Colegiul Tehnic ,,Ion Mincu” Focsani

PROIECT DE OBȚINERE A
CERTIFICATULUI DE CALIFICARE
PROFESIONALĂ
– NIVELUL 4 –

PROFIL: SERVICII
CALIFICAREA: TEHNICIAN ÎN ACTIVITĂŢI ECONOMICE

ÎNDRUMĂTOR: ABSOLVENT:Hasel Claudia

Prof. Carbunaru Alina

2018-2019
CULTURA ORGANIZATIONALA IN CADRUL
ORGANIZATIEI
 Cuprins
ARGUMENT………………………………………………………………………………………….
Capitol :
I : Definiţia culturii organizaţionale......................................................................
1.1 Elementele culturii organizaţionale…………………………………………….........

1.2 Determinanţii culturii organizaţionale………………………………………………

II : CONSIDERAŢII PRIVIND CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ....................

2.1 Leadershipul şi cultura organizaţională……………………………………….
2.2 O abordare analitica a culturii organizationale……………………………………………….
III. Schimbarea sau modificarea culturii organizationale………………..

3.1 Schimbarea culturii organizationale.................................................................

3.2 Etapele schimbării culturale în cadrul organizaţiilor………………………

Concluzii..................................................................................................................................

BIBLIOGRAFIE.
ARGUMENT

Organizaţia, este o invenţie socială destinată realizării unor obiective prin

efortul membrilor săi. Obiectivele sunt: rezolvarea sarcinilor/misiunilor,
crearea unui cadru de muncă optim şi crearea unei imagini, prestigiu.

Fiecare organizaţie creeaza în timp un "spirit de corp" un "orgoliu

profesional", care sunt conţinute în modul comun în care membrii săi au
învăţat să gândească, să simtă, să acţioneze.

Organizaţia foloseşte un set de simboluri si artefacte: uniforme, insigne,

medalii, sistemul de recompense si pedepse cu care influentează
comportamentul membrilor sai.

Cultura organizaţională reprezintă personalitatea organizaţiei, felul în

care ea funcţionează. Cultura organizaţională existentă în sistemele
poliţieneşti s-a creat în timp fiind influenţată de istorie, de raporturile
permanente cu societatea şi cu oamenii acesteia.

Cultura în poliţie este definita de Andrea Dawn Mason ca fiind formată din:
"atitudini larg împărtăşite, valori şi norme care sunt folosite ca să gestioneze
tensiunile create de natura muncii de poliţie şi practicile sănctionatorii
practicate de sefii ierarhici".

Cultura organizaţională în poliţie s-a dezvoltat si ca răspuns la mediu şi la

tensiunile specifice muncii de poliţie, membrii organizaţiei desfăşurându-şi
activitatea în condiţii unice caracterizate de situaţii de risc şi stres.

În interiorul culturii organizaţionale s-au format subculturi specifice

diferitelor departamente, linii de muncă: economic, judiciar, ordine publică,
circulatie, criminalistic.
I : Definiţia culturii organizaţionale

Cultura organizaţională se naşte odată cu organizaţia. Încă din momentele în

care fondatorii, crezând în ideile şi puterile lor, definesc misiunea, viziunea,
strategia prin care speră să atingă succesul şi îşi aleg oamenii cu care vor
porni la drum. Ei pot deveni simbolul organizaţiei prin credinţele lor, modul
de gândire, valorile şi principiile după care înţeleg să conducă şi să dezvolte
respectiva organizaţie. Acesta este momentul de naştere al Culturii
Organizaţionale.

Conceptul de cultură organizaţională se referă la tot ceea ce înseamnă

standarde colective de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme şi obiceiuri
care există într-o organizaţie. În componenta culturală putem distinge unele
elemente vizibile cum ar fi: comportamente şi limbaj comun, ritualuri şi
simboluri, dar preponderent avem componente mai puţin vizibile: percepţii şi
reprezentări despre ce e “valoare” în organizaţie, mituri, standarde empirice
despre ce înseamnă a munci bine şi a te comporta corect, despre “cum se fac
lucrurile pe aici”, etc.

