Introducere

Conceptul „cultură organizaţională” poate fi analizat din perspectiva funcţională,

conform căreia o organizaţie are o cultură văzută ca o variabilă, sau din perspectiva de integrare
unde întreprinderea în totalitate defineşte o cultură (Dill şi Heinen, 1986). Perspectiva
funcţională se bazează pe premisa că organizaţia are o cultură care permite integrarea,
coordonarea şi motivarea persoanelor din cadrul organizaţiei.
Conform perspectivei de integrare cultura se află într-un proces de schimbare continuă,
dar nu poate fi decât greu influenţată de factorii externi. Fiecare organizaţie are parţial conştient
sau subconştient o cultură proprie. Cultura poate fi definită drept un model de valori, de
reprezentări, de modalităţi de comportament care guvernează viaţa în organizaţie (Smircich,
1983). Ea este astfel suma tuturor regulilor nescrise din întreprindere. Conform lui Mc Namara
cultura organizaţională este personalitatea unei organizaţii, iar Hofstede afirma în 1991
următoarele: „ Cultura organizaţională este un sistem unitar de gândire al membrilor unui grup
care îi diferenţiază de alte grupuri.
Astfel cu alte cuvinte Cultura organizaţională reprezintă“stilul de viaţă” specific unei
organizaţii. Ea însumează un set de valori, credinţe, convingeri şi aspiraţii care sunt împărtăşite
de membrii organizaţiei Totuşi, cultura organizaţională nu controlează total percepţiile,
gândurile şi sentimentele personalului organizaţiei.
Lucrarea de față își propune urmărirea a doua obiective majore. Primul dintre acestea
prezintă aspecte teoretice cu privire la conceptul cultură organizațională. Al doilea obiectiv al
lucrării este reprezentat de analiza performanței culturii organizaționale din cadrul UTBv.
Primul capitol repreztintă prezentarea generală a conceptului de cultură organizațională.
Aceasta prezentare conține pe lângă clarificarea conceptului și un scurt istoric al evoluției
conceptului și instrumentele folosite de acasta cu scopul aplicării acesteia.
Al doilea capitol operează cu strategia de învățământul superior pentru perioada 2015-
2020 din România. Al treilea capitol conține o analiză o prezentare succintă a Universității
Transilvania din Brașov.
Ultimul capitol reprezintă analiza performanței culturii organizaționale din cadrul
Universității, lucrarea fiind încheiată cu concluziile analizei și cu propuneri de îmbunătățire a
punctelor slabe pe care aceasta la prezintă sub aspectul culturii organizaționale.

1
Absolvent Mihalcea Ana Maria

Programul de studii: Management Master Management si strategii de afaceri

Conducator științific: Prof. dr. Tiberiu Foriș

Tema lucrarii: Analiza culturii de organizaţie în vederea implementării schimbărilor

Studiu de caz efectuat la: Universitatea Transilvania din Brașov

Rezumatul lucrarii: Primul capitol repreztintă prezentarea generală a conceptului de

cultură organizațională. Aceasta prezentare conține pe lângă clarificarea conceptului și un
scurt istoric al evoluției conceptului și instrumentele folosite de acasta cu scopul aplicării
acesteia. Al doilea capitol operează cu strategia de învățământul superior pentru perioada
2015-2020 din România. Al treilea capitol conține o analiză o prezentare succintă a
Universității Transilvania din Brașov. Ultimul capitol reprezintă analiza performanței culturii
organizaționale din cadrul Universității, lucrarea fiind încheiată cu concluziile analizei
Capitolul Nr. Nr. Nr. Nr. referinte

Nr. Denumire pagini figuri tabele bibliografice

1. Prezentare generală a 16 2 0 8
conceptului de cultură
organizațională

2. Strategia națională pentru 6 0 2 3

învățământ superior 2015 – 2020

3. Prezentarea generală a 31 0 1 4
Universității Transilvania din
Brașov
4. 10 0 1 0
Analizele performanței aplicate
pentru UTBV

Sinteza lucrarii de Nr. pagini text Nr. Nr. Nr. referinte Anexe
licenta figuri tabele bibliografice [nr. pagini]

63 2 4 15 1

2
 CUPRINS

Cap. 1 PREZENTARE GENERALĂ A CONCEPTULUI DE CULTURĂ

ORGANIZAȚIONALĂ.................................................................................................................. 4

1.1.DEFINIREA CONCEPTULUI DE CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ................................4

1.2.CARACTERISTICILE CULTURII ORGANIZAȚIONALE ..................................................5
1.3. FACTORII CARE INFLUENȚEAZĂ CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ.........................7
1.4.FUNCŢIILE ŞI EFECTELE CULTURII ORGANIZAŢIONALE ..........................................8
1.5.NIVELURILE CULTURII ORGANIZAȚIONALE ..............................................................11
1.6.TIPOLOGIILE CULTURII ORGANIZAȚIONALE .............................................................12

CAP. 2 STRATEGIA NAȚIONALĂ PENTRU ÎNVĂȚĂMÂNT SUPERIOR 2015 – 2020….20

CAP. 3 PREZENTAREA GENERALĂ A UNIVERSITĂȚII TRANSILVANIA DIN BRAȘOV.25

3.1.SCURT ISTORIC AL UNIVERSITĂȚII TRANSILVANIA DIN BRAȘOV.......................... 25

3.2.MISIUNEA ȘI STRATEGIA UNIVERSITĂȚII TRANSILVANIA DIN BRAȘOV...............27
3.3.STRUCTURA UNIVERSITĂȚII ...........................................................................................28

3.4. RESURSELE UMANE......................................................................................................... 41

3.5. ETICĂ ŞI DEONTOLOGIE UNIVERSITARĂ…………………………………………... 42

3.6.RELAŢIA UNIVERSITĂŢII CU MEDIUL EXTERIOR…………………………………. 44

3.7. PATRIMONIUL UNIVERSITĂŢII TRANSILVANIA DIN BRAȘOV …………………....46

3.8 GESTIUNEA RESURSELOR FINANCIARE…………………………………………….. 46

3.9. PLANUL OPERAȚIONAL AL UNIVERSITĂȚII PENTRU PERIOADA 2016-2017…...47

CAP. 4 ANALIZELE PERFORMANȚEI APLICATE PENTRU UTBv ....................................57

4.1.ANALIZA SWOT.................................................................................................................. 57

4.2.MODELUL LUI PORTER CU 5 FORȚE ..............................................................................62

4.3ANALIZA STEPP ...................................................................................................................64

BIBLIOGRAFIE........................................................................................................................... 67

3
 CAP. 1 PREZENTARE GENERALĂ A CONCEPTULUI DE CULTURĂ
ORGANIZAȚIONALĂ
Atenția pentru studiul a cea ce se numește astăzi cultură organizațională a apărut dupa
1980 în urma unei cărți apărute în SUA și care dezbătea rolul ca „armă concurențială” pe care îl
poate avea aglomerantul cultural ce unește oamenii unei organizații. Această scriere presupunea
că există o corelație puternică între performanțele unei entități și cultura organizațională a
acesteia.
Cercetări cu caracter cultural în interiorul firmelor au fost realizate într-o multitudine de
lucrări ce încercau să gasească explicațiea ascensiunii firmelor japoneze în economia mondială
în anii ‘80. În mod evident, preocupările pentru subiectul culturii au existat cu decenii în urmă,
dacă luăm spre exemplul cercetările lui Hofstede ce au apărut în 1960.

1.1. DEFINIREA CONCEPTULUI DE CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ

Conceptul „cultură organizaţională” poate fi analizat din perspectiva funcţională,
conform căreia o organizaţie are o cultură văzută ca o variabilă, sau din perspectiva de integrare
unde întreprinderea în totalitate defineşte o cultură (Dill şi Heinen, 1986). Perspectiva
funcţională se bazează pe premisa că organizaţia are o cultură care permite integrarea,
coordonarea şi motivarea persoanelor din cadrul organizaţiei.
Conform perspectivei de integrare cultura se află într-un proces de schimbare continuă,
dar nu poate fi decât greu influenţată de factorii externi. Fiecare organizaţie are parţial conştient
sau subconştient o cultură proprie. Cultura poate fi definită drept un model de valori, de
reprezentări, de modalităţi de comportament care guvernează viaţa în organizaţie (Smircich,
1983). Ea este astfel suma tuturor regulilor nescrise din întreprindere.1 Conform lui Mc Namara
cultura organizaţională este personalitatea unei organizaţii, iar Hofstede afirma în 1991
următoarele: „ Cultura organizaţională este un sistem unitar de gândire al membrilor unui grup
care îi diferenţiază de alte grupuri.
Astfel cu alte cuvinte Cultura organizaţională reprezintă“stilul de viaţă” specific unei
organizaţii. Ea însumează un set de valori, credinţe, convingeri şi aspiraţii care sunt împărtăşite
de membrii organizaţiei.2 Totuşi, cultura organizaţională nu controlează total percepţiile,
gândurile şi sentimentele personalului organizaţiei. Cu cât personalul este de mai mult timp în
organizaţie, cu atât cultura organizaţională va influenţa mai profund percepţiile, gândurile,
trăirile membrilor organizaţiei, modul în care aceştia vor reacţiona în anumite situaţii. Cu cât o

1
Tanțău, A., D., - Rolul culturii organizaţionale în promovarea inovaţiilor, Academia de Studii Economice,
Bucureşti
2
Popescu, M., - Management general, Ed. Universității Transilvania, Brașov
4
organizaţie are o cultură proprie mai puternică, cu atât ea este mai matură şi mai bine definită,
având un impact mai mare asupra angajaţilor, inclusiv un impact direct şi nemijlocit asupra
inovaţiei şi performanţelor economice.
Propriul model al culturii organizaţionale corespunde unui model de valori şi moduri de
comportament care orientează viaţa în organizaţie. Companiile puternice nu se bazează exclusiv
pe instrumentele raţionale ale managementului ştiinţific pentru a realiza o anumită
productivitate, un anumit nivel de eficienţă. Acestea folosesc cultura organizaţională –
convingerile profunde, valorile comune şi eroii care le întruchipează, ritualurile şi ceremoniile –
pentru a-şi formula şi susţine majoritatea strategiilor şi politicilor.
Analogia cu personalitatea umană ajută la înţelegerea conceptului de cultură
organizaţională. Fiecare individ are un stil de viaţă propriu, o anumită personalitate, exprimată
prin atitudinea faţă de muncă şi oameni, vestimentaţie, limbaj etc. În mod similar, organizaţia are
trăsături proprii, exprimate prin norme, simboluri, ritualuri, care determină comportamentul,
stilul de viaţă al organizaţiei. Pornind de la modul în care se îmbracă angajaţii, chiar dacă nu
există o uniformă oficială, până la modul în care sunt gestionate conflictele, totul poartă
amprenta unei strategii unitare, care are rolul de a omogeniza anumite conduite şi rezultate
pozitive şi de a descuraja altele.
Managementul este unul dintre principalii factori care influenţează şi modelează
organizaţia. Deasemenea, mediul în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea are un rol
important în dezvoltarea acesteia. Nu în ultimul rând, fiecare membru component al organizaţiei,
în ordinea importanţei pentru afacere, poate influenţa trăsăturile comportamentale ale
organizaţiei. Cultura organizaţională a unei firme se regăseşte exprimată sub multiple forme:
unele sunt vizibile, altele nu sunt vizibile în mod direct. Partea vizibilă a culturii organizaţionale
cuprinde o serie de produse artificiale, cea invizibilă se referă la sistemul de valori şi
comportamente adoptate în întreprindere.

1.2.CARACTERISTICILE CULTURII ORGANIZAȚIONALE

Odată cu evoluţia societăţii cunoaşterii, conceptul de cultură organizaţională devine tot

mai important, scoţând în evidenţă competenţele „soft”. În prezent, cultura organizaţională nu se
mai află numai sub presiunea trendului schimbărilor dictate de societatea informaţională şi a
cunoaşterii, ci şi a competiţiei internaţionale sau a schimburilor de valori din societate.
Deşi fiecare cultură organizaţională reprezintă un sistem unic, există câteva caracteristici
fundamentale specifice definirii acesteia. Acestea consideră cultura organizaţională inovatoare
drept un fenomen implicit, care este trăit de membrii organizaţiei. Cultura organizaţională
5
inovativă este rezultatul unui proces continuu de învăţare. Pe de altă parte, cultura
organizaţională nu poate fi observată în mod direct, deoarece din punct de vedere fizic ea nu
există. Ea este dedusă în mod indirect ca fiind un sistem de valori trăite de comunitate.
Mediatizarea este informală şi inoficială, luând diferite forme specifice fiecărei organizaţii în
parte.
Cultura organizaţională, chiar dacă nu este vizibilă în mod direct, are implicaţii profunde
asupra performanţelor economice ale organizaţiei. Ea prezintă un model de orientare care
influenţează puternic activitatea zilnică. Tradiţia culturală nu este învăţată în mod conştient, ci
este transmisă în procesul de socializare a noilor membri ai organizaţiei, printr-un şir de
mecanisme implicite. O cultură a inovării este promovată de toţi membrii organizaţiei şi are
rădăcini adânci în istoria acesteia, fiind o parte integrantă a tradiţiei întreprinderii.
Asocierea acesteia cu procesul de învăţare apare din momentul în care anumite probleme
sunt standardizate ca urmare a experienţei acumulate. Prin această clasificare a problemelor se
naşte un model cu rol orientativ, care guvernează valorile din întreaga organizaţie. La baza
acestui model plecăm de la premisa că fiecare cultură are o istorie bazată pe propria dezvoltare.
Începuturile acesteia au fost marcate adesea inconştient de personalităţi puternice care au
influenţat prin atitudinile lor specifice modelele de comportament viitoare ale personalului
întreprinderii.
Bazele culturii organizaţionale stau în cultura naţională, deoarece regulile, normele şi
valorile regăsite într-o organizaţie îşi au sorgintea în regulile, normele şi valorile promovate la
nivelul culturii naţionale. Cultura organizaţională nu se confundă astfel cu viziunea, misiunea
sau strategia organizaţiei.
Conform studiilor lui Hofstede organizaţiile şi managementul sunt puternic influenţate
de cultură. Utilizând modelul lui Hofstede putem identifica cel puţin două perspective total
diferite în ceea ce priveşte abordarea situaţiilor conflictuale. Modelul cultural american este prin
excelenţă conflictual, caracterizat de individualism, accentuarea autointeresului şi un puternic
dinamism la nivelul mentalităţilor, dar în acelaşi timp dominat de valorificarea diferenţelor,
contradicţiilor şi a controverselor în beneficiul inovării şi dezvoltării.
Un alt model, şi anume cel suedez şi japonez este caracterizat de un grad scăzut de
reactivitate emoţională. O tipologie interesantă cuprinde cultura de tip putere, de tip echipă şi de
tip academic. Cultura de tip putere are în prim-plan liderul care formal exercită un control
riguros.
Cultura de tip echipă presupune participarea tuturor persoanelor într-un efort colectiv,
pentru binele comun şi promovează creativitatea şi comunicarea. Cultura de tip academie pune
6
accent pe dezvoltarea personală şi atragerea unor talente individuale în domenii de vârf.
Importanţa culturii organizaţionale şi rolul jucat de aceasta în promovarea inovaţiilor poate fi
evidenţiată prin analiza funcţiilor asociate culturii organizaţionale.
Numeroasele definiții date de-a lungul timpului culturii organizaționale arată faptul că în
mod indirect acesteia ii sunt atribuite o serie de caracteristici. Acestea se multiplică în funcție de
numărul abordărilor existente pentru fiecare perspectivă științifică specifică unui domeniu de
cercetare.
Chiar dacă este vorba de o abordare simplistă u scop operațional pentru management
relevă următoarele caracteristici ale culturii organizaționale:
 Este multidimensională, prezentând o multitudine de elemente cu caracteristici
diferite;
 Este relativ stabilă, putând să i se asocieze o inerție care se traduce în menținerea
unor elemente definitorii pentru o perioadă lungă de timp;
 Este reflectată de artefacte observabile, deși e generată de un set de valori
mentale;
 Poate reprezenta o soluție pentru diferite probleme individuale și de grup;
 Poate manifesta un set de manifestări considerate negative, cu implicații directe
asupra performanței.3
1.3.FACTORII CARE INFLUENȚEAZĂ CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

Caracteristicile menționate sunt efecte ale unei serii de factori cu acțiune concomitentă și
de lungă durată. Dintre aceștia putem menționa:
 Istoria: membrii unei organizații au un anumit fel de abordare a faptelor pentru că
așa le-au moștenit de la predecesorii lor, iar conservarea setului de valori de bază
ale trecutului creează cultura;
 Tehnologia primară: modul de reazlizare al produselor și calitatea acestora
induce un anumit comportament asociat, cu efect asupra culturii organizaționale;
 Direcții și obiective: strategia aleasă și stabilitatea acesteia, reflectând și înclinația
spre risc, se concretizează într-o serie de obiective ce influențează cultura
organizațională;
 Mărimea: cu cât organzația este mai mare, cu atât caracteristicile culturii
organizaționale sunt mai produnde și mai complexe;

3
Băcanu, B., - Practici de management strategic, Ed. Polirom, București, 2006, pag. 155
7
  Zona georgrafică: elementele caracteristici locului în care este amplasată
organizația sau cele ale clienților se transferă culturii organizațioanale;
 Leadership-ul: Stilul și modul de conducere influențează cultura și climatul
organizațional;
 Cadrul general: dacă ideea de dezvoltare este general acceptată, atunci organizația
va răspunde mai ușor la schimbare;
 Climatul organizațional: o anumită atomosferă generală induce un set de elemente
comportamentale, inclusiv ale liderului.4

1.4. FUNCŢIILE ŞI EFECTELE CULTURII ORGANIZAŢIONALE

Principalele funcţii identificate în cadrul culturilor organizaţionale din companiile de
succes sunt următoarele:
 funcţia de coordonare,
 funcţia de integrare
 funcţia de motivare.
O cultură organizaţională puternică, compatibilă cu sistemul organizatoric şi prin aceasta
devenind funcţională, asigură companiei un fundament durabil, care permite înţelegerea
problemelor organizatorice fundamentale. Pe această bază se poate crea un potenţial de
comunicare care permite, şi în situaţiile de criză sau de conflict social, promovarea muncii în
echipă şi rezolvarea problemelor apărute (Horney, 1992).
Se poate pleca de la un consens al membrilor organizaţiei la toate nivelurile ierarhice,
care, bazat pe cultura organizaţională, permite în baza unui set minim de reguli formale şi de
norme de comportament soluţionarea problemelor apărute. O cultură organizaţională
preponderent funcţională poate deci contribui la eliminarea disfuncţionalităţilor din organizaţiile
puternic formalizate.5
Cultura poate îmbunătăți atât adaptarea la mediului extern, cât şi necesitatea de integrare
internă prin adaptarea personalului la obiectivele strategice ale organizaţiei. Integrarea şi
coordonarea sunt metode de armonizare diferenţiate din punct de vedere calitativ, care se
întrepătrund, pe o parte, şi sunt concurente, pe de altă parte. Conform terminologiei teoriei
sistemelor, cultura organizaţională are rolul de a păstra legătura între subsisteme existente.

