Contents

CAPITOLUL XIV EUROMANAGEMENTUL ŞI EUROMANAGERII................................1

14.1. Cultura/civilizația europeană..............................................................................................1
14.2. Individualizarea noţiunilor de „euromanagement” şi „euromanager”...........................4
14.3. Realităţi ale procesului de europenizare.............................................................................6
14.4. Caracteristici ale Euromanagementului.............................................................................7
14.5. Despre Euromanagementul marilor corporaţii.................................................................9
14.6. Leadership-ul în Europa....................................................................................................10
14.7. Despre compania paneuropeană...........................................................................................12

0
 CAPITOLUL XIV EUROMANAGEMENTUL ŞI EUROMANAGERII

14.1. Cultura/civilizația europeană

Este, la prima vedere, prematur să discutăm despre noţiunea de „cultură europeană”.

Evident că noţiunea de cultură/civilizație europeană se invocă în sensul consacrat de Hofstede,
deci ca o programare mentală colectivă a cetăţenilor ce compun Europa de astăzi (mai precis,
avem în vedere o „sumă” de elemente de ordin istoric, religios, lingvistic etc.). Simpla
enumerare a ţărilor ce compun actualmente UE – în formula celor 28 – denotă diferenţe
semnificative de limbă, istorie, tradiţii şi alte elemente ce separă încă „cetăţenii europeni”.
Totuși, în decurs de peste o jumătate de secol, s-a ajuns la o anumită apropiere/uniformizare între
valorile la care se raportează statele membre UE. Prin aceasta înțelegem și o apropiere relativă
între valorile în care cred majoritatea cetățenilor europeni, respectiv valorile la care se
raportează companiile din Europa.
Dacă procedăm la o comparaţie între Europa de astăzi, Asia dezvoltată economic şi
America de Nord sesizăm cu uşurinţă că aspectele ce separă cetăţenii celor trei poli de putere
economică globală sunt cu mult mai ample, de mai mare profunzime, decât aspectele ce separă
cetăţenii Europei între ei.Procesul integraționist din perioada postbelică la nivelul UE a jucat
rolul unui „vector” de apropiere culturală între statele și/sau firmele din spațiul comunitar, însă
nu se poate discuta încă de un singur spațiu unicultural. 1 Totuşi, majoritatea specialiştilor acceptă
ideea că, sub raport cultural, naţiunile ce compun UE se aseamănă într-o mai mare măsură
decât se deosebesc între ele.2 Acest lucru rezultă dintr-o evaluare cumulativă a unor opinii
precum cele formulate de Huntington, Hofstede, Landes, Morris și alți autori. Astfel, dacă ţinem
cont de opiniile invocate, pute identifica anumite caracteristici culturale comune ale țărilor ce
compun UE, în formula celor 28, respectiv:
a) Ţările europene au o istorie relativ comună, care a fost marcată de multe frământări
(războaie, dispute etc.); aceeași istorie comună pentru Europa ne arată că acest continent a
evoluat și s-a impus la nivel global prin susținerea Revoluției industriale, promovarea statului
capitalist și promovarea unor instituții politice democratice (protejarea proprietății individuale,
libertatea de exprimare, egalitatea între sexe, educația la nivel de masă etc.).
b) Naţiunile europene sunt majoritar creştine (catolică, ortodoxă etc.), ceea ce a indus în
decursul timpului valori specifice și anumite norme sociale în relația dintre individ și grupuri
sociale; etica muncii, morala și responsabilitatea socială au fost acceptate pe larg de către
cetățenii europeni. În decursul timpului, influenţa religiei asupra vieţii social-economice a fost
relativ moderată (au survenit schimbări majore în relația dintre Biserică și stat, Biserică și
universități etc.).
c) În ceea ce privește locul individului în viața socială și așteptările pe care le are el în calitate
de salariat al unei companii (sau membru al altui tip de organizație), discutăm d eun climat
competitiv în toate tipurile de profesii, de oportunități egale în decursul carierei și de venituri
relativ ridicate.
d) Deşi această caracteristică nu este omogenă pe grupe de ţări (ţările germanice, ţările
nordice, ţările de sorginte latină etc.) totuşi se resimte o influenţă indo-europeană în cultura
ţărilor europene: orientarea spre locuri de muncă „mai bune” (ştiinţă, cultură, educaţie, nivele
ierarhice superioare în companii etc.) relaţii informale afective între grupuri ale organizaţiei,
atitudine de tip „castă” pe unele profesii faţă de altele etc.

