Metode moderne de management

6.1. Metode generale de management

6.2. Metode specifice de management

Metodele moderne de management reprezintă ansambluri coerente de principii, tehnici,

proceduri decizionale, informaţionale şi organizatorice, prin care se exercită în moduri
specifice, procesul de management la scara întregii exploataţii agricole sau la cea a
principalelor sale componente.
Utilizarea unor metode eficiente de management decurge din necesitatea obţinerii unor
performanţe ridicate în domeniul producţiei şi a eficienţei acesteia.
Metodele moderne de management se grupează în două categorii:
 metode generale de management;
 metode specifice de management.
6.1. Metode generale de management
Aceste metode se referă la ansamblul procesului de conducere sau la unele atribute ale
conducerii.
Din multitudinea metodelor generale de management, cele mai importante şi mai des
utilizate sunt următoarele:
a) managementul prin obiective;
b) managementul prin proiecte;
c) managementul prin excepţie;
d) managementul prin bugete (costuri);
e) managementul prin sisteme;
f) managementul pe produs;
g) managementul prin participare;
h) managementul prin motivare.

6.1.1. Managementul prin obiective

Metoda constă în stabilirea precisă şi corectă a unor obiective, atât pe ansamblul
exploataţiei, cât şi în cadrul subdiviziunilor sale organizatorice.
Este necesar să se facă distincţie între obiectiv şi planul de producţie. Acesta din urmă
reprezintă mijlocul de realizare al obiectivului.
La nivelul unei exploataţii agricole se cunosc mai multe tipuri de obiective:
 obiective globale;
 obiective parţiale.
a) Obiectivele globale vizează întreaga exploataţie, în ansamblul ei, într-un mod unitar
(ex.: creşterea mărimii exploataţiei, introducerea sistemului de irigaţii).
 b) Obiectivele parţiale se referă la anumite subdiviziuni organizatorice sau activităţi,
neavând în vedere ansamblul exploataţiei (ex.: introducerea unei culturi sau specii noi,
informatizarea unui sector, etc.).
Managementul prin obiective trebuie să întrunească următoarele caracteristici (8):
 stabilirea unui sistem de obiective atât la nivelul exploataţiei, cât şi pe compartimente,
până la nivelul ultimului executant;
 participarea întregului personal la stabilirea obiectivelor şi implicarea în realizarea
acestora;
 individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice,
asigurând astfel descentralizarea laturi operaţionale a sistemului financiar;
 instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative;
 corelarea recompenselor şi sancţiunilor materiale şi morale cu rezultatele efectiv
obţinute;
 realizarea unor mutaţii în mentalitatea personalului exploataţiei agricole, în atitudinea
sa faţă de obiectivele stabilite, în special în direcţia creşterii participării, a iniţiativei, a
colaborării în procesul de producţie.
Etapele de realizare a managementului prin obiective sunt următoarele:
1. Stabilirea sistemului de obiective generale ale exploataţiei.
Aceste obiective se pot concretiza în planuri pe termen lung sau mediu care să aibă la bază
o puternică fundamentare tehnico-economică.
2. Identificarea obiectivelor parţiale şi repartizarea acestora pe subdiviziuni
organizatorice şi pe persoane.
3. Elaborarea programelor de acţiuni, a calendarelor de termen, a bugetelor şi a listei
de metode pe ansamblul exploataţiei şi pe subdiviziuni ale acesteia. De asemenea, se stabilesc
bugetele necesare, responsabilităţile pe persoane, precum şi planurile de control preventiv şi
operativ.
4. Realizarea obiectivelor. Este etapa cea mai importantă prin care se materializează
planurile şi programele stabilite pentru finalizarea acestora. Este de dorit ca realizarea
obiectivelor să se facă în conformitate cu prevederile planificate, evitându-se astfel abaterile care
determină creşterea costurilor.
5. Urmărirea modului de realizare a obiectivelor. În această etapă se corelează
rezultatele finale cu parametrii precizaţi iniţial, iar dacă apar abateri negative, se va căuta
corectarea lor pentru a le aduce la starea planificată.
6. Evaluarea rezultatelor şi recompensarea personalului. Evaluarea se face separat
pentru fiecare participant şi subdiviziune organizatorică iar în final, pe ansamblul exploataţiei; în
funcţie de nivelul realizărilor se stabilesc recompense individuale şi colective sau, după caz,
penalităţi şi sancţiuni.
Aplicarea managementului prin obiective prezintă o serie de avantaje:
 asigurarea unui realism ridicat în fundamentarea obiectivelor stabilite, în concordanţă
cu posibilităţile exploataţiei;
 creşterea gradului de motivare a personalului;
 dezvoltarea deprinderii de a privi în perspectivă;
 întărirea responsabilităţii realizării obiectivelor pe toate nivelurile ierarhice;
 dezvoltarea unui climat de emulaţie şi creativitate în rândul personalului;
 creşterea eficienţei activităţii exploataţiei.
 Sistemul
Obiectiv general

Obiectiv Obiectiv
parţial 1 parţial 3

Obiectiv
parţial 2

– programe de acţiune;
– calendare de termen;
– bugete de cheltuieli;
– metode de lucru.

Realizarea obiectivelor

Urmărirea modelului de realizare

Evaluarea rezultatelor şi
recompensarea (penalizarea)
personalului implicat

Fig. 6.1. Schema logică a managementului prin obiective

Un obiectiv este definit prin următoarele caracteristici (12):

 exprimare cuantificată, riguros verificabilă;
 desemnarea unui responsabil;
 stabilirea unui buget;
 stabilirea unui program;
 acordarea responsabilului de obiectiv a puterii de decizie;
 existenţa unui sistem de control al rezultatelor.
În cazul managementului prin obiective, principalul criteriu de apreciere a managerilor este
gradul de realizare a obiectivelor planificate.

6.1.2. Managementul prin proiecte

Este o metodă de management aplicată pentru o perioadă limitată de timp în vederea
rezolvării unei probleme complexe şi care încetează odată cu finalizarea proiectului. În cadrul ei
se desfăşoară un ansamblu de activităţi, folosind principii şi tehnici variate. În acest scop se
constituie un grup de specialişti ce provin din subdiviziuni organizatorice diferite, care se
integrează temporar într-o structură organizatorică autonomă înfiinţată pentru realizarea
proiectului respectiv.
Caracteristicile unui proiect sunt următoarele:
  rezultatul final este obţinerea unor produse cu caracteristici specifice şi, de regulă, de
complexitate mare;
 realizarea proiectului este o activitate discontinuă diferită de activitatea curentă;
 activitatea pentru realizarea proiectului este temporară, obiectivul esenţial fiind
reducerea duratei de realizare;
 în finalizarea proiectului pot fi incluşi şi specialişti din afara structurii organizatorice
proprii;
 de regulă, proiectul presupune un singur beneficiar;
 proiectul este condus de o persoană desemnată special în acest scop, primind funcţia de
şef de proiect;
 colectivul de lucru este pluridisciplinar;
 pe toată durata realizării proiectului, membrii colectivului se subordonează şefului de
proiect;
 structura organizatorică stabilită în vederea realizării proiectului presupune, pentru
şeful de proiect, acordarea unui grad mare de delegare a autorităţii şi responsabilităţii;
 realizarea proiectului se bazează pe lucrul în echipă;
 este o activitate bazată puternic pe motivaţie;
 proiectul permite realizarea în avans a operaţiunilor şi, implicit, a termenelor de
execuţie.
Metoda prezintă numeroase avantaje, dintre care cele mai importante sunt:
 permite realizarea unor produse complexe, uneori cu caracter de unicat, cu un pronunţat
caracter inovaţional;
 asigură operativitate în elaborarea deciziilor şi în realizarea lor;
 creează un climat optim de cooperare interdisciplinară;
 calitatea deciziilor de management este superioară;
 asigură încadrarea în timp şi în costurile stabilite iniţial.
Managementul prin proiecte poate îmbrăca mai multe forme:

a. Managementul pe bază de proiecte cu responsabilitate individuală.

Acest tip de management se caracterizează prin atribuirea întregii responsabilităţi în
derularea proiectului unei singure persoane, care asigură întreaga muncă de coordonare a
personalului desemnat pentru realizarea acestuia.
Avantajele constau în reducerea costurilor salariale, personalul fiind strict dimensionat în
funcţie de necesităţile proiectului. Dezavantajele constau în faptul că personalul angajat în
realizarea proiectului nu este degrevat, în totalitate, de obligaţiile profesionale anterioare.
b. Managementul pe bază de proiecte cu stat major
În acest caz, dirijarea ansamblului acţiunilor implicate în realizarea proiectului este
asigurată de şeful de proiect în colaborare cu un colectiv, formând astfel un stat major. Reuşita
proiectului depinde de competenţa colectivului. Întrucât aceste colective sunt formate din
specialişti atât din interiorul, cât şi din afara exploataţiei, se asigură o creştere a obiectivităţii şi
un plus de experienţă.
c. Managementul pe bază de proiect mixt reprezintă o îmbinare a celor două tipuri
precedente.
Conducătorul proiectului este confruntat, uneori, cu situaţii speciale:
 instabilitate organizatorică, întrucât atât el cât şi subordonaţii săi ocupă posturi cu
caracter temporar;
  ritmul rapid în care se succed deciziile, a căror efect poate avea un caracter
imprevizibil;
 apariţia unor stări tensionate între membrii echipei care participă la proiect şi ceilalţi
salariaţi care nu au atribuţii în realizarea lui.
În exploataţiile agricole, metoda se practică pentru realizarea unor investiţii, proiectarea de
noi tehnologii sau realizarea unor proiecte de retehnologizare.