Cultura organizaţională se formeaza datorită interacţiunilor repetate între

membrii organizaţiei, a aducerii în comun a credinţelor şi valorilor indivizilor
care o alcătuiesc deşi există factori modelatori puternici care o
particularizează, cum ar fi: stilul de conducere şi implicit modul de luare a
deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile şi mai toate
sistemele care oferă valoare şi suport unui anumit tip de muncă şi unui
anumit tip de comportament.

O cultură organizaţională puternică ar fi aceea în care există un aliniament

puternic la valorile şi principiile organizaţiei, adică în care principiile şi
valorile angajaţilor coincid cu cele ale instituţiei în care lucrează.
1.1 Elementele culturii organizaţionale

Părerile sunt destul de împărţite între specialişti, însă în general o cultură

organizaţională este formată din următoarele elemente:

1. Momentul fondării şi fondatorii. De aici porneşte totul şi practic

întreaga misiune şi viziune a companiei se va baza pe principiile şi gândirea
fondatorilor. Nu vorbim aici despre începerea unei afaceri care îşi ia ca
imagine un personaj fictiv, ci vorbim de personaje reale care devin simbolice
pentru organizaţia în sine.

2. Istoria:

• Ce activităţi s-au realizat de-a lungul timpului?

• Care au fost rezultatele obţinute?

• Care au fost eşecurile şi succesele?

• Cum au evoluat structurile interne?

• Cum au evoluat structurile externe?

• Care este profilul conducătorilor?

• Care sunt strategiile aplicate de-a lungul timpului?

3. Obiectul de activitate al firmei: ce ştiu angajaţii să facă? Cum rezolvă

problemele apărute? Care sunt cunoştinţele şi abilităţile lor?

4. Valorile. Este extrem de important pentru o organizaţie să îşi stabilească

anumite valori. Acestea pot fi atât declarate, adică cele susţinute în discursuri
şi cele scrise, cât şi operaţionale, adică cele care se regăsesc efectiv în deciziile,
strategiile şi acţiunile de zi cu zi.

5. Semne, credinţe şi simboluri, ipoteze: ritualuri, limbaj, moduri de

amenajare, logos şi alte semne de reprezentare, eroi, mici istorioare cunoscute
şi uneori povestite, coduri de comportament etc. Exemple :
a) în categoria semnelor intră: organigramele, semnele de diferenţiere de
statut, modul în care organizaţia se prezintă către exterior, codurile interne de
comportament, amenajarea spaţiului şi gestionarea timpului;

b) în categoria credinţelor intră: modul în care se gândeşte, se transmit

informaţii, se înţeleg şi se interpretează regulile, valorile după care se ia o
decizie;

c) în categoria simbolurilor intră: povestirile spuse de către organizaţie şi care

au avut loc de-a lungul timpului, obiceiurile, tabuurile, semnificaţia limbajului;

d) în categoria ipotezelor intră modul în care individul interpretează diferite

semne: cum e lăudat, criticat, cum îi sunt recunoscute meritele.

În ansamblu, există două niveluri de cultură organizaţională, cel vizibil sau

exterior şi cel din profunzime, din interior. Nivelul exterior se observă în codul
vestimentaţiei la locul de muncă, în modul în care sunt aranjate birourile, în
modelul comportamental existent în organizaţiei, în modul în care angajaţii
firmei îşi tratează clienţii.

Nivelul profund, din interior, al culturii organizaţionale, constă din valori ce

stau la baza credinţelor care influenţează comportamentul şi dau naştere la
aspecte ale culturii exterioare. Aceste valori sunt esenţiale pentru cultura unei
organizaţii puternice şi deseori sunt făcute publice în declaraţii oficiale de
misiune şi scop.

