14

CALITATEA PRODUSELOR
ŞI SERVICIILOR
ÎN ECONOMIA
CONTEMPORANĂ

O analiză succintă a tabloului economic mondial al anilor 90 permite

evidenţierea unor trăsături definitorii incontestabile: diversificarea şi înnoirea
rapidă a ofertei de mărfuri, sub impactul dezvoltării rapide a ştiinţei şi tehnicii,
mondializarea pieţelor şi clienţilor şi ale creşterii existenţei societăţii.
În aceste condiţii, calitatea produselor şi serviciilor s-a impus ca un factor
determinant al competitivităţii întreprinderilor.
Pe de altă parte, se manifestă un interes crescând faţă de problemele
asigurării calităţii, la nivel naţional, regional şi internaţional. Se vorbeşte tot mai
insistent despre fenomenul standardelor ISO 9000, standarde cu un impact deosebit
asupra comerţului internaţional.

14.1 Cadrul conceptual al calităţii produselor şi serviciilor

Calitatea este o noţiune cu o foarte largă utilizare, ceea ce face extrem de

dificilă definirea ei din punct de vedere ştiinţific. Discipline ca filozofia, economia
şi cele tehnice dau un înţeles diferit acestui termen.
În literatura de specialitate conceptul de calitate a produselor şi serviciilor
se regăsesc mai multe accepţiuni. La fel în practica economică. Astfel, calitatea
este definită ca reprezentând „satisfacerea cerinţelor clientului”, „disponibilitatea
produsului”, „un demers sistematic către excelenţă”, „conformitatea cu
specificaţiile”, „corespunzător pentru utilizare”, etc.
Standardul ISO 8402 defineşte calitatea ca reprezentând „ansamblul
caracteristicilor unei entităţi, care îi conferă aptitudinea de a satisface nevoile
exprimate sau implicite”.
Conform acestei definiţii:
• calitatea nu este exprimată printr-o singură caracteristică, ci printr-un
ansamblu de caracteristici;
• calitatea nu este de sine stătătoare, ea existând numai în relaţia cu
nevoile clienţilor;
• calitatea este o variabilă continuă;
 Managementul producţiei

• prin calitate trebuie satisfăcute nu numai nevoile exprimate ci şi cele

implicite.
În paralel cu schimbările tehnologice şi socio-culturale rapide, au evoluat şi
modalităţile de asigurare a calităţii produselor şi serviciilor. Analizând această
evoluţie putem pune în evidenţă mai multe etape cu caracteristici specifice. Pot fi
delimitate patru astfel de etape:
¾ asigurarea calităţii prin control;
¾ asigurarea calităţii prin metode statistice;
¾ asigurarea calităţii prin motivarea personalului;
¾ concepte integratoare de asigurare a calităţii.
Asigurarea calităţii prin control acoperă prima jumătate a secolului nostru.
În această perioadă au dominat teoriile tayloriste de organizare ştiinţifică a muncii.
Aceste teorii s-au regăsit în principiile de management, cât şi în organizarea
activităţilor din întreprindere concretizându-se în procesul de descompunere a
procesului de producţie a unui produs în operaţii elementare, limitarea
responsabilităţilor, specializarea unităţilor funcţionale.
A rezultat astfel separarea celor care iau decizii de cei care le execută şi cei
care controlează îndeplinirea lor.
Calitatea era astfel asigurată prin controlul final al componentelor,
urmărindu-se identificarea şi eliminarea celor necorespunzătoare. Atenţia era
concentrată asupra produsului şi mai puţin a procesului, urmărindu-se verificarea
post – proces a conformităţii cu specificaţiile. Prin asigurarea calităţii se înţelege
deci, respectarea acestor specificaţii.
Asigurarea calităţii prin metode statistice este etapa corespunzătoare anilor
’50. Primele lucrări privind controlul statistic al calităţii sunt publicate în anii ’20
când autorii propun folosirea fişei de control statistic a calităţii. În întreprinderi
folosirea acestor metode conduce la accentuarea controlului pe fluxul tehnologic,
urmărindu-se identificarea cauzelor apariţiei defectelor, în scopul prevenirii lor în
procesele ulterioare.
Asigurarea calităţii prin motivarea personalului este corespunzătoare
anilor ’60 şi pune accentul pe motivarea personalului în asigurarea calităţii. Pe plan
internaţional pot fi puse în evidenţă mai multe direcţii, relativ independente. În
SUA sunt elaborate programe „zero defecte”. În Japonia, plecând de la acelaşi
concept s-au înfiinţat cercurile de calitate. Acestea au căpătat o mare extindere
scopul lor fiind de a preveni defectele prin descoperirea cauzelor acestora.
Cercurile de calitate promovează autocontrolul şi utilizarea unor mijloace de
stimulare materiale şi morale pentru asigurarea calităţii.
Concepte integratoare de asigurare a calităţii corespunde anilor ’80 şi
şi-au găsit aplicabilitatea în primul rând în Japonia sub denumirea de „Total
Quality Control” – TQC, desemnând activitatea de ţinere sub control a calităţii în
întreprindere şi devenind astfel o problemă naţională. Această abordare cuprinde
curând şi în ţările vest europene şi se orientează tot mai mult către activităţile
desfăşurate pentru asigurarea calităţii la clienţi, implicaţiile proceselor şi
rezultatelor acestora asupra mediului înconjurător, se abordează ideea abordării
Calitatea produselor şi serviciilor în economia contemporană

