Colegiul Tehnic ,,Ion Mincu” Focsani

PROIECT DE OBȚINERE A CERTIFICATULUI

DE CALIFICARE PROFESIONALĂ
– NIVELUL 4 –

PROFIL: SERVICII
CALIFICAREA: TEHNICIAN ÎN ACTIVITĂŢI ECONOMICE

Profesor Îndrumator: Elev:

Coroamă Alina Filimon Ana-Maria

2018-2019
Analiza portofoliului de produse la o
firmă

ANALIZA ACTIVITĂŢI DE PRODUS LA FIRMA

ADIDAS ŞI STRATEGIA DE MARKETING URMATĂ
DE ACEASTA PENTRU ÎMBUNĂTĂŢIREA IMAGINI
FIRMEI
 Cuprins
Argument

CAP I. POLITICA DE PRODUS

1.1 Marketingul produselor noi…………………………………………………….

1.2 Dezvoltarea produselor noi……………………………………………………..

1.3 Adoptarea noului produs……………………………………………………….

1.4 Strategii de marketing ……………………………………………………………

CAP II. FIRMA ADIDAS – COORDONATE ALE POLITICI DE

PRODUS

2.1 Istoricul firmei si situatia actuala a firmei……………………………………..

2.2 Situatia actuala……………………………………………………………………

2.3. Moda……………………………………………………………………………..

2.4 Piaţa sportului/ Luarea în calcul a ecologiei în colecţii…………………..

Cap III. EXEMPLE DE BIROURI DE MUNCA, DE INTREPRINDERI

DIN SECTORUL MODEI ACTIVE IN MATERIE DE ECOLOGIE

Concluzii

Bibliografie
Argument
Analiza strategicǎ opereazǎ cu notiunea de portofoliu de produse.O
intreprindere nu administreazǎ numai un singur produs care constituie
portofoliul sǎu. Fiecare din situatie particularǎ datoritǎ , in primul rand etapei
ciclului in care se gǎseste si in al doilea rand datoritǎ prezentei concurentilor
caracteristicilor si perspectivelor de evolutie ale intregului sector.

In alcǎtuirea portofoliului unei firme, in general,sunt utilizate doua criterii de

apreciere a produselor ,si anume : atractivitatea pietei si avantajul relativ.
Activitatea pietei este o variabilǎ relativ independentǎ in raport cu firma.Ea
exprimǎ o anumitǎ stare a pieǎreia intreprinderea nu are nici o
influentǎ.Atractivitatea este mǎsuratǎ in mod obisnuit prin indicele de crestere a
pietei.

Avantajul relativ conform denumirii permite sǎ se facǎ aprecieri asupra

intreprinderii in rapot cu pozitia concurentilor sǎi.

Alcǎtuirea portofoliului de produse pe baza criteriilor anumerate mai sus

serveste la elaborarea de previziuni privind vanzile si la fundamentarea unor
strategii specifice pentru fiecare din cele patru faze in care pot sǎ ajungǎ
produsele unei firme.Pentru ca firma sǎ poatǎ face fatǎ unei asemenea modificǎri
a portofoliului,care poate deveni nefastǎ, trebuie avute in vedere mai multe
strategii.

Responsabilii comerciali pot opera o dublǎ alegere:

- O strategie ofensivǎ, produsul din starea de‚’’dilemǎ’’va deveni o‚’’stea’’, dar

aceastǎ operatie este oneroasǎ presupune cresterea capacitǎtii de producti,
intǎrirea echipei de vanzare, efectuarea de publicitate.

- O strategia defensivǎ, in situatia cand intreprinderea nedispunand de resurse

suficiente, poate foarte bine sǎ abandoneze piata sau sǎ inceteze fabricatia
produsului.
CAP I. POLITICA DE PRODUS

Dacă veţi întreba un cercetător din orice alt domeniu ce este un produs
răspunsul va fi cu siguranţă altul decât cel dat de un marketer ,căci pentru acesta
produsul nu este altceva decât expresia fizică a răspunsului întreprinderii la
cerere.
Pentru fiecare produs, există două dimensiuni: trăsăturile caracteristice şi
beneficiile. Marketerii subliniază beneficiile, deoarece se poate spune că
utilizatorii produsului respectiv cumpără produsul pentru satisfacţiile pe care
acesta le aduce consumatorului. Satisfacţiile pot fi: economice, fiziologice, sociale
sau psihologice.
La conceperea unui produs se ţine cont în primul rând de opţiunile
consumatorilor dar şi de capacitatea tehnologică ,de potenţialul comercial şi
financiar al firmei.
Dar cum politica de produs este parte componentă a politicii de
ansamblu a firmei în stabilirea acesteia se va ţine cont de celelalte politici
adoptate.
 1.1 Marketingul produselor noi

Într-un studiu efectuat în 700 de companii americane responsabile pentru

introducerea pe piaţa a 13 000 de noi produse pe parcursul a 5 ani, s-au
identificat sase categorii de noi produse după cum urmează

1. Produse noi pentru întreaga lume - reprezintă produse noi care creează o noua
piaţa (10 % din introduceri).

2. Noi linii de produse - produse noi care permit intrarea pe piaţă pentru
prima data a unei firme (20% din introduceri).

