1

CUPRINS
CUPRINS.....................................................................................................................................................2
CAPITOLUL I. PREVIZIUNEA – COMPONENTĂ A MANAGEMENTULUI AFACERILOR..........................3
1.1. Delimitări conceptuale ale previziunii.................................................................................................3
1.2. Necesitate şi posibilitate în activitatea previzională............................................................................6
1.3. Activitatea previzională şi dezvoltarea durabilă................................................................................11
1.4. Previziunea ca ştiinţă.......................................................................................................................13
Previziunea şi planificarea .....................................................................................................................15
...............................................................................................................................................................17
CAPITOLUL II. BUGETELE ÎNTREPRINDERII.........................................................................................19
2.1. Bugetul, instrument de planificare a afacerii....................................................................................19
2.2. Sistemul bugetar al întreprinderii.....................................................................................................21
2.3. Consideraţii generale privind bugetul vânzărilor..............................................................................23
2.4. Tehnicile de extrapolare..................................................................................................................24
2.5. Tehnicile explicative de previziune..................................................................................................27
2.7. Elaborarea bugetului vânzärilor.......................................................................................................28
CAPITOLUL III. BUGETUL PRODUCŢIEI..................................................................................................29
3.1. Elaborarea planului de producţie.....................................................................................................29
3.2. Previziunea (antecalculaţia) costurilor de producţie........................................................................30
3.3. Bugetul activităţilor administrative...................................................................................................31
3.4. Previziunea echilibrului financiar prin metoda normativă................................................................34
CAPITOLUL IV PREVIZIUNEA FLUXURILOR DE TREZORERIE............................................................36
4.1. Necesitatea previziunii fluxurilor de trezorerie..................................................................................36
4.2. Modele previzionale ale fluxurilor de trezorerie...............................................................................38
4.2.1. Bugetul de trezorerie...............................................................................................................38
4.2.1.1. Buget de trezorerie - concept şi elaborare...........................................................................40
4.2.1.2. Previziunea încasărilor şi plăţilor...........................................................................................47
CAPITOLUL V. TEORIA PLANIFICĂRII STRATEGICE............................................................................51
5.1. Definirea şi elementele strategiei.....................................................................................................51
5.2. Elementele planificării strategice......................................................................................................54
2) Alegerea strategică.........................................................................................................................60
3) Implementarea strategiei.................................................................................................................67
CAPITOLUL VI. MODELE DE PLANIFICARE STRATEGICĂ....................................................................68
6.1. Necesitatea planificării strategice....................................................................................................69
6.2. Forme de planificare strategică........................................................................................................70
6.3. Modele de planificare strategică.......................................................................................................72
1. Modelul A. Desremaux....................................................................................................................72
2. Modelul M. Marchesnay..................................................................................................................73
3. Modelul G. A. Cole..........................................................................................................................75
4. Modelul H. Mintzberg......................................................................................................................77
6.4. Particularităţi ale utilizării modelelor de planificare strategică pentru organizaţiile din România......79
BIBLIOGRAFIE...........................................................................................................................................80

2
CAPITOLUL I. PREVIZIUNEA – COMPONENTĂ A
MANAGEMENTULUI AFACERILOR
1.1. Delimitări conceptuale ale previziunii

1. În orice întreprindere umană, preocuparea pentru anticiparea demersului evenimentelor

ocupă un loc de căpătâi. Nimeni nu investeşte un efort de resurse fără să-l pună în cumpănă cu
rezultatele scontate, în raport cu obiectivele urmărite. Această investigare spre noi orizonturi - tot
mai amplă şi mai diversificată - a căpătat de-a lungul timpului denumiri diferite, unele cu caracter
sinonim, iar altele cu sensuri mai mult sau mai puţin apropiate.
Amploarea şi diversificarea lucrărilor anticipative, ca şi a terminologiei ce le însoţeşte, s-au
dovedit a fi un rezultat firesc al dezvoltării ştiinţei şi al continuei sale ramificări. Iar o ştiinţă, în
orice domeniu, are, ca funcţie imanentă, şi pe aceea de a anticipa destinul propriilor descoperiri şi
inovări, ca şi efectele lor asupra condiţiei umane. Fără această capacitate anticipativă, o
investigare, oricât de sofisticată ar fi ea, nu poate avea statut de ştiinţă, de sistem de cunoştinţe pus în
slujba progresului societăţi.

2. În aceste condiţii au proliferat şi termenii practicaţi în cercetarea

şi descifrarea evoluţiilor în viitor a diverselor componente ale lumii materiale
şi ale vieţii sociale, prin urmare şi în economie.
Un astfel de termen este predicţia (de la latinescul „predictio" şi franţuzescul „prediction"),
care a avut şi are sensul de prezicere sau de prevestire, adică de anunţare a ceva ce urmează să se
întâmple în mod implacabil, ca efect al unor forţe supranaturale sau al conjuncţiei unor factori cosmici
ce acţionează independent de voinţa noastră (de exemplu, eclipse, cicloane ş.a.). Acest termen a fost
utilizat cu predilecţie în Evul Mediu, dar are şi în prezent unele reverberaţii, îndeosebi mistice.
Un alt termen este prospectiva (de la franţuzescul „prospective"). El semnifică un studiu
asupra viitorului, pe baza analizării şi interpretării unor factori ştiinţifici, tehnici, economici, sociali,
naturali, în vederea stabilirii influenţei acestor factori asupra dezvoltării lumii moderne. Astfel de
studii prospective (utilizate în viitorologie) oferă indicii pentru organizarea prezentului în
conformitate cu cerinţele de viitor. Iniţiatorul acestei metode este filosoful francez Gaston Berger.

3
 Mai puţin folosit în limba română este termenul de proferenţă (de la latinescul „proferre"),
ceea ce înseamnă a purta înainte, a genera. El este întâlnit adesea în studii viitorologice din
Occident.
Conjectura (de la latinescul „conjuectura" şi franţuzescul „conjecture") este un termen utilizat
în reprezentarea perspectivei, având semnificaţia unei opinii bazate pe ipoteze, supoziţii şi
prezumţii, rezultând uneori din aparenţe şi din calcule probabilistice. A nu se confunda cu
conjunctura, care semnifică un ansamblu de factori obiectivi şi subiectivi sau de împrejurări care
exercită o influenţă pozitivă sau negativă, la un moment dat, asupra unui sector de activitate.
Destul de frecvent este utilizat termenul de pronostic, având şi varianta de prognostic
(provenind din termenul german „Prognostikeit"). El semnifică o ipoteză referitoare la
desfăşurarea în perspectivă a unor evenimente şi acţiuni, precum şi la modul de finalizare a acestora.
Acţiunea de pronosticare (prognosticare) se bazează, în mare măsură, pe intuiţie şi pe deducţii logice
şi mai puţin pe calcule pertinente.
O largă răspândire are termenul de prognoză (din grecescul „prognosis" în care „pro" =
înainte, iar „gnosis" = a cunoaşte), semnificând deci a cunoaşte dinainte, a anticipa. Prognoza este un
rezultat al activităţii de prognozare şi constă în prevederea desfăşurării în perspectivă a unui
fenomen sau proces, pe baza studierii înprejurărilor care îi determină apariţia şi evoluţia. în
vorbirea curentă, termenul de prognoză se foloseşte în paralel cu cel de pronostic, dar ei nu se
suprapun perfect ca semnificaţie şi ca metodologie: prognoza are, de regulă, un solid suport metric
şi o interpretare plauzibilă, în timp ce pronosticul este dominat de latura subiectivă.
Proiecţia (de la latinescul „projectio") este un alt termen, cu semnificaţii multiple, dintre care
unul se referă la reprezentarea în perspectivă a unei traiectorii preexistente, în genul fasciculului
de lumină şi imagini oferit de aparatul cinematografic. El se utilizează îndeosebi la evaluarea
mersului, în perspectivă, al proceselor demografice, care, prin natura lor, au efecte pe termen lung.
În paralel se utilizează şi termenul de proiectare demografică. Termenul de proiectare se
utilizează însă în multe domenii, finalizându-se în proiecte tehnice, proiecte de arhitectură, de
urbanism, dar şi ca proiecte sociale, de soluţionare a unor probleme umane ce necesită
restructurări importante în practica socială. De exemplu, de reabilitare a handicapaţilor sau a
analfabeţilor.
Cu timpul, a apărut şi şi-a consolidat poziţia termenul de previziune de la franţuzescul
„prevision"), care înseamnă a anticipa apariţia şi evoluţia unor evenimente şi procese, pe baza datelor
cunoscute din trecut şi prezent, precum şi a studierii legilor obiective în contextul temporal şi spaţial .
Acest termen este o categorie generică, aptă să reprezinte toate modalităţile de abordare a
4
problemelor viitorului.
Deci, previziunea nu se identifică cu prognoza (cum se mai întâmplă la unii autori) şi nici cu
alte modalităţi de anticipare. Ea acoperă întreaga paletă de preocupări umane referitoare la
anticiparea viitorului. Având acest caracter exhaustiv, previziunea, ca şi activitatea previzională
corespunzătoare, trebuie privită pe diferite paliere de cognoscibilitate şi eficienţă, precum şi pe
grade de detaliere a reprezentărilor asupra zerspectivei. De aceea, unele previziuni pot avea un
grad ridicat de plauzibilitate, verificându-se ulterior ca reuşite, iar altele pot fi pur speculative şi
neconfirmate ulterior în practică. Această varietate de situaţii nu justifică, evident, tentaţia unora de a
pune sub obroc orice activitate previzională, ceea ce ar duce la privarea practicii social-economice
de o veritabilă busolă în acţiune.
În acelaşi timp, termenul de previziune - care se bucură acum de cea mai largă recunoaştere în
domeniul anticipării - poate fi convertit în limba română în termenul de prevedere (a vedea cu
anticipaţie), dacă privim lucrurile numai din punct de vedere semantic. Dar, în practică, prevederea
nu se referă în principal la aspectul anticipativ, ci mai ales la acţiunea de a menţiona o clauză (într-o
lege sau într-un tratat) şi de a preveni anumite neplăceri prin măsuri prudente, preventive, de
preîntâmpinare şi protejare (de exemplu, asigurarea este o măsură de prevedere faţă de riscuri).

3. În acelaşi timp, pornind de la faptul că previziunea este expresia cea mai cuprinzătoare a
anticipării, ea poate fi realizată uneori doar prin metode şi tehnici explorative (descriptive), de
descifrare a viitorului pe baza tendinţelor conturate, iar alteori prin metode şi tehnici normative
(prescriptive), care cuprind şi o anumită intenţionalitate. În primul caz se observă evoluţia
probabilă, în timp ce în al doilea caz se direcţionează sensul evenimentelor, pe baza unor scopuri
premeditate, care ajustează tendinţele constatate, iar ulterior le înlocuieşte cu alte tendinţe.

4. Treptat, activitatea previzională în domeniul economic (cu impactul respectiv de ordin social
şi ecologic) s-a conturat ca un sistem organic, cuprinzând elaborarea de diferite categorii de
previziuni (studii prospective, prognoze, strategii şi politici, planuri, programe şi proiecte), elaborate
pe termene diferite şi pe diversele paliere ale vieţii economice: la nivel microeconomic, pe
zone (unităţi teritorial-administrative sau alte spaţii), pe sectoare şi domenii, pe ramuri şi
subramuri, la nivel macroeconomic, pe regiuni multistatale (internaţionale), la nivel mondial.

5. Cu ajutorul previziunilor de diferite categorii se explorează tendinţele principale de evoluţie şi

implicaţiile acestora, se orientează şi se canalizează eforturile în direcţii considerate convenabile,

5
se adoptă reglementări juridice în vederea restructurării unor sectoare pe baza obiectivelor
urmărite. Toate acestea presupun operaţiuni de cuantificare, reglementare sau influenţare a
diferitelor procese, prin intermediul operatorilor economici, pe cât posibil de optim.

1.2. Necesitate şi posibilitate în activitatea previzională

1. Activitatea previzională, în accepţia cea mai cuprinzătoare, a însoţit dintotdeauna iniţiativele

şi acţiunile omului, fiind o expresie a modului firesc de comportare a acestuia, ca fiinţă raţională.
Aşa cum spunea filosoful francez Auguste Compte (1798-1857), întemeietorul sociologiei ca
disciplină ştiinţifică autonomă, „a şti înseamnă a prevedea pentru a putea" (savoir par prevoir pour
pouvoir).
Baza obiectivă a apariţiei şi dezvoltării previziunii o constituie munca socială, desfăşurată în
mod conştient, potrivit unui anumit scop. în mod embrionar, previziunea îşi găseşte geneza în
acţiunea umană în genere, deoarece omul, prin natura sa, îşi reprezintă apriori, cel puţin mental,
orice activitate pe care urmează să o întreprindă. Chiar şi intenţia de a face ceva nu este altceva
decât o manifestare a spiritului său previzionar.
Spre deosebire de animal, care se adaptează la mediu şi operează din instinct, omul s-a
desprins de această dependenţă necondiţionată şi de propriile instincte, creându-şi conştient un
mod propriu de existenţă şi acţiune, orientat spre înfăptuirea unor scopuri şi aspiraţii, generate de
trebuinţele sale, în continuă evoluţie.

2. Cu cât activitatea concentrează mai mulţi oameni şi mai multe mijloace, cu cât se
adânceşte diviziunea muncii şi se înmulţeşte numărul de compartimente şi de legături dintre ele, cu
atât se impune necesitatea unei structurări şi corelări pe criterii ştiinţifice a activităţii economice,
pe diferite paliere ale acesteia. Toate acestea presupun, cu evidenţă, o activitate previzională, ca o
condiţie indispensabilă a fundamentării deciziilor.

3. Totodată, creşterea continuă a trebuinţelor sociale în condiţiile în care resursele sunt

relativ limitate (iar unele sunt epuizabile) determină creşterea preocupării pentru viitor, în vederea
stabilirii de opţiuni şi priorităţi, a selecţionării celor mai bune soluţii de rezolvare a acestor
probleme, adesea contradictorii.

6
 4. În consecinţă, activitatea umană devine tot mai complexă, trebuind să fie mai bine concepută,
pentru ca ea să se poată desfăşura coerent, la timpul oportun şi în mod eficient. Dar aceasta nu se mai
poate realiza doar mental sau prin soluţii improvizate, ci necesită studii şi calcule de specialitate,
din ce în ce mai rafinate, ceea ce determină creşterea rolului ştiinţei şi al informaticii,
computerizarea pe scară lărgită a muncii în toate domeniile. Activitatea previzională devine astfel, tot
mai mult, un produs al gândirii şi al experienţei umane, aflate pe trepte superioare de evoluţie.
5. În plus, unii specialişti consideră că în prezent asistăm la o degradare a „actualului", sub
imperiul unui „şoc al viitorului", un şoc al schimbărilor rapide şi profunde, care trebuie
anticipate, fie şi în liniile sale mari, fundamentale, pentru a se reduce la minimum pericolele care
pândesc societatea umană.
Aşa cum menţionează viitorologul englez John Mc. Hale, „omul supravieţuieşte numai prin
capacitatea sa de a acţiona în prezent, pe baza experienţei trecute, în termenii consecinţelor viitoare.
Prin asumarea viitorului, omul îşi face prezentul suportabil şi trecutul semnificativ. Trecutul, prezentul
şi viitorii alternativi se întreţes în anticiparea acţiunilor viitoare.
Deci, activitatea previzională se întemeiază în mod necesar pe analiza multilaterală şi critică a
dinamicii proceselor şi fenomenelor social-economice, ca mişcare continuă, subsumată raporturilor
dintre trecut, prezent şi viitor.

6. În acelaşi timp, specialiştii apreciază că viitorul conştientizat este reprezentat prin soluţii
multiple; nu există o singură alternativă, decât în mintea dogmaticilor, care vor să-şi impună propria
soluţie. Ideea viitorilor multipli este cea care domină gândirea şi metodologiile previzionale.
Astfel, viitorul este privit cel puţin în trei ipostaze: ca proces posibil, probabil sau preferabil. Dar
fiecare dintre aceste trei ipostaze poate fi numai preponderentă, şi nu exclusivă, deoarece include
doze mai mari sau mai mici din celelalte două. La rândul lor, fiecare dintre aceste ipostaze poate fi
abordată în mai multe variante, în funcţie de modul diferit în care se pot combina factorii cauzali sau
de influenţă, precum şi în funcţie de multiplele categorii de efecte ce pot fi descifrate.

7.Dar activitatea previzională este nu numai necesară, ci şi posibilă. Experienţa arată că

dezvoltarea generală a societăţii şi caracterul tot mai complex al acestei evoluţii generează atât
creşterea şi rafinarea activităţii previzionale (şi a teoriilor care o însoţesc), cât şi îmbogăţirea extrem
de rapidă şi de eficientă a metodologiei şi mijloacelor ce i se oferă, îndeosebi prin avântul
informaticii şi modelării.
8. Se pot desprinde, astfel, diverşi factori puternici care concură la afirmarea activităţii

7
previzionale şi la relativa sa autonomizare, ca domeniu ştiinţific şi profesional de sine stătător.
Astfel de factori sunt:
a) Ritmul rapid al transformărilor, ilustrat prin:
- populaţia, producţia de bunuri şi servicii, urbanizarea, produsele noi, numărul publicaţiilor
ştiinţifice se dublează la un interval din ce în ce mai mic;
- durata unei îndeletniciri, care era în trecut de câteva secole (o meserie fiind practicată de mai
multe generaţii succesive), se scurtează drastic, multe profesiuni învechindu-se în câţiva ani, o parte
din generaţia existentă trebuind să se recalifice, să practice deci mai multe ocupaţii în decursul
vieţii sale active;
- se modifică obiceiurile şi alte condiţii de viaţă ale membrilor societăţii;
- viteza de creştere a activităţii ştiinţifice şi tehnologice este tot mai mare comparativ cu
dinamica populaţiei (la fiecare dublare a populaţiei se produc cel puţin trei dublări ale numărului
de oameni de ştiinţă; curba exponenţială a ştiinţei a făcut ca peste 80% din potenţialul ştiinţific
uman de la începutul omenirii până în prezent să lucreze acum).
b) Amplificarea fără precedent a puterii de transformare a condiţiilor de viaţă, prin
utilizarea energiei nucleare, a computerelor şi sistemelor informatice, ca şi prin explorările
subterane, subacvatice şi spaţiale, care extind puternic capacitatea de cunoaştere şi de acţiune a
oamenilor, oferind totodată noi resurse pentru viitor în locul celor clasice, în mare parte epuizabile.
c) Mărirea distanţei dintre trecut şi prezent concomitent cu scurtarea distanţei dintre
prezent şi viitor: astfel, perioada preindustriala a durat 18 secole, cea industrială - 2 secole, iar era
ştiinţifică şi tehnologică (perioada postindustrială) se desfăşoară acum, cu rapiditate, în ţările
dezvoltate.
O expresie a acestor procese o constituie micşorarea progresivă a timpului dintre descoperirea
ştiinţifică şi momentul aplicării ei:
- fotografia 1717-1828 112 ani
- motorul electric 1821-1887 65 ani
- telefonul 1820-1876 56 ani
- radioul 1925-1946 20 ani
- televiziunea 1922-1934 12 ani
- reactorul nuclear 1932-1942 10 ani
- tranzistorul 1947-1951 3 ani
- bateria solară 1953-1955 2 ani
d) Amplificarea şi diversificarea activităţilor economico-sociale se realizează la impact cu

dinamica proceselor tehnologice şi ecologice, pe plan naţional şi internaţional, influenţându-se reciproc.