4
Mullins, L., J., - Management and organizational behavior, Ed. Pitman, Londra, 1996
5
Tanțău, A., D., - Rolul culturii organizaţionale în promovarea inovaţiilor, Academia de Studii Economice,
Bucureşti
8
Pericolul autonomizării subsistemelor şi devierii acestora de la obiectivele întreprinderii este
astfel minimalizat (Steinle şi Eggers, 1994).
Diferenţierea sistemelor, datorată tendinţei de descentralizare şi divizare a companiilor –
mai ales a celor mari – poate duce adesea la naşterea „subculturilor”. Acestea au un efect pozitiv
legat de potenţialul creativ şi inovator, însă pot produce probleme de integrare, datorită regulilor
asociate culturii de tip funcţional. Deși literaturade specialitate definește cultura organizaţională
drept împărtăşirea unor valori comune, această abordare nu mai este suficientă pentru a explica
implicaţiile pe care le au conflictele sociale. Pluralitatea şi divergenţa intereselor sunt tot atâtea
elemente purtătoare de tensiuni în cadrul organizaţiei, ceea ce relativizează conţinutul culturii
organizaţionale.
O cultură organizaţională funcţională va contribui la creşterea motivaţiei angajaţilor prin
promovarea unor factori de motivaţie specifici cum ar fi: performanţa, aprecierea, modul de
lucru, responsabilitatea, posibilităţile de promovare şi dezvoltare. De asemenea, poate contribui
la diminuarea nemulţumirii, ceea ce permite o îmbunătăţire a motivaţiei prin mărirea satisfacţiei
muncii.
Pentru promovarea unei culturi organizaţionale funcţionale, se vor lua în calcul atât
efectele sale pozitive, cât şi cele negative. Principalele efecte pozitive identificate în cazul
companiilor de succes sunt următoarele: orientare asupra acţiunilor, comunicarea liberă şi
creativitatea, luarea rapidă a deciziilor, implementarea rapidă, cheltuielile scăzute cu controlul
formal, motivarea şi spiritul de echipă şi stabilitatea.
Cultura organizaţională creionează o linie inteligibilă şi unitară de acţiune. Prin aceasta,
perspectivele membrilor organizaţiei vor deveni convergente. Deosebit de importantă este
orientarea asupra activităţilor mai ales atunci când există prea puţine reguli. Prin orientarea clară
şi unitară este realizată o comunicare eficientă şi efectivă între persoanele din diferitele secţii ale
organizației. Culturile înrădăcinate au de obicei o reţea de comunicaţii complexă cu ajutorul
căreia informaţiile sunt transmise în siguranţă.
În același timp, sunt promovate soluţiile inovative, iar oportunităţile de afaceri vor fi mai
bine valorificate. În special, prin limbajul şi sistemul de valori comune din întreprindere se pot
lua mai rapid decizii. Valorile şi convingerile mutuale ale membrilor organizaţiei permit
implementarea rapidă a planurilor şi proiectelor. Modelele de orientare implicite rezolvă în mare
măsură problema controalelor formale. O cultură puternică, în care sunt cuprinse valori bine
conturate, implică o identitate colectivă şi promovează antrenarea spiritului de echipă. Ca urmare
a motivării, creşte eficienţa muncii. O cultură comună creează încredere şi dizolvă sentimentul

9
de nesiguranţă. Din acest motiv, angajatul va fi atras către locul de muncă reducându-se
fluctuaţia personalului.
Realitatea mediului înconjurător prezintă valenţe duale, astfel încât efectele pozitive
asociate culturii organizaţionale sunt ponderate de cele mai multe ori de efectele negative
întâlnite în marea majoritate a întreprinderilor. Acestea se referă la următoarele aspecte: tendinţa
de izolare, blocarea noilor idei, barierele de implementare, fixarea asupra unor modele de succes
tradiţionale, mentalitatea culturală. Un sistem de valori puternic înrădăcinat va produce
manifestări în sensul ingrorării criticilor sau a avertismentelor. Tendinţa aceasta poate conduce
la modificarea organizației într-un „sistem închis”. Noile idei sau schimbări vor fi respinse dacă
prin preluarea lor identitatea entiății are de suferit.
O cultură puternică este utilă atunci când trebuie implementate idei cunoscute. Dacă se
dorește însă implementarea unei idei noi, un sistem cultural puternic poate cauza dificultăți,
deoarece nimeni membrii organizației tind să refuze părăsirea zonei de siguranţa oferită de un
sistem cultural cu rădăcini puternice.
Comportamentele şi atitudinile sunt dificil de schimbat, ceea ce înseamnă că această
dimensiune a culturii organizaţionale este invariabilă o perioadă îndelungată de timp. Datorită
acestei situații, cultura organizaţională se află în imposibilitatea de a evalua conform unor reguli
dorite de mediul economic, situaţie frecvent întâlnită la organizaţiile din România. Normele
excesive prezintă dezavantajul favorizării apariţiei unor atitudini retrograde, de respingere a
noului, a inovaţiei cu efecte negative în planul eficienţei economice.
Metodele de acţiune tradiţionale, care au fost confirmate prin succesele obţinute,
blochează semnificativ ideile noi. Ideile noi necesită o atmosferă deschisă şi creativă, iar aceasta
este foarte puţin probabilă în cazul unei culturi organizaţionale puternice (Schweizer, 2002).
Adesea, mentalitatea generală de grup dintr-o organizație cu o cultură puternică este atât de
dezvoltată, încât „adaptarea” devine indispensabilă. Critica şi opiniile proprii nu mai sunt
acceptate.
Problema care apare devine un subiect de mentalitate de afaceri, care poate delimita
companiile de succes de cele fără şanse. Managerii de vârf ai organizaţiilor din România afirmă
că una dintre principalele probleme cu care se confruntă organizaţia pe care o conduc este
„mentalitatea personalului”. Acest punct de vedere învechit al personalului devine o barieră
aproape de netrecut chiar şi în dorinţa de a implementa o strategie de succes.
Conform dicţionarului explicativ al limbii române, „mentalitatea” este „un fel particular
de a gândi şi de a reacţiona propriu unui individ sau unei colectivităţi”. Dezvoltând, am putea
spune că managerii de vârf ai organizaţiilor se referă la modul cum se manifestă personalul într-o
10
anumită situaţie dată, la modul cum angajaţii percep şi îşi reprezintă realitatea. Dar această
realitate este o expresie a culturii organizaţionale dezvoltate şi susţinute în organizaţie chiar de
managementul de vârf. 6
În fapt, o cultură organizaţională limitativă are efecte negative prin reducerea diversităţii
şi diminuarea creativităţii. Prin aceste efecte negative se conturează imaginea culturii
întreprinderii ca fiind aceea a unui concept care, departe de a avea numai efecte pozitive,
prezintă şi un efect inhibator, manifestat cu precădere atunci când întreprinderea este supusă
unor schimbări organizatorice.

1.5. NIVELURILE CULTURII ORGANIZAȚIONALE

Pornind discuția de la definiția culturii organizaționale se poate deduce faptul că aceasta
este un fenomen ce se manifestă pe mai multe niveluri. Există o concretiare a culturii în elemente
exterioare individului, dar asociate organizației și în elemente ce țin de mentalul individual, dar
ca numitor comun al organizației. Astfel, se remarcă doua niveluri de concretizare a culturii:
 Nivelul vizibil, acesta fiind manifestat printr-o serie de produse artificiale care
cuprind o serie de elemente concrete, vizibile. Atributul “artificial” este ataşat
acestor elemente ale culturii organizaţionale pentru a le deosebi de produsele ce
fac obiectul de activitate al respectivei organizaţii. Produsele artificiale se referă,
înprimul rând, la aspecte ca: dimensiunea şi arhitectura clădirilor, amplasarea şi
amenajarea birourilor, a bibliotecilor, bufetelor etc. Aceste produse artificiale
caracterizează un anumit mediu cultural şi transmit mesaje culturale. Tot în
categoria produselor artificiale intră produsele artificiale de comportament,
concretizate în ritualuri şi ceremonii ale căror desfășurare permite organizației să
își afirme identitate, oferindu-le membrilor săi sentimentul de apartenență la grup;
respectiv cele verbale – limbajul folosit (argou), mituri, metafore, sloganuri prin
intermediul cărora se asigură vehicularea unor mesaje referitoare la valorile
organizației.
 Nivelul invizibil, acesta este concretizat prin valori comune, convingeri și norme
de comportament împartășite de către toți membrii organizației, darși capacitățile
de organizare, coordonare, previzionare, antrenare și control concentrate în
cunoștințele, motivația și satisfacția respectivilor membri. Prin valori şi credinţe
înţelegem aspectele pe care oamenii din organizaţie le consider importante. De
exemplu, atitudinea faţă de muncă, promovarea creativităţii, atitudinea faţă de
6
Tanțău, A., D., - Rolul culturii organizaţionale în promovarea inovaţiilor, Academia de Studii Economice,
Bucureşti
11
 schimbare, asumarea riscului, grija faţă de client - reprezintă un sistem de valori
specifice unui mod de viaţă/ culturii unei organizaţii, dificil de observat şi de
asimilat. La fel sunt normele de comportament, începând de la respectul faţă de
cei din jur, respectul pentru disciplină, ţinerea şedinţelor, integrarea noilor
angajaţi etc. Orice organizaţie are o cultură specifică, un stil de viaţă personal.
Atunci când cultura este puternică, influenţează comportamentul angajaţilor, îi
ajută pe indivizi să acţioneze conform valorilor comune, să respecte “regulile
jocului”. O astfel de cultură organizaţională stabilă şi solidă poate avea un impact
pozitiv asupra eficacităţii organizaţiei, dar adesea menţinerea neschimbată a
normelor comportamentale poate fi un factor al insuccesului, împiedicând
realizarea obiectivelor organizaţiei. In mod ideal, cultura organizaţională ar
trebui să răspundă eficient cerinţelor interne şi externe, ajutând la creşterea
performanţelor.
La momentul actual se pune accent aparte pe artefacte mai concrete și consistente, cum ar
fi: logoul organizației, arhitectura unei clădiri, tehnologiile existente, designul interior și modul
de lucru, documentele și produsele, modul în care se îmbracă angajații, existența unor simboluri
statutare ale organizației: mașinile reprezentative ale organizației, parcările rezervate, mobila etc.
Comportamentele verbale pot fi observate în raport cu discursurile, jargonul, umorul,
epopeile, legendele, miturile. Comportamentele nonverbale includ comportamentele
interpersonale, modul de abordare între oameni, căile de a intra în legătură unul cu celălalt,
gesturi și coduri ale modului în care se îmbracă membrii organizaței în diferite momente ale
existeței organizației în funcției de ritualurile, ceremoniile, aspecte ale sărbătoririi zilelor de
naștere, urările pentru șefi, felicitările și acordările de diplome, certificatele pentru diferite
comportamente organizaționale etc.
1.6.TIPOLOGIILE CULTURII ORGANIZAȚIONALE
Deși există numeroase studii în domeniul culturii organizațioanale, nu există totuși o
departajare netă de tipul pozitiv/negative, ci există tipologii care se raportează la un anumit
context dat.
Una dintre primele tipologii a fost realizată de Deal și Kennedy în 1982. Ei propun un set
de tipuri culturale având următoarele direcții:
a. Cultura antreprenorială, a celor puternici („tough-guy”) este creată de
antreprenori care îşi asumă riscuri mari şi au nevoie de feedback rapid. Acest tip de
cultură conduce la îmbogăţiri rapide şi căderi la fel de rapide şi spectaculoase. Este
caracteristică organizaţiilor din domeniul reclamei, consultanţei, construcţii sau
12
 divertismentului. Ritualurile sunt adesea legate de superstiţii, iar punctul slab îl
constituie nevoia de feedback rapid, care distrage atenţia de la investiţiile pe termen
lung.
b. Cultura muncii intense şi a influenţei are nevoie de un feedback rapid, de tip „da”
sau „nu”. Caracteristica de bază este absenţa riscului pentru angajaţi şi activitatea
intensă. Acest tip de cultură organizaţională este întâlnită în domeniul vânzărilor,
agenţiilor imobiliare sau în producţia de echipamente.
c. Cultura pariului pe propria companie este caracteristică organizaţiilor din
domeniulpetrolier, de transport aerian sau arhitectură. Acest tip de cultură implică
asumarea unor riscuri mari, iar feedback-ul apare după o lungă perioadă de
aşteptare, ceea ce implică frustrări sau vulnerabilitate datorită fluctuațiilor
economice în perioada de așteptare a rezultatelor.
d. Organizaţiilor din domeniul public sau guvernamental le este caracteristică cultura
de proces. Aceasta oferă feedback, dar nu implică riscuri. Se pune accent pe
proceduri şi elaborarea de documente scrise care să ofere protecţie în cazul
eşecurilor. În această cultură, care are ca punct slab birocraţia, titlurile şi poziţia în
organizaţii sunt foarte importante.
Observarea organizaţiilor care acţionează în acest moment arată că există cazuri în care
aceste tipuri de culturi organizaţionale sunt amestecate în interiorul unei organizaţii. Astfel,
culturile prezentate pot fi caracteristice unor departamente diferite şi intră în competiţie. Liderii
acestor organizaţii trebuie să fie conştienţi de aceste circumstanţe pentru a putea controla
modificările climatului intern.
O altă clasificare este făcută de Handy care a indentificat importanța elementelor de
mediul din cadrul procesului de conducer și a punctat următoarele șase aspecte de bază
 puterea poziţiei liderului;

 relaţiile dintre lider şi grup;

 normele organizaţionale (cultura organizaţională);

 structura şi tehnologia organizaţiei;

 diversitatea sarcinilor;

 diversitatea subordonaţilor .
Handy a pus accent în mod deosebit de problema culturii de organizaţie, respectiv de modul
în care trebuie organizată activitatea, trebuie exercitată autoritatea, motivarea şi controlul
angajaţilor. El distinge patru categorii culturale, definite în cele ce urmează.
13
 a. Cultura rolului, sau birocraţia, unde poziţia formală este principalul pilon de autoritate
iar regulile şi procedurile reprezintă principalele mijloace de control.

b. Cultura sarcinii – unde se accentuează lucrul bine făcut, iar puterea este dată de calităţile
profesionale şi într-o măsură mai mică de de poziţia formală. Angajaţii sunt indrumați
către munca de echipă, iar structura organizatorică este de obicei de tip matriceal.

c. Cultura puterii – unde puterea este concentrată la nivelul unei persoane sau unui grup de
la centru. Conducerea este autoritară şi pune accent pe rezultate.

d. Cultura personală – unde angajaţii fac ceea ce ştiu ei mai bine, iar puterea este generată
de calităţile de expert. Acest tip de cultură este individualistă, organizaţia existând pentru
a susţine anumiţi indivizi.
O altă clasificare, folosind denumiri din viaţa de zi cu zi, aparţine lui Jeffrey Sonnenfeld. La
fel ca autorii precedenţi, Sonnenfeld recunoaşte patru tipuri de cultură organizaţională.
a. Cultura de academie există acolo unde angajaţii sunt foarte specializaţi şi au tendinţa de a
nu-şi schimba locul de muncă. Organizaţia oferă un mediu stabil, în care angajaţii pot
dezvolta şi exercita ceea ce au învăţat. Exemple de astfel de culturi organizaţionale se pot
regăsi în universităţi, spitale, corporaţii mari etc.
b. Cultura de echipă de baseball se întâlneşte atunci când angajaţii sunt „agenţi liberi” cu
abilităţi foarte preţuite în interiorul organizaţiei. Datorită abilităţilor deosebite, angajaţii
pot uşor să-şi găsească loc de muncă în altă parte şi primesc, în fapt, numeroase oferte de
serviciu. Acest tip de cultură poate fi întâlnit în organizaţii cu mediu dinamic şi care îşi
asumă riscuri foarte des, cum sunt băncile de investiţii, firmele de advertising etc.
c. Cultura de club aparţine organizaţiilor unde cea mai importantă cerinţă pentru angajaţi
este să se integreze în interiorul grupului. De obicei, se fac angajări din exterior pentru
posturile de la nivelele ierarhice joase, iar angajaţii rămân şi urcă pe scara ierarhică a
organizaţiei, promovarea efectuându-se numai din interior. Una din valorile principale
pentru acest tip de organizaţie este vechimea angajaţilor. Exemple: armata, firmele de
avocaţi etc.
d. Cultura de fortăreaţă face ca angajaţii să nu ştie niciodată dacă vor fi concediaţi sau nu.
Organizaţiile cu cultură de fortăreaţă sunt adesea supuse reorganizărilor masive şi există
multe oportunităţi pentru cei care posedă acele abilităţi specializate cerute de momentul
storic (de ex. abilităţi din domeniul informatic în ţara noastră în momentul de faţă). Astfel
de cultură au băncile de economii şi împrumuturi, marii fabricanţi de maşini etc.
(Sonnenfeld, 1999).

14
 În fine, există și studii care fac o legătură între cultura națională și cea organizațională,
demonstrând că prima joacă un rol esențial în realizarea cadrului celei de-a doua. Lucrarea de
referință pentru acest concept este studiul empiric al olandezului Geert Hofstde (1980,1996)
realizat asupra angajaților firmei IMB, dar de naționalități diferite și aparținând unor țări diferite,
mai exact 72 de state ale lumii. El a observat existența unor diferențe culturale cu origini
naționale și a lansat ideea că o cultură națională se poate caracteriza prin patru „dimensiuni”:
 individualism/colectivism;
 distanţa ierarhică mare/mică;
 gradul de evitare a incertitudinii ridicat/redus;
 masculinitate/feminitate.
La aceste patru dimensiuni, în anii ‟90 Hofstede, împreună cu profesorul canadian Michael
Bond, a adăugat ulterior o a cincea: abordarea pe termen scurt/lung (confucianism).
În cadrul acestui raport Romania a obținut pentru fiecare dimensiune un anumit scor conform
Fig.1.1. Raportul dimensiunilor culturale al României, Hofstede concluzionând că angajații își
însușesc practicile pe care le indică organizația pentru care activează, dar își vor pastra valorile
culturii din care provin.