3. Extinderi - produse noi care suplimentează produsele existente ale unei

companii ( 26%).

4. Îmbunătăţiri revizii ale produselor existente - produse noi care aduc

performante îmbunătăţite sau o valoare percepută mai mare şi care înlocuiesc
produsele existente (26%).

5. Repoziţionări - produse existente care sunt reorientate către alte pieţe

sau segmente de piaţă (7%).

6. Reduceri de costuri - produse noi care au performanţe similare, la

costuri mai scăzute (11%).

În ciuda proceselor sofisticate de dezvoltare a produselor noi şi a unui

management prudent, numai 65% din noile produse au succes.
Produsele noi sunt introduse dintr-o serie de motive strategice şi tactice.
Motivele strategice sunt privite pe termen lung şi includ următoarele:

 Menţinerea profitului. Prin urmărirea ciclului de viaţă al unui produs se

poate observa că în timpul perioadelor de maturitate şi declin profiturile
decât într-un ritm extrem de rapid. Menţinerea unui nivel al profitului
satisfăcător este posibilă prin înlocuirea vechilor produse cu altele noi.
 Creşterea profitului. Pentru a realiza acest lucru este necesară lărgirea
portofoliului de produse prin introduceri succesive de noi produse.
 Menţinea cotei de piaţă. Deoarece concurenţa apare pe piaţă în stadiul de
creştere / maturitate al ciclului de viaţă al produsului, cota de piaţă a
inovatorului se poate eroda.
 Intrarea pe o nouă piaţa sau orientarea către un nou segment de piaţă.
 Menţinerea statutului de produs inovator.
1.2 Dezvoltarea produselor noi

Un produs nou, poate să apară în mai multe feluri. Uneori apare o idee care este
apoi dezvoltată şi este apoi căutată o piaţa. În alte cazuri, propunea pentru un
produs nou este o consecinţă a analizelor de piaţă. Această ultimă abordare este
mai “corectă” pentru o companie orientată spre marketing.

În modă, produsul este caracterizat de o “perisabilitate” destul de accentuată.

Iar pentru ca nevoia schimbării se manifesta atât de pregnant în psihicul
consumatorilor, creatorii de moda trebuie să vină mereu cu noi propuneri
incitante şi atrăgătoare.

Uneori acestea sunt creaţii cu totul originale, iar alteori sunt doar reluări ale
unor foste tendinţe readaptate.

Ideile pot fi generate din numeroase surse, folosind mai multe metode de
colectare şi stimulatori de creativitate.

Orice casa de moda, dispune de un compartiment de cercetare-dezvoltare sau

birou de creaţie în care lucrează designeri firmei.

Acestea în conceperea noilor modele folosesc diferite surse de inspiraţie (din

natură, din porturile populare, din moda altor secole, etc.). Oricât de originale ar
fi modelele create, ele păstrează liniile, trăsăturile, tendinţele modei sezonului
respectiv. Rareori modele cu totul originale şi care ieşeau de sub tendinţa
generală a modei au pătruns cu succes pe piaţă.
1.3 Adoptarea noului produs

Modelul şi viteza adoptării unui nou produs de către piaţa sa obiectiv sunt legate
de doi factori:

a) natura noului produs

b) natura pieţei obiectiv - individ

- societate

Există cinci atribute ale noului produs care tind să influenţeze procesul adoptării:

• Avantajul relativ. Un produs care este perceput ca superior produselor

concurente va fi adoptat mult mai rapid. Superioritatea poate fi reflectată într-o
relaţie îmbunătăţita între preţ şi calitate.

• Compatibilitate. Dacă o inovaţie se potriveşte cu stilul de viaţă al pieţei

obiectiv şi cu sistemul de valori va fi mult mai bine acceptată.

• Complexitatea. Cu cât produsul este mai simplu şi cu cât consumatorul

înţelege mai repede ce avantaje îi poate oferi produsul, cu atât mai repede va fi
adoptat de către piaţă obiectiv.

