Disciplina

MANAGEMENTUL EDUCAȚIONAL

TEXT DE LECȚIE

Titular de curs

Raileanu Olga, lector universitar

1
 PROBLEMATICA ŞI MODUL DE TRATARE ÎN MANAGEMENTUL
EDUCATIONAL

Tema 1: Managementul educațional concept, evoluție, abordări și principii.

Managementul educaţiei reprezintă teoria şi practica, ştiinţa şi arta proiectării,
organizării, coordonării, evaluării, reglării elementelor activităţii educative (nu numai a
resurselor), ca activitate de dezvoltare liberă, integrală, armonioasă, a individualităţii
umane, în mod permanent, pentru afirmarea autonomă şi creativă a personalităţii sale,
conform idealului stabilit la nivelul politicii educaţionale.
Managementul educaţional ar reprezenta o metodologie de abordare globală –
optimă – strategică a activităţii de educaţie, dar nu şi un model de conducere a unităţii
de bază a sistemului de învăţământ, aplicabil la nivelul organizaţiei şcolare complexe.
Managementul pedagogic reprezintă două aspecte mari: metodologia abordării
globale – optime – strategice a activităţii de educaţie (managementul sistemului şi al
procesului de învăţământ) şi un model de conducere a unităţii de bază a sistemului de
învăţământ (managementul organizaţiei şcolare).
Managementul educaţiei/pedagogic, apare ca disciplină pedagogică
interdisciplinară, care studiază ,,evenimentele ce intervin în decizia organizării unei
activităţi pedagogice determinate şi în gestiunea programelor educative”.
S. Cristea evidenţiază că managementul educaţional, ca activitate psihologică, se
bazează pe trei caracteristici:
 Conducere de sistem primar (abordare globală a tuturor elementelor educaţiei şi
a aplicaţiilor specifice funcţiei conducerii, la diverse niveluri);
 Conducere de tip pilotaj (valorificarea optimă a resurselor pedagogice ale
sistemului educaţiei, prin funcţiile manageriale: planificare – organizare, orientare
metodologică, de reglare – autoreglare);
 Conducere strategică (evoluţie inovatoare de perspectivă a sistemului la diferite
niveluri de organizare).

2
 I. Jinga considera că managementul pedagogic e definit ca ştiinţa şi arta de a
pregăti resursele umane, de a forma personalităţi, potrivit unor finalităţi acceptate de
individ şi de societate.
Apoi e definit ca ,,un ansamblu de principii şi funcţii, de norme şi metode de
conducere care asigură realizarea obiectivelor sistemului educativ, la standarde de
calitate şi eficienţă cât mai înalte, iar la nivelul fiecărui sistem educativ se afirmă note
specifice”.
Managementul indică o anumită mentalitate, o maniera proprie, dar şi o artă de
dirijare, de antrenare a resurselor (umane), a elementelor organizaţiei, ceea ce
corespunde cu însăşi considerarea educaţiei ca ştiinţă şi artă.
Managementul educaţional întâmpină dificultăţi în asigurarea ţinutei sale
ştiinţifice, raţionale şi creative, datorită caracteristicilor specifice educaţiei: ca proces,
acţiune, relaţie, determinare, diversificare, realitate socială specială, rezultat al variatelor
influenţe, definire în perspectivă, un specific axiologic, determinat şi psihologic –
subiectiv, permanenţa intervenţiilor şi relaţia obiectiv – subiectivă, educatul ca obiect şi
subiect. Managementul educaţiei vizează realizarea, ca activitate conştientă, raţională,
dar trebuie să ţină seama şi de relaţia între tipurile de educaţie ca specific şi dinamică
(formală, nonformală şi informală), gradul lor de intenţionalitate şi organizare, aria de
acţiune şi de influenţare.
Conducerea empirică are în prim plan personalitatea conducătorului, intuiţia şi
însuşirile necesare găsirii soluţiilor la situaţii, fără conştientizarea raţională a unor
principii, norme, proiecte, metodologii.
Caracteristicile specifice ale managementului educational
Intre caracteristicile managementului educațional se înscriu:
- caractecrul complex al acțiunilor ce asigură funcționarea optimă a sistemului
educational (planificare, decizie, coordonare, control, strategii și metodologii
educaționale), și dimensiunea interdisciplinară implicată de problematica educațională;
- caracterul participativ generat de implicarea activă a tuturor actorilor (elevi,
profesori, părinți etc.)

3
 - structurarea problematicii educaționale, a procesului și a factorilor educaționali
după particularitățile colectivității;
- realizarea la nivel macropedagogic (managementul sistemului de învățământ),
intermediar (managementul institutiilor școlare) și la nivel micropedagogic
(managementul clasei)
- precizează reguli, condiții și principii specifice care orientează în elaborarea
programelor manageriale educaționale
- este dinamic atât în ceea ce priveste bazele teoretice, cât și aplicațiile în domeniu,
prezintă deschidere și spre alte domenii;
- are caracter sistemic și este integrativ întrucât sintetizează specific date din
domenii conexe;

Functiile managementului educational

Funcțiile managementului educațional, ca și a celui general se concretizează în
activitățile de planificare, organizare, coordonare, antrenare, control și evaluare.
Aceste funcții sunt indeplinite având în vedere particularitățile nivelului de invațământ
(preșcolar, liceal etc), nivelului ierarhic (inspectorat, minister), tipului de instituție etc.
Managerul educațional atât la nivelul institutiei școlare, cât și la nivelul clasei de elevi
desfășoară o activitate de clarificare, de argumentare și convingere, de motivare,
formulează aprecieri, aprobă sau critică, stabilește moduri de acțiuni practice.
O funcție ce se realizează specific în managementul educațional este cea de
planificare și organizare a sistemului de învățământ. Această funcție implică
valorificarea tuturor resurselor pedagogice:
-umane (cadre didactice, personal administrativ, elevi, părinți etc.)
-materiale (spațiul, timpul, baza didactico-materială)
-financiare (buget central, local, contribuțiile comunității educative)
-informationale (planuri, programe de învățămînt, îndrumări metodice, materiale
curriculare)
Etapele în realizarea acestei funcții sunt: definirea obiectivelor generale, stabilirea
strategiei de acțiune principaă, implementarea acțiunilor concrete, evaluarea
4
rezultatelor, definitivarea deciziei. Planificarea educațională se realizează și la nivelul
unității de invățămant și la nivelul realizarii concrete a procesului intructiv-educativ.
Astfel realizarea acestei funcții implica o rflectie asupra actiunii educationale, o schemă
generală de proiectare, o metodologie generală etc.
Planificarea are scop prospectiv care vizeaza planificarea strategica, inovatoare si
scop ameliorativ care vizeaza planificare planificarea tactica si operationala.
O a doua funcție specifică a managementului educațional este aceea de orientare
metodologică a procesului de învățămant care presupune atât acțiuni de informare, de
evaluare, cât și de comunicare. Această orientare metodologică a procesului de
invățămant trebuie să tină seama de caracterul planificat, analitic, activ, permanent,
global-integrator, adaptabil, simultan, deschis, în sistem de conexiune inversă.
Functia de reglare si autoreglare a sistemului de învățămant și a procesului de
învățămant implica activități de perfecționare a cadrelor didactice:
- cu caracter periodic: cursuri de specialitate (metodica, pedagogie, sociologia
educatiei, psihologia educatiei), de management pedagogic (pentru inspectori,
directori, profesori metodisti, consilieri, cercetatori), instruiri, consfatuiri anuale cu
responsabilii de comisii metodice, catedre, profesori, bibliotecari etc., consilii ale
cadrelor didactice, simpozioane, consfatuiri tematice, stagii de pregatire specială
- cu caracter permanent: studiu individual, activități educative deschise,
interasistente, dezbateri tematice, indrumari metodice.

Definiţia, locul şi rolul profesorului manager

A fi educator nu înseamnă a exercita o meserie, înseamnă a împlini o meserie, a
face un apostolat. Profesorul ocupă un loc important în activitatea educaţională deoarece
contribuie la formarea personalităţii elevilor, la conduita lor în societate, la formarea lor
ca indivizi şi cetăţeni etc.
Roluri ale profesorului manager:
 Profesorul conduce în mod dominator, iar în clasă se instituie un climat de
autoritate exclusiv în baza statutului său;

5
  Profesorul se integrează, cooperează cu clasa, motivează, sprijină, atunci
când elevii dovedesc spontaneitate, iniţiativă şi afirmare;
 Profesorul integrat acceptă trăirile, încurajează, pune întrebări, stimulează
participarea, sprijină şi foloseşte ideile elevilor, ia decizii curente împreună cu
elevii, dar profesorul dominator se concentrează şi asupra propriilor idei, dă
indicaţii, critică, aşteaptă ascultarea necondiţionată;
 În timpul predării – învăţării – evaluării, profesorul ,, instruieşte”, conduce
interacţiunile în clasă, modul de înţelegere şi învăţare prin indicaţii, atenţionări,
demonstraţii, asigurarea condiţiilor, oferirea punctelor de sprijin aprobări şi
dezaprobări, stimulări, completări, reactualizări, exemplificări, explicaţii,
comentarii, etc.
 Împreună cu elevii, profesorul poate îmbina tipurile de decizii (prezentate
la activitatea decizională) dacă dovedeşte flexibilitatea necesară faţă de proiectul
iniţial şi a format la elevi deprinderile, capacităţile necesare într-un act decizional:
 Profesorul are rolul cel mai interactiv în clasa: crează climat adecvat,
iniţiază, orientează, solicită, antrenează, exemplifică, critică;
 Profesorul structurează, organizează forma şi conţinutul activităţii în clasă,
modul de desfăşurare a interacţiunilor, dar poate şi delega responsabilităţi elevilor
în rezolvarea unor decizii, sarcini;
 În interacţiune, profesorul foloseşte cel mai des operaţia de solicitare a
elevilor pentru a provoca dialoguri, comunicarea, răspunsuri pe care le
comentează, stimulează, optimizează, dezvoltă (în grup);
 Profesorul utilizează mai ales evaluarea pozitivă, răspunsurile negative
fiind corectate în sens stimulativ, de căutare împreună a soluţiilor adecvate şi cu
antrenarea grupului;
 Profesorul nu numai că provoacă interacţiunea, dar o şi structurează, o
orientează, menţine tonusul, întăreşte comportamentele pozitive, asigură climatul
de comunicare, participare, cooperare;
 Discursul profesorului influenţează interacţiunea, prin operaţiile logice pe
care le conţine şi le provoacă: definire, desemnare, clasificare, comparare,
6
 deducţie, explicare, evaluare, afirmare de opinii, dirijarea înţelegerii, gestionarea
metodică a mijloacelor specifice, evitarea rutinei în modul de conducere şi
manifestarea atitudinii, sugerare şi sprijinire a fluenţei şi originalităţii ideilor;
 În modul de planificare, proiectare a activităţii, profesorul insistă, nu pe
probleme de conţinut informaţional, ci pe proceduri de interactivitate, în realizarea
obiectivelor propuse.
D. Potolea găseşte următoarele roluri principale, după funcţiile asumate şi
împlinite în plan didactic: de organizare şi conducere a clasei ca grup social, de
consiliere şi orientare şcolară şi profesională, de îndrumare a activităţii extraşcolare, de
perfecţionare profesională şi cercetare pedagogică, de activitate socioculturală.
Formal, profesorului i se atribuie roluri, în raport cu activitatea sa instructiv –
educativă, cu ipostazele aferente rezolvării diferitelor obiective sau funcţii pe care le
ocupă şi de care răspunde: el este privit ca profesor de o anumita specialitate, ca
diriginte - consilier, ca metodist, director, responsabil de catedra metodică, cerc
pedagogic, membru al consiliului profesoral sau de administraţie, responsabil al unui
cabinet de specialitate, lider al unui grup de lucru în şcoală, şef – membru al unui
proiect de cercetare complexă, delegat de către conducere în rezolvarea unei sarcini,
inspector şcolar, animator cultural, membru în asociaţii ştiinţifice, cercetător –
practician, formator – metodist.
Roluri generale în îndeplinirea oricărei activităţi:
 De receptor al diferitelor mesaje;
 Emiţător de mesaje variate;
 Participant în activităţi specifice;
 Realizator, organizator, responsabil al unor acţiuni;
 Proiectant de acţiuni, strategii, programe, planuri;
 Iniţiator de idei, ipoteze, metode, relaţii;
 Agent de soluţii – consilier, mediator de situaţii, conflicte, cazuri;
 Diseminator, transmiţător de idei, soluţii, conţinuturi, împreună cu acţiunile
de înţelegere a lor;
 Utilizator, practician în aplicarea ideilor, modelator;
7
  De decizie, în selecţia obiectivelor, conţinuturilor, strategiilor, resurselor;
 Sursă de informare, model de comportament, purtător de valori;
 De consiliere, ghidare;
 De apărare, protecţie.
Sociologii deduc rolurile profesorului din funcţiile primite şi asumate, conform
statutului profesional stabilit (de cadru didactic) şi reglat din punct de vedere normativ:
organizator al procesului de învăţământ, educator, partener al educaţiei, membru al
consiliului profesoral.
E. E. Geissler sintetizează contradicţiile dinte rolul şi îndeplinirea lor de către
profesor:
 Ca informator, transmite, păstrând distanţa rece impusă de ştiinţă, dar oferă
în acelaşi timp elevilor valori şi este preocupat de formarea – dezvoltarea
personalităţii elevilor;
 Ca partener al elevului, sfătuieşte, apelează, îndrumă, sancţionează,
frânează, în timp ce în calitate de examinator, se străduieşte să fie cât mai obiectiv;
 Ca model, oferă şi stabileşte cerinţe morale, dar ca aspect se axează pe
predare şi instruire morală.
Profesorul manager ca profesionist
O profesiune semnifică un sistem de trăsături fizice, intelectuale, morale,
tehnologice, formate special pentru rezolvarea sarcinii specifice, într-un aspect al unui
domeniu de activitate: genul de muncă, forma de activitate definită, sistemul de
solicitări specifice, drepturi şi obligaţii, statut şi roluri, indicaţii şi contraindicaţii, norme
de activitate, evaluare şi perfecţionare, relaţii şi atitudini specifice.
Managementul întruneşte condiţiile unei profesiuni pentru că necesită o pregătire,
urmăreşte obţinerea unor rezultate prin eforturi comune, solicită participarea continuă,
un complex de cunoştinţe teoretice şi practice, de capacităţi şi competenţe.
Profesia de manager are două sensuri:
 Unul larg, de activitate prin care se câştigă existenţa, o ocupaţie;
 Unul restrâns, pentru a defini pregătirea personalului de specialitate.

