Sunteți pe pagina 1din 34

UNIVERSITATEA OVIDIUS

FACULTATEA .................

LUCRARE DE
DIZERTAȚIE

Coordonator ştiinţific:

Absolvent:

Craiova
2016
UNIVERSITATEA OVIDIUS
FACULTATEA DE......................
SPECIALIZAREA:

LUCRARE DE DIZERTAȚIE
ANALIZA SWOT A CALITĂȚII LA
FIRMA NOKIA

Coordonator ştiinţific:

Absolvent:

Craiova
2016
CUPRINS

Introducere

Capitol I

1.1 Conceptul de calitate și evoluția acestuia


1.2 Definiția conceptului de calitate
1.3 Principiile calității
1.4 Asigurarea calității potrivit standardelor internaționale ISO

Capitolul 2
2.1 Prezentarea firmei
2.2 Istoricul firmei
2.3 Structura organizatorică (organigrama)
2.4 Clienții
2.5 Furnizorii
2.6 Politica și obiectivele de calitate a firmei Nokia

Capitolul 3 Analiza SWOT a calității la firma Nokia


3.1 Puncte tari
3.2 Puncte slabe
3.3 Oportunitati
3.4 Amenințări
3.5 Metode de îmbunătățire a relațiilor cu furnizorii și clienții

Concluzii
Anexe
INTRODUCERE

Complexitatea şi dinamica mediului de afaceri actual caracterizat printr-o concurenţă


acerbă, o creştere a pretenţiilor clienţilor şi o dezvoltare explozivă a tehnicii şi tehnologiei,
obligă factorii de decizie ai agenţilor economici să intensifice eforturile de atingere a eficienţei
maxime în toate sectoarele de activitate pentru a le asigura supravieţuirea.
În aceste condiţii, activitatea de producţie /'inima" oricărui sistem productiv, trebuie să
beneficieze de toată atenţia managerilor. O producţie modernă reclamă satisfacerea a patru
deziderate esenţiale: livrarea la timp a produselor conform cerinţelor clienţilor, flexibilitate,
calitate superioară şi cost minim. Calitatea produselor este o prioritate majoră, o condiție a
ridicării eficienței muncii sociale, a satisfacerii la un nivel superior a nevoilor societății.
Totodată, calitatea produselor este implicată direct în asigurarea și creșterea calității vieții.
Parcursul pe care l-a urmat conceptul de calitate și circumstanțele întrebuințării acestuia, sunt,
prin urmare, de o reală importanță în înțelegerea nevoii absolute de impunere a unui necesar de
calitate când vine vorba de mediul de afaceri, indiferent de produsele sau serviciile promovate.
Prin urmare, în lucrarea de față, am hotărât, în primul dintre cele trei capitole pe care
aceasta se întinde, analiza acestor din urmă aspecte, având ca obiectiv prezentarea conceptului
de calitate și evoluția acestuia, definirea ce s-a dat conceptului de calitate de-a lungul a mai
multe perioade de timp, prezentarea, totodată a principiilor calității și nu în ultimul rând,
asigurarea calității potrivit standardelor internaționale ISO impuse.
Scopul lucrării este acela de a scoate în evidenţă importanţa aplicării managementului
calităţii, planificarea calităţii, ţinerea sub control a calităţii (quality control), îmbunătăţire
calităţii și modul de funcționare în cadrul unei companii alese, aici Nokia. Se urmărește
eficacitatea proceselor desfăşurate în cadrul organizaţiei, prin care să ofere clienţilor garanţia că
livrează în mod constant calitatea dorită.
În ceea ce priveşte structura celui de-al doilea capitol, conţinutul acestuia expune
prezentarea generală a firmei, istoricul acesteia și structura organizatorică, furnizorii și clienții,
urmate de politica și obiectivele de calitate ale firmei Nokia.

Cel de-al treilea și ultimul capitol al lucrării, se materializează într-un studiu de caz pe
analiza SWOT în cadrul companiei Nokia, cu punctele tari și slabe, oportunități și
amenințări, încheiat cu metode de îmbunătățire a relațiilor cu furnizorii și clienții firmei.
La finalul lucrării se adaugă concluziile privind atât domeniul abordat, cât şi studiul de
caz care îl însoţeşte.

3
Importanţa crescândă a sectorului serviciilor în economiile naţională şi mondială este
evidentă, fiind un mare generator în materie de creare de noi locuri de muncă. Pe de altă parte,
dezvoltarea cererii de servicii, amploarea investiţiilor angajate în acest sector şi creşterea rolului
său economic, impune ameliorarea calităţii serviciilor, aceasta constituindu-se într-un atu decisiv
al competitivităţii companiilor, oricare ar fi mărimea şi activitatea lor. Elaborarea referenţialelor
normative de calitate a serviciului le ajută pe acestea să-şi construiască performanţa şi prestaţiile
proprii, în ceea ce priveşte clienții acestora.
Exigenţele unui serviciu trebuie clar definite, în termeni de caracteristici observabile şi
susceptibile de a fi evaluate de client. Grija majoră a companiilor care operează în activităţile de
servicii este de a oferi servicii de un nivel constant ridicat, ceea ce dă facilităţi privind adoptarea
unei organizări eficace, în vederea administrării calităţii şi clarificării elementelor obiective şi
cuantificabile, permiţând astfel evaluarea conformităţii serviciului cu normele care îl privesc.
Normalizarea poate fi utilizată la definirea modelelor, esenţiale pentru a facilita transmisia de
date, care constituie baza întregii ameliorări a serviciilor clienţilor. Din punctul de vedere al
producătorului, există un set de criterii care definesc calitatea serviciului, multe referindu-se la
unele aspecte invizibile pentru client. Referitor la măsurarea şi controlul calităţii serviciilor, aşa
cum este percepută de clienţi, ea este importantă din punct de vedere al sesizării deficienţelor (şi
încercării unor măsuri de “compensare” a clienţilor nemulţumiţi) precum şi al căutării unor căi
de îmbunătăţire a furnizării serviciului. În acest scop, metoda cea mai folosită este aceea a
chestionarelor adresate clienţilor care ar trebui să puncteze exact unde a eşuat serviciul pentru
atingerea standardelor producătorului şi/sau aşteptărilor clienţilor.

4
CAPITOLUL 1

1.1 Conceptul de calitate si evoluția acestuia

O analiză succintă a tabloului economic mondial din prezent permite evidențierea unor
trăsături definitorii incontestabile: diversificarea și înnoirea rapidă a ofertei de mărfuri, sub
impactul dezvoltării rapide a științei și tehnicii, mondializarea piețelor și clienților și ale creșterii
exigenței societății. În aceste condiții, calitatea produselor și serviciilor s-a impus ca un factor
determinant al competitivității întreprinderilor.
Pe de altă parte, se manifestă un interes crescând față de problemele asigurării calității la nivel
național, regional și internațional. Se vorbește tot mai insistent despre fenomenul standardelor
ISO 9000, standarde cu un impact deosebit asupra comerțului internațional.

Cadrul conceptual al calității produselor și serviciilor

Calitatea este o noțiune cu o foarte largă utilizare, ceea ce face extrem de dificilă
definirea ei din punct de vedere științific. Discipline ca filozofia, economia și cele tehnice dau un
înțeles diferit acestui termen.
În literatura de specialitate, în conceptul de calitate a produselor și serviciilor se regăsesc
mai multe accepțiuni. La fel, în practica economică. Astfel, calitatea este definită ca
reprezentând ,,satisfacerea cerințelor clientului”, ,,disponibilitatea produsului”, ,,un demers
sistematic către excelență”, ,,conformitatea cu specificațiile”, ,,corespunzător pentru utilizare”
etc.1
Calitatea este, deci, o noțiune complexă care poate fi definită ca expresie a gradului de
utilitate socială a unui produs sau serviciu. Ea reflectă măsura în care, prin ansamblul
caracteristicilor sale, produsul satisface nevoia pentru care a fost creat și respectă restricțiile
impuse de societate privind eficiența economică și protecția mediului ambiant.

1
Ioan Marian Miclaus, Managementul calității, 2006, p. 24
5
Calitatea produselor și calitatea producției

Calitatea produselor se creează în procesul de producție, dar se constată și se testează în


procesul de utilizare a acestora. De aceea se impune precizarea deosebirilor dintre noțiunea de
calitate a producției și cea de calitate a produselor.
Calitatea producției are o sferă mai largă de cuprindere. Ea se referă atât la concepție, la
nivelul tehnic, la tehnologiile de fabricație, cât și la produsele rezultate în urma procesului de
producție.2
Calitatea produselor este expresia finală a calității proceselor de producție, care sintetizează
performanțele tehnice, economice, psiho-senzoriale, de disponibilitate etc.
Pe de altă parte, calitatea produselor comercializate este percepută în mod diferit de către
clienți și furnizori. De aceea, se face distincție între calitatea industrială (tehnică) și calitatea
comercială a produsului.
Calitatea industrială reprezintă conformitatea produsului cu documentele tehnice
normative (standarde, fișe tehnice etc.).
Calitatea comercială este determinată de o serie de factori ca: fiabilitate, mentenabilitate,
termen de garanție, gamă sortimentală, finisaj, ambalaj, asistență tehnică acordată beneficiarului,
costuri de întrețienre scăzute. 3
Calitatea are un caracter dinamic, determiant de faptul că procesele de producție se
modifică la intervale de timp tot mai scurte iar exigențele consumatorilor față de produs sunt tot
mai ridicate.