• Divizibilitatea. Dacă poate fi încercat pe scară limitată fără riscuri pentru

consumatori, adoptarea este mai rapidă.

• Comunicabilitatea. Acolo unde beneficiile produsului pot fi comunicate

pieţei obiectiv adoptarea se va face imediat.

Unii consumatori adoptă produsul mai repede decât alţii. După uşurinţa cu care
adoptă un produs consumatorii au fost împărţiţi în cinci categorii:
Prima categorie, inovatorii, reprezintă aproximativ 3% şi se afla sub influenta
mai multor factori: publicitatea de lansare, reviste şi târguri de specialitate.
Acestea sunt cosmopoliţi, acceptă ideile noi şi le place să rişte.

Cea de-a doua categorie, leaderii de opinie (15%), acţionează sub influenţa
inovatorilor şi a publicităţi; sunt mai puţin aventuroşi decât inovatorii, tind să
aibă o opinie de leader pe care ulterior o vor adopta şi alţii.

Adoptatorii timpurii, cea de-a treia categorie, 32 % se înscriu în curentul

consumatorilor după ce au preluat informaţia de la leaderii de opinie.

Adoptatorii conservatori, 32%, acţionează iniţial sub influenţa grupului de

apartenenţă.

Adoptanţii întârziaţi, 18%, sunt suspicioşi în ceea ce priveşte schimbările,

conservativi, sunt determinaţi de preţ şi sunt influenţaţi de avantajul material.

Dacă marketerii sunt capabili să identifice primele pieţe obiectiv (inovatorii şi

leaderii de opinie), mult mai grea va fi izolarea acestora .

Mulţi membrii ai acestor două categorii se bucură de respectul altora pentru

competenţa şi experienţa lor în anumite domenii. Ei tind să caute informaţii
obiective care sa reântărească statutul lor social de leaderi de opinie înainte de a
le transmite celorlalţi.

Leaderii de opinie legitimează folosirea produsului, iar ceilalţi urmează

comportamentul de cumpărare al acestora. Însă această influenţă se realizează în
special în interiorul unui strat social, unde leaderii vor influenţă membrii
propriei lor clase sociale şi mai puţin de la o clasă la alta.
1.4 Strategii de marketing

Au fost elaborate numeroase studii despre insuccesul noilor produse, au fost

identificate o varietate de nepotriviri, majoritatea în marketing: introducerea
noilor produse într-o perioadă nepotrivită, definirea inadecvată a obiectivelor de
dezvoltare a noilor produse, produse cu defecte, relaţie inacceptabilă preţ -
valoare, suport publicitar inadecvat, produs neperceput ca diferit de cel al
concurenţei, poziţionare nesatisfăcătoare, distribuţie inadecvată, etc. În mod
evident este necesară crearea unei strategii de marketing eficiente.

Multe dintre planificări ar trebui realizate în timpul etapei de analiză a afacerii

pentru implementarea pe scară mică în timpul testării de piaţă.

Considerând doar două variabile ale mixului de marketing, preţul şi

promovarea, se pot elabora patru opţiuni strategice principale:

Strategia preţurilor înalte şi a publicităţii accentuate. Folosind această strategie se

pot obţine profituri ridicate pe unitate.

Strategia presupune combinarea preţurilor înalte cu o publicitate accentuată

şi se foloseşte când o firmă deţine un produs nou în mod absolut, iar inovatorii
sau leaderii de opinie sunt dispuşi sa plătească un preţ mare. Marketerii trebuie
să construiască preferinţe pentru marca respectivă, înainte ca firmele concurente
să intre pe piaţa cu produse similare.
Strategia preţurilor înalte şi a unei promovări mai uşoare. Este adecvată atunci
când firma are ca obiectiv obţinerea unor profituri ridicate . Se foloseşte când
produsul este deja cunoscut şi se cere doar educarea consumatorilor în legătură
cu produsul; sensibilitatea la preţ este scăzută.

Strategia preţurilor de penetrare – preţuri scăzute şi promovare

accentuată. Are ca scop dezvoltarea unei cote mari de piaţă, iar penetrarea pieţei
se face prin menţinerea unui profit scăzut per unitate pentru a inhiba
competitorii. Această strategie este posibilă dacă piaţa este mare, iar produsul
este puţin cunoscut, cumpărătorii fiind sensibili la preţ.

Strategia preţurilor scăzute şi promovare mai puţin accentuată. Este folosită

pentru a cuceri cote înalte de piaţă, acolo unde consumatorii sunt sensibili la
preţ. Produsul este cunoscut de aceea publicitatea este uşoară, iar potenţialul de
cerere este mare.