1
Makridakis S. – Single Market Europe, Basisik Publisher, Oxford, 1991
2
Nicolescu O. – Management Comparat, Editura Economică, Ediţia a II-a, 2001

1
 La nivelul Europei „celor 28” se menţin/păstrează şi suficiente diferenţe culturale,
îndeosebi între ţările nordice (unde predomină influențe din cultura germanică) şi ţările
mediteraneene (unde predomină influențe din cultura latină):
- în unele ţări precum Franţa, Italia, Spania, predomină colectivismul şi există structuri
ierarhice puternic birocratice;
- în alte ţări precum Anglia, Germania, Olanda, Austria etc. predomină individualismul şi
se acceptă mai larg incertitudinea în viaţă şi muncă.
Pe măsură ce procesul integraţionist se accentuează, inclusiv urmare a unor strategii
explicite promovate la nivelul UE pentru a se realiza în timp o omogenizare culturală (de
exemplu: fondurile alocate şi sprijinul instituţiilor UE pentru ca universităţile să dezvolte
programe tip Joint Deegres), se constată o tendinţă de apropiere/uniformizare a valorilor de
bază la care se raportează indivizii în viaţă şi muncă:3
 Asistăm, per ansamblul Europei, la o atenuare a poziţiei/importanței deţinute de religie ca
sursă a obligaţiilor morale acceptate benevol de indivizi. Într-o Europă bazată pe
cunoaştere şi valori social-politice democratice, obligaţiile morale acceptate de indivizi
sunt într-o mai mare măsură influenţate de instituţii/organizaţii de afaceri, de norme
juridice (şi morale) confirmate de istoria umanităţii decât de religie şi biserică.
 În Europa comunitară se înregistrează schimbări treptate în preferințele și comportamentul
adoptat de către cetățeni; educația de masă la nivel universitar a devenit o realitate pentru
toate statele membre UE; munca devine treptat o valoare în sine (în sensul că
autorealizarea individului nu mai poate fi concepută în afara exercitării unei anumite
profesii); tehnologiile și competiția globală, alături de directive/reglementări ale Comisiei
Europene, au impus treptat învățarea continuă ca o realitate curentă în toate organizațiile.
 Pe fondul tendinţei invocate anterior (impactul tehnologiilor noi, criza globală, ascensiunea
MNC-urilor etc.), în acdrul Europei comunitare s-a accentuat semnificativ competiția între
firme, cât și competiția interindivizi (în unele situații, șansa de promovare în carieră devine
un obiectiv în sine și poate fi mai importantă decât venitul realizat de un salariat).
 După confruntări şi dispute repetate, după două războaie mondiale, europenii tind majoritar
către spre valori comunitare (libertăţile individuale, pacea, protecţia mediului ambiant,
lupta contra sărăciei etc.); astfel de valori pot fi considerate ca semnificând o atitudine
nouă a calităţii vieţii; într-adevăr, calitatea vieţii individului se identifică treptat cu o
nouă religie predominantă în muncă, familie şi societate.
Deci, concluzia care se poate desprinde este aceea că putem discuta despre o cultură de
tip european care se manifestă pe fondul diversităţii culturilor naţionale implicate.
Aşadar, dacă recurgem la unele comparații globale – Europa, Asia, America – rezultă că,
per ansamblul Statului Federativ European, aspectele culturale comune sunt predominante, că
cetăţenii naţiunilor europene au un fond cultural comun. Mai mult, prin aplicarea unor strategii
macroeconomice adecvate competiţiei cu SUA şi Japonia, este posibil ca diferenţele culturale
dintre naţiunile europene să devină sursa unor avantaje competitive.
Perspectiva istorică asupra competiției Occident vs Orient ne arată că, în decurs de două
secole și jumătate au survenit schimbări majore în relațiile dintre Europa și Orient, pe de o parte,
cât și în raporturile dintre Europa și SUA sau alte țări Occidentale. În jurul anului 1800, Europa
era un model de organizare politică, socială și industrială pentru țări precum Japonia, China etc.
(astfeld e țări încercau să copieze în mod direct practici sociale din Occident, traduceau cărți
despre știință și guvernare, aplicau primele strategii pentru industrializare etc.). Impunerea SUA
în competiția globală a schimbat probabil definitiv raporturile de putere economică între
pirncipalele țări ale lumii (economia și managementul aplicat de companiile din această țară au
devenit un „model” organizatoric pentru alții). Procesul integraționist de la nivelul UE a reliefat
în decurs de șase decenii anumite valențe certe pentru cetățenii Europei; acest proces a fost și
rămâne însă relativ sinuos, iar „crizele” survenite recent între principalele state membre pun sub
semnul întrebării unitatea Europei sub forma „bloc economic”.
3
Nicolescu O. – Management Comparat, Editura Economică

