Tipologia culturilor organizaţionale

Deşi nu a fost dezvoltată o metodă definitivă de evaluare a culturii organizaţionale, apreciem că o analiză pertinentă se poate
face pe baza următoarelor caracteristici :

-iniţiativa individuală (gradul de responsabilitate şi libertatea indivizilor); integrarea (măsura în care subunităţile organizaţiei
sunt încurajate să acţioneze într-o manieră coordonată);sprijinul oferi angajaţilor de către manageri;identitatea (măsura în care
angajaţii se identifică cu organizaţia);organizarea timpului;criteriile de recompensare (performanţa angajaţilor sau
favoritismul);atitudinea faţă de risc (gradul în care angajaţii sunt încurajaţi să fie inovativi şi să-şi asume riscul);atitudinea faţă
de conflict (gradul în care angajaţii sunt direcţionaţi către o critică deschisă şi modul de rezolvare a conflictelor);modele de
comunicare(restricţionate la ierarhia formală sau nu);controlul (numărul de reguli, amploarea supravegherii directe a
angajaţilor).

Clasificarea culturilor organizaţionale implică o serie de dificultăţi datorită diversităţii organizaţiilor şi eterogenităţii criteriilor
promovate de diferiţi autori. O sinteză a concepţiilor prezente în literatura de specialitate este prezentă în tabelul 2:

Nr.
Criteriul de clasificare Tipuri de culturi organizaţionale
Crt

1 Sfera de cuprindere Cultură dominantă şi subculturi

2 Intensitate Culturi puternice şi slabe

3 Caracter Culturi pozitive şi negative

4 Nivelul de participare Culturi participative şi non-participative

5 Gradul de risc şi rapiditatea feed-back-ului Culturi de tip dur, cultura celor ce lucrează cu însufleţire,
cultura pariază pe compania ta, cultura proces

6 Configuraţia Cultura tip “pânză de păianjen”, “reţea”, “roi”, “templu”

7 Egalitate-ierarhie şi orientarea spre persoană, Cultură orientată spre oameni, putere, împlinire, roluri
orientarea spre sarcină

8 Reguli de schimb între individ şi organizaţie Mecanism de piaţă, mecanism birocratic, mecanism de clan.

9 Modele de comunicare Culturi de tip “high context” şi culturi de tip “low context”

10 Structura organizaţiei Culturi de tip organic, culturi de tip mecanic, culturi mixte

11 Sociabilitatea şi solidaritatea Cultura tip reţea, comunitară, fragmentară, mercenară

Culturile dominante sunt cele împărtăşite de marea majoritate a membrilor organizaţiei; în plus, în orice organizaţie
există subculturi. De exemplu, fiecare departament al firmei poate avea propria cultură, împărtăşind în acelaşi timp
cultura dominantă a organizaţiei (compartimentul de marketing poate avea o cultură diferită de cea a
compartimentului de producţie sau a celui financiar).De asemenea, putem identifica subculturi şi în funcţie de
ocupaţiile membrilor organizaţiei (subcultură managerială, subcultura muncitorilor, a funcţionarilor administrativi).
Fiecare profesie atrage şi reţine indivizi care au motivaţii, interese, cunoştinţe şi aptitudini similare. Prin urmare, în
organizaţii pot exista subculturi potrivit formării profesionale, adică subcultura economiştilor, inginerilor, juriştilor
sau tehnicienilor.Unele dintre cele mai interesante studii privind subculturile sunt cele ale lui Sainsaulieu : _, întreprinderea
este o reuniune de subgrupuri, fiecare dintre ele având propriul mod de reprezentare, propria relaţie cu munca şi organizaţia,
propriul mod de a vedea viaţa în organizaţie, precum şi un mod propriu de a analiza experienţele

1
Profesor de economie şi management Rodica Olteanu grad
didactic I
Colegiul Politehnic Chişinău
În culturile puternice, membrii organizaţiei se identifică cu scopurile acesteia, acţionând împreună pentru a le
atinge. Cultura puternică este susţinută şi răspândită prin ritualuri, ceremonii şi mituri. Existenţa unei culturi forte
nu presupune neapărat şi existenţa unor performanţe deosebite ale firmei, acestea depinzând şi de compatibilitatea
strategiei cu valorile promovate.În culturile slabe, valorile şi normele sunt neomogene şi difuze, angajaţii sunt puţin
motivaţi, iar contradicţiile culturale generează conflicte.