6.1.3. Managementul prin excepţie

Este o metodă de management care se bazează pe identificarea şi comunicarea numai a
situaţiilor în care este necesară intervenţia managerilor aflaţi la anumite nivele ierarhice.
Scopul acestui tip de management este acela de a simplifica procesul de conducere, prin
degrevarea managerilor de unele probleme care pot fi realizate de către subalterni.
Trăsăturile caracteristice ale acestei metode sunt:
 informaţiile destinate managerilor sunt selectate potrivit competenţelor decizionale
stabilite fiecărui nivel ierarhic;
 necesită un sistem de informaţii bine pus la punct, riguros, cu precizarea circuitelor de
transmitere şi a destinatarilor acestora;
 fluxurile informaţionale trebuie să conţină aproape în exclusivitate informaţii care se
abat faţă de coordonatele programului respectiv, ele fiind reţinute la nivelul ierarhic ce
are competenţa de a lua decizii.
Aplicarea managementului prin excepţie presupune următoarele etape:
1. Stabilirea obiectivelor, a normelor şi a altor elemente pentru desfăşurarea
corespunzătoare a activităţii la diferite niveluri ierarhice.
2. Stabilirea toleranţelor de la valorile prestabilite ale obiectivelor, precum şi nivelurile
abaterilor pozitive sau negative la care informaţiile primite de manager declanşează obligatoriu
luarea de decizii.
3. Colectarea, înregistrarea, prelucrarea şi sistematizarea datelor, în mod operativ, pe
măsura desfăşurării activităţii.
4. Compararea realizărilor cu nivelurile planificate. În această etapă se evidenţiază
excepţiile şi se transmit la diferite niveluri ierarhice în funcţie de frecvenţa şi amploarea lor.
Raportarea excepţiilor către nivelurile de conducere superioare se face de către conducătorul de
la nivelul ierarhic imediat inferior, odată cu măsurile adecvate.
Avantajele acestei metode constau în:
 simplificarea sistemului informaţional, prin trierea informaţiilor în raport cu nivelurile
ierarhice;
 economisirea timpului de lucru a managerilor în condiţiile în care aceştia se ocupă
numai de problemele care constituie excepţii;
 lărgirea delegării de autoritate şi prin aceasta, sporirea semnificativă a flexibilităţii
actului de management;
 sporirea gradului de iniţiativă a subalternilor.
Dezavantajele metodei constau în riscurile mari ce apar când nu sunt transmise, din
diferite cauze, către managerii aflaţi la nivelurile superioare, unele informaţii semnificative, care
impun luarea unor decizii importante.
6.1.4. Managementul prin bugete (costuri)
Reprezintă un sistem care constă în fundamentarea costurilor aferente fiecărui obiectiv al
exploataţiei şi urmărirea sistematică a încadrării efective în nivelul planificat al costurilor.
Aplicarea metodei impune respectarea următoarelor cerinţe:
 existenţa unui sistem de programare, evidenţă şi urmărirea operativă a costurilor de
producţie atât pe ansamblul exploataţiei, cât şi la nivelul subunităţilor de producţie;
 participarea largă a personalului şi în primul rând a managerilor, la stabilirea bugetelor
şi aplicarea în practică a acestora;
 existenţa unui realism în fixarea obiectivelor;
 flexibilitatea structurii şi a administrării bugetelor, prin precizarea pentru sumele
alocate şi a anumitor norme de variaţie a componentelor;
 toate elementele unei activităţi trebuie să fie incluse în cost şi evidenţiate în
contabilitate;
 să existe un singur responsabil de buget, acesta asumându-şi toate responsabilităţile ce
decurg din funcţia cu care a fost investit.
Managementul prin bugete prezintă avantajul că asigură un control permanent al resurselor
financiare şi prin aceasta, asupra tuturor resurselor.
Aplicarea managementului prin bugete presupune parcurgerea următoarelor etape:
1. Dimensionarea obiectivelor sub formă de indicatori financiari. Această
dimensionare se face atât pe ansamblul exploataţiei, cât şi la nivelul subdiviziunilor
organizatorice; ca surse de informaţii sunt previziunile făcute pe baza analizei ultimelor bugete
precum şi datele din evidenţele contabile;
2. Elaborarea bugetelor pe ansamblul exploataţiei şi pe principalele domenii de
activitate;
3. Organizarea sistemului informaţional pentru întocmirea bugetelor. Asigurarea cu
informaţiile necesare se face de jos în sus, invers ca la dimensionarea obiectivelor şi elaborarea
bugetelor;
4. Coordonarea sistemului de bugete pentru armonizarea conţinutului subbugetelor
componente.
Controlul şi evaluarea realizărilor, cu scopul stabilirii abaterilor de la nivelul
obiectivelor şi luării măsurilor de corecţie necesare.
Dintre dezavantajele acestui tip de management, mai importante sunt:
 existenţa unui volum mare de muncă necesar pentru completarea formularisticii;
 operativitate redusă, ca urmare a unor circuite informaţionale lungi (informaţiile
primare trec la contabilitate, în continuare, la analizele bugetare şi apoi la manager).

6.1.5. Managementul prin sisteme

Reprezintă un mod de a conduce care constă în modelarea principalelor activităţi ale
exploataţiei agricole în subsisteme şi în luarea deciziilor în mod punctiform, la nivel de
subsistem, în funcţie de situaţiile variabile ce apar în cadrul acestora.
De regulă, se porneşte de la descrierea activităţilor printr-o schemă-bloc, detaliindu-se apoi
descrierea şi proiectarea fiecărei componente a schemei cu scopul integrării, în final, a acestora
în ansamblul blocului.
 Dezavantajele se referă la: imposibilitatea cuantificării tuturor elementelor care exprimă
funcţionarea unui sistem, precum şi în dificultăţile definirii cu precizie a interferenţelor dintre
subsisteme.

6.1.6. Managementul pe produs

Această metodă presupune crearea în structura organizatorică a funcţiei de manager pe
produs, prestări de servicii sau lucrare de investiţii. Metoda este oportună în situaţia în care
există un nomenclator larg de produse şi se doreşte acordarea atenţiei produsului care aduce cel
mai mare profit. Managementul pe produs cuprinde toate laturile care privesc produsul, de la
concepţia acestuia (proiectarea tehnologiei) şi până la asimilarea altuia nou. Sarcinile ce revin
managerului pe produs constau în intervenţiile sale în fluxurile informaţionale, în utilizarea
optimă a factorilor de producţie, în controlul proceselor de producţie.
Aplicarea metodei presupune parcurgerea următoarelor etape:
1. Stabilirea produselor, serviciilor sau a altor activităţi care formează obiectul
managementului pe produs.
2. Numirea managerilor pe produs sau grupe de produse (activităţi) şi stabilirea
atribuţiilor acestora.
3. Elaborarea de către managerii pe produs (activităţi), a variantelor strategice
privind realizarea şi comercializarea produselor la care se aplică această metodă.
4. Coordonarea realizării produselor sau grupelor de produse, prin colaborarea strânsă
a managerilor acestora, cu cei din compartimentele funcţionale din cadrul exploataţiilor agricole.
Evaluarea periodică a rezultatelor de producţie şi economice obţinute şi dacă este
cazul, pregătirea şi fundamentarea propunerilor privind scoaterea din procesul de producţie a
unor produse sau grupe de produse (servicii) şi asimilarea altora noi.
Metoda are numeroase avantaje, dintre care cele mai importante sunt (11):
 asigurarea coordonării unitare în realizarea unui produs sau a unei grupe de produse,
ceea ce are ca efect major reducerea duratei ciclului cercetare-dezvoltare-producţie-
desfacere;
 orientarea mai pronunţată a conducerii exploataţiilor spre înnoirea şi adaptarea
produselor, la cerinţele beneficiarilor;
 fundamentarea temeinică a deciziilor strategice privind lansarea unor produse (servicii)
sau grupe de produse;
 asigurarea unei mai bune comunicări şi coordonări între compartimente.

6.1.7. Managementul prin participare

Exploataţiile agricole, datorită mediului complex în care acţionează sunt supuse unor
procese rapide de schimbare determinate de caracterul aleatoriu al factorilor ce concură la
realizarea producţiei. În acest context este dificil pentru manager să ia decizii de unul singur
oricât de capabil ar fi.
Acţiunea factorilor de producţie, generată printre altele şi de progresul tehnico-ştiinţific
impune o muncă participativă de analiză şi de fundamentare a deciziilor ştiinţifice, în vederea
rezolvării cât mai eficiente a problemelor cu care se confruntă exploataţiile agricole.
Managementul prin participare este un sistem bazat pe atragerea personalului sub formă
consultativă şi deliberativă, la procesul de conducere, în vederea creşterii eficienţei, folosind în
acest scop, mecanismele economice, organizatorice, juridice şi psiho-sociologice.
Există două forme prin care se realizează managementul participativ:
 a) managementul participativ de natură consultativă;
b) managementul participativ de natură deliberativă.
a) Managementul participativ de natură consultativă – presupune consultarea de către
manager a personalului din subordine asupra modalităţilor de rezolvare a diferitelor probleme
decizionale. Prin această formă există posibilitatea apariţiei unor idei valoroase, care pot
influenţa benefic activitatea economico-productivă a exploataţiilor.
b) Managementul participativ de natură deliberativă se caracterizează prin adoptarea în
grup a deciziilor în cadrul unor organisme colective de conducere (adunarea generală a
asociaţiilor, consiliul de administraţie).
Managementul prin participare prezintă o serie de avantaje:
 determină o creştere a calităţii deciziilor prin participarea la fundamentarea lor a unui
număr mare de persoane;
 duce la creşterea motivaţiei personalului;
 asigură o creştere a responsabilităţii personalului salariat în ce priveşte activitatea
decizională;
 permite un grad ridicat de colaborare a personalului în luarea deciziilor.
Dintre dezavantaje, mai importante sunt următoarele:
 un nivel mai redus de operativitate în luarea deciziilor;
 creşterea costurilor indirecte determinate de consumul ridicat de timp pentru
consultarea personalului.

6.1.8. Managementul prin motivare

Rolul managementului în cazul acestei metode este de a organiza, forma şi sprijini
personalul din subordine, precum şi de a explica elementele din conţinutul deciziilor pentru a
înţelege motivaţia aplicării lor. Explicarea deciziilor celor care urmează să le execute are ca scop
scoaterea în evidenţă a avantajelor, pentru ca personalul să acţioneze din convingere. Din aceste
considerente, motivaţia are o importanţă deosebită în reuşita activităţii manageriale.
6.2. Metode specifice de management
Metodele specifice de management sunt folosite pentru rezolvarea unor probleme cu
caracter special care vizează diferite atribute de management.

6.2.1. Metode de management previzional

Făcând parte din „instrumentarul“ atributului de previziune, metodele cu caracter
previzional servesc la stabilirea strategiilor de dezvoltare, a planurilor de dezvoltare în
perspectivă. Ele se bazează atât pe calcule matematice cât şi pe unele calităţi ale persoanei, cum
ar fi: intuiţia, flerul, inteligenţa şi experienţa.
A. Extrapolarea
Extrapolarea se bazează pe ideea că evoluţia din trecut a unui indicator sau a unui proces
va avea aceeaşi tendinţă şi intensitate şi în perioadele imediat următoare. Extrapolarea se
foloseşte mai ales în previziuni pe termen scurt sau mediu.
Există două moduri de aplicare a extrapolării:
 mecanic, prin care se realizează continuitatea tendinţei în aceleaşi ritmuri şi cu aceleaşi
caracteristici ca cele existente în trecut;
 euristic, care are în vedere utilizarea unor corecţii sau ajustări a tendinţei trecute, pe
baza evaluării de către specialişti a necesităţii acestora.
 În agricultură, în toate ramurile acesteia, este caracteristică extrapolarea de tip euristic,
determinată de acţiunile specifice, uneori cu caracter imprevizibil, ale factorilor naturali.