8
 Pregătirea managerială asigură un nivel înalt al profesionalizării ca educator
raţional, creativ, în conceperea, realizarea şi optimizarea activităţii educative.
Pentru a fi un manager eficient al educaţiei prin predarea – învăţarea disciplinei
sale, profesorul trebuie să aibă o concepţie largă asupra educaţiei şi instruirii, abordării
interdisciplinare, o înţelegere clară a funcţiei manageriale şi a rolurilor derivate, a
punerilor în aplicare pentru variatele situaţii educaţionale.
Profesorul manager poate deveni astfel profesionist în educaţie, conducerea ei fiind
o atribuţie intrinsecă, o condiţie fundamentală.
Astfel se diferenţiază de alte domenii unde profesiunea de manager este
complementară pentru un specialist.
,,Profesionalizarea manageriala inclusă” a educatorului se manifestă apoi şi ca un
înalt nivel al concepţiei, al filozofiei muncii, al elaborării problemelor umane, al
activităţii, ca o problemă de atitudine, pe lângă formarea capacităţilor şi competenţelor
pedagogice propriu – zise, de specialitate.

9
 TEMA 2: TEORII ȘI MODELE DE CONDUCERE
1. STILUL DE CONDUCERE
2. TIPURI DE MANAGERI
3. FACTORI CARE INFLUENTEAZA STILUL DE CONDUCERE

Capacitatea manageriala a conducatorilor reprezintă o competența

multidisciplinară care vizează deprinderea de organizare a activității, forța și priceperea
de a stabili fluxuri informationale moderne, de a lua decizii corecte.
Profesia de manager presupune un set structurat de capacitati, cunostinte, tehnici,
care le depasesc pe cele specializate de plecare.
Capacitatea manageriala a conducatorilor presupune un set de abilitati
specializate, grefate pe un complex de caracteristici:
 valori: valoarea lucrului bine facut, a construirii unei activitati eficiente, centrarea pe
performanta, asumarea riscului, corectitudinea fata de legi si fata de partener;
 capacitati: de a organiza o activitate, de a motiva colaboratorii, de a coordona si de a
controla procesul in fiecare moment, de a crea o imagine exterioara pozitiva, de
incredere;
 cunostinte: economice, juridice, tehnice; deprinderi practice de actiune: depistarea
oportunitatilor, planificarea si evaluarea activitatii.

STILURI DE CONDUCERE TIPURI DE MANAGERI

STILUL DE CONDUCERE
• Stilul de conducere reprezinta un anumit mod de exercitare a functiilor de
manager, stil caracterizat printr-un ansamblu de atitudini si metode de lucru adoptate in
exercitarea acestor functii, prin trasaturi specifice ale relatiilor cu subalternii, precum si
cu mediul extern.
In aprecierea unui anumit stil de conducere rolul esential il are sistemul de relatii
interumane si, ca atare, in sens larg stilul de conducere poate fi definit ca felul de a lucra
cu oamenii.

10
 • Stilul managerial reflecta tipul de manager in ceea ce acesta are esential in
activitatea sa pe termen mediu si lung, dar,temporar si in conditii speciale, el poate sa
adopte un stil de conducere care nu-i este specific. De exemplu, un manager de tip
participativ poate sa abordeze un stil autoritar fata de anumiti subordonati, care nu-si
realizeaza sarcinile in mod repetat.
Concluzie: Subordonatii percep stilul managerial al sefilor ca fiind acela care le
caracterizeaza activitatea pe termen lung, indiferent de abaterile intamplatoare de la
conduita obisnuita. Chiar daca un conducator isi schimba pe termen mediu sau lung
stilul de conducere, perceptia asupra lui ramane definitiv sau pentru mult timp aceea pe
care oamenii si-au insusit-o privind stilul managerial anterior.
2. TIPURI DE MANAGERI
- 'Managerul conducator': se distinge printr-un talent nativ deosebit, printr-o
mare capacitate de luare a deciziilor, este penetrant in relatiile cu oamenii, respectat, atat
la nivele superioare, cat si inferioare; se bucura de un inalt prestigiu si de o mare
autoritate.
Concluzie: Manager de top, despre care se spune ca este „nascut nu facut', este de
preferat in toate cazurile, mai ales in situatii deosebite, datorita competentei, capacitatii
de a reuni oamenii si de a-i determina sa se implice in actiuni dificile.
In lipsa unui control adecvat, a unui sistem democratic guvernat de legi
corespunzatoare, acesta poate deveni dictator.
- 'Managerul constructor' se caracterizeaza prin echilibru intre calitatile native si
cele formative, prevaland totusi ultimele; este meticulos in tot ceea ce intreprinde, fiind
preocupat de fundamentarea deciziei fara fisuri; evita riscurile si prefera stabilitatea fata
de schimbari.
Concluzie: 'Managerul constructor' este de preferat in conditii de normalitate. in
cazul acestui tip de manager, exista riscul sa devina conservator, fiind depasit, la un
moment dat, de cerintele dinamice ale vietii contemporane.
- 'Managerul distrugator': este inclinat spre distrugerea structurilor existente,
fiind de preferat pentru a inlatura structuri invechite, ce nu mai corespund conditiilor
noi aparute in viata economico-sociala. Pentru a nu produce dezechilibre in activitatea
11
unitatii conduse, este necesar sa fie sprijinit de consilieri competenti, care actioneaza
intr-un sistem de legi ferme si constructive.
Concluzie: 'Managerul distrugator' necesar in conditii de criza comporta riscul
aventurismului, a distrugerii de dragul distrugerii, risc care poate fi prevenit printr-o
echipa competenta de consilieri.
- 'Managerul inovator': este acel conducator ce se situeaza in avangarda profesiei
sale datorita inclinatiei deosebite catre inovatie, catre schimbari datorate cerintelor reale
ale vietii socio-economice.
Concluzie: 'Managerul inovator' corespunde pe deplin cerintelor dinamice ale
progresului tehnico-stiintific, prioritatea ferma pe agenda lui manageriala fiind inventia
si inovatia. Se recomanda sa nu neglijeze aspectul economic si cel social al inovarii.
Conducatorii autocrați sunt energici, au mare capacitate de a lua decizii dar tind
sa fie dogmatici. Sunt fideli principiului 'Eu sunt platit sa gandesc; tu esti platit sa
muncesti'.
Concluzii: Stilul managerial autocratic este necesar in cazul unor structuri
eterogene a salariatilor in care cei care au competenta sau o motivatie a muncii redusa
detin o pondere importanta. De un stil de conducere autocratic s-ar putea sa fie nevoie si
atunci cand angajatii trebuie sa urmeze proceduri de o importanta critica. De regula,
managerii autocrati se priveaza de participarea creativa a subalternilor la progresul
intreprinderii.
Conducatorii democrati considera ca ei si angajatii lor formeaza o echipa, tind sa
fructifice pe deplin ideile, opiniile si punctele de vedere ale subordonatilor lor. Deviza
lor ar putea fi; 'Suntem platiti sa gandim si sa muncim ca un grup unitar'.
Concluzie: Conducatorii democrati sunt adepti convinsi ai managementului
participativ, angajatii avand un rol insemnat in fundamentarea strategiei manageriale.
Majoritatea oamenilor prefera sa lucreze pentru manageri democrati. Limitele acestui
stil de conducere rezida in faptul ca necesita mult timp pentru rezolvarea problemelor
putand sa duca la pierderea ocaziilor favorabile de afirmare a unitatii conduse.

12
 Conducatorii neutri se limiteaza la asigurarea directiilor si orientarilor generale
de principiu, lasand angajatilor mare libertate de actiune. Un manager neutru ar
spune: 'Poti face treaba asta cum doresti, atata timp cat indeplinesti obiectivul stabilit'.
Concluzie: Acest stil de conducere fara implicare directa poate sa functioneze bine
cu persoanele inalt calificate si auto-motivate. Distanta intre diferitele filiale ale
intreprinderii ii poate obliga pe manageri sa fie conducatori neutri. Nesesizarea la timp a
slabirii disciplinei in munca transforma 'stilul conducerii neutre' intr-un factor distructiv,
care poate sa duca chiar la faliment.
Conducatorii situationali au o flexibilitate iesita din comun, isi adapteaza
comportamentul la combinatia de factori care influenteaza situatia curenta. Acest stil
reprezinta de fapt mai mult un proces de adaptare a stilurilor anterior mentionate la
situatiile nou ivite.
Concluzie: Sintagma de 'conducator situational' vizeaza capacitatea mare de
adaptabilitate la noile situatii a oricarui conducator, fie el autocrat, democrat sau neutru.
Exagerarea procesului de adaptare poate sacrifica strategia in favoarea momentului
conjunctural, afectand durabilitatea performantelor.
O abordare bidimensionala a tipologiei manageriale
Folosind drept criterii de apreciere a rezultatelor prin prisma a doi factori:
a) preocuparea pentru personal;
b) preocuparea pentru performanta
sunt luati in analiza cinci tipuri de manageri:
Managerul populist
-prioritatea rezolvarii pretentiilor salariale
-tergiversarea disponibilizarilor de personal
-lipsa managementului strategic
Managerul autoritar
-bogata experienta si personalitate solida
-corectitudine, severitate, exigenta
-urmareste maximizarea profitului
Managerul incompetent
13
 -absenta unei strategii viabile
-lipsa de initiativa, de curaj in asumarea unor riscuri
-usor coruptibil
Managerul participativ-reformist
-spirit inovator, creator
-isi asuma riscuri
-disponibilitate pentru comunicare si antrenare
-strategii clare
Managerul reconciliator
-strategii de supravietuire de pe o zi pe alta
-abilitate in situatiile conflictuale
-tendinta spre manipularea sindicatelor.

FACTORI CARE INFLUENTEAZA STILUL DE CONDUCERE

-Trasaturile personale, pregatirea si experienta personala. Calitatile native si

cele formative, experienta, succesele sau esecurile, toate acestea au rolul esential in
determinarea stilului de conducere a fiecarui manager.

-Superiorii. Adoptarea unei forme de 'cameleonism protector' comportandu-se ca

superiorii. Daca superiorii in cauza sunt conducatori eficienti, comportamentul nu este
daunator. Daca modelele sunt negative se aplica dictonul 'Nimeni nu este complet
inutil - macar poate servi drept un exemplu negativ'.

-Colegii de acelasi rang. Metodele de conducere ale unora dintre colegii de

acelasi rang pot servi drept model.

-Subalternii. Competenta, auto-motivarea, performanta trecuta si prezenta, etica

profesionala a angajatilor pot influenta metodele de conducere .

-Politicile, procedurile si regulamentele. Acestea permit diverse grade de

libertate in privinta modului in care managerii pot sa-si conduca echipa de subordonati.

14
 -Timpul in care se ia decizia. Cand timpul este prea scurt ca sa permita
consultarea, un manager care se arata de obicei democrat va trebui, uneori, sa conduca
ca un autocrat.

Concluzie: Cunoscandu-si fiecare membru al echipei la nivel individual, sefii pot

sa aleaga stilul de conducere care se potriveste cel mai bine caracteristicilor persoanei
cu care au de-a face. In plus, sefii buni isi modifica stilul de conducere pentru a se
potrivi cu situatia data.