Culturile pozitive se caracterizează prin omogenitatea valorilor şi perspectivele unei motivări pozitive. Ele pun accent pe
participare, adaptare la mediu, încredere şi comunicare. Deşi este acceptat faptul că aceste culturi generează performanţe
ridicate, ele se pot rigidiza dacă pierd contactul cu mediul ambiant.Culturile negative se întâlnesc de regulă în organizaţiile
mari care promovează birocraţia şi centralizarea excesivă. Se caracterizează prin lipsa încrederii în individ, concentrarea
deciziei la niveluri superioare, ignorarea intereselor clienţilor, acţionarilor şi personalului. Cultura negativă poate contribui
treptat la falimentul firmei. Trecerea de la o cultură negativă la una pozitivă se poate realiza prin identificarea şi punerea în
valoare a unor lideri carismatici. Cu toate acestea, culturile negative nu implică întotdeauna necesitatea schimbării, uneori
putând fi compatibile cu mediul firmei.

Culturile participative se caracterizează prin încrederea în subordonaţi deschiderea faţă de comunicare, rezolvarea problemelor
în grup, autonomia angajaţilor :Totuşi, filozofia participativă nu are întotdeauna eficienţă, datorită scăderii productivităţii
grupului ca urmare a interacţiunilor multiple şi uneori inutile în timpul programului de muncă.Opusul culturii participative
este cea închisă şi autoritară. Ambele tipuri de culturi pot avea ca ţintă performanţa, dar în culturile nonparticipative acestea se
realizează prin impunerea obiectivelor de către managerii autoritari.Trebuie precizat faptul că nu întotdeauna o cultură
participativă va asigura şi performanţa organizaţiei. De exemplu, interacţiunea inutilă a angajaţilor în timpul programului de
muncă poate avea efecte negative asupra eficienţei acestora.

Cultura tip “pânză de păianjen” se întâlneşte în firmele mici, sindicate sau organizaţiile
politice. Puterea este concentrată în mâna unui singur lider, animator cultural. Controlul este
exercitat de persoane atent desemnate, iar valorile sunt orientate spre performanţa individuală
şi egocentrism. Atmosfera în asemenea organizaţii este dură, predominând ritualurile de
umilire, diferenţiere şi degradare. Acest model cultural poate fi uneori extrem de eficient în
realizarea obiectivelor. Caracteristici:

 este specifică organizaţiilor mici, sindicatelor,  atmosferă aspră, dură;

organismelor politice;  ritualuri de umilire, diferenţiere, degradare;
 atrage oameni înclinaţi spre putere;  rareori se întâlnesc situaţiile integratoare;
 deciziile vin de la centru;  reuşitele sunt însoţite de un nivel scăzut de
 valori promovate: performanţele individuale; satisfacţie;
 egocentrismul, rezistenţa fizică şi psihică;  fluctuaţia crescută a personalului
 concepţie: “Scopul scuză mijloacele”;
Cultura tip “templu” se dezvoltă în organizaţiile mari unde predomină democraţia. În cadrul ei se dezvoltă, de obicei,
subculturi departamentale, care formează şi coloanele pe care se sprijină templul. Valorile
sunt imprimate de “acoperişul” templului şi promovează disciplina şi respectarea procedurilor
şi regulamentelor de ordine. Promovarea se realizează încet şi sunt întâlnite mai ales ritualuri
de diferenţiere şi mai puţin cele integratoare. Caracteristici:
 specifică  exprimate în scris, cu tendinţa evidentă spre rigidizare;
organizaţiilor mari, cu  disciplină, respectul procedurilor, regulamente de
mecanisme ordine interioară;
birocratice;  legate de îndeplinirea unui rol perspective individuale
 apar su care formează şi restrânse şi
 coloanele pe care se sprijină templul;  specializat;
 bculturi în departamente specializate,  promovare lentă;
 valorile şi perspectivele, date de “acoperişul”
templului, sunt clare,

2
Profesor de economie şi management Rodica Olteanu grad
didactic I
Colegiul Politehnic Chişinău
 Cultura de tip “reţea” apare în structurile organizatorice complexe (structura matrice sau
structurile organice). Se promovează creativitatea, spiritul de echipă şi prioritatea obiectivelor
comune în faţa celor individuale. Perspectivele individuale depind de mărimea rezultatelor
obţinute. Caracteristici:

 distribuirea sarcinilor se face potrivit potenţialului intelectual şi profesional al indivizilor;

 personalul beneficiază de autonomie în  perspective: la nivelul rezultatelor obţinute;
alegerea modalităţilor de  concepţii de bază: încrederea în om, în
 realizare a sarcinilor; capacitatea de creativitate,
 valori promovate: creativitatea, lucrul în  autodirijare şi control, nivel ridicat de
echipă, realizarea obiectivelor responsabilitate.
 comune înaintea celor individuale;