Acest impact este conştientizat prin activitatea de analiză şi previziune, ceea ce concură la minimizarea

8
consecinţelor sale negative.
e) Afirmarea tot mai activă a componentei psihosociale, îndeosebi prin raportarea omului la ziua de
mâine, la grija pentru viitor; aceasta apare în conştiinţa tuturor popoarelor atrase în circuitul civilizaţiei
moderne şi se manifestă, din punct de vedere al aşteptărilor faţă de viitor, în:
- sentimente pesimiste şi şocante, de nelinişte faţă de schimbările viitoare, presupuse a fi nocive;
- sentimente optimiste, de speranţă şi încredere în viitor, presupus a afecta pozitiv condiţia umană.
Luarea în considerare a acestor factori conduce la concluzia că societatea modernă, către care tindem
şi noi, este una de tip prospectiv (capabilă să prevadă aceste transformări şi să acţioneze în cunoştinţă de
cauză), şi nu una de tip mecanicist (bazată pe mersul de la sine, pe evoluţii spontane, total
imprevizibile).
f) Necesitatea diminuării entropiei sociale prin intermediul activităţii conştiente de reglare a economiei.
Privite în sine, în mod independent şi ca mecanisme spontane, libere de orice constrângere, fenomenele şi
procesele economice tind spre o dezordine maximă, în timp ce mecanismele de reglare tind spre o
ordine maximă.
Această antiteză face abstracţie însă de criteriul eficienţei. De aceea, soluţia practică cea mai convenabilă
este aceea în care mecanismul de reglare susţine acele fenomene şi procese economice spontane care
satisfac şi criteriul de eficienţă (economică, socială, ecologică), în aşa fel încât economia să poată funcţiona ca
un sistem relativ stabil, deşi unele An elementele sale pot înregistra şi evoluţii nedorite.
Aceasta deoarece variaţiile suportate de componentele sistemului economic pot fi compensate în mare
parte reciproc, iar parţial pot fi corectate arin politici economice adecvate.
Reglarea economiei constituie deci un mijloc de acţiune împotriva entropiei sociale, cu o pondere mai
mare sau mai mică, în funcţie de gradul de compensare reciprocă a elementelor perturbatoare.
Nici un mecanism de reglare nu poate să menţină însă o ordine perfectă în funcţionarea sistemului,
deoarece acţiunile de combatere a -actorilor perturbatori produc, la rândul lor, o anumită dezordine locală,
generată de primirea şi transmiterea informaţiilor necesare reglării (greşeli ie calcule, erori de apreciere sau de
decizie).Pornind de la aceste relaţii dintre entropie şi economie se pot concepe diverse strategii de diminuare a
entropiei sociale, în contextul progresului general uman. Aceste strategii urmează să ia în considerare cel puţin
următoarele necesităţi:
- extinderea preocupărilor pentru conservarea resurselor naturale şi a energiei, avându-se în vedere
caracterul limitat al acestora şi chiar epuizarea unora dintre ele;
- reconsiderarea structurilor economice, prin creşterea ponderii ramurilor cu consumuri
minime de resurse materiale (inclusiv de energie), precum şi a serviciilor, după depăşirea
unui anumit stadiu de dezvoltare a sectoarelor primar şi secundar;
9
 - informatizarea crescândă a societăţii, care conduce la reconstruirea pe alte baze a întregii
activităţi economice şi sociale, astfel încât aceasta să devină tot mai mult antientropică;
trecerea treptată de la societatea industrială (bazată pe consumuri mari de resurse) la
societatea postindustrială, în care preponderentă este producţia miniaturizată, de înaltă
performanţă şi bazată tot mai mult pe substanţe regenerabile (de aici, rolul crescând al
biotehnologiilor); se estimează că lumea vie (masa biologică vegetală şi animală) va putea
asigura hrana necesară unei populaţiii cu mult mai mari, precum şi cea mai mare parte din
energia necesară, paralel cu minimizarea surselor de poluare a mediului.
Toate acestea presupun schimbări importante în raportul dintre om şi natură, ceea ce, la rândul
său, necesită creşterea substanţială a rolului omului înalt calificat.

9. Totodată, aşa cum rezultă din experienţa popoarelor, complexitatea crescândă a problemelor
cu care se confruntă oamenii, precum şi viteza tot mai mare a transformărilor din viaţa acestora
necesită o mai judicioasă distribuire a competenţelor între organismele de conducere situate pe
diferite trepte organizatorice. Cu alte cuvinte, să se realizeze un raport optim între
centralizare şi descentralizare, astfel încât întregul organism să funcţioneze pe baza desfăşurării
nestingherite a spiritului de iniţiativă şi creativitate al oamenilor, pe principii democratice, dar în
mod coerent şi conştientizând viitorul, cu avantajele şi riscurile acestuia.
Observând acest proces pe parcursul secolului al XX-lea, se poate observa că - mai ales în
ţările dezvoltate - a avut loc, până prin anii 1970, o tendinţă de accentuare a centralizării, aceasta
atingând un grad ridicat de saturaţie şi devenind o frână puternică în dezvoltarea societăţii. Ulterior a
avut şi are loc un proces crescând de descentralizare, ca o componentă a „marii tranziţii" spre
societatea postindustriaiă. Astfel, într-o recentă lucrare americană, care se ocupă de megatendinţele din
societăţile dezvoltate, se subliniază că în economie, instituţiile centrale, cândva atotputernice, nu
mai guvernează sectoarele locale cu mână de fier" şi că „trecerea la societatea postindustriaiă,
bazată pe informatică, implică descentralizarea: începând de prin 1976... puterea crescândă a tendinţei
spre descentralizare a umbrit tendinţa spre centralizare".
Aceasta nu înseamnă însă lăsarea lucrurilor la voia întâmplării, renunţarea totală la
avantajele rezolvării conştiente, la scară naţională şi internaţională, a unor probleme fundamentale
de ordin economic şi social, ci îmbinarea conducerii micro cu cea macro şi cu aceea la nivel
regional (teritorial), paralel cu participarea la mari acţiuni de integrare europeană şi mondială.
10. Desigur, în căutarea soluţiilor optime există opţiuni diverse - unele convergente, altele
divergente -, generate de nivelurile de dezvoltare la care se află ţările în cauză, de interesele

10
factorilor de putere, de impactul pe care-l au diferite curente de idei, de valorile culturale şi morale
specifice fiecărui popor. Peste aceste surse de diferenţiere şi dispute se suprapun manifestările
concrete - cu nuanţe diferite de la o ţară la alta şi de la o perioadă la alta - pe care le îmbracă
numeroasele crize care străbat omenirea în această etapă de mare tranziţie istorică. Aceste
crize, cunoscute sub denumirea de probleme globale ale omenirii (problema demografică,
problema poluării, a crizei de resurse primare şi de alimente, problema energetică, a informatizării
ş.a.) capătă dimensiuni suportabile în aşa-numita zonă de nord (a ţărilor dezvoltate) şi devin
catastrofale pentru zona de sud (a ţărilor sărace sau slab dezvoltate), ceea ce profilează riscuri
majore la orizont pentru viitorul omenirii în ansamblu.
Această situaţie deosebit de complexă şi de riscantă nu poate să ducă decât la creşterea rolului
preocupărilor previzionale, cu metode noi, moderne, pentru a se proiecta variante de soluţii,
eventual cu eforturi conjugate.
Faptul că în unele perioade şi în unele zone ale globului au existat, în activitatea previzională,
unele neajunsuri (de exemplu, lipsa unor prognoze in legătură cu aşa-numiteie „şocuri petroliere" din
1973 şi 1979) şi eşecuri (în domeniul planificării de tip sovietic, bazată pe dictatură şi proprietate
colectivistă cvasigeneralizată) nu trebuie să ducă la ignorarea sau negarea jnor astfel de preocupări,
ceea ce ar amputa în mod deliberat capacitatea de acţiune a omului şi colectivităţilor umane
organizate.

1.3. Activitatea previzională şi dezvoltarea durabilă

1. Dezvoltarea durabilă este un concept apărut în ultimele decenii, constituind un răspuns

posibil şi tot mai larg acceptat la numeroasele sfidări provocate de gravele dezechilibre din viaţa
economico-socială şi din mediul natural, ceea ce a generat cunoscutele dezbateri cu privire la
problemele globale ale omenirii.
Dezvoltarea durabilă semnifică o sinteză între creşterea economică, protecţia socială şi
protecţia mediului, urmărind menţinerea şi bunătăţirea condiţiilor de viaţă ale oamenilor într-un
mediu natural prielnic.
Ea poate fi realizată prin strategii coerente de dezvoltare durabilă, însoţite ulterior de
programe, planuri şi proiecte bine definite, pe diferite structuri şi zone, ceea ce relevă încă o dată
rolul de excepţie al activităţii previzionale şi necesitatea unui anumit consens naţional faţă de
marile probleme ale ţării, dincolo de diferenţele partizane.

11
 Această integrare între economic, social şi ecologic necesită o anumită unitate de voinţă în
stabilirea opţiunilor şi priorităţilor, care de cele mai multe ori este dificilă, dacă nu chiar
imposibilă. Pentru a înainta în direcţia dezvoltării durabile este nevoie ca oamenii să-şi
îmbunătăţească relaţiile dintre ei şi raporturile cu mediul natural, prin schimbarea (sau consolidarea)
valorilor morale, a cunoştinţelor, tehnologiilor şi instituţiilor.
Principalele obstacole decurg din lipsa unui acord asupra a ceea ce trebuie întreprins, ca
urmare a rezistenţei grupurilor de interese, care se simt ameninţate de astfel de schimbări, de
incertitudinile provocate de costurile diferitelor soluţii preconizate. Depăşirea acestor obstacole
necesită continuarea discuţiilor ştiinţifice, negocierea condiţiilor şi medierea între grupurile de
interese. Numai pe această bază se poate ajunge la elaborarea de strategii, programe, planuri şi
proiecte de interes naţional şi internaţional în direcţia dezvoltării durabile.

2. Previziunile pot ajuta ţările să-şi rezolve problemele interdependente de ordin economic,
social şi ecologic prin dezvoltarea capacităţii lor de a trata aceste probleme într-un mod integrat şi
pe cât posibil într-o perspectivă globală, la nivel mondial.
Iniţiativele întreprinse şi strategiile aplicate până acum au condus deja la îmbunătăţirea
instituţiilor, procedeelor, legislaţiei, conştiinţei publice şi consensului în probleme-cheie. Astfel, în
diferite ţări au fost elaborate, în această concepţie integratoare, strategii naţionale de dezvoltare
durabilă, planuri naţionale de dezvoltare, strategii de conservare a mediului sau strategii
sectoriale. Deci, nu peste tot se porneşte de la zero, ci există deja un început semnificativ, ce poate
avea ecou pozitiv şi în alte zone.
Previziunile integrate (îndeosebi strategiile) pot fi elaborate la nivel internaţional, la nivel
naţional, zonal şi sectorial, dar şi la nivel intersectorial sau interzonal.

3. Condiţiile necesare pentru elaborarea de previziuni integrate

(economie-social-ecologie) sunt:
- definirea clară a scopului şi necesităţilor;
- constituirea unui colectiv de coordonare competent;
- un înalt nivel de susţinere politică şi financiară;
- angajamentul principalilor factori;
- un climat politic şi social favorabil;
- comunicaţii eficiente;
- o monitorizare corectă a activităţii.

12
 4. Fezabilitatea şi amploarea unor astfel de previziuni depind de:
- măsura în care s-au îndeplinit condiţiile necesare;
- stabilirea ordinii de prioritate în privinţa aplicării măsurilor necesare de îmbunătăţire, care să
nu mai comporte contradicţii şi reticenţe ulterioare
- stabilirea modului în care pot fi corectate pe parcurs unele măsuri prevăzute;
- asigurarea resurselor necesare pe întregul parcurs al aplicării previziunii respective;
- participarea activă şi corelată a diferitelor grupuri de interese;
- perfecţionarea continuă a metodologiei de elaborare a strategiilor integrate;
- axarea tuturor eforturilor din acest domeniu asupra nevoilor oamenilor
aşa-numita abordare „people-centred"), astfel încât îmbunătăţirile să se resimtă imediat şi
constant, să nu rămână doar o promisiune;
- implicarea substanţială a guvernului şi a administraţiei locale,
colaborarea acestora cu organizaţiile internaţionale de profil şi atragerea
organizaţiilor neguvernamentale la sprijinirea acestor eforturi.

1.4. Previziunea ca ştiinţă

1. Previziunea - în diversele sale tipuri şi modalităţi de realizare - este

un produs al gândirii şi experienţei umane. Ea reprezintă o expresie a
raţionalităţii, o formă de manifestare a capacităţii omului şi societăţii de a
"tâmpina cu metode ştiinţifice problemele economico-sociale cu care se confruntă.

2. Ştiinţa previziunii a luat naştere şi se dezvoltă, pe de o parte, sub

imboldul cerinţelor practicii sociale, fiind o reflectare a acesteia în plan teoretic, un act de
cunoaştere a realităţii economice şi de orientare a acesteia în sensul dorit. Pe de altă parte, ea s-a
născut (şi mai ales se dezvoltă) din mişcarea interioară, proprie, a ştiinţei, care împinge gândirea s
cunoaşterea umană spre noi arii de investigare, acumulându-se treptat o serie de observaţii şi
concluzii pertinente, care se legitimează ca autonome, constituindu-se ca un sistem de
cunoştinţe cu obiect de cercetare de sine stătător.
În acest sens, ştiinţa previziunii reprezintă un ansamblu sistematic ce cunoştinţe şi noţiuni,
având ca obiect studierea legităţilor care generează necesitatea lucrărilor previzionale, principiile
de realizare a acestora potrivit cu condiţiile generale şi particulare în care se înfăptuiesc metodele
de previziune ce pot fi folosite, analiza critică a modului de înfăptuire a previziunilor în condiţii
concrete de timp şi spaţiu.

13
 3. Poate fi ştiinţă numai acel ansamblu de cunoştinţe care s-a constituit
pe baza observării şi interpretării fenomenelor, proceselor şi tendinţelor
pe termen lung şi cu caracter universal. Nu poate constitui ştiinţă acea
sumă de cunoştinţe care se referă doar la un spaţiu limitat şi la procese şi
fenomene privite pe o durată scurtă. Aplicarea în practică a ştiinţei trebuie
să ţină seama însă de condiţiile particulare din fiecare ţară şi fiecare etapă.
Putem vorbi deci de o ştiinţă a previziunii numai în măsura în care cu toate particularităţile pe
care le presupune – ea se obiectivizează, adică se întemeiază pe realităţile obiective, pe
cunoaşterea şi luarea în considerare a legităţilor vieţii economico-sociale. Ea este validată ca ştiinţă
cu atât mai mult cu cât concluziile ei coincid cu cerinţele de durată ale practicii sociale, ale
societăţii în întregul ei. în acest caz, interesele sociale se identifică practic cu necesităţile obiective.
Dimpotrivă, folosirea în scop apologetic a unor „teorii" favorabile sau potrivnice previziunii, pentru
a se satisface interese înguste, nu conferă acestor aserţiuni rolul de ştiinţă ş nu serveşte
progresului social.

4. Ştiinţa previziunii s-a constituit treptat ca un sistem teoretic închegat

în care se disting următoarele componente:
a) cunoştinţe asupra materialului faptic supus observaţiilor (adică informaţiile
semnificative asupra dinamicii fenomenelor şi proceselor economico-sociale) şi rezultatele
obţinute în urma studierii lor;
b) ipoteze formulate cu privire la evoluţia în viitor a vieţii economico-sociale, precum şi
gradul de probabilitate scontat, luându-se în considerare condiţiile obiective şi funcţia (funcţiile)
- scop;
c) concluziile desprinse din generalizarea analizelor retrospective şi prospective întreprinse,
exprimate prin noţiuni, legităţi şi teorii, confirmate de practică;
d) metodele folosite.

5. Previziunea ştiinţifică trebuie să îndeplinească, cel puţin, următoarele cerinţe:

- să rezulte din ipoteze plauzibile;
- prevederile să fie totdeauna rezultatul unor testări (simulări), pe cât posibil repetate;
- fenomenele şi procesele la care se referă să fie repetabile, adică să nu aibă caracter de
unicat;
- să pună în relaţie trecutul, prezentul şi viitorul (nu proiectarea unui viitor fără nici o bază

14
în realităţile şi experienţele trecute şi actuale);
- prevederile nu pot fi niciodată complet necondiţionate, ceea ce implică risc şi
incertitudine;
- să se întemeieze pe informaţii corecte şi relevante.

Previziunea şi planificarea

Aşa cum menţionează John Naisbitt, “omul supravieţuieşte numai prin capacitatea sa de a
acţiona în prezent, pe baza experienţei trecute, cu consecinţe în viitor. Asumându-şi viitorul,
omul îşi face prezentul suportabil şi trecutul semnificativ. Trecutul, prezentul şi alternativele
viitoare sunt întrepătrunse în anticipaţia şi previziunea acţiunilor viitoare.”
De regulă există o diferenţă temporală între producerea unui eveniment şi semnalele ce
prevestesc şi conduc către realizarea acelui eveniment. Acesta este principalul motiv care face ca
previziunea şi planificarea sa fie două activităţi viabile pentru studierea şi respectiv acţiunea
asupra viitorului (Prezentul este însărcinat cu viitorul, Voltaire)
Problema esenţială este definirea corectă a ceea ce înseamnă previziune respectiv
planificare, pentru a putea integra corect cele două concepte. Deoarece ambele concepte se
preocupă direct de viitor este foarte important ca aceste două funcţii să fie corect integrate în
cadrul firmei.
Previziunea (prognoza) economică, deşi nu se poate da o definiţie precisă, datorită
părerilor diferite existente în rândul specialiştilor, reprezintă procesul prin care sunt anticipate
evenimente şi prin care este realizată estimarea evoluţiei viitoare a unor indicatori economici
privind, în general, fenomene care nu sunt direct controlate de entitatea implicată în procesul de
previziune.
Planificarea este una din funcţiile de bază ale managementului şi reprezintă o activitate ce
are în vedere stabilirea modalităţilor concrete de realizare a unor obiective prestabilite.
Previziunea precede planificarea şi oferă informaţii necesare pentru realizarea acesteia.
Previziunea reprezintă un suport al procesului decizional în timp ce planificarea reprezintă mai
mult un rezultat sau o componentă a procesului decizional. O delimitare clară între previziune,
planificare şi decizie este, de cele mai multe ori, greu de trasat, între aceste procese existând o
interdependenţă strânsă. Previziunea se ocupă în general cu descrierea estimativă a mediului
extern viitor al unei entităţi, în timp ce planificarea se orientează asupra acţiunilor viitoare proprii

15
unei entităţii în contextul mediului în care aceasta acţionează. Prin urmare, este corect să
spunem că o firmă previzionează cererea pentru un anumit bun pe piaţă şi planifică producţia pe
care urmează să o realizeaze în contextul cererii respective. Nu este corect însă, să spunem că o
firmă planifică evoluţia cursului valutar pentru o anumită monedă sau că o firmă previzionează
preţul pe care ea însăşi îl va aplica unui anumit produs. Totodată nu este mai puţin adevărat că
propriile acţiuni pot influenţa mediul extern. De exemplu, acţiunile unei firme concurente fac
obiectul previziunii, însă este foarte probabil ca aceste acţiuni să fie influenţate de planificarea
realizată în propria firmă, fie prematur, datorită unei scurgeri de informaţii, fie odată ce
planificarea realizată îşi face simţite efectele pe piaţă.
Necesitatea previziunii şi planificării în cadrul unei afaceri poate fi redată sintetic ca în
tabelul de mai jos:

Ierarhia Planificarea la un Necesitatea Orizontul de

procesului anumit nivel decizional de a previziona
previziune/planificare
decizional
Stabilirea Planificarea: Previziuni privind: Pe termen lung sau
obiectivelor - unor investiţii/dezinvestiţii - schimbări la nivel
foarte lung (mai mulţi
strategice - credite pe termen lung politic (integrarea unor
- fuziuni sau alianţe state în anumite uniuni ani)
- introducerea a noi produse internaţionale, politica
- găsirea unor produse de fiscală, politica băncii
substituţie naţionale, politica
- pătrunderea pe noi spaţii privind protecţia
geografice etc. mediului înconjurător
etc.)
- ciclurile de afaceri
(recesiune etc.)
- puterea de cumpărare
a consumatorilor
(salariu mediu etc.)
- disponibilitatea forţei
de muncă
- cererea la nivel de
industrie
- noi preferinţe ale
consumatorilor
- evoluţia tehnologică
- descoperirea a noi
resurse de energie
- etc.
Stabilirea Planificarea: Previziuni privind: Termen mediu (câteva
obiectivelor - producţiei/vânzărilor - cererea pentru un
luni sau trimestre, până
tactice - personalui (număr de ture etc.) anumit produs
- angajării de personal sezonier - cererea sezonieră la un an)
- elementelor mixului de marketing - mixul de

16
 (preţ, distribuţie, promovare, marketing al
caracteristici ale produselor) concurenţilor
- cre - cotele de piaţă
ditelor pe termen mediu - ratele dobânzii
- cursului valutar
- impactul unor
evenimente
asupra
vânzărilor
(sărbători,
festivaluri,
acţiuni
promoţionale etc.)
- etc.
Stabilirea Planificarea: Previziuni privind Termen scurt (zile,
obiectivelor - logistică (aprovizionare, - impactul unor
săptămâni)
operaţionale transport etc.) evenimente
- creditelor de trezorerie neprevăzute
- plăţii furnizorilor asupra
- încasării creanţelor etc vânzărilor sau
aprovizionării
- previziunea
cererii zilnice
(week-end, zile
lucrătoare)
- condiţii meteo
nefavorabile
(cu impact în
special asupra
activităţii de
transport şi
turistice) etc.

Există două situaţii esenţial diferite privind organizarea activităţii de previziune şi

planificare în cadrul unei organizaţii:
1. În primul caz (mai rar întâlnit), cei ce efectuează previziunea vor fi şi cei care vor
întocmi planul, şi/ sau vor lua decizia. Acest caz se aplică de regulă în cazul firmelor de
dimensiune mică şi mijlocie. În acest caz organizarea activităţii de previziune şi planificare este
mai puţin relevantă iar personalul nu este specializat.
2. Cazul cel mai frecvent este cel în care cel ce efectuează previziunea şi întocmeşte
planul diferă de decident. Acest caz se aplică de regulă în cazul firmelor de dimensiune mare. În
acest caz previziunea şi planificarea sunt atribuţiile:

17
 * tuturor departamentelor funcţionale, caz în care se impune o puternică colaborare
între
departamente
* unui singur
* departament funcţional care centralizează datele de la restul compartimentelor. În acest
caz, activitatea de previziune şi planificare este riguros organizată şi derulată de personal
specializat.
* activitatea de previziune este externalizată şi lăsată în seama unei firme specializate în
activitatea de previziune şi planificare.

