncă,
 elimină lucrul foarte greu ("muri"),
 învaţă oamenii cum se efectuează experimente cu privire la
activitatea lor, folosind metode ştiinţifice;
 introduce modul de a învăţa la faţa locului şi
 eliminarea rebuturilor în procesul de fabricatie.

Oamenii dintr-o organizaţie, la toate nivelurile pot participa in kaizen, de la

CEO in jos, (precum şi actionarii interesati, atunci când este cazul).
 Calitaea Transporturilor-Concepte generale R.V.Petrescu

CUM SE INTRODUCE KAIZEN?

Ca modalitate de a introduce Kaizen, conducerea executiva trebuie sa :

 stabileasca si sa impuna o declaratie foarte atenta si foarte clara
a politicii companiei;
 stabileasca un program de implementare;
 sa demonstreze capacitatea de a conduce, prin practicarea
procedurilor kaizen adecvate diferitelor niveluri ierarhice.
.
Formatul pentru kaizen poate fi individual, grup mic, sau mare.

@ La Toyota, se face, de obicei, o ameliorare în termen la un punct de lucru

sau o arie restransa, si implica un mic grup în îmbunătăţirea mediului de lucru
şi al productivităţii.
Acest grup este adesea ghidat prin procesul kaizen de un supraveghetor de
linie ( supervizer ) - uneori acesta este rolul-cheie a supraveghetorului de
linie.

Principalele concepte Kaizen

Conducerea trebuie sa invete sa implementeze anumite concepte si sisteme de baza pentru a

realiza strategia kaizen:

1. Kaizen si managementul 4. Calitatea pe primul loc

2. Proces versus rezultat 5. A demonstra cu date

3. Urmand ciclurilePDCA/SDCA 6. Procesul urmator este

clientul
Calitaea Transporturilor-Concepte generale R.V.Petrescu

1. Kaizen si managementul

mentenanţa

Managementul are două funcţii:

ameliorarea sistemului

Mentenanţa se raportează la activităţile

legate de menţinerea standardelor de
funcţionare şi de respectarea acestor
standarde obţinute prin formare şi disciplină
a menţine şi a liber consimţită (de a se conforma regulilor
ameliora
de muncă).
standardele
Ameliorarea se raportează la activităţile
orientate către ridicarea standardelor în
curs.

Ameliorarea poate fi obţinută fie prin KAIZEN, fie prin INOVAŢIE.

 KAIZEN semnifică micile ameliorări şi rezultat al eforturilor
permanente.
 INOVAŢIA antrenează o ameliorare spectaculoasă drastică, rezultat al
importantelor cheltuieli în echipamente şi în noi tehnologii.
Când banul este un factor cheie, inovaţia este scumpă.
KAIZEN, din contră, pune accentul pe eforturi umane, comunicare,
formare, munca în echipă, angajare şi disciplina liber consimţită. Este
un demers al ameliorării cu costuri scăzute.

2. Proces versus rezultat

Kaizen încurajează un mod

de gândire orientat către
proces, pentru că pentru a
ameliora rezultatele trebuie mai
întâi ameliorate procesele.
Dacă rezultatele au câteva
lucruri greşite, adevărul este că
REZULTAT PROCES au fost câteva lucruri greşite în
proces.

Dacă strategiile Kaizen au eşuat în mai multe întreprinderi, aceasta se

datorează faptului că în aceste cazuri a fost ignorat procesul.
 Calitaea Transporturilor-Concepte generale R.V.Petrescu

3. Urmand ciclurile PDCA/SDCA

Ciclul Deming PDCA (Plan, Do, Check, Act = Planifică, Execută,

Controlează, (re)Acţionează) este mijlocul care asigură continuitatea
Kaizen şi unul din cele mai importante concepte ale procesului.
.

Calea Deming ne arată că, pentru a conduce bine o întreprindere, se

impune ameliorarea permanentă în ciclul :
cercetare, proiectare, producţie şi vânzări.

PROIECTARE
CERCETARE

VANZARE PRODUCTIE
Calitaea Transporturilor-Concepte generale R.V.Petrescu

Ciclul PDCA se schimbă fără încetare.

De altfel, după o ameliorare operată, noua stare care abia

apare devine obiectivul unei noi ameliorări.
Ciclul PDCA semnifică că niciodată să nu fii satisfăcut de
starea de lucruri existentă.

Personalul are tendinţa de a se satisface cu situaţia existentă şi de a

nu avea iniţiativa necesară pentru ameliorarea condiţiilor.
Revine sarcina cadrelor de conducere de a iniţia ciclul PDCA şi
de a-l menţine în schimbare, fixând permanent noi provocări.

La început, tot procesul de muncă este instabil.

După începerea muncii prin PDCA, procesul în curs trebuie să fie
standardizat, sub forma unui al doilea proces, adesea denumit SDCA
(Standardize, Do, Check, Act).
De câte ori o anomalie apare în procesul în curs, se pot pune
următoarele întrebări.

 Este datorată de absenţa unui standard?

 Unde a realizat procesul anomalia? De ce?
 Sau poate standardul n-a fost adecvat?
! Nu se poate trece la PDCA decât cu
standardul stabilit şi respectat, şi cu
procesul în curs, stabilizat.

