Sunteți pe pagina 1din 4

Noţiunea de “cultură”, atunci când se aplică unei organizaţii, a ajuns să semnifice sistemul

predominant de convingeri şi valori pe care le profesează membrii organizaţiei respective. Schein


defineşte astfel noţiunea de “cultură”:
„un tipar de premise elementare – inventate, descoperite sau elaborate de un grup dat pe
măsură ce acesta învaţă să facă faţă propriilor probleme de adaptare la exterior şi de
integrare pe plan intern – care a funcţionat suficient de bine pentru a fi considerat valabil
şi, ca urmare, pentru a fi asimilat de noii membri ai grupului ca modalitate corectă de a
percepe, a gândi şi a simţi în legătură cu problemele respective.”
O caracteristică fundamentală a definiţiei lui Schein este faptul că se concentrează mai degrabă
pe premise, adică pe comportamentul implicit, decât pe comportamentul explicit sau afişat în
mod public.
Cultura poate fi definită şi ca un set dublu sau bicategorial de valori, norme şi convingeri
împărtăşite în cadrul unei organizaţii. La suprafaţă se află cultura explicită, care se manifestă în
chiar modul de structurare a conducerii organizaţiei şi în retorica buletinelor, notificărilor etc.
emise de aceasta, iar în adâncime se află o cultură implicită, mai apropiată de realitate, care
rezidă în ipotezele formulate de conducere şi de angajaţi în legătură cu ceea ce este realmente
important. Afirmaţia poate fi ilustrată cu ajutorul următoarelor două exemple.
O cultură puternică este aceea în care premisele implicite se armonizează cu cele explicite. O
cultură slabă este aceea în care dimensiunea implicită se află în divergentă cu cea explicită.
Schein vine cu o afirmaţie extrem de interesantă: “Funcţia culturii în viaţa grupului se
schimbă odată cu maturizarea acestuia”, adoptând deci, atunci când discută despre modul
cum evoluează cultura, ideea de ciclu de viaţă. Aşa cum spune chiar el: “Forţele care pot să
dezgheţe o cultură dată sunt şi ele susceptibile să varieze, în funcţie de diversele stadii de
evoluţie a organizaţiei.
Conform opticii sale, orice organizaţie parcurge trei perioade majore pe durata ciclului său de
viată:
 naştere şi dezvoltare iniţială sau timpurie, urmată de o fază de succesiune;
 vârsta sau perioada de mijloc a existenţei organizaţionale;
 maturitatea organizaţională, urmată de una dintre cele două alternative posibile:
transformare sau destrămare.
Cultura unei organizaţii poate adesea să ia naştere în primul rând pe baza premiselor şi
atitudinilor pe care le manifestă proprietarii sau directorii organizaţiei. Farnham propune o
clasificare a organizaţiilor în funcţie de doi parametri esenţiali:
 tipul capitalului (public sau privat)
 orientarea (profit-venituri sau bunăstare socială).
4. CULTURA ÎNTREPRINDERII
Este un ansamblu de credinţe şi ipoteze fundamentale, împărtăşite de membrii unei
organizaţii, care operează într-un mod inconştient, care permit să se rezolve probleme şi
care trebuiesc transmise celor noi. La nivelul unei întreprinderi trebuie să avem în vedere trei
nivele diferite:
A) CULTURA EXTERNĂ sau cultura mediului economic şi social în care operează
întreprinderea;
B) SUBCULTURILE ÎNTREPRINDERII;
C) CULTURA ÎNTREPRINDERII ÎN SINE, luată ca entitate, ca grup social cu frontiere
riguros delimitate
A) Cultura externă este cultura mediului naţional, regional sau local. Ea poate caracteriza nu
doar o ţară ci şi o regiune sau o entitate locală, ţinând de decantarea unor valori spirituale,
cutume în cursul istoriei acestora. Aparţin culturii externe şi caracterele socio-culturale ale
epocii, care pot fi transnaţionale. Dezbaterea contemporană asupra dimensiunii culturale a
întreprinderilor ne se opreşte doar asupra analizei culturii externe, ci se orientează şi spre analiza