Fig.1.1. Raportul dimensiunilor culturale al României

Sursă: https://www.geert-hofstede.com/romania.html

1. Dimensiunea individualism/colectivism se referă la raporturile individului cu

colectivitatea.
În țările individualiste (Australia, S.U.A., Canada, Germania) legăturile dintre indivizi sunt
reduse, fiecare urmărindu-şi în mod liber propriile interese, pe când societăţile colectiviste
(Brazilia, Argentina, Japonia, Italia) primează valorile de grup. Raportul dintre nivelul de trai și
dimensiunea individualism/colectivism se manifestă conform Fig.1.2., astfel colectivismul duce

15
la sărăcie, pe când individualismul duce la un nivel de trai ridicat al populației societății
respective.

Fig.1.2. Dimensiunea individualism/colectivism și nivelul de trai

Populația României a indicat nivelul 30 pe scală de la 0 la 100 la Nivelul de Individualism (2), unde
100 înseamnă individualism ridicat și cifre mai mici de 50 indica o societate colectivistă. Valorile
colectiviste ale unei națiuni sunt un barometru pentru bogația unei țări, deoarece individualismul indică
nevoia de auto-afirmare și de independență financiară. Mentalitatea colectivistă consideră că resursele
sunt limitate și trebuie distribuite în așa fel încât să obtină cât mai multe în favoarea colectivității și deci
în defavoarea individului – mediu favorabil pentru promovarea regimurilor de tip comunist.
2. Dimensiunea privind distanţa ierarhică este asociată cu modul în care o societate
soluţionează problemele legate de inegalitatea socială, generată în special de bogăţie,
putere, legături de rudenie şi moştenirea genetică.
Anumite state consider că individului îi trebuie acordate şanse egale de afirmare, traducând
acest aspect printr-o distanţă ierarhică redusă (ţările scandinave, Canada, S.U.A., Germania).
Alte societăţi, cele cu distanţă ierarhică mare (Franţa, Italia, Brazilia, Argentina),
instituţionalizează diferenţele dintre oameni moştenite încă de la naştere. La nivelul organizaţiei,
de indicele distanţei ierarhice se ţine seama în special în proiectarea structurii organizatorice şi în
alegerea stilului de conducere. Hofstede constată că în culturile cu distanţă mare faţă de putere
subordonaţii nu încearcă să reducă distanţa, ci dimpotrivă o amplifică, aşteptând în schimb din
partea superiorului ierarhic protecţie. Similar, în culturile cu distanţă redusă faţă de putere,
superiorii iererhici nu încearcă să mărească distanţa ci, dimpotrivă, o reduc, aşteptând însă din
partea subordonaţilor colaborare. De aici, stabilitatea deosebită în timp a acestei dimensiuni.7
În cadrul studiul lui Geert Hofstede, România afișează în primul rând un indicator mare
pe dimensiunea Distanța față de putere (1) cu scorul de 90/100. Putem deduce ca o populație care
afisază un indicator înalt la acest capitol, în mare:
 vede puterea ca pe un indicator al gradului de autoritate științifică;
 nu intervine în exercițiul puterii și slujește regulile;

7
Tiberiu, F. – Manual de resurse umane, Brașov, pag 55
16
  nu chestionează deciziile luate de oamenii situați pe o poziție de putere și se supune cu
usurință ordinelor;
 atrage lideri autoritari;
 tolerează centralizarea deciziilor;
 evită asumarea responsabilității unor păreri contrare celor emise de un șef;
 este legată emoțional de putere, fie prin devoțiune și dependență sau, în forma
negativă, prin ură și contra-dependență;
 manifestă o mare dorință pentru un stil de conducere participativ și cooperativ însă
acționează opus datorită complexelor față de autoritate.
3. Dimensiunea privind evitarea incertitudinii se axeză pe atitudinea indivizilor în raport cu
trecerea timpului într-o singură direcţie, în ceea ce priveşte incertitudinea generată de
viitor.
În anumite societăţi, indivizii sunt antrenați să lupte împotriva incertitudinii viitorului;
acestea se caracterizează printr-un grad ridicat de evitare a incertitudinii (Grecia, Portugalia,
Belgia, Italia, Germania). Armele cu care se luptă împotriva incertitudinii sunt în principal:
tehnologia, legislaţia şi religia. În societăţile cu grad redus de evitare a incertitudinii, indivizii
acceptă fiecare zi aşa cum aceasta se derulează, nefiind temători în faţa riscurilor. În aceste
societăţi se înregistrează cele mai înalte cote ale spiritului antreprenorial (Olanda, Israel, Marea
Britanie). În proiectarea sistemului de management al organizaţiei, această dimensiune
influenţează în special sistemele de planificare şi organizare a activităţii precum şi preocuparea
spre tehnologie şi obiective.
În ce privește Indicele de Evitare a Incertitudinii (4) România a înregistrat un scor de 90
– scor care demonstrează că românii manifestă un grad ridicat de anxietate în ce privește
abordarea unor situatii noi cu implicații directe asupra răspândirii spiritului antreprenorial.
O cultură cu un indice ridicat de evitare a incertitudinii:
 manifestă un grad ridicat de anxietate în fața noului;
 este caracterizată de reacții rapide, de moment, care nu implică reflecție asupra
consecințelor pe termen lung;
 se simte mai confortabil în situații de consens general;
 orice element ieșit din tiparul general este infierat ca fiind o amenințare contra
securității și siguranței colective sau personale;
 diferențele dintre indivizi nu sunt văzute ca mijloc de largire a viziunii, ci ca obstacol;
 se axează pe măsuri de supraviețuire și nu pe cercetare și dezvoltare;

17
  și mai specific, populația reacționează negativ la branduri care intră în forță, dar ale
caror nume nu sunt cunoscute sau în cazul partidelor minoritare
4. Dimensiunea masculinitate/feminitate se bazează pe o serie de valori dominante în
societate, stabilite în primul rând de diviziunea socială a rolurilor între sexe.
Societăţile de tip masculin activează în scopul: obţinerea de bani, subordonării şi indiferenţei
faţă de alţii. Exemplul perfect fiind realizatorul plin de succes, performerul (Japonia, S.U.A.,
Germania, Grecia, Marea Britanie, Italia, Franţa). În societăţile de tip feminin, sistemul de valori
vizează relaţiile interumane armonioase, conservarea mediului şi calitatea vieţii (ţările
scandinave, Costa Rica, Indonezia). Influenţele asupra managementului organizaţiei se referă în
special, la sistemul de motivare, climatul organizaţional şi stilul de conducere.
Cifra 42 în indicatorul Feminitatii vs. masculinitate(3) pe scala de la 0 la 100, plasează
România în familia țărilor în care rolurile între cele două sexe nu sunt predeterminate și în care
barbații pot prelua cu ușurință responsabilități domestice. Valorile feminine ale societății
determină un nivel mai scăzut de competitivitate al organizațiilor, prețuiesc timpul liber
personal si cooperarea în detrimentul obiectivelor de performanță.
5. Abordarea pe termen scurt/lung are la bază poziţia colectivităţii faţă de abordarea
timpului, plecând de la o serie de idei provenite din teoriile lui Confucius.
Orientarea pe termen lung se caracterizează prin perseverenţă, organizarea relaţiilor pe bază
de documente şi supervizarea funcţionării acestora, cumpătare şi deţinerea sentimentului de
“ruşine” (culturile orientale) spre deosebire de cel de “vină” în culturile occidentale. Orientarea
pe termen scurt pune accent pe siguranţă, stabilitate, respect deosebit faţă de tradiţie,
reciprocitate în saluturi, favoruri şi cadouri, sentimentul onoarei (majoritatea culturilor
occidentale). Implicaţiile acestei dimensiuni în plan managerial şi antreprenorial se reflectă în
succesul în cazul abordărilor pe termen lung şi insucces la polul opus. Spre deosebire de celelalte
dimensiuni, aceasta este mai puţin conturată şi verificată doar în ţările din sud-estul Asiei. 8
În concluzie, schimbarea personalităţii organizaţiei face parte din schimbările de amploare, a
căror realizare intră în atribuţiile managementului de la cel mai înalt nivel. Procesul de
schimbare a culturii organizaţionale cuprinde acţiuni multiple: cunoaşterea particularităţilor
culturale ale populației, individului și firmei, instruirea personalului, crearea unor sisteme de
management care să sprijine noul sistem de valori etc.
Un loc important în cadrul procesului de schimbare a culturii organizaţionale ocupă definirea
situaţiei de viitor, a valorilor ce vor fi promovate. Prin acceptarea lor de către angajaţi, clişeele
de gândire ale angajaţilor încep să se schimbe. Desigur, declararea lor nu este suficientă,

8
Tiberiu, F. – Manual de resurse umane, Brașov, pag 56
18
importantă este să fie aplicate. De exemplu, dacă unul dintre principiile înscrise în această
declaraţie de perspectivă este “să se delege autoritate angajaţilor de la toate nivelurile”, acesta
poate fi considerat atins când angajaţii vor căpăta încrederea că pot lua singuri decizii corecte în
multe situaţii. Asemenea schimbări, în cultura organizaţională, nu se produc de la o zi la alta, de
regulă trec ani până ce noile modele devin fireşti.

19
CAP. 2 STRATEGIA NAȚIONALĂ PENTRU ÎNVĂȚĂMÂNT SUPERIOR
2015 – 2020

România a înregistrat una din cele mai mari rate de creștere din Europa la mijlocul anilor 2000,
cu mai mulți ani de creștere economică solidă, însoțită de o creștere rapidă a cheltuielilor publice.
Creșterea economică a depășit 6,5% în perioada 2003-2008, dar și cheltuielile publice au crescut mult în
aceeași perioadă. Salariile din sectorul public și transferurile pentru protecția socială au crescut de la 51%,
în 2005, la aproape trei pătrimi din veniturile fiscale, în 2009, ceea ce a reprezentat aproape 32% din PIB
pe întreaga perioadă. Între anii 2005 și 2009, salariile din sectorul public au crescut cu 2,1% din PIB, de
la 7,4 % la 9,5 %, deoarece atât salariile reale, cât și numărul de angajați au crescut.
Economia României a fost afectată grav de criza financiară globală care a început în 2008. În
anul 2009, Guvernul a introdus măsuri de protecție a persoanelor sărace și a altor grupuri vulnerabile.
Drept urmare, deficitul fiscal a atins un maximum de 7,5 % din PIB în 2009, iar economia din România a
scăzut, ceea ce a obligat țara să implementeze un program strict de consolidare fiscală, în perioada 2010-
2012.
Deficitul general guvernamental6 a scăzut de la 9% din PIB în 2009, la 5,2% în 2011 şi a atins
procentul vizat de 3% din PIB în 2012, conform procedurii UE aplicabilă deficitelor excesive.
Cheltuielile pentru protecţia socială, incluzând asistenţa socială, au mărit povara asupra bugetului,
dublându-şi dimensiunea relativă între 2000 şi 2008, de la 1,4% la 2,9% din PIB. Restricţionarea
cheltuielilor şi revenirea la niveluri limitate de creştere economică (-0,8 în 2010, +1,1% în 2011, +0,6%
în 2012, +3,5% în 2013 și +2,9% în 2014)au făcut ca împrumuturile realizate de guvern să revină între
limitele Maastricht. Pentru moment, serviciile publice nu ar trebui supuse altor reduceri, deşi creşterea
sectorului public rămâne puţin probabilă în viitorul apropiat.
În timp ce România își revine din criza financiară globală, creșterea sa viitoare rămâne
vulnerabilă la factorii externi. Economia României se bazează în principal pe servicii, agricultură și
industrie. Creșterea s-a situat în jurul cifrei zero în 2012 ca rezultat a trei factori:
 iarna grea de la începutul anului care a afectat consumul și producția industrială;
 tulburările economice prelungite din zona euro, care au avut ca rezultat exporturi stagnante;
 seceta care a afectat sectorul agricol, reducând cu aproximativ 1 % creșterea economică din
anul 2012. Anul 2013 s-a încheiat pentru România cu cea mai mare creștere economică procentuală din
Uniunea Europeană, potrivit datelor publicate de Eurostat. Această creștere de 3,5% față de anul anterior
se datorează următorilor factori:
 creșterea consumului;
 producție agricolă foartă bună;

20
  creștere a investițiilor directe ale nerezidenților în România. România a înregistrat în 2014 o
creștere economică de 2,8 % comparativ cu 2013, motoarele fiind industria, comunicațiile și impozitele
nete pe produs, potrivit datelor Institutului Național de Statistică.
În ultimul trimestru al anului 2014, produsul intern brut a fost de 198,83 miliarde lei
prețuri curente serie brută, în creștere cu 2,6 % în termeni reali față de aceeași perioadă din 2013.
10. Rata sărăcieirelative din România a scăzut semnificativ în perioada 2000 –2013. Rata
sărăciei a scăzut de la 36%, în 2000, la 23,4%, în 2008, și 22,4% în 20137 , datorită creșterii
protecției sociale și a cheltuielilor cu asigurările. Din 2008 când au fost înregistrate 4.988.000
persoane aflate în risc de sărăcie şi excluziune socială, anual numărul acestora a scăzut continuu
(cu 466000 persoane în 2010,240000 persoane în 2011, 164000 persoane în 2012 și cu 211000
persoane în 2013). 11. O treime dintre copii trăiesc în sărăcie relativă, iar procentul se păstrează
în timp. Din 2008 până în 2012, rata sărăciei relative în rândul copiilor a fost constant mai mare
decât rata sărăciei calculată la nivelul întregii populații (cu circa 10 puncte procentuale). Mai
mult, în timp ce rata sărăciei pentru populația totală a scăzut (deşi doar uşor) în aceşti cinci ani,
rata sărăciei în rândul copiilor a crescut cu aproximativ 1 punct procentual.

O mare parte din populația săracă trăiește în două din cele mai sărace regiuni: regiunile
de nord-est și de sud-vest.8 În general, regiunile din vest sunt mai bogate decât cele din est și
mai integrate în anțurile de producție şi distribuţie din UE. De asemenea, sărăcia afectează în
mod acut anumite grupuri demografice, care includ minorități etnice. Un studiu al Băncii
Mondiale din 20149 indică faptul că cei mai defavorizați sunt romii, cu o rată a sărăciei de 33%.
O mare parte din comunitățile rome se confruntă cu probleme grave de venituri, iar
aproape un sfert din acestea nu sunt, în prezent, racordate la rețelele de electricitate și/sau apă
curentă. Nu este surprinzător faptul că această situație afectează oportunitățile sociale și
21
economice disponibile copiilor romi. 12. Economia României încă se confruntă cu un nivel redus
de ocupare și participare a forței de muncă. Obiectivul național de ocupare a forței de muncă,
conform Strategiei Europa 2020, este de 70% pentru populația cu vârsta cuprinsă între 20 și 64
de ani (rata de ocupare a forței de muncă în 2013 a fost de 64,7%, în 2014 de 65,7%, iar ținta UE
este de 75%).
Va fi nevoie de eforturi la nivel național pentru a atinge acest obiectiv și de abordări
specifice pentru reintroducerea pe piața muncii a grupurilor de populație inactivă.10Obiectivul
naţional al României de ocupare a forţei de muncă, conform Europa 2020, este de 70%, pentru
populaţia cu vârste cuprinse între 20 şi 64 de ani. 13. Schimbările demografice din România
impun o corelare între politicile publice din educație și economie. Populația României a scăzut
semnificativ în ultimele două decenii (din anul 2000, populația a scăzut cu peste 2,3 milioane de
persoane). Similar altor țări europene, România are o populație îmbătrânită, fapt care poate fi
explicat în principal prin natalitatea scăzută și emigrație.11Cei mai mulți emigranți din România
se stabilesc în Germania, Ungaria, Israel, Italia, Spania și Statele Unite.
Absorbția scăzută a finanțării UE disponibile în perioada de programare 2007 – 2013 a
dus la necesitatea sprijinirii în continuare a consolidării capacității administrative. La sfârșitul
lunii decembrie 2012, rata de absorbție a fondurilor structurale în România a fost de 14,92%. În
vederea creșterii acesteia, GR a implementat mai multe măsuri strategice, astfel încât la sfârșitul
anului 2013, rata de absorbție a atins deja procentul de la 33,47%, la sfârșitul anului 2014 a fost
de 51,81%, iar la finele lunii mai 2015, a înregistrat valoarea de 54,42%.
Alocarea Fondurilor de Coeziune UE pentru România în perioada curentă de programare
(2014– 2020) se ridică la 22,99 miliarde €, din care 4,77 miliarde € sunt alocate Fondului Social
European (FSE). Alocarea totală pentru obiectivul tematic (OT) „Investiţia în educație, formare
și formare profesională pentru competențe și învățarea pe tot parcursul vieții” este 1.257.101.071
€. Acest OT include viitoarele intervenții în domeniile: reducerea părăsirii timpurii a școlii,
creșterea participării la învățarea pe tot parcursul vieții, îmbunătățirea participării la învățământul
terțiar și sprijinirea învățământului profesional și tehnic (ÎPT)
Strategia Guvernului pentru atingerea obiectivelor Europa 2020 include direcţii de
acţiune şi măsuri privind sistemul educaţional. Strategia UE 2020 pune accent pe obiectivele
legate de educaţie şi formare, datorită influenței acestora asupra creșterii economice. Această
influenţă se concretizează prin creşterea ocupării, a productivităţii, a participării, formării de
competențe ș.a. Tabelul 2 prezintă patru obiective ale Strategiei Europa 2020, țintele asumate de
România și progresul până în anul 2013.