1.2 Definiția conceptului de calitate

Termenul “calitate“ este utilizat în numeroase lucrări pentru a descrie problemele


teoretice ale calităţii precum definirea ei, măsurarea, determinarea caracteristicilor etc.
Noţiunea principală, utilizată în această lucrare, în jurul căreia s-a dezvoltat o întreagă
teorie însoţită de importante realizări practice, este aceea de calitate.
În literatura de specialitate se găsesc multe definiţii ale calităţii, marea lor majoritate
neavând o importanţă practică, astfel încât vom încerca să o explicităm pe aceea adoptată de
Organizaţia Internaţională de Standardizare (I.S.O.) şi să subliniem elementele ei importante.4

2
Olaru, M.,ş.a.,Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii, Editura Economică, Bucureşti, 2000.
3
Ibidem., p. 25
4
Sorin Cristian Ionescu, Excelența industrială – practica și teoria calității, Editura Economică, București, 1997, p.
15
6
Deşi poate părea surprinzător, este util din punct de vedere teoretic să se expliciteze
conţinutul noţiunii de "calitate" pornind de la modul cum este abordată ea în studiile filosofice.
Este de relevat faptul că termenul provine din limba latină, unde "qualis" reprezintă "fel de a fi".
De-a lungul timpului, noţiunea de "calitate" a fost analizată de mulţi filosofi, începând cu
Aristotel, trecând prin filosofia clasică germană şi ajungând la curentele filosofice
contemporane. Astfel, în concepţia sa, Hegel considera că "ceva este prin calitatea sa ceea ce
este, şi atunci când îşi pierde calitatea încetează prin aceasta de a fi ceea ce este".5
Calitatea produselor este o prioritate majoră, o condiţie a ridicării eficienţei muncii
sociale, a satisfacerii la un nivel superior a nevoilor societăţii. Totodată, calitatea produselor este
implicată direct în asigurarea şi creşterea calităţii vieţii.6
În definirea calităţii, punctul de pornire îl reprezintă valoarea de întrebuinţare care
diferenţiază produsele între ele după utilitatea pe care o satisface. Se poate întâmpla însă ca
unele produse să satisfacă diferit aceeaşi necesitate. Măsura în care produsul satisface o
anumită/aceeaşi necesitate socială determină calitatea acestuia.
Calitatea produselor este dată de totalitatea proprietăţilor acestora, măsura în care
acestea satisfac necesităţile sociale ca urmare a performanţelor tehnice, economice, ergonomice
şi estetice, gradul de utilitate şi de eficienţă pe care acestea le asigură.7
Calitatea producţiei este o noţiune mai complexă incluzând pe lângă calitatea produselor
şi calitatea utilajului de produsului, a proceselor tehnologice, a forţei de muncă, calitatea
organizării producţiei şi a muncii, calitatea activităţii de concepţie.
în aprecierea tehnică a calităţii produselor se utilizează o mare varietate de caracteristici de
calitate prevăzute în standarde, norme interne ale întreprinderilor, în caietele de sarcini sau în
contractele încheiate cu beneficiarii.
Aceste caracteristici de calitate sunt indicatori parţiali ai calităţii. Exemple: la motoarele
cu combustie internă- puterea motorului, în CP; consumul de combustibil pe lCP/h; greutatea ce
revine pe 1 CP etc. Pentru produsele care se fabrică pe clase de calitate, aprecierea sintetică a
calităţii acestora se face cu ajutorul coeficientului mediu al calităţii ce reflectă structura pe clase
de calitate a produsului respectiv:8
În prezent în literatura de specialitate există diverse definiţii ale calităţii:
§ Satisfacerea unei necesităţi;
§ Conformitatea faţă de specificaţie;

5
Hinescu,A. (coord), Managementul calităţii, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2004, p. 18
6
Sorin Cristian Ionescu, Excelența industrială – practica și teoria calității, Editura Economică, p. 15
7
Constantin Tumbăr, Liviu Crăciun, Managementul producției industriale, Editura Sitech, Craiova, 2003, p. 167
8
Ibidem., p. 167
7
§ Gradul de satisfacere al consumatorului;
§ Un cost mic pentru o utilizare dată;
§ Capacitatea de a îndeplini o trebuinţă;
§ Ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produs viabil;
§ Atractivitatea unui produs de pe piaţă şi care determină consumatorul să-l cumpere;
§ Conformitatea cu un model dat, etc.
Conform ISO 9000:2000 calitatea este gradul în care totalitatea caracteristicilor definite
îndeplinesc cerinţele faţă de produs, proces sau sistem.9

1.3 Principiile calității

Standardul ISO 9001 se bazează pe opt principii de calitate, care sunt definite în cadrul
următoarelor standarde:
• ISO 9000:2005, Sisteme de management al calităţii – Elemente fundamentale şi
vocabular.
• Standardul ISO 9004:2009, Modalitatea de conducere pentru succesul susţinut al unei
organizaţii.
Prin parcurgerea documentelor de mai sus, lucru pe care îl recomandăm, va veţi însuşi o
serie de principii generice, care va vor ajută să va aliniaţi organizaţia astfel încât să poată face
faţă tuturor partenerilor de afaceri: clienţi, furnizori şi angajaţi.10
În continuare vom sintetiza elementele esenţiale ale acestor opt principii, împreună cu
informaţii ajutătoare legate de modul lor de aplicare în cazul unei organizaţii.

Principiul numărul 1: Orientarea către client


Organizaţiile depind de clienţii lor, prin urmare trebuie să înţeleagă nevoile curente şi
viitoare ale acestora, trebuie să îndeplinească cerinţele acestora şi să caute să depăşească
aşteptările lor cele mai înalte.
O organizaţie orientată către client ia decizii de piaţă bazându-se pe cerinţele acestora şi
dezvoltă metode de investigare a gradului lor de satisfacere.
Principiul numărul 2: Conducerea
Conducerea stabileşte unitatea dintre obiectivul şi direcţia unei organizaţii. Ea trebuie să
creeze şi să păstreze un mediu intern în care persoanele devin perfect implicate în obţinerea
obiectivelor organizaţiei.

9
. Constantinescu, D., Managementul calităţii, Editura Printech, Bucureşti, 2002, p. 34
10
Disponibil pe: http://www.consultanta-certificare.ro/articole/8-principii-managementului-calitatii.html
8
Aşa cum un căpitan de vas conduce nava, la fel managementul superior al organizaţiei
are responsabilitatea de a îmbrăţişa aceste principii alături de sistemul de calitate.
În mod concret, conducerea organizaţiei dumneavoastre trebuie să coordoneze şedinţele
de revizuire a managementului pentru că sistemul de management al calităţii să funcţioneze
corespunzător.

Principiul numărul 3: Implicarea personalului


Personalul din cadrul tuturor nivelurilor ierarhice reprezintă esenţă unei organizaţii şi
implicarea lor totală permite că abilităţile lor personale să fie utilizate în beneficiul companiei.
Standardul ISO solicită pregătirea perofesională a angajaţilor pentru a se asigura faptul că au
toate instrumentele pentru a-şi duce la îndeplinire activitatea curentă şi pentru a contribui la
succesul unei organizaţii.
Pentru că personalul să sprijine iniţiativele legate de calitate, trebuie în primul rând să le
înţeleagă. Noi recomandăm organizaţiilor care derulează sisteme de management al calităţii să
facă treceri în revista cu privire la standardul ISO 9001 la care să participe întreg personalul.

Principiul numărul 4: Abordarea procesuală


Un rezultat dorit este obţinut într-un mod mult mai eficient când activităţile şi resursele
aferente destinate creării rezultatului sunt gestionate sub formă unu proces.
Un proces reprezintă un set de activităţi care folosesc resurse (angajaţi, echipamente tehnice etc)
pentru a transformă elementele de intrare în rezultate finite. Fiecare organizaţie este alcătuită
dintr-o serie de procese aflate în interacţiune.

Principiul numărul 5: Abordarea sistemică


Identificarea, înţelegerea şi gestionarea proceselor interconectate în cadrul unui sistem
contribuie la eficacitatea şi eficientă organizaţiei în atingerea propriilor obiective.
Acest aspect este extrem de important în cazul auditurilor. Dacă obiectul auditului se
rezumă la partea “internă” a unui proces, nu veţi lua în considerare impactul asupra celorlalte
procese, acesta fiind o greşeală fundamentală.

Principiul numărul 6: Îmbunătăţirea continuă


Îmbunătăţirea continuă a performanţei generale a organizaţiei ar trebui să fie obiectivul
permanent al unei organizaţii.