Aceste valori se stabilesc şi se menţin de către managerii organizaţiei şi li se

conferă o valoare simbolică în timp: simbolurile se traduc în “metafore”
specifice organizaţiei, în limbaj specific care utilizează aceste valori pentru a
descrie evenimente, performanţă, clienţi şi concurenţă. Managerii utilizează
toate aceste elemente în limbajul lor, pentru a păstra şi menţine cultura
organizaţională, cât şi pentru a contribui la menţinerea, îmbunătăţirea
imaginii firmei. O organizaţie poate fi identificată prin cultura ei.
1.2 Determinanţii culturii organizaţionale

Cultura organizaţională e importantă deoarece ajută la managementul

organizaţional, la planificarea strategică, la schimbarea mentalităţii, dar şi la
implicarea activă a angajaţilor.
De altfel, organizaţia angajează persoane care se potrivesc culturii lor:
angajaţii care în mod frecvent se îndepărtează de cultura organizaţională sunt
eliminaţi. Aceasta nu este singura modalitate de a menţine o cultură. Metodele
cele mai adecvate pentru a păstra cultura organizaţională sunt considerate
următoarele:
- modul de reacţie a managerilor, ma ales a celor de vârf, la crizele de
apar în organizaţie;
- modelarea, învăţarea managerilor;
- criteriile de alocare a recompenselor;
- criteriile de angajare, promovare , eliminare din organizaţie;
- ceremoniile, evenimentele festive din organiizaţie.

Toate aceste metode de menţinere a culturii organizaţionale pot duce însă şi la

schimbarea ei. Cum poate fi schimbată cultura organizaţională? Pot fi
enumerate următoarele metode:
- schimbarea obiectivelor conducerii;

- schimbarea modalităţii de rezolvare a situaţiilor critice;

- schimbarea tuturor metodelor enumerate mai sus.
 Reuşita într-o asemenea shimbare depinde de înţelegerea culturii
anterioare, sprijinirea angajaţilor cu idei pozitive, sprijinul acordat angajaţilor
în desfăşurarea activităţilor lor pentru mărirea eficienţei.

Toate metodele pot asigura desfăşurarea unui proces de schimbare care

durează de obicei de la 5 la 10 ani.
Managerul de nivel superior are posibilitatea, prin autoritatea pe care o are, să
adopte decizii care să afecteze în mod efectiv pe oricare din angajaţii
organizaţiei. Aceasta îi dă puterea de a influenţa semnificatic cultura
organizaţională a firmei.

Leadershipul şi cultura sunt interdependente. Fiecare are nevoie de

celălalt.Creatorul unei firme îşi dezvoltă o cultură de muncă ce reflectă
imaginea sa, credinţa sa despre ceea ce trebuie să se întâmple în firmă pentru
a supravieţui şi a se bucura de succes.
Liderii reprezintă adevărate mdele pentru cei din firmă, cât şi pentru cei ce
intră în contact cu aceasta sub o formă sau alta.
Este recomandabil ca liderii să aibă o mare capacitate de empatie cu
susţinătorii săi, să poată să-i înţeleagă şi să se facă înţeleşi.
Sursa importantă a capacităţii de persuasiune a liderului, a puterii sale, o
constituie propria sa bază culturală; sistemul de credinţe, valori, atitudini şi
compoartamente în care el crede cu putere şi care îi marchează decisiv
acţiunile.
Liderul nu este singurul element care poate fi un determinant al culturii
organizaţionale. Pentru a prezenta într-o manieră clară toţi determinanţii
culturii organizaţionale, utilizăm o schemă :
 Influenţa
Istoria Aşteptările Caracteristici
fondatorului
firmei personalului ale forţei de
muncă

Sistemul de Tehnologia
evaluare şi informaţională
motivaţie
Determinanţii Tehnologia,
culturii produsele
Resursele
organizaţionale firmei
firmei