B. Metoda Delphi

Metoda Delphi se mai numeşte şi metoda anchetelor iterative. Ea are cea mai largă
aplicabilitate în efectuarea previziunilor pe termen lung, bazându-se pe consultarea periodică a
unui grup de experţi şi folosirea sistematică a opiniilor acestora.
Reuşita metodei comportă necesitatea respectării unor cerinţe:
 stabilirea domeniului şi problemelor cu caracter previzional;
 alegerea atentă şi judicioasă a experţilor;
 acordarea unui timp suficient participanţilor pentru formularea răspunsurilor.
În aplicarea acestei metode se parcurg trei etape:
1. Pregătirea şi lansarea anchetei numită şi etapa pregătitoare, care cuprinde:
 formularea cu claritate a problemei căreia trebuie să i se găsească în perspectivă soluţii;
 elaborarea unui chestionar având un caracter „închis“, în care răspunsurile se dau pe
bază de opţiuni;
 constituirea grupului de experţi, având o pregătire diversificată;
 informarea acestora asupra scopului anchetei; fixarea termenelor pentru completarea
chestionarelor.
2. Efectuarea anchetei, care presupune, la rândul ei, parcurgerea mai multor subetape:
 difuzarea chestionarelor;
 completarea şi colectarea acestora;
 gruparea răspunsurilor;
 calcularea valorii mediane şi eliminarea celor care prezintă abateri mari faţă de valoarea
acesteia;
 informarea experţilor asupra rezultatelor obţinute şi difuzarea unui nou chestionar
însoţit de informaţii suplimentare;
 colectarea şi prelucrarea chestionarelor.
Operaţia se poate repeta până la obţinerea consensului în opiniile exprimate în chestionar, a
cel puţin 50% din numărul participanţilor.

6.2.2. Metode de stimulare a creativităţii

Procesul de creativitate constituie un efort mental din partea oamenilor având ca scop
producerea unor idei noi care să determine creşterea performanţelor tehnice sau economice.
Există un ansamblu de metode menite să genereze un proces de stimulare a creativităţii
personalului. Dintre acestea, mai importante sunt Brainstormingul, Carnetul colectiv, Sinectica,
Tehnica Philips 66.

A. Brainstormingul

Metoda brainstorming face parte din grupa metodelor intuitive menite să stimuleze
creativitatea şi a fost concepută de A. Osborn în anul 1939. I se mai spune şi metoda „asaltului
de idei“ sau „exploziilor ideilor“.
Este o metodă bazată pe teoria dinamicii de grup, care urmăreşte obţinerea a unui număr
mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme, cu scopul de a găsi soluţia optimă.
 Se porneşte de la ipoteza că pentru orice problemă apărută sunt necesare idei noi, că
acestea se găsesc în stare latentă în cadrul oricărui colectiv, dar întrucât nu este creat un climat
corespunzător pentru prezentarea lor, în multe situaţii, se pierd. Prin tehnica brainstormingului se
urmăreşte tocmai crearea climatului corespunzător pentru exprimarea liberă a ideilor.
În desfăşurarea reuniunii de brainstorming trebuie respectate câteva reguli:
 organizarea şedinţei la o oră când participanţii sunt odihniţi;
 alegerea unui loc plăcut, neinhibant, pentru crearea unei atmosfere destinse;
 eliminarea, în timpul şedinţei, a aprecierilor asupra opiniilor celorlalţi;
 încurajarea participanţilor să emită idei noi, oricât de fantezist ar fi conţinutul lor;
 înregistrarea corectă a ideilor emise.
În cadrul acestei metode se parcurg trei etape:
1. Organizarea cadrului de lucru, alegerea şi instruirea membrilor grupului;
2. Emiterea de idei în vederea găsirii mai multor soluţii pentru problema ce urmează a fi
rezolvată;
3. Evaluarea şi selectarea ideilor.

1. Organizarea cadrului de lucru, alegerea şi instruirea membrilor grupului

Se alege un grup de persoane, nu după funcţii, ci după capacitatea de a emite idei. Acesta
va fi eterogen din punct de vedere al profilului profesiunii şi pregătirii, dar care să aibă tangenţă
cu problema pusă în discuţie. Şedinţa se va ţine dimineaţa, când membrii grupului sunt odihniţi
şi nu va dura mai mult de 45 minute pentru a se menţine spontaneitatea gândirii. Numărul
persoanelor va fi limitat (5-12 persoane). Se alege un responsabil care nu trebuie să fie şef
ierarhic.

2. Emiterea de idei
Etapa începe cu o parte introductivă, în care conducătorul grupului anunţă regulile de
organizare şi prezintă succint problema pentru care se solicită idei de rezolvare. Se recomandă ca
liderul grupului să nu-şi prezinte ideile proprii pentru a nu inhiba membrii grupului în emiterea
de idei. În continuare , urmează discuţii libere şi în momentul când este emisă o idee,
conducătorul grupului o repetă, exprimând-o într-o formă concentrată şi o înregistrează.

3. Evaluarea şi selectarea ideilor

Este etapa finală care cuprinde:
 inventarierea ideilor;
 gruparea acestora;
 selectarea celor ce pot fi utilizate;
 conturarea unor soluţii previzionale pe baza eficienţei ideilor care au fost selectate.
Ideile selectate se pot categorisi în două grupe: idei ce pot fi aplicate imediat şi idei ce vor
fi utilizate în viitor. Ideile care pot fi utilizate în viitor se reţin şi se vor aplica în momentul când
vor fi create condiţiile necesare.
Metoda poate fi utilizată în cazul necesităţii rezolvării unor probleme cu un grad scăzut de
complexitate.
Dezavantajul constă în faptul că, datorită duratei scurte de timp, nu pot fi găsite idei bine
fundamentate pentru rezolvarea unor probleme complexe cu un grad ridicat de dificultate.
 B. Carnetul colectiv

Metoda reprezintă o variantă a brainstormingului şi a apărut din necesitatea de a atenua o

parte din neajunsurile acestuia, care se referă la apariţia, în multe cazuri a unor idei
superficiale, din cauza duratei scurte de generare şi fundamentare a lor.
S-a demonstrat faptul că procesul de creaţie necesită o intensă muncă de informare,
documentare şi reflecţie care determină în final, conceptualizarea unor idei valoroase.
Orice proces de creaţie presupune, de regulă, parcurgerea următoarelor etape:
1. informarea şi documentarea;
2. incubarea;
3. iluminarea;
4. verificarea ideii.
1. Informarea şi documentarea reprezintă o etapă în care se ia contact cu realităţile
mediului ambiant (natural, economic, social) însuşindu-se experienţa obţinută de alţii în
domeniul problemei care se cercetează. Este o etapă pregătitoare indispensabilă activităţii de
creaţie.
2. Incubarea este o etapă a subconştientului, are o durată relativ mare şi în care sunt
mobilizate resursele intelectuale, imaginaţia, fantezia pentru găsirea unor idei menite să rezolve
problema luată în studiu.
3. Iluminarea se referă la conceptualizarea unei intuiţii care, în multe cazuri, apare în
subconştient şi îl iluminează instantaneu.
Iluminarea are, de regulă, o durată foarte scurtă, apărând ca o serie de străfulgerări
succesive, într-o perioadă de muncă intensă. Sunt situaţii când aceste idei apar în visele din
timpul somnului, când problema creată acaparează aproape întregul timp al unei zile de lucru.
4. Verificarea ideii este etapa în care se determină fezabilitatea acesteia prin testarea ei în
practică. În situaţia în care se constată că ideea este inutilizabilă se revine la incubare.
Metoda carnetului colectiv a fost elaborată de John Haefele şi a pornit de la analiza
complexităţii procesului de creaţie şi de la neajunsurile metodei brainstormingului, reuşind să
îmbine creativitatea dezvoltată în cadrul grupului, cu punerea la dispoziţie a unui volum mai
mare de timp pentru documentare şi reflecţie.
Metoda presupune parcurgerea următoarelor etape:
1. Constituirea unui grup restrâns de creativitate (5-12 persoane) care-şi alege un
conducător. Fiecare membru al grupului primeşte un carnet în care este înscrisă problema ce
urmează a fi rezolvată.
2. Notarea în caiet a ideilor personale privind soluţiile de rezolvare a problemei.
Participanţilor li se acordă o durată de timp de o lună de zile pentru găsirea şi înscrierea în carnet
a acestor idei.
3. Întocmirea unui rezumat a ideii care este apreciată a fi cea mai bună, precum şi a
altor idei asociate cu ideea principală.
4. Predarea carnetului, conducătorului grupului, la sfârşitul intervalului de timp acordat.
Acesta analizează conţinutul ideilor selectate în fiecare carnet şi întocmeşte un rezumat cu
soluţiile avansate de fiecare participant.
5. Distribuţia rezumatului elaborat de coordonator şi a carnetelor, fiecărui membru al
echipei de creaţie.
 5. Organizarea unei reuniuni finale, cu participarea tuturor membrilor grupului în care se
evaluează conţinutul ideilor selectate şi se aleg cele mai bune idei cu privire la rezolvarea
problemei.

