UNIVERSITATEA „DUNĂREA DE JOS” GALAŢI

FACULTATEA TRANSFRONTALIERĂ DE ȘTIINȚE

UMANISTE, ECONOMIE ȘI INGINEREȘTI
ADMINISTRAREA AFACERILOR INTERNAȚIONALE
EUROREGIONALE

Referat

Cele cinci forțe a lui Michael Porter

Coordonator științific,
Conf. univ. Dr. Zugravu Gheorghe Adrian

Student masterand,
Dorin CRĂCIUN
 Cahul 2019

Cuprins:
1. Modelul lui Michael Porter de diagnosticare strategică a
domeniului de activitate în care operează firma.___________________2
1) Analiza rivalităţii între firmele existente în cadrul sectorului de
activitate.___________________________________________________2
2) Analiza intrărilor de noi competitori în cadrul domeniului de
activitate sub raportul gradului de ameninţare pe care îl prezintă
acestea._____________________________________________________3
3) Analiza gradului de ameninţare a unor produse de substituţie.__4
4) Analiza capacităţii de negociere a clienţilor.__________________4
5) Analiza capacităţii de negociere a furnizorilor.________________4
2. Modelul Porter pentru analiza factorială._______________________5
1) Strategia celor mai mici costuri ( de dominare prin costuri ).____5
2) Strategia de diferenţiere.__________________________________6
3) Strategia de concentrare (focalizare).________________________7
3. Studiu de caz:_____________________________________________8
1) Analiza intrărilor de noi competitori în cadrul domeniului de
activitate sub raportul gradului de ameninţare pe care îl prezintă
acestea._____________________________________________________8
2) Analiza rivalităţii între firmele existente în cadrul sectorului de
activitate.___________________________________________________9
3) Analiza gradului de ameninţare a unor produse de substituţie._10
4) Analiza capacităţii de negociere a clienţilor._________________10
5) Analiza capacităţii de negociere a furnizorilor._______________10

2
4. Bibliografie:______________________________________________11

1. Modelul lui Michael Porter de diagnosticare strategică a

domeniului de activitate în care operează firma.
Abordarea strategică a lui Michael Porter aprofundează dinamica concurenţială a
mediului şi concepe manevre strategice specifice particularităţilor fiecărei firme. În
concepţia sa, alegerea unei strategii depinde, în primul rând, de natura şi intensitatea
concurenţei care se manifestă în sectorul de activitate considerat. În acelaşi timp, Porter
defineşte strategiile generice care constituie puncte de pornire în construcţia particulară,
cu caracter original, a strategiei fiecărei firme.
Modelul se bazează pe analiza a 5 factori care îşi exercită influenţa în mediul
concurenţial specific fiecărui sector de activitate. Puterea fiecărui factor şi combinarea
lor caracterizează domeniul de activitate sub raportul intensităţii concurenţei şi, în ultimă
instanţă, determină rentabilitatea sectorului – măsurată prin randamentul pe termen lung
al capitalului investit.