SDCA standardizează şi stabilizează

procesele în curs / PDCA le ameliorează

SCDA
se raportează
mai mult la
MENTENANŢĂ

PCDA
se raportează la
AMELIORARE
Calitaea Transporturilor-Concepte generale R.V.Petrescu

4. Calitatea pe primul loc

Din cele trei obiective

principale, calitate, cost,
termen,
calitatea este cea care
totdeauna interesează în
primul rând.
La fel de atractive pot fi preţul
şi modalităţile de livrare
propuse clientului, care nu-i
servesc la nimic dacă produsul sau serviciul păcătuieşte printr-o calitate
insuficientă.
Practica acordului "calitatea mai întâi" obligă la un angajament al cadrelor
de conducere, - adesea tentate de a face ca din prima prioritate a satisfacerii
exigenţelor de livrare (caracteristici, atribute ce definesc produsul sau serviciul
şi care acoperă nevoia) să se orienteze la reducerea costurilor.
Făcând aşa ei riscă de a sacrifica nu numai calitatea, ci mai mult, chiar
existenţa însăşi a întreprinderii.

5. A demonstra cu date

Kaizen este un proces de rezolvare a

problemelor.
Pentru ca o problemă sa poata fi corect
rezolvată trebuie să fie identificată, şi
datele corespunzătoare trebuie să fie
adecvate şi analizate.
A încerca să rezolvi o problemă fără să dispui de date brute echivalează cu a
trimite la intuiţie şi la sentiment. Acest demers nu este nici obiectiv, nici foarte
ştiinţific.
A colecta date asupra stării de fapt actuale, ajută la a înţelege unde se
află el astăzi.
Aceasta serveşte ca punct de plecare la ameliorare.
Calitaea Transporturilor-Concepte generale R.V.Petrescu

6. Procesul urmator este clientul

Fiecare muncă se realizează într-o

succesiune de procese, fiecare
proces cu furnizorul său şi la fel de
bine cu clientul său.
Un material sau o informaţie sunt
furnizate de procesul A (furnizor) care
se „realizează” în procesul B (firma
analizată) care îi adaugă valoare apoi îl
adresează la procesul C (clientul). Se
poate considera totdeauna procesul
următor ca un client.
Această axiomă "procesul următor este clientul" semnifică că există două
tipuri de clienţi: clientul intern (în interiorul întreprinderii) şi clientul extern
(în afara întreprinderii, în mijlocul pieţei).
Într-o întreprindere cea mai mare parte a oamenilor are de-a face cu
clienţii interni.
Calitaea Transporturilor-Concepte generale R.V.Petrescu

GEMBA KAIZEN - ARTA DE A CONDUCE CU BUN SIMŢ

Gemba înseamnă în japoneză "locul concret",

acela unde are loc acţiunea concretă.
În întreprindere, activităţile creatoare de
valoare adăugată, al cărui scop este
satisfacerea clientului, se derulează în GEMBA.
În toate întreprinderile, trei activităţi principale
sunt direct legate de obţinerea de beneficii:
 cercetarea-dezvoltarea,
Fără aceste
 producţia activităţi
 vânzările. întreprinderea nu
poate exista !

GEMBA înseamnă locul unde se desfăşoară aceste trei activităţi principale.

.
În sectorul serviciilor, gemba este şi locul unde clienţii
vin în contact cu serviciile propuse.
În sectorul
serviciilor Într-un hotel, de exemplu, gemba este peste tot: în
restaurant, în camere, în antreu, la tejgheaua recepţiei, la
ghişeul de înregistrare şi în camera portarului.
A fi în gemba înseamnă, că este în producţie (nu este TESA) adică acolo
unde se creează valoare adăugată, valoare care satisface clientul, pe
care acesta o aşteaptă.

Întreprinderea primeşte ca răspuns pentru valoarea livrată, un "preţ", o

valoare recunoscută şi care îi poate realiza acesteia ROI (Return On
Investment) şi o face deci să supravieţuiască şi să prospere.

Gemba si managementul

In gemba, valoarea care satisface clientul este adaugata produsului sau

serviciului care permite companiei sa supravietuiasca sau sa prospere.
Gemba este locul unde se fac toate imbunatatirile si este sursa tuturor
informatiilor.
Managementul, inginerii si cadrele de supraveghere
EXISTA PENTRU A FURNIZA SPRIJIN LA LOCUL DE MUNCA!!!!
 Calitaea Transporturilor-Concepte generale R.V.Petrescu

Conducerea trebuie sa mentina contact strans cu realitatea din Gemba

pentru a rezolva problemele ce apar acolo si care pot afecta compania.
1 Managementul exista pentru a ajuta Gemba sa lucreze mai bine
Figura de mai jos plaseaza gemba in varful organizatiei, aratand astfel cat de
importanta este pentru companie.

Asteptarile Gemba
Clientilor Satisfactia clientilor
Management prin
sprijin

Rolul managementului: de a
Relatia Gemba - Management furniza sprijin in Gemba;
Gemba este in varful structurii de
management

Mentinerea gemba in varful structurii de management necesita angajament

din partea lucratorilor.
Acestia trebuie motivati sa isi indeplinesca rolul, sa fie mandri de ceea ce fac
si sa aprecieze contributia pe care o aduc in cadrul companiei si a societatii.
Insuflarea unui sens a misiunii si mandriei este partea integranta a
responsabilitatii managementului fata de gemba.