C. Sinectica

Metoda a fost lansată de către W.J. Gordon în 1961 şi a pornit de la constatarea că o serie
de intenţii şi soluţii originale valoroase nu sunt rezultatul unor eforturi îndelungate de gândire, ci
s-au născut dintr-o sclipire sau idee spontană. Sinectica este, pornind de la aceste considerente, o
metodă de stimulare, de antrenare a creativităţii, bazată pe asociaţii libere de idei. Se consideră
că în procesul de creaţie, elementul emoţional, iraţional, contează mai mult decât cel raţional,
intelectual.
Metoda are la bază următoarele postulate (8):
 creativitatea este latentă în fiecare individ;
 creativitatea este mult mai apropiată de procesul emoţional şi nonraţional, decât de
intelect şi raţiune;
 prin practică şi educaţie se poate realiza o dezvoltare a elementelor emoţionale şi
nonraţionale pe care se bazează creaţia;
 procesul de creaţie are un caracter complex, realizându-se în mai multe etape;
 creaţia de grup este guvernată de aceleaşi legi ca şi creaţia individuală;
 abilităţile creative se diminuează sau chiar se estompează, dacă nu sunt exersate;
 persoanele cu un moral scăzut sunt mai puţin creative, întrucât acesta tulbură echilibrul
psihologic, cel care determină procesul creativ;
 în situaţii în care creativitatea este direcţionată pe anumite obiective îi creşte valoarea şi
eficienţa;
 în multe situaţii, ideile se produc prin asociere;
 cu cât numărul de idei este mai mare cu atât creşte şansa găsirii unor idei valoroase.
În cazul sinecticii participă un număr restrâns de persoane (3-7), cu spirit inventiv, dintre
care unul este expert în problema care se discută. Grupul cuprinde persoane cu pregătire,
experienţă şi capacităţi intelectuale diferite, nespecialiştii putând aduce uneori, prin punctul lor
de vedere diferit, idei valoroase. Această metodă se realizează parcurgându-se mai multe etape:
1. Definirea exactă a problemei prin expunerea vizuală a conţinutului ei, pe tablă sau
ecran. Membrii echipei formulează propuneri de soluţionare a problemei, în cadrul unor discuţii
degajate. De obicei, în această etapă nu se obţin soluţii definitive.
2. Înstrăinarea participanţilor în timp şi spaţiu faţă de problemă. Aceasta se realizează
prin destindere sau prin desfăşurarea unei activităţi recreative din punct de vedere intelectual. De
asemenea, în această etapă se lansează analogii din domenii cât mai îndepărtate de problemă. Se
alege, apoi, de către conducător, o analogie legată de unele aspecte ale problemei şi se solicită
participanţilor să exprime esenţialul în mod sintetic (într-un cuvânt), apoi se alege un alt cuvânt,
care să exprime contrariul, realizându-se astfel o analogie simbolică, dinamică, atractivă.
3. Conexiunea elementelor descoperite în faza anterioară.
4. Formularea soluţiei pe baza materialului obţinut în etapa de „înstrăinare“ şi a celui
avansat în prima etapă. Participanţii sunt solicitaţi să explice legăturile care există între ultimele
analogii găsite şi conţinutul soluţiei.
 Reuniunile de sinectică sunt uneori îndelungate, organizate în reprize, la intervale de 2-3
săptămâni, iar discuţiile sunt înregistrate, pentru a putea fi reluate. Ele se încheie când s-au
conturat soluţiile acceptabile pentru rezolvarea problemei.

D. Reuniunea „Philips 66“

Reuniunea „Philips 66“ reprezintă o altă metodă utilizată pentru găsirea de soluţii în
activitatea de previziune. Numărul participanţilor în cadrul acestei metode este mai mare (cca.
30), existând un conducător, care să selecteze ideile valoroase apărute în cadrul discuţiilor.
Participanţii sunt împărţiţi în mai multe grupe, de câte 6 persoane, dintre care una este
reprezentantul grupului se acordă 6 minute pentru avansarea unei idei.
Conducătorul reuniunii prezintă participanţilor problema căreia trebuie să i se găsească
soluţii.
Grupurile analizează problema individual, iar reprezentanţii îşi exprimă în cadrul unor
discuţii generale, punctul de vedere al fiecărui grup. În cadrul discuţiilor pot interveni şi unii
membri ai grupului, pentru unele explicaţii suplimentare. În final, se conturează soluţia
considerată cea mai convenabilă pentru beneficiar.

6.2.3. Reuniunea (şedinţa)

Reuşita diferitelor metode de management depinde în mare măsură de aplicarea în
activitatea de management a principiului conlucrării colective. Din acest punct de vedere,
reuniunile organizate de manageri au un rol important în actul de management.
Reuniunile (şedinţe, consfătuiri) reprezintă acele forme instituţionalizate a dialogului din
cadrul unor colective, desfăşurate după anumite reguli prestabilite, unde, prin confruntarea
părerilor participanţilor, se iau hotărâri şi se fundamentează decizii. Reuniunile au un scop bine
stabilit, care nu poate fi atins prin nici o altă formă de comunicare orală sau scrisă.

I. Clasificarea reuniunilor
Reuniunile se clasifică în cinci grupe de bază 13: decizionale, de informare, de
armonizare, de explorare şi de incursiune.

a) Reuniunile decizionale
Scopul acestor reuniuni constă în formulare prezentarea, şi evaluarea variantelor de decizii
vizând realizarea anumitor obiective. De regulă, acest tip de reuniuni este reglementat de către
statutul societăţii sau asociaţiei cu profil agricol, prin care se precizează participanţii la aceste
reuniuni, în funcţie de natura deciziilor ce urmează a fi luate.
b) Reuniunile de informare
Reuniunile de informare se subclasifică la rândul lor, în următoarele tipuri:
Reuniuni operative realizate cu colaboratorii apropiaţi, care se desfăşoară de regulă, zilnic,
au durată scurtă variind între 15-30 minute. Scopul lor este ca participanţii să se informeze
reciproc asupra activităţii desfăşurate în perioada precedentă şi să stabilească măsurile ce se
impun pentru perioada imediat următoare.
Reuniuni pentru informarea managerului de către colaboratori sau subalterni. Aceste
reuniuni se organizează când managerul constată că au apărut probleme deosebite. Pentru
rezolvarea lor prin luarea unor decizii, managerii trebuie să dispună de un plus de informaţii pe
cale le obţin de la colaboratori sau subalterni.
 Reuniuni pentru informarea colaboratorilor sau subalternilor de către manageri. Aceste
reuniuni au ca scop informarea colaboratorilor sau subalternilor asupra deciziilor luate de către
manageri, prin care aceştia caută să se facă înţeleşi şi să solicite adeziunea colectivului pentru
deciziile luate.
c) Reuniuni de armonizare
În cadrul acestor reuniuni, la care participanţii se găsesc pe aceleaşi trepte ierarhice, se
stabilesc zonele de convergenţă sau de divergenţă ale acestora şi se caută căi de armonizare a
activităţii. De regulă, sunt şedinţe operative, convocate cu o frecvenţă aleatorie, în funcţie de
necesităţile realizării unor obiective.
d) Reuniuni de explorare
Necesitatea reuniunilor de explorare apare în cazul în care exploataţiile agricole sunt în
situaţia de a desfăşura activităţi cu caracter inedit şi se impune explorarea viitorului.
Participanţii la aceste reuniuni trebuie să aibă înalte cunoştinţe profesionale, combinate cu
o imaginaţie creatoare, menite să asigure găsirea unor soluţii care să determine succesul
acţiunilor viitoare ce urmează a fi întreprinse.
e) Reuniuni de incursiune
Acest tip de reuniuni, pornesc de la un obiectiv bine stabilit, participanţii propunându-şi să-
l materializeze într-un proiect fundamentat ştiinţific. În cadrul acestor reuniuni se stabilesc
metodele şi tehnicile care să permită realizarea obiectivului propus.
Indiferent de tipul reuniunilor, acestea constituie în unele situaţii, o sursă de irosire a
timpului managerilor şi a celorlalţi participanţi, cauzele fiind diferite:
 lipsa unor obiective clar definite în momentul convocării reuniunilor;
 insuficienta pregătire şi organizare a acestora; lipsa rigorii, tactului şi fermităţii,
indispensabile conducerii eficace a acestora.
Pentru a preveni risipa de timp şi implicit de bani, este necesar să fie cunoscut modul de
calcul al costului unei reuniuni.
Costul unei reuniuni se determină pe baza relaţiei:

Cr  N p
 S 0 .D
Np
în care:
Cr – costul total al reuniunii;
Np – numărul participanţilor la reuniune;
S0 – salariul orar al fiecărui participant (lei/oră);
D – durata reuniunii (ore).
Eficienţa reuniunilor este determinată de valoarea soluţiilor (ideilor) rezultate în urma
desfăşurării ei.
Dacă un participant prelungeşte nejustificat durata unei reuniuni sau nu contribuie cu nimic
concret la reuşita ei, eficienţa acesteia se diminuează.
II. Pregătirea şi desfăşurarea reuniunilor
O condiţie de bază în reuşita reuniunilor o constituie pregătirea atentă a acestora,
concretizată în următoarele aspecte.
a) Stabilirea judicioasă a ordinii de zi şi formularea cu claritate a problematicii care
urmează a fi dezbătută. Ordinea de zi nu trebuie să fie încărcată, pentru a creşte eficienţa
reuniunilor. De asemenea, succesiunea punctelor în ordinea de zi trebuie să fie judicios aleasă.
b)Formularea problemelor pe ordinea de zi cu maximum de claritate, astfel încât
fiecare persoană să cunoască cu precizie obiectivele şi domeniile ce urmează a fi abordate.
 c) Constituirea colectivului care va întocmi materialele ce urmează a fi dezbătute în
cadrul reuniunilor. Alegerea persoanelor trebuie să se facă pe criterii de competenţă şi aptitudini.
d) Întocmirea şi discutarea în prealabil a materialelor ce urmează a fi prezentate, în
plenul colectivului care a participat la alcătuirea lor. Scopul este de „asamblare“ a materialului
final, în situaţia în care acesta a fost elaborat pe secvenţe şi de armonizare a eventualelor
divergenţe, care ar putea apărea. Materialele trebuie să fie scurte, cuprinzând informaţii
necunoscute de participanţi şi să prezinte mai multe variante de rezolvare a problemelor.
e) Stabilirea competenţei participanţilor
Este important ca numărul participanţilor să nu fie prea mare şi să se desemneze persoanele
a căror prezenţă este indispensabilă. Selectarea să fie făcută cu discernământ, în funcţie de
preocupările şi aptitudinile acestora. Ţinând cont de tipul reuniunilor (decizionale, etc.) şi de
regulamentele interioare privind activitatea de management, unele persoane sunt investite de
drept să participe la anumite reuniuni.
f) Stabilirea datei, orei şi anunţarea din timp a reuniunilor
Ziua şi ora reuniunii se stabilesc după o consultare prealabilă a participanţilor, pentru a nu
se înregistra absenţe. Este necesar să existe un interval de timp suficient de mare, pentru ca
participanţii la reuniuni să studieze conţinutul materialelor ce urmează a fi discutate. Reuniunile
care au un caracter ciclic este bine să fie programate într-o anumită zi din lună (săptămână) şi la
aceeaşi oră, care să se respecte riguros pentru organizarea bugetului de timp al participanţilor.
g) Alegerea locului de desfăşurare
Pentru reuşita reuniunii, locul de desfăşurare are o importanţă deosebită. Cadrul în care are
loc poate influenţa climatul acesteia. Încăperea trebuie să fie luminoasă, aerisită, se poate
desfăşura în jurul unei mese, discuţiile putând avea loc astfel mai uşor.
h) Desemnarea persoanei care să se ocupe cu înregistrarea discuţiilor
Pentru buna desfăşurare a reuniunilor este necesar să se respecte un ansamblu de reguli
privind începutul, desfăşurarea şi încheierea reuniunilor.

