Un IMM în c utarea unei solu ii de management.

Sunte i managerul unei firme mici sau mijlocii, moderne, dinamice. Ave i o dotare IT de
invidiat. Pe undeva îns ave i sentimentul c nu utiliza i suficient resursele pe care le ave i
la dispozi ie.
Mai ales „informa ia”, considerat de mult timp, ca o resurs de prim rang, al turi de
resursele financiare. i ave i problema pe care o au majoritatea firmelor de la noi: cum s
reduce i costurile dar s îmbun t i i calitatea produselor - aparent dou obiective care se
bat cap în cap. Ce este de f cut?

Acest articol încearc s v ajute prezentând un studiu de caz real.

Este vorba de o firm din categoria IMM-urilor, orientat pe oferta de produse si servicii
informatice destinate unui anumit segment de pia . Firma se afl sub presiunea celor doi factori
generatori ai afacerilor: cererea i oferta. Modul cum se manifesta ace ti doi factori este esen ial
influen at de presiunea impus de globalizare. Globalizarea ac ioneaz in primul rând asupra ofertei.
Oferta, in condi iile globaliz rii, a c p tat dimensiuni gigantice. Clien ii din România sunt pur i
simplu sufoca i de ofertele care curg dinspre firmele str ine mai mari sau mai mici. Acela i efect îl
resimte i IMM-ul in discu ie, care încearc sa- i g seasc locul in mijlocul acestui uvoi. El trebuie
sa se mi te repede în scopul g sirii mijloacelor celor mai eficiente pentru a potrivi cererile clien ilor
pe care-i inte te cu ofertele care vin i in plus s aduc acele servicii cu valoare ad ugat care sunt
de fapt ra iunea lui de a fi. Drept care, o tot mai mare parte a activit ii sale este dedicat ac iunilor
preg titoare, premerg toare celor nemijlocit productive, în elegând prin ac iuni direct productive, pe
cele legate strict de derularea unui contract încheiat cu un client.
Ca urmare, se impune cu necesitate g sirea unei metode de management capabil sa gestioneze cât
mai eficient activitatea atât de divers ce se desf oar într-un astfel de IMM.

Primul pas pe care l-am întreprins a fost evident s ne facem lec iile, pentru a nu reinventa roata.
Fiind o problem de management, ne-am pus întrebarea clasic „Oare cum au rezolvat problema
firmele din SUA si Europa de Vest?”

Dou teorii (metode) ne-au ap rut deosebit de atractive:

Managementul bazat pe activit i, care are in vedere minimizarea costurilor
i
Managementul orientat pe procese, care are in vedere îmbun t irea calit ii produselor i
serviciilor i cre terea gradului de satisfac ie a clien ilor, într-un cuvânt implementarea sistemului
de management al calit ii, conform standardului ISO 9000:2000.

Aparent, cele dou obiective par ca talgerele unei balan e. Când unul coboar , celalalt se ridic i
invers.

Managementul bazat pe activit i

Am c utat acea metod care sa permit determinarea rapid a distribu iei costurilor in cadrul
organiza iei. Metoda respectiv trebuie s permit managerului:
• S eviden ieze activit ile care se desf oar in cadrul organiza iei,
• S evalueze valoarea nou creata de aceste activit i
i, cel mai dificil
• S determine costurile asociate lor.

Aceast c utare ne-a condus la teoria Managementului orientat pe activit i sau in original ABM
(Activity Based Management).
Aceasta metod se focalizeaz pe acele caracteristici ale activit ilor organiza iei care m resc
valoarea produselor si serviciilor oferite, urm rindu-se totodat minimizarea costurilor respectivelor
activit i.
Managementul bazat pe activit i este o tehnic de identificare a risipei i creare de procedee de
reducere a costurilor.

Metoda presupune identificarea activit ilor care creeaz valoare si separarea lor de activit ile care
nu adaug valoare. Dup care, se va urm ri identificarea costurilor asociate tuturor acestor activit i.
Determinarea acestor costuri nu este simpl . Acestea sunt alc tuite de costuri directe, indirecte si de
suport, acestea din urma fiind stabilite pe baza consumurilor de resurse comensurate pe baza
rela iilor care se definesc intre activit i.
Identificarea activit ilor si rela iilor dintre ele, prin prisma costurilor, este un aspect al
managementului bazat pe activit i.

