Introducere in managamentul

resurselor umane

Anul II&III
2017/2018

Gabriel Matauan
Modulul 9- Strategii si politici de resurse umane

9.1. Planul organizational si de resurse umane

9.2. Managementul talentelor
9.3. Politici de recrutare si promovare
9.4. Politici de recompense
9.5. Politici de diversitate si incluziune
9.6. Politici de employer branding

Gabriel Matauan 2017/2018 2

 9.1. Planul organizational si de HR

• Strategiile de resurse umane sunt elaborate, cel mai adesea,

in organizatiile unde functiunea de HR a atins un anumit nivel
de maturitate
• Acestea deriva, intotdeauna si in mod necesar, din strategia
organizationala (de business, de operare etc)
• Companiile mature au, de regula, un ciclu de management
strategic, e care este legata si strategia de HR
• In slide-urile 5-6 este ilustrat un astfel de ciclu

Gabriel Matauan 2017/2018 3

9.1. Ciclul de management strategic - ilustrare
12

………
Budget

9 ……. ……….
3
O&HR
Plan …….

6
Gabriel Matauan 2017/2018 4
9.1. Ciclul de management strategic - ilustrare
• Strategic Review/Country Ambition Plan (poate avea si alte
denumiri)
o este elaborat in lunile februarie-martie
o cuprinde directiile strategice pentru urmatorii 3-5 ani
o este reluat si ajustat anual
• Performance Programmes
o Elaborate intre martie-mai
o Cuprind obiectivele de performanta pe functiuni
o In mod tipic, pentru un an
• Organization&HR Plan/Review (dezvoltat ulterior)
• Bugetul
o Elaborat in septembrie-noiembrie
o Cuprinde toate tintele/obiectivele de business pentru anul urmator

Gabriel Matauan 2017/2018 5

 9.1. Planul organizational si de HR

• O&HR Plan nu este un exercitiu izolat

• La fal ca in cazul organizatiei, si functiunea de HR parcurge un
ciclul anual
• Acesta este ilustrat in slide-urile 7 si 8

Gabriel Matauan 2017/2018 6

 9.1. Ciclul anual de management al HR
12

……
Annual
performance
CLA appraisal
Salary &
Budget bonus
review

Comp & Individual

ben objectives
review setting

9 …… …… 3
O&HR
Plan
Annual
training
Mid year plan
appraisal
…..
PTA
Talent
day

6
7
Gabriel Matauan 2017/2018
 9.1. Ciclul anual de HR
• Evaluarea anuala a performantei – mid Nov- mid Jan
• Salary&Bonus Review – sfarsit Jan
• Stabilirea obiectivelor individuale – fabruarie-martie
• Elaborarea Planului de Training anual – aprilie
• PTA – Plant Team Assessment – mai
• Talent Day – iunie
• Evaluarea intermediara a performantei - iunie-iulie
• O&HR Plan – iulie – septembrie
• Comp&Ben Review – septembrie-octombrie
• Bugetul – septembrie-noiembrie
• Negocierea contractului colectiv (CLA – Collective Labour
Agreement) – noiembrie-decembrie
Gabriel Matauan 2017/2018 8
 9.1. Planul organizational si de HR
Continutul O&HR Plan
1. Prioritati de business (din Strategic Review/CAP)
2. SWOT functiunea de HR (optional)
3. Prioritati HR (derivate din SR/CAP)
4. Organizatia (an anterior- an in curs- anul urmator)
5. Succesiune & Organizare ExCom (cod culori)
6. Succesiune si organizare functiuni (cod culori)
7. Talent management (categorii – vezi sectiunea respectiva)
8. Diversitate si incluziune
9. Expats/impats
10. L&D (learning and development) – plan de actiune
11. Principalele actiuni HR pentru perioada urmatoare de un an
Gabriel Matauan 2017/2018 9
 9.2. Managementul talentelor
• Managementul talentelor/lupta pentru talente/ batalia pentru
talente sunt teme foarte en-vogue in HR
• Tema este veche dintotdeauna (“right people, in the right
place, at the right time”...)
• Definitia “talentului” difera de la o organizatie la alta, de la un
autor la altul
• Pana la urma, “talentele” sunt ceea ce oamenii/organizatiile
spun ca sunt !
• In principiu, doua axe pe care se definesc “talentele:
o Leadership/potential
o Contributie/performanta
• In slide-ul 12 o ilustrare a definitiilor “talentelor”