Cultura de tip “roi” este rar întâlnită în stare pură. Într-un asemenea tip cultural, individul are un rol central, predomină
obiectivele şi interesele individuale, iar valorile sunt individualiste şi strict legate de performanţă. Poate fi întâlnit în barourile
de avocatură, firmele de consultanţă şi publicitate, asociaţiile de artişti plastici.

Caracteristici:
 specifică birourilor de avocaţi, firmelor
artişti plastici, arhitecţi, designeri, firmelor  concepţii: autoritate profesională;
 este rar întâlnită;  valori promovate: performanţă, individualism,
 rolul central: individul; organizaţie;
 structurile organizaţiilor sunt puse în  membrii fac “ceea ce ştiu mai bine”;
slujba intereselor individului;  ataşament redus faţă de organizaţie.
 individul poate oricând părăsi organizaţia,dar aceasta
nu-l poate concedia;

În funcţie de nivelul de risc şi rapiditatea feed-back-ului, Deal şi Kennedy identifică patru tipuri de
culturi:

- cultura de tip “Macho” (dură) este o cultură a firmelor ce au şanse rapide de succes, dar şi posibilităţi
de declin rapid. În această categorie sunt incluse (după opinia celor doi autori) societăţi din domeniul
construcţiilor, consultanţă managerială, publicitate, filmului, sportului (industria de divertisment). În
asemenea culturi şansa joacă un rol major, ceea ce funcţionează o dată s-ar putea să nu mai meargă a
doua oară. Tolerează personalităţi temperamentale şi discriminări rasiale; nu încurajează rezultatele de
cooperare, tind să aibă o rotaţie a personalului foarte mare şi de aceea adesea eşuează.
- cultura de tip “work hard / play hard”(a celor ce lucrează cu însufleţire) include angajaţi ce îşi
asumă riscuri reduse şi implicaţi în activităţi cu feed-back rapid. Cheia supravieţuirii în această
cultură este activitatea intensă, eroii sunt oameni de vânzări, iar ritualurile împărtăşite sunt
întrecerile şi întâlnirile. Aceentul este pus pe echipă. Este cultura caracteristică organizaţiilor “de
vânzări”: afaceri imobiliare, companii de calculatoare, bunuri de larg consum (McDonald’s). Deşi
sunt organizaţii de succes, de multe ori tind să înlocuiască calitatea prin volum, concentrându-se pe
prezent mai mult decât pe viitor şi recurgând la soluţii rapide şi locale atunci când apare o
problemă-
- cultura “pariază pe compania ta” (“bet your company”) .În acest tip cultural, atenţia este
orientată spre detalii, deoarece deciziile importante pot afecta viitorul companiei. Este o
cultură ce caracterizează companiile ce produc bunuri de capital, companii miniere, din
industria petrolului. Valorile sunt orientate spre viitor şi pe importanţa investirii în acestea,
lucru simbolizat de unele sloganuri ce caracterizează firmele din acest tip (“Progresul este
cel mai important produs al nostru )

3
Profesor de economie şi management Rodica Olteanu grad
didactic I
Colegiul Politehnic Chişinău
- cultura “proces” (process culture”) este caract eristică băncilor, companiilor de asigurări, organizaţiilor prestatoare de
servicii financiare. Angajaţii pot măsura cu greutate activitatea lor, dar se concentrează asupra modului
în care îşi îndeplinesc sarcinile. Valorile sunt concentrate spre perfecţionare tehnică, iar ritualurile pun în
lumină procedurile de muncă. Un slogan potrivit acestui tip cultural este “Străduiţi-vă să vă perfecţionaţi
din punct de vedere tehnic” Este o cultură eficientă atunci când se manifestă într-un mediu cunoscut şi
previzibil, dar sunt incapabile să reacţioneze rapid, sunt lipsite de viziune şi soluţii creative.