2
 14.2. Individualizarea noţiunilor de „euromanagement” şi „euromanager”

Accentuarea procesului integraţionsit din cadrul UE are drept echivalent în plan social
(muncă, familie, societate etc.) un proces de europenizare. Acest din urmă proces constituie
baza/fundamentul apariţiei şi consolidării euromanagementului. Comparativ cu SUA şi Japonia,
Europa ca o singură piaţă internă prezintă câteva avantaje competitive de excepţie:
 forţa de muncă a Uniunii Europene (formula celor 28) este extrem de bine educată şi
calificată; mai mult, învăţarea continuă este deja o componentă acceptată (acceptată
benevol de salariaţi pentru autorealizare profesională; oferită/asigurată de companii, şcoli
şi universităţi);
 dimensiunea mare a pieţii interne (500 milioane locuitori) în care consumatorii sunt
elevaţi şi au o capacitate importantă de cumpărare, dispun de resurse financiare; aceasta
înseamnă o cerere anuală certă şi de mari dimensiuni;
 asistăm la o uniformizare/integrare culturală a ţărilor membre UE, cel puţin ca trend
manifestat; anumite valori europene se impun pentru a contura o identitate de cetăţean al
Europei Federale (instituţii, structuri, mecanisme etc.); libertăţile individuale, statul de
drept, protecţia mediului ambiant etc. – devin valori majore pentru cetăţeni;
Prin euromanagement înţelegem acel comportament managerial specific decidenţilor şi
firmelor europene prin care se rezolvă problemele zilnice ale organizaţiei (planificare, strategii,
fundamentarea deciziilor, coordonare, motivarea salariaţilor, control etc.), pentru a-şi atinge
misiunea propusă şi a obţine succes în competiţia globală; organizaţiile de afaceri şi alte instituţii
în care regăsim acest comportament specific al salariaţilor sunt localizate în ţări membre ale UE;
regăsim acelaşi climat organizaţional şi-n filiale/sucursale ale unor MNC sau companii europene
ce operează pe alte piețe străine (SUA, Asia etc.). Putem deduce, pe cale de consecinţă, că
firmele europene – îndeosebi cu aportul managerilor profesionişti aflaţi în poziţii de top – recurg
la practici şi proceduri de succes, validate în diverse zone de globului, însă maniera în care aplică
astfel de practici aminteşte de un proces de „filtrare”, de „europenizare”. Mai mult, sub influenţa
unui fond cultural comun Europei, managementul organizaţiilor europene începe să se
cristalizeze ca un tip nou de management internaţional.
Individualizarea euromanagementului este sesizată mai ales ca proces aflat în construcţie,
ca un trend de mare amploare al Europei de astăzi; acest proces sau trend devine vizibil în
cultura organizaţională a instituţiilor/firmelor europene şi-n comportamentul membrilor lor.
Acest comportament ale firmelor europene diferă de comportamentul unei companii
americane/japoneze, chiar atunci când prea practici şi proceduri internaţionale. Despre
euromanagement putem afirma aspectele ce urmează:4
– nu poate fi analizat/identificat în contextul unei singure culturi; se aplică pe un mixaj
cultural;
– este încă în curs de cristalizare şi consolidare treptată pe măsura accentuării integrării
ţărilor UE; reglementările şi directivele Comisiei Europene conduc la consolidarea
euromanagementului;
– atunci când o companie se implică în afaceri sau operaţiuni de dimensiune europeană, ea
aplică practic elemente de euromanagement;
– are ceva specific, distinctiv de managementul nipon sau nord american; include elemente
de unitate aplicate în diversitate moderată;
– însumează practici manageriale identice sau asemănătoare din ţările UE, practici ce şi-au
demonstrat eficienţa în condiţii de competiţie; pe viitor se poate predicţiona aplicarea
celor mai bune practici de afaceri indiferent de „ţara” de provenienţă a UE;
– expansiunea sa este favorizată de toate reglementările plus directivele adoptate de
diverse instituţii UE, de Internet şi computer, de procesul de globalizare, de revoluţia
comunicaţiilor şi revoluţia cunoaşterii;
4
Nicolescu O. – Management Comparat, Ed. a II-a, Ed. Economică, 2001