sistemice a relaţiilor client-furnizor. Se conturează astfel apariţia unui nou concept

„Total Qality Management” – TQM în care capătă importanţă orientarea
consecventă spre „proces”, urmărindu-se optimizarea proceselor de ep întreaga
traiectorie a produsului, începând cu studiile de piaţă pentru identificarea nevoilor
şi până la faza de post – utilizare, a reintegrării în natură a rezultatelor acestui
proces.

14.2 Managementul calităţii totale - TQM

Cu toate că încercările sunt numeroase nu s-a reuşit încă să se stabilească

exact originea expresiei de calitate totală. Se pare că această expresie s-a impus
treptat, printr-un consens implicit.
Pentru unii autori, calitate totală înseamnă calitatea produsului, pentru alţii
satisfacerea clientului. Luând în considerare numeroase opinii se pot pune în
evidenţă următoarele orientări principale în definirea calităţii totale:
• calitatea totală este o politică sau o strategie a întreprinderii în domeniul
calităţii;
• conceptul de calitate totală şi managementul calităţii totale sunt
echivalente;
• calitatea totală reprezintă scopul, iar managementul total al calităţii,
mijlocul pentru realizarea ei.
Standardul ISO 8402 defineşte TQM ca un sistem de management al unei
organizaţii, centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor săi, prin care
se urmăreşte asigurarea pe termen lung, prin satisfacerea clientului şi obţinerea de
avantaje pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru societate. TQM adaugă
conceptului de management al calităţii o strategie pe termen lung, ca şi participarea
întregului personal în interesul întreprinderii, al lor înşişi, al clienţilor acesteia ca şi
al societăţii în ansamblu.

14.3 Organizarea activităţilor referitoare la calitate în cadrul

întreprinderii

Pentru realizarea tuturor obiectivelor stabilite în domeniul calităţii din

cadrul unei întreprinderi trebuie luate în considerare atât organizarea procesuală cât
şi cea structurală specifice acesteia.
În cadrul organizării procesuale, trebuie mai întâi „funcţiunea calitate” şi
relaţiile acesteia cu celelalte funcţiuni ale întreprinderii.
Funcţiunea calitate poate fi încadrată în structuri organizatorice adecvate,
ţinând seama de mărimea întreprinderii şi de complexitatea activităţilor pe care le
desfăşoară.
Componenţa de bază a organizării procesuale o reprezintă funcţiunea
întreprinderii, care se detaliază în activităţi, atribuţii, sarcini.
 Managementul producţiei

În mod tradiţional sunt considerate ca funcţiuni ale întreprinderii

următoarele: cercetare – dezvoltare, producţie, comercială, financiar-contabilă şi de
personal. Potrivit acestei abordări, activităţile specifice referitoare la calitate sunt
incluse în cadrul funcţiunii de producţie. În prezent este tot mai evidentă tendinţa
de a defini funcţiunea calitate a întreprinderii alături de cele menţionate anterior.
Funcţiunea calitate reprezintă ansamblul activităţilor care se desfăşoară în
cadrul întreprinderii, în vederea realizării obiectivelor sale în domeniul calităţii.
Această funcţiune reprezintă o serie de particularităţi, cuprinzând activităţi care se
regăsesc în cadrul celorlalte funcţiuni. Funcţiunea calitate este considerată o
funcţiune orizontală, comparativ cu celelalte apreciate ca fiind verticale.