9
Auditarea sistemului de management al calităţii şi îmbunătăţirea continuă a proceselor
reprezintă cerinţe esenţiale ale standardului ISO 9001.

Principiul numărul 7: Abordarea factuală la luarea deciziilor


Decizii eficace sunt bazate pe analiză datelor şi a informaţiilor. Este important să se facă
corecţii şi să se ia acţiuni corective şi preventive.
Analiză cauzelor primare reprezintă o modalitate eficientă de a depista problemele.

Principiul numărul 8: Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii


O organizaţie şi furnizorii ei sunt într-o relaţie de interdependenţă iar o relaţie reciproc
avantajoasă potenţează capacitatea fiecărui partener de a crea valoare.
Fiecare organizaţie are specificul ei, aşa că nu există un singur răspuns corect legat de
modalitatea de aplicare a acestor principii. Cu toate acestea, implementarea standardului ISO
9001 poate ajută la crearea unei baze solide pentru îmbunătăţirea calităţii şi creşterea gradului de
satisfacere a consumatorilor.11

1.4 Asigurarea calității potrivit standardelor internaționale ISO

Certificarea conform ISO 9001 permite companiilor să satisfacă necesitățile de


Management al Calităţii și cerinţele clienţilor cu o mai mare eficiență și eficacitate, asigurând
cerinţele tot mai ridicate ale clienţilor.
Asigurarea calităţii marchează în istoria - deja centenara a - abordării calităţii o mutaţie
echivalentă celei realizate de inspecţie şi iată cum:
- inspecţia realizează transformarea produsului fizic într-un produs de o altă natură -
informaţională - date de măsurare;
- asigurarea calităţii trece de la inspecţia post factum, orientată pe depistarea abaterilor
produsului fizic la audit, orientată pe prevenirea neconformităţii modului de lucru care este o
entitate de altă natură decât produsul fizic - informaţională - iar datele de măsurare se
materializează în rapoarte de neconformitate; spre deosebire de inspecţia C.T.C. ale cărei
instrumente de măsură sunt palpabile - şublere, micrometre, rulete ş.a., auditul de asigurarea
calităţii foloseşte A.M. C. -uri de aceeaşi natură cu obiectul inspectat - informaționale, şi anume
chestionare, liste de verificări.12

11
Disponibil pe: http://www.consultanta-certificare.ro/articole/8-principii-managementului-calitatii.html
12
Al. Isaic Maniu, V. Gh. Vodă, Manualul calității, Editura Economică, București, 1997, p. 17
10
Documentele de referinţă ale sistemelor de asigurarea calităţii sunt standardele ISO 9001,
ISO 9002, ISO 9003 din 1994, ISO 9001: 2000.
Aceste standarde cuprind 20/19/16 cerinţe (elemente) de sistem calitate. Formula cheie
cea mai des întâlnită - de circa 40 dc ori - în ISO 9001: 1994 este “furnizorul trebuie să sta-
bilească şi să menţină proceduri documentate pentru ... ”, ceea ce a transformat implementarea
asigurărilor calităţii într-o campanie de scriere proceduri de sistem, proceduri operaţionale,
instrucţiuni de lucru.
• Conformitatea cu ISO 9001/2/3 a sistemului de asigurarea calităţii însă, se certifică. Cel
de managementul calităţii, încă nu.13
• Studierea permanentă a tuturor standardelor din familia ISO 9000, înţelegerea şi aplicarea
principiilor, regulilor, fiinţelor şi îndrumărilor date în ele constituie o sursă valoroasă de
diferenţiere concurenţială a persoanelor sau a organizaţiilor.14
Cu toate că a fi certificat conform standardului ISO 9001 nu este o cerință legală pentru
companii, managerii au înțeles că există o serie de avantaje majore în a avea un Sistem de
Management al Calităţii certificat. Iată, mai jos câteva dintre aceste avantaje:
- Îmbunătăţirea eficienței şi eficacității organizaționale a companiei;
- creşterea vizibilă a gradului de satisfacție al clienţilor și îmbunătăţirea relațiilor cu
aceștia;
- reducerea costurilor şi a pierderilor din producţie (din activitatea de bază);
- creşterea veniturilor (a vânzărilor) şi a profitului;
-asigură un avantaj competitiv asupra firmelor concurente;
- asigură accesul la licitații (din ce în ce mai mulți organizatori de licitații impun că o
condiție de selecție pentru participarea firmelor, că acestea să dețină un certificat al
Sistemului de Management al Calității);
-sporirea gradului de responsabilitate al angajaților, precum și nivelul de satisfacție al
acestora;
- integrarea și alinierea proceselor interne specifice, într-un sistem bine definit,
- o mai bună înțelegere a deciziilor manageriale de către angajați, ceea ce duce la
îmbunătățirea lucrului în echipă (“teamwork” devine o noțiune în șine, și nu una abstractă)
- implementarea unei corecte atitudini în ceea ce privește “continua îmbunătăţire” a
proceselor, a produselor, a întregului sistem de management al societății (organizației).15

13
Traian Teodoru, Certificarea întreprinderii, Editura Tribuna Ecconomică, București, 2000, p. 17
14
Ibidem, p. 18
15
Drăgulănescu, N.,Managementul calităţii serviciilor,Editura Agir, Bucureşti, 2003, p. 54
11
Capitolul 2

2.1 Prezentarea firmei

Nokia Corporation este liderul mondial în domeniul comunicațiilor mobile cu sediul central
în Espoo, Finlanda, contribuind la creșterea industriei de comunicații și a celei de Internet,
devenite acum convergente. Nokia are 132.000 de angajați în 120 de țări, vânzări în peste 150 de
țări, o cifră de afaceri de 42 miliarde euro și un profit operațional de 2 miliarde euro în 2010.
Cota sa pe piața terminalelor mobile, la nivel global, a fost de 31% în al patrulea trimestru al
anului 2010, scăzând sub 30% în primul trimestru al lui 2011. Nokia produce terminale mobile
pentru toate segmentele de piață și protocoalele de comunicații importante, incluzând GSM,
CDMA ȘI W-CDMA (UMTS). Nokia oferă servicii pe Internet precum aplicații, jocuri, muzică,
hărți, multimedia și messaging prin platforma Ovi. Subsidiara Nokia Siemens Networks oferă
soluții, echipamente și servicii pentru rețele de comunicații globale. Navteq, companie deținută
integral de Nokia, oferă hărți digitale și servicii de navigație gratuite.
Nokia are centre de cercetare și dezvoltare, producție și distribuție în mai multe țări. În
decembrie 2010, Nokia era prezentă cu centre R&D în 16 țări, având un număr de 35,870 de
angajați în cercetare și dezvoltare, care reprezentau aproximativ 27% din forța de muncă a
grupului. Centrul de Cercetare Nokia (The Nokia Research Center), fondat în 1986, este unitatea
de cercetare industrială a companiei în cadrul căreia activează 500 de cercetători și ingineri.
Compania are centre R&D în 7 țări: Finlanda, China, India, Kenya, Elveția, Regatul Unit și
SUA. Pe lângă centrele de cercetare, în 2001, Nokia a fondat (și deține) INdT- Nokia Institute of
Technology, un institut R&D situat în Brazilia. Nokia deține în total 9 fabrici, situate la Salo -
Finlanda, Manaus - Brazilia, Cluj - România, Beijing și Dongguan - China, KomA¡rom -
Ungaria, Chennai - India, Reynosa - Mexic și Masan - Coreea de Sud. Divizia de design a Nokia
are sediul în cartierul Soho din Londra, Marea Britanie, cu birouri satelit importante în Helsinki,
Finlanda și Calabasas, California în SUA.16
Nokia este o societate publică cu răspundere limitată, listată la bursele de valori din Helsinki,
Frankfurt și New York. Nokia joacă un rol important în economia Finlandei; este cea mai mare
companie finlandeză, fiind responsabilă pentru aproximativ o treime din capitalizarea de piață a
bursei din Helsinki (OMX Helsinki) din 2007, o situație unică pentru o țară industrializată. Este
un angajator important în Finlanda și multe companii mici, parteneri și subcontractori, au

16
Disponibil pe: https://ro.wikipedia.org/wiki/Nokia
12
devenit companii mari pe durata colaborării cu Nokia. Nokia a contribuit la creșterea PIB-ului
Finlandei cu mai mult de 1,5% în 1999. În 2004, cota Nokia din PIB-ul Finlandei era de 3,5%,
compania fiind responsabilă pentru aproape un sfert din exporturile Finlandei în 2003.
Brandul Nokia, evaluat la 29,5 miliarde dolari, este clasat pe locul 8 în topul celor mai
valoroase branduri realizat de Interbrand/BusinessWeek 2010 (prima companie non-americană).
Este brandul numărul unu în Asia (din 2007) și în Europa (din 2009) și se clasează pe locul 41 în
topul Fortune 2010 al celor mai populare companii la nivel global. De asemenea, se clasează pe
locul 3 în categoria rețele și alte echipamente de comunicații și pe locul 120, după cifra de
afaceri, în lista Fortune Global 500 din 2010. Din anul 2010, cercetările AMR plasează lanțul de
distribuție global Nokia ca fiind al 19-lea în lume.
În 11 februarie 2011, Nokia a anunțat un parteneriat cu Microsoft, prin care s-a stabilit că
mare parte din viitoarele smartphone-uri Nokia vor funcționa cu sistemul de operare Windows
Phone. Primul smartphone Nokia bazat pe platforma Microsoft Windows va fi introdus în 2011.