3
 – are un caracter „internaţional” dar nu în sensul clasic al noţiunii, întrucât operează în
spaţiul european (activarea la nivelul pieței europene însemană pentru orice firmă și
gestionarea unor practici „transnaționale”; aceste practici sunt însă mult diferite față de
modul de operare aplicat de către aceeași firmă în SUA, China sau Rusia).
Asociat direct noţiunii de euromanagement avem noţiunea de euromanageri: decidenţii
din cadrul companiilor/firmelor europene care concurează cu alte corporaţii din lume (SUA,
Japonia, China, Rusia etc.) pe o piaţă globală; companiile europene concurează şi în spaţiul
european între ele. Decidenţii din cadrul acestor firme (ce au sediul central în unul din statele
membre UE) au în fața lor sarcini complexe precum: a gândi global şi a acţiona local; a concepe
strategii pentru a exploata avantajele specifice pieței comunitare pe fondul aplicării unor strategii
de export către alte țări terțe; a concepe instrumente de motivare a salariaților în contexte
„multiculturale” și de a acumula cunoștințe noi etc.
Teoretic, este necesar ca euromanagerul să posede anumite caracteristici/calități prin care
se diferenţiază de celelalte categorii de manageri. Potrivit lui Van Dijck acestea se rezumă la
următoarele cinci, ce derivă din activitatea lor conectată la contextul european transnaţional: 5
 are abilitatea de a înţelege mediul de afaceri european şi complexitatea sa culturală,
socială, politică şi economică; acest mediu este cel mai bine înţeles de un european;
 are capacitatea de a imagina, crea şi conduce noi forme de activitate (cooperarea în reţele,
echipamente centrate pe realizarea anumitor sarcini”, unităţi coordonatoare), care depăşesc
graniţele şi conectează culturile; firmele tip networking vor domina în viitor;
 are abilitatea de a genera concentrarea salariaţilor, indiferent de valorile lor culturale, în
vederea realizării misiunii şi identităţii firmei; este dificultatea majoră în a contura o
cultură a organizaţiei europene;
 are capacitatea de a obţine suportul pentru desfăşurarea activităţilor companiei în alte ţări
din partea “stakeholderilor” naţionali;
 are abilitatea de a accepta şi operaţionaliza mobilitatea transnaţională, realizând o carieră
europeană; în acest caz este esenţială capacitatea managerilor europeni de a se adapta la
contexte multiculturale, de a vorbi limbi străine.
Fără a accentua ideea invocată în cazul sintagmei de „euromanagement”, vom remarca
doar că accentuarea aceluiaşi proces de europenizare, de apropiere culturală între ţările ce
compun UE, contribuie direct la individualizarea treptată a profesiei de euromanager. Dar care
sunt persoanele ce pot fi numite euromanageri ? Astfel de persoane sunt manageri de profesie ce
îşi construiesc o carieră în companii europene: sunt născuţi în una dinţările UE, sunt persoane
educate iniţial sau complet în Europa, se raportează la valori democratice, vorbesc uzual mai
multe limbi străine, se adaptează uşor la contexte multiculturale etc.

14.3. Realităţi ale procesului de europenizare

Dincolo de diversitatea culturii europene, companiile şi instituţiile europene sunt

localizate într-un context cultural ce are şi trăsături unitare; două dintre caracteristicile unitare
devin în timp sursa avantajului competitiv pentru companiile europene:
 un caracter relativ unitar al cadrului juridic/instituțional de calificare şi educare a forţei de
muncă; standardele impuse salariaţilor din Europa sunt cel puţin similare celor din SUA
sau Japonia;
 o piaţă de circa 500 de milioane de locuitori educaţi şi având venituri relativ ridicate;
cererea solvabilă indusă de aceşti consumatori este superioară celei din SUA sau
Japonia;
Pe măsură ce se reuşeşte a forma o convergenţă pe diferite valori fundamentale (instituţii
5
Van Dijck J.J. – Transnational Management in a Evolving European Context, in European Management Journal,
vol. 8, nr.4, decembrie, 1990; după O. Nicolescu – Management Comparat, Ed. a II-a, Ed. Economică, 2001

4
democratice, drepturile omului, protecţia mediului ambiant, separarea puterilor în stat, educaţie
şi cunoaşterea etc.) asistăm și la un proces de „europenizare” a ţărilor membre; acest proces, deşi
este foarte complex şi proiectat pe o lungă durată de timp, favorizează consolidarea
euromanagementului, cel puţin prin antiteză cu situaţia din SUA sau Japonia.

