NR.

1
1.Caracterul unitar al managementului

Toate funcţiile managementului sunt puternic corelate constituind un tot unitar, astfel, pornind de
la obiectivele firmei, stabilite prin funcţia de previziune, se organizează activităţile în vederea
atingerii acestor obiective. Modificarea obiectivelor atrage după sine schimbări importante în
organizare. Pe măsura realizării obiectivelor pot apărea unele disfuncţionalităţi, ceea ce impune
armonizarea activităţilor prin exercitarea de către manageri a funcţiei de coordonare. Realizarea
obiectivelor în cadrul organizatoric stabilit, impune declanşarea acţiunii de angajare prin execuţia
funcţiei de antrenare, bazată pe motivaţia în lucru a personalului. În final, controlul e orientat
spre evaluarea rezultatelor şi identificarea abaterilor de la obiectivele stabilite iniţial, iar reglarea
e orientată pe adoptarea de măsuri care să elimine cauzele generatoare de abateri, asigurându-se
realizarea obiectivelor. Caracterul unitar al procesului de management nu impune o ordine strictă
între funcţiile procesului de management existând multe legături interactive.

2.Bariere organizatorice în comunicare

Pot fi de mai multe tipuri şi anume:

- nivelurile managementului(trepte ierarhice) pot influenţa corectitudinea şi volumul

informaţiilor transmise şi/sau recepţionate. Frecvenţele sunt fenomene de distorsiune şi filtraj.
Studii speciale au pus în evidenţă că pierderile prin transmitere şi la recepţie sunt până la 50%
pentru executanţi şi până la 40% pentru managerii de pe ultima treaptă.
- aria de control(norma de management)=nr de persoane subordonate direct unui manager
influenţează comunicarea în sensul reducerii ei (absenţa controlului când norma de
management este mare), respectiv apariţia deficienţelor specifice supracontrolului (când norma
de management este prea mică).
- poziţia în ierarhie a subiecţilor comunicării O anumită inhibiţie a subordonaţilor se observă în
situaţiile în care mesajele conţin elemente negative sau critici la adresa şefului. Această stare
este determinată de cele mai multe ori de un climat de neîncredere, teamă, ameninţări, rezultat
al unei anumite percepţii şi interpretări dată de manageri mesajelor şi evenimentelor.
3.Cerinţele deciziilor de management

Decizia de management trebuie să îndeplinească mai multe cerinţe printre care amintim:
- să fie fundamentată ştiinţific, adică să fie luată în conformitate cu realităţile din cadrul firmei şi
a mediului ambiant acesteia pe baza unui instrumentar ştiinţific adecvat care să înlăture
improvizaţia, practicismul şi rutina.
- să fie împuternicită, în sensul că ea trebuie adoptată de organul de management în ale cărui
sarcini este înscrisă în mod expres.
- să fie clară, concisă şi necontradictorie Această se referă la modalitatea de formulare a deciziei
prin care trebuie să se precizeze clar, pe scurt, fără a da naşteri la interpretări, următoarele
chestiuni: obiectivul urmărit, mijloacele de realizare, termenul de aplicare, responsabilul cu
aplicarea deciziei.
- să fie oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de colaborare. Această cerinţă se
bazează pe ideea că este preferabilă o decizie bună luată la momentul oportun unei decizii
foarte bune luată la un moment întârziat. Importanţa respecării acestei cerinţe creşte pe măsură
ce asistăm la o accelerare a ritmului schimbării.
- să fie eficientă, adică să urmărească obţinerea maximului de efect cu minimum de efort.
Eficienţa constituie criteriul de apreciere a activităţii de management, iar decizia reprezentând
esenţa managementului este ca orice decizie să urmărească eficienţă maximă.
4.Teoria lui Helzberg

Potrivit teoriei lui H există 2 categorii de factori care influenţează motivaţia în muncă:

- Factori de satisfacţie=Factori pozitivi motivatori

- Factori care generează insatisfacţii=”Factori de igienă”
Din prima categorie fac parte: recunoaşterea muncii prestate, sentimentul responsabilităţii şi al
realizării, promovarea, munca însăşi. Aceşti factori sunt intrinseci muncii. În a II-a categorie se
încadrează factorii: salariul, securitatea muncii, condiţiile de muncă, relaţiile cu conducerea.
Aceşti factori sunt externi muncii şi acţionează în esenţă negativ asupra motivaţiei. Aceşti
factori satisfăcuţi nu motivează, ci produc o senzaţie neutră, dar nesatisfăcuţi sunt o sursă de
motivaţie negativă şi chiar de conflict. Teoriei lui H i s-au adus multe critici, cu privire la
simplificarea exagerată a relaţiei între satisfacţia în muncă şi motivaţie. Se constată că nevoile de
rang inferior din piramida lui Maslow nu sunt incluse în rândul factorilor care generează
stisfacţie, ceea ce, desigur, nu se confirmă în multe situaţii. De asemenea intervine şi o anumită
doză de subiectivitate în aprecierea resurselor umane, având în vedere tendinţa oamenilor de a
considera merite personale rezultatele şi perioadele bune din munca lor şi de a imputa
circumstanţelor rezultatele mai puţin satisfăcătoare şi insatisfacţia muncii.
Concluzia de bază este aceea că factorii de igienă trebuie satisfăcuţi pentru a avea un punct de
plecare în atingerea factorilor motivatorii. Dar există şi ideea că suprasatisfacerea factorilor de
igienă nu va ameliora substanţial perfomanţele obţinute în muncă.

5.Starea organismului a doua componentă a stresului se referă la răspunsurile emoţionale în

exces care se exprimă vizibil în comportamentul individului, în limbaj, în activitatea motorie şi
în devierea diferitelor constante psihologice sau fiziologice. Cercetările desfăşurate în ultimii ani
indică existenţa unei lungi liste a cauzelor generatoare de stres, grupate după natura lor, acestea
apar sub forma unor conflicet şi anume:
1. conflicete familiale
– conflictul copilului cu autoritatea părinţilor – din acesta pot rezulta fie frustrarea (ca urmare a
excesului de autoritate exercitată de părinţi) fie depresia (datorită dezinteresului parinţilor faţă de
copii);
- conflictele copilului cu ceilalţi fraţi datorită concurenţei afective, intereselor divergente etc.;
- conflicte conjugale rexultate din exercitarea autorităţii unuia din soţi, probleme materiale,
probleme privind educaţia şi îngrijirea copiilor;
- conflicte paraconjugale cu socri, parinţi, rude apropiate;
2. conflicte profesionale datorate:
- activităţii profesionale excesive,
- lipsei de relaxare,
- somn insuficient,
- factori perturbatori(sonerii, termice),
- raporturi inadecvate cu superiorii, subalternii, colegii,
- responsabilităti care depaşesc posibilitătile.
- insuccese etc;
3. conflicte sociale datorate:
- problemelor materiale, privind locuinţa,
- criza de timp,
- măsuri coercitive,
- accidentele,
- şomajul,
- unele programe TV(filme horor etc.)
4. conflicte din sfera viaţii intime:
- complexe de infidelitate,
- dificultăţi de integrare socio-familiară,
- insatisfacţie legată de unele trebuinţe primordiale,
- monotonia în viaţa personală.
6.Strategia de specializare