Clienţii
Legislaţie

Globalizarea Cultura Condiţiile Mediul

naţională sociale economic

O analiză detaliată a acestor factori nu reprezintă obiectul de studiu al

prezentului referat. Totuşi, în partea de final a lucrării vom exemplifica unele
dintre aceste elemente şi particularităţile lor în mediul instituţiei (evaluarea,
motivarea, climat, conflict şi discriminare).
II : CONSIDERAŢII PRIVIND CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

2.1 Leadershipul şi cultura organizaţională

Cultura este un fenomen dinamic, care ne înconjoară tot timpul , fiind în

mod constant jucat şi creat de interacţiunile noastre cu ceilalţi şi modelat de
comportamentul leadershipului, stabilindu-se structuri, rutine, reguli şi
norme care conduc la constrângeri de comportament.

Shein afirma "când aducem cultura la nivelul organizaţiei, sau chiar mai jos, la
nivelul grupurilor din organizaţie, putem vedea clar cum se creează cultura ,
evoluează şi în final manipulează, constrânge, stabilizează şi furnizează
structuri şi inţelesuri membrilor grupului".

Procesul dinamic al creării şi managementului culturii, este esenţa

leadershipului şi ne face să realizăm că leadershipul şi cultura sunt două feţe
ale aceleiasi monede. Crearea şi managementul culturii organizaţionale sunt
în mod unic asociate intr-o perspectiva evolutivă .

Cultura organizaţională începe cu liderii care impun valorile lor proprii şi

credinţele într-un grup. Dacă grupul are succes şi credinţele sunt confirmate,
avem atunci o cultură care va defini pentru generaţiile ulterioare ale
membrilor ce fel de leadership este acceptat – cultura defineşte acum
leadershipul.
Dar pe măsură ce grupul trece prin dificultăţi de adaptare, pe măsură ce m
ediul în care evoluează organizaţia se schimbă până la punctul în care unele
ipoteze, credinţe nu mai sunt valabile, leadershipul va intra în joc încă o dată.

Leadershipul înseamnă acum abilitatea de a păşi în afara culturii care a creat

liderul şi să pornească procesele evoluţionare ale schimbării spre soluţii de
adaptare la noile condiţii.

Această abilitate de a percepe limitele propriei culturi şi de a face să evolueze

adaptabilitatea culturii este esenţială şi constituie provocarea suprema a
leadershipului.

Liderii trebuie să ducă la îndeplinire această provocare, trebuie să înţeleagă

dinamica culturii, să dobândească abilitatea de a gândi cultura organizaţională
în care evoluează organizaţia. În fond cultura organizaţională reprezintă
personalitatea unei organizaţii. Ea cuprinde credinţe, valori , norme şi semne
tangibile (artefacte) ale membrilor organizaţiei şi comportamentele lor.
2.2 O abordare analitica a culturii organizationale

Cercetarile asupra organizatiei au conturat mai multe modele care asigura un

cadru de analiza mai profunda a conceptului de cultura organizationala si un
mijloc de identificare a implicatiilor ei practice. Unul dintre aceste modele este
cel elaborat de profesorul Charles Handy, in cartea sa “Understanding
Organizations” (1985), model pe care il coreleaza cu cele patru “ideologii”
identificate de Roger Harrison: cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura
de “tip Persoana”.

Cultura de “tip Putere”

Aceasta este intalnita frecvent in organizatii mici, in unele companii

comerciale si financiare, precum si in unele sindicate, organizatii politice si
grupuri de presiune cu unica orientare.

O astfel de structura este cel mai bine redata grafic sub forma unei retele
concentrice asemanatoare unei panze de paianjen, cu o influenta
exercitate radial, spre exterior, de lan= sursa centrala respectiva

Controlul este exercitat mai ales prin intermediul unor persoane cheie
alese special, conform unui numar restrans de reguli; deciziile sunt luate, in
mare masura, ca efect al echilibrului de influente mai curand, decat pe temei
procedural sau pur logic.