O altă tipologizare interesantă a culturilor organizaţionale este cea propusă de Charles Handy. Acesta sistematizează culturile
organizaţionale după legătura dintre caracteristicile lor şi trăsăturile unor zeităţi din mitologia greacă. În realitate, Handy
pleacă de la o clasificare mai veche realizată de Roger Harrison, care distinge patru tipuri de culturi: cultura axată pe putere,
cultura axată pe roluri, cultura axată pe sarcini, cultura axată pe individ.

Cultura axată pe putere este pusă sub semnul lui Zeus, fiind caracterizată de puterea plasată în centrul
organizaţiei, restul nivelelor de putere regăsindu-se pe cercuri concentrice. Maleabilitatea şi eficienţa
organizaţiei depind de deţinătorul de putere, căruia i se acordă încredere maximă.

Cultura axată pe roluri este aşezată de Handy sub semnul lui Apollo (zeul raţiunii),
bazându-se, deci, pe raţiune şi logică. Ea este caracteristică birocraţiilor tradiţionale, fiind imaginată sub
forma unui templu grec, având ca piloni de susţinere departamentele în care se personifică puterea.
Coordonarea departamentelor este realizată prin reglementări stricte, legate de rolurile ce trebuie să şi le
asume membrii organizaţiei şi de unele proceduri formale de comunicare. Principala sursă de putere este
poziţia ierarhică. Aceste culturi se dezvoltă cu prioritate în medii stabile, fiind greu de schimbat; ele, însă,
oferă securitate membrilor şi predictibilitate acţiunilor.

Cultura axată pe sarcini este aşezată de Handy sub semnul Atenei, zeiţa războiului victorios, datorită
orientării ei spre rezultate. În asemenea culturi, oamenii şi resursele sunt reuniţi la nivele de putere
potrivite obţinerii de succese. Pentru această cultură este esenţială forţa grupului, iar în cadrul
grupului primează puterea de expertiză. Datorită faptului că grupurile sunt flexibile, acest tip cultural
este ideal pentru mediile turbulente. Aici ,nu este vorba de un control în sensul clasic, ci de o
autoadaptare a competenţelor. Este o cultură în care indivizii cu nevoi de autorealizare îşi găsesc
expresia maximă a dorinţelor lor(control al propriei activităţi, evaluare pe bază de rezultate, relaţii bazate pe respect reciproc).

Cultura axată pe persoană este pusă sub semnul lui Dionysos (zeul indivizilor orientaţi spre
sine).Este o cultură care pune un accent puternic pe individualism, fiind , de obicei, un “parteneriat”
al experţilor dintr-un anumit domeniu. Puterea se legitimează şi în acest caz prin capacitatea de
expertiză.

altă încercare de clasificare a culturilor corporaţionale este realizată de Trompenaars:

Cultura familială este o cultură care are, simultan, atât caracter personal, cât şi ierarhic. Caracterul
personal este generat de existenţa unor legături directe puternice, iar cel ierarhic ,de autoritatea şi
experienţa liderului (“tatăl” familiei), care ştie mai bine decât subordonaţii ceea ce trebuie întreprins.
Atmosfera de lucru din cadrul firmei este asemănătoare cu cea de acasă. Acest tip de cultură este unul
orientat spre putere, fiind asemănător cu “cultura puterii” din tipologia propusă de Charles Handy în
1993. Cultura familială este caracteristică ţărilor care au parcurs mai târziu procesul de industralizare
şi care şi-au conservat unele obiceiuri şi tradiţii feudale (Italia, Spania, Grecia, Portugalia, Japonia,
Coreea de Sud). La baza acestui tip de cultură se află sentimentele de plăcere, de a te simţi bine tu şi
superiorul tău.

Cultura de tip “turn Eiffel” reprezintă o birocraţie formală, în care structura primează ( din acest motiv,
Trompenaars a ales denumirea de “turn Eiffel”, simbolizând o structură piramidală tipică). Autoritatea
managerului este dată de postul pe care îl ocupă şi de rolul pe care îl joacă în cadrul organizaţiei. Din
acest motiv, Charles Handy denumeşte acest model cultura “rolului”. Coordonarea organizaţiei este
asigurată, la vârful ei, de un grup restrâns de manageri, relaţiile sunt specifice, iar statutul
4
Profesor de economie şi management Rodica Olteanu grad
didactic I
Colegiul Politehnic Chişinău
atribuit. Carierele sunt influenţate de nivelul de calificare profesională obţinut şi atestat formal.
Schimbarea organizaţională presupune modificarea regulilor, fiind un proces dificil şi lent în
asemenea organizaţii. Conflictele sunt considerate iraţionale, deoarece reduc eficienţa şi
eficacitatea.