Presupune realizarea permanentă a unui sortiment restrâns de produse, prin concentrarea

resurselor de producţie asupra unui singur domeniu de activitate uşor de dominat. Această
strategie este caracteristică firmelor mari, cu tradiţie deosebite într-un anumit sector de activit. Ea
mai poate fi folosită în firmele noi înfiinţate, aflate în etapa de demarare a activităţii. În firmele
în care se alege folosirea acestei strategii, gama sortimentală redusă permite creşterea seriilor de
fabricaţie şi scăderea costurilor de producţie şi distribuţie a produselor. Astfel se creează condiţii
favorabile pentru folosirea unor tehnologii de fabricaţie şi metode de organizare performante, a
unor utilaje de mare randament, unul din avantaje importante în aplicarea acestei strategii fiind
faptul ca ea asigură o complexitate redusă gestionarii firmei. Printre dezavantajele folosirii
acestei strategii se numără: specializarea strictă a mijloacelor tehnice şi forţelor umane care
determ o rigiditate organizaţională ca şi concentrarea aproape integrală a resurselor de care
dispune şi a preocupărilor firmei asupra unui singur produs fabricat si comercializat.

7. Impactul comportamentului de cuparare asupra deciziei de preţ

Analiza preţului ţinând cont de comportamentul de cumpărare al clienţilor, aceasta reprezintă

sacrificiul sau efortul economic consfinţit de client pentru a cumpăra produsul sau serviciul
respectiv. Clientul comparând sistematic acest sacrificiu cu valoarea pe care o atribuie serviciului
sau produsului respectiv. Preţul şi valoarea percepută de client sunt cele două fundamente ale
tranzactiei afective. Confruntat cu mai multe opţiuni, clientul va prefera produsul care îi oferă
cea mai mare diferenţă între valoarea percepută şi preţul de cumparare. Noţiunea de valoare
perceputa diferă de la client la client, diversitatea clienţilor determinând segmentarea
clienţilor(pietei) şi diferenţierea preţurilor pe fiecare segment. Mai mult decât atât, noţiunea de
valoare percepută descreşte în timp, pe măsură ce clientul cunoaşte produsul respectiv. Pentru
măsurarea impactului modificării preţului asupra cererii se apelează la noţiunea de elasticitate
cerere-preţ. Într-un demers strategic preţul poate constitui un element substanţial de avantaj
concurenţaial de o manieră generală. Un element care să constituie un avantaj concurenţial
trebuie să îndeplinească urmatoarele 3 cerinţe:
1. se referă la o caracteristică importantă pentru client;

2. să poată fi perceput uşor de către client;

3. să fie durabil – să nu poată fi uşor imitat de concurenţi

Stabilirea preţului depinde de strategia adoptată de firmă, în cadrul unui segment ţintă fiind
posibilă o poziţionare diferită a preţului, reprezentarea acestor poziţionări putând fi înregistrată
pe o matrice ce va reflecta valoarea percepută versus preţ.

8.Funcţia de previziune – cuprinde ansablul activităţilor prin care se stabilesc obiectivele firmei
pe termen scurs mediu si lung, se formulează modalitatea de acţiune în vederea realizării
obiectivelor stabilite şi se alocă resursele necesare. Ea se concretizează la nivelul firmei în:
strategie, tactică, politică, lanuri, programe. Aceste componente ale previziunii se referă la
aceleasi elemente (obiective, mod de acţiune, resurse necesare) însă au un orizont de timp, grad
de detaliere, rigurozitate în fundamentare diferită.

9.Funcţia de coordonare – cuprinde ansamblul acţiunilor prin care un manager crează şi

menţine armonia între oameni şi implicit între activităţile pe care le produce într-un anumit
mediu ce se află într-o continuă schimbare. Coordonarea se referă la armonizarea activităţii din
cadrul unei funcţiuni, armonizarea activităţii specifice anumitor funcţiuni precum şi armonizarea
deciziilor la diferite niveluri ierarhice. Dacă prin funcţia de organizare se crează statica
sistemului conducător, a celui condus şi a legăturilor dintre acestea (se definesc posturile cu
obiectivele, sarcinile, autoritatea şi responsabilitatea conferită lor, se proiectează norma de
management , se definesc compartimentele şi atribuţiile lor), prin funcţia de coordonare se pune
în mişcare cadrul organizatoric proiectat şi se aduc corecţiile necesare în funcţie de
disfuncţionalităţile care apar menţinându-se în acest fel armonia între activităţile şi persoanele
conduse.

10.Funcţia de antrenare – reprezintă ansamblul acţiunilor prin care un manager influenţează

activităţile colaboratorilor săi în vederea atingerii obiectivelor stabilite prin satisfacerea nevoilor
care îi motivează. Dacă în concepţia clasică a managementului, acţiunile executanţilor se
deosebeau prin comanda bazată pe ordine şi dispoziţie, în concepţia modernă de management
fundamentul antrenării îl reprezintă motivaţia în muncă a personalului care reprezintă
satisfacerea ansamblului mobilurilor interne ale oamenilor înăscute sau dobândite, conştientizate
sau nu care îi determină să realizeze acţiuni sau să atingă un obiectiv.
NR.2

1.Funcţia de organizare

Organizarea ca funcţie a managementului cuprinde ansamblul activităţilor prin care se constituie

sistemul conducător, sistemul condus şi legătura dintre acestea. După domeniul la care se referă
deosebim: organizarea producţiei; organizarea muncii; organizarea managementului. Organizarea
producţiei cuprinde activităţile care se referă la definirea structurii de producţie şi concepţie a
organizaţiei, la conceperea şi funcţionarea sistemului de mentenanţă, la conceperea şi
funcţionarea sistemului de transport intern şi a celui de control a calităţii producţiei. Organizarea
muncii cuprinde un ansamblu de acţiuni privind diviziunea muncii pe operaţii, selecţia
personalului, servirea normală a locurilor de muncă, normarea muncii, stimularea eficientă a
salariaţilor, crearea condiţiilor ergonomice de lucru. Organizarea managementului cuprinde
acţiunile prin care se constituie structura organizatorică a managementului şi sistemul
informaţional al acestuia.