15
 TEMA 3: CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ A INSTITUȚIEI DE
ÎNVĂȚĂMÂNT

1. Definiţia culturii organizaţionale

2. Elementele culturii organizaţionale

3. Determinanţii culturii organizaţionale

Cultura organizaţională se naşte odată cu organizaţia. Încă din momentele în care

fondatorii, crezând în ideile şi puterile lor, definesc misiunea, viziunea, strategia prin
care speră să atingă succesul şi îşi aleg oamenii cu care vor porni la drum. Ei pot deveni
simbolul organizaţiei prin credinţele lor, modul de gândire, valorile şi principiile după
care înţeleg să conducă şi să dezvolte respectiva organizaţie. Acesta este momentul de
naştere al Culturii Organizaţionale.
Conceptul de cultură organizaţională se referă la tot ceea ce înseamnă standarde
colective de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme şi obiceiuri care există într-o
organizaţie. În componenta culturală putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi:
comportamente şi limbaj comun, ritualuri şi simboluri, dar preponderent avem
componente mai puţin vizibile: percepţii şi reprezentări despre ce e “valoare” în
organizaţie, mituri, standarde empirice despre ce înseamnă a munci bine şi a te
comporta corect, despre “cum se fac lucrurile pe aici”, etc.
Cultura organizaţională se formeaza datorită interacţiunilor repetate între membrii
organizaţiei, a aducerii în comun a credinţelor şi valorilor indivizilor care o alcătuiesc
deşi există factori modelatori puternici care o particularizează, cum ar fi: stilul de
conducere şi implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de
organizare, politicile şi mai toate sistemele care oferă valoare şi suport unui anumit tip
de muncă şi unui anumit tip de comportament.
O cultură organizaţională puternică ar fi aceea în care există un aliniament puternic
la valorile şi principiile organizaţiei, adică în care principiile şi valorile angajaţilor
coincid cu cele ale instituţiei în care lucrează. O organizaţie cu o astfel de cultură nu are

16
nevoie de sisteme de control şi sisteme birocratice. Oamenii ce compun o cultură
puternică nu au nevoie de îndemnuri suplimentare, acceptă deja necondiţionat “regulile
jocului”, iar organizaţia reuşeşte să formeze un anumit tip de angajat dezirabil.
Cultura organizaţională există indiferent de organizaţie, este cea care “leagă
organizaţia” într-un lanţ de semnificaţii tacite care oferă înţelesuri specific umane
tuturor activităţilor şi proceselor organizaţionale. În acelaşi timp, este factorul de
rezistenţă cel mai important în orice demers de schimbare, indiferent de anvergura
acestuia.
Elementele culturii organizaţionale
Părerile sunt destul de împărţite între specialişti, însă în general o cultură
organizaţională este formată din următoarele elemente:
1. Momentul fondării şi fondatorii. De aici porneşte totul şi practic întreaga
misiune şi viziune a companiei se va baza pe principiile şi gândirea fondatorilor. Nu
vorbim aici despre începerea unei afaceri care îşi ia ca imagine un personaj fictiv, ci
vorbim de personaje reale care devin simbolice pentru organizaţia în sine.
2. Istoria:
• Ce activităţi s-au realizat de-a lungul timpului?
• Care au fost rezultatele obţinute?
• Care au fost eşecurile şi succesele?
• Cum au evoluat structurile interne?
• Cum au evoluat structurile externe?
• Care este profilul conducătorilor?
• Care sunt strategiile aplicate de-a lungul timpului?
3. Obiectul de activitate al instituției: ce ştiu angajaţii să facă? Cum rezolvă
problemele apărute? Care sunt cunoştinţele şi abilităţile lor?
4. Valorile. Este extrem de important pentru o instituție să îşi stabilească anumite
valori. Acestea pot fi atât declarate, adică cele susţinute în discursuri şi cele scrise, cât şi
operaţionale, adică cele care se regăsesc efectiv în deciziile, strategiile şi acţiunile de zi
cu zi.

17
 5. Semne, credinţe şi simboluri, ipoteze: ritualuri, limbaj, moduri de amenajare,
logos şi alte semne de reprezentare, eroi, mici istorioare cunoscute şi uneori povestite,
coduri de comportament etc. Exemple :
a) în categoria semnelor intră: organigramele, semnele de diferenţiere de statut,
modul în care organizaţia se prezintă către exterior, codurile interne de comportament,
amenajarea spaţiului şi gestionarea timpului;
b) în categoria credinţelor intră: modul în care se gândeşte, se transmit informaţii,
se înţeleg şi se interpretează regulile, valorile după care se ia o decizie;
c) în categoria simbolurilor intră: povestirile spuse de către organizaţie şi care au
avut loc de-a lungul timpului, obiceiurile, tabuurile, semnificaţia limbajului;
d) în categoria ipotezelor intră modul în care individul interpretează diferite semne:
cum e lăudat, criticat, cum îi sunt recunoscute meritele.
În ansamblu, există două niveluri de cultură organizaţională, cel vizibil sau exterior
şi cel din profunzime, din interior. Nivelul exterior se observă în codul vestimentaţiei la
locul de muncă, în modul în care sunt aranjate sălile, în modelul comportamental
existent în instituție, în modul în care angajaţii îşi tratează elevii/studenții. Nivelul
profund, din interior, al culturii organizaţionale, constă din valori ce stau la baza
credinţelor care influenţează comportamentul şi dau naştere la aspecte ale culturii
exterioare. Aceste valori sunt esenţiale pentru cultura unei organizaţii puternice şi
deseori sunt făcute publice în declaraţii oficiale de misiune şi scop.
Aceste valori se stabilesc şi se menţin de către managerii instituției şi li se conferă
o valoare simbolică în timp: simbolurile se traduc în “metafore” specifice instituției, în
limbaj specific care utilizează aceste valori pentru a descrie evenimente, performanţă,
clienţi şi concurenţă. Managerii utilizează toate aceste elemente în limbajul lor, pentru a
păstra şi menţine cultura organizaţională, cât şi pentru a contribui la menţinerea,
îmbunătăţirea imaginii instituției. O instituție poate fi identificată prin cultura ei.

Determinanţii culturii organizaţionale

Cultura organizaţională e importantă deoarece ajută la managementul
organizaţional, la planificarea strategică, la schimbarea mentalităţii, dar şi la implicarea
18
activă a angajaţilor. De altfel, organizaţia angajează persoane care se potrivesc culturii
lor: angajaţii care în mod frecvent se îndepărtează de cultura organizaţională sunt
eliminaţi. Aceasta nu este singura modalitate de a menţine o cultură. Metodele cele mai
adecvate pentru a păstra cultura organizaţională sunt considerate următoarele:
- modul de reacţie a managerilor, ma ales a celor de vârf, la crizele de apar în
organizaţie;
- modelarea, învăţarea managerilor;
- criteriile de alocare a recompenselor;
- criteriile de angajare, promovare , eliminare din instituție;
- ceremoniile, evenimentele festive din instituție.
Toate aceste metode de menţinere a culturii organizaţionale pot duce însă şi la
schimbarea ei. Cum poate fi schimbată cultura organizaţională? Pot fi enumerate
următoarele metode:
- schimbarea obiectivelor conducerii;
- schimbarea modalităţii de rezolvare a situaţiilor critice;
- schimbarea tuturor metodelor enumerate mai sus.
Reuşita într-o asemenea shimbare depinde de înţelegerea culturii anterioare,
sprijinirea angajaţilor cu idei pozitive, sprijinul acordat angajaţilor în desfăşurarea
activităţilor lor pentru mărirea eficienţei. Toate metodele pot asigura desfăşurarea unui
proces de schimbare care durează de obicei de la 5 la 10 ani.
Managerul de nivel superior are posibilitatea, prin autoritatea pe care o are, să
adopte decizii care să afecteze în mod efectiv pe oricare din angajaţii organizaţiei.
Aceasta îi dă puterea de a influenţa semnificatic cultura organizaţională a firmei.
Leadershipul şi cultura sunt interdependente. Fiecare are nevoie de
celălalt.Managerul unei instituții îşi dezvoltă o cultură de muncă ce reflectă imaginea sa,
credinţa sa despre ceea ce trebuie să se întâmple în instituție pentru a supravieţui şi a se
bucura de succes.
Liderii reprezintă adevărate modele pentru cei din instituție, cât şi pentru cei ce
intră în contact cu aceasta sub o formă sau alta. Este recomandabil ca liderii să aibă o
mare capacitate de empatie cu susţinătorii săi, să poată să-i înţeleagă şi să se facă
19
înţeleşi. Sursa importantă a capacităţii de persuasiune a liderului, a puterii sale, o
constituie propria sa bază culturală; sistemul de credinţe, valori, atitudini şi
compoartamente în care el crede cu putere şi care îi marchează decisiv acţiunile.
Liderul nu este singurul element care poate fi un determinant al culturii
organizaţionale.

20
 TEMA 4: PROCESUL MANAGERIAL. CONDIȚII DE EFICIENȚĂ.

1. INTRODUCERE

2. SUGESTII PENTRU MANAGERI

3. REGULI DE COMPORTARE A MANAGERILOR IN RAPORT CU

SUBORDONATII

4. PRINCIPALELE CAUZE ALE ESECULUI UNUI MANAGER; CAPCANE

POSIBILE

In cadrul unei organizatii se desfasoara un ansamblu de procese de munca care au ca

scop realizarea obiectivelor organizatiei. Aceste procese se impart in:
- procese de executie;
- procese manageriale.
Procesul de executie reprezinta forta de munca (angajatii) care actioneaza asupra
obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munca.
Procesul managerial poate fi definit in mai multe feluri:
a) un proces intelectual prin care o mica parte din forta de munca actioneaza asupra
partii majoritare, cu scopul de a o influenta (a o antrena) la realizarea obiectivelor
organizatiei;
b) activitatea cadrelor de conducere, reunite intr-o anumita structura, indreptata
spre atingerea scopurilor organizatiei cu ajutorul anumitor functii si a unor metode de
management;

SUGESTII PENTRU MANAGERI

 Sa nu consume timp pentru probleme minore, care pot fi atribuite sau delegate
subordonatilor
 Sa-si concentreze eforturile asupra aspectelor cheie, prioritare pentru realizarea
principalelor obiective atribuite

21
 Sa se asigure perioade compacte de calm pentru munca individuala, necesare
realizarii unor sarcini deosebit de importante
 Sa solutioneze in primele ore ale zilei de munca cele mai importante si dificile
probleme
 Sarcinile mai putin pretentioase sa fie grupate spre sfarsitul zilei de munca
 Selectionarea problemelor care implica, cu prioritate, cunostinte din anumite domenii
in vederea transmiterii catre specialisti
 Programarea zilnica a unei rezerve de timp pentru solutionarea problemelor
neprevazute, importante si urgente
 Rezolvarea in plenul organelor manageriale participative a problemelor esentiale
pentru firma

3. REGULI DE COMPORTARE A MANAGERILOR IN RAPORT CU

SUBORDONATII
 Sa trateze pe altii asa cum ar vrea sa fie tratat;
 Sa respecte personalitatea fiecarei persoane, demnitatea sa;
 Sa ia oamenii asa cum sunt si nu asa cum isi inchipuie ca ar trebui sa fie;
 Sa mentina energia si eforturile angajatilor concentrate asupra unor obiective clare,
pe care toata lumea le intelege si le sustine;
 Sa genereze si sa promoveze in randul oamenilor o stare de entuziasm, siguranta de
sine si mandrie;
 Sa isi invete angajatii ca frustrarea si esecul pot alimenta ambitia spre performante
superioare si succes, atunci cand vor aparea ocazii favorabile;
 Sa isi convinga oamenii sa creada neconditionat in beneficiile pe care le aduc auto-
disciplina, munca sustinuta, devotamentul fata de cauza si constiinta unui tel
comun;
 Sa isi incurajeze si sa-si ajute angajatii pentru a-si cultiva capacitatile individuale
canalizandu-le spre scopuri care promoveaza nu numai succesul si reputatia
persoanei in cauza, ci si ale firmei;
 Sa fie impartial;
22
 Sa fie sever in ceea ce priveste principiile si suplu in privinta formei;
 Sa nu 'predice', ci sa dea exemplu personal;
 Sa comunice si sa aplice sanctiunile cu tact;
 Sa actioneze continuu pentru dezvoltarea spiritului de colaborare, pentru crearea
unui climat de incredere reciproca;
4. CONCENTRARE MAI MULT PE REZULTATE DECAT PE METODE
¨ Unii conducatori sunt prea conformisti, devin obsedati de tehnicile sau metodele
pe care le folosesc angajatii ca sa-si realizeze sarcinile, in loc sa se concentreze pe
rezultatele pe care trebuie sa le obtina.
¨ Managerii care pun accentul pe rezultate si mai putin pe metode isi creeaza o
echipa de oameni siguri pe ei si competenti, care isi folosesc propria gandire si
abordeaza problemele din mai multe puncte de vedere. Cu alte cuvinte acorda
autonomie de actiune a angajatilor si asteapta de la acestia sa-si foloseasca la maximum
capacitatile si resursele proprii.
¨ A doua alternativa se poate aplica numai daca exista subalterni competenti si de
buna credinta.
¨ 5. SA SE TINA LEGATURA PERMANENT CU 'TRUPA'
¨ Oamenii ii respecta pe conducatorii care coboara in persoana la nivelul lor.
Trebuie sa vedeti si sa fiti vazut, si sa conduceti mergand peste tot.
¨ Managerii absenti care par sa fie distanti sau prea ocupati, sau care se izoleaza
in spatele unui birou, al usii de la cabinet sau al secretarelor, ajung uneori sa-si atraga
dispretul angajatilor de rand.
¨ Cand ramaneti in contact direct cu 'trupa' dumneavoastra, sesizati mai bine
pulsul, aceasta practica fiind uneori infinit mai pretioasa decat rapoartele scrise si
comentariile ocazionale din partea unor oameni care se intampla sa treaca prin biroul
managerului.
¨ Un alt avantaj evident este acela ca angajatii respecta managerii pentru efortul pe
care-l fac de a iesi si a circula printre ei si de a le asculta observatiile, fie ele pozitive
sau negative.