3
 Cele 5 forțe M. Porter sunt:
1) Analiza rivalităţii între firmele existente în cadrul sectorului de activitate.
Concurența este mai intensă atunci când:
 în domeniu operează concurenţi numeroşi, care au forţe concurenţiale sensibil
egale – nu există un lider – şi ocupă poziţii solide;
 se înregistreză un ritm scăzut de dezvoltare a sectorului de activitate – un
domeniu aflat în creştere este mai puţin stresant;
 costurile fixe ocupă o pondere însemnată în structura costurilor specifică
domeniului – capacităţi de producţie şi logistică mari, care impun investiţii deosebite ce
pot fi recuperate doar prin volume mari de producţie şi cote de piaţă ridicate;
 se înregistrează costuri ridicate de stocare a produselor – apare tendinţa de
reducere a stocurilor prin practicarea unor preţuri de vânzare scăzute, ceea ce intensifică,
concurenţa bazată pe preţuri;
 înregistrarea unor mize strategice importante, cum sunt cele de repoziţionare pe
un domeniu profitabil, de cucerire a unor segmente potenţiale de piaţă, de fuziuni şi
achiziţii cu efecte estimate favorabile;
 existenţa la producători a unor capacităţi de producţie excedentare, care
stimulează producţiile în creştere şi mărirea cotelor de piaţă;
 există o diferenţiere slabă a produselor oferite de concurenţi – atributele de
diferenţiere nu reprezintă un criteriu important pentru opţiunea de cumpărare a clienţilor,
aceştia putând să migreze uşor de la un producător la altul;
 existenţa unor bariere mari de ieşire din sector, ceea ce nu permite slăbirea
presiunii concurenţiale prin părăsirea sectorului de activitate în caz de declin;
Aceste condiţii determină declanşarea frecventă a unor “războaie” de preţuri şi de
publicitate, necesitatea aplicării de strategii de diversificare şi înnoire a produselor oferite
şi creşterea costului concurenţei.
2) Analiza intrărilor de noi competitori în cadrul domeniului de activitate sub
raportul gradului de ameninţare pe care îl prezintă acestea.
Intrarea în sector va fi uşurată dacă barierele de intrare şi tendinţa spre relaţii
concurenţiale între competitorii existenţi sunt mai puţin evidente sau reduse. Un domeniu
nu este atractiv dacă în viitor pot pătrunde uşor în el noi concurenţi, care vor aduce

4
capacităţi de producţie şi resurse suplimentare şi care vor lupta pentru creşterea cotei de
piaţă şi împărţirea profiturilor.
O aprofundare a analizei presupune studierea corelată a intrărilor şi ieşirilor
potenţiale din cadrul domeniului de activitate, sub raportul nivelului barierelor existente
în ambele cazuri. Astfel:
 dacă ambele bariere – de intrare şi de ieşire – sunt mici, veniturile sunt stabile, dar
mici pentru că firmele intră şi părăsesc uşor, fără restricţii sectorul respectiv, există un
risc ridicat sub raportul gradului de concurenţă;
 dacă ambele bariere sunt înalte, potenţialul de profit este ridicat, dar prezintă un
risc mare deoarece este îngreunată ieşirea din sector atunci când ritmul de creştere a
activităţii şi posibilităţile de obţinere de profituri devin stabile sau chiar încep să scadă.
 dacă barierele de intrare sunt mici, iar cele de ieşire mari, firmele intră uşor atunci
când conjunctura este favorabilă, dar ies greu, în aceste condiţii, oferta de produse
depăşeşte capacitatea de absorbţie a pieţii, reducându-se nivelul profiturilor pentru toţi
competitorii;
 cel mai bun şi atractiv sector este acela în care barierele de intrare sunt înalte, iar
cele de ieşire sunt mici; astfel, se intră greu şi se părăseşte uşor domeniul în caz de
recesiune;
3) Analiza gradului de ameninţare a unor produse de substituţie.
Un domeniu nu este atractiv dacă se caracterizează prin existenţa unor înlocuitori
actuali sau potenţiali ai produselor. Ei determină formarea unor “plafoane” ale preţurilor
ce pot fi obţinute ca urmare a faptului că o parte din cererea existentă migrează spre
produsele substituente. Firma trebuie să urmărească în permanenţă evoluţia preţurilor la
produsele înlocuitoare. O scădere a acestora determină o diminuare a cererii şi, în funcţie
de aceasta, a preţului şi profitului pentru produsele substituite ( de bază ).
Pentru analiză trebuie avut în vedere:
 tendinta consumatorilor de a substitui produsele cu alte produse similare din piata;
 performantele in termeni de pret ale produselor alternative;
 nivelul diferentelor dintre produse perceput de catre consumatori;
 numarul produselor alternative care exista pe piata;