2.2 Istoricul firmei

Era pre-telecomunicațiilor
Predecesorii companiei Nokia au fost The Nokia Company (Mokia Aktiebolag), Finnish
Rubber Works Ltd (Suomen Gummitehdas Oy) și Finnish Cable Works Ltd (Suomen
Kaapelitehdas Oy).
Istoria Nokia a început în 1865, când Frederik Idestam, inginer minier, a înființat o
fabrică de hârtie în sud-vestul Finlandei, în apropiere de orașul Tampere, de-a lungul
râului Tammerkosk. În 1868, Idestam a construit o a doua fabrică lângă orașul Nokia, la 15 km
vest de orașul Tampere, pe râul Nokianvirta care avea resurse hidroenergetice mai bune. În
1871, Idestam cu ajutorul prietenului său Leo Mechelin, a transformat compania din companie
privata în societate pe acțiuni, redenumind-o Nokia, nume sub care este cunoscută și astăzi. Din
1902, Nokia a adăugat la activitățile sale generarea de energie electrică. 17
În 1898, Eduard Polon a fondat Fabrica Finlandeză de Cauciuc, care producea cizme din
cauciuc și alte produse din cauciuc și care mai târziu a devenit divizia producătoare de cauciuc a
Nokia. Fondată în 1912, Compania Finlandeză de Cabluri, care producea cabluri pentru
telefoane, telegraf și cabluri electrice a reprezentat piatra de temelie a afacerii cu cabluri și
electronice ale companiei Nokia. La sfârșitul anului 1920, la scurt timp după terminarea primului
război mondial, compania Nokia se afla în pragul falimentului. Pentru a asigura continuitatea

17
Disponibil pe: https://ro.wikipedia.org/wiki/Nokia
13
alimentării cu energie electrică de la generatoarele Nokia, Fabrica Finlandeză de Cauciuc a
achiziționat afacerea companiei insolvente, iar în 1922 a achiziționat și Compania Finlandeză de
Cabluri. După cel de-al doilea război mondial, Compania Finlandeză de Cabluri exporta cabluri
către Uniunea Sovietică ca parte a despăgubirilor de război datorate de Finlanda, fapt ce i-a
oferit acesteia un avantaj pentru viitoarele schimburi comerciale.
Cele trei companii care din 1922 aveau un singur proprietar au fuzionat în anul 1967,
formând un nou conglomerat industrial - Nokia Corporation și punând astfel bazele viitoarei
companii multinaționale. Noua companie s-a implicat în mai multe industrii producând pe rând:
hârtie, anvelope pentru mașini și biciclete, încălțăminte (inclusiv ghete din cauciuc), cabluri de
comunicații, televizoare și alte electronice de uz casnic, computere personale, echipamente
pentru generarea energiei, condensatoare, echipamente de comunicații pentru armată (cum ar fi
masca de gaze M61 sau dispozitivul SANLA M/90 pentru armata finlandeză) produse din
plastic, aluminiu și produse chimice.
În anii 1990, compania a decis să renunțe la produsele electronice de consum și să se
axeze pe segmentul cu cea mai rapidă creștere, telecomunicațiile. Producătorul de anvelope se
separă în 1988 de Nokia Corporation pentru a forma o nouă companie și doi ani mai târziu
exemplul său este urmat de producătorul de ghete de cauciuc. În decursul anilor 1990, Nokia s-a
dispensat de toate activitățile ce nu aveau legătură cu domeniul telecomunicațiilor. 18

Era telecomunicațiilor

Bazele companiei moderne Nokia au fost stabilite odată cu înființarea secțiunii de


produse electronice a diviziei de cabluri în 1960 și fabricarea primului dispozitiv electronic
producție proprie în 1962: un analizator de semnal pentru centrale de energie nucleară.

În urma fuziunii din 1967 această secțiune a devenit o divizie separată care a început să producă
echipamente pentru telecomunicații.

Echipamente pentru rețele

În anii 1970, Nokia s-a implicat și mai mult în industria telecomunicațiilor


dezvoltând Nokia DX 200, un comutator digital pentru centrale telefonice.

În anul 1984 a fost demarată dezvoltarea unei versiuni de centrală pentru rețeaua
companiei Nordic Mobile Telephony.

18
Disponibil pe: https://ro.wikipedia.org/wiki/Nokia
14
În anii 1970, producția echipamentelor pentru rețele a fost transferată, pentru o perioadă,
companiei Nokia Telefenno, deținută în comun de Nokia și de o companie a statului finlandez.
În anul 1987, statul a vândut acțiunile sale către Nokia, iar în 1992 numele a fost schimbat
în Nokia Telecommunications. În anii '70 și '80, Nokia a dezvoltat un dispozitiv de comunicații
digital, portabil și criptat bazat pe mesaje text, pentru Forțele de Apărare finlandeze.

Pe 19 iunie 2006, Nokia și Siemens AG au anunțat că vor fuziona producția de


echipamente de rețea pentru telefonie fixă și mobilă pentru a crea una din cele mai mari
companii de rețele - Nokia Siemens Network. Brandul Nokia Siemens Network a fost lansat cu
ocazia Congresului Mondial 3GSM din Barcelona, în februarie 2007.

Primele telefoane mobile


Tehnologiile care preced sistemele moderne de telefonie mobilă au fost diversele
standarde de radiotelefonie mobilă „0G”. Din 1964, Nokia a creat radioul VHF simultan
cuSalora Oy. În 1966, Nokia și Salora au început să dezvolte standardul ARP, un sistem de
radiotelefonie mobilă pentru mașină și prima rețea de telefonie mobilă operată comercial
în Finlanda.
În 1979, fuziunea dintre Nokia și Salora a dus la fondarea Mobira Oy. Mobira a început
dezvoltarea telefoanelor mobile pentru rețeaua NMT (Nordic Mobile Telephony), prima
generație, primul sistem complet automatizat de telefoane celulare care a devenit operațional în
1981. Un an mai târziu Mobira a lansat primul telefon pentru mașină a Mobira Senator pentru
rețeaua NMT-450.
Nokia a achiziționat Salora Oy în 1984 și a redenumit divizia de telecomunicații
în Nokia-Mobira Oy. Mobira Talkman, lansat în 1984, a fost unul dintre primele telefoane
transportabile din lume. În 1987 Nokia a lansat unul dintre primele telefoane portabile din
lume, Mobira Cityman 900 pentru rețeaua NMT-900. În timp ce Mobira Senator -1982 cântărea
9,8 kg, iar Talkman puțin sub 5 kg, Cityman cântărea doar 800g cu tot cu baterie și avea un preț
de aproximativ 4560 de euro. În ciuda prețului mare, primele telefoane au fost epuizate rapid.
Inițial telefoanele mobile reprezentau un simbol al statutului social.
Telefoanele mobile Nokia au cunoscut un vârf publicitar în 1987, când Mihail Gorbaciov,
președintele Uniunii Sovietice a fost fotografiat la Helsinki folosind un Mobira Citymanîntr-o
convorbire cu Ministrul Comunicațiilor din Moscova. De aici porecla „Gorba” dată telefonului.
În 1988, Jorma Nieminen, dându-și demisia din postul de CEO al unității de telefonie mobilă, a
înființat împreună cu alți 2 angajați din acea unitate o companie de telefonie mobilă denumită
Benefon Oy (redenumită GeoSentric). Un an mai târziu, Nokia-Mobira Oy a devenit Nokia
15
Mobile Phones. Deși Nokia a lansat sute de modele de telefoane mobile în anii 1980, producția
de masă a anilor 1990 a început când au fost dezvoltate primele rețele digitale. În 1998, Nokia a
anunțat că a produs 100 milioane telefoane mobile și a devenit cel mai mare producător de
telefoane mobile. În perioada 2000-2005, Nokia a vândut 126 de milioane de unități din
modelele Nokia 3310 și 3330. În vara anului 2005 compania a anunțat primul miliard de
telefoane mobile produse.