23
 ¨ Oamenii trebuie sa stie ca managerului ii pasa de ceea ce se intampla. Cand il
vad in persoana, sunt mai convinsi ca il preocupa sincer ca toata lumea sa faca o treaba
buna.
¨ Managerii de rang inferior ar putea sa incerce sa tina ascunse unele probleme in
speranta ca 'vor putea sa stinga focul inainte ca managerul general sa miroase ca iese
fum', iar angajatii nu trebuie sa creada ca seful cel mare este prea preocupat ca sa-l tina
la curent cu ce se intampla in realitate.
PRINCIPALELE CAUZE ALE ESECULUI UNUI MANAGER; CAPCANE
POSIBILE
 Insensibilitatea la necazurile celorlalti
 Aroganta, caracterul distant
 Nerespectarea promisiunilor
 Ambitiile personale: dorinta de a schimba slujba, de a intra in politica
 Probleme legate de realizarea sarcinilor
 Incapacitatea de a delega si de a lucra in echipa
 Incapacitatea de a elabora o strategie
 Incapacitatea de a se adapta la stilurile diferite ale superiorilor
 Dependenta de un anume model sau mentor
O parte din succesul managerilor care si-au dobandit reputatia de buni conducatori
se datoreaza faptului ca au sesizat si au stiut sa evite 'capcane' des intalnite:
- credinta ca o singura marime (in cazul de fata: un singur stil de conducere) se
potriveste oricui si in orice situatie. Oamenii reactioneaza diferit la stiluri diferite de
conducere, iar reactiile lor pot fi la fel de bine pozitive sau negative;
tendinta celor care au devenit pentru prima data manageri sa se arate exagerat de
autocrati sau dictatoriali. Managerii care isi rezerva dreptul exclusiv de a defini
problemele si de a hotari cum sa fie rezolvate, se trezesc uneori ca au ramas sa se
sprijine intr-un singur picior si sfarsesc prin a-l reteza si pe acesta cu propria lor mana;
tendinta de a adopta acelasi stil de conducere pe care-l folosea vreunul dintre fostii
sefi mai proeminenti ai managerului respectiv. Este posibil ca un grup de oameni sa fie

24
complet diferit, in imprejurari diferite de cele cu care s-a confruntat modelul ales. Nu
trebuie sa fiti!
- o clona a fostului dumneavoastra sef, oricat de formidabil ar fi fost acesta in
opinia dumneavoastra.

TEMA 5: METODE ȘI TEHNICI DE CONDUCERE

1. Conducere prin obiective.
2. Conducere prin proiecte
3. Conducere în bază de rezultate.
4. Tehnici de conducere.

Realizarea unui management dinamic şi previzional presupune modificarea

atitudinii managerilor în sensul reconsiderării problemelor strategice şi găsirea celor
mai potrivite soluţii de transpus în practică.
Sistemele, metodele şi tehnicile de management reprezintă instrumentele aflate la
dispoziţia cidenţilor în vederea realizării obiectivelor propuse.
Metoda de management reprezintă o îmbinare multiplă şi coerentă de principii,
idei, orientări, procedee şi studii de caz în care gradul de formalizare procedurală este
relativ redus, iar formulările nerigide.
Tehnica de management se defineşte prin totalitatea procedeelor, instrucţiunilor,
regulilor fundamentate pe noţiuni ştiinţifice şi utilizate în aplicarea cunoştinţelor
teoretice fundamentate de managementul ştiinţific, în soluţionarea problemelor ce
decurg din realizarea obiectivelor unităţii
economice.
Metode și tehnici de management:
 Conducere prin obiective.
 Conducere prin proiecte
 Conducere în bază de rezultate.
 Tehnici de conducere.
Metoda conducerii prin obiective
25
 Această metodă a fost concepută în S.U.A. de Peter Druker, în perioada interbelică,
în prezent fiind cea mai folosită de către statele dezvoltate ale lumii. Metoda are la bază
teza, conform căreia, unitatea condusă trebuie să aibă un obiectiv principal, clar definit,
defalcat pe obiective parţiale, de care răspund cadrele de conducere.
Obiectivul îl reprezintă scopurile, dezideratele, pe care un colectiv sau un individ
trebuie să le îndeplinească, într-o perioadă dată.
Caracteristicile aplicării acestei metode:
– instituirea unui sistem de obiective care să fie defalcate până la executanţi;
– participarea întregului personal la stabilirea obiectivelor organizaţiei;
– individualizarea bugetului de cheltuieli pe structurile organizaţiei;
– instituirea unui sistem de control;
– corelarea recompenselor şi pedepselor;
– mutaţii în mentalitatea personalului în atitudinea faţă de obiectivele unităţii,
a colaborării în îndeplinirea obiectivelor.
Având în vedere precizările susmenţionate, conducerea prin obiective constituie un
sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor, până la nivelul
executanţilor, care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a
recompenselor şi pedepselor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.
Etapele conceperii şi aplicării metodei de conducere prin obiective sunt:
a)- stabilirea obiectivelor fundamentale care implică o temeinică fundamentare şi o
participare cât mai mare a personalului organizaţiei;
b)- stabilirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale – evidenţierea zonelor
cheie implicate în fiecare obiectiv;
c)- elaborarea programelor de acţiuni, acordarea de termene şi a bugetelor de
venituri şi cheltuieli;
d)- adaptarea corespunzătoare a subsistemelor: decizional, structural şi
informaţional, la cerinţele realizării obiectivelor; aceasta se face având în vedere bugetul
de venituri şi cheltuieli;

26
 e)- urmărirea realizării obiectivelor al cărei fundament este asigurat de mecanismul
de conexiune inversă, bazat pe transmiterea abaterilor semnificative (când situaţia
impune, se iau decizii corective, profilactice, în vederea realizării obiectivelor);
f)- evaluarea realizării obiectivelor şi a recompenselor cuvenite personalului se
realizează prin compararea rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite şi în funcţie de
nivelul realizării se decide recompensarea individuală şi colectivă, sau după caz,
sancţionarea celor implicaţi.
Avantajele metodei de conducere prin obiective:
– creşterea nivelului de motivare a personalului;
– dezvoltarea unui climat de creativitate;
– raţionalizarea timpului cadrelor de conducere;
– creşterea responsabilităţilor faţă de realizarea obiectivelor;
– creşterea eficienţei organizaţiei.
Metoda conducerii prin excepţii
Această metodă se bazează pe recunoaşterea că, persoanele din conducerea unei
organizaţii trebuie să se concentreze asupra unor probleme esenţiale şi asupra aspectelor
de perspectivă. Aplicarea metodei are drept scop simplificarea procesului de conducere,
în vederea degrevării conducătorilor de la niveluri ierarhice superioare de probleme ce
pot fi soluţionate de către subalterni.
Conducerea prin excepţie – înseamnă că, managerul se va ocupa de o problemă
numai dacă ea reprezintă o excepţie, respectiv, când apar discordanţe între procesul de
execuţie şi sarcinile planificate, când conducătorul va interveni pentru a prelua de la
subordonaţi acele sarcini pe care aceştia nu le pot executa singuri.
Etapele parcurgerii metodei de conducere prin excepţie sunt:
a)- stabilirea obiectivelor, avându-se în vedere amploarea sarcinilor, componentelor
şi responsabilităţilor fiecărui nivel ierarhic;
b)- selecţia criteriilor care trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe:
– să caracterizeze activităţile desfăşurate;
– să necesite cheltuieli reduse pentru urmărirea lor;
– să fie urmărite în mod operativ;
27
 – să fie clare, atât pentru conducători, cât şi pentru subordonaţi.
c)- colectarea, înregistrarea, preluarea şi sistematizarea datelor se realizează prin
observarea desfăşurării şi culegerea informaţiilor necesare cadrelor de conducere de pe
diferite niveluri ierarhice;
d)- compararea realizărilor cu obiectivele şi transmiterea informaţiilor la nivelurile
ierarhice prestabilite, care poate fi realizată cu mai multe instrumente (cu ajutorul
tabelelor, descriptiv, cu ajutorul graficelor);
e)- luarea deciziilor de reglare a sistemului este etapa în care conducătorul în
cauză, pe baza informaţiilor privind excepţiile de la desfăşurarea normală a activităţilor
şi a cauzelor care le generează va stabili măsuri ce se impun pentru a se intra în situaţia
normală.
Avantajele metodei de conducere prin excepţii sunt:
– economisirea timpului cadrelor de conducere;
– reducerea cheltuielilor de conducere;
– simplificarea sistemului informaţional;
– utilizarea superioară a personalului de conducere.
Dezavantajele metodei rezidă din riscurile pe care le antrenează netransmiterea
abaterilor semnificative.
Condiţiile cerute pentru utilizarea metodei sunt:
– responsabilitate din partea subordonaţilor;
– un nivel ridicat de pregătire a personalului;
– reglementare strictă a sarcinilor, activităţilor şi atribuţiilor;
– un sistem informaţional bine pus la punct.
Metoda conducerii prin proiect
Metoda de conducere prin proiect este utilizată în rezolvarea unor probleme ivite în
procesul de conducere, într-un termen scurt, în condiţii optime şi cu cheltuieli minime.
Această metodă se referă la stabilirea ordinii optime în executarea operaţiunilor
legate de proiect şi un consum minim de resurse pentru realizarea activităţii proiectate.
Etapele ce se cer în aplicarea acestei metode:

28
 a)- definirea proiectului – prin formularea clară a obiectivului şi a indicatorilor de
evaluare a lucrării sau activităţii;
b)- organizarea conducerii şi a structurilor care vor concura la execuţia proiectului,
numirea responsabilului de proiect, a elementelor operaţionale şi descrierea rezultatelor
finale;
c)- execuţia proiectului – având ca faze: planificarea şi organizarea acţiunii,
repartizarea resurselor, coordonarea şi îndrumarea colaboratorilor, motivarea diferitelor
acţiuni prin formularea de sarcini clare şi uşor de înţeles de către subordonaţi, precum şi
modul de colaborare cu diferite compartimente din unitate;
d)- finalizarea proiectului şi dizolvarea colectivului (se întocmeşte documentaţie cu
privire la rezultatele lucrării şi a studiului de eficienţă, făcându-se comparaţiile posibile
şi necesare).
Succesul acestei metode – cere ca şeful de proiect (managerul) să posede
cunoştinţe şi aptitudini de conducător, dar să fie şi un bun specialist.
Problemele cu care se confruntă aplicarea acestei metode de conducere:
– o instabilitate organizatorică (şeful şi colaboratorii ocupă posturi cu caracter
temporar);
– ritmul rapid în care se succed deciziile, care sunt unice, iar uneori imprevizibile;
– unele stări conflictuale care apar între personalul integrat în proiect şi ceilalţi
angajaţi ai organizaţiei.
Metoda conducerii prin buget
Aceasta este o metodă complementară a conducerii prin obiective, reprezentând o
modalitate specifică de exercitare a funcţiilor conducerii, prin organizarea, comanda,
coordonarea, controlul şi evaluarea rezultatelor, care pentru stabilirea obiectivelor
fundamentale şi derivate, dar şi obţinerea lor – se face sub formă financiar-contabilă.
Condiţiile necesare aplicării acestei metode de conducere:
– existenţa unui sistem de programare, evidenţă şi urmărire operativă a
costurilor de producţie, atât la nivelul organizaţiei, dar şi la nivelul compartimentelor
structurale;

29
 – existenţa unei structuri organizatorice în deplină concordanţă cu obiectivele
stabilite.
Metoda are un caracter economic, utilizând un singur tip de măsurare – etalonul
bănesc – şi urmăreşte contribuţia unităţii în ansamblu şi pe structuri organizatorice la
realizarea sarcinilor, urmărindu-se compararea cheltuielilor cu veniturile obţinute şi
creşterea beneficiului.
Etapele aplicării bugetului sunt:
a) pregătirea şi elaborarea bugetului – se iau în considerare perioadele precedente,
indicatorii planurilor, capacităţile de producţie, randamentele utilajelor din dotare,
valoarea rezultatelor finale;
b) aprobarea bugetului – presupune consultarea factorilor implicaţi în realizarea
sarcinilor;
c) execuţia bugetului;
d) controlul bugetelor.
Aplicarea acestei metode are următoarele avantaje:
– permite programarea costurilor la fiecare nivel organizatoric;
– asigură resursele necesare realizării obiectivelor;
– furnizează informaţii operative privind abaterile.