Gabriel Matauan 2017/2018 10


Strong development potential / Group & Local Focus
High Potential
• Delivered good results overtime (at
least 1-2 years) given the level of
stretch and complexity of the
environment
• Demonstrated a strong ability to
grow at least 2 levels or above
within 5-6 years
• Successor to Country CEO
Limited development potential , strong contributors / Local Focus
Multiple Lateral Successor
• Well mastered in the current job and
management level
• No further potential identified for higher
management level, but can move to other
lateral roles in different functions
• Typically, level N-1 to ExCom members or
Plant Managers
Gabriel Matauan 2017/2018
Types of Talent
Potential to Watch
• Strong and consistent performer,
delivered good results overtime
(HG 15-17)
• Ability to grow at least 1 level or
above within 5-6 years
• Successor to ExCom Members or
Plant Managers
Succession Candidates
• Strong and consistent performer
• Demonstrated ability to grow 1
level within their current
function
• Able to succeed his or her N+1
Talent Matrix
Talent to Follow
• Strong and consistent performer
• Typically HG 13-15
• Demonstrated ability to grow at
least 2 levels within 5-6 years
Key Stakeholders
• Strong and consistent performer
• Key competencies for the
company, difficult to find on the
market
• No potential for other positions
• Typically, expert profiles
11
 9.3. Politici de recrutare si promovare
• Isi au radacinile in cultura organizatiei, de valorile pe care
aceasta isi intemeiaza activitatea
• Sunt influentate, de asemenea, de strategia organizatiei intr-o
anumita perioada
• Sunt legate de maturitatea proceselor de HR si de consistenta
acestora (e.g. – fara planuri de cariera si de succesiune, nu se
poate vorbi consistent despre promovarea interna)
• Doua categorii majore:
o Prioritate pentru intern
o Achizitionarea celor mai performante resurse din piata
• In slide-urile urmatoare, cateva avantaje si dezavantaje ale
fiecarei orientari

Gabriel Matauan 2017/2018 12

 9.3. Politici de recrutare si promovare
1. Prioritate pentru candidatii interni
o In organizatiile care se ocupa sistematic de dezvoltarea oamenilor si
ded cariera acestora
o Stimulativ pentru angajati (sanse certe de evolutie)
o Presupune grija constanta a fiecarui manager de a-si asigura
succesiunea (nu este promovat pana nu formeaza un succesor)
o Dezavantaj major – infuzia de “sange proaspat” este foarte lenta
o O problema – transparenta procesului (cand se recruteaza extern, pot
aparea frustrari)
o Unele companii au platforme de on-line pentru anuntarea job-urilor
• In acest caz – mare atentie la gestiunea procesului (poate parea
adesea doar un exercitiu formal)

Gabriel Matauan 2017/2018 13

 9.3. Politici de recrutare si promovare
2. Achizitionarea celor mai performante resurse din piata
o In organizatiile centrate pe performanta imediata, care nu vor sa
astepte ca noul promovat (intern) sa dobandeasca toate
competentele necesare pe post
o Avantaj major – “livrarea” imediata a rezultatelor
o Dezavantaje:
• Resursele externe sunt, cel mai adesea, mai scumpe (recrutare +
pachet)
• Perioada de integrare trebuie luata in calcul (pe langa
competenele strict profesionale)
• Demotivarea pe termen mediu si lung angajatilor (lipsa de
perspective de cariera)

Gabriel Matauan 2017/2018 14

 9.4. Politici de recompense
• Cele mai multe organizatii vorbesc despre politici salariale
sau despre politici de compensatii si beneficii (comp&ben)
• Pentru o abordare completa, trebuie sa avem in vedere
sistemul total de recompense (STR)
• Politicile salariale reprezinta mixul celor 4 componente ale
STR
• Ca atare, si acestea isi au sorgintea in profilul, cultura,
strategia organizatiei si in maturitatea proceselor de HR
• Daca in ceea ce priveste climatul de lucru, orice organizatie
poate face eforturi consistente fara mari costuri financiare,
cariera si dezvoltarea angajatilor presupun o anumita
structura a organizatiei (suficient de mare si de diversa), ca si
o preocupare permanenta (reflectata in procese de HR – e.g.
Succesiune) pentru miscarea oamenilor
Gabriel Matauan 2017/2018 15
 9.4. Politici de recompense
• Nu exista modele standard de politici de recompensare
• Cateva ilustrari:
1. Salariul de baza in mediana pietei, total cash spre quartila 4
• Tipic pentru majoritatea companiilor care au un sistem complet
de recompense, oferind beneficii consistente si oportunitati de
dezvoltare si cariera
2. Salariul de baza in quartila 4 si total cash in decila 9
• Tipic pentru companiile orientate pe termen scurt, cu obiective
financiare stricte; accesntul pus pe compensatii (e.g. Fonduri de
investitii etc)
3. Salariul de baza sub mediana, beneficii consistente, oportunitati de
invatare rapida, fara oportunitati de cariera pe termen lung
• Tipic pentru call centers si companii de outsoursing