2.Desenaţi şi explicaţi schema de comunicare

Comunicarea este un proces cu dublu sens în care fiecare este pe rând emitor şi receptor de
mesaje. Din schemă rezultă factorii implicaţi şi paşii comunicării. Emitentul, având conturată
ideea, rezultat al gândirii prin care urmareşte o acţiune, o schimbare la primitor, o codifică într-o
formă accesibilă înţelegerii primitorului. Codificarea înseamnă în mod uzual literele şi cuvintele
limbii folosite de cei 2, dar se poate realiza şi folosind alte simboluri. Este foarte importantă
alegerea unui canal de transmitere a mesajului pt ca fiecare canal are avantaje şi dezavantaje, iar
selecţia unui canal potrivit e vitală pt o comunicare efectivă. Primitorul trebuie să fie pregătit să
primească mesajul, respectiv să-l poată decodifica şi înţelege. Perturbaţiile sunt acele elemente
sau factori care stingheresc sau limitează comunicarea şi se pot manifesta în toate componentele
acestui proces. Pt controlul eficacităţii comunicării reacţia inversă este esenţială. Emitentul
trebuie să aibă confirmarea că mesajul său a fost recepţionat şi înţeles corect. O comunicare
caracterizată prin acurateţe poate fi realizată numai dacă cei 2 asociază acelaşi înţeles
simbolurilor ce alcătuiesc mesajul.

3.Etapele procesului decizional şi detaliaţi prima etapă

Elaborarea deciziilor reprezintă un proces, o succesiune de etape care caracterizează fiecare

situaţie decizională. Aceste etape sunt: 1.identificarea şi definirea problemei; 2.culegerea,
selectarea, gruparea şi prelucrarea informaţiilor; 3.stabilirea criteriilor şi obiectivul care urmează
a fi atins; 4.elaborarea variantelor posibile de atingere a obiectivelor propuse; 5.alegerea
variantei optime; 6.implementarea variantei alese; 7.stabilirea sistemului de control si evaluare.
 Rolul decidentului în această etapă constă în a identifica o problemă decizională şi a o
diferenţia de una nedecizională. Intuirea unei situaţii decizionale constă în operaţia de constatare
a mai multor variante pt o anumită acţiune. După identificarea problemei un rol deosebit îl are
definirea şi prezentarea într-un rezumat scurt a principalelor sale caracteristici. Necunoaşterea
perfectă a problemei poate sa ducă la rezultate negative indiferent cât de corect vor fi parcurse
celelalte etape. Un raspuns corect la o întrebare greşită este lucrul cel mai inutil, dacă nu chiar
periculos”(Peter Druker-american).

4.Teoria X porneşte de la presupunerile că în procesul muncii, omul obişnuit, prin natura sa, este
predispus spre delăsare, evitând munca sau căutând să muncească cât mai puţin sau deloc. Nu are
ambiţie, doreşte evitarea asumării unor responsabilităţi, preferă să fie condus, este egoist,
indiferent la necesităţile firmei la care lucrează, se opune schimbărilor în cadrul organizaţiei. Ca
urmare a acestor deprinderi, el trebuie ameninţat cu pedepse şi controlat permanent pt. a fi
determinat să depună eforturile necesare pt realizarea obiectivelor. Supoziţiile teoriei X exprimă
punctul de vedere al adepţilor exercitării managementului prin autoritate, ei presupunând că
trebuie să-I controleze şi să-I constrângă pe angajaţi în vederea depunerii unui effort pt a realiza
sarcinile pe care le au, şi de asemenea consideră că principala satisfacţie pe care o au angajaţii
din munca lor este cea materială, acesta fiind principalul mijloc de motivare în muncă.

Teoria Y este opusă teoriei X şi porneşte de la premisele că pentru omul mediu depunerea unor
eforturi fizice şi intelectuale în procesul muncii este tot atât de normală ca şi odihna şi distracţia.
Controlul si ameninţările cu pedepsele nu sunt singurele mijloace pentru a-l determina să
participe la realizarea obiectivelor firmei. În condiţii normale acesta nu învaţă să accepte sarcini
şi respnosabilităţi ci să şi le asume din proprie iniţiativă. Asumarea sarcinii şi responsabilităţii
depinde de motivaţiile pozitive, de recompensele asociate lor. Potenţialul intelectual al
angajaţilor în conceptul firmei moderne este utilizat doar parţial. Din teoria Y rezultă o cu totul
altă concepţie asupra motivaţiei în muncă, alături de nevoile materiale de satisfăcut există şi
nevoi de împlinire, realizare ce trebuie luate în considerare. Managementul firmei trebuie să
gasească în primul rând o rezolvare a condiţiilor materiale legate de salariu etc. în sensul
eliminării lor ca factori motivatori şi apoi să-şi concentreze atenţia asupra acelor factori
generatori de performanţe deosebite.

5.Factorii care influenţează stresul organizaţional + tipul de caracter detaliat

La baza stresului organizaţional se află doi stresori centrali de natură psihologică:

- conflictul de rol-acest stresor desemnează situaţiile în care o persoană ce ocupă un anumit post
este supusă unor imperative, solicitări, presiuni cu caracter contradictoriu sau chiar
inacceptabile. În marea majoritate a cazurilor individul confruntat cu conflictul de rol se află de
obicei la mijloc, între superior şi subaltern, situaţiile conflictuale căpătând diferite forme.
- ambiguitatea rolului-desemnează lipsa sau insuficienţa informaţiilor oportune solicitate de
rezolvarea corectă a sarcinilor. Individul confruntat cu ambiguitatea rolului nu cunoaşte exact
sarcinile ce-i revin, performanţele asteptate de la el, criteriile de evaluare şi control.
Aceste două categori majore de agenti stresori se manifesta in forme diferite in cadrul
organizaţiei şi sunt percepute cu intensităţi diferite de indivizii din organizaţie.