În aceast perspectiv , orice proiect nou în organiza ie va fi privit ca o în iruire de activit i.

Bugetarea unui astfel de proiect se va face mai simplu, prin însumarea costurilor pe fiecare
activitate in parte. În acest caz, analizele de costuri pe proiecte oarecum asem n toare va fi foarte
util în bugetarea oric rui proiect nou. Se ajunge astfel la o alt component a managementului pe
activit i – bugetarea bazat pe activit i.

Urmeaz , in mod natural – planificarea bazat pe activit i. Aceasta este procesul de determinare
a resurselor si cerin elor pentru activit ile care genereaz noi produse i/ sau servicii. Planificarea
bazat pe activit i conduce la identificarea de noi activit i sau modificarea celor deja existente. In
cele din urm , rezultatele planific rii pe activit i, vor fi folosite la bugetarea bazat pe activit i.

Un alt aspect îl constituie m sur torile de performan . Managementul trebuie sa stabileasc

metode de m surare corespunz toare, capabile sa ajute la analiza influen elor pe care le-ar avea
diversele schimb ri produse la nivelul fiec rei activit i în parte, asupra întregului proces al
afacerii.

Managementul orientat pe procese

Orice activitate, sau set de activit i, care utilizeaz resurse pentru a transforma intr ri în ie iri
poate fi considerat un proces.
Pentru ca o organiza ie s func ioneze efectiv, trebuie identificate i gestionate numeroasele sale
procese care sunt în rela ie i interac ioneaz unele cu altele. De multe ori ie irea unui proces poate
forma direct intrarea în alt proces. Identificarea sistematic i gestiunea proceselor utilizate în
cadrul organiza iei i în mod deosebit a interac iunilor dintre aceste procese este referit ca
“abordare orientat pe procese”.

Aceste procese pot include:

• procese ale managementului (planificare, alocare resurse, analize manageriale)
• procese de realizare a produsului (procese legate de client, proiectare i dezvoltare,
produc ie)
• procese de suport (instruire, mentenan )
• procese de monitorizare i m surare.

O reprezentare schematic a abord rii implement rii unui sistem de management orientat pe
procese având ca rezultat implementarea unui sistem de management al calit ii este urm toarea:
 Procese de management

C C
L L
I I
E Procese de execu ie E
N N

I I

Procese de suport

Fig. 1 Procese, prin prisma lui ISO 9000

Modelul orientat pe procese func ioneaz similar cu modelul PDCA (Plan-Do-Check-Act) sau
PEVA (Planific -Execut -Verific -Ac ioneaz ) din managementul afacerilor popularizat de W.
Eduards Deming în 1980.

PEVA ("Planific -Execut -Verific -Ac ioneaz ") este un ciclu dinamic care poate fi implementat
în procesele organiza iei. Este asociat în mod intim cu planificarea, implementarea, controlul i
îmbun t irea continu a realiz rii produselor si serviciilor. Metoda PEVA semnific pentru un
manager, urm toarele:
Planific Stabili i obiectivele i procesele necesare livr rii rezultatelor în concordan cu
cerin ele i politicile organiza iei;
Execut Implementa i procesele;
Verific Monitoriza i i m sura i procesele i produsele conform cu politicile, obiectivele i
cerin ele pentru rezultatele produselor i raporteaz rezultatele.
Ac ioneaz Ac iona i continuu pentru îmbun t irea proceselor;"

Aceasta se poate reprezenta schematic astfel:

AC IONEAZ PLANIFIC

Implementarea Identificarea secven elor,

îmbun t irilor interac iunii, criteriilor i
metodelor

VERIFIC EXECUT

Monitorizare, m surare,
analiz Implementarea planific rii

Fig. 2 Ciclul PEVA i ISO 9000

De i ABM – managementul bazat pe activit i vorbe te în mod obi nuit în termeni de reducere a
costurilor iar ISO 9000 se refer la îmbun t irea calit ii, în ambele perspective exist elemente
comune:

• Focalizarea pe cerin ele clien ilor

• Responsabilitatea managementului pentru a stabili i comunica obiective m surabile pentru
îndeplinirea acestor cerin e
• Planificarea pentru a atinge aceste obiective
• Identificarea, m surarea i documentarea activit ilor specifice i a proceselor
• Evaluarea i managementul resurselor
• Îmbun t irea continu
• Analiza permanent de c tre management

De la teorie la practic
Punctul de pornire pentru îmbun t irea managementul IMM-ului analizat a fost identificarea,
m surarea i documentarea activit ilor specifice i a proceselor.