A. Reguli privind desfăşurarea reuniunilor

a) Respectarea riguroasă a programului de desfăşurare. Reuniunea trebuie să înceapă exact
la ora fixată, punctualitatea reprezentând un act de politeţe şi în acelaşi timp un instrument de
instaurare şi menţinere a disciplinei.
b) La deschiderea reuniunii, conducătorul va exprima pe scurt şi clar scopul acesteia. dacă
este cazul, în funcţie de tipul reuniunii, va ura bun venit participanţilor, le va mulţumi pentru
prezenţă şi va face prezentările dacă există persoane necunoscute de către toţi participanţii. Ideile
vor fi prezentate la modul pozitiv.
c) Conducătorul reuniunii va crea de la început o atmosferă de lucru serioasă şi destinsă.
d) Stabilirea, de comun acord cu participanţii, a duratei reuniunii şi a duratei intervenţiilor
participanţilor.
e) Să se evite, în cuvântul participanţilor excesele în limbaj sau acapararea discuţiilor prin
intervenţii repetate, controversele neprincipiale şi adversităţile.
f) Conducătorul reuniunii să manifeste obiectivitate şi echitate în interpretarea opiniilor
participanţilor, să sublinieze contribuţiile în idei noi astfel încât să stimuleze participarea activă
şi cât mai substanţială la discuţii a celor prezenţi.
 B. Reguli privind finalizarea reuniunilor
a) Conducătorul reuniunii va face o sinteză clară şi obiectivă a dezbaterilor, recapitulând
elemente care au contribuit la luarea deciziilor.
b) Deciziile luate sunt anunţate de manager, care identifică acţiunile ce trebuie realizate
pentru aplicarea lor, stabilind şi responsabilităţile ce revin persoanelor care trebuie să le aplice.
c) La reuniunile importante este necesară consemnarea fidelă a dezbaterilor şi a
concluziilor finale într-un proces-verbal care să fie transmis, ulterior şi în scris participanţilor.
Reuniunea, ca metodă specială de management prezintă un ansamblu de avantaje, dintre
care mai importante sunt următoarele:
 facilitează schimbul de experienţă şi de informaţii dintre persoane;
 gradul de fundamentare ştiinţifică a deciziilor este mai ridicat;
 determină o creştere a apropierii între persoane şi compartimente.
Aceste avantaje trebuie să micşoreze efectul dezavantajelor acestora:
 consum de timp ridicat;
 operativitate redusă în rezolvarea unor probleme;
 grad mai redus de responsabilizare a managerilor.

6.2.4. Delegarea
Delegarea constă în atribuirea cu caracter temporar, de către manager, a unor sarcini de
serviciu unui subordonat, însoţită de competenţele şi responsabilităţile sale (13):
Din definiţie rezultă cele trei componente principale ale delegării:
 atribuirea de sarcini;
 acordarea de competenţă;
 precizarea responsabilităţilor.
Atribuirea de sarcini presupune degrevarea managerului de unele sarcini ce-i revin prin
fişa postului. Aceste sarcini pe care subordonatul le primeşte trebuie delimitate de sarcinile
curente pe care acesta le are, în paralel cu stabilirea perioadei în care trebuie realizate, evaluarea
rezultatelor scontate şi a criteriilor de apreciere a lor.
Acordarea de competenţe asigură subordonatului libertatea de a lua decizii în limita
sarcinilor primite. Aceste competenţe formale cu care este investit trebuie să fie însoţite şi de
competenţa profesională de care trebuie să dispună subordonatul.
Precizarea responsabililor îl obligă pe subordonat să realizeze sarcinile încredinţate iar în
funcţie de rezultatele obţinute va fi recompensat sau penalizat. Delegarea nu degrevează pe
manager de responsabilitatea asupra sarcinilor delegate.
În procesul de realizare a delegării, două sunt elementele cu care acţionează managerul:
 încrederea acordată subalternului;
 controlul pe care urmează să-l efectueze.
S-a demonstrat faptul că suma mărimii acestor elemente trebuie să fie întotdeauna
constantă. Orice amplificare a controlului exercitat de manager diminuează încrederea percepută
de subordonat şi, invers, sporirea încrederii pe care o are managerul în subordonatul său este
însoţită de o diminuare a activităţii de control.
Din aceste considerente este necesară o îmbinare raţională a încrederii cu controlul, în
situaţia în care se delegă anumite sarcini.
Pentru ca metoda delegării să aibă eficienţă este necesară respectarea unor reguli:

 să nu se delege sarcini importante care reclamă mari responsabilităţi;

  să se precizeze clar sarcinile, competenţele şi responsabilităţile;
 să se creeze o ambianţă favorabilă delegării, în care să existe un climat de încredere
menit să permită acceptarea unor erori;
 să se precizeze clar criteriile de evaluare şi să se definească exact rezultatele aşteptate;
 să se verifice, cu prioritate, rezultatele obţinute şi mai puţin modul cum sunt realizate
sarcinile.
Managerii trebuie să informeze asupra delegării efectuate şi asupra raţiunii ce a generat-o,
atât pe colegii de compartiment ai subordonatului, cât şi pe subalternii acestuia.
Delegarea prezintă câteva avantaje:
 creşte eficienţa activităţii manageriale prin degrevarea de anumite sarcini, mai reduse
ca importanţă, permiţând concentrarea atenţiei asupra problemelor importante pe care
le are de rezolvat;
 creează premisele pentru formarea profesională a unor noi manageri;
 asigură un climat de muncă favorizant pentru sporirea iniţiativei şi creativităţii.

6.2.5. Tabloul de bord

Tabloul de bord constituie una dintre metodele cele mai eficace cu caracter special în
activitatea de management. Ca şi în navigaţie, de unde a fost preluat termenul, se asigură o
informare completă, rapidă şi operativă a managerilor, reprezentând un suport informaţional
important în adoptarea unor decizii eficiente. Cu ajutorul lui se realizează şi o raţionalizare a
subsistemului informaţional permiţând realizarea mai completă a funcţiilor ce îi revin.
Tabloul de bord reprezintă un ansamblu de informaţii curente, prezentate sub formă de
tabele sau grafice având caracter prestabilit şi care se referă la rezultatele unor activităţi
trecute sau cu caracter operativ, precum şi la factorii principali ce condiţionează derularea
lor eficientă (12).
Prin conţinutul său, tabloul de bord îndeplineşte o serie de funcţiuni:
 avertizare a unor eventuale disfuncţionalităţi;
 evaluare-diagnosticare, în mod operativ, a situaţiei tehnico-economice;
 activarea unor instrumente menite să elimine acţiunea negativă a unor factori
perturbatori.
Tabloul de bord constituie un mijloc eficace prin care managerul poate realiza, într-un timp
scurt, o analiză complexă asupra activităţii conduse, permiţând luarea unor decizii eficiente şi
operative. Pentru a-şi îndeplini scopul, tabloul de bord trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe
minime:
 consistenţă, în sensul că, acesta trebuie să cuprindă informaţii relevante referitoare la
activităţile conduse pentru a realiza o fundamentare complexă a deciziilor ce urmează a
fi adoptate;
 rigurozitate, cerinţă în strânsă legătură cu precedenta şi care constă în aceea că
informaţiile incluse în tabloul de bord trebuie să evidenţieze în mod real şi exact natura
fenomenelor sau proceselor;
 agregare, decurge din posibilitatea cuprinderii unor informaţii cu grad diferenţiat de
sintetizare, în raport cu nivelul ierarhic pe care se află cadrele de conducere, care-l
utilizează;
 accesibilitate, caracteristică menită să asigure o structură clară şi explicită a
informaţiilor, facilitând înţelegerea şi utilizarea lor operativă şi completă, în vederea
 adoptării rapide a unor decizii şi iniţierea unor acţiuni imediate pentru transpunerea lor
în practică;
 echilibru, care impune ca informaţiile de natură diferită (tehnică, economică, socială,
etc.) să se găsească în proporţii adecvate realităţilor concrete pe care le exprimă;
 expresivitate, menită să asigure o reprezentare a informaţiilor prin forme de vizualizare
adecvată;
 adaptabilitate, determină posibilitatea modificării tabloului de bord ori de câte ori
intervin schimbări în activitatea de producţie şi economică;
 economicitate, reprezintă o cerinţă ce vizează realizarea unui tablou de bord eficient.
Formele pe care le poate îmbrăca tabloul de bord sunt diferite: tabelul de valori şi
graficele.
Cea mai utilizată formă este cea a tabelului de valori deoarece nu necesită un volum mare
de muncă pentru întocmire. În schimb, graficele sunt mai sugestive, reliefând tendinţele şi
disfuncţionalităţile.
Pentru ilustrarea datelor cuprinse în tablourile de bord, se pot utiliza: mape; panouri; folii;
foi de imprimantă; display-uri.
Sunt preferate mijloacele care apelează la tehnica electronică de calcul facilitând uşurinţa
întocmirii tablourilor de bord şi asigurând operativitate utilizării acestora.
Metodă modernă de management, de mare eficacitate, tabloul de bord prezintă multiple
avantaje:
 determină o raţionalizare a utilizării timpului de lucru a managerilor, permiţând
orientarea activităţilor acestora spre probleme cheie cu care se confruntă exploataţia
agricolă sau firma.
 asigură o creştere a responsabilităţii manageriale, întrucât oferă , sub formă sintetică,
aspectele şi domeniile asupra cărora urmează să fie orientate eforturile.
 amplifică gradul de fundamentare a deciziilor prin punerea la dispoziţia decidenţilor a
unor informaţii operative, relevante, vizând principalele aspecte ce trebuie rezolvate.
 facilitează utilizarea calculatoarelor în transmiterea şi prelucrarea informaţiilor,
asigurând operativitatea utilizării lor.
 permite o evaluare mai corectă a contribuţiei subalternilor în obţinerea rezultatelor
economico-financiare ale structurii organizatorice din care fac parte.
În acelaşi timp, tabloul de bord prezintă şi unele dezavantaje:
 volumul relativ mare de muncă solicitat de completarea situaţiilor cerute de întocmirea
acestuia, mai ales când aceste operaţii se execută manual;
 costul relativ ridicat.
Punând în balanţă avantajele şi dezavantajele acestui instrument managerial, preponderenţa o
au avantajele, fapt care determină recomandarea extinderii şi conceperii tablourilor de bord
pentru managerii aflaţi pe diferite trepte ierarhice.
 Procesul decizional în
managementul exploataţiilor agricole

7.1. Concept şi caracteristici

7.2. Factorii care influenţează calitatea deciziilor
7.3. Elementele procesului decizional
7.4. Tipologia deciziilor de management
7.5. Etapele şi fazele procesului decizional
7.6. Metode şi tehnici folosite în luarea deciziilor