22
 În cazul în care estimările actuale se dovedesc corecte, numărul elevilor va scădea cu
40% în 202512, determinând necesitatea unor reforme pentru educație care să abordeze calitatea,
eficiența, echitatea și relevanța Populația activă și numărul de studenți în scădere au implicații,
imediate și pe termen lung, asupra capitalului uman din România și agendei macroeconomice
pentru promovarea ocupării forței de muncă și a creșterii economice.
Capitalul uman este esențial pentru toate sectoarele de activitate, îndeosebi pentru
sectoarele servicii și agricultură, care utilizează cea mai mare parte a forței de muncă. Populația
rurală are cea mai scăzută rată de participare la educație și formare la diferite niveluri. Potrivit
datelor curente de la INS, din cei aproximativ 45% tineri români care trăiesc în mediul rural,
numai 24% din numărul total de studenți provin din mediul rural. Părăsirea timpurie a școlii este
un fenomen cu precădere întâlnit în mediul rural din România: rata de abandon a fost de
aproximativ 1,5 ori mai mare în unitățile de învățământ secundar, din mediul rural, decât în cele
din mediul urban. Pe măsură ce tinerii avansează în sistemul de învățământ, sub-reprezentarea
celor din mediul rural se amplifică, având cea mai mare valoare în învățământul superior.
Programele existente de învățare pe tot parcursul vieții (IPV) sunt adesea greu accesibile,
în condițiile unui număr redus de centre de formare în mediul rural și în zonele dezavantajate,
dar și dată fiind reducerea ofertei de pregătire disponibilă pentru învățământul profesional și
tehnic începând cu anul 2009. Lipsa resurselor financiare, alături de gradul de redus de informare
privind programele de ÎPV existente și oportunitățile pe piața muncii sunt cauze importante ale
acestei stări de fapt.
Părăsirea timpurie a școlii și neparticiparea contribuie la nivelurile relativ scăzute
înregistrate de România în învățământul obligatoriu. Pentru indivizii afectați, schimbările de

23
viață, accesul la piața muncii și incluziunea socială sunt cu un nivel ridicat de risc. Contextul
politicii învățământului terțiar13 la nivel național
Prezenta strategie trebuie să fie înțeleasă în contextul actualului cadru național de politici
publice din România. Cadrul național include inițiative legislative și programe importante, cu un
impact major asupra învățământului terțiar, elementecare au condus la o îmbunătățire
semnificativă a învățământului terțiar, şi aici menţionăm autonomia crescută a instituțiilor,
revizuirea modelului de finanțare, coordonarea cu procesul Bologna.
Prin Legea nr. 88/1993 privind acreditarea instituţiilor de învăţământ superior şi
recunoaşterea diplomelor s-a introdus un sistem de evaluare și acreditare pentru noile specializări
și instituții. Acest fapt se datorează, în mare parte, creșterii explozive a numărului de universități
private la acel moment. Legea nr. 288/2004 privind organizarea studiilor universitare a
reorganizat sistemul de învățământ superior din România pe trei cicluri: studii universitare de
licență, studii universitare de masterat și studii universitare de doctorat, compatibile cu Cadrul
European al Calificărilor și Procesul Bologna. În anul 2005, a fost înființată Agenția Română
pentru Asigurarea Calității în Învățământul Superior (ARACIS) prin Ordonanța de Urgență a
Guvernului nr. 75/2005 privind asigurarea calităţii.
Prin prezenta strategie se îndeplinește una dintre condiționalitățile ex-ante ale CE,
privind accesul, participarea și calitatea învățământul terțiar din România. Stimularea accesului
și participării în învățământul terțiar include următoarele grupuri dezvantajate: studenți cu
dizabilități, studenți care provin din familii cu venituri scăzute, studenți orfani sau din centre de
plasament, etnici români din afara granițelor, studenți romi și studenți din zonele rurale (de
exemplu: alocarea de burse pe criterii sociale şi de performanță; subvenții pentru transportul în
comun; sistem de credite pentru studii).
Ministerul Educației și Cercetării Științifice și instituțiile sale au investit în dezvoltarea
învățământului terțiar. Universitățile publice din România primesc în prezent aproape 1,8
miliarde lei pe an ca finanțare de bază. Spre exemplu, universitățile au ca ofertă educațională
pentru ciclul de studii universitare de licență aproximativ 62.000 de locuri pe an pentru studenții
finanțați de la bugetul de stat. Pe lângă aceasta, universitățile primesc o „finanțare
complementară”.Această finanțare complementară acoperă cheltuielile pentru infrastructura
universitară (clădiri noi și întreținere), achiziția de materiale și echipamente, fonduri de cercetare
și, de asemenea, fondurile „sociale”, incluzând bursele şi subvențiile pentru cazarea și masa
studenților.

24
 CAP. 3 PREZENTAREA GENERALĂ A UNIVERSITĂȚII
TRANSILVANIA DIN BRAȘOV
Poziționată în Regiunea 7 Centru, Universitatea Transilvania din Brașov reprezintă una
dintre cele mai mari insituții publice românești de învățământ superior, ce și-a infipt rădăcinile în
domeniul educațional în urmă cu aproximativ jumătate de secol în urmă, urmărind prototipul
cultural al altor repere reprezentative ale acestei zonei cum ar fi: Prima școală gemană din Scheii
Brașovului, Gimnaziul german Johannes Honterus, Gazeta Transilvania înființată și condusă de
George Barițiu, Gimnaziul maghiar Áprily Lajos sau Asociația cultural Astra. Menirea
Universității fiind de a asigura și de a îmbunătăți continuu resursele și instrumentele necesare
proceselor educaționale și științifice la standardele cerute de Uniunea Europeană.
Astăzi oferta educațională a Universității este compusă din optsprezece facultăți, în
cadrul cărora există un număr de 100 de programe de studiu de licență la ZI și FR, 66 de
programe de masterat (de aprofundare sau cercetare) la ZI și FR și 17 domenii de doctorat.
Numărul aproximativ de studenți este de 20.000, iar cadrele didactice care îi instruiesc sunt circa
800. În baza ofertei educaționale, universitatea brașoveană a devenit una din destinațiile dorite de
studenți sau profesori din țările membre ale Uniunii Europene, care iau parte la programele de
schimburi academice, dar în aceiași măsură, aceasta își face simțită prezența la activități
educaționale în peste 250 de universități prin intermediul propriilor studenți și cadre didactice.

3.1. SCURT ISTORIC AL UNIVERSITĂȚII TRANSILVANIA DIN BRAȘOV

Geneza învățământului superior din Brașov este puternic corelată cu Dictatul de la Viena.
Numit fiind și „Al doilea arbitraj de la Viena”, Germania nazistă și Italia fascistă au constrâns
România să cedeze circa jumătate din teritoriul Transilvaniei în avantajul Ungariei. Astfel stând
situația politică și teritorială a României, Academia de Șțiinte Economice de la Cluj este silită să
își mute sediul la Brașov cu scopul menținerii în viață a culturii românești din Ardeal. Activitatea
didactică a Academiei clujene s-a desfășurat între anii 1940-1948 în Brașov, pentru ca în 1948
aceasta să revină pe meleagurile natale.
Economia Brașovului din acea vreme, precum și trandițiile locului au justificat
constituirea unei instituţii de învăţământ superior în Ţara Bârsei, care contribuie în mod eficient
la modernizarea educației și culturii românești. Astfel, datorită Decretului 175/3 august 1948, a
luat naștere Institutul de Silvicultură, ce a contribuit la dezvoltarea învățământului silvic existent
până în acea perioadă. În 1949, datorită cerințelor pieței din domeniul industrial, a fost înființat
Institutul de Mecanică. Patru ani mai târziu are loc reorganizarea învătământului silvic, denumit
25
mai nou Institutul Forestier, care curpindea atunci următoarele specializări: Silvicultură,
Amelioraţii Silvice, Exploatarea şi Industrializarea lemnului şi Economie Forestieră. O nouă
decizie de reorganizare are loc în 1956 și anume alipirea dintre Facultatea de Institutul Forestier
și Institutul Mecanică, devenind apoi Institutul Politehnic din Brașov, a cărui ofertă de facultăți
urma să i se alăture în 1959 Facultatea de Industrializare a Lemnului.
Anul 1960 a reprezentat un moment deosebit în diversificarea învățământului brașovean
datorită apariției Institului Pedagogic, cu cele trei diviziuni: Matematică, Științe Naturale, Fizică-
Chimie. Din Facultatea de Mecanică izvorăște în 1964 o nouă ramură și anume Facultatea de
Tehnologia Construcțiilor de Mașini. Adăugându-se în 1969 la paleta de facultăți a universității
și Facultatea de Muzică.
Anii ’70 marchează fuziunea dintre Institutul Politehnic și Institutul Pedagogic sub
denumirea Universitatea din Brașov ce era constituită la acel moment din 8 facultăți, dar cu
specificația că Facultatea de Matematică cu specific pedagogic se transformă în Facultatea de
Matematică și Informatică, cu studii cu o durată de patru ani
Anii ’80, au reprezentat un declin pentru Universitatea din Brașov, iar caderea
comunismului a întalnit-o pe aceasta compusă doar din Facultatea de Mecanică, Facultatea de
Tehnologia Construcţiilor de Maşini, Facultatea de Silvicultură şi Exploatări Forestiere şi
Facultatea de Industrializarea Lemnului.
În anul 1990, altături de cele patru facultăți menționate se mai adaugă și Facultatea de
Electrotehnică şi Facultatea de Ştiinţa şi Ingineria Materialelor. Datorită Hotărârii Guvernului şi
Ministrului Învăţământului şi Ştiinţei nr. 4894, data de 22.03.1991 are un impact important
pentru instituţia brașoveană care este redenumită Universitatea Transilvania din Braşov. În
prima perioada a anilor ’90, la pleada de facultăți deja existente se adaugă și Facultatea de
Muzică, Facultatea de Științe Economice, Facultatea de Medicină. Anul 1995 aduce modificări și
in cadrul Facultății de Psihologie-Pedagogie-Metodică, acesta devenind Departamentul de
Pregătire a Personalului Didactic. „Punctul local de contact în domeniul Învăţământului la
distanţă” în cadrul reţelei de Centre de Studii pentru Învăţământ la Distanţă”, creat prin
programul PHARE, devine Departamentul pentru învăţământ la Distanţă. Anul universitar 1997-
1998 reprezintă momentul de început în care Universitatea Transilvania participă la programe
bazate pe colaborările dintre universități, cum ar fi Socrates sau Leonardo Da Vinci.
Anul 2001 vine cu modifică de nume și pentru Facultatea de Electrotehnică, a căruei
denumire devine Facultatea de Inginerie Electrică şi Ştiinţa Calculatoarelor.
Urmând cursul istorie, astăzi, Universitatea Transilvania din Brașov este o instituție de stat
respectabilă cu un sistem de valori bine împământenite în tradiția culturală a locurilor, ce oferă o
26
multitudine de programe de studii de scurtă și de lungă durată, programe de aprofundare sau
cercetare în diferite domenii cum ar fi economic, artistic, tehnic, medical, universitar etc.

3.4. MISIUNEA ȘI STRATEGIA UNIVERSITĂȚII TRANSILVANIA DIN BRAȘOV

Partea întâi a Cărții Universității Transilvaia din Brașov prezintă structurat în articole
printre altele și misiunea și strategiile acestei instituții. Astfel, conform „Art. 1. Misiunea UTBv
constă din producerea și transferul de cunoaştere către societate prin:
(1) formare iniţială la nivel universitar concretizată prin programe de studii de licenţă, master
și doctorat;
(2) cercetare ştiinţifică avansată, dezvoltare, inovare și transfer tehnologic;
(3) programe postuniversitare;
(4) dezvoltarea interacţiunii dintre Universitate şi societate, prin parteneriate în acord cu
principiile unei societăţi bazate pe cunoaştere.”
Pentru realizarea misiunii mai sus menționate, a fost formulată strategia Universității prin
intermediul unor obiective stabilite în Carta Universității în concordanță cu respectarea cerințelor
educaționale europene pentru menținerea concurenței, astfel Art.2.:
„(1) adaptarea continuă a ofertei educaţionale, sub aspectul conţinutului şi al programelor de
studii, în scopul îmbunătățirii nivelului de pregătire profesională, al dezvoltării personale, al unei
mai bune inserţii profesionale a absolvenţilor și al satisfacerii nevoilor de competenţă ale
mediului socio-economic;
(2) dezvoltarea resurselor UTBv pentru extinderea ofertei educaţionale şi de cercetare ştiinţifică,
inclusiv în limbi de circulaţie internaţională;
(3) formarea de competenţe de comunicare, antreprenoriale, creative și de inovare, în scopul
pregătirii absolvenților UTBv pentru participarea activă într-o societate complexă, în continuă
schimbare;
(4) creşterea nivelului de integrare a cercetării ştiinţifice în activităţile de predare-învăţare, prin
formarea şi dezvoltarea competenţelor de cercetare științifică și implementarea rezultatelor
cercetării la nivelul programelor de licenţă şi master;
(5) dezvoltarea de programe de studii şi de cercetare ştiinţifică în parteneriat cu alte universităţi
sau instituţii de învăţământ superior şi/sau de cercetare ştiinţifică, la nivel regional, naţional și
internaţional, inclusiv prin creşterea mobilităţii studenţilor și a cadrelor didactice;
(6) promovarea cercetării ştiinţifice avansate prin proiecte şi parteneriate la nivel regional,
naţional și internaţional și prin consolidarea relaţiei directe cu mediul economic şi social. ICDT

27
oferă cadrul de desfăşurare a cercetării avansate în UTBv și asigură îndeplinirea misiunii
asumate de UTBv.
(7) asigurarea calităţii proceselor academice şi de cercetare ştiinţifică, precum și a relevanţei
sociale a rezultatelor activităţilor universitare;
(8) asumarea opţiunii majore de afirmare a UTBv drept instituţie de cercetare avansată, de
educaţie şi de formare.
(9) promovarea și dezvoltarea activităților cultural-artistice și sportive ale membrilor Comunității
UTBv.”

3.5.STRUCTURA UNIVERSITĂȚII
Universitatea Transilvania din Brașov este structurată conform organigramei aprobată de
Senatul acesteia (Anexa1 – Organigrama UTBv). Mecanismul central al structurii se bazează pe
faptul că orice constituire, modificare, desfiinţare a unei entităţi universitare sau auxiliare,
precum și definirea raporturilor de subordonare/colaborare dintre acestea să se realizeze numai
cu aprobarea Senatului, în conformitate cu reglementările legale în vigoare.
Nr.
Denumire Facultate Denumire Catedră Cod
crt.
0 1 2 4
Facultatea de Mecanică MEC
Catedra de Mecanică M
Catedra de Mecanică Fină şi Mecatronică MFM
Catedra de Autovehicule şi Motoare AM
1
Catedra de Maşini Agricola şi Utilaje Tehnologice
MAIA
pentru Industria Alimentară
Catedra de Rezistenţa Materialelor şi Vibraţii RMV
Catedra de Termodinamică şi Mecanica Fluidelor TMF
Facultatea de Inginerie IT
Tehnologică Catedra Tehnologia Construcţiilor de Maşini TCM
Catedra de Inginerie Economică şi Sisteme de
IESP
2 Producţie
Catedra Design de Produs şi Robotică DPR
Catedra de Geometrie Descriptivă şi Grafică Tehnică GDGT
Catedra de Fizică FIZ

28
Nr.
Denumire Facultate Denumire Catedră Cod
crt.
Facultatea de Ştiinţa şi SIM
Ingineria Materialelor Catedra de Utilaj Tehnologic şi Ştiinţa Materialelor UTSM
3
Catedra de Chimie CHIM
Catedra de Ingineria Materialelor şi Sudării IMS
Facultatea de Inginerie IESC
Electrică şi Ştiinţa Catedra de Electronică şi Calculatoare EC
4
Calculatoarelor Catedra de Electrotehnică ET
Catedra de Automatică AUT
Facultatea de Industria IL
5 Lemnului Catedra de Tehnologia Lemnului TL
Catedra de Maşini pentru Industria Lemnului MIL
Facultatea de Silvicultură SIL
si Exploatări Forestiere Catedra de Silvicultura SILV
6
Catedra de Exploatări Forestiere EF
Catedra de Amenajarea Pădurilor AP
Facultatea de Construcţii CTI
7 Catedra de Construcţii C
Catedra de Instalaţii INST
Facultatea de Matematică MINF
şi Informatică Catedra de Analiză Matematică şi Probabilităţi AMP
Catedra de Algebră şi Geometrie AG
8
Catedra de Informatică Teoretică INFOT
Catedra de Informatică Aplicată INFOA
Catedra de Ecuaţii Diferenţiale EDIF
Facultatea de Ştiinţe StEc
Economice Catedra de Management şi Informatică Economică MNI
Catedra de Finanţe, Contabilitate şi Teorie
9 FCTE
Economică
Catedra de Marketing, Turism, Servicii şi Tranzacţii
MKTR
Internaţionale
10 Facultatea de Drept şi DS

29
Nr.
Denumire Facultate Denumire Catedră Cod
crt.
Sociologie Catedra de Drept D
Catedra de Sociologie-Filosofie SF
Facultatea de Litere LIT
Catedra de Limba şi Literatura Română LLR
11
Catedra de Limbi şi Literaturi Străine LLS
Catedra de Limbi Străine LS
Facultatea de Educaţie EFS
Fizică şi Sport Catedra de Discipline Teoretice, Sporturi Individuale
DTSI
12 şi Educaţie Fizică
Catedra de Discipline Teoretice, Sporturi Colective
DTSC
şi Educaţie Fizică
Facultatea de Medicină MED
Catedra de Discipline Preclinice DP
Catedra de Morfologie MORF
Catedra de Medicină Internă MEDI
13
Catedra de Specialităţi Medicale I SP I
Catedra de Specialităţi Medicale II SP II
Catedra de Chirurgie CHIR
Catedra de Specialităţi Chirurgicale SC
Facultatea de Muzică MUZ
Catedra de Pedagogie Muzicală PMUZ
14
Catedra de Interpretare Muzicală IMUZ
Catedra de Canto CANT
15 Colegiul Universitar -
CUT
Tehnic
16 Colegiul Universitar -
Forestier, Economic şi de CUFEI
Informatică
17 Colegiul Universitar -
CUPF
Pedagogic şi de Filologie
18 Colegiul Universitar - CUM

30
Nr.
Denumire Facultate Denumire Catedră Cod
crt.
Medical
19 Departamentul de DPPD
Pregătire a Personalului Catedra de Psihologie, Pedagogie şi Metodică
PPM
Didactic
20 Catedra UNESCO-AIPQ UNES