Implicarea în GSM
Nokia a fost unul dintre cei mai importanți dezvoltatori ai GSM (Global System for
Mobile Communications), generația a doua de tehnologie mobilă care putea transmite atât date,
precum și voce. NMT (Nordic Mobile Telephony), primul standard de telefonie mobilă din lume
care a permis roamingul internațional și a oferit companiei Nokia o experiență valoroasă în
dezvoltarea GSM, adoptat în 1987 ca nou standard european pentru tehnologia mobilă digitală.
Nokia a livrat prima sa rețea GSM către operatorul Finlandez Radiolinja în 1989. Primul
apel comercial GSM al lumii a fost făcut pe 1 iulie 1991 în Helsinki, Finlanda, printr-o rețea
furnizată de Nokia, de către Prim Ministrul Finlandei de atunci, Harri Holkeri, folosind un
prototip de telefon Nokia GSM. În 1992, a fost lansat Nokia 1011, primul telefonGSM. Numărul
modelului se referă la data lansării lui, 10 noiembrie. Modelul Nokia 1011 nu a avut soneria
clasică Nokia, Nokia tune. Aceasta a fost introdusă în 1994, odată cu seria Nokia 2100.
GSM oferea apeluri de voce de înaltă calitate, roaming internațional facil și suport pentru
noi servicii precum mesajele text, punând bazele unei explozii mondiale în utilizarea
telefoanelor mobile. GSM a ajuns să domine lumea telefoniei mobile în anii 1990, în 2008
atingându-se aproape 3 miliarde de abonați telefonici în întreaga lume, peste 700 de operatori de
telefonie mobilă în 218 țări. Noi conexiuni sunt adăugate într-un ritm de 15 pe secundă, sau 1,3
milioane pe zi.

Computere personale și echipament IT


În anii 80, divizia de computere Nokia Data a produs o serie de computere personale
numite MikroMikko. MikroMikko a fost încercarea Nokia Data de a întra pe piața computerelor
pentru afaceri. Primul model din această linie, MikroMikko 1, a fost lansat pe data de 29
septembrie 1981, în aceeași perioadă cu primul PC IBM. Divizia de computere personale a fost
vândută în 1991 către compania britanică ICL (Internațional Computers Limited) care a devenit
mai târziu o parte din Fujitsu. MikroMikko a rămas o marcă înregistrată a ICL și, mai târziu,
a Fujitsu.

16
Fujitsu și-a transferat ulterior operațiunile cu computere personale către Fujitsu Siemens
Computers, care în martie 2000 a închis singura sa fabrică din Espoo, Finlanda (în
districtul Kilo, unde computerele erau fabricate din anii 1960), încheind astfel fabricarea în masă
a computerelor din această țară. Nokia mai este cunoscută și pentru producția de
monitoare CRT și printre primele modele de afișaje TFT LCD de înaltă calitate pentru
computere. Afacerile Nokia Display Products au fost vândute către ViewSonic în 2000. Pe lângă
computere personale și monitoare, Nokia mai fabrica modemuri DSL și decodoare digitale.

Provocările extinderii
În anii 1980, în perioada în care Kari Kairamo era CEO al companiei, Nokia s-a extins în
noi domenii, în principal prin achiziții. Spre finele anilor 1980 și începutul anilor 1990,
corporația a întâmpinat probleme financiare serioase, datorate pierderilor diviziei de producție a
televizoarelor și diversității prea mari a activităților sale. Aceste probleme au contribuit probabil
la sinuciderea lui Kairamo în 1988. După moartea lui Kairamo, Simo Vuorilehto a devenit
președinte și CEO al Nokia. Între 1990-1993, Finlanda a suferit o recesiune economică
semnificativă, care a afectat și Nokia. Sub conducerea lui Vuorilehto, Nokia a fost restructurată.
Compania a răspuns prin consolidarea diviziilor de telecomunicații și renunțarea la diviziile de
computere și televizoare.
Probabil cea mai importantă schimbare strategică din istoria Nokia a fost făcută în 1992,
când noul CEO Jorma Ollila a luat decizia crucială de a concentra activitatea doar pe
telecomunicații. Astfel, pe parcursul anilor 1990, diviziile de cauciuc, cabluri și electrocasnice
au fost vândute pe rând. În 1991, mai mult de un sfert din veniturile Nokia proveneau încă din
vânzările din Finlanda. După schimbarea strategică din 1992, vânzările Nokia au înregistrat o
creștere semnificativă în America de Nord, America de Sud și Asia. Explozia de popularitate
mondială a telefoanelor mobile, chiar peste cele mai optimiste previziuni ale Nokia, a dus la o
criză de logistică în mijlocul anilor 1990. Aceasta a obligat Nokia să își regândească întreaga
operațiune de logistică. În 1998, datorită concentrării Nokia asupra telecomunicațiilor și
investiților făcute devreme în tehnologiile GSM, compania a devenit cel mai mare producător de
telefoane mobile din lume. Între 1996 și 2001, cifra de afaceri a Nokia a crescut de aproape cinci
ori, de la 6,5 miliarde de euro la 31 miliarde de euro. Logistica și acoperirea geografică extinsă
reprezintă în continuare avantaje esențiale ale Nokia.

17
Istoria Recentă

Lansări de produse
În 1992, Nokia anunța prima rețea mobilă GSM iar 1994, compania anunța seria de
telefoane mobile 2100. În 1996 este lansat Nokia 9000 Communicator urmat de alte lansări de
produse - Nokia 8110, Nokia 6100 și Nokia 3110.
În anul 1998 se lansează telefonul Nokia 5110, primul telefon care are instalat jocul
Snake, considerat și cel mai mic telefon NSE-1Nx de până atunci. Acesta este primul telefon
mobil care dispune de carcase interșanjabile.
Un an mai târziu, compania lansează Nokia 7110, primul telefon ce utilizează tehnologia
WAP dar și unul dintre cele mai cunoscute terminale, Nokia 3310. În 2000 este lansatNokia
9210 Communicator care marchează începutul erei afișajelor color.
Primul model 3G, Nokia 6650 a fost lansat în 2002 urmat de Nokia 7650, primul telefon
cu cameră încorporată și primul telefon Nokia ce utilizează platforma S60.
În 2003, piața a fost cucerită de Nokia N-Gage, care a fost dezvoltat special pentru jocuri,
sub forma unei console video portabile. Tot în 2003 este lansat Nokia 7700, primul touch screen
Nokia.
În mai 2007, Nokia a anunțat că modelul Nokia 1100, lansat în 2003, a fost cel mai bine
vândut telefon mobil al tuturor timpurilor, cu peste 200 de milioane de unități și totodată cel mai
bine vândut produs electronic din lume.
În anul 2005 s-a născut o nouă generație de telefoane mobile, Nokia Nseries. Primele trei
terminale Nseries, au fost Nokia N70, Nokia N90 și Nokia N91. Nokia N82 lansat în noiembrie
2007, a fost primul model Nseries cu flash Xenon. Nokia E71 cu tastatură QWERTY completă a
fost introdus în anul 2008, succesorul său fiind Nokia E72, lansat în 2009.
În septembrie 2009, Nokia a anunțat lansarea a două noi telefoane mobile ce înglobează
aplicații pentru muzică și rețele sociale, Nokia X3 și Nokia X6.
Literele seriilor X, C, N, E indică scopul pentru care au fost concepute terminalele. Astfel,
modelele din seria C sunt dedicate utilizării clasice, terminalele multimedia sunt cele din seria N,
seria X este dedicată divertismentului iar seria E este destinată utilizării în scop profesional.
În aprilie 2010, Nokia a anunțat lansarea smartphone-ului Nokia N8, primul terminal Nokia
bazat pe sistemul de operare Symbian. Terminalul are o cameră de 12 megapixeli, ieșire HDMI
și memorie internă de 16 GB.
În iunie 2011, Nokia a anunțat lansarea terminalului Nokia N9, o combinație între design
minimalist și tehnologie smartphone de ultimă oră.

18
Listarea la Bursă
Nokia, o societate publică cu răspundere limitată, este cea mai veche companie listată sub
același nume la Helsinki Stock Exchange (din 1915). De asemenea, acțiunile Nokia sunt listate
la Frankfurt Stock Exchange (din 1988) și New York Stock Exchange (din 1994).

Ovi
În 2007, Nokia a lansat platforma Ovi, prin care utilizatorii de terminale Nokia pot
gestiona și sincroniza informațiile personale și pot accesa serviciile Nokia de conținut media,
hărți, jocuri, muzică și mesagerie. De asemenea, Ovi, care în finlandeză înseamnă „Ușă”, este o
platformă deschisă în cadrul căreia dezvoltatorii terți pot crea aplicații și servicii.

My Nokia
My Nokia este un serviciu gratuit pentru toți posesorii de terminale Nokia. După
înscriere în My Nokia, utilizatorii primesc informații și sfaturi utile specifice modelului de
terminal pe care îl dețin dar și alte informații despre noi produse și servicii.

Nokia Messaging
Mesageria Nokia permite purtarea unei conversații în timp real folosind mesageria
instantanee și conectarea la contul utilizatorului de pe serverul de e-mail astfel încât mesajele
sunt primite în același timp și pe telefonul mobil. E-mail-urile sunt redirijate automat către
telefonul mobil al utilizatorului, nefiind necesară crearea unei alte adrese de email. În mai 2010,
Nokia și Microsoft au lansat în premieră aplicația Mobile Communicator, care poate fi folosită
pe terminalele Nokia Eseries.