7.1. Concept şi caracteristici

Decizia reprezintă un proces dinamic, raţional, cu caracter social, prin care se stabilesc
scopul şi obiectivele unei acţiuni, precum şi direcţiile şi modalităţile de realizare ale
acesteia. Ea presupune existenţa mai multor alternative, care au fost stabilite pe baza unor
informaţii, reflecţii şi evaluări asupra mijloacelor necesare şi a consecinţelor desfăşurării acţiunii
respective. de asemenea, ea constituie un act de voinţă, de alegere a unei alternative, din mai
multe posibilităţi. Alegerea constituie un act deliberat, are un scop precis, iar efectul alegerii
se răsfrânge asupra modului de realizare a acţiunii.
Prin importanţă şi efect, decizia constituie elementul esenţial al actului de management,
marcând momentul de trecere de la gândire la acţiune.
În acest context, definiţia deciziei presupune un act deliberat de alegere a unei căi de
acţiune, dintr-un ansamblu de alternative, cu scopul de a atinge un anumit obiectiv.
Valoarea practică a deciziilor o constituie faptul că acestea reprezintă criteriul calitativ cel
mai relevant de evaluare a activităţii manageriale.
Deciziile materializează idei, intenţii sau proiecte, punând în mişcare resurse umane,
materiale şi băneşti pentru realizarea unui scop bine definit. De asemenea,
decizia reprezintă elementul esenţial al previziunii, întrucât dă expresie voinţei
decidentului de a stabili o prognoză, un plan sau un program care precizează
ce se face, de către cine, unde, când şi eventual, cum se realizează.
Caracterul opţional al deciziei este determinat de următoarele caracteristici:
 efectuarea alegerii se face pe baza analizei logice a premiselor problemei ce urmează a
fi soluţionată;
 existenţa unor alternative condiţionează însăşi posibilitatea luării unei decizii;
 evaluarea alternativelor, stabilirea celei mai bune şi focalizarea opţiunii decizionale
asupra acesteia, solicită din partea decidentului inteligenţă, experienţă şi cunoştinţe,
toate reflectându-se în calitatea deciziei luate;
 eforturile de opţiune în luarea unei decizii se justifică numai în măsura în care decizia
respectivă îi asigură decidentului perspectivele realizării scopului propus.
O decizie adoptată în cele mai frecvente situaţii declanşează adoptarea de noi decizii
determinată, în principal, de două cauze:
 a) apariţia unor factori cu influenţă negativă;
b) identificarea unor noi rezerve care nu au fost luate în considerare iniţial, ceea ce
determină, în multe situaţii, accelerarea obiectivului propus prin valorificarea acestor
resurse.
Necesitatea adoptării în permanenţă de decizii (noi sau de corecţie) justifică afirmaţia
că decizia este rezultanta unui proces în care intervine experienţa şi
creativitatea. Experienţa permite evaluarea diferitelor efecte posibile, pe baza
unor situaţii anterioare asemănătoare, iar creativitatea face posibilă elaborarea
unor noi alternative, pentru care experienţa anterioară nu poate da informaţii.
În exploataţiile agricole adoptarea deciziilor de management se impune în
următoarele situaţii:
 când factorii de producţie nu pot fi alocaţi în cantitatea optimă;
 în situaţia apariţiei unor modificări în structura calităţii factorilor de producţie;
 când intervin factorii perturbatori, care creează dezechilibre între sistemul condus şi cel
conducător, afectând nivelul rezultatelor de producţie şi economice;
 în situaţia în care se doreşte obţinerea unor rezultate superioare celor obţinute până în
prezent.
În prezent, decizia de management are o importanţă deosebită, determinată de
următoarele elemente (...):
 prin deciziile de management se realizează cea mai mare parte a funcţiunilor
managementului;
 în prezent, deciziile din agricultură se iau într-un mediu (natural, economic, social)
complex, uneori ostil, necesitând metode ştiinţifice, rapiditate, anticipare, luarea în
considerare a ansamblului parametrilor pentru rezolvarea unor situaţii sau atingerea
unui obiectiv;
 decizia constituie o triplă miză pentru manager în efect, în angajarea propriei imagini şi
competenţe, în angajarea colaboratorilor şi a întreprinderii (exploataţiei):
7.2. Factorii care influenţează calitatea deciziilor
Calitatea deciziilor este influenţată de un ansamblu de factori:
a) factori raţionali, care reprezintă acele elemente cuantificabile, folosite pentru stabilirea
alternativelor posibile, a căror evaluare permite desemnarea celui mai bun curs de acţiune;
b) factori cognitivi, care privesc nivelul de cunoştinţe profesionale ale decidentului, gradul
de stăpânire de către acesta a metodelor şi tehnicilor manageriale;
c) factori psihologici, care se referă la caracteristicile psihologice individuale ale
decidentului, cum ar fi: personalitatea, comportamentul, aspiraţiile, etc.;
d) factori sociali, care vizează modul de receptare de către subordonaţi a deciziilor
adoptate, având în vedere cerinţele şi aspiraţiile acestora;
e) factori juridici, cuprinzând ansamblul reglementărilor cu caracter legislativ-normativ.
7.3. Elementele procesului decizional
În procesul decizional sunt implicate următoarele elemente:
a) decidentul;
b) obiectivele urmărite;
c) mediul ambiant;
d) mulţimea alternativelor;
e) mulţimea criteriilor de evaluare a alternativelor;
f) mulţimea consecinţelor alternativelor.
 a) Decidentul este reprezentat fie de un organism colectiv de conducere (consiliu de
administraţie, comitet de direcţie), fie de o persoană care are atribuţii şi drepturi de a alege
varianta cea mai avantajoasă, din mai multe posibile.
b) Obiectivele urmărite sau scopurile propuse. Acestea se referă de exemplu la creşterea
randamentelor (la unitatea de suprafaţă sau la un animal), reducerea costurilor de producţie,
raţionalizarea consumurilor specifice. Obiectivul unui proces decizional se analizează în raport
cu criteriul ales. În situaţia în care, de exemplu, criteriul de decizie este profitul, obiectivul
propus va fi maximizarea acestuia.
c) Mediul ambiant reprezintă cadrul concret, natural, economic, social, în care acţionează
decidentul şi care, în ramurile agricole are un caracter complex, aleator, ceea ce face ca numărul
variantelor de decizie să fie superior altor domenii de activitate.
Evoluţia mediului ambiant are, uneori, un caracter contradictoriu în ce priveşte influenţa
asupra procesului de elaborare a deciziilor în cadrul exploataţiilor agricole. În condiţiile creşterii
activităţii exploataţiei procesul de fundamentare a deciziilor devine tot mai complex. În schimb,
creşterea nivelului de pregătire de specialitate în domeniul managementului are efecte favorabile
asupra calităţii deciziilor.
d) Mulţimea alternativelor sau a variantelor. Aceste alternative pot fi stabilite pentru
rezolvarea unui obiectiv, luând în considerare acţiunea unui număr mare de factori care
acţionează în agricultură. Este necesar să fie elaborat un număr suficient de variante, care să
permită decidentului alegerea variantei optime.
e) Mulţimea criteriilor de evaluare a alternativelor este determinată de faptul că
deciziile în agricultură pot fi de natură diferită tehnică, economică, socială etc., fiecare tip putând
fi caracterizat atât prin indicatori generali, cât şi indicatori specifici. Îmbinarea acestor două
tipuri de indicatori, determină criteriul particular de evaluare a fiecărei alternative sau variante de
decizie.
f) Mulţimea consecinţelor alternativelor. Fiecărei alternative decizionale îi corespunde o
anumită consecinţă, concretizată în nivelul indicatorilor luaţi în considerare la aprecierea
acestora. Varianta optimă este determinată de alegerea acelei alternative care are consecinţele
cele mai avantajoase, în raport cu scopul urmărit.
7.4. Tipologia deciziilor de management
Clasificarea deciziilor, în funcţie de anumite criterii sau elemente, prezintă o anumită
importanţă, întrucât de tipul deciziei depinde: sistemul de indicatori ce urmează a fi stabilit;
natura şi volumul informaţiilor necesare; metodologia de prelucrare a informaţiilor, etc.
Criteriile de clasificare sunt variate şi se referă la:
1. sfera de cuprindere;
2. perioada de referinţă;
3. nivelul ierarhic la care se află decidentul;
4. natura problemelor ce urmează a fi rezolvate;
5. specificul activităţii la care se referă;
6. cunoaşterea apariţiei diferitelor evenimente în realizarea obiectivelor;
7. numărul de persoane care participă la procesul decizional;
8. frecvenţa adoptării lor;
9. situaţia specifică în care sunt adoptate, etc.
1. Clasificarea deciziilor după sfera de cuprindere
În funcţie de acest criteriu, deciziile se clasifică în:
  decizii cu caracter macroeconomic, care se referă la o sferă largă geografică sau de
activităţi (macrozonă, holding agricol);
 decizii cu caracter microeconomic a căror sferă de cuprindere este limitată (ferma de
producţie, locul de muncă, etc.).
2. Clasificarea deciziilor după perioada de referinţă
Din acest punct de vedere, există următoarea clasificare:
 decizii strategice;
 decizii tactice;
 decizii operative sau cu caracter curent.
Deciziile strategice urmăresc stabilirea obiectivelor majore ale exploataţiilor agricole,
vizând o perioadă îndelungată de timp şi se referă mai ales la probleme noi, care necesită, de
regulă, soluţii originale. Deciziile strategice se concretizează în prognoze sau planuri.
Datorită faptului că privesc activitatea de viitor cu toate implicaţiile sale, la elaborarea lor
este necesar să se acorde un plus de atenţie, atât în ce priveşte volumul şi structura informaţiilor
folosite, cât şi în evaluarea consecinţelor acestora. Ca urmare, aceste decizii trebuie să fie
adoptate de către organele colective de conducere.
Deciziile tactice se referă la o perioadă mai redusă de timp, de cel mult un an. Prin aceste
decizii se transpune în practică conţinutul deciziilor strategice.
Deciziile operative numite şi decizii cu caracter curent, au o frecvenţă mare pe un interval
redus de timp şi se iau de către persoane investite în acest scop. Ele au o arie restrânsă şi sunt, de
regulă, destinate nivelurilor inferioare de execuţie.
3. Clasificarea deciziilor după nivelul ierarhic la care se află
decidentul
Clasificarea deciziilor după acest criteriu cuprinde următoarele tipuri de decizii:
 adoptate la nivelul ierarhic superior;
 adoptate la nivelul mediu;
 adoptate la nivelul ierarhic inferior.
În cadrul primelor două niveluri, se adoptă decizii cu caracter strategic şi tactic, iar la
nivelul inferior, de regulă, se adoptă deciziile operative.
4. Clasificarea deciziilor după natura problemelor ce urmează
a fi rezolvate
Decizii cu caracter economic – cuprind probleme privind folosirea optimă a resurselor,
raţionalizarea cheltuielilor de producţie, nivelul preţurilor de producţie, etc.
Decizii cu caracter tehnic – urmăresc aspecte referitoare la aplicarea unor tehnologii
moderne, introducerea de noi soiuri de plante sau rase de animale, măsuri fitosanitare sau
zooveterinare, etc.
Deciziile cu caracter organizatoric se referă la probleme privind raţionali-zarea şi
organizarea proceselor de producţie şi de muncă, precum şi organizarea propriu-zisă a activităţii
de management.
Decizii cu caracter social – vizează probleme privind recrutarea, selectarea şi
perfecţionarea personalului, salarizarea şi stimularea acestuia, crearea condiţiilor sociale
corespunzătoare de muncă, etc.
5. Clasificarea deciziilor după specificul activităţii
După acest criteriu, deciziile pot fi:
 Decizii operaţionale – se referă la activitatea concretă privind realizarea obiectivelor
stabilite. Ele au în cele mai multe cazuri, o frecvenţă mare şi se referă la o perioadă scurtă de
timp.
Deciziile de concepţie şi deciziile prospective – sunt decizii cu caracter strategic şi tactic
şi cuprind aspecte majore, cu caracter general, privind activitatea viitoare.
6. Clasificarea deciziilor după cunoaşterea apariţiei
diferitelor evenimente în realizarea obiectivelor
Decizii adoptate în condiţii de certitudine – se bazează pe elemente stabilite, cu efect
cunoscut, existând posibilitatea previzionării exacte a evoluţiei lor. Probabilitatea efectelor este 0
sau 1.
Decizii adoptate în condiţii de risc. În această situaţie, există informaţii incerte referitoare
la efectul unor factori ce acţionează în procesul de producţie. Se poate cunoaşte cel mult că
probabilitatea apariţiei unui efect este cuprinsă între 0 şi 1. Variabilele cu care se operează sunt
mai greu de controlat, gradul de certitudine privind obţinerea rezultatelor potenţiale fiind mai
scăzut.
În funcţie de caracteristicile psihologice ale decidenţilor, unii adoptă decizii extrem de
prudente, iar alţii, extrem de riscante. Este preferată situaţia când decidentul, după o evaluare
graduată a situaţiilor de risc, să adopte o decizie în care riscul calculat să reprezinte cea mai
favorabilă situaţie. Elementele de risc în ramurile agricole sunt inevitabile şi, în această situaţie,
sunt necesare unele măsuri de precauţie, prin stabilirea unui fond de risc sau racordarea la un
sistem de asigurări.
Decizii adoptate în condiţii de incertitudine. Acest tip de decizii se iau în cazul în care
nu există informaţii privind producerea unui fenomen şi deci, în alegerea variantei de decizie nu
se poate lua în considerare speranţa matematică dată de utilizarea diferitelor metode sau tehnici
cu specific matematic. În aceste cazuri, este necesar ca măsurile de siguranţă să fie mai mari,
prin constituirea unor rezerve suficiente pentru depăşirea eventualelor situaţii dificile. De regulă,
deciziile respective au un cost ridicat, datorită măsurilor suplimentare de precauţie. Gradul de
certitudine privind obţinerea rezultatelor potenţiale în cazul acestor decizii este relativ scăzut.
7. Clasificarea deciziilor după numărul de persoane
care participă la fundamentarea lor
Decizii unipersonale. Sunt fundamentate şi elaborate de o singură persoană şi se referă la
problemele curente ale exploataţiei agricole. Numărul acestora se reduce în condiţiile creşterii
complexităţii activităţii.
Decizii de grup. La elaborarea lor participă mai multe persoane. Numărul lor trebuie să
crească proporţional cu gradul de complexitate şi mărimea exploataţiilor agricole.
8. Clasificarea deciziilor după periodicitatea elaborării
Deciziile unice – se elaborează o singură dată sau ocazional, la intervale mari de timp.
Decizii repetitive – se elaborează de mai multe ori având o periodicitate mare. La rândul
lor, acestea pot fi periodice, elaborate la intervale determinate de timp şi aleatorii care se repetă
în mod neregulat, necesitatea fundamentării lor fiind determinată de factori necontrolabili.
9. Clasificarea deciziilor după situaţia specifică
în care sunt elaborate
 Acest tip de decizii nu se încadrează în criteriile prezentate mai sus. Ele sunt reprezentate
de decizii în situaţii de urgenţă, când hotărârea este luată de un decident care nu are competenţa
decizională, cel care este mandatat să ia deciziile, nefiind prezent. Acest tip de decizii sunt
preferate dacă nu există altă cale, întrucât neluarea nici unei decizii poate avea efecte negative
mai mari decât adoptarea unor decizii cu caracter neprofesional.
Indiferent de tipul deciziilor de management, acestea trebuie să îndeplinească următoarele
cerinţe:
 să existe un obiectiv precis care să impună adoptarea unui anumit tip de decizie;
 să aibă la bază o fundamentare complexă şi completă;
 deciziile să fie adoptate în timp util; adoptarea cu întârziere sau pripită putând a avea
efecte negative apreciabile;
 adoptarea deciziilor trebuie să se facă de persoane sau organisme competente, investite
în acest scop;
 deciziile trebuie să fie formulate în mod corespunzător, claritatea, concizia, lipsa
echivocului reprezentând elemente esenţiale ale unor decizii eficiente;
 să nu fie contradictorii, ci precise şi corelate cu deciziile luate anterior;
 să cuprindă elementele necesare pentru a fi realizabile;
 să poată fi transformate în dispoziţii către executanţi;
 este necesară elaborarea unui număr suficient de alternative, pentru ca decidentul să
aibă o marjă largă de alegere.