UTBv cuprinde:
a) structuri de educaţie şi formare;
b) structuri de cercetare ştiinţifică;
c) structuri suport pentru activitatea didactică și de cercetare;
d) structuri de conducere;
e) structuri administrative
f) structuri asociative.
Art. 13. Structurile de educaţie și formare
UTBv are ca structuri de educaţie și formare facultatea și departamentul. Facultatea
reprezintă unitatea funcţională care elaborează și gestionează programe de studii la nivel de
licenţă și master şi are responsabilitatea coordonării activităţilor associate procesului de
învăţământ al studenților proprii. În structura facultăţii funcţionează unul sau mai multe
departamente. Înfiinţarea unei noi facultăţi în structura UTBv este condiţionată de îndeplinirea
următoarelor cerinţe:
a) identificarea unei misiuni proprii, concordante cu misiunea UTBv şi cu cerinţele pieţei
muncii;
b) un bilanţ financiar estimat pozitiv;
c) rezultate prealabile deosebite în cercetarea ştiinţifică în domeniu;
d) existenţa resurselor de personal și a infrastructurii care să asigure realizarea misiunii
propuse.
Înfiinţarea, organizarea, modificarea denumirii sau desfiinţarea unei facultăţi se face la
propunerea Consiliului de Administraţie și cu aprobarea Senatului UTBv, prin hotărârea
structurilor de conducere de la nivel naţional, conform legislaţiei în vigoare. Facultatea este
organizată şi îşi desfăşoară activitatea în temeiul prezentei Carte, a regulamentelor UTBv şi a
regulamentelor proprii, aprobate de Senatul UTBv.
Departamentul reprezintă unitatea academică de bază a UTBv. Formarea şi funcţionarea
31
departamentelor respectă criteriile de performanţă și eficienţă. Departamentul coordonează
programe de studii de licenţă și master şi asigură condiţiile de desfășurare a unui proces de
învăţământ de calitate. Departamentul monitorizează îndeplinirea obligaţiilor didactice și de
cercetare ştiinţifică și ia măsuri corespunzătoare, în conformitate cu regulamentele UTBv.
Cercetarea din cadrul unui departament este organizată pe baza unor grupuri de cercetare și/sau a
unor centre de cercetare ştiinţifică. Organizarea unui grup sau a unui centru și strategia de
dezvoltare a acestora constituie atributul departamentului de care aparţin. Cercetarea științifică se
poate desfășura și individual. Înfiinţarea, desfiinţarea și restructurarea unui departament se pot
face în urma obținerii aprobării Senatului și în condiţiile legii.
Structurile de cercetare ştiinţifică
UTBv îşi desfăşoară activitatea de cercetare ştiinţifică în structuri definite şi aprobate de
Senatul UTBv în conformitate cu legislația în vigoare, în principal prin ICDT şi IOSUD-UTBv.
Institutul de Cercetare - Dezvoltare al Universităţii Transilvania din Braşov (ICDT) este o
structură fără personalitate juridică a UTBv ce are ca scop desfăşurarea activităţii de cercetare
ştiinţifică și dezvoltare tehnologică. Activitatea ICDT se desfășoară conform Regulamentului de
organizare și funcționare a ICDT, aprobat de Senatul UTBv. Activitatea de cercetare a ICDT se
desfăşoară prin centrele de cercetare ştiinţifică.
Consiliul pentru Studiile Universitare de Doctorat (CSUD)
CSUD asigură conducerea Instituţiei Organizatoare de Studii Universitare de Doctorat –
Universitatea Transilvania din Braşov (IOSUD-UTBv). CSUD funcționează conform
Regulamentului de organizare şi desfășurare a studiilor universitare de doctorat şi postdoctorat,
aprobat de Senatul UTBv.
Şcoala Doctorală Interdisciplinară (SDI)
SDI asigură cadrul organizatoric necesar realizării studiilor universitare de doctorat şi
postdoctorat.SDI funcţionează conform Regulamentului de organizare şi desfășurare a studiilor
universitare de doctorat şi postdoctorat, aprobat de Senatul UTBv.
Structuri suport în cadrul UTBv
În cadrul UTBv funcţionează structuri suport pentru activităţile didactice, de cercetare ştiinţifică
și pentru studenţi, precum și structuri dedicate administraţiei, conform organigramei propuse de
Consiliului de Administraţie și aprobată de Senat. Înfiinţarea, misiunea, organizarea,
subordonarea, restructurarea și desfiinţarea structurilor suport pentru activităţile didactice și de
cercetare ştiinţifică, precum și a celor administrative se aprobă prin hotărâre a Senatului UTBv,
la propunerea Consiliului de Administraţie al UTBv. Organizarea și funcţionarea structurilor
suport sunt normate prin regulamente proprii, aprobate de Senatul UTBv.
32
Structurile de conducere ale UTBv
Structurile de conducere ale UTBv sunt:
a) Senatul UTBv;
b) Consiliul de Administraţie al UTBv;
c) Consiliul Facultăţii;
d) Consiliul Departamentului.
Senatul este organizat şi funcţionează după un regulament propriu, adoptat cu majoritatea
voturilor membrilor săi. Senatul stabileşte comisii permanente și speciale, inclusiv cele prin care
controlează activitatea conducerii executive a UTBv şi a Consiliului de Administraţie.
Senatului Universitar are următoarele atribuții:
a) garantează libertatea academică şi autonomia universitară;
b) elaborează şi adoptă, în urma dezbaterii cu Comunitatea UTBv, Carta universitară;
c) aprobă Planul strategic de dezvoltare instituţională și Planurile operaţionale, la propunerea
Rectorului;
d) aprobă, la propunerea Rectorului şi cu respectarea legislaţiei în vigoare, structura, organizarea
și funcţionarea UTBv;
e) aprobă proiectul de buget şi execuţia bugetară;
f) elaborează şi aprobă Codul de asigurare a calităţii şi Codul de etică şi deontologie universitară;
g) adoptă Codul universitar al drepturilor și obligaţiilor studentului, cu respectarea prevederilor
Codului drepturilor şi obligaţiilor studentului;
h) aprobă metodologiile și regulamentele privind organizarea și funcţionarea UTBv;
i) încheie Contractul de management cu Rectorul;
j) controlează activitatea Rectorului și a Consiliului de Administraţie prin comisii
specializate;
k) validează concursurile publice pentru funcţiile din Consiliul de Administraţie;
l) aprobă metodologia de concurs şi rezultatele concursurilor pentru angajarea
personalului didactic şi de cercetare şi evaluează periodic resursa umană;
m) aprobă, la propunerea Rectorului, sancţionarea personalului cu performanţe profesionale
slabe, în baza unei metodologii proprii şi a legislaţiei în vigoare;
n) aprobă modificări în structura şi organigrama UTBv;
o) aprobă modificările Cartei;
p) avizează, la propunerea Consiliul de Administrație al UTBv, componenţa Comisiei de etică și
deontologie universitară şi aprobă Comisiile de analiză disciplinară a personalului didactic și de
cercetare titular, a personalului didactic şi de cercetare auxiliar, a personalului nedidactic, a
33
tudenților, precum și a personalului de conducere, de îndrumare și de control din UTBv, conform
prevederilor din regulamentele de organizare și funcționare ale acestor comisii.
Consiliul de Administraţie are următoarele atribuţii:
a) asigură, sub conducerea Rectorului, conducerea operativă a UTBv și aplică deciziile strategice
ale Senatului universitar;
b) stabileşte în termeni operaţionali bugetul instituţional;
c) aprobă execuţia bugetară şi bilanţul anual;
d) aprobă propunerile de scoatere la concurs a posturilor didactice și de cercetare;
e) avizează propunerile de programe noi de studii şi formulează propuneri către Senatul
universitar de suspendare a acelor programe de studii care nu se mai încadrează în misiunea
UTBv sau care sunt ineficiente din punct de vedere academic și financiar;
f) aprobă operaţiunile financiare care depăşesc plafoanele stabilite de Senatul universitar, cu
informarea acestuia;
g) propune Senatului universitar strategii pe termen lung și mediu și politici pe domenii de
interes ale UTBv.
Consiliul Facultăţii are următoarele atribuţii:
a) aprobă, la propunerea decanului, structura, organizarea şi funcţionarea facultăţii;
b) aprobă programele de studii gestionate de facultate;
c) controlează activitatea decanului şi aprobă rapoartele anuale ale acestuia privind starea
generală a facultăţii, asigurarea calităţii şi respectarea eticii universitare la nivelul facultăţii;
d) stabileşte, împreună cu conducerea departamentelor, strategia privind dezvoltarea procesului
didactic;
e) analizează eficienţa financiară a departamentelor;
f) aprobă strategia de dezvoltare a corpului profesoral.
Consiliul Departamentului are următoarele atribuţii:
a) analizează anual modul de realizare al managementului departamentului;
b) validează structura anuală a planurilor de învăţământ şi a statelor de funcţii;
c) analizează performanţa în cercetare a membrilor departamentului, în conformitate cu
regulamentele UTBv;
d) analizează rezultatele obţinute în cadrul programelor de studii aflate sub coordonarea
departamentului, atât la nivelul studenţilor, cât și al cadrelor didactice;
e) validează rezultatele evaluării periodice a cadrelor didactice;
f) analizează gradul de utilizare a bazei materiale și face propuneri de modificare a
acesteia;
34
g) propune spre validare Consiliului Facultăţii scoaterea la concurs a posturilor
didactice.
Organismele de conducere ale UTBv îşi vor constitui, după caz, propriile structuri
operative, care vor fi supuse aprobării Senatului UTBv.
(8) Atribuţiile organismelor de conducere sunt stipulate de legislaţia în vigoare precum și de
regulamentele UTBv, aprobate de Senatul UTBv.
Funcţiile de conducere şi executive
Potrivit legii, funcţiile de conducere pentru structurile de educație, cercetare ştiinţifică și
formare din UTBv sunt:
a) rectorul, prorectorii şi directorul general administrativ, la nivelul UTBv;
b) decanul și prodecanii, la nivelul facultăţii;
c) directorul de departament, la nivelul departamentelor.
Rectorul are următoarele atribuții:
a) realizează managementul şi conducerea operativă a UTBv, pe baza Contractului de
management;
b) negociază şi semnează contractul instituţional cu ministerul de resort;
c) încheie Contractul de management cu Senatul universitar;
d) propune spre aprobare Senatului universitar structura şi reglementările de funcţionare ale
UTBv;
e) propune spre aprobare Senatului universitar proiectul de buget și raportul privind execuţia
bugetară;
f) prezintă Senatului universitar, cel mai târziu în prima zi lucrătoare din luna aprilie a fiecărui
an, Raportul privind starea UTBv. Senatul universitar validează raportul menţionat în baza
referatelor realizate de comisiile sale de specialitate, raportul fiind document cu caracter public;
g) conduce Consiliul de Administraţie;
h) numeşte prorectorii şi selectează decanii facultăţilor;
i) este ordonatorul de credite al UTBv;
j) este responsabil de asigurarea sistemului de calitate a proceselor academice;
k) reprezintă UTBv în relaţiile cu terţi şi asigură formularea și implementarea strategiei de
comunicare a UTBv;
Prorector cu activitatea de cercetare ştiinţifică și informatizarea, cu următoarele atribuţii şi
competenţe:
1) formulează strategia şi monitorizează rezultatele cercetării ştiinţifice, în conformitate cu
planul strategic şi planurile operaţionale anuale ale UTBv;
35
2) coordonează și monitorizează activitatea de raportare a cercetării științifice către structurile
naţionale de evaluare şi monitorizare;
3) formulează și implementează strategia de dezvoltare a infrastructurii IT a UTBv şi
monitorizează calitatea serviciilor IT;
4) îndeplineşte alte atribuţii stabilite de Rector pe baza Planului strategic şi în conformitate cu
Contractul de management încheiat de acesta cu Senatul UTBv.
Prorector cu internaţionalizarea universităţii şi evaluarea calităţii, cu următoarele atribuţii şi
competenţe:
1) elaborează strategia de internaţionalizare a UTBv, formulează și implementează instrumentele
de internaţionalizare, în conformitate cu planul strategic şi cu planurile operaţionale anuale ale
UTBv;
2) asigură cadrul și desfăşurarea proceselor de evaluare a activităţilor din UTBv;
3) îndeplineşte alte atribuţii stabilite de Rector pe baza Planului strategic şi în conformitate cu
Contractul de management încheiat de acesta cu Senatul UTBv.
Prorector cu activitatea didactică, cu următoarele atribuţii şi competenţe:
1) elaborează strategia de dezvoltare și desfăşurare optimă a proceselor didactice din UTBv, în
conformitate cu planul strategic şi planurile operaţionale anuale ale UTBv;
2) asigură cadrul și instrumentele necesare desfăşurării în bune condiţii a proceselor didactice la
toate nivelurile;
3) coordonează activitatea Bibliotecii UTBv;
4) îndeplineşte alte atribuţii stabilite de Rector pe baza Planului strategic şi în conformitate cu
Contractul de management încheiat de acesta cu Senatul UTBv.
Prorector cu studenţii şi legătura cu mediul economic și socio-cultural, cu următoarele
atribuţii şi competenţe:
1) asigură cadrul, instrumentele şi derularea activităţilor de alocare a formelor de sprijin
pentru studenţi și a spaţiilor de cazare;
2) asigură cadrul de dezvoltare a activităţilor cultural-artistice și sportive ale studenţilor,
a cercurilor științifice studențești și sprijină activitatea asociaţiilor studenţeşti, în condiţiile
stipulate în Cartă;
3) realizează strategia de integrare a activităţii studenţilor în piaţa forţei de muncă, pe plan
naţional şi internaţional;
4) asigură dezvoltarea şi derularea programelor internaţionale care vizează studenţii;
5) asigură dezvoltarea structurii Alumni a UTBv;

36
6) îndeplineşte alte atribuţii stabilite de Rector pe baza Planului strategic şi în conformitate cu
Contractul de management încheiat de acesta cu Senatul UTBv.
Prorector cu relaţiile publice, cu următoarele atribuţii şi competenţe:
1) asigură relaţia şi legătura permanentă cu Senatul UTBv;
2) promovează relaţiile universităţii cu autorităţile publice;
3) coordonează acţiunile de promovare a imaginii UTBv;
4) îndeplineşte alte atribuţii stabilite de Rector pe baza Planului strategic şi în conformitate cu
Contractul de management încheiat de acesta cu Senatul UTBv.
La încetarea mandatului Rectorului înainte de termen, indiferent de motive, Senatul
desemnează, în termen de maximum 5 zile lucrătoare, prorectorul care va reprezenta UTBv și
care va prelua atribuțiile de rector.
Mandatul prorectorilor începe la data numirii lor de către Rector, în baza consultării
senatului universitar, şi încetează la data încetării mandatului Rectorului care i-a numit în
funcție. Prin excepție, în cazul menționat la alin. (5) al prezentului articol, mandatul prorectorilor
se prelungește de drept până la confirmarea Rectorului de către ministerul de resort.
Directorul CSUD are atribuții care sunt prevăzute în Regulamentul de organizare şi
desfășurare a studiilor universitare de doctorat şi postdoctorat.
Decanul reprezintă facultatea și răspunde de managementulşi conducerea facultăţii,
având următoarele atribuţii:
a) formulează strategia de dezvoltare a facultăţii şi asigură cadrul și instrumentele de
implementare a acestei strategii, în conformitate cu Planul managerial;
b) prezintă anual, cel mai târziu în prima zi lucrătoare din luna martie a fiecărui an, un raport
privind starea facultăţii şi stadiul îndeplinirii Planului managerial, în vederea validării de către
Consiliul facultăţii; acesta este un document public; c) conduce şedinţele Consiliului facultăţii şi
aplică hotărârile Rectorului, ale Consiliului de Administraţie și ale Senatului universitar.
Numărul prodecanilor și atribuțiile acestora pentru respectivul mandat sunt stabilite de Consiliul
de Administrație al UTBv în maximum 10 zile lucrătoare de la data validării de către Senat a
concursului pentru selecția decanului.Numărul de prodecani variază între 2 și 3, în funcție de
numărul de studenți, conform metodologiei de alegeri. Atribuţiile prodecanilor sunt stabilite de
către decan și sunt aduse la cunoștință Consiliului facultății.
Directorul de Departament realizează managementul și conducerea operativă a
departamentului. Directorul de departament răspunde de:
a) planurile de învăţământ și statele de funcţii;
b) managementul activităţii de cercetare ştiinţifică;
37
c) managementul calităţii procesului didactic;
d) organizarea și monitorizarea procesului de tutoriat al studenţilor din programele de studii ale
departamentului;
e) selecţia, evaluarea periodică și formarea personalului;
f) reprezentarea departamentului în relaţiile cu celelalte structuri de conducere;
g) orice alte atribuții prevăzute de legislația în vigoare.
Directorul de departament este ajutat în exercitarea funcției sale de Consiliul
departamentului. Directorul General Administrativ are atribuţiile descrise prin fişa postului.
Funcţiile executive pentru celelalte structuri din organigrama UTBv sunt:
a) Directorul SDI, ale cărui atribuții sunt prevăzute în Regulamentul de organizare şi
desfășurare a studiilor universitare de doctorat şi postdoctorat;
b) Directorul ICDT, ale cărui atribuții sunt prevăzute în Regulamentul de organizare și
funcţionare a ICDT;
c) Directorul științific ICDT, ale cărui atribuții sunt prevăzute în Regulamentul de organizare și
funcţionare a ICDT;
d) coordonatorii centrelor de cercetare ştiinţifică, ale căror atribuții sunt prevăzute în
Regulamentul de organizare și funcţionare a ICDT;
e) Directorul Bibliotecii UTBv, ale cărui atribuții sunt prevăzute în Regulamentul de organizare
şi funcţionare al Bibliotecii universitare;
f) coordonatorii structurilor suport pentru activitatea de educație, formare și cercetare
ştiinţifică, ale căror atribuții sunt prevăzute în regulamentele specifice;
g) șefii serviciilor administrative, ale căror atribuții sunt prevăzute în fişa postului;
h) Directorul Incubatorului Tehnologic și de Afaceri, ale cărui atribuții sunt prevăzute în
Regulamentul acestei structuri;
i) Secretarul Şef al UTBv, ale cărui atribuții sunt prevăzute în fişa postului.
Atribuţiile funcţiilor de conducere și executive sunt stipulate de legislaţia în vigoare,
precum și de regulamentele UTBv, aprobate de Senat. Persoanele care ocupă funcţii executive
pot beneficia, pe perioada mandatului, de salarizare diferențiată, conform legii, statutelor şi
regulamentelor de funcţionare ale structurilor pe care le coordonează. Alegerea şi desemnarea în
funcţii de conducere sau ca membru al organismelor de conducere ale UTBv. Modalitatea de
desemnare a Rectorului se stabileşte prin referendum organizat şi desfăşurat conform
prevederilor legale în vigoare. Rectorul este desemnat conform modalităţii rezultate din
referendum. În cazul în care Rectorul desemnat nu este salariat al UTBv, acesta trebuie să
încheie după desemnare un contract de muncă cu UTBv pe perioada mandatului.
38
 Alegerea în structurile de conducere ale UTBv va respecta principiul reprezentativităţii
(cote părţi de reprezentare). Numărul de membri ai Senatului UTBv va fi propus de către Biroul
Electoral constituit la nivelul UTBv și va fi aprobat de Senat, cu cel puțin 30 de zile
calendaristice înainte de declanșarea procesului alegerilor; minimum 25% din totalul membrilor
senatului vor fi studenți, iar 75%, cadre didactice și cercetători titulari.
Fiecare facultate va avea reprezentanţi în Senatul UTBv, cu respectarea principiilor de
reprezentativitate proporţională. Numărul de membri ai Senatului – cadre didactice din fiecare
facultate este stabilit cu o normă de reprezentare calculată ca: nr. membri cadre didactice în
Senat/nr. cadre didactice titulare la data de 1 ianuarie a anului în curs. Numărul de membri -
studenţi ai Senatului reprezentanți din fiecare facultate este stabilit cu o normă de reprezentare
calculată ca: nr. membri studenţi în Senat/nr. total studenţi la data de 1 ianuarie a anului în curs.
În metodologia privind organizarea și desfășurarea alegerilor din UTBv, aprobată de Senatul
universitar, se va specifica numărul de membri ai Senatului care reprezintă fiecare facultate.
Senatul îşi alege prin vot secret preşedintele. Preşedintele Senatului conduce şedinţele în
plen şi reprezintă Senatul în relaţia cu Consiliul de Administraţie și cu Rectorul. Președintele
Senatului semnează Contractul de Management cu Rectorul.
Senatul își stabilește prin regulament propriu modul de organizare și funcționare.
Numărul de membri ai consiliilor facultăţilor, precum și componenţa numerică a structurilor de
conducere de la nivelul facultăţilor se vor stabili prin Metodologia privind organizarea și
desfășurarea alegerilor din UTBv.
Mandatul studenţilor în calitate de membri ai organismelor de conducere ale UTBv sau
facultăţilor este valid până la încetarea calității de student, respectiv până la finele anului
universitar în care îi încetează calitatea de student. Studenții senatori care își continuă studiile la
UTBv într-un alt ciclu de studii își păstrează calitatea de senator dacă rămân reprezentanții
aceleiași structuri care i-a ales.
Numărul membrilor din consiliile departamentelor, precum și componenţa numerică a
structurilor de conducere la nivelul departamentelor se vor stabili prin Metodologia privind
organizarea și desfășurarea alegerilor din UTBv.
Durata mandatelor pentru toate funcţiile de conducere, alese sau desemnate, este de 4
ani.
În cazul în care o funcţie de conducere din UTBv devine vacantă, ocuparea acesteia se
face prin urmarea aceleiaşi proceduri (alegeri parţiale sau concurs public) stipulate în
Metodologia privind organizarea și desfășurarea alegerilor din UTBv, pentru mandatul în curs, în
maximum trei luni de la data vacantării.
39
 În cazul în care poziţia de membru în structurile de conducere ale UTBv devine vacantă,
completarea acesteia se face urmând aceeaşi procedură stipulată în Metodologia privind
organizarea și desfășurarea alegerilor din UTBv, cu respectarea normei de reprezentare pentru
mandatul în curs, în maximum trei luni de la data vacantării.
Revocarea, demiterea sau eliberarea din funcţiile de conducere sau din calitatea
de membru al organismelor de conducere ale UTBv. Revocarea sau demiterea din funcţie a
Rectorului, de către ministrul de resort sau de către Senatul UTBv, după caz, se realizează
conform prevederilor legale. Eliberarea persoanelor alese în organisme sau funcţii de conducere
este posibilă la cerere. Rectorul și decanii revocă persoanele desemnate în funcţii de conducere
subordonate lor, cu respectarea formalităților legale și a termenelor de la învestire.
Asupra activităţii persoanelor desemnate în funcţii de conducere sau alese ca membri ai
organismelor de conducere se pot introduce moţiuni de cenzură, la iniţiativa a cel puţin 1/3 din
numărul membrilor structurii în cadrul căreia s-a făcut desemnarea sau alegerea respectivelor
persoane. Discutarea moţiunii este de competenţa structurii respective, care va decide în
consecinţă. Se poate dispune inclusiv revocarea persoanelor respective, cu votul a cel puţin 2/3
dintre membrii structurii în cauză, cu respectarea prevederilor legale. Termenul de soluţionare a
moţiunilor de cenzură este de 30 de zile calendaristice de la data înregistrării lor.
Un membru al organismelor de conducere din UTBv este revocat de drept dacă, pe
durata unui an universitar, lipseşte nemotivat la mai mult de jumătate dintre şedinţele
organismului de conducere din care face parte. Pentru funcţia devenită vacantă se vor organiza
alegeri, în condiţiile legii și în conformitate cu Metodologia privind organizarea și desfășurarea
alegerilor din UTBv.
Structuri asociative în UTBv: asociaţii studenţeşti, asociaţii profesionale, asociaţii
culturale și sportive, sindicate. Principii de colaborare sunt Membrii Comunităţii UTBv au
dreptul de a face parte din asociaţii profesionale, asociaţii studenţeşti, asociaţii culturale și
sportive ori sindicate legal constituite. În Spaţiul universitar, studenţii se pot organiza în asociaţii
sau pot deschide filiale ale unor asociaţii studenţeşti naţionale sau internaţionale, cu condiția ca
acestea să reprezinte interesele studenţilor privind facilităţile de instruire, sociale și de parteneriat
naţional şi internaţional în educaţie şi formare.
UTBv sprijină funcţionarea Asociaţiei absolvenți Alumni şi promovează crearea de
filiale ale acesteia în ţară şi în străinătate, în conformitate cu statutul asociaţiei. Toate structurile
asociative fără personalitate juridică organizate sub egida UTBv trebuie să aibă un statut
compatibil cu prevederile legale și cu cele ale prezentei Carte. În acest sens, înfiinţarea și
modificarea actului constitutiv al acestora sunt supuse avizării Consiliului de Administraţie și
40
aprobării Senatului universitar. Organizarea de activităţi de către structurile asociative, în Spaţiul
universitar, este condiţionată de aprobarea prealabilă a Consiliului de Administraţie al UTBv.
UTBv îşi încurajează studenţii să se implice în acţiuni de voluntariat, pentru care aceştia pot
primi un număr de credite de studii transferabile peste cele prevăzute în planul de învăţământ, în
condiţiile stabilite prin hotărâre a Senatului. UTBv poate sprijini material și financiar, în
condiţiile legii, activităţile ştiinţifice, culturale și sportive ale membrilor Comunităţii UTBv.
Colaborarea dintre UTBv şi structurile asociative care-și desfășoară activitatea în Spaţiul
universitar se bazează pe următoarele principii:
a) respectul reciproc;
b) comunicarea deschisă şi periodică;
c) parteneriatul bazat pe încredere și bune intenţii;
d) transparenţa deciziilor;
e) dezbaterea constructivă a divergenţelor de opinie;
f) protejarea reciprocă a imaginii partenerilor;
g) caracterul apolitic;
h) egalitatea de şanse şi nediscriminare.
2.4. RESURSELE UMANE