Conducerea întreprinderii

Cercetare Producţie Comercială Financiar Personal

dezvoltare Contabilă

Funcţiunea calitate

Fig. 14.1 Relaţia dintre funcţiunea de calitate şi celelalte funcţiuni ale întreprinderii

În organizarea structurală a întreprinderilor asistăm în prezent la un proces

de modernizare. Acest proces are în vedere trecerea de la structurile de tip
mecanicist, caracterizate printr-un grad ridicat de formalizare, predominant
ierarhice, la cele de tip organic, în cadrul cărora întreprinderea este abordată ca un
sistem deschis, dinamic şi multidimensional. În cadrul întreprinderilor cu structuri
din prima categorie se manifestă două tendinţa principale, în ceea ce priveşte
structura organizatorică a funcţiunii de calitate: centralizarea şi respectiv,
descentralizarea acesteia.
Centralizarea funcţiunii calitate presupune regruparea în cadrul aceluiaşi
compartiment, a persoanelor care desfăşoară activităţile corespunzătoare acestei
funcţiuni.
Această variantă prezintă avantajul că facilitează comunicarea şi reduce în
mod sensibil necesitatea unor activităţi de integrare şi coordonare. Inconvenientul
principal se datorează faptului ca persoanele din compartimentul de calitate nefiind
direct implicate în desfăşurarea activităţilor curente, pot rezulta decizii şi acţiuni
inadecvate.
Descentralizarea funcţiunii calitate presupune faptul că responsabilitatea
planificării, organizării, ţinerii sub control şi asigurării calităţii este încredinţată
fiecărui sector sau compartiment al întreprinderii.
Calitatea produselor şi serviciilor în economia contemporană

Conducerea organizaţiei

Cercetare Marketing Calitate Aprovizionare

dezvoltare

Planificare Q

Asigurare Q

Control Q

Proiectare mijloace
de testare

Laborator
metrologice

Fig. 14.2 Organigrama funcţiunii calitate (structura centralizată)

Conducerea firmei
Calitate

Marketing Cercetare Aprovizionare Producţie

dezvoltare

Management Management Management Management

calitate calitate calitate calitate

Vânzări Concepţie Achiziţionare Fabricaţie

Publicitate Dezvoltare Depozitare Asamblare

Fig. 14.3 Organigrama funcţiunii calitate (structura descentralizată)

Avantajul principal al acestei variante de structură constă în aceea ca

persoanele fiind direct implicate în desfăşurarea activităţilor curente deciziile şi
acţiunile curente pot fi mai bine fundamentate.
Descentralizarea prezintă însă inconvenientul că presupune eforturi mari de
integrare şi coordonare a activităţilor referitoare la calitate.
 Managementul producţiei

În ţara noastră, într-o serie de întreprinderi continuă să existe

„compartimentul de control tehnic de calitate” subordonat producţiei.
Este tot mai evidentă tendinţa de modernizare în acest domeniu, în acord
cu modificările intervenite în alte ţări şi mai ales în contextul intensificării
preocupărilor potrivit standardelor ISO 9000. au fost astfel înfiinţate
compartimente de asigurare a calităţii în subordinea cărora se află cel de control
tehnic de calitate.
Serviciul de asigurare a calităţii are în general următoarele atribuţii:
• implementarea politicii de calitate declarate de conducerea
întreprinderii;
• coordonarea activităţilor de ţinere sub control a documentaţiei specifice;
• coordonarea analizelor de calitate;
• pregătirea produselor sau serviciilor în vederea certificării;
• coordonarea auditurilor interne;
• coordonarea activităţilor de instruire în domeniul calităţii.