Adesea, managerii privesc gemba ca pe o sursa de

esec, unde lucrurile merg intodeauna prost si astfel
neglijeaza responsabilitatile fata de aceste probleme.
In Japonia, munca din productie este denumita,
cateodata, cei trei K, avand ca semnificatie cuvintele
japoneze ce desemneaza pericol (kiken), murdarie
(kitanai) si stres (kitsui).
Deficienta acestui sistem este separarea dintre cei care dau directive si cei
care le duc la indeplinire.
Managerii prefera biroul ca loc de munca si se distanteaza de evenimentele
ce au loc in Gemba.
Ei vin in contact cu realitatea numai prin rapoarte zilnice/ saptamanale/
lunare/ anuale.
Noua abordare ar trebui sa fie ceea ce am putea numi o abordare ce are in
centru gemba, unde gemba raspunde nu numai de productie, ci si de calitate
si costuri, in timp ce personalul neproductiv sprijina din partile laterale.
 Calitaea Transporturilor-Concepte generale R.V.Petrescu

In zilele noastre, prin contrast, presedintii unor companii foarte cunoscute au

castigat experienta bogata in zonele gemba.
Acestia au o buna intelegere a ceea ce se intampla in gemba si ii acorda si
sprijinul adecvat.

2 Rolul managementului este de a conduce gemba prin asigurarea

politicilor si resurselor.

Rolul managementului - de a conduce

Gemba prin:
 asigurarea politicilor ,
 strategiilor,
 obiectivelor de indeplinit si
 resurselor

Asteptarile Management prin

Clientilor control Satisfactia clientilor

Gemba

Gemba
Relatia Gemba - Management

Managementul în vârful piramidei:

 El are iniţiativa de a stabili politicile, de a fixa obiectivele, de a stabili
priorităţile şi de a aloca resursele (umane, materiale, financiare etc).
 Managementul transmite ce trebuie să facă cei din gemba.
 Managementul trebuie să asculte ceea ce spune personalul de
execuţie şi să fie în măsură să-i aducă ajutorul cerut.
 Managementul trebuie sa exercite conducerea si sa determine tipul de
Kaizen de care este nevoie cel mai urgent.
Este o nouă viziune managerială orientată către piaţă, către
clienţi/consumatori.
Calitaea Transporturilor-Concepte generale R.V.Petrescu

 Managemetul gemba trebuie sa accepte responsabilitatea pentru

obtinerea QCD (Quality/ Costs/ Delivery).
 Gemba trebuie sa permita loc indeajuns pentru kaizen.
 Managementul trebuie sa furnizeze obiectivul ce trebuie indeplinit
in gemba si trebuie sa fie raspunzatoare pentru rezultat.

Avantaje:
 Nevoile din gemba sunt mai usor de identificat de oamenii care
lucreaza acolo.
 Cineva din linia de productie gandeste intotdeauna si la tot felul de
solutii pentru problemele identificate.
 Rezistenta la schimbare este minima.
 Modificarile continue devin posibile.
 Se pot obtine solutii ancorate in realitate.
 Solutiile prezinta abordari practice si costuri reduse, si nu abordari
costisitoare orientate catre metoda.

Cele 5 Reguli De Aur Ale Managementului În Gemba :

1) Atunci cand apare o problema / anormalitate, du-te în Gemba!

2) Verifica gembutsu! (problemele / necazurile)

3) Ia măsuri provizorii pe loc!

4) Gaseste cauza principala!

5) Standardizeaza pentru a preveni reapariţia "problemei"/"necazului"!

Calitaea Transporturilor-Concepte generale R.V.Petrescu

1) Atunci cand apare o

problema / anormalitate,
du-te în Gemba!

Managementul/cadrele
responsabile cu:
 recrutarea şi formarea
personalului,
 fixarea standardelor de
muncă
 concepţia produselor şi
proceselor,
le revine sarcina să fixeze condiţiile tehnice, funcţionale din gemba
pentru a nu li se reîntoarce “problemele”/”necazurile”.
Cadrele trebuie să cunoască situaţia din "producţie" (gemba).

"A merge mai întâi în gemba!" devine o axiomă.

@ Case study: Metoda “Toyota” : trasarea unui cerc cu creta pe podea si

managerul sta cateva zeci de minute/ o ora privind activitatea / procesul din
Gemba. Apoi scrie / discuta ce a vazut, cum a inteles, ce crede ca ar fi bine
de facut/ imbunatatit. (pag.25/GK book)
Calitaea Transporturilor-Concepte generale R.V.Petrescu

Gembutsu în japoneză înseamnă anumite

2) Verifica gembutsu! lucruri fizice, tangibile care au probleme
Gembutsu = o maşină, un produs, un rebut,
o unealta distrusa, reclamatia unui client (la servicii).
Kaizen impune studiul atent al Gembutsu in Gemba!
=> EXAMINARE ATENTA a obiectului- rebut si /sau a metodei de
productie (procesului tehnologic)
FARA tehnologii sofisticate!
Pentru a se informa despre o problemă sau anomalie, cadrele trebuie să
meargă în gemba şi să verifice gembutsu.
Cu această ocazie se pune de mai multe ori întrebarea"DE CE?" şi făcând
apel la bunul simţ, el trebuie să fie în măsură să identifice cauza iniţială a
problemei.
Filozofia Kaizen: recunoasterea problemei = 50% rezolvarea problemei.
@ Soichiro Honda, fondatorul lui HONDA MOTOR Co nu avea birou de
preşedinte. Tot timpul era în gemba.