Resursele umane ale UTBv constau în cadre didactice, cercetători ştiinţifici, personal
dactic auxiliar, personal nedidactic și studenţi. Drepturile şi îndatoririle acestora sunt prevăzute
în prezenta Cartă și în alte reglementări ale UTBv.

Art. 40. Cadre didactice și cercetători ştiinţifici:

(1) Cadrele didactice titulare desfășoară activităţile prevăzute în normele universitare, conform
statelor de funcţii și fișei postului.
(2) Cercetătorii ştiinţifici desfășoară activităţile prevăzute în fişa postului şi îndeplinesc
obligaţiile asumate în contractele de cercetare ştiinţifică prin care sunt angajaţi în cadrul UTBv.
(3) Cadrele didactice și cercetătorii ştiinţifici au toate drepturile și îndatoririle care derivă din
legislaţia în vigoare, din prevederile prezentei Carte, precum și din reglementările UTBv.
(4) Selecţia, angajarea, evaluarea periodică, formarea, motivarea şi încetarea relaţiilor
contractuale de muncă ale personalului din departamente, respectiv facultăţi, ICDT sau SDI se
face în conformitate cu legislaţia în vigoare și reglementările UTBv.
(5) Angajarea și promovarea cadrelor didactice și a cercetătorilor ştiinţifici în UTBv se face
cu respectarea cadrului legal, a criteriilor stabilite la nivel naţional şi a standardelor și
indicatorilor proprii UTBv.
41
(6) Colaborarea cu cadrele didactice asociate, respectiv cu cercetătorii asociaţi se realizează cu
respectarea condiţiilor legale, la recomandarea directorului de departament sau a directorului
SDI, cu aprobareai structurilor ierarhice superioare.
(7) Rezultatele și performanţele în activităţile didactice și de cercetare ale personalului didactic și
de cercetare din UTBv sunt evaluate periodic, la intervale de maximum 5 ani, în conformitate cu
metodologia aprobată de Senatul UTBv.
(8) Salarizarea personalului didactic şi de cercetare se poate face diferenţiat, ţinând seama de
rezultatele și performanţele profesionale în cadrul UTBv, cu respectarea prevederilor legale și a
standardelor interne.
(9) Evaluarea de către studenţi a prestaţiei profesionale a cadrelor didactice se realizează
semestrial, conform metodologiei propuse de Biroul de Asigurare a Calităţii şi aprobate de
Senatul UTBv. Rezultatele evaluărilor sunt informaţii publice.
Art. 41. Personal didactic-auxiliar şi nedidactic:
(1) Personalul didactic-auxiliar şi nedidactic din UTBv realizează activităţile prevăzute în fişa
postului şi are toate drepturile și îndatoririle care derivă din legislaţia în vigoare, din prevederile
prezentei Carte, precum și din reglementările proprii.
(2) Angajarea personalului didactic-auxiliar şi nedidactic se face prin concurs, conform
reglementărilor legale în vigoare.
(3) Evaluarea personalului didactic-auxiliar şi nedidactic se face anual de către conducătorul
direct, în baza unui set de indicatori specifici elaborat de Consiliul de Administraţie și aprobat de
Senat.
(4) Personalul didactic-auxiliar și nedidactic este obligat să participe la cursuri de formare
profesională și de perfecţionare în domeniul postului ocupat, organizate în cadrul UTBv sau de
către instituţii de profil autorizate.
Art. 42. Stimulente și sancţiuni pentru personalul UTBv
(1) Pentru activităţi conexe proceselor didactice, ştiinţifice și de formare profesională, UTBv
poate acorda personalului propriu stimulente sub formă de salarizare diferenţiată sau sub altă
formă materială, respectiv sprijin financiar, în limita fondurilor disponibile, cu respectarea
reglementărilor proprii şi a legislației în vigoare.
(2) Neîndeplinirea atribuţiilor care le revin cadrelor didactice și cercetătorilor ştiinţifici se
sancţionează conform reglementărilor proprii şi legislației în vigoare.
(3) Constatarea unei posibile abateri şi propunerea de sancţionare se pot face fie de şeful ierarhic
direct, fie de oricare dintre structurile ierarhice superioare, din oficiu sau la sesizarea celor
îndreptăţiţi, în conformitate cu reglementările legale în vigoare.
42
(4) Încetarea relaţiilor contractuale de muncă ale unui cadru didactic sau cercetător ştiinţific
în UTBv se poate face la cerere, prin pensionare, la expirarea unui contract de muncă pe
perioadă determinată sau prin desfacerea disciplinară a contractului de muncă, în baza unei
hotărâri a Senatului UTBv votate de cel puţin 2/3 dintre membrii acestuia, ca urmare a
parcurgerii procedurii de cercetare disciplinară în condițiile legii și ale Regulamentului comisiei
de specialitate.
(5) Conflictele de natură etică în care sunt implicați membrii comunității universitare se pot
soluționa pe cale amiabilă. În cazul în care acest lucru nu este posibil, soluţionarea conflictului se
face în conformitate cu reglementările legale și interne în vigoare.
Art. 43. Studenţii:
(1) Studenţii UTBv dezvoltă competenţe specifice, necesare accesării cu succes a ocupațiilor
de pe piața forţei de muncă şi pentru a deveni cetăţeni activi ai societăţii bazate pe cunoaştere,
utilizând resursele și facilităţile oferite de UTBv.
(2) Studenţii UTBv au toate drepturile și îndatoririle care derivă din legislaţia în vigoare, din
prevederile prezentei Carte, precum și din reglementările UTBv.
(3) Admiterea, derularea și finalizarea studiilor se realizează cu respectarea cadrului legal, a
hotărârilor Senatului şi a reglementărilor UTBv.
(4) UTBv poate acorda premii studenţilor sau grupurilor de studenţi care obțin rezultate
profesionale, artistice, sportive sau civice deosebite.
(5) UTBv sprijină studenţii cu probleme sociale deosebite, prin scutiri totale sau parţiale de
taxe sau alte forme de sprijin, în condiţiile legii şi cu respectarea regulamentelor interne ale
UTBv. Condiţiile de acordare a diverselor forme de sprijin social sunt stabilite de Consiliul de
Administrație, pentru fiecare an universitar.
3.5. ETICĂ ŞI DEONTOLOGIE UNIVERSITARĂ
Art. 44. Etică și deontologie universitară
(1) UTBv este spațiul în care guvernează respectul faţă de legile ţării, reglementările interne ale
UTBv, valorile, principiile și normele etice și morale.
(2) Valorile, principiile și normele etice de conduită a membrilor Comunităţii UTBv sunt
cuprinse în Codul de etică şi deontologie universitară, parte componentă a Cartei UTBv (Partea a
II-a).
Art. 45. Structuri de asigurare a respectării normelor de etică şi deontologie
(1) În cadrul UTBv funcţionează Comisia de etică și deontologie universitară și comisiile de
analiză disciplinară.