Tipul de caracter este o cauza generatoare de stres la nivelul subordonaţilor. Prectica

demonstrează că stresul este resimţit mai mult de caracterele emotive active (colerici, sangvinici,
sentimentali) în comparaţie cu flegmaticii sau nonşalanţii. Cercetările efectuate au relevat relaţia
strânsă între stres, frecvenţa bolilor cardio-vasculare si tipul de personalitate. Cercetătorii au
identificat 2 tipuri majore de personalitate A şi B şi un tip intermediar AB. Tipul A de
personalitate(50%din subiecţi) poate fi observat la orice persoană implicată agresiv într-o luptă
cronică şi nestăpânită pt a rezolva cât mai mult într-un timp cât mai redus în ciuda adversităţilor.
Indivizii aparţinând acestui tip se îndreaptă spre realizări superioare, muncesc rapid îşi stabilesc
şi termene limită care implică eforturi mari şi lucrează frecvent acasă, sunt foarte competitivi
intoleranţi şi chiar agresivi când întâmpină greutăţi. Ei sunt de 2 ori mai expuşi stresului şi
bolilor cardio-vasculare decât indivizii aparţinând tipului B. Tipul B a fost identificat la 40%
dintre subiecţi. Aceştia sunt calmi, nu resimt presiunea cu timpul sau cu alte persoane, dispun de
o energie considerabila, sunt dornici să-şi îndeplinescă sarcinile, dar calm, au stil bazat pe
încrederea în ei astfel încât muncesc într-o linişte statornică fără a alerga în cursa contra
cronometru. Tipul AB a fost identificat la 10% din subiecţi şi este mediu expus stresului.

6.Analiza rivalităţii între concurenţii existenţi

Rivalitatea între competitorii existenţi ia forma concurenţei preţurilor, a bătăilor publicitare, a

introducerii de noi produse, a îmbunătăţirii şi garanţiilor oferite clienţilor dupa vânzare, toate cu
scopul obţinerii unei poziţii avantajoase. Această rivalitate nu trebuie luată în sensul unei
adevărate “lupte”, ci trebuie preferate “hărţuielile politicoase”. Interacţionarea următorilor factori
determină adeseori o rivalitate intensă:

- concurenţi numeroşi şi/sau de o forţă sensibil egală. Atunci când forţele prezentate par
echilibrate, speranţa de victorie este mai mare şi apetitul poate creşte;
- ritmul scăzut de creştere a sectorului. În momentul în care creşterea sectorului este slabă, lupta
pentru păstrarea părţilor proprii de piaţă devine mai îndârjită;
- costuri fixe sau de stocaj ridicate. Costurile fixe ridicate incită firmele la utilizarea deplină a
capacităţilor de producţie, pt a obţine o reducere a costului de produs. Dacă produsul realizat
este foarte dificil sau costisitor de stocat, firmele sunt tentate să reducă preţurile de vânzare pt a
asigura vânzările, fapt ce intensifică competiţia în cadrul sectorului;
- slaba diferenţiere a produselor sau lipsa costurilor de transfer. Diferenţierea produselor vizează
crearea unei clientele fidele şi astfel un paravan împotriva atacurilor concurenţilor. O incidenţă
similară o au şi costurile de transfer, lipsa acestora putând duce la o amplificare a concurenţei
în sector;
- mizeze strategice importante. Dacă sectorul respectiv constituie o miză importantă pt mai multe
firme, intensitatea luptei concurenţiale risca să devină foare puternică;
- bariere mari la ieşire din sector. Aceste bariere fac ca firmele să se menţină în cadrul sectorului
în ciuda rentabilităţii scăzute sau negative pe care o obţin, fapt ce intensifică concurenţa.
7. Conceptul de stres şi componentele acestuia
Adaptarea la mediu este un imperativ general al existenţei, modificările sociale şi economice
frecvente, deseori neaşteptate şi profunde solicită la maxim disponibilitatea organismului uman
pe linia adaptării lui. Ultimele deceni au fost marcate de preocuparea de preocuparea ştiinţelor
umaniste pentru definirea şi teoretizarea adaptării individului la cerinţele pieţei moderne. Cel
care lansează în limbaj medical încă din 1936 cuvântul de stres este savantul canadian HANS
SELYE. Potrivit acestei prime concepţi, stresul este reacţia nespecifică a organismului la orice
solicitare. Descis de către SELYE ca efortul făcut de organism pentru a răspunde solicitărilor
mediului, denumit de el Sindromul General de Adaptare(SGA), denumit de altii Sindromul
SELYE, conceptul s-a dovedit util prin rapiditatea cu care s-a impus în limbajul cotidian la nivel
mondial. Definiţia cu cea mai largă circulaţie a stresului este că el reprezintă starea bilogică de
alertă care mobilizează corpul pentru a răspunde sau riposta la solicitări sau ameninţari. Conform
teoriei lui SELYE: Tensiunile care produc stresul fac parte din viaţa zilnică şi în consecinţă
nimeni nu poate şi nu trebuie să evite stresul, el este viaţa însăşi, eliberarea de stres – „linistea
morţii”. În aceste condiţii este mult mai bine ca stresul să fie cunoscut şi controlat decât ignorat.
Cunoaşterea stresului face posibilă o abordare pozitivă a lui prin cunoaşterea, conştientizarea şi
dezvoltarea capacităţii de a reacţiona optim la agresiunile zilnice ale mediului. Caracteristicile
ulterioare au demonstrat faptul că stresul nu poate fi identificat în mod exclusiv cu ameninţarea
şi agresiunile provenite din exteriorul organismului. În mod paradoxal bucuriile pot fi
generatoare de stres. Global se poate afirma că stresul apare în orice situaţie în care starea de
echilibru sau integritate fizică sau/şi psihică a organismului este ameninţată de factori interni sau
externi şi faţă de care individul nu dispune de soluţii tipice pentru a reduce sau elimina
ameninţarea. Pot fi deduse din această descriere cele două mari componente ale stresului,
respectiv agentul stresor şi starea organismului. Referitor la prima componentă un interesant
studiu a fost realizat de catre doi profesori americani care pun în evidenţă 43 de evenimente de
viaţă percepute ca stresori centrali evaluaţi calificativ pe o scară între 100 si 11 punte. Moartea –
100 pct., Divorţul, Separarea conjugală, Detentia, Căsătoria, Sarcina, Concedierea.