Nokia și mediul
În 2005, Nokia a introdus primul terminal conform cu normele europene RoHS, care
reglementează utilizarea anumitor materiale în fabricarea echipamentelor electrice.
În mai 2007, Nokia a fost primul producător de telefoane mobile care, prin intermediul unei
pictograme, a lansat un avertisment pentru a reaminti utilizatorilor să scoată din priză
terminalele, odată încărcate. Energia care ar putea fi astfel economisită la nivel global ar fi
suficientă pentru aprovizionarea energetică a 100.000 de gospodării europene de dimensiuni
medii.
De asemenea, Nokia a sprijinit crearea unui încărcător comun pentru toate modelele de
telefoane.

19
Toate terminalele Nokia sunt reciclabile în proporție de până la 80%, iar colectarea lor în
vederea reciclării poate fi direcționată către cele 5000 de centre de service prezente în 85 de țări.
Între 2006 și 2008, Nokia a redus dimensiunea ambalajelor și a folosit mai multe
materiale reciclate pentru a le produce. Acest lucru a permis economisirea a circa 100.000 de
tone de hârtie.

Vânzări

Compania a vândut 461,3 milioane de telefoane în 2010 (cotă de piață 28,9%) și 424 de
milioane în 2009. (cotă de piață 36,4%)

Nokia România

Nokia este prezentă în România din 1999 prin biroul care coordonează activitățile de
marketing și vânzări ale diviziei Markets Operations. Acesta funcționează la București.
În 2007, Nokia a început construcția fabricii de terminale mobile amplasată în
comuna Jucu, lângă Cluj Napoca, în parcul industrial Tetarom III, cu o investiție de 60 milioane
de euro și o suprafața totală de 34.000 de metri pătrați.
Prima linie de asamblare a fost inaugurată la 11 februarie 2008, la 8 luni de la debutul
lucrărilor în luna iulie a anului 2007. La 24 septembrie 2008 a avut loc deschiderea oficială a
fabricii. Fabrica de la Jucu a început cu producția de modele de telefoane mobile entry-level,
ajungând în mai 2008 la asamblarea terminalului cu numărul un milion.
În octombrie 2009, fabrica de la Jucu a fost atestată de Consiliul American al Clădirilor
Verzi (U.S.Green Building Council - USGBC) ca fiind prima clădire din România care obține un
rating LEED (Leadership în Energy and Environment Design). Având ratingul Gold, clădirea
este una din cele mai „verzi” clădiri din lume.
De asemenea, Nokia este prezentă în România și prin Nokia Siemens Networks care
furnizează echipamente și servicii de rețea.
Potrivit estimărilor de pe piață, în 2010, Nokia era cea mai mare companie IT&C din
România, după ce cifra de afaceri a ajuns la aproximativ 1,5 miliarde euro de la 455 milioane
euro în 2008. Această creștere s-a datorat exporturilor.

20
2.3 Structura organizatorică (organigrama)

Începând cu 1 aprilie 2011, Nokia are o nouă structură organizațională, care include două
divizii distincte: Smart Devices și Mobile Phones. În divizia Smart Devices sunt incluse sub-
unitățile Symbian Smartphones, MeeGo Computers și Strategic Business Operations. Divizia
Mobile Phones este responsabilă cu dezvoltarea și gestionarea portofoliului de telefoane mobile
accesibile. Divizia Markets se ocupă cu gestionarea lanțurilor de aprovizionare, a canalelor de
distribuție și cu activități legate de strategii de marcă și marketing.
Divizia NAVTEQ este un furnizor de date cartografice digitale pentru sisteme de
navigație auto, dispozitive de navigație mobile, aplicații cartografice web și de soluții pentru
organisme guvernamentale și din domeniul afacerilor. Nokia Siemens Networks oferă
infrastructură wireless și pentru rețeaua fixă, comunicații și platforme pentru servicii de rețea,
cât și servicii profesionale operatorilor și furnizorilor de servicii. Nokia Siemens Networks este
parte din Grupul Nokia, fiind o entitate ce raportează separat.

Guvernare corporativă

Consiliul director al companiei Nokia este format din 11 membri: Stephen Elop, Bengt
Holmstram, Henning Kagermann, Per Karlsson, Jouko Karvinen, Helge Lund, Isabel Marey-
Semper, Jorma Ollila, Marjorie Scardino, Risto Siilasmaa și Kari Stadigh.
În conformitate cu prevederile din Legea finlandeză, Companiile noastre şi articole de
asociere, de control şi de gestionare a Nokia sunt împărţite între acţionari la Adunarea generală,
Consiliul de administraţie şi Grupul executiv. 19

Consiliul de administraţie

Consiliul decide cu privire la problemele care, în relaţiile cu activităţile de grup, în natură


or sunt semnificative. Aceste aspecte includ confirmarea orientărilor strategice, aprobarea
planurilor periodice şi a deciziilor cu privire la investiţii majore şi divertisment. Consiliul
numeşte CEO, care de asemenea, acţionează în calitate de preşedinte, conducătorul şi membrii
Grupului executiv al Grupului Nokia. Consiliul confirmă, de asemenea, remuneraţia pentru
preşedinte şi director general.

19
Disponibil pe: https://standardecalitate.wordpress.com/nokia/
21
Rolurile şi responsabilităţile consiliului de administraţie şi a comitetelor sale sunt definite
în Ghidul guvernării corporative şi în comisia de cartele. Consiliul de comisii este compus din
Comitetului de audit, Personalul Comisiei şi Guvernarea corporativă şi Nominalizarea
Comitetului. Consiliul revizuie regulat aceste orientări şi cartele cu scopul de a se asigura că
acestea corespund în conformitate cu ceea ce Consiliul consideră a fi cele mai bune practici de
guvernare corporativă. Consiliul şi fiecare dintre aceste comisii desfăşoară anual performanţă de
auto-evaluare. Organizare: consiliul de directori, comisiile de camera, despăgubiri, consiliu
cartele.

Grupul executiv

Articolele Nokia de asociere prevăd un grup executiv, care este responsabil pentru
gestionarea operaţiunilor Nokia. Conducătorul şi membrii grupului executiv sunt numiţi de către
Consiliul de Directori. Numai conducătorul grupului executiv poate fi membru al Consiliului de
administraţie şi al Grupului executiv.
Organizare: grupul executiv, despăgubiri, proprietarii din interior, codurile companiei.
Adunarea generală anuală
Acționarii Nokia utilizeara putere lor de decizie în adunările generale ale Nokia.
Adunarea generală anuală este, de obicei, convocată în martie, aprilie sau mai. Anul acesta fiind

programată pentru 23 aprilie.20

Structura cunoştinţelor şi “actorii” sistemului

Departament Cunostinte Actori


Responsabilul de Audit intern Dir. de Marketing
managementul calitatii (Departament Marketing)
produselor si serviciilor –
Departamentul de
management al calitatii
produselor/servicilor
Reprezentantul de Analiza efectuata de Dir. de Marketing, Resurse
management (Managerul management Umane si Financiar
General)
Departamentul de resurse Instruirea din punct de Intreg personalul (atat din
umane vedere al calitatii functii de conducere cat si
din functii de executie)

20
Disponibil pe: https://standardecalitate.wordpress.com/nokia/
22
2.4 Clienții

Sistem socio-economic complex și dinamic, firma are un caracter deschis fiind o


componenta a sistemelor mai mari, pe care le reprezintă, adică economia și societatea. Integrarea
firmei în aceste metasisteme se realizează prin multiple legături.21
Relațiile firmei cu mediul ei pot fi puse în evidenţă şi analizate în următoarele moduri:
- prin tratarea firmei ca un sistem integrat cu mediul prin intrările (materii prime,
materiale, forţa de muncă etc.) şi ieşirile sale (produse, servicii, lucrări etc.);
- firma se află permanent sub incidenţa unor cerinţe fireşti exprimate şi impuse de clienţi,
furnizori, acţionari etc.22
Mediul poate fi împărţit în două mari segmente: mediul general sau mega-mediul şi
mediul specific care au elemente specifice.
Mediul specific depinde de natura produselor şi serviciilor oferite de o firmă, şi de
localizarea teritorială a acesteia.Principalele elemente ale mediului specific sunt: clienţii firmei,
furnizorii, piaţa forţei de muncă şi autorităţile locale.
Clienții sunt acele persoane fizice şi juridice care cumpără produsele şi/sau serviciile oferite de
firmă. Nokia distribuie produse pe toate continentele globului, atât pentru persoane fizice cât și
intermediari.

2.5 Furnizorii

Nokia a stabilit standarde ridicate pentru furnizorii acesteia cu privire la problemele de


durabilitate. Sănătatea şi siguranţa, condiţiile de muncă şi de management de mediu sunt
domenii-cheie de interes pentru auditul și formarea furnizorului companiei noastre, şi
colaborează cu alţii din aceeași industrie de unde provine și firma prezentată, cu scopul de a
îmbunătăţi durabilitatea performanţei.
În prezent, Nokia are 76 furnizori în China, India, Nigeria, South Africa și Taiwan:
STMicroelectronics, Telefon AB L.M. Ericsson, Texas Instruments Inc., Research in Motion
Ltd., Marvell Technology Group Ltd., Qualcomm Inc.