14.4 Asigurarea calităţii potrivit standardelor internaţionale

Standardele internaţionale din familia ISO 9000 sunt standarde generale,

care conţin recomandări privind managementul calităţii şi cerinţe pentru asigurarea
calităţii. Ele descriu elementele sistemului calităţii, fără să specifice cum să fie
implementate de către o anumită întreprindere. Modalitatea concretă de proiectare
şi aplicare a unui sistem al calităţii depinde de obiectivele, produsele, procesele şi
practicile specifice fiecărei întreprinderi.
Familia ISO 9000 cuprinde standardele internaţionale următoare:
- standarde numerotate de la ISO 9000 la ISO 9004 inclusiv cele derivate
din acestea;
- standarde numerotate de la ISO 10001 la ISO 10020 inclusiv cele
derivate;
- standardul ISO 8402.
Este un fapt incontestabil ca în prezent standardele din familia ISO 9000 se
bucură de o largă recunoaştere internaţională, numărul întreprinderilor care doresc
să le aplice fiind în continuă creştere. Multe dintre acestea consideră că obţinerea
unui certificat de conformitate reprezintă o dovadă de necontestat a capacităţii lor
de a putea satisface mai bine cerinţele clienţilor, faţă de ceilalţi competitori. Pe de
altă parte, o serie de întreprinderi au implementat principiile TQM, iar altele doresc
să atingă acest deziderat. În aceste condiţii se pune întrebarea firească: sunt cele
două fenomene în contradicţie sau nu şi cum vor fi ele în orizontul anilor 2000?
Standardele din familia ISO 9000 au fost dezvoltate în scopul facilitării
relaţiilor comerciale, mai ales la nivel regional şi internaţional şi pentru a da
clienţilor mai multă încredere privind capacitatea unui anumit furnizor de a
satisface în mod constant cerinţele referitoare la calitatea produselor şi serviciilor
Calitatea produselor şi serviciilor în economia contemporană

pe care el oferă. Aceste standarde prevăd însă foarte puţine din cerinţele modelului
european al TQM. Astfel ele fac abstracţie de următoarele aspecte:
• abordarea întreprinderii integralitatea sa;
• considerarea satisfacţiei clientului alături de satisfacţia personalului;
• rezultatele pe care le obţine întreprinderea în afaceri;
• nivelul la care se situează întreprinderea faţă de competitori din punctul
de vedere al calităţii produselor şi serviciilor oferite;
• preocupările întreprinderii de îmbunătăţire a calităţii produselor şi
serviciilor;
• dezvoltarea unei „culturi a calităţii”.
Este de reţinut faptul că majoritatea criteriilor de bază ale modelului
european al TQM nu se regăsesc decât într-o proporţie nesemnificativă printre
cerinţele standardelor din familia ISO 9000. În schimb acestea sunt foarte puternic
orientate spre procesul de producţie. În ansamblu se apreciază că aceste standarde
nu acoperă decât în proporţie de 20% cerinţele modelului european al TQM.
Se estimează că în perioada următoare TQM va pătrunde în majoritatea
ţărilor europene cu prioritate în domeniul serviciilor. În acest context se aşteaptă ca
o serie de concepte şi principii să fie mai bine clarificate şi mai ales să fie elaborate
tehnici noi mai bine adaptate cerinţelor integrării aspectelor economice, tehnice şi
sociale ale managementului calităţii.

14.5 Costurile calităţii

O serie de studii arată că în prezent costurile pe care le implică corectarea

noncalităţii şi cele necesare pentru prevenirea şi evaluarea ei reprezintă în medie
25% din cifra de afaceri a unei întreprinderi. Aceste costuri reprezintă un
instrument important de valorizare a calităţii, o sursă importantă de maximizare a
profitului întreprinderii. Prin intermediul acestor costuri există posibilitatea
identificării activităţilor ineficiente, a punctelor critice în desfăşurarea proceselor.
Realizarea unor produse de calitate presupune efectuarea unui ansamblu de
cheltuieli, grupate în următoarele categorii:
• cheltuielile necesare pentru studierea pieţei;
• cheltuieli de cercetare-dezvoltare;
• cheltuieli de proiectare;
• cheltuieli cu planificarea fabricaţiei produselor;
• cheltuieli de menţinere a preciziei de lucru a echipamentelor;
• cheltuieli cu resursele umane;
• cheltuieli cu promovarea desfacerii produselor;
• cheltuieli cu evaluarea produselor;
• cheltuieli cu prevenirea defectelor;
• cheltuieli datorate rebuturilor;
 Managementul producţiei

• cheltuieli cu informarea personalului asupra nivelului calităţii

produselor.
În practica economică aceste cheltuieli sunt grupate în patru grupe:
- cheltuieli de prevenire – cheltuieli de preîntâmpinare a apariţiei
defectelor;
- cheltuieli de defectare internă – ocazionate de corectarea tuturor
neconformităţilor depistate înainte de livrarea produsului la beneficiar;
- cheltuieli de defectare extern – cheltuieli ocazionate de corectarea
neconformităţilor după livrarea produselor.
Potrivit abordării tradiţionale a corelaţiei „costuri – calitate”, costurile
defectărilor interne şi externe scad pe măsură ce creşte nivelul calităţii produselor,
în timp ce costurile de prevenire şi evaluare cresc.