Cultura “rachetei ghidate” este un model de tip egalitarist, impersonal şi orientat spre sarcini.
Organizaţia este orientată spre urmărirea unei intenţii strategice, fiind orientată spre realizare.
Sarcinile sunt îndeplinite, în general, de echipe a căror componenţă nu este, neapărat prestabilită. Echipele au caracter
temporar şi fiecare membru poate face parte din mai multe grupuri de muncă. Acest tip de cultură organizaţională corespunde
modelului “sarcină” propus de Charles Handy şi este neutră din punct de vedere emoţional. Motivaţia este, în mare parte de
natură intrinsecă, iar remunerarea personalului se realizează în funcţie de performanţă. Cultura de tip ”rachetă dirijată” se
identifică cu organizarea de tip matricial a firmei, când are loc o dublă subordonare faţă de managerii funcţionali şi cei de
proiect.

Cultura de tip incubator acreditează ideea că organizaţia are îndatorirea de a îndeplini scopurile
individului. Este un model personal şi egalitar, iar rolul oamenilor este fundamental. Statutul de lider
este obţinut pe baza unor realizări palpabile şi recente, recunoscute de către grup. Acest tip de cultură
organizaţională poate fi întâlnit în firmele de profesionişti, care lucrează mai ales individual, dar
folosesc în comun anumite resurse. Charles Handy denumeşte acest tip de cultură organizaţională
“cultura persoanei”, asociindu-i o structură de tip constelaţie.

O altă încercare de identificare a unor tipuri culturale este realizată de William Ouchi:

Cultura raţională - piaţa, în cadrul căreia principalele criterii de performanţă sunt eficienţa şi produc implicat în această
organizaţie, iar autoritatea lui se bazează pe competenţă. Stilul de conducere practicat este unul directiv, orientat
către obiective, iar implicarea decizională a angajaţilor şi răspunderea acestora este garantată prin clauze contractuale.
Angajaţii sunt apreciaţi în funcţie de rezultatele concrete, fiind încurajaţi către o orientare spre realizări. Valorile dominante
ale acestei organizaţii sunt: agresivitatea, sârguinţa şi iniţiativa.
Cultura ideologică - birocraţia, are drept criterii de performanţă:creşterea, suportul exterior şi achiziţionarea resurselor.
Autoritatea este deţinută pe baza carismei, a puterii de influenţă, iar puterea esteexercitată cu sprijinul valorilor existente. In
asemenea organizaţii, deciziile sunt rezultatul intuiţiei, liderii tind să fie inventivi şi să-şi asume un grad înalt de risc, iar
acordul angajaţilor este susţinut de angajamentul lor faţă de valorile organizaţiei. Membrii sunt evaluaţi mai curând potrivit
gradului de dedicare şi intensităţii efortului depus, decât după rezultate. Valorile ce susţin cultura ideologică sunt:
adaptabilitatea, autonomia şi creativitatea.
Cultura consensului - clanul, este specifică firmelor japoneze. Performanţa este evaluată în funcţie de
cum afectează coeziunea şi moralul grupului. Autoritatea aparţine membrilor organizaţiei. Deciziile
sunt rezultatul consensului şi participării, iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe sprijin şi
interes. Angajaţii susţin deciziile adoptate întrucât au participat la stabilirea lor. Indivizii sunt apreciaţi
în funcţie de calitatea relaţiilor cu ceilalţi membrii ai organizaţiei, una din cerinţele esenţiale fiind
loialitatea faţă de organizaţie. Valorile primordiale ale organizaţiei sunt: cinstea, manierele, integritatea
morală şi egalitatea socială.
Cultura ierarhică – ierarhia are la
bază respectarea procedurilor şi regulilor într-un climat de
stabilitate şi control. In aceste organizaţii, autoritatea stă în
reguli, iar puterea este exercitată de specialişti. Deciziile
au la bază analize detaliate, iar liderii tind să fie
conservatori şi precauţi. Acordul angajaţilor este menţinut
prin supraveghere şi control, aceştia fiind evaluaţi potrivit
unor criterii prestabilite şi stricte, adaptarea la valorile
organizaţiei asigurându-le securitate. Valorile dominante în
cultura ierarhică sunt: logica, supunerea, ordinea şi
formalismul.