30
 Tema 6: PROFILUL PSIHO-SOCIAL-PROFESIONAL AL MANAGERULUI
ÎN EDUCAȚIE
1. Profesorul în contextul celorlalte profesiuni
2. Profesorul - organizator şi conducător al procesului educaţional
3. Profesorul - diriginte
4. Perfecționarea profesorului

Transformările importante intervenite în dezvoltarea societăţii afectează într-o

măsură importantă şi viaţa şcolii. Cererea crescândă de educaţie, educaţie permanentă,
integrarea învăţământului cu cercetarea şi producţia, obligă şcoala să-şi revizuiască
principiile, obiectivele, structura, metodologia şi stilul de lucru, pentru a răspunde
adecvat exigenţelor tot mai mari pe care societatea i le pune în faţă.
Obiectivele care stau în faţa şcolii contemporane, numeroase şi complexe, pot fi
îndeplinite numai cu un personal devotat, temeinic pregătit şi înzestrat cu valoroase
calităţi personale şi profesionale. Este subliniată cu deosebire sarcina formativă ce
revine personalului didactic în educarea tinerei generaţii şi nu numai aceea de instruire a
elevilor. Inversarea de accent de pe informativ pe formativ, nu poate fi realizată doar
prin simpla formulare a unor deziderate elevate, întrucât reclamă o reconsiderare a
întregului sistem de învăţământ şi în special o subliniere specială a locului şi rolului
profesorului în acest sistem, el fiind specialistul care participă la formarea cadrelor
pentru toate sectoarele de activitate.
Fiecare educator, învăţător şi profesor din întregul sistem de învăţământ, trebuie să
fie atât un bun specialist în domeniu, cât şi un bun educator. Numai îmbinând aceste

31
două calităţi, cadrele didactice îşi vor îndeplini în bune condiţii sarcina de înaltă
responsabilitate şi onoare în formarea tinerei generaţii.
A reveni mereu asupra rolului şi funcţiilor profesorului, înseamnă a încorpora noile
achiziţii ale cercetării pedagogice şi a preciza domeniile şi direcţiile de competenţă ale
acestuia.
Rolul profesorului rămâne mereu în prim plan în opera de formare a personalităţii
elevilor. Cu toate că a sporit şi influenţa altor factori în procesul educaţiei, profesorul îşi
păstrează numeroase prerogative în acest domeniu, el fiind principalul modelator al
personalităţii elevilor, începând de la imprimarea unei conduite externe, până la
formularea aspiraţiilor şi idealurilor lor de viaţă.
Efectele activităţii şi personalităţii profesorului au făcut obiectul unor cercetări de
pedagogie, psihologie pedagogică şi de sociologia educaţiei, urmărindu-se ridicarea
eficienţei activităţii pedagogice în general şi a profesorului în special. Sporirea funcţiei
profesorului de confident, consilier, transmiţător al valorilor culturale, a lărgit câmpul de
activitate şi a accentuat interdependenţele.
Multe cercetări pedagogice analizează procesul de învăţământ, rolul şcolii şi al
profesorului în condiţiile societăţii, influenţându-le orientarea.
Principalele direcţii de cercetare ştiinţifică privind rolul profesorului, care a
îmbogăţit domeniul didacticii sunt:
 Personalitatea sa;
 Rolul şi funcţiile sale;
 Comunicarea şi relaţiile cu elevii;
 Pregătirea şi perfecţionarea;
 Eficienţa activităţii sale;
Concluziile desprinse din aceste cercetări au îmbogăţit tabloul caracteristicilor
educatorilor, au sporit caracterul ştiinţific al unor recomandări pedagogice, au
fundamentat unele observaţii şi date acumulate în timp şi au conferit un caracter
ştiinţific deciziilor privind organizarea şi conducerea procesului de învăţământ.
Statutul educatorului se cere şi el reconsiderat la toate treptele de învăţământ, de la
educator până la profesor universitar.
32
 A reconsidera statutul cadrelor didactice înseamnă a reexamina dintr-o perspectivă
nouă, a-i aduce îmbunătăţirile care i se impun, a revedea funcţiile acestor cadre şi
poziţia lor în relaţiile lor cu elevii şi cu ceilalţi factori educativi, a le spori ponderea
formativă în ansamblul activităţilor ce le desfăşoară. A revedea statutul cadrului didactic
mai înseamnă a-l pune de acord cu noile obiective ale şcolii, cu noile date ale cercetării
ştiinţifice, cu noile modalităţi de lucru în activitatea didactico – educativă. Noul statut al
profesorului impune o pregătire mai complexă, mai largă şi mai temeinică, determinată
şi de responsabilitatea ce îi revine şi de rolul accentuat al elevului în procesul propriei
formări, precum şi de modernizarea tehnologiei didactice.
Profesorul ocupă o poziţie cheie în activitatea de programare, de organizare,
realizare şi evaluare a procesului educaţional.
Extinderea educaţiei permanente impune şi ea modificări substanţiale în statutul
profesorului, datorită apariţiei unor noi specialişti în învăţământ, cum sunt planificatorii,
animatorii culturali, etc. Creşterea atribuţiilor educative, atât ca activist cultural, cât şi
ca specialist în coordonarea influenţelor educative, fac din cadrul didactic un valoros
colaborator al noilor generaţii în munca de auto-formare şi de afirmare a idealului de
viaţă.
Reflectând concepţia care se află la baza pregătirii tineretului şi a creşterii nivelului
cultural, educativ al populaţiei, profesiunile didactice, asigură prin specificul lor,
realizarea parametrilor principali, caracteristici omului nou cerut de societate.
Profesiunile didactice reflectă trăsăturile importante pe care societatea vrea să le posede
tânăra generaţie. Aceste profesiuni constituie o verigă însemnată în mecanismul vieţii
sociale, ele vizează realizarea unuia dintre marile imperative ale societăţii noastre şi
anume: transmiterea valorilor culturale şi asigurarea continuităţii şi creativităţii sociale.
Încercarea şcolii de a pregăti cadre pe măsura exigenţelor societăţii actuale, a
impus o necontenită prefacere a sistemului de învăţământ, o înnoire şi îmbogăţire a
profilului profesiunilor respective.
Profesorul a constituit punctul de plecare în construirea unei concepţii pedagogice
despre învăţământ şi educaţie, cărora li s-a imprimat o puternică notă socială.
Profesorul - organizator şi conducător al procesului educaţional
33
 Problematica funcţiei profesorului este foarte bogată şi complexă, iar aspectele cele
mai apropiate de munca sa didactica sunt:
- profesorul – coordonator al procesului didactic;
- profesorul – diriginte;
- pregătirea şi perfecţionarea sa.
Didactica modernă şi teoria educaţiei, militează deopotrivă pentru creşterea rolului
elevilor în procesul propriilor lor formări, rolul conducător al profesorului în activitatea
educaţională rămâne un fapt real. Schimbările înregistrate până acum nu fac decât să
sporească rolul activ, formativ, de organizator şi conducător, al profesorului în
activitatea de pregătire a tinerelor generaţii pentru muncă şi viaţă.
Pregătirea şi specializarea profesorului în activitatea didactică şi educativă îl
îndreptăţeşte să devină proiectantul, organizatorul şi conducătorul principal al operei de
formare a personalităţii elevilor.
Profesorul, fiind cel care cunoaşte modelul de personalitate ce trebuie format într-o
etapă dată, care înţelege mecanismul complicat al construirii personalităţii, care
stăpâneşte tehnologia activităţii educaţionale, care posedă aptitudinile necesare
conducerii unui colectiv şi priceperea organizării vieţii acestuia, este firesc să fie
principalul specialist şi participant la opera educativă. Aceste calităţi îl îndreptăţesc pe
profesor să fie conducătorul procesului educativ.
Profesorul trebuie să-şi proiecteze activitatea în toate detaliile (obiective, resurse,
tehnologie, evaluare, decizie) stabilind precis ceea ce vrea să realizeze. Proiectarea
muncii didactice şi educative pe o perioadă mai apropiată sau mai îndelungată,
presupune utilizarea unei tehnici pretenţioase, sprijinită pe datele cercetării ştiinţifice.
Ca proiectant, profesorul trebuie să cunoască bine cel puţin următorii trei
parametri:
 obiectivele ce stau în faţa şcolii;
 materia cu care va lucra elevul;
 tehnologia specifică proceselor respective, didactice şi educative, pe care le va
conduce în activitatea sa.

34
 Profesorul va căuta să afle care sunt disponibilităţile fiecărui elev, pe care va trebui
să le pună în valoare.
În calitate de conducător el trebuie să creeze condiţii optime de lucru şi viaţă, să
imprime un stil de muncă plăcut, să introducă o notă de optimism, să menţină o
disciplină liber consimţită, să aplice principiile ştiinţifice în stabilirea regimului zilnic, a
orarului de lucru, a alternării timpului de lucru cu cel liber, să stimuleze la muncă pe
fiecare elev şi să facă din colectivul clasei un factor educativ. Calitatea de educator îl
obligă să exercite şi să transpună în practica, la nivelul clasei, toate funcţiile conducerii:
- organizarea ; planificarea; îndrumarea; coordonarea; evaluarea; decizia.

Ca organizator profesorul trebuie să dovedească însuşiri obiective în activitatea

didactică şi educativă, în predarea specialităţii prin care acţionează asupra formării
elevilor. Conducerea activităţii de învăţare, crearea motivaţiei necesare, dozarea
sarcinilor şi stimularea interesului pentru obiectul de învăţat pe care îl predă, evaluarea
sistematică a rezultatelor obţinute şi înarmarea elevilor cu un stil de muncă intelectuală,
constituie cerinţe de bază ale activităţii sale.
Profesorul trebuie să fie principalul animator al vieţii colectivului, sarcină
pretenţioasă, dar importantă şi delicată. A şti să insufle entuziasm, să inspire încredere,
să mobilizeze forţele, să polarizeze toate energiile şi toţi factorii, să creeze o atmosferă
tonică, optimistă, să producă un climat favorabil muncii, înseamnă să fie o personalitate
puternică, să dispună de calităţi deosebite şi să-i cucerească pe cei cu care lucrează.
Animator al vieţii unui colectiv de elevi poţi fi numai dacă eşti încălzit de dragoste
pentru copii, pasionat pentru munca educativă, animat de dorinţa de a-i ajuta pe alţii,
numai dacă te poţi transpune în situaţia altora, dacă eşti generos, capabil de sacrificiu şi
de dăruire. A şti să lupţi pentru un scop comun, a şti să-i atragi şi pe alţii în această
acţiune, a şti să perseverezi şi să obţii ceea ce vrei. Mai mult decât oricare altă
profesiune, cea de educator impune să fii entuziast, întrucât este vorba de o activitate
colectivă care se desfăşoară cu tineri în formare, care au nevoie de entuziasm, de
încredere în ei înşişi, în cel ce-i îndrumă şi de asemenea, încredere în viitor.
Educatorul trebuie să ştie care sunt coordonatele unei activităţi colective reuşite,
condiţiile antrenării membrilor unui colectiv în realizarea unui scop comun, ce fel de
35
perspective i-ar putea atrage şi ce stimulente le-ar putea întreţine elanul în muncă un
timp îndelungat. Aici se îmbină cel mai mult ştiinţa cu arta, tehnica de lucru cu talentul,
experienţa cu iniţiativa, tactul cu măiestria, calmul cu entuziasmul, căutările cu
siguranţa.
Orice profesor este şi un creator de modele, de proiecte educaţionale, de profile, de
metode şi procedee, un inovator. O asemenea calitate îi pretinde profesorului
imaginaţie, abilitate, inovaţie în toate împrejurările, nu numai în cadrul lecţiilor. Orice
elev este un unicat şi fiecare cere un anumit tratament pentru a se realiza optimal. A
stabili condiţiile, tratamentul şi modalităţile prin care fiecare elev îşi poate pune în
valoare mai bine disponibilităţile şi calităţile sale şi a obţine succese, înseamnă a
descoperi specificul fiecăruia şi a şti să adaptezi tehnologia educaţiei acestor
particularităţi.
Creativitatea profesorului poate acţiona la diferite niveluri: la nivelul concepţiei de
organizare a predării unei discipline (a specialităţii sale) la nivelul sistemului de predare
prin originale şi eficiente forme de organizarea activităţii şi prin lecţii creatoare, la
nivelul utilizării unei metodologii diversificate, atractive, interesante; la nivelul relaţiilor
profesor – elev, spre mobilizarea acestuia pentru autoformare, autoinstruire şi
autoeducare sub îndrumarea competenta a profesorului.
Profesorul este creator în sensul adaptării tehnologiei de lucru la specificul fiecărui
colectiv şi al fiecărui elev, în sensul anticipării, inventării şi proiectării de noi modele,
obiective, tipologii sau prototipuri de metode, caractere, structuri. Contribuţia lui la
perfecţionarea învăţământului şi al educaţiei trebuie să fie continuă, consistentă şi
înnoitoare. Creativitatea profesorului se manifestă în toate domeniile învăţământului şi
educaţiei, cuprinde şi activitatea extraşcolară.
A construi lecţii interesante, a organiza activităţi formative variate, atractive,
multiple şi complexe, a iniţia pe elevi în ,,tainele” specialităţii şi a-i ajuta să-şi
programeze activitatea, înseamnă a fi creatorul unui sistem de muncă pasionant,
captivant, atrăgător.