7.5. Etapele şi fazele procesului decizional

Procesul de elaborare a deciziilor de management presupune parcurgerea mai multor etape
care, la rândul lor, se structurează pe anumite faze (fig. 7.1).

Etapa pregătitoare a procesului de luare a deciziilor

Identificara necesităţii Stabilirea criteriilor şi Culegerea informaţiilor
necesare elaborării
luării unei decizii obiectivelor decizionale variantelor de decizie

Elaborarea variantelor de decizie şi alegerea deciziei optime

Elaborarea Stabilirea unui Analiza comparativă a Alegerea variantei
diferitelor variante sistem de evaluare variantelor care oferă cele mai
bune rezultate
de decizie

Aplicarea deciziei
Stabilirea Evaluarea Delimitarea Precizarea Stabilirea
procedurilor de acţiunilor
progra- cheltuielilor responsabi- corective în
raportare cazul apariţiei
mului de angajate lităţilor periodicî unor
acţiune privind disfuncţio-
realizarea ei nalităţi

Evaluarea rezultatelor obţinute

Măsura în care scopul Cauzele care au perturbat Acţiuni care se impun
obţinerea rezultatelor pentru corectarea
propus a fost atins scontate conţinutului deciziei
Fig. 7.1. Eapele şi fazele procesului decizional

A. Etapa pregătitoare a procesului de luare a deciziilor

Această etapă cuprinde următoarele faze:

a) Identificarea necesităţii luării unei decizii, care este determinată de apariţia unor
perturbaţii în procesul de producţie sau dorinţa de creştere a performanţei economice.
Rolul decidentului este de a identifica o problemă decizională şi a o diferenţia de una
nedecizională. Identificarea se poate baza fie pe experienţa decidentului fie prin utilizarea unor
metode cu caracter specific.
Definirea problemei presupune prezentarea succintă a principalelor sale caracteristici mai
ales când se impune luarea unor decizii de grup.
b) Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale, care reprezintă puncte de vedere ale
decidentului referitoare la decizia ce urmează a se lua; drept criterii pot fi:
 nivelul profitului;
 nivelul de reducere a cheltuielilor;
 termenul de recuperare a investiţiilor, etc.
Obiectivele decizionale reprezintă niveluri pe care şi le propune decidentul pentru fiecare
criteriu.
c) Culegerea informaţiilor necesare elaborării variantelor de decizie.
În această fază se stabilesc:
 natura şi volumul informaţiilor;
 termenele pentru culegerea acestora;
 persoanele investite pentru extragerea informaţiilor;
 trierea şi verificarea lor;
 prelucrarea într-o formă utilă elaborării variantelor de decizii.
Parcurgerea acestei faze implică cunoaşterea aprofundată a metodologiei de calcul, a
actelor normative ce reglementează anumite procese din activitatea exploataţiei
agricole, etc.