21
Ioan Constantin Dima, Economia și gestiunea firmei, Editura Economică, București, 1999, p. 51
22
Ioan Constantin Dima, op. cit., p. 52
23
2.6 Politica și obiectivele de calitate a firmei Nokia

Cea mai mare companie din industria telefoniei mobile și-a anunțat recent obiectivele
privind emisiile de dioxid de carbon, pentru următorii 5 ani.
Nokia s-a alăturat programului WWF Climate Savers, o inițiativă a organizaţiei de
mediu World Wide Fund de a reduce emisiile de carbon ale marilor companii. Odată cu
anunțarea parteneriatului, reprezentanții Nokia au anunțat obiectivele de mediu ale companiei,
până în 2012.
Obiectivele fac parte și din Strategia de Mediu Nokia. Cele mai importante obiective
anunțate sunt:
Eficiența energetică a produselor

Două treimi din energia consumată de un telefon mobil se pierde atunci când
încărcătorul este lăsat în priză.
Încărcătorul rămâne astfel în modul Strategia de Mediu Nokia "ne-încărcare".
În ultimii 9 ani, Nokia a redus consumul mediu de energie de ne-încărcare cu peste
50%. De asemenea, compania a îmbunătățit și tehnologia necesară pentru realizarea
încărcătoarelor: cel mai bun încărcător din clasă să necesită doar o zecime din energia electrică
utilizată de majoritatea încărcătoarelor obișnuite.
Până la sfârșitul lui 2010, Nokia intenționează să micșoreze consumul mediu de energie
de ne-încărcare cu încă 50%. Până la sfârșitul lui 2008, compania va integra texte de atenționare
în toată gamă de produse, pentru a încuraja utilizatorii să scoată încărcătorul din priză după
folosire.

Birouri și puncte de lucru


Între 2003 și 2006, proiectele de reducere a consumului de energie derulate de companie
în facilitățile din Europa, America de Nord și de Sud și China au contribuit la reducerea
consumului total de energie cu 3,5%. Între 2007 și 2012, Nokia intenționează să reducă acest
consum cu încă 6%, comparativ cu nivelul din 2006.

Energie din surse regenerabile

În prezent, 25% din necesarul de energie electrică al punctelor de lucru Nokia din
întreagă lume este acoperit de surse regenerabile. Până în 2010, Nokia intenționează să crească
acest procent la 50%.
24
Mai multe informații depre politică de mediu Nokia găsești pe site-ul companiei.
Kirsi Somunen, Vice-President Of Environmental Affairs Nokia, a declarat: "În calitate
de cea mai mare companie din industria mobilă avem responsabilitatea de a ne asumă un rol în
combaterea efectelor negative asupra mediului. Nu este vorba despre gesturi mărețe; sunt lucruri
ce țin de activitatea de zi cu zi, care înmulțite cu operațiunile noastre la nivel mondial, sau cu cei
900 de milioane de utilizatori din întreagă lume, pot avea un impact major. De asemenea, din
punct de vedere al profitabilității, aceste inițiative ne pot ajută în descoperirea de noi moduri
pentru sporirea eficienței și pentru inovație."23

Despre WWF Climate Savers

Programul WWF Climate Savers este o colaborare între una dintre cele mai mari
organizații globale pentru conservarea mediului (WWF) și companii ca WFF Climate Savers
manifestă un interes activ pentru schimbarea climatică.
De la lansarea programului, în 1999, 14 companii internaționale importante s-au alăturat
inițiativei, reducându-și volumul de emisii cu peste 10 milioane de tone de CO2 anual.
Printre companiile partenere în WWF Climate Savers se număra multinaționale precum
IBM, Lafarge, Tetra Pak, Polaroid, Nike și Sony.

Despre Nokia

Nokia este liderul mondial în rândurile producătorilor de telefoane mobile. Compania


produce o gama largă de dispozitive mobile, oferind, prin intermediul acestora, acces la
experiențe mobile diverse: muzica, servicii de navigație, vizualizare de conținut video, vizionare
TV, utilizare de jocuri si imagini, precum și posibilitatea de a lucra în afara biroului.24
Nokia produce elemente de ambalare 100% reciclabile pentru protecţia produselor la
transport din hârtie şi carton obţinute din deşeuri. Organizaţia este angajată în creşterea continuă
a calităţii produselor realizate, creşterea eficienţei activităţilor în scopul satisfacerii exigenţelor
clienţilor şi a altor părţi interesate şi ridicării competitivității proprii faţă de concurenţi.
Conducerea Nokia defineşte şi consemnează politica şi strategia firmei în domeniul
calităţii şi mediului, urmărind realizarea următoarelor obiective principale:
 Satisfacerea cerinţelor clienţilor şi altor părţi interesate

23
Disponibil pe: http://www.responsabilitatesociala.ro/stiri-csr/nokia-si-a-anuntat-obiectivele-de-mediu-pentru-
urmatorii-5-ani.html
24
Idem.

25
 Creşterea eficienţei personalului
 Creşterea eficienţei utilizării resurselor
 Creşterea motivării angajaţilor
 Participarea activă a fiecărui angajat indiferent de poziţia deţinută în firmă
 Respectarea cerinţelor legale şi a altor cerinţe de mediu
 Îmbunătăţirea continuă a performanţei de calitate şi mediu
 Prevenirea poluării mediului
 Instruirea şi sensibilizarea personalului pentru atingerea obiectivelor de calitate şi
mediu
 Prevenirea tuturor riscurilor posibile

Pentru realizarea acestor obiective conducerea a stabilit următoarea strategie de calitate:


 implementarea unui sistem integrat de calitate – mediu în conformitate cu SR EN ISO
9001:2001 şi SR EN ISO 14001:2005;
 certificarea sistemului integrat implementat;
 clarificarea şi concilierea cerinţelor contractuale la încheierea contractelor;
 restrângerea generării deşeurilor şi emisiilor atmosferice;
 performanţele de mediu vor fi accesibile tuturor părților interesate care solicită acest lucru;
 reducerea oricărui impact asupra mediului.
Directorul General al Nokia este angajat în proiectarea, implementarea prin asigurarea de
resurse umane, financiare şi materiale şi îmbunătăţirea continuă a sistemului de management al
calitaţii şi mediului şi deleagă Reprezentantul Managementului, autoritatea pentru a se asigura că
este stabilit, implementat şi menţinut un sistem integrat si raportarea periodică asupra stadiului
sistemului integrat in organizaţie.25

25
Disponibil pe:
http://company.nokia.com/sites/default/files/download/nsn_sustainability_report_2011_120821_screen.pdf
26
Capitolul 3. Analiza SWOT a calității la firma Nokia

În economia modernă, firmele reprezintă „forţa motrică” a progresului, a dezvoltării, sunt


cele ce asigură necesarul de supravieţuire al societăţii. Metoda SWOT este una dintre cele mai
frecvent utilizate metodologii de analiză a nivelului de performanţă al unei organizaţii având ca
scop analiza poziţiei unei organizaţii sau a unui departament în relaţie cu competitorii săi şi de a
identifica factorii majori care afectează desfăşurarea activităţii, în scopul elaborării unei strategii
viitoare. SWOT este un instrument extrem de simplu de aplicare şi poate fi adaptat la cerinţele
diverselor organizaţii.
SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezeşti „Strengths” (Forţe, Puncte forte),
„Weaknesses” (Slăbiciuni, Puncte slabe), „Opportunities” (Oportunităţi, Şanse) şi „Threats”
(Ameninţări). Primele două privesc firma şi reflectă situaţia acesteia, iar următoarele două
privesc mediul şi oglindesc impactul acestuia asupra activităţii firmei.

3.1 Puncte tari

- Produse competitive;
- Furnizori cu condiţii bune la plată;
- Angajaţi profesionişti;
- Preţuri competitive;
- Acoperire locală şi naţională;
- Societatea beneficiază de un management modern;
- Societatea prin produsele sale şi preţurile atractive ale acestora, are o imagine
favorabilă pe piaţă, situându-se printre liderii de piaţă.
- Concurenţă ridicată;

3.2 Puncte slabe

27
- Taxe multiple şi mari pentru listarea la raftul hipermagazinelor;
- Logistică insuficientă (mijloace de transport multe închiriate);
- Infrastructura de distribuţie slab dezvoltată;
- Depozitul care devine insuficient;
- Vânzări mai scăzute în sezonul de vară.

3.3 Oportunităţi

- Căutarea de noi furnizori de produse pe piaţa din est;


- Asocierea cu alte firme indirect concurente pentru importul de unele produse;
- Diversificarea portofoliului şi ofertei;
- Îmbunătăţirea serviciilor post servire faţă de client;

- Educarea consumatorului cu privire la produsele care sunt în avantaj în portofoliu faţă


de alte produse similare ale firmelor concurente; - Astfel câştigarea unor cote de piaţă noi.