36
 Implicarea profesorului în activitatea de cercetare pedagogică urmăreşte să
valorifice potenţialul creator al unui detaşament atât de numeros şi să accelereze ritmul
progresului în învăţământ.
,,Într-adevăr, scrie G. de Landsheere, pare a fi în contradicţie cu orice activitate
educativă sănătoasă ca un profesor care observă lipsuri grave să nu încerce să le
localizeze sursa pentru a le remedia şi să nu manifeste nelinişte din cauza dificultăţilor
probabile pe care aceste lipsuri le fac previzibile în însuşirea ulterioară a unor
cunoştinţe.” Practica fiecărui profesor reprezintă o importantă sursă de cunoaştere şi
cercetare, iar valorificarea forţelor şi capacităţilor personalului didactic la nivelul şcolii
şi a judeţului este o chestiune de organizare şi îndrumare.
Antrenarea cadrelor didactice în cercetarea ştiinţifică cere competenţă şi pasiune.
Contribuţia profesorului la rezolvarea multor probleme didactice, prin cercetare
ştiinţifică reprezintă o îndatorire profesională şi de buna ei organizare depinde într-o
mare măsură progresul şcolii în care îşi desfăşoară munca, este un titlu de mândrie
pentru fiecare educator.
Activitatea educativă a profesorului, presupune în mod necesar finalizarea ei, adică
sprijinirea fiecărui elev în acţiunea de calificare şi integrare în muncă. Profesorul trebuie
să desfăşoare şi o muncă de consilier şi orientator ajutând fiecare elev să-şi aleagă
corect tipul de studiu şi apoi profesiunea care corespunde cel mai bine profilului
personalităţii sale.
Sprijinirea elevilor în formularea proiectului lor de viitor înseamnă cunoaşterea
temeinică a fiecăruia, dezvoltarea capacităţilor lor de autocunoaştere, furnizarea unor
informaţii profesionale, sistematice şi selective, familiarizarea fiecărui elev cu criteriile
unei alegeri raţionale şi mai ales sensibilizarea lor pentru nevoile forţei de muncă. A le
conştientiza cerinţele economice-sociale şi a-i ajuta să ţină seama de ele în alegerea
profesiunii, înseamnă a face o orientare raţională, pusă în serviciul intereselor comune.
Orice profesor poate şi trebuie să dezvolte interesele, aptitudinile şi talentele
elevilor, ajutându-i să-şi valorifice la maximum aptitudinile. Conducerea elevului de-a
lungul anilor în şcoală, astfel încât să se realizeze pe deplin, este cea mai autentica
probă a unei acţiuni pedagogice reuşite. Modelând personalitatea fiecărui elev,
37
profesorul este preocupat să descopere direcţia optimă de dezvoltare a acestuia şi de
stimulare a capacităţilor necesare împlinirii sale. El devine astfel specialistul care
acordă şi o calificată asistenţă psihopedagogică indispensabilă dezvoltării multilaterale a
fiecărui elev. Ajutând fiecare elev să îşi aleagă tipul de studii şi apoi profesiunea care
corespunde cel mai bine personalităţii sale, profesorul rezolvă nu numai problema
orientării profesionale, ci şi pe aceea a integrării cu succes a absolvenţilor în viaţa
profesională ulterioară, este atent la îmbinarea pregătirii teoretice cu cea practică.
Profesorul îşi afirmă cu adevărat funcţia de consilier, fiind un permanent îndrumător al
dezvoltării acestora, mulţi elevi se recunosc ca fiind opera profesorului lor, atât în ceea
ce priveşte profesiunea aleasă, cât şi în ceea ce priveşte caracterul şi atitudinea lor în
faţa vieţii.
Spre rolurile de orientator, consilier şi confident al elevilor, trebuie să tindă fiecare
profesor. Profesorul este capabil să evalueze continuu, obiectiv şi eficient, atât
rezultatele elevilor, cât şi pe cele ale propriei munci. Aprecierea rezultatelor activităţii
educaţionale, constituie o verigă obligatorie a structurii actului pedagogic. Fără
exersarea ei, profesorul nu poate aplica principiile educative şi nu îşi poate corecta şi
adecva propria activitate la cerinţele specifice situaţiei.
Evaluarea rezultatelor înseamnă a dispune de un sistem de probe, a le putea
interpreta, a raporta rezultatele unor criterii de referinţă stabile şi obiective şi a trage
concluzii valabile, care să ducă la îmbunătăţirea ulterioară a activităţii. Evaluarea
presupune urmărirea sistematică a eficienţei fiecărei acţiuni, raportarea ei la obiectivul
proiectat şi înregistrarea progresului pe care elevii îl realizează într-un anumit sector, de
la o etapă la alta. Profesorul urmăreşte în comportamentul elevilor tot ceea ce poate
servi la stimularea lor, la dezvoltarea dorinţei de autoperfecţionare şi de creştere a
capacităţii lor de autoevaluare. El va descifra deficienţele constatate, cauzele acestora,
insuficienţa propriei activităţi şi modalităţile de cercetare a tuturor acestora.
Evaluarea presupune tact, apropiere şi înţelegere, dar şi intransigenţă, exigenţă
ridicată, pentru asigurarea calităţilor necesare, atât în munca didactică, cât şi în cea
educativă. Un educator trebuie să fie un bun „metrolog” pentru a da rezultatelor şcolare
consistenţă şi eficienţă, precizie şi exactitate.
38
 Evaluarea cunoştinţelor, priceperilor şi deprinderilor legate de specialitatea pe care
o predă, ca şi a abilităţilor, intereselor, atitudinilor şi trăsăturilor caracteriale ale elevilor,
are o importanţă educativă deosebită, deoarece poate deveni sursa unei motivaţii
susţinute.
Elevii apreciază şi îi clasifică pe profesori şi după sistemul de evaluare al acestora.
Actul de evaluare trebuie să primească o notă mai tehnică şi mai obiectivă pentru a spori
valoarea ştiinţifică a întregii activităţi pedagogice.
Orice profesor desfăşoară o activitate în afara şcolii. În relaţiile cu membrii
familiilor elevilor, profesorul poate îndeplini, atât funcţia de îndrumător al acestora, în
vederea orientării eficiente a elevilor, cât şi de coordonator al influenţei familiei şi a
altor factori din mediul lor de viată, în direcţia formării multilaterale a personalităţii
tânărului, ca viitor cetăţean.
Profesorul îi poate influenţa pozitiv atât pe tineri, cât şi pe adulţi, prin organizarea
şi îndrumarea diferitelor forme de activitate: conferinţe, dezbateri, serii de întrebări şi
răspunsuri, audiţii şi vizionări în colectiv urmate de comentarii, organizate la casele
corpului didactic, cluburi, biblioteci, muzee, case de lectură şi de creaţie.
Stimularea intereselor şi a talentelor ca şi încurajare de orice gen a creaţiilor,
trebuie să caracterizeze întreaga activitate a profesorului, dovedindu-şi astfel angajarea
şi responsabilitatea faţă de colectivitate. Implicarea profesorului în diferite activităţi
cultural-educative şi politico-ideologice constituie o dovadă a înţelegerii superioare a
rolului său social, acţionând ca un agent al transformărilor sociale.
Profesorul - diriginte
Munca educativă cu un colectiv de elevi este greu de conceput fără prezenţa unui
îndrumător capabil să organizeze, conducă şi să coordoneze ansamblul influenţelor ce se
exercită asupra membrilor grupului.
Activitatea de predare a fiecărui profesor presupune integrarea contribuţiei sale,
armonizarea ei cu a celorlalţi colegi şi mai ales orientarea şi adecvarea ei la modelul de
personalitate pe care vrem sa-l realizăm. Un asemenea rol îi revine dirigintelui.
În ansamblul profesorului didactic se impune şi examinarea activităţii dirigintelui,
acesta fiind promotorul formării şi dezvoltării personalităţii elevilor.
39
 Funcţia de diriginte îi sporeşte profesorului responsabilitatea, îi amplifică rolul şi îl
aşează într-un anumit raport cu toţi ceilalţi factori educativi. Această funcţie îl apropie
de elevi şi îi lărgeşte simţitor sfera de influenţă, adăugând la predarea specialităţii şi
rolul de coordonator al întregii activităţi a clasei sale. Dirigintelui îi revine sarcina de a
urmări climatul de muncă al clasei, interesul şi emulaţia elevilor pentru învăţătură, aria
lor de informare, stilul de muncă, eficienţa activităţilor colective şi mai ales progresul
fiecărui elev la fiecare obiect de învăţământ şi de la o etapă la alta.
Contribuţia dirigintelui este hotărâtoare prin modul în care ştie să organizeze şi să
stimuleze dorinţa şi ambiţia elevilor de a-şi îndeplini cu simţ de răspundere toate
obligaţiile şcolare. A le insufla conştiinţa datoriei şi autocontrolul înseamnă a-i ajuta să-
şi înţeleagă corect statutul de şcolar şi să dobândească un comportament adecvat.
Învăţându-i cum să-nveţe, cum să-şi organizeze munca, cum să-şi formeze priceperi,
deprinderi şi atitudini corespunzătoare în activitatea de instruire, dirigintele îi ajută de
fapt să se integreze cu succes în colectivul şcolar şi să-şi găsească drumul propriu al
auto-realizării şi al auto-formării.
Legătura pe care dirigintele o menţine cu ceilalţi profesori şi cu ceilalţi factori
educativi, prin comparaţia clasei sale cu celelalte clase şi mai ales prin raportarea
rezultatelor la obiectivele stabilite pe şcoală, acesta devine îndrumătorul real al
adevăratei formări şi dezvoltări al elevilor îmbinând calitatea de profesor cu cea de
educator.
Îi ajută pe elevi să înţeleagă corect faptul că instruirea reprezintă principala cale de
dezvoltare multilaterală, îi ajută să se maturizeze şi să-şi conştientizeze principalele
îndatoriri şcolare.
Dirigintele este preocupat să-şi pună clasa în legătură cu mediul social, cu viaţa şi
cu problemele ei. Frumuseţea relaţiilor cu ceilalţi, utilizarea timpului liber, bucuria de a
trai, nevoia de a cunoaşte, grija pentru păstrarea mediului natural, lupta pentru pace,
prietenia şi solidaritatea cu tineretul înaintat şi alte aspecte ale pregătirii elevilor pentru
viaţa socială, se înscriu de asemenea printre obiectivele principale ale muncii educative
a dirigintelui la orice clasă. Conştiinţa politico-morală a elevilor va forma nucleul în

40
jurul căruia trebuie să se structureze principalele preocupări ale fiecărui tânăr, a-l ajuta
să vadă însemnând a-l orienta.
Orice diriginte urmăreşte realizarea unor obiective concrete cum sunt:
 studierea şi cunoaşterea personalităţii elevilor;
 organizarea şi educarea colectivului de elevi;
 asigurarea succesului la învăţătură al tuturor elevilor şi întărirea disciplinei;
 formarea şi dezvoltarea profilului moral al fiecăruia;
 orientarea şcolară şi profesională a tuturor elevilor clasei;
 organizarea timpului liber al elevilor;
 coordonarea eforturilor educative ale tuturor profesorilor clasei şi asigurarea
unităţii de cerinţe şi de acţiune.
Dirigintele, în calitatea de coordonator al influenţelor exercitate asupra clasei sale,
aduce la cunoştinţa celor interesaţi, atât planul de măsuri stabilite, cât şi rezultatele
obţinute pe diferite linii de acţiune:
- cunoaşterea elevilor;
- rezultatele la învăţătură;
- aptitudini deosebite;
- măsurile educative întreprinse.
Consiliul clasei poate sugera şi urmări aplicarea unor măsuri diferenţiate pentru
remedierea unor neajunsuri, sau pentru consolidarea unor tendinţe pozitive înregistrate
în conduita colectivului de elevi. Numai o activitate colectivă, condusă şi îndrumată cu
grijă, poate cuprinde şi satisface obiectivele complexe ale muncii educative puse în faţa
colectivului.
Activitatea extraşcolară a dirigintelui vine să lămurească şi să adâncească unele
preocupări ale şcolii, consolidând cunoştinţele, priceperile şi deprinderile şi stimulând
interesele, înclinaţiile şi aptitudinile elevilor.
Activitatea practică va cuprinde un sistem de acţiuni educative, organizate în
funcţie de nivelul de dezvoltare al elevilor clasei, de preocupările şi problemele care-i
frământă la un moment dat, de faptele de viaţă care-i mobilizează şi interesează. Astfel
de acţiuni sunt:
41
  organizarea unor întâlniri şi discuţii cu personalităţi culturale şi ştiinţifice;
 vizite în instituţii culturale, muzee, expoziţii de artă, spre a le oferi elevilor
posibilitatea de a cunoaşte concret sensul unei munci desfăşurată cu pasiune;
 dezbaterea unor fapte de viaţă, cunoscute de elevi pentru a le influenţa opiniile;
 participarea la acţiuni şi evenimente importante care să consolideze deprinderi
de muncă şi opţiuni şcolare şi profesionale.
Perfecționarea profesorului
Pregătirea profesorului are un caracter sistematic şi organizat şi se realizează în
învăţământul superior pe baza unor planuri şi programe de învăţământ. Sistemul de
pregătire al cadrelor didactice este determinat de obiectivele care stau în faţa şcolii, de
nivelul creşterii civilizaţiei materiale şi spirituale a întregii populaţii, ceea ce exprimă
formula de ,,comandă socială”. Prin acest sistem se ţine seama de progresele ştiinţei şi
tehnicii, de realizările obţinute în domeniul artei, de dezvoltarea exagerată a societăţii,
de nevoile prezente şi de perspectivele privind pregătirea viitorilor specialişti pentru
diversele domenii de activitate.
Introducerea unor noţiuni, a unor tehnici noi de lucru, reclamă elaborarea unei
concepţii corespunzătoare a pregătirii profesorului în concordanţă cu astfel de cerinţe.
Saltul pe care urmează să-l realizeze învăţământul superior în ceea ce priveşte formarea
şi perfecţionarea profesorilor, depinde într-o mare măsură de calitatea pregătirii
viitoarelor generaţii de specialişti în toate domeniile şi de ridicarea calităţii
învăţământului în special.
Mass-media şi numeroasele mijloace de informare oferă inclusiv profesorilor
posibilităţi de formare, documentare şi perfecţionare.
Un om creator, cu iniţiativă, inovator şi capabil să se adapteze rapid la schimbările
impuse de progresul impresionant al ştiinţei contemporane, nu poate fi format decât de
educatori care să posede ei înşişi, asemenea calităţi, modernizarea formării cadrelor se
ridică la nivelul exigenţelor celor mai înalte şi merg în întâmpinarea nevoilor societăţii.
Cerinţele cărora trebuie să le corespundă un învăţământ modern în care vor lucra
viitorii educatori capabili să modeleze profilul unei personalităţi sunt următoarele:

42
  un astfel de învăţământ trebuie se formeze şi să dezvolte independenţa, inovaţia
şi creativitatea fiecărui individ pe măsura indisponibilităţilor sale, ţinând seama de
nevoile dezvoltării societăţii;
 profesorul pregătit pentru o şcoală modernă urmează să asigure formarea şi
dezvoltarea unei atitudini corespunzătoare, receptivă, mobilă, flexibilă, complexă faţa
de schimbări, pentru ca orice persoană să accepte schimbarea, s-o înţeleagă şi să
participe la producerea ei;
 un învăţământ modern trebuie să permită fiecărui elev, nu numai să se dezvolte
armonios, să-şi formeze şi să-şi cultive optimal toate disponibilităţile, ci să contribuie la
realizarea omului ca om, cultivându-i cele mai alese însuşiri spirituale (cultură aleasă,
devotament, demnitate, nevoie de cunoaştere, aptitudini organizatorice etc.);
 un învăţământ înaintat trebuie să-i pregătească pe elevi pentru o cooperare
socială în activitatea productivă şi în viaţa extraprofesională;
 educaţia pentru integrarea în profesiune, pentru viaţa de familie, trebuie să-şi
găsească un loc important într-un învăţământ modern.
Formarea profesională a educatorului trebuie să cuprindă toţi parametrii de calitate
şi crearea unui om nou, activ, cult, devotat valorilor promovate în societate. Profesorul
este pentru elevii săi un model de conduită şi de pregătire profesională, exercită asupra
lor influenţe nu numai prin volumul de cunoştinţe pe care le transmite, ci şi prin
orizontul de cultură pe care îl deschide elevilor, prin modul său de a gândi, prin
concepţia sa ideologică, printr-un intelect permeabil, fluid şi receptiv la nou şi la o
continuă receptare.
Formarea sa profesională vizează competenţa „specialistului” încadrată într-un
fond de cultură generală, mobilizate şi sprijinite de o temeinică pregătire psihologică,
pedagogică şi metodică, teoretică şi practică.
Prin natura activităţii sale, educatorului i se cere un larg orizont cultural, o vastă
informare în domenii diferite ale activităţii şi o nepotolită sete de cunoaştere, pe baza
căreia să poată răspunde adecvat intereselor variate ale elevilor săi.

43
 Profesiunea de educator cere o atitudine mereu nouă şi înnoitoare, o luptă continuă
pentru a preveni rutina, stagnarea, schematismul şi formalismul, orice educator trebuie
să cunoască tot ceea ce poate cădea în câmpul atenţiei tineretului.
Permanenta receptivitate pentru nou constituie o componentă fundamentală a
sistemului motivaţional al profesorului, menită să-i alimenteze mereu lupta pentru o
calitate tot mai ridicată în activităţile sale.
Profesorul îşi poate realiza cu succes misiunea de educator numai dacă şi-a însuşit
priceperile şi deprinderile necesare pentru a da relaţiei profesor – elev o orientare şi un
conţinut nou. Relaţiile de apropiere, de încredere, de colaborare, trebuie să caracterizeze
tot timpul activitatea comună a profesorului şi a elevului.
Iniţiativa viitorilor profesori în tehnologia predării şi însuşirea capacităţilor
necesare activităţii complexe a unui profesor de o anumită specialitate, presupune o
pregătire teoretică, ştiinţifică, de bază şi dobândirea unui set de deprinderi didactice cum
ar fi:
 folosirea mijloacelor audio-vizuale, organizarea muncii în laboratoare şcolare de
specialitate;
 organizarea muncii în laboratoare audio-vizuale sau în cabinete de anumite
specialităţi;
 deprinderea de a aprecia şi a evalua just rezultatele elevilor, precum şi de a
organiza, îndruma şi dirija activităţile în afara clasei, specifice specialităţii.
Formarea profesorului ca educator constă în formarea şi dezvoltarea capacităţilor
de a organiza, îndruma şi efectua nu numai ora de dirigenţie, ci şi de a realiza şi
celelalte activităţi specifice dirigintelui.
Toate aceste priceperi şi deprinderi care ţin de tehnologia didactică, presupune un
exerciţiu, un contact nemijlocit cu relaţiile şcolare, realizat în cadrul practicii
pedagogice, care să permită studentului să cunoască şi să soluţioneze independent
problemele didactico-educative cu care se confruntă.
Perfecţionarea permanentă a profesorilor reprezintă o cerinţă esenţială pentru
şcoala modernă, devine o necesitate vitală, o condiţie a existenţei şi a progresului ei.

44
 Legea educaţiei şi învăţământului stipulează că „întregul sistem de perfecţionare a
pregătirii profesionale a personalului didactic are ca scop însuşirea temeinică a
disciplinei de specialitate şi a metodicii predării acesteia, a ideologiei şi politicii
statului, a realizărilor noi în domeniul specialităţii şi pedagogiei, a metodelor de muncă
cu preşcolarii, elevii şi studenţii”.
Autoperfecţionarea constituie principala cale de îmbunătăţire a activităţii
profesionale, fără o perfecţionare a profesorilor acestea rămânând insuficiente, de aceea
este de dorit ca fiecare educator să-şi întocmească un plan individual de
autoperfecţionare.
Îmbinată cu autoperfecţionarea, perfecţionarea produce schimbările aşteptate în
procesul didactico-educativ. Conştiinţa proprie, deontologia profesională, mândria de a
aparţine celui mai numeros detaşament de intelectuali, obligă la transformarea
autoperfecţionării într-o trăsătură definitorie, caracteristică şi permanentă a muncii
didactice a fiecărui profesor.
Profesorul îşi poate stabili singur obiectivele şi metodele de lucru, el îşi alege
bibliografia corespunzătoare, recurge la analiza unor situaţii de lucru, la evaluarea
rezultatelor pe o perioadă dată, la autoanaliza lecţiilor ţinute. Notându-şi zilnic
observaţiile pe marginea activităţilor desfăşurate, îşi adună un material preţios pentru
autoanaliză. Discuţiile cu colegii, asistenţa la activităţile acestora, organizarea unor mici
experimente şi investigaţii proprii, aplicarea rezultatelor altor cercetări, examinarea cu
simţ autocritic a unor observaţii şi sugestii, autonotarea, etc. sunt modalităţi pozitive
pentru îmbunătăţirea propriei activităţi.
Dezvoltarea competențelor de lider și manager
1.Principalele trăsături ale unui manager
Considerații generale
Crearea conducerii s-a impus din necesitatea coordonării si dirijării eforturilor
colectivităților umane pentru realizarea unor obiective comune.
Activitatea de conducere se definește ca o activitate complexă ce are drept scop
eficientizarea eforturilor oamenilor în procesul muncii. Exercitarea procesului de

45
conducere presupune existenta unor persoane care efectueaza activități specifice
procesului de mamagement, aceste persoane fiind denumite, manageri.
Exista opinii diferite în ceea ce privește definirea managerului (cadru de conducere
).
P.Bolinet susține că un conducător este o persoana care-și obține rezultatele prin
alții.
Definiția adoptată de majoritatea specialiștilor este: orice persoană care ocupă o
funcție de conducere într-o organizație socio-economică reprezintă un manager (cadru
de conducere), indiferent de treapta ierarhică pe care se află.
Exista doua categorii de cerinte solicitate managerului.
Cerințe referitoare la personalitate
Personalitatea este o rezultantă a patru factori:
 constitutia si temperamentul subiectului;
 mediul fizic (climat, hrana);
 mediul social (tara, familie, educatie);
 obiceiurile și deprinderile câștigate sub efectul influentelor precedente (mod de
viață, igiena alimentară);

Personalitatea comportă două laturi.

 Latura instrumentală– dată de aptitudini care sunt la rândul lor de două feluri:
- aptitudini legate de meseria de bază care, în cazul existenței lor, asigură
dobândirea competenței profesionale;
- aptitudini în desfașurarea muncii de conducere: flerul, intuiția, spontaneitatea,
capacitatea de comunicare, de a lua decizii, abilitatea de a dirija oamenii, dorința de a
conduce.
 Latura acțională – data de: - temperament și resursele energetice;
Aceste elemente țin de sănătatea, vigoarea, îndemânarea, energia, echilibrul,
stăpânirea de sine a managerului, impuse de necesitatea animării subordonaților în
procesul muncii și menținerii unui climat de muncă destins.

46
 Acesta reprezintă modul de manifestare a personalității în relațiile omului cu
mediul și cu sine, mod reglat de normele sociale ale comportării în cadrul sistemelor
social – istorice.
Cerinte referitoare la calitățile intelectuale
Astfel sunt: inteligența, capacitatea de a recunoaște, accepta și aplica noul,
capacitatea de a gândi clar, memoria, imaginația, capacitatea de previziune, gândirea
practică (pentru rezolvarea problemelor curente), gândirea teoretică pentru generalizare
si abstractizare.
2.Competenţa managerului unei unităţi de învăţământ
Competenţa înseamnă a face, ea trebuie să aibă un context şi să aducă rezultate. O
persoană competentă trebuie să ştie ce să facă pentru a ajunge la rezultatul propus,
trebuie să dispună de anumite priceperi. De aceea este nevoie de anumite standarde clar
definite şi accesibile, acreditate pentru a măsura abilităţăile a ceea ce poate face o
persoană competentă. Şcoala britanică face diferenţa între competence şi competency.
Termenul de competence se referă la competenţa generală, calitatea unei persoane sau
un set de calităţi care îţi permit să acţionezi în anumite situaţii, iar termenul de
competency se referă la un set de trăsături de caracter care te predispun la anumite
acţiuni, competenţe specifice, set de activităţi pe care le poţi folosi pentru a măsura, a
face dovada competenţei generale. Competenţele nu se pot măsura direct, ci îl urmărim
pe om cum acţionează în anumite situaţii.
Se poate considera că omul este făuritorul propriilor competenţe. O persoană este
competentă nu doar pentru că are cunoştinţe sau pentru că are experienţă practică, ci,
mai ales, pentru că ştie să combine, să mobilizeze resursele într-un anumit context.
Dubla echipare cu resurse, atât interne cât şi externe, permite ştiinţa combinărilor.
Există mai multe combinaţii posibile, ceea ce înseamnă că nu există un singur mod de a
fi competent.
Din studiul amintit al specialistului francez, Guy le Boterf, desprindem
următoarele concluzii:
• competenţa este produsă de un individ sau de un colectiv, într-o situaţie dată (a fi
capabil să acţionezi într-un câmp de condiţii şi resurse);
47
 • ea este denumită şi recunoscută social (validată direct prin mediul social); • ea
corespunde mobilizării în acţiune a unui anumit număr de resurse personale: cunoştinţe,
practici, aptitudini, combinate într-un mod specific şi completate de mobilizarea
resurselor mediului social;
• scopul este de a genera o performanţă predefinită.
Competenţa este văzută astăzi ca un răspuns în reglarea cerinţelor pieţii, axat pe o
mai bună utilizare a resurselor şi pe implicarea actorilor sociali în căutarea de soluţii.
Competenţa unei persoane nu constă în faptul că deţine experienţă practică:
persoana trebuie să ştie să înlănţuie şi să combine un anumit număr de practici.
Activitatea competentă, ca şi experienţa practică se definesc prin “a fi capabil să…”.
Competenţa nu este perenă, ea evoluează în timp şi spaţiu, o schimbare din punct
de vedere afectiv poate să aibă un impact foarte mare, pozitiv sau negativ, la nivelul
competenţelor unei persoane;
Competenţa este privită ca o evaluare, este vorba de mediul profesional care te
determină să fii competent sau nu.
O competenţă poate fi construită dacă există “a şti să acţionezi” (savoir agir), dar şi
“a vrea să acţionezi” (vouloir agir) şi “a putea să acţionezi” (pouvoir agir). Putem spune
despre competenţă că este rezultanta acestor trei componente.
Formarea şi dezvoltarea competenţelor, în domeniul managerial, constituie un
proces desfăşurat pe întreaga durată a carierei şi implică o formare specializată, realizată
atât în cadrul organizaţiei cât şi în ansamblul mediului profesional şi social.
Competenţele manageriale necesare conducerii eficiente a şcolii, în contextul
actual, cel al orientării spre profesionalizarea funcţiilor de conducere, de îndrumare şi de
control din domeniul educaţional, pot fi prezentate pe categorii de competenţe,
competenţe specifice, domenii de aplicare şi modalităţi de realizare. Problematica
cercetării pedagogice în acest domeniu rămâne deschisă, iar programele de formare
trebuie să aducă fiecare specificul prin adaptarea la situaţiile zonale, ale fiecărei unităţi
şcolare etc. Acest aspect este dat de analiza de nevoi care precede orice program de
formare continuă propus spre acreditare.