Principiile enun ate mai sus creeaz oportunitatea pentru orice firm de a deveni performant i
profitabil i a ob ine în acela i timp certificatul de calitate ISO9000. Aceste principii sunt înglobate
în cele patru procese majore pe care le-am identificat în firma respectiv i ilustrate în diagrama
urm toare. Nota i ca elemente cruciale ale acestor procese identificarea cerin elor clientului i
m surarea satisfac iei sale.

ISO 9000:2000 S
C Proces pentru îmbun t irea continu A
E T
R Responsabilitatea I
I managementului S
N F
A
E C
L
E Management – Analiz - I
Managementul resurselor Îmbun t ire A
C
L R spuns C
I (intr ri) L
E I
N E
T Realizare produse N
U i servicii T
Cerin e Produse si servicii
L U
(intr ri) (ie iri)
U L
I U
I

Fig.3 ISO 9000:2000 i managementul bazat pe activit i

Pornind de la principiile de baz i cele patru procese majore definite, identificarea activit ilor i
proceselor „importante” din punctul de vedere al satisfacerii cerin elor clien ilor a fost relativ mai
u or de realizat

Modul tradi ional de lucru în firma analizat nu permitea îns realizarea în mod eficient a
m sur torilor i deci a analizelor, nu se p strau informa ii suficiente sau se p strau, dar
nestructurate.

O prim cerin : cum i în ce m sur s automatiz m crearea, circula ia i p strarea informa iei in
interiorul organiza iei. Procedeele oferite de sistemele de „office” permit crearea, circula ia i
p strarea informa iei sub forma electronic . Informa ia astfel creat , referitoare la o anumit
activitate, o vom defini - urm electronic . Ceea ce trebuia creat în plus, era o aplica ie specific
pentru ob inerea unei trase de urme electronice care s spun în orice moment unde s-a ajuns, ce
mai este de f cut, ce rezultate au fost ob inute urmând calea respectiv sau de ce nu au fost ob inute
rezultatele scontate în ce prive te calitatea produselor i serviciilor livrate. S se poat utiliza la
maximum resursa cea mai important , „informa ia”, înv ând chiar i din proiectele e uate. Dar, s
se p streze o flexibilitate maxim , s nu fie omorâte procesele de crea ie printr-o birocra ie de tip
nou, „birocra ia electronic ”.
Un astfel de flux presupune implementarea unor unelte de comunicare, colaborare i automatizare a
unor activit i.
Aceste unelte trebuie sa fie suficient de sofisticate in ce prive te func iile realizate dar cât se poate
de simple de utilizat si s nu presupun investi ii mari in speciali ti, echipamente, software i timp
de implementare si înv are.

Odat procesele i activit ile care le compun stabilite, fluxul de informa ii pus la punct pentru a se
putea realiza m surarea i analiza a eficien ei lui din punct de vedere calitativ, pasul urm tor va fi
introducerea acelor unelte necesare pentru controlul costurilor.
O idee ar fi aceea de a ad uga o component de analiz de cost la procesele de planificare i
îmbun t ire continu astfel încât costurile i calitatea s fie optimizate simultan.

Concluzie
Metodele de management prezentate mai sus sunt foarte utile în conducerea oric rei organiza ii i in
mod special în cazul IMM-urilor existente ast zi in România, deoarece ele au in vedere scopul
principal urm rit de acestea – satisfacerea cerin elor clien ilor prin prisma eficientiz rii proceselor
care se desf oar in cadrul organiza iei.

Intr-unul din numerele viitoare vor fi prezentate solu iile informatice propuse pentru implementarea
cestor metode de management moderne.