3) Ia măsuri provizorii pe loc!

 odata identificata "problema"/"anomalia", se iau

măsuri pe loc.
 Intrebarea "DE CE?" pusa anterior duce si la
identificarea cauzelor .
Pasul 1: luarea de masuri provizorii pe loc pentru a impiedica oprirea fluxului
tehnologic – pentru a elimina gembutsu;
Pasul 2: gandirea si apoi implementarea unei metode care sa elimine cauza
ce a dus la aparitia gembutsu.
Axioma Kaizen: “Fa acum! Fa imediat!
Cine?
Managerul trebuie sa ia decizia de a se rezolva problema .
@ Case study: Masina opera taierea in metal; masina se tot oprea caci
aschiile de metal cadeau pe cureaua care actiona masina;
Masura provizorie: matura mica cu care muncitorul indeparta aschiile din cand
in cand.
Masura de corectie: f(“De ce?” ). Poate un dispozitiv care sa plaseze/ arunce
in alta directie aschiile de metal.
Calitaea Transporturilor-Concepte generale R.V.Petrescu

4) Gaseste cauza principala!

Sunt “probleme”/”anomalii” care se pot

rezolva, în gemba, pe loc, pe bază de
bun simţ.
Un al doilea tip de probleme necesită o pregătire substanţială şi un plan
special: probleme tehnologice, de introducere a unor inovaţii sau noi sisteme.
În acest caz este nevoie de colectarea unor date de tipuri diferite.

Instrument de gasire a cauzei principale :

De 5 ori “DE CE?”

@ Case study: Muncitorul lucreaza la un utilaj. Muncitorul arunca

rumegus pe jos, in spatiile de langa utilaj.
1. DE CE? ...arunci rumegus?
R1: Podeaua aluneca si este nesigura
2. DE CE? ...este alunecoasa/ nesigura?
R2: Pentru ca este ulei pe ea.
3. DE CE? ...este ulei?
R3: Pentru ca picura ulei din masina.
4. DE CE? ...picura ulei din masina?
R4: Pentru ca se scurge ulei din sistemul de cuplare.
5. DE CE? ...se scurge ulei?
R5: Pentru ca mansonul de cauciuc din interiorul sistemului de cuplare
este uzat.
S-a identificat cauza!
1. Masura temporara: rumegus pe jos ca sa impiedice accidentul;
2. Masura finala- pentru a impiedica cauza: gasirea unei solutii tehnice
cum ar fi:
 proiectarea unui alt fel de manson/ alt model/ alt material;
 gasirea unei metode de a evita uzura intensa a mansonului;etc
 Calitaea Transporturilor-Concepte generale R.V.Petrescu

5) Standardizeaza pentru a
preveni reapariţia
"problemei"/"necazului"!

Sistemul de Management Kaizen

consideră standardele ca fiind cel mai
simplu şi cel mai sigur mod de a
desfăşura o activitate.
Standardul se poate defini ca "cea mai bună manieră de a
realiza un lucru".
DE CE?
Altfel personalul este tot timpul ocupat să "stingă focul".
Dacă el nu se conformează standardelor printr-o muncă repetitivă, ceea ce este de multe ori cazul
în gemba din producţie, rezultatul variază, conducând la cele mai mari fluctuaţii de calitate.

PROBLEMA Gasirea cauzei

APARUTA principale REZOLVARE

PROCEDURA de evitare a aparitiei acestei probleme pe viitor,

din aceeasi cauza

Standard nou

STANDARDIZAREA
Cea mai buna
PROCEDURII
cale de a face
munca Standard
imbunatatit

Rezultatele vor fi
fara variatii de la
calitatea impusa STABILITATE
SATISFACTIA PE PIATA DE
CLIENTULUI PROFIL
 Calitaea Transporturilor-Concepte generale R.V.Petrescu

CASA MANAGEMENTULUI GEMBA

Casa managementului Gemba

ne arată activităţile ce au loc în
Gemba pentru a obţine QCD

Managementul
beneficiilor

Managementul Managementu Managementul

calităţii şi l
logisticii
securităţii cos tu rilor

Operaţiuni de Operaţiuni de E
Informatii chipament
Echipamente Produse şi
muncă muncă materiale

STANDARDIZARE

“5S” (ARTA DE-A CONDUCE CASA)

ELIMINAREA RISIPEI (MUDA)

SPIRITUL DE ECHIPĂ, RIDICAREA MORALULUI, AUTODISCIPLINA,

CERCURI DE CALITATE, SUGESTII

STANDARDIZAREA
Dificultatea
constă în stabilirea disciplinei liber
Acestea trei nu necesită cunoştinţe de

ELIMINAREA
consimţite, necesare menţinerii lor

RISIPEI:
BUNA
INTRETINERE IN 5 MUDA
PASI:
tehnologie complicată.

5S

CONTRIBUIE LA OBŢINEREA
QCD
CEL MAI JUST, EFICACE ŞI SCURT
Calitaea Transporturilor-Concepte generale R.V.Petrescu

Cei "5S" = arta de a conduce bine casa/gemba

Metoda 5S este utilizată pentru îmbunătăţirea climatului de lucru şi al

proceselor.
Ea constă în 5 paşi astfel:

Seiri
SORTARE
Diferentierea lucrurilor din
Gemba ca necesare/ inutile si
eliminarea celor inutile

Seiton
ORDONARE
Seiton
Aranjarea ordonata a
articolelor ce sunt validate ca
necesare dupa Seiri

Seiso Shitsuke
CURATENIE
Seiton
Indepartarea murdariei / STANDARDIZARE
surselor de murdarie Autodisciplina prin
standardizarea celor
4 S din amonte.
Procesul este in bucla
PDCA

Seiketsu
SISTEMATIZARE
Curatenia / Sortarea/
Ordonarea
devin rutina.
Practicarea sistematica a
celor 3 S din amonte
 Calitaea Transporturilor-Concepte generale R.V.Petrescu

Seiri SORTARE
Diferentierea lucrurilor din Gemba ca necesare/ inutile si eliminarea celor inutile

PASI :
1. Clasificare obiecte din Gemba (instrumente, dosare, unelte,
semifabricate, vopsele, rebuturi, etc) in necesar / inutil (gembutsu) ;

Stabilire plafon de numar obiecte necesare

Inlaturarea a tot ce nu se foloseste in urmatoarele 30 zile
Atasare etichete rosii la obiectele inutile ; daca cineva din Gemba reclama un
obj, cu eticheta rosie ca necesar, TREBUIE SA DEMONSTREZE utilitatea.

