Lecția 14

Profesionalizarea și eficientizarea managementului organizației

Introducere

Exercitarea eficace a proceselor de management și a fiecărei funcții a acestora, de la

previziune, organizare, coordonare, la antrenare și control-evaluare, necesită manageri
competenți, profesioniști. Cei care conduc și gestionează organizația sau componente procesuale
ori structural-organizatorice ale acesteia trebuie să posede și să valorifice suficiente cunoștințe,
calități și aptitudini manageriale care să le permită, pe de o parte, fundamentarea și adoptarea
deciziilor de management și, pe de altă parte, monitorizarea operaționalizării acestora. Condiția
principală a profesionalizării managementului o reprezintă profesionalizarea managerilor, cea
mai importantă categorie de ”actori” aflați pe ”scena organizației”. Un manager, indiferent de
poziția sa ierarhică, trebuie să știe management și să dispună de condiții favorabile pentru a
valorifica aceste cunoștințe în practica managerială. Transformarea ocupanților posturilor de
management în profesioniști și a managementului într-o profesie este condiționată de maniera de
concepere și valorificare a unor modalități distincte, asupra cărora vom face referire în
continuare.

Managerii profesioniști sunt acei manageri veritabili, cu autoritate personală corespunzătoare

autorității oficiale conferită de post, adică manageri care știu management, în sensul că ”îşi
bazează deciziile, acţiunile şi comportamentele manageriale predominant pe conceptele şi
instrumentarul managerial furnizat de ştiinţa managementului, obţinând funcţionalitat şi
performanţ ridicate” (Nicolescu, coord.gen.,2011). Aceștia:

 Știu semnificația și conținutul proceselor de management și ale funcțiilor acestora și le

exercită în raport de specificitatea domeniului condus
 Acordă atenția cuvenită fiecărei funcții manageriale, plecând de la rolurile pe care acestea
le au în economia proceselor de management și în asigurarea funcționalității organizației
și/sau componentei procesuale ori structurale conduse nemijlocit
 Punctul de pornire în orice demers în care sunt implicați îl reprezintă stabilirea
obiectivelor; repartizarea finală a acestora pe oameni se face printr-un proces de
negociere, ținându-se cont de competența acordată și propriu-zisă a fiecărui titular de post
 Își ”clădesc” asemenea demersuri pe o înlănțuire logică a realizării obiectivelor, din care
nu lipsește nicio verigă: obiective – procese – structuri decizii – informații – metode –
oameni – rezultate
 Stăpânesc configurația sistemului de management și mecanismele intime de funcționae a
fiecărui subsistem - de la cel metodologico-managerial, la cel decizional și informațional,
de la subsistemul organizatoric la managementul resurselor umane – plecând de la
 premisa că, la nivelul acestora, găsește condiții prielnice pentru îndeplinirea rolurilor ce-i
revin în organizație, pentru conducerea și gestiunea eficientă și eficace a domeniului
condus
 Au suficiente calități și aptitudini manageriale care să le permită obținerea de rezultate
”prin alții”, cărora le oferă un climat organizațional propice împlinirii profesionale și
personale
 Sunt deschiși la schimbare, valorifică factorii favorizanți și luptă pentru atenuarea sau
eliminarea factorilor de rezistență la schimbare
 Sunt predispuși la învățare continuă și încurajează și pe alții să-și îmbunătățească condiția
profesională prin participarea la diverse cursuri de formare ori perfecționare profesională
continuă
 Se implică activ, efectiv și responsabil pentru obținerea de performanțe manageriale și
economico-financiare, acestea fiind o veritabilă carte de vizită
 Știu ce să facă și cum să facă!