Marketerii ale căror produse sunt noi în mod deosebit au o libertate mai mare
de selectare a uneia dintre aceste opţiuni, în timp ce marketerii ale căror produse
nu diferă prea mult de cele ale concurenţei au puţine variante de preţ, care sunt
mai mult sau mai puţin determinate de concurenţă. Doar inventatorii unor
produse pot opta pentru preţuri foarte înalte.
CAP II. FIRMA ADIDAS – COORDONATE ALE POLITICI DE
PRODUS

2.1 Istoricul firmei si situatia actuala a firmei

Societatea ADIDAS al cărei obiect de activitate este producerea vânzarea

articolelor sportive, a fost fondată de către Adi DASSLER în 1948 şi la moartea
sa, în 1978, conducerea societăţii a fost preluată de către fiul său: Horst
DASSLER. El este cel care a transformat afacerea familiară într-una
multinaţională, care a fost liderul incontestabil a pieţei mondiale a produselor
sportive în anii 1980.

Gestiunea grupului ADIDAS AG a rămas mult timp sub controlul familiei

DASSLER. De fapt în 1978, Kathe DASSLER, soţia defunctului, a preluat
preşedenţia directorului şi a păstrat-o până la dispariţia sa, în 1948. Cele patru
surori ale lui Horst nu ocupau un post special, dar erau omniprezente şi posedau
80% din capital. Astfel, Horst DASLLER nu a putut să ia toate deciziile pe care le-
ar fi dorit, pentru a restructura întreprinderea şi pentru a corecta greşelile din
trecut.

De fapt, Horst DASSLER nu a ştiut să deosebească oportunităţile sportului

de agrement, cum erau jogging-ul şi fittness-ul, el rămăsese la sportul de
performanţă. Ori, concurenţii lui americani, Nike şi Reebok, au ştiut să
exploateze această latură a sportului de agrement şi au profitat de pentru a-şi
mări popularitatea şi pentru a câştiga piaţa de desfacere.
 De asemenea, Horst DASLLER nu a văzut pericolul sosirii masive pe piaţă
a încălţămintei asiatice (fabricată la cel mai mic preţ): americani în schimb l-au
sesizat şi, fie ca şi-au mutat producţia din Asia, fie că au realizat contracte de
colaborare cu întreprinderile asiatice. Aceste erori conjugate, au făcut firma
ADIDAS să piardă cote de piaţă importante.

Rene Jaeggi, succesorul lui Horst DASLLER, nu a reuşit să îmbunătăţească

situaţia; de astfel, sub conducerea sa, începând din toamna lui 1987 şi până la
sfârşitul lui 1992, ADIDAS a pierdut definitiv locul sau lider: el a fost mult
devansat de concurenţii americani. Totuşi, Rene Jaeggi şi-a văzut libertatea de
acţiune îngrădită de opoziţia lui Bernard Tapie faţă de numeroasele decizi, acesta
din urmă fiind acţionar majoritar la firma ADIDAS din iulie 1990 până în
februarie 1993.

De altfel, Bernard Tapie a lăsat o amintire amară în urma sa. Francezul nu

s-ar fi ocupat niciodată în mod serios de ADIDAS. El nu ar fi participat niciodată
în mod activ la gestiunea întreprinderii, mulţumindu-se cu câteva vizite la sediul
social şi filiala franceză.

El nu a realizat nici creşterea de capital pe care o promisese, iar singura

decizie de gestiune pe care a luat-o a fost cedarea mărcilor mici ale grupului:
PONY, costumele de baie ARENA şi drepturile de exploatare ale COQ SPORTIF
din ASIA.
 Cu toate problemele lui Bernard Tapie, Rene Jaeggi a încercat totuşi să
restructureze întreprinderea. El a făcut-o să-şi abandoneze statutul de societate în
comandită (pănâ în 1988 ADIDAS AG nu avea obligaţia să-şi publice rezultatele).
El a reacţionat la concurenţa încălţămintei asiatice, închizând uzinele austriece,
germane şi franceze şi încheind contracte de colaborare cu parteneri coreeni,
taiwanezi şi tailandezi.

De asemenea, el a încercat să raţionalizeze gestiunea stocurilor

restructurând aprovizionarea, punct slab al întreprinderii, care cunoaşte în mod
regulat rupturi de stoc şi are dificultăţi în a răspunde cererii. La sfârşitul lui 1992.
Rene Jaeggi părăseşte ADIDAS şi lasă preşedenţia directorului Gilbert Beaux,
vechea parteneră a lui Tapie. Această preşedinţie nu servea decât că faza de
tranziţie până la numirea unui PDG (preşedinte director general). În aprilie 1993,
doamna Gilberte BEAUX abandonează preşedenţia directorului în favoarea
domnului Robert Louis – Dreyfus, pentru a lua conducerea consiliului de
supraveghere.