18
CAPITOLUL II. BUGETELE ÎNTREPRINDERII

În conformitate cu semnificaţia dictonului „a guverna înseamnă a prevedea”, conducerea

modernă a întreprinderii are, ca primă atribuţie, previziunea, iar previziunea financiară este, poate
cea mai importantă activitate de planificare Instrumentele de realizare a previziunii financiare
sunt bugetele întreprinderii care, spre deosebire de bilanţ şi contul de rezultate, nu sunt
destinate marelui public, ci nevoilor interne de orientare spre realizarea obiectivului propus în
exerciţiul financiar viitor (creşterea performanţei, a valorii întreprinderii). Bugetele întreprinderii
trasează traiectoriile pentru atingerea scopului propus. Evenimentele ulterioare, dirijate pe aceste
traiectorii, vor evolua, mai mult sau mai puţin, în acest sens în funcţie de realismul previziunii
financiare şi de activitatea managerială de realizare a acesteia.
În condiţiile unei concurenţe intense, ale unei limitări a mijloacelor materiale şi umane şi
ale unei cereri de produse şi servicii stabilizate, întreprinderile sunt nevoite sa prevadă pentru a
supravieţui. Preocuparea pentru previziunea financiara trebuie însoţită de controlul bugetar al
realizărilor faţă de previziuni, al cauzelor abaterilor, pentru a modifica, după caz, previziunile
atunci când realitatea impune aceasta sau, invers, sa acţioneze asupra funcţionării, pentru a se
apropia realizările de previziuni. În acest fel, conducerea întreprinderii şi fiecare compartiment
funcţional sunt obligate să stabilească un program de muncă şi să verifice periodic dacă acest
program este respectat. Programul de muncă nu poate elimina imprevizibilul, dar îl poate
dezvălui cât mai curând posibil.

2.1. Bugetul, instrument de planificare a afacerii

Acţiunea financiară precede orice acţiune tehnică, economică şi organizatorică: mai întâi
se procură capitalul bănesc necesar şi apoi are loc fluxul real de bunuri şi servicii către
întreprindere, prin compensarea acestuia cu un flux financiar în sens invers. Drept urmare,
decizia financiară este premergătoare oricărei decizii economice, ceea ce este de natura să releve

19
importanţa elaborării şi fundamentării bugetului fiecărei astfel de acţiuni. De altfel, o
caracteristică a vieţii economice occidentale (nu numai economice) este preocuparea, aproape
obsesivă pentru „bugetarea” oricărei acţiuni, indiferent de amploarea şi însemnătatea ei în
activitatea generală a întreprinderii. Acestei preocupări i se asociază, în mod firesc o alta, şi
anume aceea de a respecta prevederile propriului buget, evident până la limita când tocmai
bugetul ar putea deveni o restricţie în creşterea eficienţei. Vom prezenta în continuare câteva
atuuri ale procesului de bugetare, dar şi unele inconveniente ale acestuia.

In primul rând, bugetul are rolul de a orienta întreprinderea spre un scop anume:
rentabilitatea, lichiditatea, diminuarea riscurilor etc. În lipsa unul plan, conducerea întreprinderii
nu ar avea drept repere decât realizările anilor precedenţi sau realizările concurentei. Acestea
constituie, însă, referinţe puţin fiabile. Rezultatele perioadei precedente au înregistrat unele
fluctuaţii favorabile sau nefavorabile, determinate de condiţiile concrete ale perioadei precedente
care nu se extrapolează întocmai în perioada următoare. De asemenea, nu există garanţia că
realizările precedente sau cele ale concurenţei sunt optime şi că acestea pot fi reţinute ca norme
ale perioadei bugetare.
În al doilea rând, planificarea afacerii coordonează eforturile tuturor compartimentelor
funcţionale, întrucât toate sunt antrenate în procesul bugetar, într-o măsură mai mare sau mai
mică. Totodată, procesul bugetar presupune mai multe iteraţii, deoarece o decizie financiară
favorabilă compartimentului care a luat-o, poate fi mai puţin favorabilă altui compartiment sau
ansamblului întreprinderii. Pentru toate aceste cazuri, planificarea financiară va trebui să
întrunească regula consensului printr-un proces de ,,sub-optimizare”, care va realiza cel puţin
eliminarea consecinţelor negative ale respectivei decizii şi, mai departe, asumarea cat mal multor
avantaje pentru ansamblul activităţii.
In al treilea rând, elaborarea bugetelor va favoriza implementarea unul sistem eficace de
control prin compararea realizărilor cu previziunile şi luarea măsurilor de corectare la momentul
oportun. Obiectivele prevăzute în bugete servesc ca standarde dă referinţă, faţă de care se poate
aprecia performanţa întreprinderii în fiecare fază a perioadei bugetare. Pentru controlul bugetar,
fiecare buget poate fi reprezentat în execuţie printr-un „Tablou lunar”, care compară realizările cu
previziunile fiecărui articol bugetar, conform cu coloanele unui tabel de forma următoare:
Articol din buget Revizuiri în luna crt. Realizări ale lunii Diferenţe
crt.
+ -
0 1 2 3 4

20
 Previziuni în perioada crt. Realizări în perioada crt. Diferenţe
+ -
5 6 7 8

Realizări în aceeaşi lună a Realizări în aceeaşi Media perioadei pe trei ani

anului precedent perioadă a anului precedent precedenţi
+ -
5 6 7 8

Acest „tablou” (care poate fi ilustrat cu grafice semnificative) va fi înaintat conducerii cu

comentariile, sugestiile şi previziunile şefului de compartiment. Pe baza lui, conducerea
întreprinderii va decide, în fiecare lună, asupra modificărilor de previziuni, pe care evenimentele
recente le impun sau va stabili directive noi pentru impulsionarea activităţii compartimentelor.
Planificarea afacerii impune conducerii întreprinderii şi unele constrângeri ce trebuie
depăşite printr-un efort continuu de actualizare a prevederilor bugetare. În loc de a servi drept
ghid, bugetele pot deveni o frână în eforturile de adaptare la condiţii noi, diminuând flexibilitatea
întreprinderii. Acest pericol este cu atât mai real cu cât bugetele sunt mai detaliate. De aceea,
bugetele trebuie să descrie liniile generale ale evoluţiei financiare, să asigure o marjă de
manevrare în interiorul prevederilor proprii şi posibilitatea de a fi revăzute.
Planificarea afacerii poate deveni o sursă de risipă, prin tendinţa tuturor compartimentelor
de a-şi supraestima nevoile proprii de finanţare. Mal mult, conducerea operativă (locală)
apreciază personalul propriu după „dexteritatea” acestuia de a câştiga partida în atragerea celei
mai mari părţi din sursele de finanţare ale întreprinderii. Remediul acestor consecinţe negative ar
consta în elaborarea unor bugete flexibile, în funcţie de cifra de afaceri şi în disocierea
planificării financiare de promovare a personalului.

2.2. Sistemul bugetar al întreprinderii

Prin bugetare se stabileşte afectarea resurselor şi responsabilităţilor pe fiecare centru de
activitate. Bugetul este deci previziunea cifrată a afectărilor de resurse şi a asigurărilor de
responsabilităţi pentru realizarea obiectivelor întreprinderii în condiţii rentabile. Controlul
bugetar urmăreşte desfăşurarea efectivă a gestiunii pentru atingerea obiectivelor fixate. Prin

21
controlul bugetar se compară permanent, rezultatele reale ale gestiunii cu previziunile cifrate în
bugete, în scopul stabilirii cauzelor abaterilor, informării conducerii şi luării măsurilor corective
necesare.
Coerenţa unul sistem bugetar se asigură prin respectarea unor principii de elaborare şi
funcţionare a acestuia:
1) principiul totalităţii, care impune acoperirea, pe cât posibil, a tuturor activităţilor
întreprinderii într-o coordonare care să asigure echilibrul între diferitele servicii funcţionale şi
operaţionale. Aplicarea acestui principiu trebuie însă să armonizeze relaţia contradictorie între
completitudinea sistemului bugetar şi costurile mai ridicate ale unui sistem complet;
2) principiul suprapunerii sistemului bugetar pe sistemul de autoritate din
întreprindere. Un buget este întotdeauna sub autoritatea unul responsabil de activitate. Spre
exemplu, inginerul-şef este responsabilul bugetului de producţie, directorul comercial este
responsabilul bugetului vânzărilor ş.a.m.d. Este deci posibil să se identifice bugetul cu o persoană
responsabilă, plus descrierea contabilă a autorităţii acesteia;
3) principiul menţinerii solidarităţii între departamente şi al concordantei cu politica
generală a întreprinderii. Sistemul bugetar trebuie să îndepărteze tendinţa de supraevaluare a
importanţei unor compartimente în detrimentul altora şi să contribuie la realizarea cât mai eficace
a obiectivelor strategice ale întreprinderii;
4) principiul supleţei într-un cadru economico-social din ce în ce mai încărcat de
constrângeri. Un buget trebuie să permită adaptarea la modificările mediului, la noile informaţii
privind evoluţia variabilelor economice exogene etc.
5) principiul cuplării cu politica de personal pentru a determina o motivaţie şi o
adeziune ale personalului, conforme cu obiectivele strategice urmărite. Acestea sunt realizabile
printr-un sistem de incitare de tip penalităţi/recompense cât mal obiectiv posibil (reduceri de
salarii, retrogradări, concedieri etc. prime de buget, promovări, avantaje diverse etc.), cât şi
printr-un climat informal şi cultural intern, compatibil cu menţinerea şi consolidarea prestigiului
firmei.
Periodicitatea cea mal des întâlnită a elaborării bugetelor este cea anuală, dar sunt bugete
cu periodicitate mai mare de un an (cel al investiţiilor), dar şi cu periodicitate mai mică de un an
(cel al trezoreriei). Regula este ca periodicitatea bugetului să fie superioară celei a ciclului de
activitate analizată.
Pentru bugetele anuale (al vânzărilor, al producţiei etc.) operaţiunile de elaborare a lor vor
începe în luna septembrie dinaintea anului de plan, întrucât procedura durează 3-4 luni.
22
 Ciclul de elaborare a bugetelor poate fi descompus în patru faze:
1) identificarea obiectivelor întreprinderii, pentru anul de plan, ce decurg din planul
general strategic de 3-5 ani;
2) realizarea de studii premergătoare privind piaţa factorilor de producţie şi piaţa de
desfacere, concurenţa, investiţiile, privind condiţiile sociale etc.;
3) elaborarea de prebugete (proiect de bugete), ca rezultat al testării diferitelor scenarii şi
al negocierii lor între diferitele compartimente şi cu conducerea generală a întreprinderii;
4) întocmirea şi aprobarea bugetelor întreprinderii, cu detalieri pe segmente de piaţă, pe
subunităţi şi pe perioade operative de gestiune (lună, trimestru etc.)

2.3. Consideraţii generale privind bugetul vânzărilor

Bugetul vânzărilor este bugetul principal anual care determină parametrii tuturor
celorlalte bugete anuale. În economia de piaţă, cifra vânzărilor este indicatorul dominant privind
viaţa economică a întreprinderii. In funcţie de vânzări se reglează capacitatea de producţie,
aprovizionările, numărul şi structura personalului etc.
Elaborarea bugetului vânzărilor (sau comercial) are loc în două etape:
1) de previziune a vânzărilor şi a cheltuielilor de desfacere;
2) de defalcare a prevederilor (anuale) bugetare, pe perioade de timp trimestriale şi lunare,
pe familii de produse şi/sau pe grupe (geografice) de beneficiari.
Previziunea vânzărilor, cea mai importantă dintre operaţii cuprinde ansamblul de studii
şi de evaluări ale pieţei potenţiale de desfacere şi a părţii pe care întreprinderea intenţionează să o
cucerească şi să o menţină.
Cercetarea priveşte în mod egal produsele deja existente pe piaţă şi fabricate de
întreprindere, cât şi produsele noi (proiectate sau nu), susceptibile de a răspunde nevoilor
existente sau virtuale. De asemenea, cercetarea priveşte mediul extern (comportamentul
cumpărătorilor, poziţia concurenţei, starea economiei etc.), cât şi mediul intern (capacitatea de
producţie existentă, competitivitatea echipei de cercetare, politica comercială, reţeaua de
distribuţie etc.).
Rezultatele acestei cercetări se vor concretiza în estimări privind: (1) volumul vânzărilor
dezirabile şi posibile şi (2) valoarea încasărilor, determinată prin intermediul preţului de vânzare

23
unitar. Există o corelaţie strânsă între volumul vânzărilor şi preţul unitar de vânzare: un volum
mai mare de vânzări oferă posibilitatea reducerii preţului de vânzare sau a acordării unor facilităţi
financiare către clienţii firmei (discounturi, credite comerciale etc.). Ca urmare, previziunea
vânzărilor se face prin simulări ale unor perechi de diferite niveluri de vânzări, simultan cu preţul
unitar.
Previziunea vânzărilor face, mai întâi, obiectul unor studii specializate de marketing
privind conjunctura economică, potenţialul de absorbţie al pieţei, starea concurenţiala etc. Se vor
prezenta în continuare câteva tehnici de previziune a vânzărilor produselor existente si ale celor
noi.
Pentru produsele deja existente, previziunea vânzărilor se poate face fie pe baza tehnicilor
cantitative de extrapolare a tendinţelor observate în evoluţia anterioară a vânzărilor, fie pe baza
tehnicilor calitative de analiză a variabilelor care determină mărimea vânzărilor şi de prevedere a
valorii lor în anul de plan.

2.4. Tehnicile de extrapolare

Acestea reprezintă cel mal adesea o ajustare a evoluţiei istorice a vânzărilor în jurul unei
curbe continue, care surprinde tendinţa ce s-a manifestat anterior şi care poate fi menţinuta in
viitor, dacă rămân neschimbate condiţiile economice.
Estimarea şi extrapolarea acestei curbe se poate face prin trei metode:
— ajustarea printr-o funcţie matematică;
— ajustarea exponenţială
— ajustarea după media mobilă.
Ajustarea printr-o funcţie matematică poate surprinde o mulţime de tendinţe ale
vânzărilor, cele mal frecvente fund cele ale unei drepte, ale unei curbe exponenţiale sau cele ale
unei parabole. Când tendinţa observată se ajustează sub forma unei drepte, ecuaţia sa este de
forma:
y = ax + b
în care :
y = cifra vânzărilor;
x = principala variabilă explicativă a vânzărilor, care poate fi: puterea de cumpărare a
beneficiarilor, un indicator dominant macroeconomic sau de ramură (consumul de electricitate,

24
comerţul exterior) sau timpul.
a şi b - parametri ai dreptei.
Dacă ajustarea tendinţei se face prin metoda celor mai mici pătrate, atunci parametrii a şi
b se determină după relaţiile:

a=
∑(x − x) ⋅ (y − y)
i i

∑(x − x) i
2

b = y − a⋅ x

în care:
xi ( x ) - valori ale variabilei explicative în diferite momente i, respectiv media aritmetică
a acestora
yi ( y ) idem pentru cifra vânzărilor;
Dacă tendinţa vânzărilor urmăreşte o curbă exponenţială, atunci ecuaţia este de forma:
y = b⋅ ax

sau de funcţia putere cu forma:

y = b ⋅ xa

Fiind ecuaţii de ordin superior, calculul parametrilor a şi b este dificil de efectuat. De

aceea, ecuaţiile se liniarizează prin logaritmare şi se tratează în continuare ca şi ecuaţia dreptei:
log y = log b + x log a; în care notăm:
Y= log y; B = log b; A = log a,
iar ecuaţia devine:
Y = B + x ⋅ A, în care variabila explicativă x este direct proporţională cu log y;
sau
log y = log b + a log x, care se poate scrie astfel:
Y = B + a ⋅ X, în care log x este direct proporţional cu log y.

Când tendinţa vânzărilor urmăreşte o parabolă, ecuaţia este de forma:

y*i = a0 + a1 ⋅ x1 + a2 ⋅ x22

∑(y i − y* )2 = min

Minimul acestei expresii se obţine în punctul în care derivatele parţiale, în raport cu a2, a1
şi ao, sunt egale cu zero. De aici rezultă un sistem de 3 ecuaţii de ordin superior, a cărui rezolvare
conduce la obţinerea valorii celor trei coeficienţi a2, a1 şi ao.

25
 Ajustarea exponenţială diferenţiată a trecutului apropiat şi a trecutului îndepărtat constă
în a găsi cea mai bună aproximare care s-a făcut în previziunile anterioare, aproximare după care
se va face previziunea în anul de plan. Aproximarea constă în acordarea unor coeficienţi
diferenţiaţi pentru vânzările anterioare (mai recente sau mai îndepărtate), pentru a obţine cea mai
bună estimare a vânzărilor în anul de plan:
(1) y*i +1 = yi (1− a)+ yi −1(1− a)+ yi −2 (1− a)⋅ a2 + ...

Coeficientul a fiind inferior valorii 1, coeficienţii de ajustare (1 - a)⋅ ak, în care k = i - 1,

dau importanţă din ce în ce mai mică cifrelor vânzărilor mai îndepărtate în trecut. Pentru a face
posibil calculul acestei ecuaţii, teoretic nelimitate în timpul trecut, se recurge la un calcul prin
recurenţă. Astfel, pentru anul curent (i), ajustarea vânzărilor s-ar face după ecuaţia:
(2) y*i = yi −1 ⋅ (1− a)+ yi −2 ⋅ (1− a)⋅ a + yi −3 ⋅ (1− a)⋅ a2 + ...

Multiplicând această ecuaţie cu ,,a”, ea devine:

(3) a⋅ y*i = yi −1 ⋅ (1− a)⋅ a + yi −2 ⋅ (1− a)⋅ a2 + yi −3 ⋅ (1− a)⋅ a3 + ...

şi scăzând-o din ecuaţia (1), atunci obţinem:

y*i +1 − a⋅ y*i = yi ⋅ (1− a)

y*i+1 = a⋅ y*i + yi ⋅ (1− a)

Previziunea vânzărilor pentru anul de plan (i+1) se obţine deci în funcţie de valorile
prevăzute şi de valorile realizate efectiv în anul de bază (i). Singura problema mai dificilă rămâne
de a stabili corect coeficientul ,,a”, în funcţie de care se ponderează complementar valorile
prevăzute şi cele efective ale anului de bază. Determinarea coeficientului ,,a” se realizează prin
încercări succesive asupra vânzărilor anterioare anului de bază, astfel încât abaterea între valorile
prevăzute şi cele efective să fie cat mai mică posibil.
Ajustarea cu ajutorul mediei mobile este folosită pentru vânzări care au o evoluţie
sezonieră ce se doreşte a fi luată în calculul previziunii. Dacă se foloseşte ca bază pentru
previziune, ultimul rezultat al mediei mobile, se spune că s-a prelungit ultima evoluţie sezonieră
constatată, ceea ce nu este întotdeauna corect. Pentru un calcul mai exact se utilizează o funcţie
matematică prin care se ajustează toate rezultatele mediei mobile şi se extrapolează apoi funcţia
obţinută pentru perioada de plan.
O altă problemă este stabilirea lungimii ciclului de variaţie sezonieră, întrucât orice
evaluare greşită a acestuia conduce la eliminarea principalului atu al mediei mobile: surprinderea
unei tendinţe care are în vedere şi sezonalitatea ajustată. La nivelul unui ciclu sezonier se face
26
media aritmetică a vânzărilor, apoi se glisează spre următoarea mărime a vânzărilor, se face
media ş.a.m.d.
Previziunea variaţiilor sezoniere constituie o prelungire a calculelor de ajustare, pentru
a surprinde şi extrapola sezonalitatea. Practic, la funcţia de ajustare obţinută prin metodele
enunţate mai înainte se aplică o serie de coeficienţi de tendinţă generală a curbei cu variaţiile
sezoniere şi cu abaterile vânzărilor lunare faţă de vânzările ajustate sezonier. Coeficienţii de
sezonalitate (k) se determină fie la nivelul ciclului sezonier (trimestru), fie la nivelul fiecărui
element al seriei de date (luna), ca raport mediu între vânzările efective şi valorile ajustate după
curba tendinţei generale.