Organizatiile de acest tip de cultura pot raspunde rapid la evolutia

evenimentelor, depind puternic, in asigurarea unei reusite continue, de
hotararile celor de la centru.
Aceste culturi lasa controlul mai mult in seama unor persoane individuale, si
mai putin in a unor comitete. Performanta este apreciata dupa rezultate.
Atmosfera din aceste culturi poate parea dura si aspra, reusita fiind insotita de
un moral scazut si de o fluctuatie pronuntata a fortei de munca, din cauza
esecurilor individuale sau a parasirii acestui cadru competitional. Aceste
culturi pot fi tot atat de neplacute, pe cat de eficace. Nu este o cultura pentru
managerii carora le place viata linistita.

Cultura de “tip Rol”

Cultura de tip Rol este tipica organizatiei clasice, formale cunoscuta

probabil mai mult prin conceptul de birocratie si care poate fi reprezentata
grafic printr-un templu Acest tip de organizatie este caracterizat prin
puternice sectoare functionale.

Pentru individ, cultura de “tip Rol” ofera securitate si o ocazie favorabila de a

dobandi o specializare profesionale. Dar aceasta cultura este nemultumitoare
pentru persoane ambitioase, orientate spre putere, care doresc sa-si exercite
controlul asupra propriei munci sau care sunt interesate mult de rezultate
decat de metode.

O cultura de “tip Rol” pare sa satisfaca managerii carora le plac

securitatea si predictibilitatea, care vor sa aiba succes mai degraba prin
indeplinirea rolului decat prin realizarea de contributii personale uimitoare si
care sunt mai interesati sa devina din ce in ce mai experti in aplicarea
metodologiei acceptate, decat sa-si imbunatateasca rezultatele personale.
Cultura de “tip Sarcina”

Cultura de “tip Sarcina” este orientata catre sarcina profesionala.

Structura corespunzatoare poate fi reprezentata cel mai bine printr-o retea
rectangulara unele fire ale retelei fiind groase sau mai rezistente decat
celelalte, iar puterea si influenta fiind, in mare parte, localizate in noduri.

Aceasta cultura este cea mai adecvata tendintelor curente ale schimbarii si
adaptarii, libertatii individuale si diferentelor sociale scazute, dar nu poate fi
adecvata tuturor imprejurarilor.

Managerul dintr-o cultura de “tip Sarcina” sa fie flexibil si increzator in

capacitatea sa de a actiona intr-o atmosfera instabila si, probabil, de scurta
durata. El trebuie sa astepte sa fie judecat in functie de rezultate si sa-i placa
sa coordoneze munca unor colegi care pot fi mai experti decat el insusi in
realizarea diferitelor aspecte ale sarcinii. Fiecare membru al echipei se
asteapta la un oarecare control asupra propriei munci. Se considera ca aceasta
este cultura preferata de majoritatea managerilor de nivel mediu.

Cultura de “tip Persoana”

Acest tip de cultura este mai nou intalnit. Ea exista in putine organizatii,
desi multi adera la unele dintre valorile ei. In cadrul acestei culturi, individul
reprezinta un punct central. Ea are rostul de a-i servi si de a-i ajuta pe
membrii acestei culturii.

Doua sau mai multe astfel de culturi pot coexista in aceeasi organizatie,
laolalta cu toate subculturile existente, contribuind impreuna la complexitatea
vietii organizatiei, care reprezinta o permanenta sursa de surprize, nelinisti si
frustrari, dar si de oportunitatii pentru cei care o traiesc.
III. Schimbarea sau modificarea culturii organizationale

Modalitatile prin care o organizatie functioneaza si este condusa pot avea

atat efecte intentionate, cat si efecte neintentionate in mentinerea sau
schimbarea culturii organizationale. Organizatia incearca sa angajeze
persoane care se potrivesc cu cultura organizatiei. In plus, culturile sunt
mentinute prin eliminarea angajatilor care in mod frecvent se indeparteaza de
activitatea si comportamentul acceptat.