5
  usurinta in a dezvolta un produs alternativ. Un produs online poate inlocui cu
usurinta un produs material;
 produsele sub standardul industriei;
 deprecierea calitatii unui produs.
4) Analiza capacităţii de negociere a clienţilor.
Un domeniu de activitate nu este atractiv atunci când clienţii au o putere de
negociere mare. Ei vor încerca să obţină preţuri de vânzare cât mai mici, produse de
calitate superioară cu servicii post-vânzare şi facilităţi comerciale deosebite. Aceasta
determină o concurenţă puternică în cadrul sectorului şi scăderea profitabilităţii.
Puterea de negociere a clienţilor este mai mare atunci când:
 se orientează mai bine;
 produsele oferite sunt standardizate sau slab diferenţiate;
 cumpără cantităţi importante în raport cu vânzările producătorului;
 produsele cumpărate deţin o pondere însemnată în valoarea totală a cheltuielilor
clientului;
 costurile de transfer la schimbarea furnizorilor sunt mici;
 oferta de produse pe piaţă este mai mare decât cererea existentă;
 produsul cumpărat nu este prea important pentru client, acesta putând să renunţe
uşor la el;
 producătorii sunt sensibili la preţ datorită marjelor unitare de profit mici.
Pentru a se apăra, producătorii pot alege pe acei clienţi care au cea mai mică putere
de nego- ciere sau de schimbare a furnizorilor. Sau, ei pot oferi produse cu caracteristici
superioare, pe care clienţii nu le pot refuza prea uşor.
5) Analiza capacităţii de negociere a furnizorilor.
Un domeniu nu este atractiv dacă furnizorii firmei au posibilitatea de a creşte
preţurile resurselor oferite şi de a reduce cantitatea livrată.
Puterea de negociere a furnizorilor este mai mare atunci când:
 nu există produse înlocuitoare;
 produsul oferit de furnizor este important pentru client;
 costurile de schimbare a furnizorului sunt ridicate;

6
  produsele oferite de furnizor au un grad mare de diferenţiere;
 sunt bine organizaţi;
 există un număr redus de furnizori;
Cel mai bun mod de apărare pentru cumpărători constă în stabilirea unor relaţii de
durată reciproc avantajoase cu furnizorii sau utilizarea unor surse multiple de
aprovizionare.
2. Modelul Porter pentru analiza factorială.
Scoate in evidență forțele principale care influențează concurența într-un sector de
activitate și prezintă modul în care se află în interacțiune aceste forțe. Comform acestui
model, cumpărătorii, produsele substituente, furnizorii și firmele care pot intra în sectorul
de activitate contribuie cu toții la stabilirea nivelului de concurență între firmele din
respectivul sector de activitate.

Cele trei strategii generale concepute de Michael E.Porter – un expert în

managementul strategic recunoscut pe plan internațional – pentru a prezenta tipurile de
strategii a căror aplicare poate duce la creșterea competitivității firmelor sunt:
1) Strategia celor mai mici costuri ( de dominare prin costuri ).
Activitatea este îndreptată către obţinerea celor mai scăzute costuri de producţie şi
de distribuţie, astfel încât preţurile produselor comercializate să se situeze sub cele ale
concurenţei şi să asigure câştigarea unei cote cât mai mari de piaţă. Această strategie se
bazează pe curba de experienţă.
Întreprinderea care aplică o astfel de strategie trebuie să deţină un potenţial
tehnologic, de producţie, de aprovizionare şi logistic ridicat. Aceasta presupune investiţii
foarte mari pentru echipamente de producţie moderne, o politică comercială şi de
distribuţie agresivă, care să permită obţinerea unei părţi mari de piaţă. Presupune şi
acumularea de experienţă prin creşterea producţiei cumulate, în vederea reducerii
costurilor de producţie, îmbunătăţirea continuă a organizării producţiei, un sistem de
distribuţie puţin costisitor şi un control riguros al cheltuielilor indirecte.
Întreprinderea nu are nevoie de capacităţi de marketing deosebite. Se aplică un
marketing de masă, bazat pe producerea, distribuirea şi comercilizarea pe scară largă a
unui produs în încercarea de a atrage toate categoriile de utilizatori.