2.5. Tehnicile explicative de previziune

Tehnicile calitative de analiză şi previziune pornesc de la variabilele endogene ale
vânzărilor, care acţionează ca factori determinanţi (cauzali) şi influentează, mai puternic sau mai
puţin intens, variabila efect = vânzările firmei.
În funcţie de intensitatea corelaţiei cauzale cu volumul vânzărilor se atribuie acestor
factori amintiţi coeficienţi de corelaţie (ai). Aceşti factori cauzali pot fi (x1) = capacitatea de
producţie (x2) = capacitatea de inovaţie (x3) reţeaua de distribuţie (x4) = segmentul de piaţă de
desfacere şi elasticitatea cererii (solvabile) a acestuia (x5) = cheltuielile de publicitate etc.
Dacă dependenţa vânzărilor faţă de acei factori este liniară (direct proporţională, atunci
ecuaţia poate fi de forma:
y = ao+al⋅ xl + a2 ⋅ x2 + an⋅ xn
La rândul său, fiecare factor determinant poate fi efectul altor corelaţii cauzale. Spre
exemplu, capacitatea de producţie este dependentă de volumul şi randamentul maşinilor, de
volumul şi de capacitatea productivă a forţei de muncă. Corelaţia vânzărilor cu factorii cauzali
poate fi constituită şi dintr-un sistem de corelaţii liniare şi neliniare de forma:
y = b1 + a1⋅ x1
x1= b2 + a2⋅ x2
Previziunea vânzărilor se face prin rezolvarea acestor ecuaţii, după ce s-au stabilit
nivelurile previzibile ale factorilor cauzali din anul de plan (previziuni care fac apel la metodele
de extrapolare prezentate anterior).

2.6. Previziunea cheltuielilor de desfacere

Face parte din antecalculaţia costurilor pentru determinarea costului complet. Ca şi în

27
antecalculaţia costurilor fabricaţiei, principala problemă este separarea cheltuielilor, evidenţiate
după natura lor (materiale, salarii, amortizări etc.), în cheltuieli fixe şi cheltuieli variabile, în
raport cu activitatea (funcţiunea) care le-a ocazionat.
Cheltuielile variabile (materiale de ambalaj, salariile distribuitorilor, comisioanele
reprezentanţilor comerciali etc.) sunt direct proporţionale cu volumul vânzărilor. În consecinţă,
previziunea lor se face după ecuaţia:
y = ax; în care y = cheltuielile variabile, x= vânzările şi a = coeficientul de
proporţionalitate al cheltuielilor în raport cu vânzările.
Cheltuielile semivariablie (salariile funcţionarilor din serviciul comercial) se estimează,
de asemenea, în raport cu vânzările, dar corectate cu o constantă (b) de proporţionalitate care
reprezintă nivelul acestor cheltuieli, atunci când (teoretic) vânzările ar avea valoarea zero:
y = ax + b
Cheltuielile fixe (amortizările, cheltuielile cu încălzirea şi iluminatul etc.) rămân
constante pe termen scurt în raport cu volumul vânzărilor. Ecuaţia reprezentativă a acestor
cheltuieli este: y = b
Atât coeficienţii (a) de proporţionalitate cât şi constantele (b) se stabilesc pe baza datelor
înregistrate anterior privind cheltuielile (variabile şi fixe) şi vânzările. Pentru mal multă acurateţe
a calculelor de previziune este necesar să se coreleze aceşti coeficienţi şi aceste constante cu
eficacitatea sau ineficacitatea unor elemente de cheltuieli şi cu intenţiile tactice şi strategice ale
politicii comerciale ale întreprinderii.

2.7. Elaborarea bugetului vânzärilor

Previziunea vânzărilor trebuie să se facă interdependent cu previziunea cheltuielilor de
desfacere, întru-cât depinde una de cealaltă (cheltuielile de vânzări), dar şi invers: vânzările pot fi
influenţate de cheltuielile de publicitate şi/sau de perfecţionarea reţelei de desfacere.
În ultima fază a elaborării bugetului, vânzările şi cheltuielile de desfacere trebuie
defalcate de la previziunile anuale şi globale (pe întreaga întreprindere) la prevederile pe
trimestru şi pe luni, în raport cu surprinderea sezonalităţii, şi pe familii de produse sau pe grupe
de beneficiari.
Gradul de defalcare depinde de nivelul ierarhic, pentru care se elaborează bugetul
vânzărilor. Regula este că bugetul va fi cu atât mai detaliat cu cât acesta se elaborează la niveluri
ierarhice de răspundere operativă. În sfârşit, bugetul vânzărilor trebuie corelat cu bugetul de

28
producţie, iar ambele trebuie corelate cu bugetul investiţiilor.

CAPITOLUL III. BUGETUL PRODUCŢIEI

Dacă bugetul vânzărilor constituie previziunea scopului activităţii întreprinderii, bugetul
producţiei este principala previziune a mijlocului de a atinge finalitatea scontată. Alături de
bugetul de vânzări, ambele bugete se constituie ca bugete principale. Ele sunt determinante
pentru dimensiunea celorlalte bugete rezultante (de investiţii, de aprovizionare, de trezorerie).
Elaborarea bugetului producţiei cuprinde, ca şi precedentul, 3 etape:
(1) previziunea cantităţilor de producţie care urmează a se fabrica (programul de
producţie);
(2) previziunea (antecalculaţia) costurilor de producţie;
(3) defalcarea prevederilor bugetare pe perioade de timp mal mici de un an şi pe fabrici,
ateliere şi secţii de producţie

3.1. Elaborarea planului de producţie

Planul de producţie are ca principal obiectiv armonizarea prevederilor bugetului
vânzărilor cu capacitatea productivă a întreprinderii, în condiţiile satisfacerii cât mai complete a
prevederilor comerciale şi a utilizării cat mai depline a capacităţii factorilor de producţie.
Cantitatea de produse de fabricat (Qf), ce decurge din bugetul vânzărilor, se determină fără
dificultate, în funcţie de cantitatea prevăzută a se vinde (Qv) şi de variaţia previzibila a stocurilor
de produse în curs de fabricaţie şi de produse finite, la începutul perioadei (Si) şi la sfârşitul
perioadei (St), după relaţia:
Qf = Qv - Si + Sf
Datele privind stocurile iniţiale sunt furnizate de contabilitate, iar stocurile finale se
planifică în funcţie de producţia planificată de fabricat şi de durata planificată de rotaţie a acestor
stocuri. Dacă admitem în continuare că indicatorul dominant în previziunea bugetarä este
producţia de vândut (din care am calculat producţia de fabricat), următoarea fază a planificării
este ,,calarea” acestei producţii pe capacitatea de producţie disponibilă (luând în calcul şi
prevederile bugetului de investiţii). Condiţia acestei programări a producţiei este de ,,saturare” a
capacităţii instalate, respectiv de optimizare a utilizării factorilor de producţie îndeosebi a

29
echipamentelor tehnologice şi a forţei de muncă.
Pentru aceasta, fiecare întreprindere dispune de o matrice tehnologică a consumurilor
normate de materiale, manoperă şi utilaje pentru fiecare produs de fabricat. Totodată, realizarea
programului de producţie trebuie să respecte anumite restricţii privind caracterul limitat al
factorilor de producţie atât în ceea ce priveşte volumul lor, cat şi productivitatea (randamentul)
acestora.
Daca adăugăm la toate acestea şi intenţia legitimă a conducerii întreprinderii de realizare a
acestui program de producţie într-o soluţie optimală, respectiv în condiţiile maximizării
profiturilor, se relevă astfel complexitatea acestei probleme. Pentru rezolvarea ei, se recurge,
adesea la tehnici de optimizare (programare liniară, metoda PERT, teoria firelor de optimizare a
stocurilor etc.) şi la tehnici informatice (programe pe calculator de programare optimă a
producţiei).

3.2. Previziunea (antecalculaţia) costurilor de producţie

Este o activitate laborioasă care va fi prezentata numai în liniile el generale. O dată stabilit
programul de producţie, antecalculaţia costurilor constă, mai întâi, în separarea (identificarea)
cheltuielilor directe pe produs (cu materiale, manopera şi, eventual, cu utilaje) de (şi) cheltuielile
indirecte (comune şi generale de întreţinere, funcţionare şi administrare a întreprinderii).
Rezultatele antecalculaţiei costurilor permit elaborarea (daca este justificat) a patru bugete
derivate din bugetul producţiei:
• bugetul materialelor consumate;
• bugetul manoperei directe;
• bugetul amortizărilor de utilaje direct afectabile şi
• bugetul cheltuielilor generale de producţie.
Antecalculaţia costului de producţie unitar (c) se face pe articole de calculaţie alcătuite în
funcţie de separarea cheltuielilor directe şi indirecte în raport cu producţia. Cheltuielile direct
repartizate pe produse cuprind două articole de calculaţie, materiale directe (Md), salariile şi
cheltuielile sociale directe (Sd), calculabile în funcţie de consumurile de materiale (mn) şi de
manoperă (sn) şi în funcţie de preţurile (pr) şi tarifele (tr) în vigoare:

Md = mn x pr
Sd = sn x tr

30
 Cheltuielile indirecte, planificate independent de producţia fizică, se repartizează pe
produse cu ajutorul unor chei succesive de repartizare şi conduc la formarea diferitelor trepte ale
costului unitar: de secţie, de uzină şi complet comercial:

CIFU = Sd x K1; K1 = CIFU totale/Sd totale pe secţii

CCS = Sd x K2; K2 = CCs totale/Sd totale pe secţii

în care: CIFU şi CCS cheltuielile cu întreţinerea şi funcţionarea utilajelor, respectiv cheltuielile

comune ale secţiilor (unitare)

Md + Sd + CIFU + CCS = Cs (cost de secţie unitar)

CGI = Cs x K3 ; K3 = CGI totale/Cs totale

în care: CGI = cheltuielile generale ale întreprinderii (unitare)

CS + CGI = Cuz (cost de uzină unitar)

CD = Cuz x K4; K4 = CD totale/Cuz totale

în care: CD = cheltuielile de desfacere (unitare)

Cuz + Cd = Cc (cost complet comercial unitar)

3.3. Bugetul activităţilor administrative

Administraţia întreprinderii şi a subunităţilor acesteia asigură desfăşurarea normală a
activităţii economice fără a participa direct la procesul de producţie. Această contribuţie indirectă
la exploatarea întreprinderii face dificilă comensurarea rezultatelor activităţii administrativ-
gospodăreşti şi aprecierea utilităţii reale a acesteia, în condiţiile în care asistăm la o tendinţă de
creştere a volumului cheltuielilor comune şi generale.
Aceste particularităţi ale activităţilor administrative decurg din influenţa unor factori
specifici, cum ar fi:
1) natura complexă a cheltuielilor comune şi generale, respectiv cheltuielile de personal,
de materiale, de servicii, de întreţinere şi funcţionare a echipamentelor tehnice, informatice,
telematice etc;

31
 2) calificarea de înaltă specializare a personalului funcţional, remunerat cu salarii
corespunzătoare, care determină cea mai mare parte a cheltuielilor generale;
3) integrarea tot mai largă a informaticii în serviciile funcţionale care nu a condus la
caştigurile de productivitate aşteptate, ci a amplificat activitatea administrativă;
4) relativa diferenţă culturală între personalul funcţional orientat, în general, spre reflexie
şi personalul operativ orientat, în principal, spre acţiune şi, de aici, a înţelegere mai puţin exactă a
utilităţii activităţii fiecăruia;
5) instinctul de protecţie al personalului funcţional, care, în absenţa unei unităţi de măsura
a activităţii lor, amplifică importanţa muncii lor pentru a câştiga aprecierea din partea
superiorilor.
Un buget al administraţiei trebuie să armonizeze influenţa acestor factori şi să crească
utilitatea real a acestor activităţi. Asemenea obiective sunt dificil de atins, ca urmare a presiunii
şefilor de servicii de a adjudeca cea mal mare parte din bugetul cheltuielilor generale.
În literatura şi practica internaţională s-au sintetizat totuşi, câteva tehnici de raţionalizare a
cheltuielilor generale, dintre care prezentăm liniile generale a trei dintre acestea:
1) analiza valorii cheltuielilor generale;
2) bugetarea pe bază zero;
3) utilizarea fişei de angajament.

Analiza valorii cheltuielilor generale constă în determinarea costurilor serviciilor

funcţionale neproductive, a inconveniente renunţării la aceste servicii şi în decizia de reducere a
cheltuielilor generale pentru serviciile la care economia de cost, prin abandonarea lor este mai
mare decât inconvenientele rezultate. Această analiza laborioasă este declanşată de fixarea unui
obiectiv general de reducere a cheltuielilor administrative cu 30%, pentru fiecare serviciu
funcţional. Procentul este arbitrar, dar destul de antrenant în identificarea activităţilor mai puţin
importante pentru administraţia întreprinderii.
Costurile, cât şi inconvenientele, sunt evaluate atât de serviciile furnizoare de activităţi,
cat şi de cele beneficiare ale respectivelor activităţi. Analiza valorii cheltuielilor generale are
meritul identificării şi diminuării cheltuielilor pentru activităţi mai puţin utile, al îmbunătăţirii
raportului cost/beneficii, al creşterii cooperării între serviciile funcţionale, al creativităţii şi al
spiritului de inovaţie.
Aceasta tehnică poate fi, însă sursa unor conflicte între servicii şi între funcţionarii
aceluiaşi serviciu, atunci când nu este bine motivata şi bine stăpânită în ceea ce priveşte aplicarea
32
ei.

Bugetarea pe bază zero presupune reconstituirea întregii administraţii a întreprinderii,

pornind de la zero cu modulele de activităţi cele mai utile, eliminând modulele cele mai puţin
utile. În încercarea de a justifica în detaliu şi de la originea sa (baza zero) orice post de cheltuială
de care răspunde, fiecare şef de serviciu face proba necesităţii şi utilităţii activităţii care
ocazionează respectiva cheltuială.
Pentru fiecare activitate funcţională de bază din întreprindere (ex. cercetarea - dezvoltarea
în domeniul X) se dau diferite modalităţi de a efectua această activitate şi cheltuielile pe care
fiecare modalitate le ocazionează (ex.: un cercetător care are numai aceasta sarcină, 3 cercetători
cu sarcini parţiale în domeniul X, alocarea a 20% din timpul inginerilor din secţia X etc.).
Urmează evaluarea şi ierarhizarea activităţilor funcţionale de bază, în funcţie de
rentabilitatea acestora şi articularea lor într-o configuraţie coerentă. Succesul aplicării acestei
tehnici depinde de pertinenţa regulilor după care se fixează activităţile funcţionale de bază şi a
regulilor de clasificare şi consolidare a acestora.

Utilizarea fişei de angajament constă în utilizarea unei fişe duble pentru fiecare
angajament de cheltuială generală semnificativă.
In prima parte a fişei, responsabilul activităţii funcţionale va înscrie în termeni concreţi
necesitatea, utilitatea, durata şi costurile antrenate de respectiva activitate, în raport cu un contract
de activitate încheiat cu conducerea întreprinderii sau în raport cu atribuţiile ce decurg din fişa
postului şi/sau din regulamentul de ordine interioară. Acest document poartă semnătura
responsabilului activităţii şi a conducătorului ierarhic, după care se depune spre păstrare. La
scadenţa contractului sau la sfârşitul unei perioade bugetare se face analiza concordanţei dintre
rezultatele efective obţinute în activitatea funcţionala respectivă şi obiectivele stabilite în prima
parte a fişei de ,,angajament”.
Constatările analizei se înscriu în partea a doua a fişei dând astfel posibilitatea unei
antiteze între angajamente şi realitate, prin care se apreciază gradul de încredere în consistenţa
acţiunii, în realismul previziunii privind necesitatea, utilitatea şi costurile anterioare şi în
capacitatea responsabilului de a coordona realizarea respectivei activităţi.

33
 3.4. Previziunea echilibrului financiar prin metoda normativă

Sistemul de indicatori exprimaţi în număr de zile (denumit sistem de rate cinetice)

prezintă numeroase avantaje faţă de indicatorii exprimaţi în mărimi absolute sau în mărimi
relative. În primul rând pentru că indicatorii financiari, în mărimi absolute, au o putere
informativă redusă, ca urmare a comparabilităţii restrânse cu nivelurile realizate în perioadele
anterioare, sau cu cele realizate de alte întreprinderi. Comparaţia dintre activele, datoriile sau
cifra de afaceri ale unei întreprinderi alimentare cu cele ale uneia constructoare de maşini nu
serveşte unei analize pertinente.
În al doilea rând, indicatorii financiari în mărimi relative (rata rentabilităţii, norma de
amortizare etc.), au o putere informativă mal mare prin creşterea gradului de comparabilitate, dar
în conţinut rămân, totuşi nişte mărimi abstracte (coeficienţi, procente) care nu pot fi redate în
termenii concreţi al realităţii economice.
Ratele cinetice au o putere informativă superioară atât prin gradul ridicat de
comparabilitate, cât şi prin exprimarea lor sub formă de mărimi concrete: durata amortizării,
durata clienţilor, durata plăţii furnizorilor etc. Ratele cinetice se obţin deci prin înmulţirea duratei
rotaţiei fiecărui post de bilanţ (rata 1) cu coeficientul de pondere corespunzător (rata 2).
Ansamblul corelat al tuturor ratelor cinetice formează un sistem de indicatori financiari dinamici
prin care se surprinde foarte bine echilibrul financiar al întreprinderii (tabelul ...). Relevanţa
acestor indicatori îl recomanda pentru calculele de previziune financiară, în condiţii de stabilitate
economică a întreprinderii.
Tabelul nr. 4.1.: Duratele de rotaţie a capitalurilor întreprinderii în raport cu cifra de afaceri
Durata de rotaţie a stocurilor Mp × 360 Mp – materii prime (bilanţ)
Dm =
de materii prime şi materiale CA × M% M% - ponderea consumului de la
terţi/CA (cont de rezultate)
Durata de rotaţie a stocurilor Pc × 360 Pc – produse în curs (bilanţ)
Dc =
de produse în curs de F% F% - ponderea cheltuielilor de
CA × M% +
2
fabricaţie (Dc) fabricaţie/CA
Durata de rotaţie a stocurilor P1 × 360 Pf – produse finite (bilanţ)
Df =
de produse finite (Df) CA × C% C% - ponderea costului de
producţie/CA
Durata de încasare a C × 360 C – clienţi (bilanţ)
Di =
CA × I%
clienţilor (Di) I% - ponderea încasărilor+TVA/CA

34
Durata de achitare a Fz × 360 Fz – furnizori (bilanţ)
D fz =
furnizorilor (Dfz) CA × M%
Durata de achitare a TVA TVA × 360 TVA – datorii către buget pt. TVA
D TVA =
CA × TVA%
(Dc) TVA% - pondere TVA/CA
Analog se determină şi duratele de achitare ale celorlalte datorii ale întreprinderii

Pornind de la proporţionalitatea dintre creşterea cifrei de afaceri şi cei doi termeni ai

echilibrului financiar (active şi datorii), metoda normativă foloseşte acest sistem de rate cinetice
pentru a stabili:
(1) structura normativă (de obţinut în mod normal) a echilibrului financiar la o cifră de
afaceri previzionată (prin studii de marketing), pentru exerciţiul următor;
(2) modificările în cifra de afaceri, ca urmare a modificării duratei stocajului, a duratei de
încasare a clienţilor, a duratei de plată a furnizorilor etc. sau ca urmare a modificării structurii
costurilor aferente vânzărilor;
(3) cifra de afaceri obtenabilă, la un capital social dat sau prevăzut să crească în exerciţiul
următor.
Metoda face apel la posturile de bilanţ la încheierea exerciţiului, ceea ce determină unele
limite, ca urmare a caracterului static al situaţiei patrimoniale luată ca bază de referinţă. Pentru a
evita acest inconvenient se pot face următoarele ajustări:
 se vor folosi posturile de bilanţ la mărimile medii ale soldurilor înregistrate, la
începutul şi la sfârşitul exerciţiului;
 se va folosi o structură medie a cifrei de afaceri care să caracterizeze
întreprinderea pe mai multe exerciţii.
În acest fel se elimină caracterul limitat al ratelor fundamentate pe o situaţie bilanţieră la
un moment dat, iar calculele de previziune devin mult mal realiste. Metoda normativă permite
efectuarea diferitelor simulări ale corelaţiei ,,cifra de afaceri-echilibrul financiar”, din care se pot
trage concluzii pentru politica financiară a întreprinderii. De asemenea, metoda permite
compararea echilibrului financiar al întreprinderilor de mărimi diferite, eliminându-se influenţa
volumului specific de activitate.