O sarcină grea îi va reveni deci lui Robert Louis – Dreyfus odată cu

acceptarea funcţiei. Lui îi va reveni sarcina să corecteze erorile trecute ale firme
ADIDAS şi să sperăm că datorită experienţei sale la SAATCHI & SAATCHI (care
a fost a doua reţea mondială de publicitate şi care a dat falimet în 1992), el va şti
să evite că firma ADIDAS AG să aibă aceiaşi soartă.
 2.2 Situație actuală

Poziţia grupului pe piaţa mondială a articolelor sportive

Indicatori pentru anul 1991 (în milioane de DM):

ADIDA AG ADIDAS

Cifra de afaceri 996 3353

Rezultat 5 15

Capital propriu 138 270

Investiţii 43 51

Repartizarea cifrei de afaceri a Grupului ADIDAS pe categorii de produse

(în %)

Încălţăminte 55

Materiale 5

Articole textile 38

Diverse 2

Repartizarea cifrei de afaceri pe mărci de produse

 ADIDAS AG 91

PONY 2

LE COQ SPORTIF 4

ERINA 1

ARENA 2

Repartizarea teritorială a vânzărilor Grupului ADIDAS (în %)

Filiale
Germania 16

Franţa 11

Statele Unite 10

Marea Britanie 7

Alte state 28

Titulari licenţe
Japonia 6

Alte state 22
 În 1992 ADIDAS France a pierdut în mod cert 499 locuri de muncă, odată
cu închiderea uzinei din Dettwiller şi suprimarea posturilor administrative la
Landersheim. De asemenea, cele două aşezări sud – vestice au fost preluate de
un sindicat mixt, apoi retrocedate către trei industriaşi. Rămâne de asemenea în
suspensie soarta ramurei textile, Ventex, de la Troyes (410 persoane).

De fapt ce lipseşte la ADIDAS, este o politică generală coerentă. Preluând

întreprinderea ADIDAS, Bernard Tapie vroia să realizeze marea parte a cifrei de
afaceri prin gama medie şi de bază, prin încălţămintea de sporturi de masă. Ori,
de curând directorul de marketing, domnul Stamminger îşi anunţa dorinţa de a
se axa pe produsele de vârf de gamă cu o mare valoare adăugată.

Motivul evocat de către domnul Stamminger în scopul de a explica acest

reviriment este faptul că încălţămintea ieftină („Năstase”, „Stan Smith”) aduc o
contribuţie mică în întreprinderea şi că mai devreme sau mai târziu ele vor
produce o încetinire a vitezei.

De asemenea ADIDAS a fost dezorientată de mutarea ponderii acţionarilor

polarizaţi la început în jurul familiei DASSLER către diverşi acţionari, mai ales
după vânzarea participanţei lui Bernard Tapie în februarie 1993.

Astăzi, grupul ADIDAS respinge rabatul la calitate, fiind adepta rigorii ai

priorităţii acordate performanţei. În paralel, ADIDAS s-a reconcentrat asupra
activităţii referitoare la marca ADIDAS, vânzând licenţele mărcilor secundare.
După vânzarea licenţelor LE COQ SPORTIF şi ARENA în Extremul Orient (la
sfârşitul anului 1990), licenţele mondiale Pony şi ARENA (inclusiv filialele din
Italia, Belgia şi Statele Unite) au fost vândute în cursul celui de al doilea semestru
al anului 1991. acestora li s-a adăugat, în 1992, vânzarea drepturilor de licenţă
pentru Le COQ SPORTIF în America de Nord.
 ADIDAS este de asemenea în curs de a declanşa o contraofensivă pe trei
pieţe pe care întreprinderea se înşelase neglijându-le: sportul de agrement,
„fitness-ul” şi Statele Unite.

Spre această ultimă piaţă, întreprinderea a decis să-şi îndrepte toate

eforturile. De altfel, grupul german s-a ataşat biroului de design Sport Inc, creat
de Bob Strasser, omul care inventase conceptul „Aer” al lui Nike şi care este
acum însărcinat cu crearea noilor game ADIDAS. Domnul Strasser este cunoscut
de către întreprinderea germană pentru că fusese deja consultant la ADIDAS de
trei ani, şi este cel care a conceput linia „Equipment” pentru ADIDAS.