Gabriel Matauan 2017/2018 16

 9.5. Politici de diversitate si incluziune
• Diversitatea si incluziunea (D&I)sunt tot mai mult valorizate
in ultimii ani
• Multe companii produc rapoarte sociale anuale, care se
concentreaza, alaturi de alti indicatori, pe cei de D&I
• De ce D&I?
o Diversitatea:
• Pentru a oferi egalitate de sanse
• Pentru a aduce o mai mare varietate de perspective asupra
buisness-ului
o Incluziunea
• In principiu, pentru a evita excluziunea!
• In practica, desi se vorbeste despre D&I, de cele mai multe
ori accentul ramane pe diversitate, incluziunea fiind oarecum
neglijata sau adresata formal (cel mai adesea cu accent pe
grupuri vulnerabile sau defavorizate)
• De asemenea, cel mai adesea, diversitatea se refera la cea de
gen, celelalte criterii fiind mai putin luate in seama
Gabriel Matauan 2017/2018 17
 9.5. Politici de diversitate si incluziune
• In cele ce urmeaza, cateva ilustrari de KPI (indicatori cheie de
performanta) pentru diversitate si cateva exemple de aspecte
legate de incluziune
• Diversitate:
o Nr. si % de femei in pozitii de management
o Nr. si % de femei in pozitii de top management
o Nr. si % de femei cu potential (HiPo)
o Nr. si % de femei expatriate
o Nr. si % de expati in top management
o Nr. de nationalitati in top managementul grupului/corporatiei

Gabriel Matauan 2017/2018 18

 9.5. Politici de diversitate si incluziune
• Incluziune:
o Libertatea de exprimare a opiniilor, fara consecinte negative
o Luarea in considerare a propriilor probleme de catre companie
o Valorizarea egala a tuturor membrilor unie echipe
o Tratarea cu respect, indiferent de varsta, rasa, religie, nationalitate etc
o Oferirea de oportunitati egale de invatare si dezvoltare
o Posibilitati de a echilibra viata profesionala cu cea personala
o Facilitati de acces/mobilitate pentru persoanele cu disabilitati fizice
o Inductia noilor angajati
o Accesul la politicile, regulile si directiile companiei
o Etc

Gabriel Matauan 2017/2018 19

 9.6. Politici de employer branding
• Employer branding (marca de angajator) este unul dintre
subiectele cele mai actuale atat in busines, cat si in HR
• In esenta, employer branding defineste acele elemente cu care
organizatia doreste ca angajatii actuali si potentiali sa o
asocieze ca angajator
• Fundamental, se construieste pe 2 piloni:
1. Comunicare
2. Experienta
• Tipic, sunt parcursi 3 pasi:
1. Employer branding – identificare si mesaje creative; target larg
2. Recrutare si inductie – experientele oferite candidatilor si noilor angajati
3. Managementul integrat al marciui de angajator – integrat in porcesele
de HR (engagement, managementul talentelor, cariera, climat de lucru
etc)
Gabriel Matauan 2015/2016 20
 9.6. Politici de employer branding
• La baza employer branding sta Propunerea de valoare pentru
angajati (Employee Value Proposition – EVP)
• Cateva elemente cheie pentru constructia unei marci de
angajator:
1. Inside Out
• Strategia de business
• Valorile fundamentale
• Cultura organizationala
• Brandul corporate
• Driverii de angajament
2. Outside In
• Imaginea sectorului
• Imaginea angajatorului
• Competitorii
• Profilele tinta
• Driverii de atractivitate
Gabriel Matauan 2017/2018 21