Profesionalizarea managerilor și a managementului

Problema profesionalizării managerilor trebuie pusă diferențiat, funcție de tipologia

organizațiilor după forma de proprietate, caracteristicile dimensionale, apartenența statală etc.
Mai mult decât atât, sunt diferența notabile și în interiorul unei anumite categorii de organizații
(de pildă, în sectorul IMM, managerii întreprinderilor mici și ai microîntreprinderilor sunt, de
regulă, întreprinzătorii/proprietarii acestora; firmele mari de genul companiilor naționale, pot
avea management privat, cele clasice dispun de manageri numiți de stat, ca acționar unic sau
majoritar, în timp ce instituțiile publice, deconcentrate sau descentralizate, beneficiază, de
asemenea, de manageri nominalizați politic).

Cum managerii organizațiilor românești înregistrează, fie și parțial, serioase

disfuncționalități la cel puțin una din condițiile enunțate mai sus, recomandăm acționarea în
următoarele direcții ce se pot constitui în tot atâtea secvențe ale unui model de profesionalizare a
managerilor și a managementului organizației: ameliorarea managementului resurselor umane în
”zona” recrutării, selecției, încadrării, evaluării, motivării și promovării managerilor,
metodologizarea managerială, trainingul mangerial continuu, apelarea serviciilor de consultanță
managerială, eficientizarea propriei prestații.

1. Recrutarea, selecția, încadrarea, evaluarea, motivarea și promovarea

managerilor

Managementul resurselor umane în domeniul recrutării, selecției, evaluării, motivării și

promovării managerilor trebuie să răspundă favorabil provocărilor legate de ameliorarea
performanțelor economice și manageriale ale organizației, prin schimbări de fond în forma și
conținutul acestor activități pentru a asigura resursa de manageri cu adevărat profesioniști,
veritabile ”gulere albe”. Profesorul universitar Alecxandrina Deaconu consideră că astfel de
schimbări ar putea să se producă în selecția, dezvoltarea și recompensarea managerilor,
(Nicolescu, coord.,2004, p.241-242), pentru ca aceștia să poată produce eficiență în domeniile
conduse, prin luarea în considerare a următoarelor aspecte: ”în evaluarea managerilor interesul
se deplasează de la rezultate către eficiența relațiilor interumane; managerii de carieră sunt
selecționați pentru competențele lor manageriale, nu pentru priceperea lor tehnică; acceptarea,
într-o măsură tot mai mare, a ipotezei conform căreia unele competențe sunt genetice; pregătirea
managerilor devine, tot mai mult, o profesie în sine (se amplifică rolul consultanților specializați
în domeniu); managerii eficienți vor fi foarte prețuiți, vor fi bine plătiți și vor accepta mai ușor
mobilitatea”. Plecând de la aceste aspecte, se pune firesc întrebarea: de unde ”se alimentează”
organizațiile românești cu manageri, ținând cont de faptul că nici la noi, nici în altă parte, nu
există școli (facultăți) care să producă manageri? Ce condiții trebuie impuse candidaților la un
asemenea concurs de selecție managerială pentru a putea accede într-o poziție managerială
dorită? Răspunsurile la astfel de întrebări trebuie date funcție de realitățile zilelor noastre. Nu
este deloc de actualitate sloganul ”s-a născut să fie șef”, după cum nici sintagma ”este tobă de
management, ca atare trebuie să fie șef” nu mai poate fi acceptată. Angajatorul va avea în vedere
atât cunoștințe de management, dobândite printr-o formulă instituțională de pregătire, de regulă
facultatea, cât și calități și aptitudini manageriale, unele native, altele dobândite și dezvoltate pe
parcursul vieții profesionale a individului. În consecință, nici latura științifică, nici cea artistică a
competenței prorpiu-zise sau a autorității personale nu trebuie să fie luată cu prioritate în
calculele de apreciere a competenței, a valorii unui viitor manager, ci ambele, într-o formulă
combinată, dată de poziția ierarhică și importanța postului ce urmează a fi exercitat. Mai mult
decât atât, fișa postului, întocmită și înaintată cu suficient timp înainte candidatului la ocuparea
unui post de management, trebuie să conțină suficiente date și informații referitoare la
specificația postului, la care acesta trebuie să răspundă în cel mai înalt grad, dar și la descrierea
postului, pentru a-l atenționa asupra volumului, complexității și dificultății sarcinilor,
competențelor și responsabilităților ce-i revin pentru îndeplinirea obiectivelor individuale.