De asemenea, ADIDAS va lansa o companie de publicitate cu un sport

realizat de David Lynch, destinată tinerilor 12 şi 20 de ani, şi cu un nou slogan:
„Earn them” care înseamnă „Meritaţi-le”. Dar acest slogan va avea oare un
impact suficient de puternic ca acela al lui Nike „Just do it” („Doar fă-o”) sau ca
acela al lui Reebok „Break the rules” („Încalcă regulile”)

Este un pariu pe care ADIDAS trebuie să-l câştige pentru a redobândi cote
de piaţă. Este fără îndoială un pariu care va fi cu atât mai dur cu cât un studiu
recent întocmit de un mare distribuitor constată că o mare majoritate zdrobitoare
a tinerilor de până la 25 ani consideră marca ADIDAS „demodată, plictisitoare şi
fără dimensiuni”.
2.3. Moda

Aer liber, natura …. Verdele este la modă. Sănătate, simplitate, puritate,

sunt „natura” în contrast cu maşina infernală a civilizaţiei moderne, cu
urbanizarea şi stressul. După prioritatea dată industriei şi tehnicii, se apelează la
natura şi etica. Tendinţele sociologice puternice înlocuiesc produsele adevărate
pe avant – scena modei. Spiritul natural vine să contrabalanseze acest „gri” cu
toată seria de concepte pozitive, bunăstare, libertate şi sport. În acest curent de
fond, două universe coabitează: natura sălbatică sau îmblânzită, planeta de
păstrat cu o reîntoarcere la începuturi, la lucrurile adevărate.

De altfel ziarul Marketing – Mix a făcut să apară în 1990 un articol intitulat:

„Eco – marketing, lanţul verdelui”, articol care analizează tendinţele de consum
ale Franţei. După un studiu de Lois Harris, menţinerea puterii de cumpărare şi
protecţia mediului constituie cele două preocupări principale ale consumatorilor
francezi. „Combinarea factorilor politici şi economici dovedeşte că Francezii se
pun la verde”. De altfel, luarea în considerare a mediului este în măsura sa treacă
la stadiul de macro – ecologie (responsabilitatea mediului incumba statului,
colectivităţilor lo0cale şi expertilor, omul suporta), la stadiul de micro – ecologie
(consumatorul ca şi întreprinderea sunt direct implicate, omul e actor).
 2.4 Piaţa sportului/ Luarea în calcul a ecologiei în colecţii

Ţinta vizată o constituie prin tranşa de oameni de 25 – 45 ani cu venituri

ridicate (61% din cadrele superioare practică un sport, spre deosebire de 23% din
lucrătorii specializaţii), copiii şi adolescenţi reprezintă o piaţă în plină
expansiune şi o redutabilă forţă de vânzare. Această piaţă orientată de modă şi
de „look”.

Simultan se asistă la o sportivitate progresivă a societăţii franceze.

Agrementul şi sportul ocupă un loc crescând în economia de consum: mereu mai
multe sporturi. Toate activităţile sportive sunt pe cale să cunoască aceiaşi
evoluţie. Sportului de performanţă, efortului tehnic, francezii îi preferă
activităţile de destindere şi agrement. Aerobica, saltul cu elesticul, escalada fără
echipament, chiar şi joggingul cunosc un succes moderat. Dimpotrivă, sporturile
mai apropiate de natură, cerând mai puţin efort, precum excursiile pe munte,
mersul pe jos, VVT (ciclismul pe orice fel de teren), sunt în plină expansiune.

După studiul Sofres/GammVert, reiese că un francez din doi regretă că nu

a practicat suficient de mult distracţia în aer liber. Agrementul „verde” pe care
francezii îl preferă cu prioritate este sportul individual precum călăritul şi VVT.
 Tabloul următor prezintă sporturile în creştere, stagnare sau scădere:

Tendinţe
Anii
60 Sport pur / Tehnicitate

Sport de agrement şi de destindere, dar

70
şi tehnicitate în acelaşi timp

80 Explozia jogging-ului

Explozia sporturilor apropiate de

90
natură

Sportul face trimiteri de valori recunoscute ale calităţii vieţii, precum

noţiunile de aer liber şi natură. Spiritul „natura” câştigă teren: se aspiră la
senzaţii pure, dar puternice, la spaţii largi. Natura devine şcoala vieţii şi loc de
destindere. Ea este din nou la modă şi e susceptibilă de a influenţa practica
sportivă din anii următori. De altfel, valorile puse în valoare de acest curent
„natural” sunt următoarele:
  Întoarcerea la origini: natura este autentică
Această întoarcere la origini corespunde preferinţei pentru produsele simple,
funcţionale şi adecvate. Muntele este la modă, el a devenit sinonimul spiritul
„autentic”, devenit la moda printr-un amestec de spirit de aventură şi de
„otdoor”, fie că este pentru specialişti, fie că este doar pentru amatorii de
drumeţii montane.