35
CAPITOLUL IV PREVIZIUNEA FLUXURILOR DE TREZORERIE

4.1. Necesitatea previziunii fluxurilor de trezorerie

Prezentarea conceptuală a fluxurilor de trezorerie, transpunerea contabilă a acestora şi

analiza financiară pe baza fluxurilor de trezorerie sunt incomplete fără o abordare a aspectelor ce
ţin de posibilităţile de realizare a previziunilor în domeniul financiar.
Literatura de specialitate pune în evidentă utilitatea şi rolul situaţiilor financiar-contabile
în ceea ce priveşte previziunile financiare atât pentru utilizatorii interni ai întreprinderii, cât şi
pentru utilizatorii săi externi. Având în vedere faptul fluxurile de trezorerie, grupate într-un
tablou, fac parte din situaţiile financiare, atunci problematica previziunii acestora devine foarte
importantă. În plus, practica confirmă faptul că utilizatorii externi, creditorii şi investitorii, sunt
interesaţi din ce în ce mai mult în obţinerea informaţiilor cu privire la capacitatea întreprinderii de
a genera un volum suficient de lichidităţi, astfel încât să asigure desfăşurarea activităţilor celor
trei tipuri de activităţi, inclusiv plata de dividende.
Este cunoscut faptul că gestiunea financiară este o funcţie a întreprinderii ce are scopul
de a asigura ritmic şi cu costuri mici fondurile necesare pentru activitatea curentă şi pentru
investiţii în active imobilizate, fără a prejudicia independenţa faţă de terţi şi posibilităţile de
creştere economică. Gestiune trezoreriei reprezintă un domeniu larg al gestiunii financiare ce
îşi propune optimizarea încasărilor şi plăţilor pentru menţinerea echilibrului financiar în condiţii
cât mai avantajoase. Altfel spus, gestiunea trezoreriei regrupează ansamblul deciziilor, regulilor
şi procedurilor care asigură menţinerea echilibrului financiar al întreprinderii cu costurile cele
mai reduse.
O componentă importantă a gestiunii de trezorerie o constituie previziunea
echilibrului financiar al întreprinderii, înţelegând prin aceasta anticiparea unor
echilibre/dezechilibre între încasări şi plăţi, între nevoi şi resurse, avându-se în vedere atât
cuantumul fluxurilor, cât şi periodicitatea sau ritmul în care vor avea loc. Cu alte cuvinte,
previziunea fluxurilor de trezorerie ocupă un loc prioritar în cadrul activităţii de gestionare a
resurselor de trezorerie, dacă avem în vedere utilitatea acestor previziuni pentru conducerea

36
întreprinderii, acţionari, investitori, creditori şi alte instituţii, după cum urmează:
• Conducerea întreprinderii trebuie să aibă în vedere că diversele alternative de finanţare şi
creştere existente în prezent vor avea influenţă asupra fluxurilor viitoare de numerar. Din
această cauză, deciziile ce privesc gestionarea patrimoniului, şi în special deciziile ce
vizează perioade mai lungi de timp, trebuie luate după o prealabilă informare asupra
tuturor implicaţiilor economice şi financiare viitoare. Astfel, când se fac prognozări
privind fluxurile de numerar viitoare din operaţiunile economice desfăşurate, este
important să se înceapă cu informaţiile istorice clasificate în funcţie de caracteristicile
comportamentale ale necesarului de flux de numerar. Spre exemplu:
- Este ideal ca fluxurile de numerar legate de operaţiunile economice să fie clasificate în
funcţie de grupurile sau categoriile majore de produse sau servicii, astfel încât se pot face
prognozări privind cererea viitoare de produse şi relaţia dintre costul şi preţul fiecărei categorii de
produse;
- Necesarul de numerar cel mai greu de prevăzut este cel care se referă la cheltuielile de
capital, deoarece deprecierea calculată sub forma amortizării pentru imobilizările în folosinţă nu
este relevantă în acest scop, iar înlocuirile nu sunt încă în mod necesar legate de costul
elementelor achiziţionate în trecut. Chiar dacă nivelul cheltuielilor de capital din trecut poate
servi drept ghid pentru cele viitoare, prognozele conducerii privind planurile şi oportunităţile
legate de acestea fi de mare folos în procesul de previzionare a fluxurilor. În încercarea de a
prezice un rezultat al cheltuielilor viitoare de capital, se poate face o distincţie între cheltuielile de
capital pentru înlocuire şi cele pentru dezvoltare. Cheltuielile pentru înlocuire sunt în principal în
funcţie de durata normată parcursă şi durata normată de funcţionare prevăzute pentru
activele imobilizate existente. Cheltuielile pentru dezvoltare sunt în funcţie de creşterea
anticipată a volumului vânzărilor pentru produsele noi şi ale celor în curs şi de gradul de utilizare
a capacităţilor existente.
• Acţionarii şi viitorii investitori sunt interesaţi de câştigul pe care îl pot obţine în urma
investiţiilor efectuate în capitalul unei societăţi şi, mai ales, cât din acest câştig poate
îmbrăca forma de lichidităţi. În aprecierea dividendelor pe are le pot încasa, acţionarii
trebuie să aibă informaţii privind "atitudinea sau filozofia" firmei în ceea ce priveşte
politica de plată a dividendelor, precum şi cea de investire sau reinvestire a
disponibilităţilor.
• Creditorii, inclusiv băncile, îşi plasează temporar disponibilităţile cu scopul de a încasa o
dobândă. Această categorie de utilizatori este preocupată de felul în care vor fi investite
37
 aceste disponibilităţi, astfel încât să poată recupera suma avansată şi să încaseze dobânda
prevăzută.
Având în vedere utilitatea informaţiilor referitoare la previziunea fluxurilor trezorerie,
considerăm necesară o analiză detaliată a următoarelor două aspecte:
1. Concretizarea previziunilor fluxurilor de trezorerie în documente de sinteză (buget de
trezorerie şi tablou previzional al fluxurilor de trezorerie), ca instrumente ce reflectă previziunile
fluxurilor de încasări şi plăţi, pentru o perioadă viitoare delimitată la cel mult un an, ce
evidenţiază dezechilibrele şi care dau posibilitatea selecţionării mijloacelor de finanţare sau de
plasament adecvate. Realizarea unei gestionări echilibrate a lichidităţilor, la nivelul fiecărei
întreprinderi, reprezintă un obiectiv prioritar, de care depinde însăşi existenţa acesteia. Pornind de
la această necesitate, considerăm utilă prezentarea unor aspecte legate de gestionarea lichidităţilor
şi, în special, cele care vizează o bună dimensionare a fluxurilor de lichidităţi şi asigurarea unui
sold minim al acestora pentru fiecare unitate economică, în funcţie de specificul acesteia.
2. Evidenţierea principalelor utilizări ale previziunilor fluxurilor de trezorerie fie pentru
efectuarea unor investiţii şi funcţionarea acestora, fie pentru evaluarea întreprinderii în ansamblul
său. Necesitatea analizării activităţii investiţionale, prin prisma fluxurilor, este dată de faptul că
mişcările de lichidităţi din perioada efectuării investiţiei au o pondere mare în totalul fluxurilor,
iar influenţele investiţiei asupra activităţii viitoare este esenţială.
Activitatea de previzionare a fluxurilor de trezorerie este un proces complex, în cadrul
căruia sunt analizate informaţii preluate din toate compartimentele operaţionale ale
întreprinderii. Ne propunem să dezbatem în continuare o parte din aspectele teoretice necesare
în acest domeniu şi să realizăm, pe baza lor, un model practic.

4.2. Modele previzionale ale fluxurilor de trezorerie

4.2.1. Bugetul de trezorerie

Previziunea fluxurilor de încasări şi de plăţi şi întocmirea bugetului de trezorerie nu

reprezintă o activitate independentă, desfăşurată individual, ci se încadrează în procesul complex
al gestiunii bugetare dintr-o unitate economică.
Gestionarea reprezintă procedeul de utilizare a resurselor întreprinderii în vederea
atingerii unor obiective fixate în prealabil, iar gestionarea prin intermediul bugetelor poartă

38
denumirea de gestiune bugetară. Gestiunea bugetară este un mod de gestiune ce constă în
transformarea deciziilor luate în programe de acţiune concretă, prin intermediul bugetelor. În
acelaşi timp, este un sistem de gestiune previzională pe un anumit termen.
La rândul lor, bugetele sunt repartizate pe funcţiile mari din întreprindere şi sunt
ierarhizate astfel încât sunt dependente unele de altele într-o ordine bine determinată. Spre
exemplu, bugetul vânzărilor determină structura bugetului de cheltuieli comerciale şi a bugetului
producţiei. Acesta din urmă influenţează bugetul aprovizionărilor şi al centrelor de producţie.
Bugetul de trezorerie reprezintă o sinteză a încasărilor şi plăţilor ce rezultă din celelalte
bugete care permite întocmirea altor documente de sinteză previzionale (bilanţ şi cont de rezultate
previzionale). Rezultat al tuturor previziunilor, el reprezintă o sinteză pentru ansamblul acţiunilor
întreprinderii pe termen lung şi scurt, pentru că majoritatea deciziilor luate în întreprindere au
efect asupra trezoreriei. Acest buget joacă un rol esenţial în cadrul gestiunii financiare, deoarece,
prin intermediul său:
- se stabilesc şi se urmăresc nevoile de mijloace băneşti pentru realizarea sarcinilor de
exploatare;
- se realizează echilibrul între lichidităţile din activ şi exigibilitatea datoriilor, obţinându-
se informaţii asupra condiţiilor de menţinere a solvabilităţii firmei;
- se determină nivelul creditelor pe termen scurt ce vor fi utilizate şi costul acestora,
precum şi posibilităţile de plasament pe termen scurt.
Previziunea fluxurilor de trezorerie are rolul de a contribui la securitatea financiară a
unei întreprinderi şi se caracterizează prin următoarele elemente:
• orizontul previziunii reprezentat de perioada la care se referă (ex. un an);
• pasul previziunii este dat de intervalele de timp în care este detaliat orizontul;
• natura soldurilor prevăzute.
În ceea ce priveşte clasificarea bugetelor de trezorerie, deosebim două criterii mai
importante, şi anume:
1. În funcţie de datele disponibile şi de interesele gestiunii financiare, delimităm:
bugete lunare, trimestriale, semestriale şi anuale;
2. În funcţie de modalitatea de luare în calcul a încasărilor şi plăţilor, se poate
delimita un buget brut de trezorerie, cuprinzând toate încasările şi plăţile perioadei şi un buget
net de trezorerie, obţinut prin ajustarea profitului net cu veniturile şi cheltuielile ce nu antrenează
încasări sau plăţi.

39
 4.2.1.1. Buget de trezorerie - concept şi elaborare

Literatura de specialitate prezintă numeroase puncte de vedere asupra instrumentelor

utilizate pentru realizarea previziunii fluxurilor financiare, dar deosebirile care apar în cadrul
acestora sunt legate de terminologia utilizată şi nu de conţinutul economic al conceptelor. Astfel,
în teoria şi practica financiar-contabilă din Franţa se utilizează frecvent denumirile de buget sau
plan de trezorerie, în timp ce practica americană optează pentru denumirea de buget al
lichidităţilor, axat pe fluxuri de încasări şi plăţi.
O definiţie cu caracter general prezintă bugetul ca pe un tablou comparativ şi previzional
al încasărilor şi plăţilor unei unităţi economice pentru o perioadă dată. Această previziune
permite depistarea eventualelor momente critice şi luarea măsurilor corespunzătoare: amânarea
plăţilor şi accelerarea încasărilor sau apelarea la un împrumut pe termen scurt.
B. Colasse defineşte bugetul de trezorerie ca fiind o stare previzională detaliată, în
general lunară, a încasărilor şi plăţilor întreprinderii, care pot, sau nu proveni din exploatare. De
obicei bugetul se elaborează anual, cu defalcare pe luni.
La rândul său, C. Marmuse prezintă fluxurile de trezorerie prin intermediul planului de
trezorerie, care este definit ca un ansamblu de fluxuri ce intervine între două bilanţuri anuale.
Prezentarea planului de trezorerie ca pe un intermediar două bilanţuri succesive este susţinută de
următoarele argumente:
• elementele de trezorerie cuprinse în bilanţul precedent şi existente la începutul anului
reprezintă soldul iniţial, de pornire, în cadrul planului;
• creanţele şi datoriile existente la începutul perioadei se vor încasa în timpul anului;
• veniturile şi cheltuielile perioadei se realizează total sau parţial, astfel încât
datoriile şi creanţele neachitate, respectiv neîncasate, se regăsesc ca sold final al posturilor
bilanţiere corespunzătoare în bilanţul de la sfârşitul anului. Aceasta este o modalitate simplă de
construcţie a unei previziuni a trezoreriei care evidenţiază dependenţa dintre volumul de
activitate al unei unităţi, reflectat prin nivelul veniturilor şi cheltuielilor, şi fluxurile de lichidităţi
corespunzătoare.
Un buget de trezorerie este un tabel care arată intrările şi ieşirile de numerar previzionate
pentru o anumită perioadă de timp. El este utilizat pentru a depista momentele în care unitatea va
avea surplusuri sau deficite de numerar, astfel încât să se cunoască cu anticipaţie când trebuie
acoperite deficitele sau reinvestite surplusurile.
În opinia noastră, bugetul de trezorerie este o situaţie previzională întocmită, în general,
40
lunar, privind încasările şi plăţile unei unităţi, o anticipare a echilibrelor între nevoile de resurse
pentru exploatare şi resursele proprii şi cele împrumutate, echilibru care are în vedere atât
cuantumul fluxurilor, cât şi periodicitatea sau ritmul în care vor avea loc. Astfel, bugetele anuale
de investiţii, bugetele operaţiunilor financiare şi ale celor de exploatare stau la baza întocmirii
bugetelor de trezorerie pentru diferite perioade, influenţând încasările, plăţile şi soldul lor. La
rândul lor, aceste instrumente de previziune a trezoreriei îşi aduc contribuţia la realizarea
celorlalte activităţi ale întreprinderii prin asigurarea la timp a fondurilor necesare.
Întocmirea bugetului de trezorerie se realizează la finalul procesului de elaborare a
bugetului general al întreprinderii, iar trezoreria va fi, în mod firesc, rezultanta previziunilor din
celelalte bugete: al vânzărilor, al aprovizionărilor, al investiţiilor, al cheltuielilor cu personalul
etc. Un buget de trezorerie este o reflectare în termeni de încasări şi plăţi a elementelor conţinute
în celelalte bugete de obicei pentru o perioadă de un an. Se subînţelege că, în elaborarea
bugetului trezoreriei, trebuie să fie avute în vedere toate vânzările şi cumpărările
întreprinderii la data estimată pentru reglementarea lor efectivă, respectiv momentul încasării
sau plăţii acestora. În acelaşi timp, bugetul trebuie să includă şi soldul dintre investiţii şi resursele
de finanţare permanente, mişcările de lichidităţi generate de ciclul de investiţii al firmei fiind
avute în vedere la data ele când vor afecta trezoreria.
Realizarea previziunilor pentru toate activităţile unei unităţi face posibilă evitarea
incompatibilităţilor şi discordanţelor între diferite posturi. Astfel, din punct de vedere teoretic, se
poate face o distincţie asupra rolului pe care îl are fiecare tip de buget în întregul proces bugetar,
în sensul că:
• bugetul vânzărilor sau cel al producţiei este considerat buget determinant, prin
faptul că impune unele restricţii;
• bugetele aprovizionărilor, cheltuielilor, investiţiilor etc. se numesc bugete rezultante
şi au sarcina de a concretiza bugetele determinante;
• pornind de la aceste bugete parţiale ale activităţii, se stabileşte un buget general, el fiind
baza în determinarea unui cont de rezultate şi a unui bilanţ previzional.
Prezentăm în schema din figura 5.1 relaţia de intercondiţionare dinte bugetele unei
întreprinderi.

41
 B u g e t u l B u g e t u l
p r o d u c ţ i e i v â n z ă r i l o r

B u g e t u l B u g e t u l
a p r o v i z i o n ă r ci l h o e r l t u i e l i l o r

B u g e t u l
i n v e s t i ţ i i l o r

B u g e t u lC o d d e r e z Bu li t l aa t n ţ
t r e z o r e r i pe ri e v i z i o n p a r l e v i z i o n a t

Figura nr. 4.1: Relaţia de intercondiţionare dintre bugetele întreprinderii

Se observă că bugetul de trezorerie trebuie să ţină cont de toate celelalte bugete ce sunt
stabilite pentru un an, chiar dacă fiecare prezintă o serie de particularităţi datorate tipului de
activitate (de exemplu, bugetul de trezorerie se elaborează pe termen scurt, iar bugetul de
investiţii este stabilit pornind de la planurile pe termen lung).

42
 Tabelul 4.1: Elaborarea contului de rezultate, a bilanţului şi trezoreriei previzionale
Contul de rezultat Trezoreria Bilanţul
previzional previzională previzional
Cheltuieli Venituri Plăţi Încasări Activ Pasiv
Bugetul Cifra de afaceri X X X
Cheltuieli X X X
vânzărilor
comerciale (1)
Bugetul Stocuri X X
Consum materii X
producţiei
prime
Consum forţă de X X X
muncă
Cheltuieli indirecte X X X
(2)
Bugetul Achiziţii materii X X X
aprovizionărilor prime (3)
Cheltuieli de X
aprovizionare
Bugetul
cheltuielilor
generale

Notă: 1, 2 şi 3 sunt categorii de cheltuieli care nu generează fluxuri de lichidităţi şi nu

sunt trecute în categoria plăţilor (cheltuieli cu amortizările şi provizioanele).

În tabelul 5.1 dispunem de repartiţia pe bugete a elementelor ce participă la obţinerea

celor trei situaţii financiare previzionale (cont de rezultate, bilanţ şi trezorerie previzională).
Ca urmare a faptului că volumul de activitate desfăşurat într-o unitate variază în funcţie
de o serie de factori (interni sau externi), previziunile trezorerie trebuie reactualizate periodic,
iar pentru a controla riscul producerii unor dezechilibre se impune o analiză a evoluţiei
soldurilor de trezorerie în diferite ipoteze ale activităţii. Conceperea şi analizarea bugetelor de
trezorerie, mai ales în ceea ce priveşte gradul de sensibilitate a fluxurilor de lichidităţi la
modificările volumului de activitate, necesită utilizarea informaticii şi a unor programe
speciale în prelucrarea datelor. În cadrul acestor programe se poate modifica orice ipoteză (spre

43
exemplu, cifra de vânzări previzionată, perioada de acordare/primire creditului clienţi/furnizori
etc.) sau se pot adăuga o serie de elemente (spre exemplu, dobânda la împrumuturi, creanţe
irecuperabile etc.), astfel încât bugetul de trezorerie să fie actualizat imediat.
În funcţie de fluxurile previzionale ale încasărilor şi plăţilor, soldul de trezorerie variază şi
poate deveni la un moment dat negativ, caz în care resursele exterioare provenite de la bănci atrag
o serie de plăţi suplimentare sub formă de dobânzi, care vor influenţa fluxurile de plăţi viitoare.
Elaborarea bugetului de trezorerie prezintă un grad înalt de dificultate, deoarece
presupune colectarea numerarului, previziuni şi informaţii necesare acestui scop. Trezorierul
trebuie să cunoască gestiunea întreprinderii pentru a putea beneficia de toate informaţiile
necesare, iar pentru a balansa bugetul trebuie să acţioneze, în primul rând, asupra posturilor cu
pondere mare în structura încasărilor şi plăţilor. Pentru elaborarea bugetului de trezorerie se poate
utiliza una dintre următoarele metode:
1. metoda încasărilor şi plăţilor;
2. metoda bilanţurilor.

1. Elaborarea bugetului de trezorerie pe baza metodei încasărilor şi plăţilor presupune o

structurare a fluxurilor după natura acestora (fluxuri de încasări, fluxuri de plăţi) şi după obiectul
lor (fluxuri de exploatare şi în afara exploatării, respectiv fluxuri de investiţii şi de finanţare).
Aceasta este o metodă bazată pe o abordare bugetară şi analitică foarte precisă, prin care se
realizează o previziune a încasărilor şi a plăţilor, pornind de la planificarea veniturilor, din care
sunt excluse cele neîncasabile (producţia stocată, vânzările pe credit) şi de la planificarea
cheltuielilor, din care sunt excluse cele neplătibile (amortizări şi provizioane calculate). Această
modalitate de construcţie a bugetului de trezorerie este susţinută şi prezentată de literatura de
specialitate chiar dacă nu sub această denumire.
Obiectivul bugetului de trezorerie este acela de a prevedea condiţiile echilibrării
fluxurilor monetare prin intermediul posturilor de disponibilităţi şi, mai ales, prin gestionarea
creditelor pe termen scurt. El permite determinarea sumelor disponibile sau a necesarului de
trezorerie la sfârşitul perioadei de prognoză, de regulă, o lună. Astfel, într-o abordare simplă,
bugetul de trezorerie poate fi structurat în trei părţi (figura 4-2):
a) soldul disponibilităţilor la începutul perioadei;
b încasările şi plăţile generate de activităţile de exploatare şi cele din afara exploatării în
cursul perioadei;
c) soldul final al disponibilităţilor la sfârşitul acelei perioade.
44
 a) Soldul iniţial al disponibilităţilor constituie o resursă preluată din luna precedentă.
Apare, astfel, întrebarea dacă toate aceste lichidităţi sunt efectiv disponibile pentru efectuarea
plăţilor. Răspunsul la această întrebare poate fi pozitiv, dar există şi situaţii când este negativ.
Spre exemplu, emiterea unor efecte comerciale de plată angajează definitiv o întreprindere în
achitarea unei datorii. Înregistrarea contabilă a decontării în momentul emiterii documentului, şi
nu în momentul efectuării efective a viramentului, poate duce la situaţia existenţei în cont, la
sfârşit de perioadă, a unor sume care fac obiectul unei decontări bancare la începutul perioadei
viitoare. Aceeaşi situaţie poate să apară şi atunci când sunt primite efecte comerciale de încasat şi
a căror scadenţă este în perioada următoare sau a căror decontare bancară se realizează după
câteva zile (spre exemplu, cecurile).