2. Metodologizarea managerială

Cea mai importantă funcție a componentei metodologice a managementului constă în

scientizarea prestației managerilor. Cu alte cuvinte, în măsura în care managerii apelează la
serviciile instrumentarului managerial și al metodologiilor manageriale puse la dispoziție de
acest subsistem, putem invoca profesionalismul acestora, dar și al managementului de ansamblu
al organizației. În acest context, metodologizarea managerială devine una din cele mai
importante modalităţi de amplificare a eficienţei şi eficacităţii organizaţiei şi a managementului
acesteia. Ordinea, disciplina şi rigurozitatea sunt caracteristici ale muncii managerilor ce pot fi
promovate prin metodologizare, adică prin promovarea și utilizarea unui instrumentar
managerial evoluat și derularea oricărui demers strategico-tactic de schimbare organizaţională şi
managerială pe baze metodologice riguroase, prin utilizarea de metodologii generale şi specifice
de reproiectare a sistemului de management şi a subsistemelor sale, de restructurare,
reorganizare, raţionalizare ori de implementare efectivă a instrumentarului managerial.
 O firmă de dimensiuni mici nu poate funcţiona eficace şi eficient fără managementul prin
obiective şi managementul prin proiecte, în timp ce, o firmă mijlocie sau de dimensiuni mari
necesită managementul pe baza centrelor de profit, managementul prin proiecte, tabloul de bord
şi delegarea, ca să cităm pe cela mai reprezentative instrumente manageriale. Toate sistemele,
metodele şi tehnicile de management reclamă existenţa unui sistem de obiective – fundamentale,
derivate, specifice şi individuale -, condiţii procesuale şi structural-organizatorice adecvate şi
manageri competenţi, capabili să le valorifice potenţialul. De pildă, multe dintre cauzele
generatoare de puncte slabe au şanse mari să fie eliminate prin aplicarea managementului pe
baza centrelor de profit, cel mai complex şi sofisticat sistem de management cunoscut. Prin
ordinea, disciplina şi rigurozitatea pe care le promovează, prin defalcarea obiectivelor până la
nivel de post şi titular al acestuia, prin descentralizarea managerială şi economică la nivel de
centre de gestiune şi folosirea bugetelor ca instrumente economice în management, prin
motivarea bazată pe rezultate pe care o facilitează ş.a., managementul pe baza centrelor de profit
este cel mai important generator de performanţe manageriale şi economice. În același timp,
recomandăm şi utilizarea altor instrumente manageriale: managementul prin proiecte (destinat
soluţionării în condiţii de calitate, cost şi timp superioare a unor probleme complexe, de natură
strategică şi cu un pronunţat caracter inovaţional), tabloul de bord sau managementul prin
excepţii (pentru asigurarea unei informări operative, pertinente, a managerului, în consens cu
nevoile lui informaţionale), delegarea (din perspectiva unei mai judicioase utilizări a bugetului
de timp şi a formării viitorilor manageri) ş.a. De asemenea, considerăm că este foarte importantă
pentru firmele româneşti, ca, de altfel, şi pentru instituţiile publice, transformarea documentelor
organizatorice (ROF, organigrama, fişa postului) în veritabile instrumente manageriale. Pentru
aceasta, este necesară ameliorarea conţinutului lor şi crearea de obişnuinţe în a le utiliza efectiv
în practica managerială, în exercitarea funcţiilor managementului. De pildă, fişa postului nu are
niciun fel de semnificaţii manageriale dacă nu dispune de obiective individuale şi elemente
suport necesare realizării acestora, abordate echilibrat: sarcini, competenţe, responsabilităţi. Fişa
postului stă la baza elaborării unui alt document cu valoare de instrument managerial – fişa
decizională – informaţională - a cărui menire constă în precizarea principalelor decizii în a căror
fundamentare şi adoptare este implicat managerul şi nevoile sale informaţionale. În felul acesta,
promovarea şi utilizarea tabloului de bord devin posibile în orice tip de companie.