48
 Managementul educaţional are în vedere realizarea obiectivelor strategice şi
operaţionale ale instituţiei şcolare, îndeplinirea misiunii şcolii, expresie a viziunii,
ethosului şi culturii organizaţionale. Accentul activităţii manageriale se pune pe
conducerea şi coordonarea oamenilor, pe dirijarea potenţialului acestora. Relaţionarea
eficientă a managerului şcolar în mediul educaţional sau în afara acestuia este garantată
de dezvoltarea şi capacitatea de a folosi, în rezolvarea problemelor, următoarele
categorii de competenţe:
1.competenţe de comunicare şi relaţionare;
2.competenţe psiho-sociale;
3.competenţe de utilizare a tehnologiilor informaţionale;
4.competenţe de conducere / coordonare şi organizare;
5.competenţele de evaluare;
6.competenţele de gestionare şi administrare a resurselor;
7.competenţe care vizează dezvoltarea instituţională;
8. competenţele care vizează self-managementul.
Autoanaliza şi autoreflexia asupra propriei cariere dau posibilitatea managerului de
a se raporta la cerinţele şi standardul funcţiei de director de unitate de învăţământ, de a
conştientiza decalajele dintre aspiraţiile personale, nivelul de dezvoltare al
competenţelor proprii şi posibilităţile de formare. Responsabilitatea pentru dezvoltarea
profesională revine managerului, traseul de evoluţie în carieră fiind stabilit în raport cu
aspiraţiile personale, cu viziunea personală asupra a ceea ce va realiza în viitor.
Am considerat necesară o astfel de abordare, ea fiind justificată atât de interferenţa
rolurilor manageriale într-o unitate de învăţământ cât şi de necesitatea dezvoltării unui
management de echipă.
Considerăm oportună prezentarea acestor competenţe, mai ales pentru faptul că ele
constituie, la ora actuală punct de pornire pentru programele de formare continuă care se
acreditează la nivel naţional, în vederea parcurgerii de către managerii şcolari în funcţie
sau de către cei care aspiră la o funcţie de conducere din domeniul educaţional.
Competenţele cerute de funcţiile director/director adjunct de unitate de învăţământ
şi domeniile lor de aplicare –sursa www.edu.ro
49
 3.Tipuri de manageri în organizaţiile din domeniul educaţiei
Problema stilurilor de conducere s-a pus numai în momentul în care managerul sau
liderul a "avut voie" să se comporte diferit în situaţii diferite - adică atunci când au
apărut şi s-au dezvoltat teoriile situaţionale. Tipologiile anterioare teoriilor situaţionale
nu făceau decât să demonstreze superioritatea unui anumit model comportamental (de
exemplu, faimosul experiment al lui Lewin, Lippitt şi White care demonstrează
superioritatea stilului democratic - concluzie contrazisă, de altfel, încă din anii '50 de
experimentele soţilor Sheriff). De asemenea, dacă la început se vorbea mai mult de
stilurile de management, astăzi subiectul discuţiei îl reprezintă stilurile de leadership .
În cele ce urmează vom face o sinteză (foarte sumară, de altfel) a tipologiei stilurilor de
conducere (aici incluzând ambele aspecte - managerial şi de leadership).
Problematica stilurilor are, şi ea istoria ei. La început a fost teoria marelui
conducator, un om cu calităţi excepţionale capabil să rezolve singur toate problemele.
Ca orice basm, teoria aceasta nu a rezistat.
Ca teorie dominantă, abordarea situaţională a conducerii deplasează accentul spre
diverse combinaţii de comportamente, în funcţie de sarcina şi de relaţiile specifice unei
anumite situaţii, fapt determinat de schimbările sociale din ultimele decenii ale secolului
nostru care au dus, printre altele, la reducerea autorităţii formale a managerului - tot
acum impunându-se conceptul de leadership. Aceste concepţii nu consideră că un stil
anume este cel mai bun, indiferent de situaţie ci, dimpotrivă, este important ca stilul
adoptat de manager să fie potrivit situaţiei date.
Managerul deţine, prin funcţia sa, o anumită doză de autoritate formală. În virtutea
acesteia el poate da instrucţiuni, lua decizii, da sancţiuni şi recompense etc. Viaţa a
dovedit că managerii trebuie să se bazeze mai puţin pe autoritatea lor formală şi să
găsească alte mijloace de a influenţa comportamentul subordonaţilor
Pornind de la abordarea școlii sociologice de management și de la celebrele teorii
x, y, z, evidențiam câteva portrete robot în care se poate încadra orice tip de manager:
1. manager populist care se caracterizează prin:
- lipsa unui management strategic; - prioritate acordată rezolvării unor pretenții
salariale; - tergiverasarea disponibilizării de personal, chiar dacă situația concretă a
50
organizației o impune; - apelarea unor împrumuturi mari pentru salarii care conduce la
încălcarea corelațiilor fundamentale dintre indicatorii economici (productivitate, salariu
mediu). 2. manager autoritar care se caracterizează prin: - acordă o atenție deosebită
problemelor restructurării; - are o bogată experiență autoritară și o personalitate solidă; -
da dovada de corectitudine, severitate, exigenta, seriozitate fata de salariați; - dezinteres
pentru problemele sociale; - urmăreste maximizarea profitului; - este dispus sa-si dea
demisia dacă nu poate .
3.manager incompetent se caracterizează prin:
- nemultumește pe toată lumea;
- absența unui strategii realiste;
- lipsa de initiativă, curaj în asumarea unor riscuri;
- neadaptarea la schimbările de mediu ambient;
- ușor coruptibil. să-și exercite stilul managerial.
4. manager participativ-reformist se caracterizează prin:
- consideră că poate fi facută restructurarea și în mers cu asigurarea unui
parteneriat al salariatilor, aceștia fiind convinși că ce se întreprinde este in interesul lor;
- spirit inovator, creator,
- curaj în asumarea riscurilor;
- capacitatea ridicată de antrenare;
- disponibilitate prin comunicare;
- flexibilitate în situații de criză sau conflict de muncă;
- strategii clare;
- măsuri preventive de evitare a crizelor.
5. managerul conciliator se caracterizeaza prin:
- compromis între cele două tendințe considerate comentarii;
- realizează performanțe medii în ambele situatii;
- strategii de supraviețuire și o conducere abilă, de pe o zi pe alta
- abilitate în situații conflictuale.

4.Principalele stiluri de management

51
 La fel cum atributele cerute unui manager variază de la o situaţie la alta, tot aşa
stilul de conducere trebuie să fie potrivit situaţiei. Atunci când accentul se pune pe
rapiditate în luarea deciziilor, iar informaţia şi expertiza sunt deţinute de o singură
persoană, conducerea autoritară poate fi potrivită şi acceptabilă. Când condiţiile sunt
schimbate, un stil democratic se poate dovedi mai eficient. Ceea ce contează de fapt este
dacă stilul adoptat este sau nu eficient.
Cea mai cunoscută clasificare a stilurilor de conducere este aceea care distinge trei
stiluri: autocratic, democratic şi laissez-faire.
O altă teorie numită de autorii ei “continuumul stilurilor de conducere” (J.
Tannenbaum şi L.A.Schmidt) foloseşte drept criteriu de diferenţiere autoritatea
managerului/liderului, considerată în relaţie directă cu libertatea subordonaţilor.
Există şapte trepte caracterizate prin nivelul tot mai scăzut al autorităţii
managerului şi nivelul tot mai ridicat al libertăţii subordonaţilor:
Cele 7 stiluri sunt descrise astfel:
1. Managerul ia decizii şi le anunţă;
2. Managerul ia decizii şi le “vinde”;
3. Managerul prezintă ideile şi invită la întrebări;
4. Managerul prezintă o propunere de decizie care va fi dezbătută;
5. Managerul prezintă problema, ascultă sugestiile, apoi decide;
6. Managerul defineşte limitele şi cere echipei/grupului să decidă;
7. Managerul permite echipei/grupului să decidă în limitele prescrise de
constrângerile exterioare.
Modelul lui Tannenbaum şi Schmidt este unidimensional - interesând numai
raportul de autoritate între "şef" şi "subordonaţi". Odată cu teoriile situaţionale, s-au
dezvoltat o serie de tipologii bi- şi chiar multi-dimensionale, din care le prezentăm pe
cele pe care le considerăm semnificative pentru directorul de şcoală.

CONCLUZII ŞI PERSPECTIVE
52
 Concluzionând şi pornind de la importanţa învăţământului, de la specificul
profesiunii şi de la responsabilitatea ce revine profesorului în asigurarea dezvoltării
optime a personalităţii, se deduce faptul că domeniul didactic ar trebui să beneficieze de
cei mai buni candidaţi. Se ţine seama de faptul că ei vor lucra cu omul în devenire, iar
efectele muncii lor se răsfrâng asupra întregii vieţi a elevului.
Obiectivele trebuie să ţină seama de principalele aspecte ale pregătirii profesionale:
teoretică şi practică, individuală şi colectivă. Strategia perfecţionării trebuie să fie
adecvată obiectivelor urmărite prin opera de perfecţionare, să fie nu numai de acord cu
cerinţele unui învăţământ modern, ci să cultive autoperfecţionarea.
Dacă perfecţionarea profesorului este temeinică şi completă, perfecţionarea
acestuia poare realiza cu mai mult succes modelarea personalităţii, aptitudinilor şi a
calităţilor profesionale a elevilor.
Profesorul care nu-şi pune întrebări în legătură cu activitatea proprie (cum am
conceput activitatea respectivă?; cum s-ar putea efectua activitatea mai bine?) poate
avea şi nereuşite în experienţa didactică; el nu va putea progresa şi nici nu-şi va putea
perfecţiona stilul de muncă.
Dar profesorul care îmbină formele de perfecţionare cu cele individuale de
autoperfecţionare şi luptă mereu pentru o calitate superioară a muncii sale, profesorul
care dă dovadă de cunoştinţe, de dragoste pentru profesia aleasă, va avea multe reuşite
în activitatea didactică, pe care acesta o desfăşoară.
În lucrare s-a tratat şi problema feedback-ului, deosebit de importantă în
management; timpul bine gestionat duce la reglarea procesului: ameliorare, schimbare,
dezvoltare, continuare conform proiectului. Se deduce că feedback-ul poate fi:
 informaţional, atunci când elevii furnizează informaţii asupra evoluţiei
procesului;
 corectiv, atunci când elevii aduc, propun, sugerează modificări, pentru
corectarea abaterilor;
 de întărire, atunci când elevii confirmă înţelegerea mesajelor şi a modului de
rezolvare, formulează situaţii de implicare.

53
 Concluziile desprinse din cercetări aduc anumite recomandări pentru activitatea
didactică, cum ar fi:
 profesorul trebuie să aibă un larg orizont cultural;
 profesorul trebuie să aibă o bună pregătire de specialitate şi de psihopedagogie;
 profesorul trebuie să-şi păstreze un rol conducător în activitatea didactică;
 calităţile profesorului trebuie să ofere o securitate emoţională copiilor;
 afecţiunea profesorului corelează pozitiv cu randamentul la învăţătură al
elevilor;
 profesorul trebuie să fie un adevărat model, nu numai un simplu tranzitator;
 eficienţa muncii profesorului este determinată de stilul lui de lucru şi de
competenţa sa profesională;
 comunicarea directă cu elevii rămâne principala cale de influenţare a conduitei
elevilor;
 profesiunea didactică cere o autoperfecţionare continuă.

Din această lucrare se mai subînţelege că atitudinea profesorului la lecţie

modelează personalitatea elevilor prin faptul că el trebuie să fie:
 pasionat de subiectul lecţiei;
 să cunoască foarte bine subiectul lecţiei;
 să cunoască metodele de dobândire a cunoştinţelor şi să fie convins că cea mai
bună metodă de învăţare este prin descoperire proprie;
 să se transpună în locul elevilor, încercând să sesizeze dificultăţile şi anticipările
lor;
 profesorul trebuie să transmită nu numai informaţie, ci şi priceperea de a folosi
informaţia; ştiinţele tehnice oferă posibilitatea intuirii rezultatului, el trebuie să-l înveţe
pe elev să demonstreze.

54
BIBLIOGRAFIE
1. Bontaş I., „Pedagogie” Editura Bic All, Bucureşti, 2001
2. Cristea S., „Pedagogie generală. Managementul educaţiei”, Editura Didactică
şi pedagogică, Bucureşti, 1996
3. Cucoş C., „ Pedagogie” Editura Polirom, Bucureşti , 2002
4. Geissler E.E., „Mijloace educaţionale”, Editura Didactică şi pedagogică,
Bucureşti, 1977
5. Hameleine D., „Profesori şi elevi”, Bucureşti, 1978
6. Mihuleac E., „Ştiinţa managementului”, Ed. Tempus, Bucureşti, 1999
7. Nicula A., „Psihologia socială a câmpului educaţional”, Editura Polirom, Iaşi
1998
8. Okon W., „Personalitatea profesorului, în Didactică generală”, Bucureşti, 1974
9. Pavelcu V., „Personalitatea profesorului, în Psihologia pedagogică”, Bucureşti,
1967
10.Pontea D., „Profesorul şi strategiile conducerii învăţării”, Editura Academiei,
Bucureşti, 1989
11. Salade D., „Perfecţionarea personalului didactic în pas cu cerinţele unui
învăţământ modern”, 1975
12. Jinga, I: Managementul învăţământului, Editura ASE Bucureşti, 2003

55