D i s p o n i b i l i t ă ţ i
l aî n c e pp e u r t iu o l a d e i
+ Î n c a d s iă n r i
( + s ) a (u - )
e x p l o a t a r e
S l do d i n
e x p l o a t a r e
- P l ăd ţ ii n + Î n c a d s ai ă n f r ai r a
( + s ) a (u - )
e x p l o a t a r e e x p l o a t ă r i i
S o l da f d a i r n a
e x p l o a t ă r i i
- P l ă d ţ ai i n f a r a
=
e x p l o a t ă r i i
D i s p o /n d i eb fi li ic t i ă t ţ i
l as f ş âi t r up l e r i o a d e i

Figura 4.2: Determinarea soldului de trezorerie la sfârşitul perioadei

Rezolvarea acestor situaţii se poate face prin două variante:

- fie că se utilizează conturi contabile de înregistrare a „situaţiilor de aşteptare”, iar
operaţiunile de transfer al lichidităţilor se evidenţiază în momentul realizări lor efective;
- fie că se are în vedere, în momentul întocmirii bugetului, deducerea din soldul de pornire
a fondurilor care nu sunt disponibile.
Considerăm că prima variantă este mai indicată, având în vedere faptul că sistemul
contabil oferă o astfel de alternativă prin utilizarea conturilor: cecuri de încasat, efecte de plată,
45
efecte comerciale de încasat etc.
b) Încasările şi plăţile realizate în cursul perioadei reprezintă două părţi distincte ale
bugetului, în cadrul cărora fluxurile monetare sunt grupate în funcţie de natura operaţiunilor ce
au stat la originea lor (exploatare sau în afara exploatării), astfel:
- Încasările din exploatare sunt încasările provenite din vânzări sau din prestări de servicii
prognozate a se realiza în perioada vizată, dar şi din încasări de creanţe realizate în contul
vânzărilor din perioada anterioară. De obicei, încasările prevăzute a se realiza din vânzări includ
taxele şi nu ţin seama de eventualele reduceri financiare ce se pot acorda clienţilor.
- Încasările din afara exploatării se referă la încasările nete din cedările de active, cele
corespunzătoare procurării de resurse permanente, precum şi eventualele dobânzi şi
dividende de încasat;
- Plăţile corespunzătoare activităţii de exploatare sunt mult mai variate şi includ: plăţi
pentru achiziţii, corespunzătoare atât achiziţiilor prevăzute prin buget, cât şi celor preluate sub
formă de datorii (aferente achiziţiilor din perioada anterioară), salarii şi cheltuieli sociale, servicii
din exterior, alte impozite şi taxe;
- Plăţile corespunzătoare activităţilor din afara exploatării se referă la achiziţii de
imobilizări sau finanţarea unor investiţii, rambursări de împrumuturi, dividende de plată etc.
c) Soldul final al perioadei este cel obţinut înainte de a lua o decizie de finanţare sau de
plasament. Unul dintre obiectivele politicii financiare dintr-o unitate constă în menţinerea
soldurilor de lichidităţi cât mai aproape de zero, astfel încât să nu existe disponibilităţi care pot
duce la pierderi prin neutilizare (spre exemplu, prin scăderea puterii de cumpărare), dar nici să
existe o situaţie de dezechilibru care să ducă la utilizarea creditelor (decât în situaţii justificate).
Deţinerea unui sold minim, efectiv disponibil permanent, constituie o restricţie impusă prin buget
şi care se justifică prin următoarele motive:
- Necesitatea de a depăşi perioadele de desincronizare acută între intrările ieşirile de
lichidităţi determinate de anumiţi factori, cum sunt: decalajele între încasări şi plăţi, caracterul
sezonier al activităţii etc. În aceste condiţii, intrările şi ieşirile de numerar sunt, într-o anumită
măsură, imprevizibile, motiv care determină deţinerea unor "sume de siguranţă" denumite
solduri de precauţie pentru fluctuaţii întâmplătoare. Necesitatea deţinerii acestor solduri de
precauţie este mult diminuată în cazul în care unitatea are acces uşor la fonduri împrumutate;
- Prevenirea dificultăţilor de trezorerie curente care ar rezulta din falimentul unor
clienţi, probleme sociale în interiorul întreprinderii, erori de previziune ale vânzărilor etc.
Soldurile conturilor de lichidităţi folosite pentru asigura plăţi curente se numesc solduri de
46
tranzacţii;
- Crearea posibilităţii de a specula anumite momente în care se pot fac diferite achiziţii la
preţuri avantajoase, chiar dacă ele nu erau prevăzute pentru acel moment, sau se pot scuti
eventualele plăţi suplimentare într-o perioadă viitoare, în cazul în care se preconizează o creştere
a preţurilor. Aceste solduri ce pot permite unităţii să profite de pe urma unor situaţii avantajoase,
sunt denumite solduri speculative.
Subliniem faptul că necesitatea existenţei diferitelor categorii de solduri de siguranţă nu
presupune calculul sumelor necesare pentru fiecare din aceste scopuri pentru ca apoi să se adune
şi să se determine necesarul de numerar. De multe ori, aceeaşi sumă serveşte mai multor scopuri,
pentru că este esenţial ca întreprinderea să dispună de suficiente fonduri pentru a putea profita de
reducerile comerciale şi financiare pe care le-ar putea obţine în cazul achitării datoriilor într-un
anumit termen.

4.2.1.2. Previziunea încasărilor şi plăţilor

Realizarea bugetelor de trezorerie are în vedere un sold iniţial, cunoscut sau uşor de
determinat, la care se adaugă seria încasărilor şi seria plăţilor, în funcţie de care se determină
soldul final. Astfel, din toate aceste elemente nu se cunosc cu exactitate seria încasărilor şi seria
plăţilor, ceea ce presupune o serie de operaţiuni privind gestionarea acestora.
Gestiunea încasărilor şi plăţilor urmăreşte previziunea, dimensionarea şi corelarea
operaţiilor care generează încasări şi plăţi, astfel încât să se obţină un echilibru şi să se evite
situaţiile de incapacitate de plată sau formarea unui surplus de lichidităţi fără utilizare imediată. O
bună gestionare a încasărilor şi plăţilor presupune o încasare la timp a creanţelor pentru a se putea
face faţă plăţilor către terţi. Într-un asemenea demers, punctul de plecare în estimarea
necesităţilor viitoare de fonduri îl constituie previziunea vânzărilor, adică estimarea vânzărilor
pentru o anumită perioadă.
1. Previziunea încasărilor rezultă în mod direct din previziunea vânzărilor, acestea
reprezentând sursa principală a încasărilor. În realizarea lor se vor avea în vedere vânzările
prognozate de serviciul de marketing al unităţii, dar şi modul în care se vor regla creanţele faţă de
clienţi. Analiza modului cum se realizează decontările cu clienţii revine serviciului financiar şi se
bazează pe studii statistice asupra eşalonării în timp a încasării veniturilor. Astfel, pentru a obţine
o previziune corectă a vânzărilor se ţine seamă de:

47
 - Influenţa factorilor externi, deoarece fiecare entitate funcţionează într-un mediu
economic şi competitiv specific şi pe care trebuie să-l cunoască;
- Influenţa factorilor interni, între care delimităm: cerinţele clienţilor, vânzările
potenţiale date de agenţiile de vânzări pe care le poate avea entitatea etc.;
- Analiza tendinţelor viitoare, care presupune fie continuarea unei creşteri cu acelaşi
ritm anterior, fie că se au în vedere eventuale modificări în ritmul creşterii. Totuşi, ipoteza
conform căreia cifra vânzărilor va continua să crească la fel ca în perioada anterioară nu este
întotdeauna valabilă şi poate duce la previziuni nerealiste, ale căror consecinţe pot fi:
• Dacă piaţa se extinde şi depăşeşte nivelul previzionat, entitatea se află în situaţia de a nu
satisface toate cererile consumatorilor;
• Dacă cifra previzionată a vânzărilor se dovedeşte prea optimistă, entitatea se poate găsi în
situaţia de a avea prea multe stocuri şi capacităţi neutilizate. Aceasta va duce la viteze
reduse de rotaţie fie pentru stocuri, fie pentru celelalte active, la costuri mari şi la posibile
pierderi datorate uzurii morale a imobilizărilor sau perioadelor de garanţie limitate ale
stocurilor. Riscul cel mai mare apare în situaţiile în care aprovizionările se fac cu
anticipaţie, pentru realizarea unui anumit volum de produse estimat a se vinde în perioada
viitoare şi care nu se va realiza.
Odată stabilită cifra vânzărilor pentru perioada următoare şi repartizarea ei lunară,
previziunea încasărilor va ţine cont de modificările ce vor avea loc în structura vânzărilor şi în
gradul de solvabilitate al clienţilor întreprinderii, care vor influenţa decalajul între datele livrărilor
şi cele ale încasărilor. În determinarea fluxurilor de încasări se procedează astfel:
1. Din datele contabile anterioare se preiau informaţii asupra modului încasare a
creanţelor, ştiind că o parte din vânzări se încasează pe loc, iar o altă parte se eşalonează în cote
procentuale pentru perioadele următoare. Practica demonstrează că aproximativ 50% din vânzări
se încasează după 40 sau 60 de zile. Este foarte important să se cunoască cu exactitate vânzările
şi structura clienţilor pe termene de încasare pentru ultimele luni ale anului precedent, pentru că
vânzările pe credit ale acestei perioade se vor încasa la începutul anului curent. Vânzările lunare
vor fi încasate în lunile următoare după o regulă stabilită pe baza datelor din trecut;
2. Decalajul în timp, între momentul înregistrării veniturilor şi cel al încasărilor în
perioada anterioară, poate fi extrapolat în viitorul an cu eventuale ajustări în cazul în care se
estimează o accelerare sau o încetinire a vitezei de decontare;
3. Creanţele faţă de clienţi sau debitori rău-platnici ori în litigiu se vor înscrie în buget cu
o anumită prudenţă, atât în ce priveşte suma cât şi termenul de încasare.
48
 Prezentăm, în cele ce urmează, un exemplu privind previziunea încasărilor din
exploatare pentru trimestrul I anul N pornind de la următoarele date şi ipoteze:
- vânzările lunilor: decembrie anul „N-l"- 300.000 mii lei, ianuarie anul N - 320.000 mii
lei, februarie anul N - 340.000 mii lei şi martie anul N - 360.000 mii lei (pentru luna decembrie
valoarea vânzărilor este cea efectivă, iar pentru următoarele trei luni este valoarea
preconizată a se realiza);
- încasările se realizează în proporţie de 50% în luna curentă, 30 % în prima lună ce
urmează vânzărilor, iar diferenţa de 20% în a doua lună.
Încasările din vânzările previzionate a se realiza lunar se prezintă ca în tabelul 4.3.
Tabelul nr.4. 3: Previziunea încasărilor din vânzări
mii lei
Luna Vânzări realizate Încasări
Încasări din 50% 30% 20% Total
anul N-l încasări
Ianuarie 320.000 90.000 160.000 250.000
Februarie 340.000 60.000 170.000 96.000 326.000
Martie 360.000 0 180.000 102.000 64.000 346.000
0
Chiar şi în condiţiile în care se ţine cont de toate aspectele ce pot influenţa încasările, o
doză de incertitudine persistă asupra estimării intrărilor de lichidităţi; deoarece acestea nu depind
doar de deciziile luate în interiorul întreprinderii, ci şi de deciziile care se vor lua în mediul
economic în care activează firma şi care sunt greu de controlat şi de prognozat.
2. Previziunea plăţilor este rezultatul deciziilor pe termen lung (rambursări de
împrumuturi, angajamente şi reglementări privind achiziţiile de imobilizări) şi al deciziilor
curente, de exploatare (plăţi către furnizori şi alte cheltuieli comerciale, plata salariilor etc.).
Estimarea plăţilor viitoare corespunde diferitelor elemente de cheltuieli, iar natura diferită a
acestora determină o serie de particularităţi, atât în ce priveşte mărimea lor anuală, cât şi
eşalonarea scadenţei de plată. În funcţie de dependenţa faţă de volumul de activitate dintr-o
unitate, se pot delimita:
• plăţi care variază în funcţie de volumul de activitate previzionat;
• plăţi semivariabile, a căror mărime depinde de volumul producţiei, dar nu în mod direct şi
proporţional;
• plăţi relativ constante.
Previziunea plăţilor care depind în mod direct de volumul activităţii se referă la:

49
 1.Achiziţiile de stocuri şi de servicii de la furnizori, care se planifică în corelaţie cu
estimările programului de producţie (în unităţile de producţie, construcţii, agricultură) sau de
comercializare (în comerţ), dar şi în funcţie de nivelul minim necesar al unor stocuri de siguranţă.
Eşalonarea la plată a acestor aprovizionări se va face în strânsă dependenţă cu previziunea
încasărilor, în caz contrar unitatea găsindu-se în situaţia de a nu avea disponibilităţi necesare
efectuării plăţilor. Dacă se cunoaşte nivelul prognozat al aprovizionărilor şi structura pe termene
de plată a obligaţiilor faţă de furnizori se pot determina sumele şi momentele plăţilor potenţiale.
2.Plăţile pentru categoriile de impozite sau taxe care variază în funcţie de cifra de afaceri
(spre exemplu, TVA şi impozitul pe profit).
Previziunea plăţilor care nu variază proporţional cu volumul producţiei presupune:
1. Previziunea cheltuielilor cu personalul, care se face pornind de la datele din anul
precedent şi în strânsă corelaţie cu politica unităţii privind forţa de muncă. Structura şi volumul
cheltuielilor de personal se determină în funcţie de: numărul de salariaţi prevăzut a lucra în
unitate în perioada viitoare, de concedieri, de recalificări, de sistemul de salarizare utilizat, de
prevederile cadrului legislativ care reglementează salarizarea. Plăţile generate de decontările cu
personalul diferă în funcţie de modalitatea de repartizare pe luni a cheltuielilor cu salariile,
diferenţele lunare apar în special la societăţile cu activitate sezonieră sau acolo unde specificul
activităţii creează perioade de vârf;
2. Plăţile generate de plata impozitelor şi taxelor. În cadrul acestora sunt incluse acele
categorii de impozite şi taxe ce cresc o dată cu creşterea cifrei de afaceri, dar nu în acelaşi ritm
(exemplu: impozitul pe salarii, impozitul pe dividende, obligaţiile sociale etc.) sau se pot menţine
la acelaşi nivel chiar şi în situaţia unei reduceri a vânzărilor.
3. Dimensionarea cu precizie a sumelor necesare eventualelor investiţii prevăzute în
bugetul de investiţii şi stabilirea momentului în care trebuie făcută decontarea acestora, parţială
sau totală.
Plăţile relativ constante, care sunt cuprinse în bugetul de trezorerie pentru care se
cunoaşte atât suma, cât şi scadenţa limită de plată, se referă la:
- chiriile şi redevenţele lunare datorate de societate;
- ratele scadente la rambursarea unui împrumut pe termen lung etc.
Un aspect deosebit de important în întreaga activitate de previzionare a plăţilor trebuie să
evidenţieze perioadele de vârf, din cadrul lunii, pentru efectuarea plăţilor, astfel încât să se evite
perioadele de "gol temporar de casă".

50
 În urma celor prezentate, se poate uşor constata că activitatea de previziune a
trezoreriei reprezintă o sarcină extrem de importantă, iar rolul acesteia creşte pe măsură ce
economia unei ţări se confruntă cu blocajul economico-financiar. Sintetizând, putem spune că
scopul previziunii trezoreriei şi gestiunii lichidităţilor constă în:
- folosirea raţională şi oportună a capitalului;
- asigurarea că în perioadele de vârf ale plăţilor se va dispune de numerar suficient sau de
active cu un grad ridicat de lichiditate;
- satisfacerea obligaţiilor de plată asumate prin contracte şi a celor care decurg din alte
reglementări (impozite şi taxe, dividende, dobânzi);.
- asigurarea unui interval de timp suficient până la scadenţa plăţilor pentru ca societatea să
poată găsi şi negocia resursele de finanţare în condiţii favorabile;
- crearea unei reputaţii bune a întreprinderii pe piaţa bancară şi faţă de alţi creditori în
ceea ce priveşte promptitudinea şi respectarea termenelor de rambursare a sumelor
datorate;
- crearea unor premise favorabile valorificării în avantaj a condiţiilor de conjunctură a
banilor pe piaţă sau a celor mai oportune achiziţii sau altor tipuri de tranzacţii;
- investirea capitalului lichid excedentar pe perioade mai scurte sau mai lungi, asigurând
şi valorificarea acestor fonduri băneşti.
În ceea ce priveşte previziunea încasărilor şi a plăţilor corespunzătoare activităţilor
de investiţii şi finanţare se procedează la preluarea lor din bugetele corespunzătoare acestor
activităţi, bugete care sunt mai uşor de prevăzut sau chiar realizate din momentul aprobării
procesului investiţional.

CAPITOLUL V. TEORIA PLANIFICĂRII STRATEGICE

5.1. Definirea şi elementele strategiei

Începuturile planificării strategice debutează cu utilizarea bugetului ca o bază

51
operaţionalã de previzionare şi ajunge dupã 4 faze de evoluţie la forma sa cea mai înaltă
managementul strategic.
Faza 1 – Planificarea financiară de bazã utilizeazã bugetul ca instrument de planificare
realizat pe o bazã anuală şi cu focalizare funcţională în scopul realizării unui control operaţional
(control curent).
Faza 2 – Planificarea bazată pe previziune utilizează ca principal instrument analiza
mediului în scopul alocării resurselor pe un orizont de câţiva ani. Un mare neajuns al acestei
abordări o reprezintã modul static de alocare a resurselor. Previzionarea este orientarea spre
fundamentarea unui plan de creştere a organizaţiei.
Faza 3 – Planificarea orientate extern vizează realizarea unui răspuns activ al
organizaţiei la provocările mediului extern. Ca element central se constată existenţa unei “gândiri
strategice” ce constã în construcţia unor alternative strategice ca rezultante ale unui proces
complex şi complet de analiză a pieţei şi concurenţei. Modul de alocare a resurselor este de
această dată dinamic, ceea ce asigură o flexibilitate mai mare a acesteia.
Faza 4 – Managementul strategic reprezintă treapta superioară de evoluţie a planificării
strategice. Spre deosebire de celelalte 3 abordări, organizaţia îşi creeazã viitorul prin dirijarea şi
coordonarea tuturor resuselor şi obţinerea avantajului competitiv pe de o parte, şi a realizării unei
flexibilităţii structurale şi a procesului de planificare. Elementul de stabilitate al organizaţiei îl
reprezintă un sistem de valori ce favorizează creativitatea.
Planificarea strategică poate fi definită drept un proces/instrument de management care
permite unei organizaţii să se concentreze asupra unei alinieri eficiente a resurselor sale cu
misiunea şi viziunea sa.
Strategia este, prin urmare, o perspectivă, o poziţie, un plan, un model. Strategia este o
punte între politică, pe de o parte, şi tactică – sau acţiunile concrete, pe de altă parte. Planificarea
strategică este o activitate de management, de organizare şi de decizie.
Strategia înseamnă direcţia şi obiectivul pe termen lung al organizaţiei, care are menirea
de a asigura avantaje competitive organizaţiei, configurând resursele pe care contează, într-un
mediu extrem de versatil spre a realize obiectivul pentru care organizaţia a fost creată potrivit
aşteptărilor. Strategiile stau la baza elaborării politicilor organizaţionale.
Strategia înseamnă o decizie (sau succesiuni de decizii) luată pe baza unei evaluări
anterioare a situaţiei actuale a unei organizaţii pentru a îndeplini obiectivele stabilite de
managementului organizaţiei, utilizând mijloacele pe care organizaţia le are la dispoziţie. În acest
context, este clar că pre-condiţia necesară pentru formularea unei strategii este înţelegerea clară şi
52
largă a rezultatelor ce trebuie obţinute.
Componentele unei strategii derivă din modul cum aceasta este definită, fiind
următoarele:
1. Viziunea reprezintă aspiraţia organizaţiei către viitor pe termen lung de peste 5 ani şi
este exprimată concis si uşor de înţeles de către personal şi public, într-o scurtă propoziţie care nu
este necesar să conţină elemente cuantificabile. Viziunea trebuie să asigure unitatea organizaţiei
prin alegerea unui obiectiv comun.
Stabilirea viziunii este responsabilitatea leadership-ului organizaţiei, a
topmanagementului. Aceasta se face printr-o declaraţie de angajament. Şefii de organizaţie,
persoanele cu funcţii de conducere trebuie să aibă o contribuţie semnificativă la definirea
obiectivelor, măsurilor şi priorităţilor.
2. Misiunea exprimă motivul principal, scopul pentru care organizaţia există şi pentru
care a fost creată, Obiectivul global când este vorba despre o arie de activitate. Desigur că în
cazul autorităţilor publice misiunea derivă din textul legii, dar în esenţă legea de organizare care
se referă la acea instituţie defineşte şi scopul pentru care a fost creată aceasta şi atribuţiile ei.
Misiunea se enunţă sub formă de angajament. Declaraţia trebuie să acopere o perioadă de 3-5 ani
şi poate fi revizuită pe parcursul perioadei, iar pentru formularea ei se foloseşte un limbaj
simplu, concis, nu mai mult de 3 propoziţii.
3. Valorile declarate ale strategiei.
4. Obiective principale, specifice realizează descrierea efectelor unor intervenţii ale unui,
plan proiect, program, într-un mod cuantificabil. Obiectivele reprezintă prima componentă
operaţională a strategiei şi se bazează pe misiunea organizaţiei, stabilită pe baza analizei interne
şi externe a organizaţiei precum şi a mediului în care aceasta există şi îşi desfăşoară activitatea.
5. Resursele reprezintă setul de elemente de natură fizică, umană, informaţională,
financiară şi de timp, necesar în organizaţie, care poate fi apelat, disponibil pentru ca strategia să
devină operaţională.
6. Controlul înseamnă monitorizarea dezvoltării, derulării activităţii, în scopul:
- introducerii unor corecţii, ajustării referitoare la acţiunile, strategiile alese;
- evaluării strategiei şi activităţii în ceea ce priveşte gradul de success obţinut din punct de vedere
al scopului specific.