Metodele specifice de mentinere a culturii organizationale sunt insa

mult mai complicate decat angajarea sau concedierea anumitor persoane. Cele
mai adecvate metode de consolidare a culturii organizationale au in vedere:

• felul in care managerii (in mod special cei de sus) reactioneaza la

incidentele critice si la crizele organizationale;

• rolul modelarii, invatarea si antrenarea manageriala;

• criterii de alocare a recompenselor;

• criterii pentru angajare, selectie, promovare si eliminare din organizatie;

• ritualuri, ceremonii si povestiri organizationale.

 3.1 Schimbarea culturii organizationale

Aceleasi metode folosite pentru a mentine o cultura organizationala pot servi

si la schimbarea ei. Cultura ar putea fi schimbata, de exemplu, prin;

• schimbarea obiectivelor conducerii;

• schimbarea modalitatilor de rezolvare a situatiilor critice;

• schimbarea criteriilor de recrutare de noi membri;

• schimbarea criteriilor de promovare in organizatie;

• schimbarea criteriilor de recompensare;

• schimbarea ritualurilor si ceremoniilor organizationale.

De exemplu, o cultura organizationala care se indreapta spre pedepsirea

asumarii riscurilor si inovatiilor si spre recompensarea evitarii riscului ar
putea fi in mod deliberat transformata prin schimbari in sistemul de
recompensare.

Angajatii pot fi incurajati sa-si stabileasca obiective mai riscante sau mai
inovative in sedinte de instruire (antrenament) si de stabilire a obiectivelor, in
sedintele de apreciere a performantelor, existand posibilitatea de a fi
rasplatite pentru incercari mai riscante, chiar daca ele uneori nu reusesc decat
atingerea unor obiective sigure care nu implica o comportare inovativa si
altele.
 In schimbarea culturii organizationale sunt doua aspecte care trebuie
studiate cu atentie. Primul, dupa cum afirma Peter Drucke, este ca schimbarea
comportamentului se poate realiza numai daca se bazeaza pe cultura
existenta. Al doilea aspect rezulta din dificultatea aprecierii precise a culturii
organizationale.

Cultura organizationala se poate incadra in urmatoarele categorii:

- Tipul de cultura “intreprinzator/radicalist”: este format din persoane

care isi asuma riscuri mari si au rezultate rapide indiferent daca actiunile lor
sunt bune sau rele.

- Tipul de cultura “munca multa, satisfactie mare”. Regula in aceasta

cultura este actiunea in care angajatii isi asuma riscuri mici cu rezultate
rapide, cultura incurajandu-i sa reuseasca prin mentinerea unui nivel ridicat
de actiune cu risc redus.

- Tipul de cultura “pune tot ce ai n joc”. Este lumea deciziilor de mare

amploare unde timpul in care angajatii afla rezultatele deciziilor este lung (de
ordinul anilor).

- Tipul de “cultura de proces”. Este cultura cu raspuns redus sau

inexistent unde angajatii apreciaza foarte greu ce fac: in schimb se
concentreaza asupra modului de actiune. Falimentul apare cand procesul iese
de sub control.

In realitate, organizatiile complexe pot avea in mod intentionat diferite unitati

ale corporatiei, acestea fiind numite subculturi.