7
 Această strategie cere descoperirea şi exploatarea tuturor surselor posibile de
avantaj competitiv de cost, ca de exemplu: folosirea în exclusivitate a tehnologiei de
fabricaţie, acces preferenţial la sursele de materii prime etc, şi evitarea unor caracteristici
ale produsului prea costisitoare, care nu sunt neapărat necesare clientelei
O astfel de strategie este avantajoasă deoarece apără întreprinderea care o aplică
împotriva:
 agresiunii concurenţilor – deţinerea avantajului de cost îi permite obţinerea unei
marje unitare de profit ridicate;
 clienţilor puternici – aceştia îşi pot exercita puterea numai dacă reuşesc să
găsească concurenţi ai firmei care să propună preţuri de vânzare mai joase;
 furnizorilor puternici – poate face faţă unor preţuri mai ridicate ale materiilor
prime, resurselor energetice şi utilajelor achiziţionate.

Riscurile strategiei de dominare prin costuri:

 progresul tehnologic, care anihilează efectul investiţiilor trecute şi acumularea de
experienţă;
 concentrarea puternică asupra reducerii costurilor, ceea ce afectează capacitatea şi
preocuparea de asimilare în fabricaţie a unor produse noi şi de sesizare a schimbărilor pe
piaţă;
 apariţia altor firme cu costuri ale produselor mai scăzute, ceea ce reprezintă un
pericol major pentru întreprinderea care şi-a orientat toate preocupările spre realizarea
unor costuri reduse;
 manevrele concurenţilor, care prin adoptarea unei politici de diferenţiere reuşesc
să segmenteze sectorul în care operează ( ex. Yamaha, Honda );
 inflaţia, care erodează capacitatea firmei de a se impune pe piaţă prin preţuri mici.
2) Strategia de diferenţiere.
Firma vizează crearea unui avantaj deosebit, pe baza unui factor unic care să fie
resimţit la nivelul întregului domeniu şi apreciat de o mare parte a clienţilor, astfel încât
ei sunt dispuşi să ofere o primă de preţ pentru a profita de acest avantaj. În acest sens,
firma se va concentra asupra obţinerii unei performanţe superioare, care îi asigură poziţia
de lider în sector, în ceea ce priveşte unul din următoarele atribute: calitatea produselor

8
oferite, serviciile post-vânzare şi facilităţile propuse clienţilor, tehnologia folosită,
originalitatea produsului, respectarea termenelor de livrare, capacitatea de adaptare la
schimbările mediului şi la exigenţele clienţilor etc.
Folosirea acestei strategii necesită intuiţie şi creativitate, capacităţi sporite în ceea
ce priveşte valorificarea punctelor forte de care dispune firma respectivă comparativ cu
concurenţii săi. Ea nu este posibilă decât atunci când caracteristicile produsului, altele
decât cele care răspund nevoii de bază, pentru care a fost creat, sau atributele care îi
asigură firmei poziţia de lider sunt determinante în decizia de cumpărare a clienţilor.
Strategia se adaptează cel mai bine la produsele descoperite sau de reputaţie.
Întreprinderea are nevoie de capacităţi de marketing deosebite care să-i permită
identificarea şi înţelegerea cerinţelor individuale ale clienţilor şi elementelor de
diferenţiere faţă de concurenţi, precum şi stbilirea posibilităţilor de satisfacere a acestora.
Se aplică un marketing ţintă, bazat pe diferenţierea categoriilor de cumpărători şi crearea
de produse şi mixuri de marketing corespunzătoare fiecărei pieţe ţintă.
O astfel de strategie este avantajoasă deoarece protejează întreprinderea care o
aplică de:
 concurenţi – ca urmare a slabei sensibiltăţi a clienţilor la variabila preţ şi a
fidelităţii lor faţă de marcă;
 puterea furnizorilor – marjele unitare de profit ridicate îi acordă o protecţie asupra
creşterii preţurilor la materiile prime;
 riscul produselor de substituţie, care este scăzut;
 pericolul unor noi intrări în sector, care este scăzut.