3.4 Ameninţări

- Creşterea preţurilor de materii prime a produselor din plastic pe piaţa mondială;


- Unele produse nu aduc marja (profit) sunt doar produse de intrare în portofoliul
clientului;
- Câştigurile din ce în ce mai reduse pentru aceleaşi produse din cauza concurenţei
ridicate, acelaşi profit se poate realiza prin creşterea volumului de produse vândute;
- Pierderea clientului de gen – consumator final – în favoarea hipermagazinelor care
acaparează tot mai mult din cota de piaţă;
- Costurile din ce în ce mai ridicate cu service-ul la client;
- Fluctuaţiile monedei naţionale faţă de moneda EURO sau DOLAR.

În urma identificării punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunităţilor şi a ameninţărilor se poate


concluziona că societatea Nokia:
 este o societate profitabilă;
 are un management modern;
 are o structură organizatorică optimă;
 are produse diversificate şi de bună calitate;
28
 are un preţ de cost al produselor competitiv;
 are o piaţă de desfacere stabilă şi este posibilă lărgirea ei;
 a obţinut profit constant;
 are posibilitatea şi condiţiile de diversificare a produselor;
 are posibilitatea de a se menţine printre liderii de piaţă zonali şi chiar naţionali.

În urma analizei concluziilor de către conducerea la vârf a societăţii se poate realiza:


 redefinirea misiunii, a direcţiilor strategice şi a obiectivelor de dezvoltare (unde se vrea
să se ajungă);
 ierarhizarea obiectivelor de dezvoltare;
 elaborarea măsurilor de dezvoltare şi stabilirea indicatorilor de realizat.

3.5 Metode de îmbunătățire a relațiilor cu furnizorii și clienții

Managementul de vârf al Nokia caută continuu să îmbunătăţească eficacitatea proceselor organizaţiei,


în loc să aştepte apariţia unor probleme care să indice oportunităţile de îmbunătăţire. În compania Nokia
este asigurată îmbunătăţirea continuă a eficacităţii sistemului de management al calităţii, prin
valorificarea:
 analizei datelor;
 rezultatelor auditurilor interne şi externe;
 oportunităţilor de îmbunătăţire identificate prin audituri sau propuse de angajaţi;
 analizelor efectuate de management, respectiv prin aplicarea de acţiuni corective/preventive.
Îmbunătăţirile întreprinse diferă ca amploare şi complexitate, de la îmbunătăţirile continue cu paşi
mici, până la proiecte strategice de îmbunătăţire radicală care au ca rezultat modificarea proceselor.
Eliminarea cauzelor care au generat neconformităţile se realizează prin acţiuni corective.
Managementul de vârf se asigură că acţiunile corective sunt utilizate ca instrumente de îmbunătăţire.
Modul de stabilire, realizare şi implementare a acţiunilor corective este descris în procedura de sistem
„Acţiuni corective”, în care se stabilesc cerinţe pentru:
 analiza neconformităţilor (inclusiv a reclamaţiilor clienţilor);
 determinarea cauzelor neconformităţilor;
 evaluarea necesităţii de acţiuni pentru a preveni reapariţia neconformităţilor;
 determinarea şi implementarea acţiunilor necesare;
 înregistrările rezultatelor acţiunilor întreprinse;
 analiza acţiunilor corective întreprinse.

29
Sursele de informaţii pentru a întreprinde acţiuni corective includ:
 reclamaţiile clienţilor;
 notele de constatare, notele de neconformitate;
 rapoartele de audit intern şi extern;
 datele de ieşire ale analizelor efectuate de management;
 personalul organizaţiei;
 monitorizarea proceselor etc.
Eliminarea cauzelor neconformităţilor potenţiale în vederea prevenirii apariţiei acestora, se realizează
prin acţiuni preventive.
Modul de stabilire, realizare, implementare şi evaluare a acţiunilor preventive este descris în
procedura de sistem „Acţiuni preventive”, în care se stabilesc cerinţe pentru:
 determinarea neconformităţilor potenţiale şi a cauzelor acestora;
 evaluarea necesităţii de acţiuni pentru a preveni apariţia neconformităţilor;
 determinarea şi implementarea acţiunilor necesare;
 înregistrările rezultatelor acţiunilor întreprinse;
 analiza acţiunilor preventive întreprinse.

Sursele de informaţii pentru a întreprinde acţiuni preventive includ:


 analiza necesităţilor şi aşteptărilor clienţilor;
 măsurări ale gradului de satisfacţie a clienţilor;
 rapoartele de audit intern şi extern;
 datele de ieşire ale analizelor efectuate de management;
 monitorizarea proceselor;
 analiza pieţii;
 concluzii rezultate din experienţe anterioare etc.

Acţiunile preventive propuse pot fi:


 revizuirea unor proceduri ale SMC, respectiv a unor formulare şi înregistrări;
 revizuirea sistemului de management al calităţii;
 instruirea suplimentară a personalului organizaţiei;
 evaluarea permanentă a performanţelor furnizorilor.

30
CONCLUZII

Calitatea managementului diferitelor procese și calitatea serviciilor au devenit cărţi


decisive ale competitivităţii firmelor.
Indiferent de domeniul de activitate sau de industrie, firmele sunt determinate să utilizeze
demersurile de management al calităţii drept elemente motoare ale dezvoltării lor economice.
Organizaţiile profesionale asistă la elaborarea şi la aplicarea unor referinţe normative. Este deci
vitală opţiunea de abordare globală, în scopul de a construi o reală performanţă şi a creşte
valoarea prestaţiilor de service către clienţi.
În privinţa serviciilor, calitatea implică de regulă o comparaţie între serviciul furnizat şi
cel aşteptat de consumatori.
Având în vedere această comparaţie, Nightingale (1987) a propus pentru măsurarea
calităţii serviciilor şi referirea la “standardele de calitate ale clientului” şi “standardele de
serviciu ale producătorului”. Primele corespund percepţiilor despre ce aşteaptă clienţii fată de
fiecare aspect al serviciului oferit, în timp ce al doilea tip se referă la standardele pe care le
gândeşte producătorul serviciului.26
Organizaţia prestatoare de servicii ar trebui să urmărească satisfacerea clienţilor, continua
îmbunătăţire a serviciilor oferite acestora, respectarea cerinţelor societăţii (obligaţiile rezultate
din legi, reglementări etc.) referitoare la protecţia mediului şi sănătatea consumatorilor, aspectele
ce ţin de eficienţa prestării acelui tip de serviciu.
Managementul organizaţiei ar trebui să acţioneze pentru definirea clară a necesităţilor
clienţilor, evitarea insatisfacţiei clienţilor prin acţiuni de prevenire şi control al activităţilor ce
contribuie la realizarea serviciului respectiv; optimizarea costurilor referitoare la calitatea
serviciului din punct de vedere al clasei şi prestaţiei cerute, analiza continuă a serviciului pentru
depistarea modalităţilor de îmbunătăţire calităţii acestuia, diminuarea efectelor negative produse
de serviciul respectiv asupra societăţii şi mediului înconjurător.
Astfel prin politica şi strategia organizaţiei în domeniul calităţii, societatea comercială
analizată în această lucrare, respectiv Nokia, a abordat, de-a lungul existențeI sale, cu succes
toate elementele managementului calităţii.

26
Juran,J.M. ,Planificarea calităţii, Editura Teora,Bucureşti, 2000, p. 18
31
BIBLIOGRAFIE

1. Constantinescu, D., Managementul calităţii, Editura Printech, Bucureşti, 2002;

2. Drăgulănescu, N.,Managementul calităţii serviciilor,Editura Agir, Bucureşti, 2003;

3. Dima, Ioan Constantin, Economia și gestiunea firmei, Editura Economică, București, 1999;

4. N., Drăgulănescu, Managementul calităţii serviciilor, Editura Agir, Bucureşti, 2003;

5. Hinescu,A. (coord), Managementul calităţii, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2004;

6. Ionescu, Sorin Cristian, Excelența industrială – practica și teoria calității, Editura Economică;

7. Juran,J.M. ,Planificarea calităţii, Editura Teora,Bucureşti, 2000;

8. Maniu, Al. Isaic, Vodă, V. Gh. , Manualul calității, Editura Economică, București, 1997;95.
9. Olaru, M.,ş.a.,Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii, Editura Economică,
Bucureşti, 2000.

10. Teodoru, Traian, Certificarea întreprinderii, Editura Tribuna Ecconomică, București, 2000

Surse Web:

 http://company.nokia.com/sites/default/files/download/nsn_sustainability_report_2011_120821_s
creen.pdf
 http://www.responsabilitatesociala.ro/stiri-csr/nokia-si-a-anuntat-obiectivele-de-mediu-pentru-
urmatorii-5-ani.html
 https://ro.wikipedia.org/wiki/Nokia

 https://standardecalitate.wordpress.com/nokia/

32