Exemplu de strategie: Strategia de Comunicare a Delegaţiei Comisiei Europene în România

Viziunea : Românii să-şi asume valorile Uniunii Europene.
53
Misiunea: De a informa şi a comunica aceste valori cu societatea românească.
Valorile declarate trebuie să se bazeze pe următoarele principii:
- Flexibilitatea: Capacitatea de a răspunde rapid la semnalele venite din mediul extern.
- Transparenţa: capacitatea de a furniza la timp informaţie obiectivă şi corectă despre activitatea
delegaţiei.
- Neutralitate politică: abordarea neutră a clasei politice din România, concomitent cu cooperarea
cu instituţiile statului alese democratic.
- Eficienţa: utilizarea optimă a resurselor în vederea atingerii impactului maxim.
- Răspunderea publică: în centrul politicii acestei delegaţii stă interesul public
Obiectivele strategice:
I Îmbunătăţirea informării publice privind subiectele cheie ale post-aderării la Uniunea
Europeană prin:
A. Stimularea dezbaterii publice privind valorile Uniunii Europene
B. Aducerea informaţiilor mai aproape de casele oamenilor
C. Adaptarea informării la nevoile grupurilor prioritare(copii, tineret, populaţie rurală)
D. Creştere transparenţei fondurilor Uniunii Europene
E. Îmbunătăţirea înţelegerii mandatului Delegaţiei Comisiei Europene în România
II Asigurarea continuării comunicării după aderare la un nivel cel puţin egal cu cel dinainte de
aderare prin:
A. Creşterea capacităţii de comunicare a potenţialilor nou veniţi în cadrul delegaţiei
B. Îmbunătăţirea capacităţii grupurilor interesate, de a administra informaţia europeană
Resursele umane şi financiare sunt următoarele:
- o echipă de 8 persoane care lucrează full time pe probleme de comunicare (echipa de informare-
comunicare a Delegaţiei);
- o echipă de experţi în comunicare independenţi de aproximativ 40 persoane(full şi part time);
- un buget anual de aproximativ 3 milioane de euro (dintre care 1 milion de euro reprezintă
granturi pentru organizaţii non-profit care derulează proiecte de informare şi aproximativ 2
milioane de euro reprezintă contracte de servicii pentru implementarea strategiei de comunicare).

5.2. Elementele planificării strategice

Principalele elemente ale planificării strategice sunt:
1) Analiza strategică

54
2) Alegerea strategică
3) Implementarea strategiei
1) Analiza strategică
Principalele tipuri de analiză strategică preliminară sunt:
• Analiza factorilor interesaţi
• Analiza situaţiei actuale
• Analiza obiectivelor
• Analiza strategiilor
Analiza factorilor interesaţi
Factorii interesaţi, sunt definiţi ca persoane, grupuri de persoane, instituţii, organizaţii
profesionale, companii care pot avea o legătură directă sau indirectă cu tema schimbării ce va fi
supusă planificării strategice. Se vor identifica toţi acei factori, actori care ne pot influenţa pozitiv
sau negativ demersul nostru. Aceştia ne pot sprijini cu informaţii atât în faza de elaborare a
planificării strategice cât mai ales în faza de implementare a strategiei. Pentru aceasta se impun
sesiuni periodice de consultare şi ori încheierea de parteneriate.
O metoda de analiză foarte uitlizată pentru analiza factorilor interesaţi este Diagrama
Venn.
Diagrama Venn este o metodă care sprijină identificarea personajelor cheie în derularea
cu succes a acţiunii strategice şi interesul acestora în cadrul domeniului supus schimbării. În
cadrul unui forum tematic se va cere participanţilor să determine locul acestora prin desenarea
unor cercuri mici, mijlocii si mari, reprezentând interesul acestor actori în privinţa obiectivelor
strategice. Aceste cercuri pot fi plasate în dreptul desenului care reprezintă obiectivul global al
strategiei în mai multe poziţii:
1. cerc extern, care reprezintă faptul că actorii grupului nu au interes comun în atingerea
obiectivului propus;
2. cerc tangent, care reprezintă schimb de informaţii între actori şi aria de interes;
3. suprapunere parţială, care reprezintă o anumită cooperare între actori şi aria de interes;
4. suprapunere accentuată, care înseamnă o cooperare intensă.

55
 Diagramă VENN

Participanţii la un forum vor dezbate în comun relaţia dintre ei şi obiectivele planificării

56
strategice.
Analiza Venn asigură clarificarea situaţiei şi îndeamnă participanţii să-şi determine
propriile poziţii. Astfel se va clarifica, care sunt actorii interesaţi (persoane, grupuri, instituţii,
care pot fi neguvernamentale, autorităţi publice locale), cine sunt potenţialii finanţatori, care sunt
partenerii în activităţi şi cine sunt cei neinteresaţi sau cei care sunt contra acestor concepte.
Această analiză evaluează în primul rând aşteptările factorilor interesaţi, ca şi nevoi (pozitive sau
negative) şi apoi se va avea în vedere potenţiala lor contribuţie la implementarea strategiei.

Analiza situaţiei actuale

Analiza situaţiei actuale identifică aspectele negative, problemele prin raportare la un
anumit model organizaţional, de proces ori de stare, după natura domeniului supus schimbării,
model care este reprezentat de cadrul legal existent, de valorile, cultura organizaţiei şi
principiile declarate alături de viziunea asumată de către top-managementul organizaţiei.
Analiza situaţiei actuale implică:
a. Identificarea problemelor majore definite ca stări, situaţii, dificultăţi, aspecte negative cu care
se confruntă grupurile ţintă, beneficiarii şi factorii interesaţi;
b. Ierarhizarea problemelor pe baza relaţiei cauză-efect şi vizualizarea în formă grafică sub formă
de arbore.

57
Exemplu:
ARBORELE PROBLEMELOR

Analiza obiectivelor
Situaţia negativă ilustrată de arborele problemelor este transpusă într-o situaţie
îmbunătăţită, prin reformularea pozitivă a problemelor identificate. Aceste formulări pozitive
devin astfel obiective iar arborele obiectivelor va deveni în oglindă arborele obiectivelor. Relaţia
cauză - efect devine acum o relaţie de tip mijloace – scop.
Exemplu
ARBORELE OBIECTIVELOR

58
 Analiza strategiilor
Prin analiza strategică se încearcă identificarea poziţiei strategice a organizaţiei. În acest
sens cei responsabili cu aceasta trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
1. Care sunt schimbările care au loc în mediul extern(oportunităţile şi riscurile) şi intern şi cum
pot afecta organizaţia şi activităţile pe care aceasta le desfăşoară? (SWOT, PEST, Venn)
2. Care sunt resursele de care organizaţia dispune în momentul analizei pentru a efectua
schimbările pe care şi le propune în cadrul planificării?
3. Care sunt aşteptările diferiţilor parteneri şi care sunt interesele pro şi contra ale diverselor
grupuri şi cum pot afecta acestea misiunea organizaţiei?
Analiza strategică asigură baza pentru alegerea strategică.

Analiza PEST
Analiza PEST este o analiză externă şi urmăreşte să evidenţieze o altă perspectivă a
mediului în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea. Analiza PEST- serveşte la analiza
impactului şi a tendinţelor generale ale celor 4 stimulatori majori ai schimbării: politici,
economici, sociali şi tehnologici.
− Factorii politici au în vedere politica guvernului, legislaţia centrală, locală, stabilitatea politică,
modificări la nivel administrative;
− Factorii economici au în vedere variabilele economice cheie (taxe, tarife, curs valutar);
− Factori sociali analizează atitudinile şi caracteristicile clienţilor instituţiei;
− Factorii tehnologici: aplicarea sistematică a cunoştinţelor ştiinţifice la scopurile practice ale
instituţiei;
Cei patru stimulatori ai schimbării nu acţionează independent sau paralel ci ei se află în
interacţiune şi pot genera schimbări imprevizibile.

Analiza SWOT
Analiza SWOT scoate în evidenţă elemente de potenţial intern şi extern, cum ar fi
resursele, competenţele, tendinţele unor procese conexe.
Analiza SWOT implică
a. identificarea elementelor interne şi externe organizaţiei sau ale temei strategice;
59
 b. sortarea lor pe cele 4 puncte;
c. ordonarea şi reţinerea celor care pot avea impact decisiv asupra realizării acţiunilor.
Punctele tari şi slabe sunt elemente interne, de orice natură, în primul rand de resurse, care
pot contribui decisiv la realizarea unor acţiuni deci şi a efectelor lor. O acţiune se poate realiza
numai sprijinindu-se pe anumite elemente care sunt punctele tari şi se poate compromite din
cauza unor puncte slabe. Din multitudinea de elemente externe existente la un moment dat, care
au fost identificate, cele care pot influenţa hotărâtor efectele unor acţiuni se reţin şi formează aşa
numitele oportunităţi, şanse, ocazii şi respectiv ameninţări, riscuri, pericole. Realizarea unei
acţiuni este posibilă în mod convenabil, numai bazându-ne pe un concurs adecvat.
Forma de redactare a analizei este una tabelară şi anume:

2) Alegerea strategică
În evaluarea şi selecţia opţiunilor strategice se vor avea în vedere următoarele aspecte:
• Gradul în care acestea se bazează pe punctele tari ale organizaţiei;
• Modul în care ele pot să asigure depăşirea punctelor slabe, să evite vulnerabilităţile
organizaţiei;
• Utilizarea la maxim a oportunităţilor care pot apărea;

60
 • Minimalizarea ameninţărilor care pot pune în pericol gradul de realizare obiectivelor
strategice.
Pentru realizarea acestor aspecte trebuie parcurse următoarele etape:
a) întocmirea diagramei strategice SWOT;
b) stabilirea nivelelor de intervenţie;
c) întocmirea planului de acţiuni;
d) implementarea (monitorizarea) strategiei.

a) Diagrama strategică SWOT

În funcţie de punctele SWOT, de resursele disponibile se va face alegerea strategică, eliminându-

se obiectivele ne-prioritare, de prea mare anvergură sau formulate prea vag ori care nu produc un
impact semnificativ la o analiză cost-beneficiu avută în vedere la descrierea situaţiei actuale.

61
 b) Nivele de intervenţie
În funcţie de dificultatea şi amploarea obiectivelor organizaţiei şi strategia aleasă acum
este momentul în care urmează să se opteze pentru o singură strategie ori mai multe, de mai mică
amploare şi care vor viza acelaşi obiectiv global.
Intervenţiile complexe se pot descompune în substrategii, acestea necesitând o coerenţă
logică între diferitele nivele.

62
 c) Planul de Acţiuni
Forma de lucru utilizată frecvent în vederea implementării strategiei este forma tabelară
care este uşor de urmărit şi poartă numele de Plan de Acţiuni.

Activitate Rezultate Indicatori Responsabil Termen Resurse

aşteptate limită (RON)
I. Obiectivul Valoare ţintă Indicator (i) Responsabil Termenul la Valoarea
pentru pentru care trebuie materială
măsurarea realizarea obiectivul necesară
obiectivului unui obiectiv atins pentru
realizarea

63
 obiectivului
I.1. Responsabil Termenul la
activitatea pentru care
care conduce realizarea activitatea
la atingerea unei anumite trebuie
obiectivului activităţi finalizată
I.2. Responsabil Termenul la
activitatea pentru care
care conduce realizarea activitatea
la atingerea unei anumite trebuie
obiectivului activităţi finalizată

Prin urmare întocmirea planului de acţiuni presupune:

• Nominalizarea unui responsabil pentru realizarea unei anumite activităţi;
• Nominalizarea unui responsabil pentru realizarea unui obiectiv. Responsabilii cu
realizarea activităţilor şi a obiectivului se află în relaţii de sub-ordonare sau de
coordonare;
• Planificarea în timp a realizării a fiecărei activităţi prin stabilirea termenului la care
fiecare activitate trebuie finalizată respectiv obiectivul atins;
• Indicatorii care să măsoare gradul de realizare a unei anumite activităţi/obiectiv;
• Resursele necesare realizării activităţii respective.

Exemplu de Plan de Acţiuni:

Activitate Rezultate Indicatori Responsabil Termen

aşteptate limită
I. Îmbunătăţirea - 20 min. -Timp mediu de Director august
sistemului de urmărire a - descreşterea la identificare a adjunct
corespondenţei 8 % faţă de situaţiei unei petiţii
situaţia actuală (min)
- Timpul de

64
 întocmire a situaţiei
cumulate a petiţiilor
(3 zile în present)
I.1. achiziţionare şi Şef serviciu aprilie
instalare echipamente financiar
pentru sistem de contabil
gestiune electronică a administrativ
corespondenţei
I.2. achiziţionare şi Şef serviciu iunie
instalare soft pentru financiar
sistem de gestiune contabil
electronică a administrativ
corespondenţei
I.3. instruire personal Şef serviciu august
pentru exploatarea resurse umane
sistemului de gestiune
electronică a
corespondenţei
II. Reducerea timpului - 5,5 ore -Timpul mediu de Director aprilie
de circulaţie internă a circulaţie internă a adjunct
petiţiilor răspunsului pentru
petiţii (ore)
II.1. introducerea fişei Şef serviciu ianuarie
de însoţire internă a relaţii publice
corespondenţei (la cine
este, de la ce oră)
II.2. introducerea Şef serviciu martie
formularelor tipizate de relaţii publice
răspuns (eliminare avize
inutile)
III. Cursuri de -144 ore (18 - Timpul mediu de Şef serviu octombrie
specializare a zile) elaborare a resurse umane
funcţionarilor pe răspunsurilor la
categorii de probleme petiţii (ore)
III.1. Cursuri de Şef serviu august

65
specializare a resurse umane
funcţionarilor pe
probleme
III.2. achiziţionare şi Şef serviciu iulie
instalare echipamanete financiar
pentru elaborare şi contabil
redactare răspunsuri la administrativ
petiţii
III.3. cursuri de instruire Şef serviu octombrie
a funcţionarilor pentru resurse umane
folosirea programelor
specializate

d) Indicatorii
Indicatorii sunt necesari pentru verificarea obiectivelor şi reprezintă unităţi de măsură ce
fac posibilă cuantificarea a nivelului atins de obiectivele propuse în cadrul strategiei, ca urmare a
implementării acesteia. O bună definire şi utilizare a lor permit controlul viabilităţii obiectivelor
şi stau la baza sistemului de monitorizare a strategiei.
Aceştia trebuie să fie măsurabili şi posibil de obţinut la un cost acceptabil. Sursele de
verificare din care aceştia provin (rapoarte, sondaje, procese verbale, dări de seamă) trebuie să fie
accesibile, credibile şi relevante pentru obiectiv.
Pentru o bună alegere indicatorii se compară cu termenii SMART, ceea ce înseamnă că
indicatorii trebuie să respecte următoarele principii:
1) să fie specifici (S) adică indicatorul va furniza informaţii despre caracteristicile specifice
acelui obiectiv sau unui anumit obiectiv;
2) să fie măsurabili (M) adică indicatorul să prezinte aspectele cantitative şi/sau calitative
ale obiectivului cu care este asociat şi să poată fi măsurat cu unităţi şi instrumente de
măsură cunoscute;
3) să fie accesibili (A) adică să poată fi procuraţi uşor la un preţ accesibil;
4) să fie relevanţi (R) adică indicatorii să fie semnificativi pentru obiectivul măsurat în
contextul strategiei;

66
 5) să se raporteze la un timp (T) adică să facă referire la un moment de timp bine precizat,
atunci când se înregistrează măsura lui, spre a se şti stadiul atingerii obiectivului pe care îl
verifică.
Indicatorii se pot exprima în 3 feluri:
1) ca valoare absolută la data stabilită că obiectivul va fi atins: 10…la data Tp;
2) ca diferenţă absolută între valoarea indicatorului de la data analizei şi data stabilită că
obiectivul va fi atins: 10 - 7= 3 … faţă de data Ta;
3) ca valoare relativă între valoarea indicatorului de la data analizei şi data stabilită că obiectivul
va fi atins: 3/7x100 = 143% …. faţă de data Ta.
Odată cu identificarea şi definirea indicatorilor este bine să se specifice şi sursa de
verificare a acestora.

3) Implementarea strategiei
Implementarea Strategiei se referă la modul în care strategia se traduce în acţiuni
concrete. Pe parcursul implementării se va realiza o monitorizare permanentă a strategiei. Rolul
monitorizării permite supravegherea implementării strategiei oferind posibilitatea realizării de:
1) Revizuiri periodice a planificării strategice;
2) Actualizări şi corectări a termenilor avuţi în vedere la momentul planificării;
3) Corecţii şi Ajustări prin anticiparea eventualelor probleme ce pot apărea în timpul
planificării.
Monitorizarea serveşte următoarelor categorii de personae:
1) Top-managementului - responsabil cu performanţele sistemului;
2) Responsabililor de acţiuni şi obiective, celor ce implementează strategia;
3) Monitorilor - celor care măsoară nivelul indicatorilor şi realizează raportul de
monitorizare;
4) Oricărei personae ce are interes în implementarea strategiei.
Instrumentele de monitorizare a unei strategii trebuie să cuprindă:
− Metodologia de monitorizare – este o procedură care face o descriere detaliată a procesului de
monitorizare, este liantul care agregă celelalte instrumente de monitorizare.
− Inventar al indicatorilor – listă cu indicatorii care se folosesc la monitorizarea implementării
strategiei.
− Tablou de bord - este un format tabelar derivat din Planul de Acţiuni. În funcţie de nivelul de
analiză poate conţine ca rubricaţie :

67
 • Obiectivul
• Rezultatul aşteptat sau valoare ţintă a indicatotrului
• Stadiul de realizare sau valoarea curentă a indicatorului
• Indicator(i) pentru măsurarea obiectivului
• Responsabilul pentru realizarea obiectivului
• Termenul de realizare a obiectivului:
• Responsabil acţiune
• Acţiune
• Termen scadent acţiune
− Reuniunile transversale – sunt reuniuni între top-managementul instituţiei şi diferitele
persoane implicate în implementarea strategiei, responsabilii cu realizarea obiectivelor şi a
acţiunilor. În funcţie de mărimea organizaţiei şi amploarea strategiei care se implementează, se
pot desfăşura pe nivele ierarhice.
− Calendar monitorizare – se stabilesc datele când urmează să fie înregistrate valorile
indicatorilor şi elaborarea rapoartelor de monitorizare şi/sau reuniunile transversale. Este
recomandat ca perioadele de monitorizare să fie scurte pentru a avea informaţii în timp real dacă
se poate să fie imediat după termenele scadente de realizare a acţiunilor.
− Rapoartele periodice – sunt descrieri sintetice ale stadiului în care se află procesul de
implementare a strategiei.
În această etapă se va observa cât de importantă este identificarea şi alegerea unui sistem
adecvat de indicatori. Un indicator este bine definit atunci când doi monitori ce vor măsura la
acelaşi moment acelaşi indicator, vor obţine o aceeaşi valoare pentru acesta, putându-se astfel
constata fără echivoc dacă obiectivul a fost sau nu atins; toată lumea va vorbi despre aceleaşi
lucruri fără să se facă confuzii.