14.4. Caracteristici ale Euromanagementului

Pe măsură ce se structurează ceea ce numim euromanagemnt, se constată că firmele şi

instituţiile din spaţiul UE apelează tot mai frecvent la o serie de metode, tehnici, proceduri sau
practici de organizare a a afacerilor care devin treptat specifice Europei. Prin urmare, rezultă că
putem discuta de anumite caracteristici ale euromanagementului în activitatea de planificare şi
conducere a pe termen lung a unei afaceri de succes; între astfel de caracteristici amintim:6
- elemente comune în strategiile financiare sau alt tip la care recurg firmele europene;
- constituirea unor alianţe strategice care să exploateze avantajele oferite de Piaţa unică şi
Euro;
- noi criterii de restructurare a organigramei şi de adaptare a structurii organizatorice
funcţie de misiune, obiective şi noi factori de influenţă;
Deoarece structurarea organigramei unei companii are un impact decisiv în
managementul zilnic, este oportun să amintim că şi pe plan mondial dar şi în Europa se
recomandă următoarele:7
- punctul de plecare în a defini sau adapta organigrama este definirea misiunii firmei;
- urmează apoi definirea unui număr redus de obiective propuse pe termen mediu;
- principalele tipuri de organigrame recomandate teoretic sunt în reţea sau structurate pe
criterii mixte.
Schema grafică a unei organigrame tip reţea, organigramă întâlnită frecvent în companiile
europene, se prezintă în figura următoare.

Fig. nr. 14.3. Organigramă de tip reţea în companiile europene

6
Comănescu M. – Management European, Ed. Economică, Bucureşti, 2001
7
Harrington H. J., Harrington J. S. – Total Improvement Management

5
 Vicepreşedinte
Divizia A

Vicepreşedinte Vicepreşedinte
CEO Divizia B
Divizia D

Staff de sprijin

Vicepreşedinte
Divizia C

Între diverse situaţii cu caracter dual constatate pe parcursul consolidării UE amintim şi

de o situaţie paradoxală privind structura organizatorică şi performanţa obţinută în timp; se
discută de aşa numita situaţie paradoxală a dualităţilor organizatorice conform tabelului
(companii organizate şi administrate zilnic după metode/reguli diferite obţin performanţe
apropiate):
Tabel nr. 14.2. Dualităţile organizatorice
Nr. Dualităţi
crt. A B
1 axarea pe managementul activelor actuale concentrarea managementului asupra activelor
viitoare
2 orientarea spre satisfacerea cerinţelor actuale ale prefigurarea cerinţelor viitoare ale consumatorilor
consumatorilor
3 viziune pe termen scurt viziune pe termen lung
4 cost scăzut valoare adăugată ridicată
5 accent pe viteza „feed-back”-ului abordare şi implementare precaută
6 diferenţierea produselor şi activităţilor integrarea produselor şi activităţilor
7 centralizare managerială descentralizare managerială
8 „laissez-faire” şi aproximare rigurozitate şi fermitate
9 schimbări sistematice accent pe continuitate
10 accent pe responsabilităţi individuale accent pe responsabilitate de grup
11 recompensare individuală recompensarea echipei
12 primatul specialiştilor primatul generaliştilor
13 fundamentarea pe logica tehnică fundamentarea pe logica economică (de afaceri
14 abordare de sus în jos abordare de jos în sus
15 toleranţă managerială intrasigenţă managerială
16 asumarea riscurilor evitarea eşecurilor
17 concentrarea asupra realizării sarcinilor concentrarea asupra factorului uman
18 abordare analitică abordare intuitivă

6
 Sursa: Adaptat după P. Evans &Y. Doz, The Dualistic Organization, in P. Evans, Y. Doz, A. Laurent, Human
Resourse Management, in International Firms. Change, Globalisation, Innovation, Macmillan, London, 1989; după
O. Nicolescu – Management Comparat, Ed. a II-a, Ed. Economică, 2001

Din analiza atentă a caracteristicilor tipului A şi B de management rezultă că proceduri

predominant opuse conduc firmele europene spre succes în afaceri, că nu există o singură regulă
universală care să poată fi recomandată teoretic pentru a soluţiona un aspect concret din
administrarea afacerii: istoricul companiei, poziţia ei în competiţie la un moment dat, calificarea
salariaţilor executanţi şi manageri, alte elemente ce definesc un caz concret îşi vor pune
„amprenta” asupra drumului urmat de o firmă sau alta în competiţia globală.