2. Intalnirea managementului de varf si cel responsabil de Gemba in

fata gramezilor de gembutsu => Obtinerea de informatii valoroase

Modalitate practica pentru manageri de a putea vedea cum lucreaza sistemul /

oamenii ;
Obtinerea de informatii valoroase prin punerea de intrebari :
 Cum s-a ajuns la situatia asta ?
 Cat de multi bani sunt blocati in produsele fabricate prematur / DE CE ?
 Cum s-au stocat atatea piese de rezerva/ semifabricate ? Ce fel de
sistem de aprovizionare avem ? DE CE ?
 Avem deficiente fundamentale in sistem sau e doar o neglijenta a
operatorului din Gemba ?
Sedinta / Propunerea strategiei Kaizen de efectuat.

 . Eliminare gembutsu .
3.

Aruncare gembutsu inutil ;

Stocare ce nu se foloseste in urmatoarele 30 zile
Trimitere in depozit sau la procesul din amonte a surplusurilor.

4. Inceperea activitatii Kaizen de corectare acolo unde s-a gasit

gembutsu

Determinare numar maxime de articole ;

Motivare puternica a ceea ce ramane ;
Resortare
 trimitere in depozit sau la procesul din amonte a surplusurilor.
 Calitaea Transporturilor-Concepte generale R.V.Petrescu

Seiton
ORDONARE
Seiton
Aranjarea ordonata a articolelor ce sunt validate ca necesare dupa Seiri .

Clasificarea articolelor;
Aranjarea lor cu scopul de a minimiza timpul de
cautare si efortul.

Articolele/ produsele din Gemba au :

 nume
 adresa;
 volum maxim admisibil– procesul
precedent se va opri daca se va atinge
volumul maxim de piese ptr acest loc de
munca- acest Gemba analizat.

Seiso
CURATENIE
Seiton
Indepartarea murdariei / surselor de murdarie
DE CE ?
1. Curatenia la locul de munca = VERIFICAREA
utilajului

In timp ce se curata utilajul / Gemba, se poate

observa o defectiune (scurgeri de ulei, suruburi
slabite, crapaturi, fire electrice neizolate
corespunzator).

O data identificate aceste defectiuni cat mai in

faza incipienta, se pot rezolva rapid si cu costuri
minime.

@: descoperire de fire electrice cu strat izolator

deteriorat.
Masura rapida de reizolare. Daca nu era Seiso=>
incendiu
 Calitaea Transporturilor-Concepte generale R.V.Petrescu

Seiketsu
SISTEMATIZARE
Continuarea primilor 3S deja derulati
Curatenia / Sortarea/ Ordonarea devin rutina.
Practicarea sistematica a celor 3 S din amonte

Managementul TREBUIE sa
desfasoare sisteme si proceduri
care sa asigure continuitatea
activitatilor Seiri, Seiton, Seiso
deja efectuate o data.

Managementul stabileste:
 Cat de des vor fi efectuate primii 3S ;
 Cine este implicat in aceste activitati;
 Un plan anual/ trimestrial/ lunar/
saptamanal- dupa caz

Shitsuke STANDARDIZARE / AUTODISCIPLINA

Autodisciplina prin standardizarea celor 4 S din amonte. Procesul e in bucla PDCA

In aceasta faza se cere capatarea “obiceiului”

practicarii primilor 4S .
Respectarea a ceea ce s-a convenit
Repetarea regulata a cei 4S.
Standardizarea definitiva a
procedurilor pentru cei 4S.
EVALUAREA / Realizarea de
proceduri pentru a se verifica daca
sunt respectate cele ce s-au stabilit
la pasul anterior (al 4 lea S)

Modalitati evaluare a celor 5S:

 Autoevaluarea;
 Evaluare facuta de un expert;
 Evaluare facuta de un superior;
 Concurenta intre grupurile din Gemba (concurs)
Calitaea Transporturilor-Concepte generale R.V.Petrescu

5S trebuie sa se desfasoare continuu si planificat

Furnizorii care nu practică cei "5S" nu sunt luaţi în serios de clienţii
potenţiali
.

Pozitionare a celor 5S
pe ciclul PDCA

Avantajele celor 5S Cei 5 S pregatesc moralul angajatilor pentru

Kaizen;
Formeaza reflexul autodisciplinei si deci
reflexul de a respecta Standardele;
Sublinierea/ punerea in evidenta a
neregularitatilor ;
Sublinierea tipurilor de MUDA ( pierderi) din
Gemba;
Reorganizarea Gemba;
Reducerea / Optimizarea miscarilor fara rost
(care nu adauga valoare );
Identificarea defectelor latente si gasirea
unor rezolvari ieftine si salvatoare;
Imbunatatirea eficientei muncii si reducerea
unor costuri;
 Calitaea Transporturilor-Concepte generale R.V.Petrescu

MUDA
MUDA, în japoneză, înseamnă
 pierdere,
 risipa,
 activitate ce nu adauga valoare produsului

!!!! Punctul de plecare în Sistemul de Management KAIZEN sunt

pierderile, rolul acestuia fiind de a le elimina !!!!