NR.3
1.Funcţia de control-reglare

Cuprinde ansamblul activităţilor de evaluare operativă şi post operativă a rezultatelor

organizaţiei, a verigilor organizaţionale, a fiecărui salariat, de identificare a abaterilor care apar
de la obiectivele, normele şi standardele stabilite iniţial şi a cauzelor care le-au generat, precum
şi de adoptarea de masuri care să asigure eliminarea acestor abateri menţinându-se echilibrul
dinamic al organizaţiei. Această funcţie este indispensabilă actului managerial înctrucât asupra
fiecărui sistem acţionează 2 tendinţe contradictorii şi anume: tendinţa de organizare manifestată
prin activităţile subiectului conducător şi tendinţa de dezorganizare determinată în special de
factori externi. Aceste influenţe dezechilibrează organizarea iniţială, legaturile reciproce dintre
elementele sistemului. Dezorganizarea poate fi generată şi de unele neajunsuri în funcţionarea
sistemului conducător şi a obiectului condus. Aşadar prin exercitarea acestei funcţii organizaţia
îşi menţine stabilitatea sa dinamică si echilibrul relativ.
2.Bariere în comunicarea interpersonală
- lipsa informaţiei reale sau “mesajele sărace” în care nu apar noutăţi pt primitor, acesta crezând
că ştie ce va spune emitentul, va limita sau chiar bloca comunicarea, acelaşi fenomen
întâlnindu-se şi în situaţiile în care avem de-a face cu un mesaj incoerent, sărac în idei. Această
barieră apare adesea în cazul absenţei unui plan al comunicării. De multe ori oamenii încep să
vorbească fără a se gândi, a planifica şi a stabili obiective clare pt mesajul pe care-l transmit;
- ignorarea informaţiilor celor ce ştiţi sau credeţi că ştiţi. De pildă, ca manager, ştiţi ca
subordonaţii dumneavoastră sunt mulţumiţi de condiţiile de muncă şi sistemele de stimulente,
deşi secretara vă spune c-a auzit că unii angajaţi se mai plâng în acest sens. Blocând recepţia
acestor informaţii comunicarea va fi evident limitată;
- evaluarea sursei sau a emitentului Înţelesul şi valoarea mesajului sunt influenţate de valoarea
credibilităţii emitentului. Dacă emitentul prezintă încredere mesajul va fi ascultat cu mai mult
interes. În caz contrar, comunicarea este limitată sau chiar blocată;
- percepţii diferite În cadrul unei organizaţii oamenii provin din medii socio-profesionale
diverse, au experienţe şi sisteme de valori diferite. Toate acestea determină percepţii diferite
influenţând comunicarea;
- distorsiuni semantice Nu puţine cuvinte au înţelesuri diferite pt diverşi oameni. Distorsiunile
apar în special în cazul folosirii unei terminologii tehnice, dar şi din cauza unor formulări
ambigue care lasă loc interpretărilor;
- perturbaţiile Alte conversaţii, diferite mesaje sonore fac deseori parte din ambianţa zilei de
lucru şi pot îngreuna sau bloca recepţia mesajelor, putând afecta oricare din elementele
procesului de comunicare.
3.Definiţi decizia de management şi explicaţi conţinutul ei

Decizia de management reprezintă un proces raţional de alegere a unei linii de acţiune din mai
multe posibile care are urmări nemijlocite asupra acţiunilor a cel puţin unei alte persoane în afara
decidentului, în vederea realizării unuia sau mai multor obiective. Aşadar decizia de manag
presupune următoarele: 1.existenţa mai multor alternative posibile; 2.un proces raţional
deliberativ; 3.existenţa unei finalităţi; 4.influenţarea acţiunilor a cel puţin unei alte persoane în
afara decidentului. Absenţa unuia din aceste elemente lipseşte procesul de caracterul decizional.
Dacă nu ar exista cel puţin 2 alternative atunci nu am avea de-a face cu o decizie întrucât nu
poate fi vorba de o alegere. Dacă actul nu este raţional deliberativ, nu putem vorbi de decizie, act
specific doar omului. Inexistenţa unei finalităţi lipseşte actul respectiv de caracterul decizional,
întrucât orice acţiune raţională umană trebuie să urmărească un anumit scop.

4.Teoria ierarhizării nevoilor

Motivaţia umană izvorăşte din novoi, a căror sistematizare şi ierarhizare a preocupat mulţi
specialişti. Psihologul american Abraham Maslow stabileşte aşadar 5 categorii de nevoi,
ierarhizate intr-o piramida:

1. Nevoi fundamentale sau fiziologice - îmbrăcăminte, hrană, adăpost;

2. Nevoi de securitate(siguranţă) - asigurări, economii, certitudinea unui loc de muncă;
3. Nevoi sociale(de afecţiune) - apartenenţa la un grup, a fi acceptat şi împreună cu alţii;
4. Nevoi de stimă-prestigiu, statut, însemne distinctive;
5. Nevoi de autorealizare - a fi ceea ce eşti capabil să fii.
Această teorie susţine că:

-nevoile care motivează individul sunt cele nesatisfăcute, angajaţii fiind mult mai motivaţi prin
ceea ce vor să obţină decât prin ceea ce au obţinut deja;

-indivizii sunt motivaţi de nevoile de rang inferior până când acestea sunt satisfăcute. O trebuinţă
nu apare ca motivaţie decât dacă cea inferioară ei a fost satisfăcută;

-succesiunea nevoilor nu trebuie înţeleasă şi interpretată rigid în sensul că trecerea la o altă

trebuinţă necesită satisfacerea în totalitate a celei anterioare;

-câteva categorii de nevoi trebuie satisfăcute în mod permanent(nevoi fundamentale), iar în

momentul în care satisfacerea acestora funcţionează în mod continuu şi corect, indivizii îşi pot
orienta eforturile spre satisfacerea unor nevoi de ordin superior, expresie a motivaţiei psiho-
afective şi sociale, generatoare de rezultate calitative deosebite(1şi2-nevoi inferioare;3,4,5-nevoi
superioare).

5.Abordarea individuală în managementul stresului

Acest tip de reducere sau anihilare a stresului pune accent în primul rând pe cunoaşterea şi
înţelegerea stării de stres a.î. atitudinea individului să se modifice din una fatalistă şi pesimistă
într-o atitudine conştientă şi pozitivă. Primul demers îl constituie antrenarea cognitiva pt
adaptarea la stres. Cunoaşt. implică următoarele 4 chestiuni esenţiale: înţelegerea cauzelor
stresului, mai degrabă decât tratarea simptomelor; confruntarea situaţiei percepute cu realitatea;
conştientizarea posibilităţii de schimbare; acţiunea în conformitate cu dorinţa. Prin cunoaştere se
urmăreşte obţinerea“distanţei raţionale” faţă de factorii de stres, distanţă necesară constituirii
unor comportamente adecvate. În afara comportamentului de cunoaştere în ultimii ani au fost
propuse numeroase strategii individuale menite să ajute indivizii să facă faţă stresului. Cele mai
populare strategii sunt: exerciţii fizice; relaxarea; managementul timpului; managementul de rol;
grupuri de sprijin.