Alături de sistemele, metodele şi tehnicile de management propuse pentru implementare

şi utilizare nu trebuie neglijată nici promovarea de sisteme de management al calităţii şi a unor
sisteme IT performante. Cu titlu de exemplu, Total Performance Scorecard, Six Sigma, ERP,
CRM sunt tot mai „prezente” în firmele româneşti care doresc, într-adevăr, performanţe şi
competitivitate, investind pentru acestea în mod constant.

Din punct de vedere al metodologiilor manageriale remarcăm deja o tendinţă de

aglomerare, generată de promovarea, uneori în exces, de proceduri, norme, normative, reguli,
standarde etc., cu impact nefavorabil asupra sferei decizionale şi acţionale a managerilor şi
executanţilor, dar şi asupra gradului de birocratizare a managementului firmei. Remarcăm, şi din
acest punct de vedere, că trainingul şi consultanţa manageriale sunt capabile să aducă clarificări
în ceea ce priveşte necesitatea şi oportunitatea metodologizării şi să faciliteze operaţionalizarea şi
valorificarea efectivă a instrumentarului managerial şi a metodologiilor generale sau specifice.

3. Training managerial continuu

Trainingul managerial continuu reprezintă o altă ”sursă” a profesionalizării managerilor, în

măsura în care programele de formare și dezvoltare profesională continuă (denumire preluată din
Legea educației naționale, nr.1/2011) se desfășoară în consens cu nevoile organizației, iar la
aceste programe participă efectiv și activ cei care conduc și gestionează organizația sau
componente structurale ale acesteia. Este veriga slabă a procesului de pregătire și perfecționare
profesională și managerială, întrucât insuficiența resurselor financiare alocate programelor
postuniversitare în domeniul managementului și precaritatea, formalismul acestora fac aproape
imposibilă atingerea obiectivelor asumate de managementul resurselor umane în materie de
formare și dezvoltare managerială. Caracterul formal al instruirii şi al documentelor de studiu
agravează şi mai mult starea managerială a organizaţiilor româneşti, depărtându-se de ceea ce
este nou si modern în managementul european şi internaţional. Salvarea, fie și partială, a venit de
la organizațiile care au accesat fonduri europene prin programele ”dezvoltarea resurselor umane”
sau ”dezvoltarea capacității administrative” și au organizat cursuri asimilate postuniversitarelor
în domenii variate, inclusiv management.

4. Consultanța managerială

Consultanța managerială este considerată, în opinia profesorului George Pleșoianu, ”un actor
important și profesionist al schimbării...deoarece promovează schimbarea rațională și eficientă
care acordă prioritate obținerii rentabilității și dezvoltării în corelare cu cerințele pieței”. Același
autor apreciază că, pe de o parte, ”consultanții în management, profesioniști și cu experiență,
promovează osmoza organizațională pentru obținerea rezultatelor favorabile ale schimbării,
alegând cele mai viabile soluții, fără prejudecăți și norme inadecvate” și, pe de altă parte,
”asigură corelarea cu elementele de specificitate și cu sistemul legislativ și, mai ales, cu
restricțiile, limitele și neajunsurile lui” (Petrescu, coord., 2014, p.273).Consultanța în
management apare ca o necesitate pentru o organizație ”atunci când ajunge la un prag critic al
dezvoltării, generat fie de o evoluție favorabilă, fie de o evoluție nefavorabilă...scăderea continuă
a vânzărilor, pierderea cotei de piață, contextul macroeconomic dificil pot aduce organizația într-
un punct critic ce poate fi depășit doar cu ajutorul unor specialiști cu experiență” (Svasta, 2010,
p.261).