@ Exemplu : Eliminarea pierderilor.

Spre exemplu, un muncitor lucrează la două mașini. Face ceva pe o mașină,
apoi ia piesa prelucrată și se mută cu ea la altă mașină, unde continuă.
Eliminarea pierderilor vizează exact timpul pe care îl face omul acela să
mute piesa, să se deplaseze.
Dacă mașinile ar fi una lângă alta, atunci ar fi suficientă o rotire a scaunului și
procesul ar continua mult mai simplu.
Muda poate fi de mai multe feluri în procesul de fabricație (de supraproducție,
de stoc, de așteptare etc).
Muda de timp, însă, nu este inclusă în categoriile oficiale de muda
pentru că se regăsește in toate MUDA.

Resurse
Om Utilaj

Procese
Produs finit

Semifabricat
Valoare adaugata
produsului
 Calitaea Transporturilor-Concepte generale R.V.Petrescu

7
MUDA

1. Muda supraproductiei ; 1. Muda supraproducţiei - pierderea

.2. Muda inventarului ; datorată supraproducţiei

3. Muda reparatiilor
4. Muda miscarii ;
5. Muda prelucrarii ;
6. Muda asteptarii ;
7. Muda transportului

Aceasta risipa apare datorita

depasirii planului de productie

De ce?
Din cauza politicii gresite

 Sa producem cat putem in procesul “i” fara sa tinem seama de viteza de derulare a
procesului “i+1”;
 Sa-i dam mana libera operatorului sa produca cat poate;
 Sa nu tinem cont de lantul din aval al proceselor corelate cu acesta- productivitatea
lor;
 Sa folosim utilajul la maxim caci am achizitionat un utilaj de mare productivitate/
scump;
 Exista frica stricarii utilajului/ absenteismului si atunci recuperam in avans.

 Materie prima platita in avans;

Rezultat:
Pierderi mari  Mana de lucru platita;
Costuri  Dobanzi;
suplimentare
INUTILE  Spatii de depozitare necesare/ platite;
 Costuri administrative platite / Utilitati platite;
 Transport platit;
 Riscul de a nu se mai vinde acel tip de produs (clientul
nu-l mai doreste)

 Fals sentiment al securitatii;

 Acoperirea tipurilor de probleme si ascunderea Rezultate:
informatiilor ce pot furniza indicii pentru Kaizen la
centrul de vanzare/ achizitii/ transport;
 INFRACTIUNE
 Calitaea Transporturilor-Concepte generale R.V.Petrescu

2. Muda inventarului - pierderea

datorată produselor depozitate

Produsele finale/ semifabricatele/ accesoriile/ piesele de

schimb pastrate in inventar NU ADAUGA VALOARE ci
se adauga la costuri de functionare

De ce?
Aceasta risipa apare datorita Muda supraproductiei

 Anumiti manageri simt siguranta numai daca au un “inventar bun”- bogat= stocuri;
 Supraproductia produce stocuri pentru procesul urmator;
 Lipsa coordonarii adecvate a aprovizionarii cu necesitatea reala a liniei de productie
produce stocuri de materie prima/ piese de schimb/ etc;
 folosim utilajul la maxim caci am achizitionat un utilaj de mare productivitate/ scump;
 Exista frica stricarii utilajului/ absenteismului si atunci recuperam in avans.

 Materie prima platita in avans;

 Spatii de depozitare necesare/ platite;
Rezultat:  Costuri administrative platite / Utilitati platite;
Costuri
suplimentare  Riscul de a nu se mai vinde acel tip de produs (clientul
INUTILE nu-l mai doreste)
Bani blocati
inutil
Muda inventarului = nivelul apei ce ascunde
problemele reale legate de calitate/ timp
neproductiv/

Nivel scazut al inventarului obliga la :

 activitate Kaizen zilnica pentru a face fata
fluxului continuu al productiei ;
 rezolvarea problemelor pe masura ce apar

Rezultate:
 Fals sentiment al securitatii;
 Pierderea oportunitatii de imbunatatire - Kaizen;
 DUSMAN CE TREBUIE DISTRUS
 Calitaea Transporturilor-Concepte generale R.V.Petrescu

3. Muda reparatiilor /

rebuturilor - pierderea
datorată rebuturilor

Rebuturile/ reparatiile intrerup procesul

de productie si cer reprelucrari/
reparatii care costa;
Rebuturile/ reparatiile foarte
costisitoare TREBUIE ABANDONATE
fiind sursa de risipa si efort.

De ce?

 Functionarea defectuoasa a utilajelor automate de mare viteza;

 Operatori insuficient instruiti/ neatenti;
 Schimbari dese in proiect datorita neintelegerii cerintei clientului (vezi fig. 6 situatia2
din C2);
 Documentatie in exces / stufoasa; Procese inutile/ stufoase

 Reprelucrari;
 Reveniri in proiect datorita neintelegerii cerintelor reale
ale clientului;
Rezultat:  Pierderea pietei/ clientului prin intarzieri nepermise;
 Costuri fara aducere de valoare adaugata produsului ;
Costuri 
INUTILE;

Pierdere client

Solutii:

 Kaizen aplicat riguros mai ales in proiectarea

tehnologica si in proiectarea produsului!!!
 Calitaea Transporturilor-Concepte generale R.V.Petrescu

4. Muda miscarii - pierderea

datorată miscarilor inutile ale

operatorilor in gemba

Orice miscare a corpului operatorului

care nu se leaga direct de adaugarea
valorii in produs este NEPRODUCTIVA.
Orice actiune ce necesita efort fizic
mare/ dificil este MUDA.