5
Profesor de economie şi management Rodica Olteanu grad
didactic I
Colegiul Politehnic Chişinău
O tipologie care lărgeşte dihotomia cultură puternică-cultură slabă, oferind patru mari tipuri de cultură care pot fi întâlnite şi în
practică este propusă de Robert Goffee şi Gareth Jones

Cultura de tip reţea vizează organizaţii caracterizate de loialitate în “familie”, muncă bazată pe rutină şi diferite ritualuri ce
susţin un nivel ridicat de prietenie şi intimitate. Caracteristicile unei persoane tipice unei astfel de organizaţii ar trebui să
fie:extrovertă şi energizată de relaţiile interpersonale;deţinătoare a unor abilităţi sociale dezvoltate;empatie şi intuiţie; tolerantă
la ambiguitate şi diversificare; loială grupului din care face parte; pregătită pentru a dezvolta relaţii pe termen lung.

Cultura de tip reţea

a) Spaţiul fizic: uşile birourilor sunt deschise ori neîncuiate, angajaţii intră şi ies
nestingheriţi din fiecare dintre acestea. Birourile pot fi decorate cu poze de familie, note umoristice, desene, iar activităţile
sociale îşi regăsesc o alocare spaţială generoasă: bar, loc pentru băutul cafelei, facilităţi pentru sport. Cei din interiorul unui
departa¬ment se poartă similar unei familii, dar cei din exterior sunt trataţi
complet diferit (chiar dacă „exterior" înseamnă alte departamente ale aceleiaşi companii) în sensul că, spre exemplu, ei trebuie
să baţi la uşi înainte de a intra.
b) Comunicarea: presupune o dimensiune cantitativă serioasă. Chiar dacă există o
dimensiune formală a comunicării, de multe ori latura cea mai importantă a acesteia
presupune conversaţia faţă în faţă sau la telefon, reprezentând „şedinţa de după şedinţă".
Documentele care circulă de la persoană la persoană vor avea multe adnotări de mână pe margine făcute de către fiecare şi
vizând următorul cititor:
e-mail-ul este folosit în scopul micilor „şuete", un efort considerabil fiind îndreptat spre forma a ceea ce este spus în
detrimentul conţinutului. Totuşi, chiar dacă aceste elemente sunt mai puţin favorabile unei performanţe în sensul riguros al
cuvântului, se remarcă, de multe ori, că această cantitate mare de comunicare poate creşte ritmul de schimb al informaţiei,
conducând totodată la sporirea creativităţii.
c) Timpul: angajaţii folosesc timpul de lucru pentru a se socializa şi nu sunt

Cultura “mercenară” se caracterizează prin individualism competitiv şi realizări personale, însă nu exclude situaţiile de tip
cooperant, în care sunt vizibile beneficii atât pentru individ, cât şi pentru organizaţie. Cultura mercenară este caracterizată de o
competiţie puternică în interiorul organizaţiei, solidarizarea internă făcându-se prin raportarea comună la “inamici” din
exterior. Unei asemenea culturi îi este specific un individ:orientat puternic spre obiective;motivat de claritate şi mai puţin
rezistent la ambiguitate; mai mult pragmatic decât afectiv în relaţiile de muncă;centrat pe succes.

Cultura „mercenară"
a) Spaţiul fizic: este alocat în mod „funcţional" în modul în care ajută angajaţii să-şi
facă treaba eficient. Utilizarea spaţiilor deschise este posibilă, dar în direcţia realizării activităţilor cerute de ocuparea
posturilor, şi nu pentru „şuete". Vizitatorii neinvitaţi tind să fie goniţi dacă cineva este ocupat. Puţin spaţiu este nefolosit în
spaţiul de muncă, iar intrarea poate fi proiectată să sublinieze reputaţia firmei. Decoraţiile birourilor pot fi dominate de premii,
diplome şi trofee.
b) Comunicarea : este scurtă, directă şi focalizată pe muncă. De obicei conflictele se
rezolvă prin confruntări directe. Exprimarea probleme¬ lor personale este descurajată.
c) Timpul: norma presupune multe ore de lucru, deşi este acceptabil pentru angajat
să plece atunci când şi-a terminat treaba. Acest aspect este clar semnalat întrucât măsurarea timpului şi a performanţei este
explicită/clară pentru toată lumea. Timpul personal este - în aceste condiţii - preţios pentru angajaţi şi uneori protejat de
aceştia, arunci când este posibil. Angajaţii au nevoie de un timp îndelungat pentru a cunoaşte alte persoane din companie în
afară de cei cu care sunt direct legaţi prin natura activităţii; orice discuţie personală este văzută drept pierdere de vreme.
d) Identitatea: angajaţii se identifică cu succesul. Deşi normele de comportament
sunt şi în această cultură evidente şi de dorit pentru angajaţi, sunt încurajate diferenţierile dintre indivizi dacă acestea conduc
la rezultate mai bune. Ceea ce îi uneşte pe angajaţii din cultura „mercenară" este împărtăşirea experienţei, a scopurilor şi
intereselor mai degrabă decât cea a sentimentelor. Implicarea este de natură instrumentală, în sensul că inamicul de astăzi al
companiei poate fi angajatorul de mâine al individului în cauză.