5. Eficientizarea prestației managerilor

Teoria și practica managementului oferă numeroase modalități de eficientizare a prestației

managerilor, bazate pe time-management, ce pot fi valorificate cu succes în orice organizație și
la orice nivel ierarhic. Amintim aici modalitățile și instrumentarul de programare și organizare a
muncii, ergonomia managerului, folosirea colaboratorilor moderni ai managerului, utilizarea
eficace a secretariatului ori optimizarea relațiilor cu subordonații (Nicolescu, Verboncu, 2008).
Nu există rețete tip pentru folosirea celei mai importante resurse de care dispune un manager –
timpul! Există, în schimb, variante de soluții care trebuie adaptate managrului funcție de
importanța postului ocupat, de poziția ierarhică a acestuia în configurația structurală a
organizației, de influența variabilelor endogene și exogene exercitată asupra organizației și
subdiviziunii organizatorice în care activează managerul etc. Operarea unor asemenea soluții va
permite atenuarea sau eliminarea cauzelor care duc la depășirea frecventă a duratei normale a
zilei de muncă sau la structura necorespunzătoare a acesteia, managerul concentrându-se pe
exercitarea efectivă a proceselor de management și a funcțiilor acestora, în condiții de eficiență și
eficacitate serios ameliorate.

Eficientizarea managerială

Dacă pentru profesionalizarea managerilor am promovat un model structurat în cinci secvențe

(ameliorarea managementului resurselor umane, metodologizarea managerială, trainingul
managerial continuu, consultanța managerială și eficientizarea propriei prestații), pentru
eficientizarea de ansamblu a managementului organizației avansăm un model complex, ce
cuprinde, ca principale modalități, următoarele: promovarea managementului strategic,
reproiectarea managerială și ameliorarea culturii organizaționale, în contextul profesionalizării
managerilor. Toate aceste demersuri complexe ar trebui să se reflecte în niveluri corespunzătoare
ale unor indicatori de performanță managerială, după cum urmează (Verboncu, coord., 2013):

a. Performanţe manageriale generale

- Gradul de scientizare a managementului organizației exprimă cantitativ – prin numărul
de sisteme, metode şi tehnici de management folosite la un moment dat pentru (în) exercitarea
proceselor de management şi a funcţiilor acestora – şi calitativ – prin maniera de operaţionalizare
(metodologică) a acestora – raporturile dintre empirism şi ştiinţific în prestaţia managerilor, în
principal a celor din “vârful strategic” şi eşalonul mediu (managementul departamental);
- Gradul de “participare”, de “implicare” a instrumentarului managerial în exercitarea
proceselor de management este dat de numărul şi ponderea sistemelor, metodelor şi tehnicilor
manageriale la care managerii apelează pentru exercitarea fiecărei funcţii;
- Competenţa managerilor dată, în principal, de cunoştinţele de management pe care le
posedă managerii din cele trei eşaloane organizatorice ale organizatiei;
- Gradul de soluţionare decizională a problemelor cu care se confruntă organizația,
determinat ca raport între numărul de decizii adoptate şi numărul de probleme cu care aceasta s-a
confruntat, într-un anumit interval de timp. Intensitatea decizională este diferită de la un eşalon
organizatoric la altul, funcţie de complexitatea, volumul şi dificultatea problemelor decizionale
apărute, pe de o parte, şi competenţa managerială a decidenţilor pe de altă parte;
Intensitatea decizională (Id) poate fi determinată:
 nr.deciziiado ptate
- pe ansamblu: Id1 = 100
nr. problemedecizionale
- la nivelul eşalonului superior al managementului:
nr.deciziiado ptate
Id2 = 100
nr. problemedecizionale
- la nivelul eşalonului mediu:
nr.deciziiado ptate
Id3 = 100
nr. problemedecizionale
- la nivelul eşalonului inferior:
nr.deciziiado ptate
Id4 = 100
nr. problemedecizionale
- Gradul de aplicare (operaţionalizare) a deciziilor, determinat de acţiunile iniţiate în
domeniul condus pentru implementarea deciziilor. Acest indicator de performanţă (Ia) se
determină pe ansamblul managementului şi pe eşaloane organizatorice, astfel:
- gradul de aplicare a deciziilor la nivel de firmă:
nr.deciziiapl icate
Ia1 = 100
nr.deciziiado ptate
- gradul de aplicare a deciziilor adoptate de eşalonul superior al managementului:
nr.deciziiapl icate
Ia2 = 100
nr.deciziiado ptate
- gradul de aplicare a deciziilor adoptate de eşalonul mediu:
nr.deciziiapl icate
Ia3 = 100
nr.deciziiado ptate
- gradul de aplicare a deciziilor adoptate de eşalonul inferior:
nr.deciziiapl icate
Ia4 = 100
nr.deciziiado ptate
- Gradul de satisfacere a nevoilor informaţionale ale managerilor de nivel superior, mediu
şi inferior (intensitatea informaţională);
- gradul de satisfacere a nevoilor informaţionale în general:
Informatiifurnizate
Ii1 = 100
Informatiinecesare
- gradul de satisfacere a nevoilor informaţionale ale managerilor de nivel superior:
Informatiifurnizate
Ii2 = 100
Informatiinecesare
- gradul de satisfacere a nevoilor informaţionale ale managerilor din eşalonul mediu:
Informatiifurnizate
Ii3 = 100
Informatiinecesare
- gradul de satisfacere a nevoilor informaţionale ale managerilor de nivel inferior.
 Informatiifurnizate
Ii4 = 100
Informatiinecesare
- Gradul de satisfacere a nevoilor informaţionale ale executanţilor;
Informatiifurnizate
Ii5 = 100
Informatiinecesare
- Gradul de asigurare procesuală a obiectivelor asumate pentru o anumită perioadă scoate
în evidenţă măsura în care delimitarea şi dimensionarea proceselor de muncă satisface pretenţiile
impuse de cele cinci categorii de obiective – fundamentale, derivate I, derivate II, specifice,
individuale; şi
- Gradul de acoperire structural – organizatorică a proceselor de muncă implicate în
realizarea obiectivelor.