De ce?

 Operatorul are miscari ce nu adauga valoare datorate proastei amplasari a utilajelor/

locurilor de depozitate semifabricate, piese de schimb, unelte, etc;
 Operatorul este supus unui efort fizic dificil;

 Operatori platiti mult mai mult decat ar trebui pentru

munca depusa;
Rezultat:  Timp irosit;

Costuri mai
mari decat cere
realitatea

Solutii:

 Reanalizarea tuturor miscarilor in Gemba;

 Rearanjarea locului de munca prin:
- Reproiectarea miscarilor operatorilor;
- reamplasarea posturilor de lucru;
- reamplasarea magaziilor de materiale si scule;
 Calitaea Transporturilor-Concepte generale R.V.Petrescu

5. Muda prelucrarii -

pierderea datorată proiectarii si

sau a tehnologiilor neadecvate

Tehnologia sau proiectarea neadecvata

conduce la MUDA chiar in procesul
muncii;
In fiecare etapa in care o piesa/
informatie este prelucrata se adauga
valoare si se trimite spre procesul
urmator.

De ce?

 Suprasolicitarea unui utilaj;

 Timp neproductiv mare al utilajului;
 Debavurarea pieselor;

 Operatori platiti mult mai mult decat ar trebui pentru

munca depusa;
Rezultat:  Timp irosit;

Costuri mai
mari decat cere
realitatea

Solutii:

 Reinventare de tehnici noi cu costuri scazute;

 Recombinarea operatiilor in Gemba (ex: eliminarea
operatiei de transport si de protejare in vederea
transportului pieselor de la un post la altul de lucru in
vederea asamblarii/ prelucrarii ulterioare);
 Rearanjarea posturilor pe linia de fabricatie/ asamblare:
 Calitaea Transporturilor-Concepte generale R.V.Petrescu

6. Muda asteptarii - pierderea

datorată timpilor morti pe fluxul

de productie

Muda asteptarii este instalat atunci

cand mainile operatorului stau.

De ce?

 Operatorul asteapta piesa sa vina din procesul anterior;

 Operatorul asteapta semifabricat/ piese de schimb/ scula;
 Operatorul supravegheaza doar un singur utilaj automat;
 Linia de productie functioneaza neechilibrat;

  Operatori platiti mult mai mult decat ar trebui pentru
munca depusa;
Rezultat:  Timp irosit;

Costuri mai
mari decat cere
realitatea

Solutii:

 Reinventarea procesului tehnologic pe flux de fabricatie;

 Recombinarea operatiilor in Gemba astfel incat un
operator sa deserveasca mai multe utilaje automate;
 Rearanjarea posturilor pe linia de fabricatie/ asamblare:
 Calitaea Transporturilor-Concepte generale R.V.Petrescu

7. Muda transportului -

pierderea datorată mutarii

materialelor / produselor

Muda transportului se datoreaza

faptului ca simpla mutare a
materialelor/ produselor nu adauga
plus valoare produsului finit .
In timpul transportului pot aparea chiar
deteriorari ale produsului => MUDA

De ce?

 Operatorul asteapta piesa sa vina din procesul anterior;

 Operatorul asteapta semifabricat/ piese de schimb/ scula;
 Operatorul supravegheaza doar un singur utilaj automat;
 Linia de productie functioneaza neechilibrat;



Rezultat:

Costuri mai mari

decat cere realitatea
Timp pierdut
Piese deteriorate Solutii:

 Reinventarea procesului tehnologic pe flux de fabricatie in vederea

eliminarii transportului pieselor/ uneltelor, etc de la un post la altul/
scurtarii traseului de transport;
 Este un MUDA vizibil deci se poate corecta usor prin regandirea
gemba. Apoi raţionalizarea transportului şi a manipulării de
materiale care nu pot fi eliminate.
 Eliminarea benzilor transportoare !!! VINDE benzile la concurenta!;
 Studierea in amanunt a : Ce fac operatorii? / Cum fac operatorii?/ De
ce fac operatorii?
Calitaea Transporturilor-Concepte generale R.V.Petrescu

CONCLUZII:

Pentru ca nu costa nimic sau f putin, eliminarea MUDA este una din cele
mai usoare modalitati pentru o companie de a-si imbunatati procesele.
Procedura este simpla:

Mergi in Observi Recunosti

Gemba MUDA

Iei masuri de eliminare

MUDA

MUDA, MURA, MURI

MURI = munca ce solicită un efort prea mare

MURA = iregularităţi.
Tot ceea ce este iregularitate cere un efort prea mare, indică existenţa
unei probleme.

! MURI şi MURA contribuie la MUDA şi trebuie eliminate !

Managementul prin Kaizen este orientat pe imbunatatirea fiecarui proces

din fisa tehnologica a produsului, scopul principal fiind eliminarea
pierderilor.
Imbunatatirea proceselor asigura eficienta fabricatiei, activitatile Kaizen
asigurand o maximizarea valorii produsului corespunzator cu cerintele
beneficiarului, o diferentiere calitativa a acestuia, ceea ce il face mai atractiv,
clientul fiind mai interesat sa-l cumpere
Calitaea Transporturilor-Concepte generale R.V.Petrescu

Cele 10 reguli pentru practicarea Kaizen in Gemba:

1. Renunta la gandirea rigida conventionala privind

productia!

2. Gandeste-te cum sa faci si nu la de ce nu se poate face!

3. Nu gasi scuze! Incepi prin a investiga practicile curente.

4. Nu cauta perfectiunea! Rezolva imediat, chiar daca

reprezinta numai jumatate din obiectiv!