CAPITOLUL VI. MODELE DE PLANIFICARE STRATEGICĂ

Popularitatea de care se bucură planificarea strategică în prezent, atât în organizaţiile din
ţările dezvoltate cât şi în ţările aflate în tranziţie spre sistemul global al economiilor de piaţă, este
evidentă. Planificarea strategică, reprezentând o activitate de tip bugetar în deceniul şase al

68
secolului 20, s-a răspândit rapid, devenind o metodă de management solid ancorată în realităţile
unui număr mare de firme, spre mijlocul perioadei 1970-1980.
Sarcinile planificării strategice sunt acelea ale pregătirii acţiunilor vitale ale organizaţiei,
adică cele care vizează orizonturi îndelungate de timp, anticipând consecinţele durabile pe care
acesta le poate avea. Planificarea strategică face dovada unei remarcabile capacităţi de adaptare şi
de rezistenţă, în condiţiile unui mediu schimbător şi parţial necunoscut.

6.1. Necesitatea planificării strategice

Planificarea strategică este necesară, potrivit lui H. Mintzberg din mai multe
considerente:
• Organizaţiile trebuie să planifice pentru a-şi coordona activităţile, întrucât planurile şi
planificarea pot servi ca mecanisme importante pentru a reuni activităţile disparate.
Organizaţiile sunt „aranjamente raţionale”, de persoane şi de propuneri de activitate
reunite în planuri. Coordonarea acestora se poate face prin controlul direct exercitat de un
lider.
• Organizaţiile trebuie să planifice pentru a se asigura că viitorul este corect înţeles şi
luat în considerare. Există trei moduri în care organizaţia poate ţine cont de viitor:
pregătindu-se pentru evenimente inevitabile care se pot produce, sesizând elementele
nedorite, care sepot produce sau controlând ceea ce poate fi controlat. Rezultă de aici că
planificarea strategică poate deveni un mijloc pentru a previzionaelementele încă
neprogramate.
• Organizaţiile trebuie să planifice pentru a fi raţionale, adică adaptate cerinţelor pieţei
şi conjuncturii economice. Planificarea strategică este importantă nu prin ceea ce este, ci
prin ceea ce simbolizează. Eforturile managerilor sunt presupuse a fi mai eficiente decât
cele ale altor persoane din organizaţie, iar virtuţile planificării rezultă şi din faptul că
foloseşte norme universale pentru alegeri specifice organizaţiei implicate. Va rezulta de
aici că strategia obţinută în urma acestui proces complex reprezintă: un plan (sau
ceva echivalent), o formă de exprimare a scopurilor, o poziţie (prin determinarea
produselor/serviciilor şi a pieţelor specifice), o perspectivă, reflectând modul în care
organizaţia îşi percepe propria activitate. Ca perspectivă, strategia priveşte în viitor, spre
locul în care produsele/serviciile îşi întâlnesc consumatorii, în timp ce, ca poziţie,

69
 strategia priveşte spre interiorul organizaţiei, spre strategi, spre cei care stabilesc viziunea
de ansamblu a organizaţiei.

6.2. Forme de planificare strategică

Există două abordări ale conceptului de planficare strategică în privinţa formelor pe care
acest proces le îmbracă şi anume:
A. Desremaux optează pentru următoarele forme de planificare strategică, fiecare dintre
acestea exprimând o preocupare dominantă pentru managementul organizaţiei:
• Planificarea ca sistem centralizat de control, reprezentând dorinţa managementului
organizaţiei de a avea un mai bun control asupra alocării şi utilizării resurselor.
• Planificarea ca un cadru propice pentru inovare, adică promovarea iniţiativelor locale,
la nivelul subdiviziunilor organizatorice, evitând ca birocraţia şi centralizarea să distrugă
inovaţia şi creativitatea. În acest caz, planificarea este un fel de „entrepreneurship”, adică
intraprenoriat organizat, a cărui necesitate ţine de schimbările propuse de mediu.
• Planificarea ca un cadru pentru învăţare, reflectând activitatea specifică prin care
membrii organizaţiei învaţă să se adapteze unui mediu imprevizibil şi în continuă
schimbare.
• Planificarea ca un proces politic. Mediul organizaţiei este format din numeroase grupuri
de interese care exercită presiuni ce trebuie diagnosticate pentru a dezvolta o strategie
capabilă să asigure legitimitate şi supravieţuire. Organizaţia este în acest caz o societate în
miniatură, marcată de lupta pentru împărţirea corespunzătoare a resurselor şi a pieţelor.
• Planificarea ca un exerciţiu de prospectivă, invitând la cercetarea alternativelor viitoare
şi la „construirea” flexibilităţii organizaţiei. Cadrul pentru reflexia strategică îl reprezintă
însuşi procesul de planificare strategică.
• Planificarea ca un cadru care să pregătească organizaţiile pentru
restructurare/reorganizare. Se recomandă ca cele două modalităţi de schimbare
organizaţională relativ asemănătoare să se realizeze concomitent şi în strânsă
interdependenţă.
• Planificarea ca stil de gestiune internă are în vedere coordonarea internă a organizaţiei,
repartizarea sarcinilor şi desemnarea participanţilor la procesul de planificare strategică,
iniţiativa de care aceştia vor da dovadă în materie de formulare a strategiei, modalităţile

70
 de punere în aplicare, natura controalelor exercitate şi legăturile cu sistemul de
recompensare/sancţionare.
• Planificarea ca atitudine faţă de mediu. Procesul de planificare strategică este necesar
să reflecte anumite atitudini şi cerinţe ale celor care-l concep şi animă faţă de viitor şi de
ceea ce îi este acestuia asociat: schimbare, risc, incertitudine. Atitudinile faţă de viitor
sunt cunoscute: se poate opta pentru a aştepta şi a vedea (atitudinea celor care cred că
pot răspunde oricărei modificări de mediu şi că pot asigura supravieţuirea organizaţiei în
orice context), se poate opta pentru a prevedea şi a pregăti (cazul organizaţiilor care
estimează că nu pot anticipa avantaje din evoluţia mediului fără a se pregăti), se poate
opta pentru a face să sosească viitorul (prin modelarea acestuia, prin crearea unor
oportunităţi). Ultimele două atitudini sunt dovezi ale unei preocupări pentru planificarea
strategică. Se poate aprecia că orientarea şi controlul planificării strategice variază în
funcţie de credinţele managementului, de gradul de autonomie al organizaţiei şi de poziţia
acesteia în sistem.
B. Y. Allaire şi M. Firşirotu propun pentru analiză cinci forme de planificare strategică:
• Planificarea strategică dominată de lider; acesta cunoaşte intim organizaţia pe care el a
construit-o, i-a impregnat preferinţele sale şi viziunea sa, rezultând că dispariţia acestuia
sau adăugarea altor activităţi faţă de cele iniţiale necesită altă formă de planificarea
strategică.
• Planificarea strategică dominată de cultură, reflectă cazul unor organizaţii mari ale
căror activităţi sunt dispersate din punct de vedere geografic, dar care au aceleaşi centre
de greutate sau aceleaşi competenţe fundamentale. Cultura (puternică, unică) reprezintă
vectorul real de control al deciziilor şi acţiunilor.
• Planificarea strategică dominată de personalul de specialitate, întâlnită atunci când
activităţile organizaţiei sunt diversificate şi corespund mai multor centre de activitate,
când trebuie lăsată suficientă autonomie cadrelor operaţionale în materie de formulare şi
de punere în practică a strategiei. Managementul de nivel superior trebuie doar să propună
valori comune pentru a asigura unitatea şi sentimentul de apartenenţă la o colectivitate.
Restul este reprezentat de atribuţiile executanţilor.
• Planificarea strategică dominată de cifre, întâlnită atunci când în lipsa unei cunoaşteri
aprofundate a activităţilor foarte diversificate şi a unei culturi coerente, managementul se
concentrează asupra aspectelor cantitative şi financiare ale planurilor pregătite de
executanţi şi transformă planificarea strategică într-un mijloc de control „postfactum”.
71
 • Planificarea strategică dominată de consilieri, apărută ca răspuns la forma precedentă
şi întâlnită în cazul în care managementul este dotat cu servicii de colectare şi analiză a
datelor pentru reducerea dezechilibrelor de informare în raport cu executanţi. De regulă,
consilierii şi colaboratorii managerului obţin, furnizează şi interpretează, împreună cu
managerul, informaţiile necesare planificării strategice.

6.3. Modele de planificare strategică

În ultimele decenii au fost concepute diverse modele ale procesului de planificare
strategică, dintre care vom prezenta în cele ce urmează pe cele care considerăm că pot fi reţinute
şi aplicate în organizaţiile româneşti aflate în diferite stadii ale procesului de tranziţie spre
economia de piaţă sau în diferite zone instituţional-administrative. Ne referim la modele
punctuale, în care diferitele etape sunt riguros prezentate, autorii acestora propunând astfel
modalităţi viabile de adaptare a organizaţiilor la cerinţele economiei şi administraţiei moderne.

1. Modelul A. Desremaux
Un asemenea model este cel propus de A. Desremaux; el conţine 12 etape, iar
reprezentarea modelului sub formă matriceală uşurează înţelegerea şi aplicarea acestuia. În
model intervin cele trei niveluri de elaborare a strategiei (aşa cum se prezintă în figura 1),
respectiv nivelul de organizaţie, nivelul de activitate al subdiviziunilor organizatorice şi
nivelul de funcţiune, precum şi variabilele care influenţează activitatea organizaţiei, iar
modelul suferă reevaluări anuale în cele trei componente esenţiale: formularea,
programarea şi bugetizarea strategiei.
Structura matriceală a procesului de planificare strategică propus de A. Desremaux ne
permite să identificăm uşor avantajele acestuia. Astfel, un prim avantaj îl reprezintă elaborarea
concomitentă a strategiei le cele trei niveluri, fapt care permite corelarea acestora şi evitarea unor
inconsecvenţe. De altfel, parcurgând etapele necesare, de la 1 la 12, se observă că, în final, sunt
concepute strategii la cele trei niveluri propuse de autorul modelului. Apreciem, de asemenea, ca
un avantaj faptul că modelul permite reevaluarea parţială a stadiului de realizare a strategiilor
concepute, în vederea unor eventuale modificări sau adaptări la noi condiţii ale factorilor de
influenţă.
Un alt avantaj al modelului derivă din faptul că acest model oferă o imagine complexă a
procesului de planificare strategică în sensul cuprinderii atât a strategiilor dar şi a programelor

72
necesar de pus în practică la nivelul subdiviziunilor organizatorice sau al funcţiunilor, dar şi a
bugetelor stabilite pentru fiecare nivel de realizare a strategiei.

Figura nr. 1. Procesul de planificare strategică adaptat după A. Desmeraux

Modelul poate fi recomandat spre utilizare în procesele de planificare strategică a

organizaţiilor de dimensiuni mari aflate în proprietate publică. În acest mod, prin strategiile
elaborate, se poate ţine cont de ansamblul variabilelor implicate şi de specificul acestor orgaizaţii.
Este posibil ca, datorită complexităţii sale, modelul să fie dificil de aplicat, ceea ce poate
reprezenta o limită a acestuia.

2. Modelul M. Marchesnay
În viziunea lui M. Marchesnay, procesul de planificare strategică este condiţionat de
existenţa unor influenţe între cele trei mari grupe de componente: activităţi, etape, rezultate.
Activităţile analizate din punct de vedere strategic de către autorul modelului sunt cele de
orientare generală a organizaţiei şi de gestiune şi control bugetar, etapele acestui proces constau

73
în stabilirea planurilor, programelor şi a bugetelor, iar indicatorii prin care se evidenţiază
performanţele organizaţiei îmbracă forma scopurilor, obiectivelor şi a tendinţelor strategice.
Diferenţele înregistrate între obiective şi realizări determină uneori revizuirea bugetelor şi a
programelor iniţiale. În acest mod, planificarea strategică pentru perioada următoare va evita
dezechilibrele şi insuccesele înregistrate în etapa curentă. Modelul este prezentat în figura 2.

Figura nr. 2 Schema simplificată a planificării strategice după M. Marchesnay

Ca urmare, bucla de răspuns are un dublu scop: de a redimensiona, la nevoie, bugetul

stabilit iniţial dar şi de a regândi nivelurile previzionate ale unui indicator, în cazul în care
bugetul devine insuficient ori dacă s-au schimbat semnificativ variabilele de influenţă ale
mediului ambiant. Ca atare, considerăm că acest dublu răspuns reprezintă un avantaj oferit de
modelul studiat (cel puţin prin comparaţie cu alte modele de planificare strategică).
Propunând influenţe şi interdependenţe uşor de înţeles şi de realizat de cei care se ocupă
cu planificarea strategică, apreciem că modelul poate fi utilizat cu succes în organizaţiile mici
şi mjlocii pentru care rezultatele sunt dependente direct de „activităţile” care asigură
planificarea strategică.

74
3. Modelul G. A. Cole
Al treilea model de planificare strategică pe care îl prezentăm, acela elaborat de G. A.
Cole, se desfăşoară între două etape extreme deosebit de importante: definirea scopurilor
fundamentale ale organizaţiei (sub influenţa culturii acesteia şi a deţinătorilor de interese) şi
controlul şi revizuirea rezultatelor planurilor stabilite iniţial. Scopurile vor determina
obiective strategice, iar ca urmare a evaluării performanţelor organizaţiei (pe baza unui diagnostic
sau a unei analize SWOT), se vor proiecta strategii alternative, care sunt supuse apoi evaluării.
Planul strategic ales urmează să fie aplicat, iar sarcinile cuprinse în acest plan vor fi defalcate pe
subdiviziuni organizatorice. La nivelul acestora, planurile se defalcă în continuare pe funcţiuni,
urmărindu-se realizarea lor. Dacă este necesar, se poate recurge la revizuirea din mers a
planurilor, iar acest fapt este posibil chiar şi într-un context în care mediul este puternic instabil.
Modelul este prezentat în figura 3, iar figura 4 redă nivelurile de realizare a strategiei.
G. A. Cole ne propune un model „tradiţional” de planificare strategică, în care logica
etapelor şi a factorilor de influenţă este uşor de descifrat.
Organizaţiile mari şi administraţiile complexe pot afla astfel din propunerea lui G.
A. Cole modelul adecvat pentru realizarea propunerilor strategice la cele trei niveluri
(ansamblul organizaţiei, subdiviziunile organizatorice, funcţiunile). Răspunsul este necesar şi
apreciem că precizarea distinctă a reevaluării unor strategii că urmare a controlului rezultatelor
aplicării acestora reprezintă un avantaj considerabil al modelului.

75
Figura 3. Planificare strategică în cadrul organizaţiei adaptat după G. A. Cole

76
 Figura 4. Niveluri de realizare a strategiei

4. Modelul H. Mintzberg
Viziunea lui H. Mintzberg în acest context al planificării strategice, este mai complexă
şi mai completă decât punctele de vedere ale specialiştilor cărora le aparţin modelele anterioare.
Pentru el, reuşita procesului de planificare strategică constă în asigurarea unui cadru de ansamblu
pentru planificare ca activitate, planuri ca rezultate ale planificării şi planificatori ca manageri.
Modelul propus de el ca element central formarea strategiei, iar programarea strategică
este situată la ieşirea din „cutia neagră“. Ea începe cu strategiile formulate şi le
operaţionalizează în decursul etapelor de codifcare, elaborare şi conversie în rezultate.
Rezultatele finale sunt reprezentate de planurile detaliate, care servesc ca elemente de
comunicare şi control în trei direcţii: către exteriorul organizaţiei, către interiorul organizaţiei şi
în sens invers, către punctul de intrare în procesul de elaborare a strategiei, ca buclă de
retroacţiune. Un alt rol al planurilor este indicat ca buclă de retroacţiune către analiza strategică.
Figura 5 redă acest model.
Analiza strategică (de fapt, activitatea planificatorilor) este reprezentată sub formă de
intrări în “cutia neagră“ a formării startegiei. La ieşire se află examenul atent al strategiilor astfel
concepute, un alt aspect al acestui rol. Rolul de catalizator apare în schemă ca un sprijin pentru
77
încurajarea gândirii strategice, chiar dacă planificatorul ca strateg este plasat în cadrul formării
strategiei. Mult deosebit de cele precedente, acest model ne propune, în concepţia lui H.
Mintzberg, o viziune a gândirii strategice care trebuie să existe şi să funcţioneze eficient, dar mai
ales permanent, în organizaţie. Din acest motiv, modelul surprinde „doar” momente esenţiale
ale procesului de planificare strategică: fundamentarea, elaborarea şi ca urmare a
impactului cu mediul ambiant, evaluarea şi controlul (extern), adică din partea
deţinătorilor de interese, dar şi intern (din partea subdiviziunilor organizatorice care
participă la etapele precedente).
Autorul modelului lasă suficient loc pentru contribuţia „planificatorilor” în procesul de
planificare strategică. Ei vin astfel concomitent cu previziuni, planuri şi programe dar şi cu
proprii „căutări”, adesea repetitive şi influenţate de „obsesii manageriale” (performanţă, avantaj-
competitiv, relaţii cu deţinătorii de interese).

Figura 5. Cadrul de ansamblu pentru planificare, planuri, planificatori adaptat după H. Mintzberg
Pentru organizaţiile mari care practică în mod consecvent planificarea strategică şi
pentru administraţiile complexe, utilizarea acestui model poate reprezenta o schimbare de
viziune în sensul acceptării rolului important al experienţei anterioare în activităţi de
planificare a unor manageri în stabilirea viitorului organizaţiei. Cele două bucle de
retroacţiune atenţionează asupra „răspunsului” sesizat în mediul extern, respectiv intern,

78
ca urmare a conceperii strategiei. Există astfel posibilitatea recomandării unor elemente de
fundamentare care pot influenţa substanţial şi etapa de elaborare strategiei.

6.4. Particularităţi ale utilizării modelelor de planificare strategică pentru

organizaţiile din România
Adaptarea conceptelor şi tehnicilor modelării manageriale la specificul organizaţiilor din
România trebuie realizată, în mod firesc, cu respectarea particularităţilor acestora. Planificarea
strategică nu face excepţie, iar modelele utilizate trebuie adaptate specificului organizaţiilor care
îşi propun să le aplice. Ca urmare, planificarea strategică poate avea o utilitate mai largă, într-un
context economic nou, prin intermediul influenţelor favorabile exercitate de diverse categorii de
factori ai mediului ambiant exogen organizaţiei. În schimb, pentru o organizaţie „atipică“
(publică, non-profit sau intraprenorială), utilitatea planificării strategice ar putea fi mai
restrânsă, ca urmare a particularităţilor procesuale şi structurale ale acestor organizaţii.
În România, utilizarea cu succes a modelelor de planificare strategică are rezultate
pozitive numai în cazul în care „utilizatorul”, adică managementul organizaţiei interesate să
realizeze planificarea strategică, defineşte şi înţelege corect contextul economic, politic şi social,
îşi alege instrumentarul adecvat, identifică şi realizează avantajele modelării, cunoaşte şi evită
limitele utilizării exagerate sau neadecvate a noilor instrumente manageriale. Existenţa
organizaţiilor „atipice”, altele decât cele de dimensiuni mari, impun pentru managementul
acestora necesitatea adpatării la specificul lor a instrumentelor specifice planificării strategice.
În tabelul următor prezentăm sinteza utilităţii modelelor de planificare strategică
recomandabile pentru organizaţiile din România, în funcţie de dimensiunea acestora.
Sinteză a utilităţii modelelor de planificare strategică pentru organizaţiile din România
în funcţie de tipul şi dimensiunea acestora

79
BIBLIOGRAFIE
1. Băcanu B. Tehnici de analiză în managementul strategic, Editura Polirom, Iaşi, 2007.
2. Capanu I.ş.a. Sistemul conturilor naţionale şi agregate macroeconomice, Editura All, Buc.,
1994.
3. Ciurlău C. ş.a. Previziune macroeconomică, partea I, Reprografia Universităţii din Craiova,
1993.
4. Ciurlău C., Dura C. Previziune macroeconomică, Editura Focus, Petroşani, 2001.
5. Ciurlău C., Tomiţă I. Previziune macroeconomică, Editura Dova, Craiova, 1999.
6. Ciurlău C., ş.a. Previziune macroeconomică. Concepte şi metodologie, Editura Universitaria,
Craiova, 2001.
7. Dima I.C. Previziune macroeconomică, Editura „Scrisul Românesc” Craiova, 1997.
8. Enache M. ş.a. Modele matematice în sistematizare, Editura Tehnică, Bucureşti., 1987.
9. Fătăcean Ghe. Contabilitate managerială, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005.
10. Halfert Eric Tehnici de analiză financiară, Editura BMT, 2006.
11. Naisbith J. Megatendinţe, Ed. Academiei, Bucureşti., 1989.
12. Nicolescu O. Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1996.
13. Nistor I. ş.a. Bazele prognozei macroeconomice, Universitatea „Babeş-Bolyai” Cluj-Napoca,
Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor, 2006.
14. Nicolae V. ş.a. Previziune macroeconomică, Litografia A.S.E., Bucureşti., 1992.
15. Nicolae V. ş.a. Previziune şi orientare economică, Editura Economică, Bucureşti, 2001.
16. Rachlin Robert Sistemul complet de bugete ale firmei: ghid practic şi formulare de lucru,
Editura BMT, 2007.
17. Tuclea C. Management strategic, Editura Uranus, Bucureşti, 2003.

80