6.Analiza pericolului de intensificare a competiţiei prin intrarea de noi competitori

Noii intraţi într-un sector aduc cu ei noi capacităţi de producţie, dorinţa de a cuceri o parte de
piaţă şi, frecvent, resurse substanţiale. Aşadar, poate rezulta o scădere a preţurilor de vânzare sau
o creştere a costurilor de producţie ale firmelor din sector, pt a face faţă noilor competitori şi, în
final o scadere a rentabilităţii de ansamblu a sectorului. Această ameninţare determinată de
noii competitori depinde de doi factori: nivelul barierelor de intrare în sector şi de reacţia
la care noul competitor se aşteaptă din partea concurenţilor existenţi. Bariera de intrare
reprezintă un obstacol legat de natura activităţii sau rezultatul acţiunii voluntare sau involuntare a
uneia sau mai multor firme existente deja pe piaţă, împiedicând mai mult sau mai puţin eficient
concurenţa potenţială să se exercite pe acea piaţă. Se întâlnesc aşadar 6 tipuri de bariere de
intrare: costurile de transfer; efectur de experienţă; accesul la reţeaua de distribuţie; existenţa
unei rezerve de capacitate de producţie; nevoile de capital; politica guvernului şi reglementările
existente. Referitor la cel de-al doilea factor în mod normal, firma se poate aştepta la o ripostă de
anvergură, dacă: trecutul evidenţiază doar reacţii viguroase faţa de cei care vor să intre; firmele
existente dispun de resurse importante pt a riposta; firmele existente sunt foarte angajate în
sector; firmele existente sunt conştiente că intrarea unui nou competitor va determina o scădere a
vânzărilor şi a rentabilitătii lor, în condiţiile în care nu se înregistrează o creştere spectaculoasă a
sectorului. În principal, un potenţial competitor nu se va decide să intre decât dacă estimează
că veniturile rezultate prin intrare vor depăşi costurile antrenate de condiţiile curente de
producţie şi vânzare plus costurile pe care el le prevede sa le suporte pentru a face faţă barierelor
de intrare şi acţiunilor de ripostă. Aspectul “anticipare” este esenţial în decizia de implantare.
NR.4

1.Managementul – ştiinţă sau artă?

Ştiinţa managementului s-a cristalizat relativ recent prin eforturile depuse de un mare nr de
specialişti. Dorinţa obţinerii unor mai bune performanţe în cadrul unei organizaţii a condus
cercetătorii şi practicienii la teoretizarea rezultatelor cercetărilor şi observarilor lor dând naştere
ştiintţei managementului. Prin manag ca ştiinţă se înţelege studierea procesului de manag în
vederea sistematizării şi generalizării unor reguli, concepte, principii, legi, a conceperii de noi
sisteme, metode şi tehnici care să contribuie la înmulţirea activităţilor desfăşurate pt realizarea
unor obiective. Încă mai există persoane care neagă existenţa unei ştiinţe a manag pe
considerentul că reuşita într-o afacere depinde de personalitatea, experienţa, perspicacitatea sau
flerul managerului.
Managementul poate fi considerat artă, deoarece pe lângă cunoştinţele necesare, managerul are
nevoie de talent pt a pune în practică cunoştinţele şi pt a adapta sistemele, metodele şi tehnicile
de management la condiţiile concrete ale obiectului condus. Managerul trebuie să-i înţeleagă pe
oameni în diferite situaţii, să reflecteze şi să folosească practic experienţa sa, toate acestea fiind
caracteristici ale manag ca artă. Atât managerii care încearcă să conducă fără teorie trebuie să fie
increzători în noroc, intuiţie sau în experienţa în ceea ce au fost în trecut, aspect ce nu mai este
valabil în cadrul unor probleme total noi.

Astfel, ştiinţa şi arta în management sunt o imagine, care-i ajută pe aspiranţii la poziţii
manageriale să “îmbrace haina succesului”.
2.Comunică hainele ceva?

Îmbrăcămintea membrilor organizaţiei trimite semnale clare despre competenţa, seriozitatea şi

chiar şansele de promovare ale acestora. Acest fapt se datorează anumitor stereotipuri pe care
receptorii le ataşează inconştient diferitelor ţinute vestimentare pt ca apoi sa trateze
corespunzător pe cei care le fac. Se apreciază că îmbrăcămintea adecvată nu ţine loc de ambiţie,
inteligenţă sau spirit practic, ci mai degrabă o ţinută neadecvată îi poate împiedica pe ceilalţi să
observe aceste calităţi. Cercetările arată că hainele au mare putere de comunicare,
recomandându-se pt bărbaţi clasicele costume, iar pt femei costumele cu taior. Dacă într-adevăr
hainele comunică, acest fapt se datorează şi impactului asupra imaginii despre sine a
purtătorului, îmbrăcămintea adecvată putând accentua într-o oarecare măsură încrederea şi stima
pt sine. Popularitatea acestui mod de gândire este atestată şi de faptul că asistăm în
managementul afacerilor la creşterea numărului de consultanţi vestimentari.
3.Enumeraţi etapele decizionale şi detaliaţi varianta alegerii optime
Elaborarea deciziilor reprezintă un proces, o succesiune de etape care caracterizează fiecare
situaţie decizională. Aceste etape sunt: identificarea şi definirea problemei; culegerea, selectarea,
gruparea şi prelucrarea informaţiilor; stabilirea criteriilor şi obiectivului care urmează a fi atins;
elaborarea variantelor posibile de atingere a obiectivelor propuse; alegerea variantei
optime=”decizia propriu-zisă”; implementarea variantei alese; stabilirea sistemului de control si
evaluare.

În cadrul acestei etape are loc alegerea din mai multe căi de acţiune a uneia care corespunde cel
mai bine cerinţelor. Pt a selecta o alternativa managerii folosesc una din următoarele abordări:

 experienţa – lucrurile realizate şi greşelile făcute reprezintă un ghid pt viitor. Această

atitudine este evidentă pt un manager experimentat şi cu un nivel ierarhic foarte înalt.
Abordarea poate fi periculoasă pt firmă în cazul apariţiei unor noi situaţii cu care firma nu s-a
mai confruntat;
 experimentul – testarea pt a vedea ce se întâmplă. Este cea mai costisitoare tehnică însă
obligatorie dacă urmează a fi făcute investiţii mari;
 cercetarea şi analiza – cea mai eficientă abordare şi mai ieftina faţă de experiment. Ea are
drept caracteristică majoră elaborarea unui model ce stimulează problema decizională.
Trebuie acordată o atenţie deosebită activităţii de determinare a consecinţelor, care este o
activitate de prevedere întrucât de această activitate depinde în mare măsură alegerea variantei
optime. În alegerea variantei optime se pot utiliza mai multe metode în functie de condiţiile
concrete:
 pt decizii în condiţii de incertitudine :
-metoda utilităţilor globale;

-matoda ELECTRE;

-metoda optimistă;

-metoda pesimistă;

-metoda regretelor;

-metoda raţională;

 pt decizii în condiţii de risc:

-metoda aditivă;

-metoda arborelui decizional;

 în funcţie de atitudinea managerului vis-à-vis de risc:

-metoda regretelor;

-metoda optimistă.