5. Corecteaza imediat greselile!

6. Nu cheltui bani pentru Kaizen!

7. Intelepciunea iese la lumina atunci cand are de a face cu

greutatile!

8. Intreaba de 5 ori “De ce?” si cauta sa identifici cauza!

9. Cauta intelepciunea a 10 oameni mai degraba decat

cunostintele unuia singur!
10. Retine ca oportunitatile pentru Kaizen sunt infinite!

Imbunatatirea durabila a rezultatelor provine din imbunatatirea pe

termen lung a procesului de munca!

Infrastructura Kaizen se bazeaza si pe un sistem de sugestii

(Cercurile calitatii) si pe circulatia informatiei de jos in sus (de la
operator la manager)
Asta inseamna implicare totala si activa in procesul Kaizen a
angajatilor de la toate nivelurile si astfel ei isi dezvolta in mod
natural un sens al proprietatii si al autodisciplinei .
Calitaea Transporturilor-Concepte generale R.V.Petrescu

! AUTODISCIPLINA este piatra de temelie a schemei

de management in Gemba !

Modalitati de formare a autodisciplinei:

1. Recompenseaza cresterile!

2. Apreciaza daca lucreaza corect.

3. Fii deschis la intrebari.

4. Dezvolta o cultura care spune “Totul este in ordine”
5. Efectueaza evaluari.

6. Incurajeaza implicarea clientilor.

7. Implementeaza un sistem al sugestiilor.

8. Comunica clar care sunt asteptarile.

9. Efectueaza analize dese ale sistemului/ proceselor.

10. Introdu un climat de cooperare.

11. Implica-te in stabilirea standardelor.

12. Explica intotdeauna de ce.

13. Da un exemplu bun.

14. Fa in asa fel incat progresul facut sa fie cunoscut.

15. Incurajeaza o presiune pozitiva si echilibrata.

16. Creeaza un mediu lipsit de amenintari.
Calitaea Transporturilor-Concepte generale R.V.Petrescu

Producţia JUST – IN – TIME (JIT)

Principalele sisteme ce ar trebui sa fie aplicate pentru a indeplini cu succes

strategia Kaizen sunt:
 Controlul calitatii totale/managementul calitatii totale -TQM;
 Sistemul de productie “Just in Time” -JIT (Toyota Production
System);
 Intretinerea totala productiva – TPM;

Provenind initial de la Toyota Motor Company, sub conducerea Taiichi Ohno,

JIT are ca scop:
eliminarea activitatilor care nu adauga valoare, de orice fel,
obtinerea unui sistem de productie fluent, destul de flexibil
pentru a nivela fluctuatiile din comenzile clientilor.

JIT –( fix la timp, exact cind trebuie ) este un sistem proiectat pentru a se
obţine cea mai bună calitate posibilă, cele mai mici costuri şi livrare de
produse şi servicii exact la timpul solicitat de client, prin eliminarea
tuturor tipurilor de muda din procesele interne ale unei companii.

JIT este un sistem de productie care are ca specific:

NR. PRODUSE FABRICATE = NR.PRODUSE COMANDATE

Această metodă se
adresează companiilor cu
procese de producţie în flux,
asamblare, activităţilor de
logistică, distribuţie etc.
Intr-un proces in flux, piesele
necesare la montaj ajung pe
 Calitaea Transporturilor-Concepte generale R.V.Petrescu

linia de montaj in clipa in care este nevoie de ele si numai in cantitatea

necesara. O companie care creeaza un astfel de flux poate tinde la situatia de
a avea stocuri zero.
JIT indeplineste nevoile clientilor referitor la eficienta si
promptitudine prin interconectarea etapelor de productie de cererea
reala din piata.

JIT incepe de la comanda clientului si se incheie cu livrarea la

timp a produsului comandat. Se bazeaza pe o secventa de
asamblare elaborata care foloseste cantitatile solicitate exact
unde sunt necesare.

Jit se bazeaza pe sistemul Kanban (exista eticheta Kanban

atasata produsului/ semifabricatului:

Kanban funcţionează pe principiul supermarketului:

1. Un mic stoc din fiecare produs se afla într-un loc dedicat,
cu o alocare de spaţiu fix, in supermarket.
Produsul Y are locul A in supermarketul BB.
2. Clienţii vin la magazin şi selecteaza vizual produsul Y.
3. Un semnal electronic merge la depozitul regional agreat de
supermarketul care detaliază produsul Y care tocmai s-a vandut
(cerut).
4. Depozitul pregăteşte/ livreaza supermarketului un nou produs Y ( o
completare de obicei de zi cu zi din elementul/elementele vândute).
Calitaea Transporturilor-Concepte generale R.V.Petrescu

Pentru a realiza sistemul de JIT, trebuie sa se desfasoare continuu o serie

de activitati kaizen, pentru a elimina din gemba activitatea care nu adauga
valoare.
JIT reduce drastic costurile, livreaza produsele la timp si sporeste mult
profiturile companiei.
Calitaea Transporturilor-Concepte generale R.V.Petrescu

Conceptul “Just-in-Time” are cateva avantaje

majore:

Reduce necesitatea de a mentine stocuri mari de piese

componente si materii prime si ne permite sa
raspundem rapid unor schimbari aparute in cererile
clientilor. Creeaza un sistem “tractor” de productie care
raspunde precis schimbarilor cererii pietei.

Acest sistem de productie este sprijinit de

concepte cum ar fi
timpul takt (timpul necesar pentru a produce o
piesa)
fata de timpul ciclului

Dezvolta !!