structurilor culturale proprii fiecăreia dintre ele.
B) Acest lucru ne face să abordăm acum nivelul subculturilor şi micro-culturilor
întreprinderii. Acest nivel de abordare al culturii unei întreprinderi se referă la faptul că o
întreprindere este un conglomerat de subculturi corespunzătoare grupelor sociale care o compun:
muncitori, personal auxiliar, conducători, funcţionari, etc.
Subculturile se constituie prin diferenţele în abordarea realităţii de către diferite grupuri sociale,
care dau un ansamblu de norme, de reguli de răspuns, la agresiunea mediului pentru fiecare grup
în parte.
Ele se formează din culturi ale unor subgrupe dezvoltate într-un cadru restrâns (birouri, ateliere,
laboratoare) şi influenţate de factori comuni, împărtăşind acelaşi cadru de viaţă. Subcultura
conducătorilor influenţează decisiv celelalte subculturi. Studiul caracteristicilor subculturilor
formate într-o întreprindere este important mai ales în managementul schimbării, atunci când se
doreşte modificarea stilului de conducere.
C) Cultura unei întreprinderi este un ansamblu care unifică componenţele întreprinderii şi
este produsul unei evoluţii reprezentând un mod de descriere a organizaţiei şi o explicaţie
fundamentală a ceea ce se derulează în întreprindere.
Cultura unei întreprinderi este strâns legată de elementele managementului calităţii. Iată de ce
este necesar să definim aici principiile lui Edward Deming:
 Formulaţi şi popularizaţi printre salariaţii dvs. O DECLARAŢIE SCRISĂ referitoare la
obiectivele şi scopurile întreprinderii în ceea ce priveşte calitatea produselor şi serviciilor
realizate. Toţi managerii trebuie să demonstreze în mod constant şi practic interesul pentru
aplicarea acestei declaraţii.
 Instruiţi-vă personalul asupra tuturor aspectelor implicate de transpunerea în practica a
declaraţiei, dar şi de renunţarea la unele practici generatoare de non-calitate.
 Încetaţi să vă mai bazaţi pe controlul tehnic final al calităţii şi adoptaţi metode de control
intermediar cu aplicarea metodelor statistice de evidenţiere a neconformităţilor, ca bază pentru
stabilirea măsurilor corective optime.
 Încetaţi să mai aveţi în vedere la încheierea contractelor doar preţul şi introduceţi clauze privind
calitatea.
 Amelioraţi constant şi permanent procesele de producţie / prestare specifice întreprinderii dvs.
 Introduceţi preocuparea subordonaţilor dvs. pentru educarea şi instruirea lor continuă în scopul
“lucrului bine făcut”.
 Iniţiaţi, instruiţi şi stimulaţi pe toate căile preocuparea şi competiţia salariaţilor pe baza calităţii
muncii prestate.
 Eliminaţi eventualele temeri şi reţineri ale salariaţilor prin crearea unui climat de încredere şi de
permanentă inovare în scopul ameliorării calităţii.
 Optimizaţi acţiunile personalului dvs. având ca scop aplicarea DECLARAŢIEI, prin facilitarea
relaţiilor, eliminarea eventualelor bariere (de exemplu dintre compartimentele întreprinderii) şi
asigurarea tuturor condiţiilor necesare pentru colaborare şi transparenţă.
 Renunţaţi să mai solicitaţi salariaţilor dvs. creşterea productivităţii muncii lor indiferent de
calitatea acesteia.
 Eliminaţi normele de lucru nefundamentate şi introduceţi – prin instruirea adecvată a salariaţilor
– metode de ameliorare a normelor. Înlocuiţi metoda conducerii prin obiective cu studiul
capabilităţii proceselor şi al posibilităţilor de ameliorare a acestora.
 Facilitaţi şi stimulaţi mândria personalului dvs. pentru calitatea muncii prestate.
 Încurajaţi preocupările salariaţilor pentru educaţie şi autoperfecţionare.
 Acţionaţi permanent şi perseverent pentru aplicarea DECLARAŢIEI prin implicarea întregului
personal al întreprinderii.