Riscurile strategiei de diferenţiere:

 nu permite obţinerea unei părţi de piaţă ridicate;
 pericolul de imitare este mare – în aceste condiţii întreprinderea care aplică o
astfel de strategie trebuie să fie capabilă să ofere regulat caracteristici noi produselor
pentru a contracara imitarea;
 banalizarea produsului ca urmare a ciclului de viaţă al acestuia, ceea ce anihilează
efectul strategiei de diferenţiere.

9
 3) Strategia de concentrare (focalizare).
Constă în concentrarea firmei asupra unui segment îngust al pieţei – nişă ( un grup
de clienţi, un tip de produs comercializat, o zonă geografică etc. ) şi ocuparea pe acest
segment a unei poziţii de neînlocuit. Cunoscând foarte bine nevoile specifice ale acestui
segment, firma va opta fie pentru o strategie de dominare prin costuri fie pentru o
strategie de dominare prin diferenţiere.
 În primul caz, firma se specializează pe o clientelă particulară căutând să obţină
un avantaj concurenţial de cost.
Pe o piaţă unde produsele sunt vândute în cantităţi mari, există un loc pentru o
firmă capabilă să-şi asigure un avantaj concurenţial prin vânzări în cantităţi mici unor
clienţi marginali.
Aceasta este posibil întrucât pentru cantităţi mici, costul mediu al firmei mici este
mai mic decât costul mediu al firmei mari ( figura de mai jos )

O astfel de firmă nu se va putea dezvolta prin mărirea capacităţii de producţie, şi

numai prin deschiderea de noi sucursale dispersate geografic şi specializate în vânzări de
cantităţi mici.
 În cel de-al doilea caz, firma va selecta o clientelă exigentă sub raportul
atributelor de diferenţiere: calitate, servicii post-vânzare, tehnologie folosită etc. Aceasta
deoarece în cazul unei producţii de masă şi serie mare, există întotdeauna un segment de
piaţă pe care poate opera o firmă care doreşte să evite producţia standardizată şi să ofere
produse mai sofisticate, care asigură o imagine particulară proprietarilor lor ( de ex.
automobile Rolls Royce, Mercedes ). Pentru aceasta firma va pretinde clienţilor săi un

10
adaos la preţ care să depăşească costurile suplimentare pentru asigurarea caracteristicilor
de diferenţiere conferite produselor.
Deci, firma va alege o strategie de dominare prin costuri pe o piaţă oreintată spre
atribute de diferenţiere şi o strategie de dominare prin diferenţiere pe o piaţă orientată
către costuri reduse ale produselor oferite.
Elementul esenţial al strategiei de concentrare constă în identificarea nişei pe care
poate ope- ra firma cu succes şi în cunoaşterea clienţilor ţintă. O astfel de strategie poate
fi folosită cel mai bine de firma care doreşte să intre pe o piaţă.
Orice construcţie strategică trebuie să aibă la bază una din cele trei orientări. Pe
baza acesteia firma va adopta un anumit tip de comportament faţă de concurenţi, adaptat
condiţiilor specifice de mediu şi potenţial intern, elaborând o strategie particulară cu
elemente de originalitate.
Abordarea lui M. Porter evită comportamentele tip, care riscă să devină
disfuncţionale prin banalizare ( ca urmare a faptului că toate firmele le utilizează ). Prin
aceasta ea este superioară modelelor bazate pe portofoliu de activităţi.