43
(2) Membrii Comisiei de etică și deontologie universitară și ai comisiilor de analiză disciplinară
sunt propuși de către Consiliul de Administraţie și aprobaţi de către Senat pentru un mandat de 4
ani. Procedurile pentru desemnarea noii componențe a Comisiei de etică și deontologie
universitară și a comisiilor de analiză disciplinară se vor desfășura în termen de 3 luni de la data
aprobării prezentei Carte de către Senatul universitar.
(3) Atribuţiile și funcţionarea acestor comisii sunt normate prin regulamente proprii, aprobate
de Senat.
Art. 46. Conflicte de interese şi incompatibilităţi
Persoanele care se află în relaţie de soţi, afini şi rude până la gradul al III-lea inclusiv nu
pot ocupa concomitent funcţii în cadrul UTBv astfel încât una dintre ele să se afle într-o poziţie
de conducere, control, autoritate sau evaluare instituţională faţă de cealaltă, la orice nivel, și nu
pot fi numite în comisii de doctorat, comisii de evaluare sau comisii de concurs ale căror decizii
afectează soţii, rudele sau afinii până la gradul al III-lea inclusiv.
2.6. RELAŢIA UNIVERSITĂŢII CU MEDIUL EXTERIOR
Art. 47. Dispoziţii generale
(1) În toate tipurile de relaţii ale UTBv cu mediul exterior, aceasta este reprezentată de către
Rector sau de către un reprezentant desemnat de acesta.
(2) UTBv se subordonează ministerului de resort și comisiilor naţionale cu responsabilităţi în
managementul activităţilor academice, în condițiile respectării autonomiei universitare şi
cadrului legal.
(3) Actele oficiale care consemnează colaborările cu mediul economic şi social trebuie semnate
de către Rector, director economic, jurist şi, după caz, de către coordonatorul respectivelor
activităţi universitare.
Art. 48. Relaţiile UTBv cu mediul exterior
(1) La nivel local, regional, naţional şi internaţional, UTBv poate stabili relaţii de colaborare și
zarteneriat cu structuri de drept public sau privat cu care identifică interese comune, cu structuri
naţionale de evaluare a proceselor academice și cu academii.
(2) Aceste colaborări şi parteneriate trebuie să contribuie, în condiţii de sustenabilitate, la
creşterea calităţii şi competitivităţii proceselor academice şi a vizibilităţii UTBv, în concordanță
cu misiunea asumată.
Art. 49. Reguli procedurale
(1) Colaborările cu mediul exterior se inițiază la propunerea structurilor din UTBv și se aprobă
de către Rector.
(2) Evidenţa tuturor colaborărilor cu mediul exterior se va ţine la nivelul UTBv.
44
Art. 50. Asocierea UTBv în consorţii
(1) UTBv se poate asocia în consorţii cu alte universităţi în condiţii de performanţă și eficienţă,
cu aprobarea Senatului universitar.
(2) UTBv poate forma consorţii cu instituţii de cercetare ştiinţifică sau cu entităţi în al căror
domeniu de activitate este inclusă cercetarea științifică, în scopul realizării în comun de
programe de cercetare ştiinţifică în domeniile de interes şi/sau în scopul dezvoltării de programe
de studii pentru formarea resurselor umane înalt calificate.
2.7. PATRIMONIUL UNIVERSITĂŢII TRANSILVANIA DIN BRAȘOV
Art. 51. Structura patrimoniului UTBv
(1) Patrimoniul UTBv este constituit din drepturile reale de proprietate, de uz, uzufruct, servitute
sau superficie exercitate de UTBv asupra bunurilor mobile şi imobile care reprezintă baza
materială a UTBv, din drepturile de administrare sau folosinţă asupra unor bunuri, inclusive din
domeniul public sau privat al statului, dobândite prin închiriere, concesiune sau comodat.
(2) De asemenea, în patrimoniul UTBv sunt incluse drepturi de creanţă izvorâte din contracte
sau hotărâri judecătoreşti, drepturi de proprietate intelectuală și industrială, precum și orice alte
drepturi patrimoniale a căror titulară este UTBv.
(3) Modalităţile în care se pot construi, deţine și folosi elementele bazei materiale a UTBv sunt
conforme cu legislația in vigoare, cu strategia de dezvoltare și cu regulamentele interne aprobate
de Senatul UTBv.
Art. 52. Modificarea structurii patrimoniului UTBv
(1) Modificarea structurii patrimoniului UTBv, în sensul dobândirii, înstrăinării, demolării sau
construirii unor bunuri imobile se face, cu respectarea cadrului legal, prin hotărâre a Senatului
UTBv, adoptată cu majoritate simplă, în prezența a cel puţin 2/3 dintre membrii Senatului.
(2) UTBv va face demersurile necesare pentru a obţine certificat de atestare a dreptului de
proprietate ori pentru a include în proprietatea sa, în condiţiile legii, bunurile aflate în
patrimoniul său și asupra cărora exercită unul dintre drepturile menţionate mai sus.
2.8. GESTIUNEA RESURSELOR FINANCIARE
Art. 53. Resursele financiare ale UTBv
Resursele financiare ale UTBv se constituie din fonduri alocate de la bugetul de stat, venituri
extrabugetare și din alte surse, potrivit reglementărilor legale în vigoare.
Art. 54. Fonduri alocate de la bugetul de stat
(1) UTBv este finanţată de la bugetul de stat prin Contractul instituţional anual pentru finanţarea
de bază, pentru fondul de burse și protecţie socială a studenţilor, pentru fondul de dezvoltare a
UTBv, precum şi pentru fondul de investiţii, prin Contractul complementar pentru finanţarea
45
reparaţiilor capitale, a dotărilor și a altor cheltuieli de investiţii, precum și prin subvenţii pentru
cazare și masă, conform reglementărilor legale în vigoare.
(2) Rectorul este direct responsabil de alocarea resurselor UTBv, conform Planului strategic
adoptat de Senat.
(3) Fondurile alocate de la bugetul de stat se depozitează în Trezoreria statului.
Art. 55. Resurse din venituri extrabugetare
(1) Se constituie în venituri extrabugetare: veniturile provenind din taxe, din administraţie,
granturi şi contracte de cercetare, dezvoltare şi inovare, microproducţie, consultanţă, expertize,
servicii, donaţii, sponsorizări și alte surse.
(2) Toate taxele se constituie și se modifică de către Senatul UTBv, la propunerea Consiliului de
Administraţie, în limitele cadrului legal.
(3) Cadrele didactice și cercetătorii cu performanţe deosebite în cercetarea ştiinţifică pot
beneficia de sprijin financiar pentru dezvoltarea programelor de cercetare științifică, în funcţie de
resursele existente.
(4) Închirierea spaţiilor aparţinând UTBv se face cu acordul Senatului, conform reglementărilor
în vigoare, cu condiția de a nu afecta activităţile de bază.
2.9. PLANUL OPERAȚIONAL AL UTBV PENTRU PERIOADA 2015-2016
Planul operaţional al Universităţii Transilvania din Braşov pentru perioada 2016-2017 s-a
elaborat pe baza Planului Strategic elaborat pentru perioada 2016-2020.
Documentul a pornit de la analiza sintetică a evoluţiei Universităţii şi a situaţiei sale
actuale. Această analiză s-a bazat atât pe documente publice de referinţă (Carta Universităţii,
rapoarte de autoevaluare şi de evaluare instituţională ARACIS şi EUA, rapoartele de evaluare
internă a calităţii, rapoartele anuale privind starea universităţii etc.), cât şi pe discuţiile purtate
cu cadre didactice, studenţi, reprezentanţi ai structurilor suport din universitate şi o parte din
personalul didactic auxiliar şi TESA.
Planul Operaţional pentru anul 2016-2017 este un instrument de stabilire a coordonatelor
pe care conducerea universităţii împreună cu toţi membrii comunităţii academice trebuie să le
respecte, asigurând astfel dezvoltarea coerentă şi permanentă a Universităţii Transilvania.
Obiectivul 1: Promovarea unui proces de învăţământ de calitate, centrat pe nevoile studenţilor şi
corelat cu cerinţele pieţei muncii, prin:
1.1. Elaborarea şi implementarea unui program de asigurare a unor standarde de calitate ridicată
în organizarea şi desfăşurarea activităților didactice (coerență în elaborarea/actualizarea
planurilor de învățământ şi a fişelor disciplinelor, respectarea orarului şi a calității predării,
evaluarea internă a activității cadrelor didactice şi corectarea deficiențelor identificate etc.);
46
 o Termen: permanent;
o Răspund: Prorectorul cu activitatea didactică, Prorectorul cu internaționalizarea
universității și evaluarea calității, Rectorul;
1.2. Conceperea şi implementarea de către fiecare departament didactic a unui program de
dezvoltare a resurselor umane proprii (recrutare, promovare, specializare sau conversie a
personalului didactic și de cercetare) și a unui sistem funcțional de evaluare a calității activității
didactice;
o Termen: permanent;
o Răspund: Prorectorul cu activitatea didactică, Prorectorul cu internaționalizarea
universității și evaluarea calității, Consiliul de Administrație, Rectorul;
1.3. Continuarea și eficientizarea proiectelor și a programelor de recrutare și selecție a
candidaților, inclusiv prin înființarea unui Birou de admitere în toate cele 18 facultăți,
coordonate de un Birou central, cu activitate permanentă și care să gestioneze toate problemele
legate de promovarea programelor de studii, de recrutarea și comunicarea cu candidații, de
procesul propriu-zis de concurs, până la momentul înmatriculării studenților;
o Termen: permanent
o Răspund: Prorectorul cu activitatea didactică, Consiliul de Administrație, Rectorul
1.4. Extinderea programului de profesionalizare a carierei universitare prin formarea şi
perfecționarea cadrelor didactice şi a doctoranzilor cu frecvență (care au obligații de predare), în
didactica disciplinelor universitare;
o Termen: permanent
o Răspund: Prorectorul cu activitatea didactică, Prorectorul cu cercetarea științifică și
informatizarea, Rectorul
1.5. Dezvoltarea unui mecanism instituționalizat prin care reprezentanții mediului
economic
şi socio-cultural să colaboreze cu universitatea în vederea adaptării ofertei educaționale şi
a procesului de învățământ la cerințele pieței muncii;
o Termen: permanent
o Răspund: Consiliul de Administrație, Rectorul
1.6. Elaborarea şi implementarea unui mecanism de recompensă (inclusiv financiară)
pentru
activitățile care sprijină un proces didactic de calitate (îndrumare practică, îndrumare de
lucrări de finalizare a studiilor, tutoriat, elaborare a orarului, atragere de candidați etc.) şi
premierea periodică a colegilor cu cele mai bune rezultate în activitatea didactică;
47
 o Termen: permanent
o Răspund: Consiliul de Administrație, Rectorul
1.7. Creşterea gradului de utilizare a tehnologiilor moderne şi a platformei e-learning în
procesul didactic.
o Termen: permanent
o Răspund: Prorectorul cu activitatea didactică, Prorectorul cu cercetarea științifică și
informatizarea Rectorul
1.8. Modernizarea infrastructurii didactice prin renovarea şi dotarea corespunzătoare a
sălilor de curs, seminar şi laborator
o Termen: permanent
o Răspund: Consiliul de Administrație, Rectorul
1.9. Continuarea modernizării bazelor didactice şi sportive, precum şi identificarea şi
amenajarea unor noi spații de studiu/lectură pentru studenții universității
o Termen: permanent
o Răspund: Prorectorul cu activitatea studențească și legătura cu mediul economic și
sociocultural,
Rectorul
1.10. Promovarea formării continue şi adaptarea ofertei de programe acreditate la
cerințele
mediului economic şi socio-cultural
o Termen: permanent
o Răspund: Prorectorul cu activitatea didactică, Prorectorul cu activitatea studențească și
legătura cu mediul economic și socio-cultural, Rectorul
Obiectiv 2: Dezvoltarea activităţii de cercetare-inovare şi transfer tehnologic, prin:
2.1. Elaborarea unui set de indicatori relevanți care să conducă la creşterea vizibilității
bazate pe rezultate a cercetării efectuate de cadrele didactice şi cercetătorii din
universitate (articole indexate ISI WoS, brevete, atragere de fonduri pentru cercetare
etc.);
o Termen: permanent
o Răspund: Prorectorul cu cercetarea științifică și informatizarea, Rectorul
2.2. Elaborarea şi implementarea în fiecare departament a unei strategii şi a unui plan de
măsuri pe termen scurt şi mediu privind dezvoltarea activității de cercetare, în
concordanță cu indicatorii stabiliți la nivelul conducerii universității;
o Termen: permanent
48
 o Răspund: Consiliul de Administrație, Rectorul
2.3. Extinderea măsurilor actuale de stimulare/ recompensare financiară a performanței în
cercetare (premierea rezultatelor cercetării şi a propunerilor de proiecte,
recompensarea conducătorilor de doctorat, burse în străinătate pentru colegii tineri cu
potențial sau cu performanțe în cercetare etc.);
o Termen: permanent
o Răspund: Prorectorul cu cercetarea științifică și informatizarea, Consiliul de
Administrație,
Rectorul
2.4. Sprijinirea cadrelor didactice titulare în obținerea atestatului de abilitare;
o Termen: permanent
o Răspund: Prorectorul cu cercetarea științifică și informatizarea, Consiliul de
Administrație,
Rectorul
4
2.5. Elaborarea şi implementarea unui set de măsuri prin care să fie dezvoltată activitatea
centrelor de cercetare din ICDT, în vederea atingerii şi a depăşirii tuturor indicatorilor de
sustenabilitate ai proiectului POSCCE şi a funcționării ICDT la parametri corespunzători;
o Termen: permanent
o Răspund: Directorul ICDT, Prorectorul cu cercetarea științifică și informatizarea,
Rectorul
2.6. Sprijinirea Şcolii Doctorale Interdisciplinare (SDI) în desfăşurarea activităților
specifice, a
colaborărilor internaționale (inclusiv prin invitarea unor specialişti din străinătate) şi a
doctoratului în cotutelă;
o Termen: permanent
o Răspund: Directorul CSUD, Prorectorul cu cercetarea științifică și informatizarea,
Prorectorul cu internaționalizarea universității și evaluarea calității, Rectorul
2.7. Dezvoltarea unui sistem de proiecte interne, finanțate de universitate, pe bază de
competiție;
o Termen: permanent
o Răspund: Consiliul de Administrație, Rectorul
2.8. Dezvoltarea activității Incubatorului Tehnologic şi de Afaceri PRO-Energ şi a
Centrului de
49
 Tehnologii, Inventică şi Business;
o Termen: permanent
o Răspund: Directorul incubatorului, Prorectorul cu cercetarea științifică și
informatizarea,
Rectorul
2.9. Sprijinirea activității de cercetare ştiințifică a studenților şi a participării la
evenimente
ştiințifice naționale şi internaționale;
o Termen: permanent
o Răspund: Prorectorul cu activitatea studențească și legătura cu mediul economic și
sociocultural,
Prorectorul cu internaționalizarea universității și evaluarea calității, Prorectorul cu
cercetarea științifică și informatizarea, Rectorul
2.10. Continuarea sprijinirii publicațiilor ştiințifice ale universității în vederea creşterii
impactului şi a vizibilității naționale şi internaționale a acestora (inclusiv prin indexarea
în
bazele de date internaționale relevante);
o Termen: permanent
o Răspund: Consiliul de Administrație, Rectorul
Obiectiv 3: Promovarea unui mediu de lucru şi a unor servicii de calitate pentru membrii
comunităţii universitare, prin:
3.1. Promovarea unor relații de lucru bazate pe transparență, colaborare şi onestitate între
toate structurile din universitate şi între membrii acesteia, inclusiv prin organizarea
periodică a şedințelor Consiliului de Administrație în fiecare facultate, a întâlnirii
rectorului cu cadrele didactice care ocupă posturi de asistent şi şef lucrări/lector,
precum şi cu reprezentanții studenților/asociațiilor studențeşti.
o Termen: permanent
o Răspund: Consiliul de Administrație, Prorectorul cu relațiile publice, Rectorul
3.2. Optimizarea organigramei universității şi adaptarea continuă a structurilor suport şi
administrative la nevoile comunității academice.
o Termen: permanent
o Răspund: Consiliul de Administrație, Prorectorul cu relațiile publice, Rectorul
5
3.3. Promovarea unor măsuri care să crească eficiența comunicării dintre persoanele care
50
 ocupă funcții de conducere şi colectivele/ structurile pe care le coordonează.
o Termen: permanent
o Răspund: Consiliul de Administrație, Prorectorul cu relațiile publice, Rectorul
3.4. Promovarea unor acțiuni și evenimente prin care să se consolideze sentimentul de
apartenență la comunitatea Universității Transilvania din Braşov
o Termen: permanent
o Răspund: Consiliul de Administrație, Prorectorul cu relațiile publice, Rectorul
3.5. Susținerea din fonduri proprii a studenților cu probleme sociale, recompensarea
studenților
cu rezultate valoroase în activitatea didactică, de cercetare sau cultural sportivă şi
susținerea
financiară a organizațiilor studențeşti şi a colectivelor/ echipelor de studenți în activitățile
ce
vizează dezvoltarea universității.
o Termen: permanent
o Răspund: Prorectorul cu activitatea studențească și legătura cu mediul economic și
sociocultural,
Rectorul
3.6. Continuarea programului de implicare şi angajare a studenților în diverse activități
din
universitate sau în proiecte comune cu agenții economici, precum şi dezvoltarea
colaborării cu Casa de Cultură a Studenților şi cu Clubul Sportiv „Universitatea” Braşov,
în vederea organizării periodice a unor spectacole, festivaluri, concursuri sportive etc.
o Termen: permanent
o Răspund: Prorectorul cu activitatea studențească și legătura cu mediul economic și
sociocultural,
Rectorul
3.7. Inițierea unor măsuri de sprijinire a profesionalizării sau a conversiei personalului
didactic
auxiliar și nedidactic, pentru a asigura funcționarea mai eficientă a serviciilor din
universitate.
o Termen: permanent
o Răspund: Consiliul de Administrație Rectorul
3.8. Continuarea programului de modernizare a căminelor şi cantinelor studențeşti, a
51
 spațiilor de agrement pentru studenți, precum şi inițierea demersurilor pentru
construirea unui cămin-hotel pentru doctoranzii şi invitații universității, în zona Aulei
„Sergiu T. Chiriacescu”.
o Termen: permanent
o Răspund: Prorectorul cu activitatea studențească și legătura cu mediul economic și
sociocultural,
Rectorul
3.9. Continuarea programului de intabulare a patrimoniului universității şi de renovare,
reabilitare, întreținere şi semnalizare a tuturor corpurilor de clădire, inclusiv restaurarea
clădirii Rectoratului şi transformarea parterului în spațiu cultural-ştiințific şi de
interacțiune cu comunitatea, iar a subsolului în „Clubul Universitarilor”;
o Termen: permanent
o Răspund: Directorul General Administrativ, Rectorul
3.10. Continuarea procesului de amenajare a unor baze de recreere, agrement sau pentru
organizarea unor evenimente cultural-sportive pentru angajații universității, în spațiile
aflate în proprietatea universității (Colina Universității, Săcele, Sânpetru etc.).
o Termen: permanent
o Răspund: Directorul General Administrativ, Rectorul
6
Obiectiv 4: Extinderea relaţiilor cu mediul economic şi socio-cultural şi promovarea
universităţii, prin:
4.1. Dezvoltarea colaborărilor cu agenții economici şi mediul socio-cultural la nivel local,
regional
şi național în scopul derulării de activități de formare a resursei umane,
practică/internship, de
cercetare-dezvoltare şi transfer tehnologic, culturale şi sportive.
o Termen: permanent
o Răspund: Prorectorul cu activitatea studențească și legătura cu mediul economic și
sociocultural,
Rectorul
4.2. Utilizarea „Consiliului partenerilor economici şi culturali ai Universității
Transilvania
din Braşov” ca principală entitate de identificare şi implementare a acțiunilor prioritare
în relația cu mediul economic şi socio-cultural.
52
 o Termen: permanent
o Răspund: Prorectorul cu activitatea studențească și legătura cu mediul economic și
sociocultural,,
Rectorul
4.3. Extinderea parteneriatelor cu autoritățile locale şi regionale, precum şi cu alte
instituții, organizații şi agenții regionale și naționale, în vederea realizării unor proiecte
de interes comun.
o Termen: permanent
o Răspund: Prorectorul cu activitatea studențească și legătura cu mediul economic și
sociocultural,
Rectorul
4.4. Continuarea colaborării cu partenerii economici şi socio-culturali în dezvoltarea unor
programe de masterat şi programe post-universitare care să reflecte necesitățile
acestora și care să asigure absolvenților o mai bună inserție pe piața muncii.
o Termen: permanent
o Răspund: Prorectorul cu activitatea didactică, Prorectorul cu activitatea studențească și
legătura cu mediul economic și socio-cultural, Rectorul
4.5. Susținerea cadrelor didactice cu competențe specifice pentru a reprezenta
universitatea
în diverse organizații, structuri, consilii sau agenții la nivel regional, național sau
internațional.
o Termen: permanent
o Răspund: Consiliul de Administrație, Rectorul
4.6. Extinderea parteneriatului cu liceele din județul Braşov şi din alte județe în vederea
recrutării de noi studenți, dar și pentru implicarea universității în perfecționarea
personalului didactic din învățământul preuniversitar;
o Termen: permanent
o Răspund: Consiliul de Administrație, Rectorul
4.7. Elaborarea şi implementarea unei noi strategii privind comunitatea ALUMNI şi de
implicare a absolvenților în dezvoltarea și promovarea universității.
o Termen: permanent
o Răspund: Prorectorul cu activitatea studențească și legătura cu mediul economic și
sociocultural,
Prorectorul cu relațiile publice, Rectorul
53
 7
4.8. Creşterea implicării universității în viața culturală a oraşului prin continuarea
Stagiunii de
concerte a Universității Transilvania și prin inițierea unor noi proiecte de către Centrul
Muzical
al Universității Transilvania, precum şi prin evenimentele culturale găzduite de Centrul
Multicultural al Universității Transilvania sau prin acțiunile organizate de Institutul
Confucius;
o Termen: permanent
o Răspund: Directorul Centrului Muzical, Directorul Centrului Multicultural, Prorectorul
cu
relațiile publice, Rectorul
4.9. Demararea unui proiect de „branding” al Universității Transilvania şi adoptarea unui
sistem integrat și coerent de identitate vizuală care să promoveze marca universității
prin toată gama de elemente vizuale și obiecte personalizate;
o Termen: permanent
o Răspund: Prorectorul cu relațiile publice, Consiliul de Administrație, Rectorul
4.10. Elaborarea şi implementarea unei strategii de promovare a imaginii universității în
comunitate, la nivel regional, național şi internațional, precum şi transformarea website
ului „unitbv.ro” într-un instrument fiabil, dinamic şi prietenos de comunicare cu mediul
exterior universității și integrarea lui în sistemul de branding al instituției;
o Termen: permanent
o Răspund: Prorectorul cu activitatea de cercetare științifică și informatizarea, Prorectorul
cu
relațiile publice, Rectorul
4.11. Sprijinirea logistică și financiară a publicațiilor științifice ale universității sau a
celor sub egida universității în vederea creșterii impactului și a vizibilității naționale și
internaționale.
o Termen: permanent
o Răspund: Directorul Editurii, Consiliul de Administrație, Rectorul
4.12. Sprijinirea logistică și financiară a persoanelor care publică în reviste cu FI și sau
SRI, în vederea creșterii vizibilității internaționale.
o Termen: permanent

54
 o Răspund: Prorectorul cu cercetarea științifică și informatizarea, Consiliul de
Administrație,
Rectorul
Obiectiv 5: Intensificarea procesului de internaţionalizare a universităţii prin:
5.1. Elaborarea şi implementarea unei strategii pe termen scurt şi mediu şi a unui
program
coerent și consecvent de internaționalizare a universității;
o Termen: permanent
o Răspund: Prorectorul cu internaționalizarea universității și evaluarea calității, Rectorul
5.2. Creşterea numărului programelor cu predare în limbi străine (inclusiv în parteneriat
cu
alte universități), în special a celor de masterat și doctorat;
o Termen: permanent
o Răspund: Prorectorul cu activitatea didactică, Prorectorul cu internaționalizarea
universității și evaluarea calității Rectorul
5.3. Extinderea cooperării cu companii străine din zona Brașovului și din străinătate
pentru
stagii de practică și internship;
o Termen: permanent
o Răspund: Prorectorul cu internaționalizarea universității și evaluarea calității,
Prorectorul cu activitatea studențească și legătura cu mediul economic și socio-cultural.