 Încercarea: natura este aventura (dezvoltarea sporturilor cu grad mare de

risc, precum deltaplanul);
O tendinţă de polisenzualitate a fost relevată de diferenţele studii sociologice:
să fii mai aproape de elemente şi să sfidezi pericolele.
 Tehnologia în serviciul naturii
Nu este vorba în mod special de tehnologie atunci când se evocă „spiritul
natura”, dar paradoxul, ştiinţa este foarte prezentă în hainele de sport şi în
outdoor. Astăzi hainele sunt „climatice”. Sunt impermeabile şi respirabile,
termice când este frig, răcoroase când temperatura creşte. Tendinţele
îmbrăcăminţii lipite de corp, extensibile şi lejere datorită noilor materiale
precum lycra sau tactel, au aceste calităţi. „Hainele croite îţi permit să te simţi
mai aproape de natură„.
Aceste date ne fac să lăsăm în considerare următoarele două noţiuni:
sport şi sportswear, sport şi outdoor.

 Sport şi sportswear:
Se dezvoltă în lungimea agrementului un stil de aport care aderă la ideile de
simplitate, de natură şi de puritate. Cererea este reală şi corespunde evoluţiile
modurilor de viaţă şi8, deci, a vestimentaţiei.
 Sport şi outdoor:
Stilul outdoor e o tendinţă foarte la modă. Monitor dezvoltă, de exemplu, un
stil sportswear autentic şi outdoor (spirit sport). Materialele utilizate sunt
uşor poleite pentru veste, tricourile sunt din jerseu, colecţia se desfăşoară
într-o paletă foarte nuanţată de verde sau culori marine.
 Moda poate influenţa industria articolelor sportive prin prisma evoluţiei
comportamentului consumatorilor: tendinţe sunt astfel preconizate. La ora
actuală, ecologia ocupă un loc crescând între caietele de tendinţe ale biroului
de stil şi pe planşa de desen a creatorilor.
Referinţele la ecologie se insinuează prin mici elemente în aproape toate
colecţiile, şi acestea în diverse moduri:

 Culorile: culoarea pietrei, maro, indigo, safran, granit (Tricot Artisan);

 Formele modelelor: rochii imprimate (Capucine, Perari), fuste câmpeneşti
(Nathalie Garcon, Chantal Thomass Suite);
 Temele: flori, păduri, câmpii (Montagne şi Fiul);
 Materialele: lână, bumbac, rafie, in ……Ţesătura este câteodată vopsită cu
coloranţii vegetali (Tricot Artisan) şi materialele pretenţioase, precum inul
gros (Capucine, Puerare) sau mătasea naturală (Lilith), alternează cu
amestecul de bumbac, rafie sau imitaţii sintetice de materiale brute
(Michael Leger).
Acest curent poate să se axeze în direcţia recuperării: Fee Marabout a
imaginat veste din in cu franjuri, modele stranşe cu şireturi din cânepă. Se
poate cita de asemenea Gewe şi Michel Lemaire care se axează pe tratamente
de învechire, recuperări şi rupturi false. Această tendinţă este cunoscută în
general sub numele de „pauperiste - destroy”.
 Ambalaje: hârtie kraft;
 Saloanele: în 1993, pentru colecţia de vară, sesiunea salonului de modă
„Prima Imagine” s-a desfăşurat sub semnul ecologiei;
Cap III. EXEMPLE DE BIROURI DE MUNCA, DE INTREPRINDERI
DIN SECTORUL MODEI ACTIVE IN MATERIE DE ECOLOGIE

Ecologia este capul de afiş al actualităţii. Nu se vorbeşte decât despre

discursurile politice la întâlnirile stiliştilor. Dovada a fost dată încă o dată cu ocazia
unei recente reuniuni a Fashion Group pe tema „mişcările modei”, unde această
temă aleasă de Danielle de Diesbach a dominat în mod clar dezbaterea.

„Ultimul fenomen important în modă a fost sportul şi toată ideologia pe

care o vehiculează în jurul tinereţii. El a avut o influenţă considerabilă atât asupra
materialelor cât şi a culorilor, croiala pe corp, detaliile precum gluga, etc. Ecologia
va fi curentul dominant de la sfârşitul acestui secol şi de la începutul secolului
viitor”, nu se teme să precizeze directoarea de la Promostyl, aducând un răspuns
la prima întrebare: „Ecologia, ideologia, utopia sau realitate?”.