3. Studiu de caz:
Modelul celor cinci forțe porter este un cadru pentru analiza industriei și
dezvoltarea strategiei de afaceri. Trei dintre cele cinci forțe ale lui Porter se referă la surse
externe de rivalitate precum micromediul și macromediul, iar celelalte două se referă la
amenințările interne. Acestea atrag la nivelul economic ale Organizației Industriale
dezvoltarea a cinci forțe care să încheie intensitatea competitivă și, în consecință,
atractivitatea unui loc de piață sau industrie. O "lipsă de atractivitate" în industrie este una
in care amestecul acestor cinci forțe procedă pentru a constrânge în spatele rentabilității
globale. O industrie extrem de neatractivă ar fi o mișcare spre "competiție pură", în care
profiturile existente pentru toate companiile se deplasează până la zero.

11
 Analiza celor cinci forțe M. Porter pe firma Coca-Cola:
1) Analiza intrărilor de noi competitori în cadrul domeniului de activitate sub
raportul gradului de ameninţare pe care îl prezintă acestea.
 Publicitate și marketing:
Industria de băuturi răcoritoare cheltuie o cantitate foarte mare de bani pe
publicitate și marketing. In anul 2000, Coca-Cola a investit aproximativ 2,58 miliarde de
dolari în marketing. În anul 2000, media cheltuielilor pentru reclamă pe de cota de piață a
fost de 8,3 milioane de dolari. Acest lucru face extrem de greu pentru un nou concurent să
intre pe piața actuală și să se extindă.
 Loialitatea cumpărătorilor și imaginea firmei:
Coca-Cola a investit sume imense în publicitate și marketing de-a lungul existenței
lor. Acest lucru a avut ca rezultat capitaluri proprii de brand mai mare și puternică bază
de clienți fideli pe tot globul. Prin urmare, devine aproape imposibil de realizat pentru un
nou venit să ajungă la acest nivel în industria băuturilor răcoritoare.
 Distribuție cu amănuntuu:
Această industrie oferă marje semnificative la comercianții cu amănuntul. De
exemplu, unii retaileri obțin 15-20% din vânzări, în timp ce alții se bucură de marje de
20-30%. Aceste marje sunt suficient de resonabile pentru comercianții cu amănuntul
pentru „a distra” jucătorii existenți. Acest lucru face foarte dificil pentru noii jucători

12
pentru a convinge comercianții cu amănuntul pentru a transporta noile lor produse sau
produse de substituție pentru Coca-Cola.
2) Analiza rivalităţii între firmele existente în cadrul sectorului de activitate.
Industria este de aproape dominată de Coca-Cola și Pepsi. Această industrie este
bine cunoscută ca un Duopol cu Coca-Cola și Pepsi ca fiind principalele companii
concurente. Ambii jucători au cea mai mare parte a cotei de piață, iar restul jucătorilor au
o cotă de piață foarte scăzută. În caz contrar; concurența este relativ mică pentru a avea
ca rezultat orice agitație a structurii industriei. Coca-Cola și Pepsi, în primul rând, sunt
concurente pe publicitate și diferențiere, mai degrabă decât pe prețuri. Acest lucru a dus
la profituri mai mari și un declin nepermis. Un război de stabilire a prețurilor este, totuși,
vizibil în strategiile lor de expansiune la nivel mondial.