55
 CAP. 4 ANALIZELE PERFORMANȚEI APLICATE PENTRU UTBv

Analiza SWOT poate fi receptată nu numai ca un instrument de analiză strategică, ci şi ca

o abordare procesuală a unei strategii. Abordarea înseamnă parcurgerea unui număr de etape care
concretizează o modificare a organizaţiei. Se începe cu fixarea sau identificarea profilului
organizaţiei, în realitate a misiunii acesteia şi se termină cu realizarea planurilor de transpunere
în practică. Etapele propuse sunt următoarele:
1. stabilirea profilului organizaţiei (tip de activitate, zonă geografică, situaţie
concurenţială, orientare a managementului)
2. identificarea şi evaluarea factorilor de mediu (economici, sociali, politici,
demografici, tehnologici, comerciali, concurenţiali etc.)
3. elaborarea unei previziuni, evaluarea perspectivelor de viitor
4. efectuarea unui audit al forţelor / slăbiciunilor în materie de finanţe, marketing,
organizare ale organizaţiei
5. enunţarea soluţiilor strategice
6. alegerea strategiilor
7. pregătirea planurilor de aplicare

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

- largă cultură generală - nu există un scop clar stabilit al

- cunoştinţe din domenii foarte variate învăţământului
- şcoala românească este o excelentă - scopul imediat este ceea ce se spune
„pepinieră” de olimpici studenţilor, nu ceea ce s-a recepţionat
- potenţial enorm de dezvoltare şi ceea ce se reţine
- cunoştiinţe ştiinţifice predate de - programă adoptată fără o concepţie
timpuriu, care pregătesc cercetători în clară şi adecvată României
numeroase domenii - programă mult prea încărcată
- în orice loc din ţară, la acelaşi specific - programă nerealistă (cunoştinţe prea
al învăţământului, se predau avansate pentru începători)
aproximativ aceleaşi materii - accentul se pune pe cunoştinţele
abstracte
- nu se arată aproape nimic în procesul
didactic

56

OCAZII FAVORABILE
- tratarea „înţelegerii” nu ca un scop în
sine, un sfârşit, ci ca un început
- eliminarea formalismului şi
superficialităţii programei
- folosirea de materiale didactice
ajutătoare, pentru ca studentul să
„vadă” ceea ce i se predă
- eliminarea cantităţii nemăsurate de
materie şi axarea pe cunoştinţe puţine,
dar temeinice – crearea unui
învăţământ „intensiv”
- eliminarea ineficienţei programei, prin
cunoaşterea exactă a cantităţii de
informaţii pe care o poate recepta şi
reţine un student şi predarea unui
număr corespunzător de noţiuni
- programa ar trebui să cuprindă noţiuni
despre: respectarea legilor, noţiuni
absolut necesare în viaţă, scopul
omului pe Pamânt, ce nu trebuie să
facă omul, comportarea omului în
mediul ambiant etc
- se fac salturi prea mari în însuşirea
cunoştinţelor
- programa abundă în materii de care nu
toată lumea are nevoie
- toate eforturile profesorului şi
studentului se depun până la
înţelegerea noţiunii, după care se
opresc
- profesorii se feresc de practică, o
consideră ceva sub standardele lor
AMENINŢĂRI
- imposibilitatea adoptării unuia din
următoarele principii:
o crearea caracterelor: „precis”,
„complet”, „sigur” care să fie
definitorii pentru studentul român
o să se ceară numai cât se poate
o învăţarea metodelor de documentare
o „ceea ce ştii, să ştii excelent şi
impecabil”
o „ce nu se poate, nu cer!”
o „am încredere, dar verific; ce nu pot
verifica, nu accept”
o „să câştige cel mai bun”
- pregătirea excelentă a „olimpicilor”,
de care România nu poate beneficia,
pentru că aceştia ramân în străinătate
- imposibilitatea schimbării
fundamentale a metehnelor
românului: superficialitatea,
şmecheria, însuşirea unor bunuri fără
drept, nereceptivitatea la nou,
improvizaţia în toate, dezordinea din
57
- alinierea programei la cerinţele
mondiale şi posibilitatea ei de a
răspunde criteriilor moderne
- trebuie să se ajungă să se facă ce se
poate foarte bine, nu de toate şi nimic,
fără o calitate deosebită
- corectarea neajunsurilor programelor
anterioare
- programa viitoare trebuue să
corecteze „din mers” crearea de
oameni formalişti, conformişti,
superficiali, falşi, multilaterali iar
concomitent să pregătească formarea
de viitori profesionişti în toate
domeniile necesare
- eliminarea „urii” profesorului român
pentru experiment, pentru practică
- studentul va trebui să înveţe să nu mai
reproducă stereotipuri gândite de alţii,
ci să fie capabil de „creaţie la
comandă”
- formularea de cerinţe şi criterii,
crearea de condiţii pentru ca
absolvenţii să desfăşoare o activitate
eficientă în România şi nu afară
- crearea unui învăţământ practic, în
care se dau exemple, dar se şi cer
exemple de la studenţi
- verificare studenţilor la nivel naţional
- tratarea interdisciplinară şi cu
exemple din viaţă a noţiunilor
- învăţarea sistemică
- crearea de condiţii pentru
jurul său, lucrul necalitativ, aşteptare
în loc de acţiune, „comentarea”
oricărui reproş, poluarea mediului etc
- timpul extrem de mare necesar
operării unor schimbări majore de
concepţii
- susţinerea în continuare a ideii că
„imaginea” contează şi nu realitatea
- renunţarea la transformarea
studentului în „maşină de scris” şi
învăţarea utilizării manualelor
- eliminarea în continuare a
responsabilităţii sociale
- menţinerea caracterului teoretic,
abstract, al învâţământului, pentru ca
foarte puţină lume să aibă acces la el
- continuarea procesului de învăţământ
sub forma citării performanţelor la
care au ajuns alţii
- nedreapta apreciere a valorilor de
către profesori
58
 valorificarea cu succes a „minţilor
tinere”
- învăţământul trebuie să devină arta şi
ştiinţa de a crea cunoştinţe din alte
cunoştinţe
- studentul trebuie să conştientizeze la
ce-i folosesc cunoştinţele şi să le
înveţe cu metodă
- scopul învăţământului trebuie să fie
lucrul cu idei, studentul trebuie să
„scoată” cunoştinţele din cap, nu
numai să le introducă
- renunţarea la ponderea enormă a
cursurilor şi punerea accentului pe
laboratoare

Strategii SO (se utilizează forţele pentru a profita de ocaziile favorabile)

cultura generală vastă ar putea fi folosită pentru refacerea programei astfel încât
să cuprindă noţiuni despre: respectarea legilor, noţiuni absolut necesare în viaţă, scopul omului
pe Pamânt, ce nu trebuie să facă omul, comportarea omului în mediul ambiant etc
cunoştinţele din domenii foarte variate vor servi la eliminarea superficialităţii şi
formalismului programei şi a cantităţii nemăsurate de materie
viitori olimpici vor trebui să fie formaţi în spiritul alinierii programei la cerinţele
mondiale şi a posibilităţii ei de a răspunde criteriilor moderne; trebuie să se ajungă să se facă ce
se poate foarte bine, iar absolvenţii să poată rămâne să lucreze în ţară (pregătirea lor să
corespundă cerinţelor societăţii)
programa viitoare trebuie să corecteze „din mers” crearea de oameni formalişti,
conformişti, superficiali, falşi, multilaterali iar concomitent să pregătească formarea de viitori
profesionişti în toate domeniile necesare
Strategii WO (se depăşesc slăbiciunile utilizând ocaziile favorabile)
 scopul imediat este ceea ce se spune studenţilor, nu ceea ce s-a recepţionat şi ceea
ce se reţine; trebuie definit şi urmărit un scop clar, acela al formării unor
oameni utili societăţii

59
  toate eforturile profesorului şi studentului se depun până la înţelegerea noţiunii,
după care se opresc; trebuie aprofundate cunoştinţele prin multe exemple, pentru
fixarea lor definitivă
 programa abundă în materii de care nu toată lumea are nevoie, este mult prea
încărcată şi nerealistă; trebuie eliminată ineficienţa programei, prin cunoaşterea
exactă a cantităţii de informaţii pe care o poate recepta şi reţine un student şi
predarea unui număr corespunzător de noţiuni
 folosirea de materiale didactice ajutătoare, pentru ca studentul să „vadă” ceea ce i
se predă, astfel apropiindu-ne puţin de învăţământul occidental, unde ceea ce nu
se poate arăta nu se predă

Strategii ST (se utilizează forţele pentru a evita ameninţările)

şcoala românească este o excelentă „pepinieră de olimpici”, dar aceştia nu au
condiţii pentru a rămâne în ţară şi a profesa; trebuie create aceste condiţii, pentru ca investiţia
reprezentată de pregătirea lor să nu se piardă
crearea caracterelor: „precis”, „complet”, „sigur” care să fie definitorii pentru
studentul român
schimbarea fundamentală a metehnelor românului: superficialitatea, şmecheria,
însuşirea unor bunuri fără drept, nereceptivitatea la nou, improvizaţia în toate, dezordinea din
jurul său, lucrul necalitativ, aşteptare în loc de acţiune, „comentarea” oricărui reproş, poluarea
mediului etc
menţinerea caracterului teoretic, abstract, al învâţământului, pentru ca foarte
puţină lume să aibă acces la el, continuarea procesului de învăţământ sub forma citării
performanţelor la care au ajuns alţii
nedreapta apreciere a valorilor de către profesori
Strategii WT (se minimizează slăbiciunile şi se evită ameninţările)
programa nerealistă (cunoştinţe prea avansate pentru începători), cu salturi prea
mari în însuşirea cunoştinţelor şi nearătându-se nimic în procesul didactic trebuie transformată
astfel încât să se ceară numai cât se poate, ceea ce se acumulează să se ştie pentru totdeauna, iar
ceea ce se uită să poată fi găsit cu uşurinţă (pentru că fostul student va trebui să cunoască
metodele de documentare şi auteducare)
crearea caracterelor: „precis”, „complet”, „sigur” care să fie definitorii pentru
studentul român şi acesta să se conducă după principiul „să câştige cel mai bun”

60
 eliminarea caracterului teoretic, abstract, al învâţământului, pentru ca foarte
puţină lume să aibă acces la el şi transformarea acestuia într-un învăţământ realist, util societăţii
renunţarea la transformarea studentului în „maşină de scris” şi învăţarea utilizării
manualelor, a metodelor de documentare, adică transformarea lui ântr-un proces dinamic, în care
studentul are rolul principal
Strategiile recomandate pentru a fi urmate de Universitate sunt Strategiile WO.
ANALIZA FORŢELOR LUI PORTER
Intensitatea competiţiei este determinată de un număr de factori ce au fost grupaţi de
către M. Porter în cinci „forţe”. Reşultanta acestor forţe va determina performanţele potenţiale
într-o industrie, măsurate în indicatori ai profitabilităţii. În funcţie de această rezultantă vor fi
formulate anumite strategii în încercarea de a dobândi o poziţie mai avantajoasă în competiţie.
Cele 5 forţe care constituie modelul Porter sunt următoarele:
- ameninţarea noilor intraţi
- ameninţarea produselor de substituţie
- puterea de negociere a furnizorilor
- puterea de negociere a consumatorilor
- nivelul rivalităţii

Noi intraţi:
- facultăţile particulare
- firmele specializate în cursuri de instruire, calificare şi recalificare
Furnizori:
- liceele
- colegiile
Produse de substituţie:
- cursurile facultăţilor particulare
- cursurile firmelor specializate
- autoeducarea
Consumatori:
- societatea
- organizaţiile din străinătate
Nivelul rivalităţii:
- este foarte mare
- competiţia pentru obţinerea şi menţinerea acreditării este foarte dură
61
Bariere de intrare:
identitatea de marcă
procesul foarte dificil de autorizare şi acreditare
capitalul necesar
politica guvernamentală
legislaţia
piaţa muncii în continuă schimbare
investiţii costisitoare
timpul îndelungat în care se recuperează investiţia iniţială
evoluţia demografică
cunoaşterea imprecisă a specializărilor cerute de piaţa muncii
alinierea dificilă la învăţământul european
copierea „greşelilor” actualului sistem de învăţământ
Determinanţi ai rivalităţii:
creşterea lentă a cererii anumitor specialişti pe piaţa muncii
raportul supraunitar costuri / valoare adăugată
identitate de marcă
diferenţierea „produsului”
costuri de transfer
concentrare
complexitate informaţională
diversitatea competitorilor
bariere de ieşire
Determinanţi ai ameninţării cu produse de substituţie:
costuri de transfer
înclinaţia consumatorilor spre produse de substituţie
relaţia preţ – performanţă

62
Determinanţi ai puterii furnizorilor:
diferenţierea intrărilor
concentrarea furnizorilor
situaţia demografică din anumite zone geografice
„moda” din acel an
informarea insuficientă sau greşită
Determinanţi ai puterii consumatorilor:
concentrarea consumatorilor faţă de concentrarea universităţilor
informarea consumatorior
„produse” de substituţie
diferenţierea „produselor”
identitate de marcă
preţul consumatorilor
profitul consumatorilor
ANALIZA STEPP
Factori politico – legali:
- legislaţia privitoare la învăţământ
- reglementările guvernamentale
- legislaţia muncii
- politica bugetară
- politica fiscală
- influenţa relaţiilor şcoală – societate
- condiţiile politice din ţările preferate de absolvenţi
- relaţia sindicate – patronat – guvern
Factori economici:
- modelele de consum ale populaţiei
- rata şomajului
- dinamica schimbărilor demografice
- nivelul productivităţii muncii
- tendinţele de pe piaţa muncii
- politica fiscală
- politica economică a organizaţiilor multinaţionale
63
 - fluctuaţia ratei şomajului
- înfiinţarea / desfiinţarea locurilor de muncă
- schimbarea continuă a calificărilor necesare
- venitul disponibil al familiei
- timpul de recuperare a investiţiei în învăţare
- posibilităţile reale de integrare pe piaţa muncii şi de construire a unei cariere
sigure
- incertitudinea viitorului
Factori socio – culturali:
- atitudinea populaţiei faţă de învăţământ
- atitudinea faţă de muncă
- atitudinea faţă de guvern, politicile guvernamentale specifice
- rata natalităţii şi mortalitaţii (schimbările demografice)
- numărul de familii şi veniturile acestora
- speranţa de viaţă
- stilul de viaţă
- securitatea socială
- problemele etnice
- atitudinea faţă de investirea / economisirea banilor
- rolurile sexelor
- timpul disponibil afectat procesului de învăţare
- atitudinea faţă de calitatea învăţământului
- migrarea internă
- imigraţia
- problemele sociale
- atitudinea faţă de religie
- atitudinea faţă de minorităţi, rase, naţionalităţi şi altele
- atitudinea faţă de conservarea resurselor
- disponibilitatea de a se informa corect, complet şi al timp
Factori tehnologici:
- cheltuieli guvernamentale pentru învăţământ şi cercetare
- concentrarea industriei asupra tehnologiei
- ritmul de apariţie al invenţiilor şi inovaţiilor
- numărul de patente şi natura acestora
64
 - viteza de transfer a tehnologiilor
- rata de înnoire a produselor educaţionale
- corespondenţa produse educaţionale – piaţa muncii
- rata de înlocuire a echipamentelor (modernizarea laboratoarelor de studiu)
- rata de înlocuire a capacităţilor de producţie (calitatea practicii)
- calitatea infrastructurii (investiţii adecvate)
- calitatea sistemului de comunicaţii (legături cu alte universităţi)
- dotarea cu echipamente de calcul performante
- încadrarea cu personal tehnic de specialitate
Mulţimea şi natura factorilor ce au fost enumeraţi în cadrul categoriilor anterior analizate
sugerează trăsăturile principale ale mediului înconjurător general:
1. Diversitatea mediului în care operează o organizaţie este dată de mulţimea
combinaţiilor de factori ce pot apărea la un moment dat.
2. Interconectarea factorilor ce acţionează asupra unei organizaţii generează
rezultate cu efecte complexe, dificil de atribuit unui anumit factor.
3. Cantitatea de informaţie ce se cere procesată este în continuă creştere. Majoritatea
deciziilor ce se iau au la bază o cantitate importantă de informaţie, dar insuficientă pentru
diminuarea gradului de incertitudine a consecinţelor.
4. Dinamicitatea factorilor face ca adevărata problemă a managerilor să nu fie
determinarea situaţiei mediului la momentul prezent, ci la un moment viitor. Dificultatea acestei
proiecţii este dată de viteza de modificare a factorilor şi de trăsăturile mediului.
Analiza influenţei acestor categorii de factori asupra organizaţiei este denumită analiza
PEST, după iniţialele principalelor categorii de factori menţionaţi anterior.

65
 Bibliografie

1. Băcanu, B., - Management strategic, Ed. Teora, București, 2007, pag .17
2. Băcanu, B., - Organizatia publica. Teorie si management, Ed. Polirom, București, 2008,
pag 142
3. Băcanu, B., - Practici de management strategic, Ed. Polirom, București, 2006, pag. 155
4. Brusură de prezentare UNITbv 2017
5. Carta Universității Transilvania din Brașov
6. Gănescu, C., - Cultura organizațională și competitivitatea, Ed. Universitară, București,
2011
7. Mullins, L., J., - Management and organizational behavior, Ed. Pitman, Londra, 1996
8. Planul Operațional 2016-2017 al Universității Transilvania din Brașov
9. Popescu, M., - Management general, Ed. Universității Transilvania, Brașov
10. Tanțău, A., D., - Rolul culturii organizaţionale în promovarea inovaţiilor, Academia de
Studii Economice, Bucureşti
11. Tiberiu, F. – Manual de resurse umane, Brașov, pag 55
12. http://conspecte.com/Cultura-organizationala/cultura-organizationala.html
13. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteCOM/planif/4.htm
14. http://www.businessdictionary.com/definition/organizational-culture.html
15. http://www.unitbv.ro/DespreUTBv/Istoric.aspx
16. https://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_culture
17. https://www.edu.ro/sites/default/files/_fi%C8%99iere/Minister/2016/strategii/Strategie_i
nv_tertiar_2015_2020(1).pdf
18. https://www.edu.ro/sites/default/files/_fi%C8%99iere/Minister/2016/strategii/Strategie_i
nv_tertiar_2015_2020(1).pdf

66