Această realitate pe care nimeni nu o constată la dimensiunile ei

planetară – necesitatea de a proteja natura pare să devină o evidenţă – ridică
uneori, în domeniul mei precis al modei, probleme de adaptare din care multe
sun încă departe de a fi rezolvate. Ecologia este de asemenea, după ea, o cale
permiţând regăsirea „simplităţii, a adevărului şi a integrităţii”, simplitatea
coloritului ,a formelor, a materialelor, a ambalajelor , pentru a ajunge mai repede
la esenţial. Ecologia ocupă un loc în creştere în caietele de tendinţe ale birourilor
de stil şi pe planşa de desen a creatorilor. Dar anumiţi profesionişti ai modei încep
să se împotrivească şi să se îngrijoreze: femeile vor accepta oare să se deghizeze
în veste împopoţonându-se cu haine cu franjuri şi cu ţesături brute?
 În acelaşi timp, stiliştii fleurtează cu mai mult sau mai puţină convingere
cu această modă a ecologiei reciclabile anunţată de mai multe oracole ca urmând
să fie curentul majoritar al deceniului.

Astfel, o anumită nelinişte pare să se instaleze în jurul acestui curent

general. Nelinişte în faţa încercărilor de recuperare, cu atât mai intens resimţite,
cu cât ecologia este astăzi încoronată cu toate virtuţile morale; nelinişte în faţa
unui anumit militarism al rigorilor, nelinişte a profesionaliştilor în ceea ce priveşte
o mişcare anticonsumatoare; nelinişte în faţa unei ştiinţe în curs de elaborare,
unde cei împotriva adevărului sunt o mulţime, într-o lipsă de control cvasitotală.
Riscul fiind, dacă această nelinişte se adevereşte, să vedem consumatori, foarte
preocupaţi de adevăr în prezent, răzbunându-se şi să nu vadă pădurea din cauza
copacilor. Ecologia va fi într-adevăr, curentul majoritar al acestui sfârşit de secol?

Curentul ecologic ar fi deci, un reflex tipic al acestui sfârşit de secol.

„Poate să fie cu atât mai puternic, cu cât este vorba, de această dată, de un sfârşit
de mileniu. Tinerii au astăzi o atracţie spre trecut, prin gusturile şi valorile lor.
Fiecare îşi revendică originile şi particularităţile”, observa Jean – Pierra Baillard,
stilistul lui Fee Marabount.

Ecologia este un lux pentru cei bogaţi?

Este de asemenea interesat de reţinut că este vorba de un curent elitist şi

citadin. „Doar cei bogaţi îşi pot oferi luxul să reclame produse nobile şi
întoarcerea la natură”, constata Michel Pastourel. Aşa cum doar ţările bogate se
interesează cu adevărat de protecţia mediului, şi cum doar marile lor corporaţii
pot să întreprindă adevărate acţiuni în acest sens.
Concluzii

Trecerea de la o societate de producție la o societate de consum este ultimul pas

pe care societatea l-a facut în decursul acestui veac, cu ajutorul conceptului de
marketing. Acesta apare ca un sistem complex și interfunctional al unei
organizații ce exprimă un mod de gândire și o atitudine care se reflectă într-un
ansamblu de activități coordonate. Marketingul influențează viața fiecărui
individ, fiind mijlocul prin care oamenilor li se oferă nivelul de trai. Astfel,
marketingul este acum omniprezent.

Definiția pe care Chartered Institute of Marketing in Marketing Business o oferă

acestui concept este: “marketingul este un proces concretizat într-o serie de
decizii strategice care asigură satisfacerea optimă a clientului, un proces
managerial prin care se identifică, se anticipează şi se satisfac în mod profitabil
cerinţele consumatorului”.

Instrumentul de baza al marketingului este produsul. Acesta reprezintă orice

lucru, rezultatul material al unei activități umane ce poate fi oferit pieței și care
poate satisface o dorință sau o nevoie

În prezent, niciunei societăși nu îi lipsește marketingul sau produsul. Acestea au

devenit elemente vitale pentru dezvoltarea unei organizații. Fară acestea, o
societate nu poate fi activă.

A cesta este motivul pentru care am ales sa abordez și să cercetez această temă,
incitantă prin actualitate, extindere și importanță. Subiectul cercetării îl
reprezintă firma Adidas.
Bibliografie

Telespan Constantin Marketing-Sibiu;Editura Universitǎtii‘’Lucian Blaga’’ din Sibiu,2004;

www.scribd.com

www.wikipedia.ro

www.studentie.ro

www.stiucum.com/marketing/marketing-general/Analiza-situatiei-
instrumente.ro