14.5. Despre Euromanagementul marilor corporaţii

Performanţele anuale obţinute de economia UE se leagă nemijlocit de performanţa şi
renumele unor mari corporaţii din spaţiul comunitar (chiar dacă şi sectorul IMM contribuie
decisiv la realizarea GDP anual, la ocuparea forţei de muncă, la adaptare şi inovare etc.) Astfel,
dacă analizăm faţă în faţă organizarea şi funcţionarea MNC din Europa faţă de Japonia se
remarcă anumite caracteristici distincte de organizare în cele două spaţii:
- MNC din UE tind spre forma de cooperare, de partajare a cunoştinţelor în reţea, de
integrare în reţele holonice bazate pe reţele de calculatoare, de colaborare într-o formă
instituţionalizată, chiar dacă sunt şi competitori pe unele pieţe;
- MNC din Japonia păstrează unele alianţe tradiţionale, bazate pe tradiţie şi istorie comună,
pe dejunul lunar al Preşedinţilor; este o altă formulă de cooperare şi partajare a
cunoştinţelor, de sprijin reciproc în competiţia cu SUA şi Europa.
În figura nr. 14.4. se prezintă unele din caracteristicile managementului MNC din Europa
şi Asia (Japonia).

Fig. 14.4. Harta caracteristicilor firmelor mari în U.E.,

comparativ cu cele ale companiilor din Asia

7
 Grupuri Holdinguri
asiatice naţionale

Personalizat Conglomerate
C întreprenoriale
O Grupuri
N industriale
Keiretsus
T
R Strategic
O
L
Holdinguri
Bazat pe industriale
sisteme
Sursa: Adaptat după O. Nicolescu – Management Comparat, Ediţia a II a, Editura Economică, Bucureşti, 2001;
Copyright © All rights reserved
Grupuri
Conglomerate
financiare europene
Financiar

Reţea Constelaţie Confederaţie Federaţie

Din figura anterioară remarcăm că marile corporaţii europene sunt permanent în căutarea
unor „formule” de succes, se raportează la ceea ce recomandă teoria şi la ceea ce se întâmplă pe
piaţa globală; chiar dacă legăturile „istorice” între diverse grupuri economice din UE sunt mai
puţin vizibile, prin exploatarea reţelelor de computere şi prin partajarea cunoştinţelor în diverse
alte modalităţi, firmele de mare dimensiune din spaţiul comunitar au şanse reale să câştige în
competiţia globală.

14.6. Leadership-ul în Europa

Diferenţa între managerul şi leaderul unui grup de oameni, a unei structuri organizatorice
– inclusiv de tipul MNC europene – rezidă în experienţa, cunoştinţele, perceperea, abilitatea unei
persoane de a suprapune autorităţii formale conferite o autoritate informală. Astfel spus, nu orice
manager Misiunea
ce deţine ofirmei
poziţie atribuită în organizarea unei firme devine automat sau implicit şi un
Care sunt abilităţile managerilor
leader informal al grupului de salariaţi din subordine.
şi ce training necesită pentru
Competenţele, spiritul de echipă stilul de dezvoltare
management ? aplicat, farmecul personal în a
atrage alţi membri în echipă etc. – sunt caracteristici curente ale leadership-ului modern. Prin
urmare, atunci când aplică un leadership potrivit, managerii unei firme sunt factorulSuccesul
Obiective decisiv ce va
promova firma către succes şi prosperitate (acest lucru se sugerează în figura nr. 14.4.firmei
):
Exploatarea abilităţilor
manageriale ca forţă motrice a
Strategii propuse firmei

Fig. nr. 14.5. Rolul managerilor în succesul firmei

8
Training Recompensare Promovare
 Sursa: adaptat după O. Nicolescu – Management Comparat, Ed. a II - a, Ed. Economică, 2001
A face faţă cu succes mediului schimbător în care evoluează cariera unui manager de

MNC necesită o învăţare continuă, o adaptare la influenţele globalizării, la membrii echipei din
care face parte fiecare decident; se discută de multiple paradoxuri ale leadershipului conform
tabelului nr. 14.3.:

Tabelul nr. 14.3. Paradoxurile leadershipului

Nr. Paradoxuri
crt. A B
0 1 2
1 Să fii capabil să construieşti relaţii strânse ...dar să păstrezi „distanţa” potrivită faţă
cu personalul subordonat de aceştia
2 Să fii capabil să conduci (să fii „leader”) …dar să rămâi cu „picioarele” pe pământ
3 Să ai încredere în personalul din subordine …dar să fii vigilent asupra activităţii lor
4 Să fii tolerant faţă de ceilalţi …dar să asiguri funcţionarea normală a
echipei
5 Să ai în vedere tot timpul realizarea …dar să fii loial intereselor firmei în
obiectivelor compartimentului condus ansamblul său
6 Să-ţi programezi riguros bugetul de timp …dar să fii flexibil în aplicarea
programului
7 Să-ţi exprimi propriile opinii în mod direct …dar să fii diplomat
8 Să fii un vizionar …dar să manifeşti simţul realităţii
9 Să încerci să construieşti consensul …dar să fii capabil să-l „spargi” când este
nevoie
10 Să fii dinamic …dar să fii şi reflexiv, cugetat
11 Să fii sigur pe tine …dar să fii şi umil
Sursa: adaptat după O. Nicolescu – Management Comparat, Ed. a II - a, Ed. Economică, 2001

14.7. Despre compania paneuropeană

Localizate în ţări/state diferite şi aflate într-o competiţie acerbă în structura aceloraşi

9
pieţe, întreprinderile din UE sunt, totodată, caracterizate de aspecte unitare, comune: vizează
obiectieve apropiate, concurează cu firme japoneze şi americane, se supun aceloraşi Directive ale
UE, au o parte din acţionariat comun, respectă anumite standarde de producţie şi distribuţie,
aplică practici apropiate de management zilnic etc. Conform datelor din tabelul nr. 14.4. (număr
firme, angajaţi, cifră de afaceri şi IMM) se pot forma unele concluzii pentru UE „cei 15”:8

Tabelul nr. 14.4. Distribuţia întreprinderilor din UE pe ţări

Indicatori Număr de Număr de Cifra de afaceri Ponderea IMM*
Ţara întreprinderi persoane ocupate (miliarde euro) în total angajaţi
(mii) (mil) (%)
**
EUR 15 15.777 101 11.636,20 66,2
Belgia 396 3 377,5 56,2
Danemarca 163 1,4 172,9 72,5
Germania 2.420 24 2.865,1 59,9
Grecia 1.038 2 n.d. 85,6
Spania 2.166 10,4 n.d. 81,1
Franţa 1.956 14,4 1.753,8 63,4
Irlanda 81 0,6 n.d. 79,3
Italia 3.243 13,5 1.695,4 78,7
Luxemburg 15 0,1 20,4 71,0
Olanda 395 4,3 475,0 60,9
Austria 188 2 232,9 68,0
Portugalia 626 3 151,3 77,5
Finlanda 199 1 137,1 56,6
Suedia 341 2,2 368,2 65,2
Marea Britanie 2.549 19 2.189 57,7
*IMM – întreprinderi mici şi mijlocii cu 0-249 salariaţi

**EUR 15 – ansamblul ţărilor UE începând cu 1 ianuarie 1995

Sursa: M. Comănescu – Management european; Copyright © All rights Reserved
- IMM-urile deţin în toate cele 15 ţări UE o pondere considerabilă ca număr de înmatriculări,
dar şi-n ceea ce priveşte număr salariaţi, cifră afaceri etc.
- în ţările din sudul continentului (Grecia, Spania, Italia, Portugalia), firmele sunt uzual mai
mici ca dimensiune;
- în ţări precum Germania, Luxemburg, Olanda şi Austria dimensiunea medie a firmelor este
aproximativ dublă faţă de sud;
- firmele din celelalte ţări (Belgia, Danemarca, Franţa, UK, Suedia, Finlanda, Irlanda) ocupă o
poziţie intermediară ca dimensiune medie; în toate aceste ţări sectorul IMM este puternic şi
dinamic.

Deşi există diferenţe în metodologia statistică din SUA şi Japonia, faţă de UE, în tabelul
nr. 14.5. se prezintă o analiză comparativă.