 Domeniul de aplicare al concurenților:

Domeniul de aplicare a concurenței în această industrie este, în general la nivel
mondial. Coca-Cola și Pepsi sunt prezente în aproximativ 200 de țări.
 Costul de stocare fix:
Această industrie are nevoie de fabrici de producție mari și contracte cu companii
de rețea de îmbuteliere. Aceste contracte asigură că îmbuteliatorul trebuie să aibă
instalație de standard de fabricație; aceste instalații au nevoie de capital imens și efort.
 Gradul de diferențiere:
Prin introducere pe piață și diferențierea produsului au devenit mai semnificative.
Coca-Cola și Pepsi, în principal, sunt concurente pe publicitate și diferențiere, mai
degrabă decât asupra prețurilor. Coca-Cola are diverse campanii de publicitate în funcție

13
de condiții. Coca-Cola este recunoscut ca nume de marcă cel mai cunoscut din lume. Mai
vizibil, consumatorii săi și-au stabilit loialitatea față de acest brend.
3) Analiza gradului de ameninţare a unor produse de substituţie.
Această industrie este îmbogățită cu statistici enorme de înlocuitori, cum ar fi: apa,
ceai, bere, sucuri, cafea, etc. prezentate la consumatorii finali. Dar, toți furnizorii acestor
subtituții au nevoie de publicitate masivă, capitaluri proprii de brand si loialitate,
asigurandu-se că brandurile lor sunt accesibile fără efort pentru consumatori.
 Scăderea costurilor:
Costul de vânzare a produselor de substituție este foarte scăzut, astfel încât
consumatorii să se poată deplasa cu ușurință către produsele de substituție.
 Prețul perceput:
Prețul perceput în această industrie este foarte scăzut, deoarece toate produsele sunt
relativ aceleași, dar sunt diferențiate prin activități de promovare.
4) Analiza capacităţii de negociere a clienţilor.
Cei mai importanți cumpărători pentru industria băuturilor răcoritoare se găsesc în
fast-food, magazine alimentare, restaurante, cantine colegiu și altele în categoria a cotei
de piață. Rentabilitatea în fiecare dintre aceste segmente în mod evident, demonstrează
puterea de negociere a cumpărătorilor ce sunt dispuși să plătească prețuri diferite.
 Magazine alimentare
Acest segment de cumpărători este destul de fuzionat cu puține supermarketuri
locale și numeroase lanțuri de magazine. Din moment ce acest segment prezintă cel mai
bun spațiu de cumpărături se cer prețuri mai mici.
5) Analiza capacităţii de negociere a furnizorilor.
Cele mai multe dintre materiile prime dorite pentru fabricarea băuturilor răcoritoare
sunt marfa de bază, cum ar fi: aroma, culoarea, cofeina, zahar si ambalaje, etc. Furnizorii
acestor mărfuri nu au nici o putere de negociere asupra tarifelor datorită faptului că
amenințările din partea altor firme din industria băuturilor răcoritoare sunt relativ slabe .
 Disponibilitatea de înlocuitori:
Produsele de băuturi răcoritoare au ingrediente standard de materii prime, care nu
ar putea avea alternative utilizate în locul ingredientelor reale.
 Amenințarea continuării integrării:

14
 Amenințarea integrării este foarte scăzută în această industrie, deoarece pentru a
produce bauturi racoritoare au nevoie de spații uriașe de producție, rețea de îmbuteliere,
puternica retea de distribuție. Furnizorii nu își pot permite o astfel de rețea bine stabilită.
În concluzie, înafară de firma Pepsi care este în competiție cu Coca-Cola nu va fi
o altă firmă de băuturi răcoritoare prea curând în competiție cu aceasta deoarece niciuna
nu își va permite să investească atât de mult în marketing și în reclama precum Coca-
Cola și va dura foarte mult timp până o alta firmă va ajunge să aibe mai mulți clienți
fideli decăt are Coca-Cola.

4. Bibliografie:
 https://www.scribd.com/doc/46910790/Modelul-Lui-Porter
 http://documents.tips/documents/modelul-celor-5-forte-pestel.html
 https://www.bcrclubantreprenori.ro/ghid/afiseaza/613/modelul-de-analiza-porter-
s-five-forces/
 http://mba-lectures.com/marketing/principles-of-marketing/1119/porters-five-
forces-model-of-coca-cola.html
 Romulus Vancea – “Management general”, Editura Didactică și Pedagogică
București, 2008

15