Odată cu alegerea variantei optime se stabilesc şi mijloacele de realizare, sarcinile şi

responsabilităţile executanţilor şi termenele de realizare.
4.Teoria echităţii

Această teorie pleacă de la sentimentele angajaţilor legate de corectitudinea cu care sunt trataţi în
cadrul organizaţiei, făcând o comparaţie între efortul depus şi recompensa primită. Ea arată că
angajaţii nu sunt preocupaţi numai de recompensa pe care o primesc ei ci şi de raportul între
recompensa primită de ei şi cea primită de alţii. Există următoarele tipuri de comparaţii pe care
un angajat le poate efectua:
-între situaţia anterioară şi situaţia actuală;

-între situaţia anterioară pe care a avut-o în cadrul altei firme şi acum;

-între situaţia proprie şi situaţia unei alte persoane sau grup de persoane din cadrul aceleiaşi
firme;

-între situaţia proprie şi situaţia altor persoane din cadrul alteor firme;

-între rezultatul scontat a se obţine dintr-o anumită situaţie şi rezultatul efectiv obţinut.

În urma acestor comparaţii apar în plan afectiv sentimente de echitate şi inechitate şi în

consecinţă satisfacţie sau insatisfacţie. Când angajaţii percep o anumită inechitate ei sunt
predispuşi la următoarele tipuri de comportamente:

 modificarea efortului depus în sensul diminuării lui;

 modificarea recompenselor. Un angajat poate cere schimbări în recompensă fără să-şi
mărească efortul depus;
 acţiuni orientate asupra altora. Percepute ca sursă a inechităţii, alte persoane pot fi
determinate să accepte o mărire a sarcinilor sau o diminuare a recomensei;
 părăsirea locului de muncă, angajatul încercând să găsească o situaţie mai favorabilă.
Plecând de la această teorie, concluzia care se desprinde este aceea ca pt a se stabili şi menţine
un sistem echitabil de motivaţie este necesară o permanentă revizuire a eforturilor cerute şi a
recompenselor acordate fiecărui angajat.

5.Cauze ale stresului organizaţional la manageri

Cele mai des întâlnite cauze generatoare de stres ale managerilor sunt următoarele:
-complexitatea, diversitatea, noutatea şi frecvenţa sarcinilor curente cu care se confruntă
managerul

Solicitările contradictorii provin din gradul ridicat de dificultate şi urgenţă a sarcinilor şi lipsa de
timp şi/sau cunoştinţe profesionale actualizate cerute de rezolvarea acestor probleme;

-responsabilităţi mari ce însoţesc funcţiile de manager Presiunile pot apărea ca urmare a

dorinţei de a concilia interesele organizaţiei în ansamblu cu cele ale diferitelor categorii de
indivizi;
-preocuparea pt viitorul organizaţiei Conflictul apare între complexitatea şi importanţa
problemelor cărora managerii trebuie să le găsească rezolvarea şi presiunea exercitată de timpul
limitat alocat acestor probleme. Una din deficienţele majore cu care se confruntă managerii este
tendinţa de a se lăsa copleşit de problemele cotidiene, relativ minore ca importanţă, dar urgente,
care constituie o parte apreciabilă a zilei de muncă;

-ritm alert de adoptare a deciziilor Stresul apare prin conştientizarea posibilelor efecte negative
ale unor decizii insuficient elaborate datorită lipsei de timp;

-stil de management neadecvat Reflectă conflictul dintre tipul de manager care genereaza un
anumit stil şi caracteristicile diferite ale grupului şi activităţilor conduse;

-centralizarea excesivă a autorităţii Este un stres datorat conflictului dintre dorinţa de a dirija şi
controla cât mai multe activităţi şi capacităţile fizice, psihice, intelectuale şi resursele limitate de
timp;

-subordonaţi slab pregătiţi generează stres ca urmare a conflictului dintre dorinţa de realizare a
obiectivelor grupului şi lipsa autorităţii necesare selecţiei sau concedierii angajaţilor;

-prelungirea zilei de muncă generată de constrângeri cum ar fi termene scadente, schimbări

frecvente în priorităţile organizaţiei, fapt ce determina ca mulţi manageri sa lucreze peste 12-14
ore/zi.

6.Obiectivele strategice reprezintă ceea ce îşi propune să realizeze firma la un anumit nivel
organizatoric şi în cadrul unui orizont de timp stabilit. Ele sunt stabilite de obicei pe termen lung,
de 3-5 ani, sau chiar mai mari, până la 10 ani, iar pe termene medii cuprinse între 1 şi 3 ani.
Obiectivele strategice se încadrează în categoria obiectivelor fundamentale sau derivate de
rangul 1 şi 2, în funcţie de sfera la care se referă strategia economică. Obiectivele strategice
trebuie să îndeplinească o serie de condiţii de fundamentare a lor, printre care se numără:

- să fie ierarhizate
- să fie măsurabile
- să aibă un caracter realist
- să fie compatibile între ele
Alte condiţii privind obiectivele strategice precizează că ele trebuie să fie formulate precis, pe
înţelesul tuturor persoanelor implicate, să fie cunoscute de toţi cei care vor contribui la realizarea
lor şi să fie motivante pentru toate persoanele care participă la transpunerea lor în practică.
Strategia organizatiei

Strategia ramane un concept evaziv si mai degraba abstract.

Str= ansamblul actiunilor de determinare a obiectivelor fundamentale ale org pe t lung,

modalitatile de realizare ale acestora , actiunile de alocare a res necesare, prioritatile, modalitatile
de a rasp schimb de mediu, toate acestea cu scopul obtinerii avantajulu concunrential si asig
indepl misiunii org.