Tabelul nr. 14.5. Populaţia activă în UE, SUA şi Japonia

Ţara EUR 15 SUA Japonia
Indicatori
Populaţie (milioane) 369,0 258,0 125,0
Total angajaţi civili 450,0 118,0 64,0
8
Comănescu M. – Management European, Ed. Economică, Bucureşti, 2001

10
 (milioane)
Şomaj (%) 9,6 7,4 2,2
Procent de activitate 40,7 45,8 51,2
(angajaţi/populaţie, %)
Sursa: Les Entreprises en Europe, Quatrieme Rapport: les Entreprises de L’Union – Facts Essentiels, Commission
Europeenne, Luxembourg, 1996; M. Comănescu – Management European, Ed. Economică, 2001

Managerii europeni sunt confruntaţi cu schimbarea naturii rolurilor pe care le au; cele
mai semnificative sunt următoarele:9
– la începutul carierei, managerul trebuie să fie un „discipol”, să înveţe continuu, mai ales
din experienţa celorlalţi, din viaţa organizaţiei;
– să fie un specialist pentru a putea pretinde şi analiza informaţii atât de necesare
procesului decizional;
– să fie un supervizor care să aibă abilitatea de a face sistemele să funcţioneze şi să rezolve
probleme perturbatoare rapid şi eficient;
– să fie operaţional, adică să se concentreze pe buna fiuncţionare a legăturilor
interrelaţionare între obiectivele economice, tehnice, sociale şi politice;
– să fie un manager de vârf (top), să aibă o viziune clară asupra evoluţiei viitoare a
întreprinderii.

Funcţionarea pieţei unice europene implică un proces de concentrare a întreprinderilor,

de absorbţie şi asociere, într-un cuvânt o transnaţionalizare a întreprinderilor şi grupurilor de
întreprinderi; s-a elaborat o directivă prin care se stabileşte necesitatea informării şi consultării
reprezentanţilor salariaţilor din întreprindere ce îşi desfăşoară activitatea în mai multe state
membre UE. Constatându-se că procedurile pentru informarea şi consultarea lucrătorilor,
prevăzute în legislaţie, sau practicile statelor membre diferă s-a hotărât ca în fiecare întreprindere
de dimensiuni comunicare să se instituie un consiliu european de administraţie sau o procedură
de informare şi consultare a acestora.
În vederea îmbunătăţirii mediului în care acţionează întreprinderile europene, Comisia
Europeană a iniţiat câteva acţiuni prioritare:
- simplificarea procedurilor administrative;
- lupta împotriva întârzierilor de plăţi;
- facilitatea cedării / preluării întreprinderilor;
- ameliorarea accesului la credite;
- reducerea fiscalităţii în favoarea întreprinderii;
- reorientarea şi reducerea ajutoarelor de stat;
- accentuarea inovării şi a accesului la noile tehnologii;
Comisia Europeană consideră că aceste eforturi trebuie dublate de măsuri ferme care se
impun a fi luate în fiecare din statele membre; printre acestea menţionăm:10
 includerea în sistemele naţionale de educaţie şi formare profesională a unor programe
consacrate culturii întreprinderii şi activităţii manageriale;
 încurajarea instituţiilor de cercetare, a universităţilor şi a cercetătorilor individuali de a
crea noi proiecte de întreprindere;
 vizarea grupurilor specifice – femei, şomeri, persoane defavorizate – pentru a le
sensibiliza să-şi creeze afaceri proprii;
 determinarea cadrului instituţional şi impulsionarea partenerilor externi să fie deschişi la
cerinţele noilor întreprinderi, în special prin formarea profesională permanentă;
 dezvoltarea locurilor de muncă independente, ca o opţiune în planul de cariere şi în
recalificarea şomerilor (compania fără salariaţi);
 ameliorarea accesului managerilor la perfecţionarea şi îmbogăţirea cunoştinţelor,
abilităţilor prin crearea de cursuri la nivel local şi organizarea unor module flexibile;
9
Comănescu M. – Management European, Ed. Economică, 2001
10
Comănescu M. – Management European, Ed. Economică, 2001

11
 promovarea tutoriatului întreprinderilor noi de către şefi de firme sau profesionişti
experimentaţi şi organizarea unei reţele de comunicare pentru tinerii întreprinzători;
 încurajarea marilor întreprinderi de a externaliza unele dintre funcţiuni pentru crearea de
mici întreprinderi şi a profita de astfel de oportunităţi;
 îmbunătăţirea imaginii întreprinderii în societate, faţă de clienţi şi faţă de proprii angajaţi.

12