b.Performanţe manageriale specifice

- Calitatea instrumentarului managerial;
- Calitatea metodologiilor de concepere, funcţionare şi întreţinere a funcţionării
managementului şi componentelor sale;
- Calitatea deciziilor manageriale
- Calitatea parametrilor actelor şi proceselor decizionale
- Calitatea informaţiilor.
- Calitatea circuitelor şi fluxurilor informaţionale
- Calitatea procedurilor informaţionale
- Calitatea mijloacelor de tratare a informaţiilor
- Calitatea situaţiilor (documentelor) informaţionale
- Organizarea procesuală
- acurateţea delimitării şi dimensionării componentelor procesuale (sarcini, atribuţii,
activităţi, funcţiuni); şi
- corespondenţa dintre componentele sistemului de obiective (tipurile de obiective) şi
componentele procesuale.
- Organizarea structurală
- acurateţea delimitării şi dimensionării componentelor structurale
- Corespondenţa componente procesuale – componente structurale
- Gradul de dotare umană a posturilor şi compartimentelor

c.Performanţe economice
Obţinerea de performanţe manageriale declanşează, în domeniul condus, producerea de
rezultate economico-financiare deosebite, numite performanţe economice. De data aceasta
remarcăm dimensiunea cantitativă, cuantificată a indicatorilor folosiţi în exprimarea lor. Facem
precizarea ca numărul și denumirea acestora diferă de la organizație la alta.

Rețineți
 managerii profesioniști sunt managerii care știu management, știu ce să facă pentru a
obține rezultate cel puțin la nivelul obiectivelor asumate
 pentru profesionalizarea acestora și, implicit, a managementului, este necesară
acționarea în mai multe direcții: ameliorarea managementului resurselor umane,
metodologizarea managerială, trainingul managerial continuu, consultanța managerială
și eficientizarea prestației acestora
 profesionalizarea managerilor provoacă profesionalizarea managementului unei
organizații și este condiția eficientizării acestuia
 în categoria modalităților de eficientizare a managementului se înscriu: promovarea
managementului strategic, reproiectarea managerială și ameliorarea culturii
organizaționale
 eficiența și eficacitatea managementului sunt reflectate de un set de indicatori de
performanță