Costuri
Costuri totale
ale calităţii
(Cp+Ce+Cd) Costurile de prevenire
Costurile şi evaluare (Cp+Ce)
defectărilor
(Cd)
Costul total minim

Nivelul calităţii 100%

Fig. 14.4 Abordarea tradiţională a corelaţiei costuri - calitate

În lucrări recente de specialitate modelul tradiţional al corelaţiei „costuri –

calitate” este reconsiderat. Astfel, punctului de minim al costului total al calităţii îi
poate corespunde nivelul maxim al calităţii şi nu neapărat unul optim. Din acest
motiv nu este nevoie de o investiţie infinită pentru a asigura o creştere continuă a
nivelului calităţii. Costurile defectărilor şi cele de prevenire şi evaluare pot să
scadă, în condiţiile creşterii calităţii, spre deosebire de abordarea tradiţională a
acestei corelaţii.

14.6 Auditul calităţii

În contextul preocupărilor de implementare a unor sisteme ale calităţii

potrivit standardelor ISO 9000, auditul este considerat un instrument esenţial
pentru realizarea obiectivelor întreprinderii în acest domeniu.
Calitatea produselor şi serviciilor în economia contemporană

Scopul auditului calităţii este de a evalua acţiunile corective necesare

pentru eliminarea deficienţelor şi posibilităţile de îmbunătăţire a sistemului calităţii
întreprinderii, a proceselor sale, a produselor şi serviciilor pe care le oferă.
Standardul ISO 8402 defineşte auditul calităţii ca fiind o examinare
sistematică şi independentă, efectuată pentru a determina dacă activităţile şi
rezultatele lor, referitoare la calitate, corespund dispoziţiilor prestabilite, dacă
aceste dispoziţii sunt efectiv implementate şi corespunzătoare pentru realizarea
obiectivelor.
Prin autidul calităţii se evaluează:
- sistemul de calitate al întreprinderii;
- procesele întreprinderii;
- rezultatele proceselor (produse şi servicii).
În funcţie de obiectul lor, auditul de calitate este de trei feluri:
¾ auditul calităţii produsului sau serviciului;
¾ auditul calităţii procesului;
¾ auditul sistemului de calitate.
Auditul calităţii produsului serveşte pentru evaluarea conformităţii
caracteristicilor de calitate a unui produs cu cerinţele clientului sau cele specificate
în standarde. Auditul nu se rezumă numai la o simplă examinare a calităţii
produsului, ci are în vedere evaluarea eficienţei măsurilor de asigurare a calităţii
produsului. Pe baza rezultatului auditului vor fi stabilite măsurile corective sau de
îmbunătăţire necesare, privind produsul auditat.
Auditul calităţii procesului serveşte la evaluarea conformităţii unui proces
(de proiectare, producţie, administrativ, etc) cu cerinţele clientului sau cu cerinţele
specificate în standardele de calitate.
Auditul sistemului de calitate îşi propune atingerea următoarelor obiective:
• determinarea conformităţii elementelor sistemului calităţii cu cerinţele
specificate în standardele de calitate;
• determinarea eficacităţii sistemului de calitate privind realizarea
obiectivelor stabilite;
• îmbunătăţirea sistemului calităţii întreprinderii.
Auditul sistemului de calitate poate fi realizat în scop intern şi extern.
Astfel, o întreprindere poate hotărî efectuarea unor audituri pentru evaluarea
propriului sistem de calitate, în raport cu un anumit standard, sau pentru a verifica
dacă acest sistem este implementat şi satisface în permanenţă cerinţele prescrise. Pe
de altă parte beneficiarii pot hotărî evaluarea sistemului de calitate al furnizorului,
fie înainte de stabilirea unor relaţii contractuale, fie după încheierea contractului.