Componente:

1.misiunea organizatiei:sarcina pe care si o asuma cu privire la activitatea pe care o va desfasura

(scop+ orizontul coompetitional in care va opera)

2. obiective strategice:ce isi propune sa realizeze la un anumit nivel organizatoric si in cadrul

unui orizont de timp;obiectivele trebuie sa fie ierarhizate,masurabile, sa aiba character realst, sa
fie compatibile intre ele;

3.modalitati strategice de actiune:directiile generale de actiune pt realzarea ob

4. resurse tehnice, material, umane, finainciare. Daca res sunt mai mici decat cele necesare,
procesul de fundamentare a strategieise reia prin redimensionarea obiectivelor si stabilirea altor
optiuni strategice.

5.strategia tre sa precizeze termenele de declansare intermedare si finale.

Strategia de dominare prin costuri: se aplica ndepsebi produselor generice. Avantaje de ccost:
tehnologie exclusive, acces preferential la materii prime , etc.

Strategia de diferentire: vizeaza crearea unui ceva unic care sa fie resimtit la niv ansamblului
sectorului. Ai sa creeze o clientele fidela sis a se obt un suprapret. – str de dominare prin calitate.
Strategia se adapteaza m ai bn prod de reputatie sau descoperite.

Startegia de concentrare:specializarea firmei pe un segm de client. Mai e den strategia de nisa.se

urm atingerea unui sector pe care firma sa ofere un produs f bun.

Postul: un grup de pozitii sau situatii identice in privinta sarcinilor principale sau un grup de
pozitii similar privind sarcinile si indatoririle.
Obiective post: sarcina e o comp a atributiei fiind cea mai mica unitate de munca ixata unui
executant;

Autoritatea exprima limitele in cadrul carora titularul are dreptul de a action apt realizarea
obiectivelor.

Responsabilitatea. Obligatia titularului postului de a indeplini sarcinile si atributiile care I au fost

date;

Comp org struct:

Org sdturct= proiectarea tuturor compartimentelor dintr org, definire posturilor aflate in
structura, precum si reglementarea relatiilor organizatorice stabilite intre ele.

-compartimentul: entitate organizatorica form din mai multe posture de lucru subord aceluiasi
post d conducere; functionale si operational;

- niv ierarhic: tot entitatilor organizatorice situate la aceeasi dist fata de vf struct de man.

-postul: entitate primara a organizarii structurale cuprinzand obiectivele, sarcinile si

comptenenntele care revin angajatului. Tot posturilor cu aceleasi atributii form o functie.

-ponderea ierarhica: totalitatea posturiloe aflate in subord nemijlocita a unui manager.

-relatii organizatorice repr raporturile stabilite in mod formal intre subdiviziuni organizatorice

MODELUL ACHIZIŢIEI SUCCESELOR

Explicarea comportamentului se realizeaza pe baza succesiunii de succese obtinute de catre persoana în

cauza. Rolul central în orientarea comportamentului este atribuit nivelului de aspiratie (N as).

Nivelul de aspiratie desemneaza acele dorinte care alterneaza de la o persoana la alta si sunt
dependente de valoarea raportului dintre succesele realizate si succesele proiectate. Fiind dependent de
succese, înseamna ca în geneza nivelului de aspiratie un rol deosebit revine performantelor obtinute de
catre subiect si mai precis modului în care persoana va evalua aceste performante. Adeseori aceeasi
performanta poate fi socotita de una si aceeasi persoana succes sau insucces.

Evaluarea performantelor drept o realizare (succes) sau non-realizare (insucces) formeaza un proces
complex dependent atât de persoanele în cauza cât si de conducatorii care în final decid asupra
caracterului performantelor (corespunzatoare sau necorespunzatoare).

NIVELUL DE ASPIRAŢIE este considerat ca fiind dependent de GRADUL DE SUCCES (g s) si de GRADUL DE

INSUCCES (gi) înregistrate de catre persoana respectiva
Modelul achizitiei succeselor conduce la explicarea comportamentului pe baza nivelului de aspiratie.
Desi nivelul de aspiratii este considerat mai probabil ca fiind un rezultat al performantelor obtinute si nu
cauza lor, totusi, modelul axeaza toata importanta asupra nivelului de aspiratii cu evidentierea
interactiunii dintre acesta si succesele obtinute

Relaţiile de management
În cadrul procesului de management, un rol important revine relaţiilor demanagement, relaţii cei care participă
la procesul demanagement.

Rela ţ iile formalese stabilesc pe baza unor criterii profesionale, prin structuraorganizatoricăşi funcţionalăa
organizaţiei şi se descriu prin regulamentele deorganizare şi funcţionare aprobate.

Rela ţ iile informalese stabilesc pe baza criteriilor de compatibilitate psihologică,cum sunt cele de simpatieşi
antipatie. De asemenea, relaţiile informale se stabilesc pe bazăde rudenie sau de cunoaştere anterioar ăangajării.

DMChelland:m de realizare: nAch, m de asociere m Aff, m de putere n pow. Teste la niv intr, ce sa faci ca sa iii faci
pe toti fericiti.

Cerintele deciziei de man:sa fie fundam stiintific, sa fie imputernicita, sa fie clara, concise fara a da nastere la
interpretari, sa fie oportuna(mai bn o decizie buna… ), eficienta.

Definitie: Motivatia intrinseca se refera la motivatia care vine din interiorul unui individ si nu din
recompense exterioare, cum ar fi banii, cadourile sau notele de la scoala.

Motivatia unui individ vine din placerea de care acesta se bucura atunci cand duce o sarcina la
bun sfarsit sau vine dintr-un sentiment de satisfactie cand lucreaza intr-un proiect, reuseste prin
propriile puteri, ajuta o persoana draga si multe altele.
- See more at: http://www.imparte.ro/Cum-sa-donezi-inteligent/Motivatia-intrinseca-vs-
Motivatia-extrinseca-93.html#sthash.9sK0fRWq.dpuf

Definitie: Motivatia extrinseca se refera la motivatia care vine din recompensele si darurile
celorlalti. Factorii motivationali sunt externi, sub forma unor recompense, bani sau note, care
ofera satisfactie, recunoastere.

O persoana cu o motivatie extrinseca va lucra la o sarcina chiar daca nu va avea un interes

profund, dar va avea in considerare toata satisfactia indeplinirii acesteia. Recompensele pot fi
minore, un simplu zambet, dar si majore, faima sau puterea. De exemplu, un elev motivat
extrinsec va reusi sa termine toate temele pana la sfarsitul saptamanii pentru ca va stii ca pleaca
in excursie.
- See more at: http://www.imparte.ro/Cum-sa-donezi-inteligent/Motivatia-intrinseca-vs-
Motivatia-extrinseca-93.html#sthash.9sK0fRWq.dpuf