Schimbarea culturala reusita include:

- intelegerea culturii precedente: o noua cultura nu se poate dezvolta fara

ca atat conducatorii, cat si angajatii sa inteleaga de unde pornesc;
- sprijinirea angajatilor care au idei despre o cultura mai buna si doresc
sa actioneze potrivit convingerilor lor;

- gasirea celei mai eficiente subculturi in organizatie si folosirea ei ca un

exemplu din care angajatii sa invete;

- gasirea metodei de a ajuta angajatii sa-si indeplineasca sarcinile mai

eficient; va rezulta o cultura mai buna;

- perspectiva unei culturi noi serveste ca un principiu de ghidare pentru

schimbare; el nu va face miracole;

- imbunatatirii semnificative la nivel cultural, in termeni de schimbari

culturale care dureaza 5 – 10 ani.

Actiunile in noua cultura; ,,faptele vorbesc mai tare decat cuvintele’’

3.2 Etapele schimbării culturale în cadrul organizaţiilor

Costache Rusu in lucrarea " Managementul schimarii" arăta că etapele unei

acțiuni de schimbare a culturii organizaționale sunt:

- identificarea culturii existente: diagnoza culturală, încadrarea culturii în

cadrul general de factori organizaționali

- planificarea schimbării: lista cu schimbările necesare, evaluarea riscurilor

culturale, planul de acțiune

- situația dorită: o cultură care să fie în concordanţă cu direcţia generală a

organizaţiei şi care să favorizeze schimbarea, modificarea comportamentelor
in concordanţă cu noua cultură, susţinerea schimbării efectuate.

Factorii cheie ai schimbării

1. Controlul şi libertatea de acţiune

2. Corelarea noii culturi cu obiectivele

3. Leadership, managership si teamship

Modele de schimbare a culturii organizationale

•Schimbarea culturii organizaţionale prin terapie organizaţională

•Schimbarea prin promovarea unor forme hibride în cadrul culturii

•Schimbarea culturii organizaţionale prin promovarea selectivă a unor
subculturi

•Schimbarea planificată prin proiecte de dezvoltare organizaţională şi crearea

unor structuri de învăţare organizaţională. Dezgheţarea şi schimbarea culturii
organizaţionale prin intermediul tehnologiei
Concluzii

În acest referat am încercat să descriu elementele culturii organizaţionale in

cadrul ogranizatiei, pornind de la definiţia acestui concept, factorii
determinanţi, modalităţi de menţinere sau de schimbare a culturii într-o
organizaţie, particularităţile acestui concept într-un mediu specific.

Capitalul cultural reprezintă de fapt totalitatea valorilor din cadrul

organizaţiei (resursa umană, resursele materiale, principii – corectitudine,
respect pentru beneficiar, celeritate în rezolvarea problemelor, etica
salariaţilor, responsabilitate – , statut, strategii utilizate, etc.). Toate valorile
dintr-o organizaţie se manifestă atât la nivel formal (documente oficiale,
relaţia cu presa, relaţia cu comunitatea şi beneficiarii, relaţia colegii, etc.), cât
şi la nivel informal („Cum se fac lucrurile pe aici.”), de cele mai multe ori
existând diferenţe între teorie şi practică.

Concluzia acestor studii a fost ca dependenta eficientei unei organizatii de

cultura sa se poate demonstra prin aceea ca mentinand constante valorile,
misiunea, obiectivele, orientarile si climatul unei organizatii, chiar in ciuda
implementarii unui set complet de noi proceduri, organizatiile tind sa revina
la situatia de dinaintea implementarii noilor proceduri. Orice schimbare
majora trebuie deci sa inceapa prin reproiectarea culturii organizationale,
altfel schimbarile raman superficiale si creeaza frustrare si inadaptare. Mai
precis s-a stipulat ca deoarece toate organizatiile trebuie sa se schimbe pentru
a face fata noilor realitati informationale, de fapt toate organizatiile trebuie sa
inceapa sa isi reconsidere propria cultura organizationala.
BIBLIOGRAFIE.

http://www.scribd.com

www.wikipedia.com

www.referate.com

https://conspecte.com/Cultura-organizationala/cultura-organizationala.

https://www.academia.edu/8414827/Cultura_organizationala