Cultura fragmentară indică o organizaţie care nu doar supravieţuieşte, ci şi obţine un anumit succes. O asemenea
cultură apare în organizaţii în care există un nivel scăzut de muncă interdependentă şi predomină persoane cu rol de
expert care iau iniţiativa în mod individual. Într-o asemenea cultură sunt necesare următoarele caracteristici:o
6
Profesor de economie şi management Rodica Olteanu grad
didactic I
Colegiul Politehnic Chişinău
persoană introvertită, motivată de propria independenţă şi reflecţie personalămai degrabă analitică decât
intuitivăcapabilă să-şi conducă propria dezvoltare

Cultura fragmentară
a) Spaţiul fizic: este proiectat astfel încât să ajute angajaţii să mun¬cească fără să
existe întreruperi. Uşile birourilor sunt închise, iar acestea din urmă sunt bine echipate astfel încât angajaţii să nu
aibă nevoie să părăsească de prea multe ori încăperea. O cantitate mare de timp aceste birouri sunt goale (oamenii
sunt în diverse alte locuri,
cum ar fi participarea la o conferinţă); este greu de spus dacă ei sunt înăuntru sau nu. Goffee şi Jones utilizează o
glumă care descrie bine o cultură fragmentară: „care este diferenţa între Jo şi Dumnezeu - Dumnezeu este peste tot;
Jo este peste tot, dar aici!
b) Comunicarea: este limitată la scurte schimburi faţă în faţă pe coridorul
instituţiei ori la telefon. Şedinţelor li se opune rezistenţă (formulări de tipul „ce rost mai are o şedinţă- "), sunt greu
de stabilit şi de condus şi duc la plictiseala angajaţilor. Aceştia se adresează doar celor a căror părere o valorizează;
în rest se foloseşte expresia
„te las în pace dacă mă laşi în pace". O cantitate sensibil crescută de comunicare poate fi regăsită în afara
organizaţiei, cu clienţii. penalizaţi pentru că fac acest lucru. Oamenii se cunosc unii pe alţii într-un timp relativ scurt şi leagă
prietenii de lungă durată.
d) Identitatea : angajaţii se identifică unii cu alţii; faptul că sociabili¬ tatea este
crescută conduce la sentimentul similarităţii, care îi apropie.
--

-Cultura comunitară îmbină un nivel crescut de sociabilitate cu un nivel crescut de solidaritate, asigurând astfel
şanse sporite de maximizare a eficienţei organizaţiei. Există, însă, şi unele obiecţii privitoare la cultura comunitară,
datorită dificultăţii practice de a susţine nivele ridicate de sociabilitate şi solidaritate. Persoanele care se potrivesc
acestui tip cultural sunt: persoane idealiste, pregătite să facă sacrificii pentru realizarea unor obiective ,persoane ce se
simt bine când lucrează în echipă, capabile să se identifice cu organizaţia de care aparţin, indivizi capabili să aşeze organizaţia
înaintea propriei persoane şi a vieţii private.

Bibliografie:

1. Georgeta Pânişoară, Ion-Ovidiu Pânişoară „Managementul resurselor umane”, ghid practic

2004;
2. Articol De Drd. Ec. Florin – Lucian Isac „Unele consideraţii privind tipologia culturii
organizaţionale”, www.uvvg.ro;

3. http://vladdobrescu.wordpress.com/2008/05/19/cultura-organizationala/

4. http://www.scritube.com/sociologie/ELEMENTE-DE-CULTURA-ORGANIZATI;

7
Profesor de economie şi management Rodica Olteanu grad
didactic I
Colegiul Politehnic Chişinău