B. Elaborarea variantelor de decizie şi alegerea deciziei optime

Fazele pe care le presupune această etapă sunt următoarele:
a) Elaborarea diferitelor variante de decizie, pe baza informaţiilor de care se dispune,
care, în prealabil, au fost prelucrate. Fiecare variantă urmăreşte acelaşi scop, dar se deosebeşte
prin modalităţile de realizare şi prin implicaţiile economice finale pe care le declanşează.
b) Stabilirea unui sistem de evaluare, care constă în alegerea celui mai adecvat sistem de
indicatori menit să ajute decidentul să evalueze ce variantă de decizie corespunde scopului
propus. De exemplu, dacă decidentul are ca obiectiv adoptarea unei decizii privind tehnologia de
producţie, indicatorii utilizaţi trebuie să stabilească eficienţa economică a fiecărei tehnologii şi
posibilităţile de materializare a acestora.
c) Analiza comparativă a variantelor. Pe baza sistemului de indicatori se evaluează
fiecare variantă de decizie, implicaţiile tehnice şi economice pe care le generează, posibilităţile
de asigurare a resurselor materiale, financiare şi umane solicitate.
d) Alegerea variantei ce oferă cele mai bune rezultate. Această etapă deţine un rol
important prin implicaţiile pe care le are asupra deciziei alese. Este necesar să existe din partea
decidentului mult discernământ, prin luarea în considerare şi a altor factori, necuantificabili, care
pot exercita o influenţă importantă asupra efectului pe care-l implică adoptarea deciziei.
C. Aplicarea deciziei
Este etapa prin care managerul îşi exercită atributul de comandă şi constă în transmiterea
deciziei nivelurilor de execuţie. Această transmitere trebuie însoţită de acţiuni menite să
informeze pe executant asupra importanţei deciziei luate şi să creeze cadrul necesar realizării
acesteia.
Aplicarea deciziei include următoarele faze:
a) stabilirea programului de acţiune;
b) evaluarea cheltuielilor angajate;
c) delimitarea responsabilităţilor;
d) precizarea procedurilor de raportare periodică privind realizarea ei;
e) stabilirea acţiunilor corective în cazul apariţiei unor disfuncţionalităţi.
Aplicarea corectă a deciziilor impune ca acestea să ajungă, cu conţinutul ce le-a fost
stabilit, la nivelele ierarhice unde urmează a fi aplicate. Modul de transmitere a
deciziilor, în scris sau verbal, depinde de un ansamblu de factori: tipul de
decizie, nivelul ierarhic al decidentului, particularităţile persoanelor cărora le
sunt adresate, etc.
D. Evaluarea rezultatelor obţinute
Este etapa care încheie procesul decizional. Evaluarea se realizează, de regulă, în timp, în
mod secvenţial şi stabileşte:
a) măsura în care scopul propus, prin adoptarea şi aplicarea deciziei, a fost atins;
b) cauzele care au perturbat obţinerea rezultatelor scontate;
c) măsurile care se impun, dacă este cazul, pentru corectarea conţinutului deciziei.
Structura procesului decizional este valabilă pentru toate tipurile de decizii. Totuşi,
parcurgerea integrală a tuturor etapelor şi fazelor depinde de sfera de cuprindere a problemelor.
Astfel, pentru deciziile strategice şi, parţial, pentru cele tactice, aceste etape sunt obligatorii.
Pentru a se realiza un proces de management eficient, managerii trebuie în permanenţă să
urmărească evoluţia aplicării de către executanţi a deciziilor adoptate. Controlul are ca scop,
având în vedere acţiunea aleatorie a unor factori perturbatori, să stabilească efectul acestora şi să
le atenueze sau anihileze acţiunea negativă şi, de asemenea, să corecteze eventualele erori
săvârşite în procesul decizional. Concluziile care se desprind din analiza procesului decizional
sunt următoarele:
a) demararea procesului decizional se produce din momentul perceperii de către decident
a problemei;
b) pentru perceperea corectă a acesteia este necesară existenţa informaţiilor relevante;
c) identificarea problemei trebuie asociată cu definirea clară a obiectivelor care constituie
obiectul aplicării deciziei;
d) procesul decizional nu se desfăşoară unisens, ci comportă numeroase întreruperi,
reveniri la secvenţele anterioare;
e) managerul modern, decident şi om de acţiune, prin excelenţă, ia decizii pe baza
informării temeinice, analizei comparative profunde a alternativelor posibile şi
judecării responsabile a consecinţelor potenţiale ale acestora;
f) actul decizional are o accentuată notă ştiinţifică, bazându-se pe metode, tehnici
proceduri şi informaţii.
 7.6. Metode şi tehnici folosite în luarea deciziilor
Utilizarea în procesul decizional a unor metode şi tehnici adecvate constituie principala
premisă pentru realizarea unui management de calitate, eficient.
Folosirea cea mai frecventă a acestora se face în faza alegerii dintre mai multe alternative a
celei ce se va concretiza într-o decizie majoră, ce urmează a fi aplicată.
Există două grupe de metode utilizate în procesul decizional: metode clasice şi metode
moderne. Alegerea uneia sau a alteia dintre metodele ce aparţin acestor grupe, depinde de gradul
de specializare a managerilor, de natura informaţiilor de care se dispune şi de echiparea tehnică
în prelucrarea informaţiilor. Un rol important îl are şi natura problemei ce determină luarea unei
decizii.
Din grupa metodelor clasice face parte metoda constructivă a variantelor, iar din grupa
metodelor moderne: cercetarea operaţională cu multiplele sale tehnici; arborele de decizie;
analiza riscului; teoria preferinţei.
A. Metoda constructivă a variantelor
Metoda constă, în primul rând, în elaborarea mai multor variante de decizii, pe baza unor

criterii prioritare, în funcţie de informaţiile disponibile, iar în al doilea rând, în alegerea acelei

variante care întruneşte cele mai favorabile consecinţe. Metoda este greoaie, nu poate lua

concomitent în considerare un număr prea mare de factori, dar prezintă în unele cazuri avantajul

că nu necesită cunoştinţe specializate în prelucrarea informaţiilor şi nu apelează la tehnici de

prelucrare automată a datelor.

B. Metode ale cercetării operaţionale

Metodele cercetării operaţionale au fundamentare ştiinţifică şi sunt menite să asigure
alternative de rezolvare a diferitelor probleme şi să stabilească criterii de alegere a unor soluţii
optime în raport cu scopurile urmărite.

Avantajele pe care le oferă cercetarea operaţională sunt:

 abordarea globală, sistemică a obiectivelor exploataţiilor agricole, optimul putând fi
stabilit ca întreg şi nu separat pentru fiecare dintre subdiviziunile acestora;
 acceptarea rolului obiectivelor ca repere esenţiale pentru evaluarea soluţiilor
preconizate;
 apelarea la metode economico-matematice;
 abordarea multidisciplinară a problematicii ce urmează a fi rezolvată;
 utilizarea calculatorului electronic.
Folosirea cercetării operaţionale în fundamentarea deciziilor, presupune parcurgerea
următoarelor faze:
a) formularea problemei şi stabilirea criteriilor pe care trebuie să le satisfacă soluţia
preconizată;
b) conceperea modelului matematic.
 În cazul existenţei unui singur obiectiv, forma generală a modelului este:
E  f(X c , Yc )
în care:
E – măsura eficacităţii sistemului;
Xc – variabile controlabile;
Yc – variabile necontrolabile.
Modele matematice de acest tip pot fi:
 modele de optimizare, când se apelează, de regulă, la variabile controlabile.
 modele de simulare, când se utilizează ambele tipuri de variabile şi se fixează un set de
valori pentru variabilele controlabile şi alt set de valori pentru variabilele
necontrolabile;

c) degajarea unei soluţii din modelul stabilit. Aceasta se realizează pe trei căi:

 sintetică, prin care se asigură un ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe (concepte,

principii, metode şi tehnici), permiţând explicarea în mod sistematic a fenomenelor şi
proceselor ce se produc în cadrul structurilor socio-economice;

 analitică, în care se urmăreşte exprimarea unor relaţii complexe în cea mai simplă
formă matematică posibilă, ceea ce asigură eliminarea unor variabile neimportante din
punct de vedere matematic;

 numerică, în care se stabilesc diferite valori pentru variabilele controlabile, iar pe baza
rezultatelor obţinute, se selectează cea mai bună alternativă;
d) testarea modelului, în sensul determinării valabilităţii acestuia în condiţii concrete;
e) aplicarea soluţiilor rezultate din folosirea modelului.

Există şi o altă clasificare a metodelor de fundamentare a deciziilor care ţine cont de

gradul de certitudine al efectelor deciziilor.
I. Metode de fundamentare a deciziilor în condiţii de certitudine
Aceste decizii se iau în cazul în care elementele procesului de producţie sunt de tipul
variabilelor controlabile, evoluţia lor putând fi anticipată cu exactitate. Fiecărei acţiuni
declanşată de lansarea unei decizii îi corespunde o singură consecinţă şi un singur rezultat
posibil. Cu ajutorul acestui tip de decizii se rezolvă un ansamblu de probleme.
a) Alocarea optimă a resurselor
Pentru rezolvarea acestui tip de probleme, se poate apela la:
 folosirea funcţiilor de producţie;
 programarea matematică.
Folosirea funcţiilor de producţie permite optimizarea alocării factorilor de producţie.
Prin utilizarea lor se poate stabili maximum tehnic şi economic în condiţiile alocării unor factori
variabili (ex.: optimizarea alocării optime a îngrăşămintelor).
Utilizarea funcţiilor de producţie în optimizarea factorilor de producţie este prezentată într-
un capitol separat.
Programarea matematică. Această metodă prezintă avantajul că se pot lua în considerare
mai multe funcţii obiectiv sau funcţii scop, pe baza cărora se pot elabora mai multe variante de
decizii. Dintre metodele programării matematice, amintim: programarea liniară, programarea
dinamică, graful.

Variantele metodei programării liniare sunt:

 algoritmul simplex;
 algoritmul simplex dual;
 algoritmul Gomory;
 algoritmul de transport.
Cu ajutorul programării matematice, cu varianta programarea liniară se poate realiza
optimizarea raţiilor furajere, structura culturilor, etc.
b) Programarea diferitelor activităţi
Acest tip de probleme aparţinând, de asemenea, cercetării operaţionale se referă la
activităţi de producţie, expediţie, transport, reparaţii, rezolvate tot cu ajutorul programării liniare,
în diferite variante ale acesteia.
c) Înlocuirea echipamentelor care se uzează fizic.
d) Programarea unor lucrări în cadrul cărora se urmăreşte stabilirea ordinii în care se
efectuează operaţiile unor lucrări complexe, pentru aceasta utilizându-se modele de simulare.
e) Natura şi mărimea unor ramuri de producţie, utilizându-se balanţa legăturilor
dintre ramuri.

II. Metode de fundamentare a deciziilor în condiţii de risc

Deciziile luate în condiţii de risc se caracterizează prin mai multe stări ale naturii, în
care apar atât elemente de certitudine cât şi elemente mai puţin controlabile şi
insuficient cunoscute.
a) Metoda speranţei matematice
Această metodă are în vedere faptul că decidentul poate aprecia probabilitatea de apariţie a
unor stări ale naturii, ele fiind cuprinse între 0 şi 1 şi poate estima speranţele de obţinere a unor
anumite rezultate. De exemplu, posibilitatea apariţiei unui fenomen nefavorabil (îngheţ, grindină,
secetă, etc.). Modul de manifestare şi consecinţele apariţiei unor asemenea fenomene sunt
cunoscute, ceea ce nu se ştie fiind data şi locul apariţiei acestora.
Exemplul clasic pentru agricultură se referă la frecvenţa anilor secetoşi. Pentru o anumită
zonă să presupunem că datele statistice arată faptul că din zece ani, patru sunt ani secetoşi şi şase
normali.
Se pune întrebarea dacă anul următor va fi secetos sau normal.
4
Calculele arată că probabilitatea ca anul următor să fie secetos este p 1   0,4 ; iar
10
6
probabilitatea ca anul să fie normal este: p 2   0,6 .
10

b) Metoda arborelui de decizie

Metoda este utilizată în situaţii decizionale complexe cu o importantă componentă a riscului.
Denumirea metodei derivă din faptul că utilizează un grafic asemănător cu un arbore culcat (fig.
8.2.).
Folosirea arborelui de decizie permite:
 identificarea tuturor căilor posibile pentru atingerea obiectivului;
  stabilirea măsurii în care un obiectiv este realizabil;
 prognozarea costurilor, a duratelor şi a probabilităţilor asociate fiecărui eveniment;
 alegerea strategiei optime;
 etapizarea programului ce urmează a fi derulat.
Un arbore de decizie este alcătuit din două părţi distincte:
1. Arcele sau ramurile (R) reprezintă liniile care unesc două noduri succesive şi care
constituie alternative ale acţiunilor.
2. Nodurile, care la rândul lor pot fi:
 noduri decizionale reprezentate prin cercuri (D) şi se referă la deciziile care nu sunt
influenţate de elemente aleatoare (de risc), depinzând numai de logica sau preferinţele
decidentului.
 noduri aleatoare (de şansă) reprezentate prin pătrate A şi se referă la situaţii de risc sau
de şansă (norocoase), deci independente de voinţa decidentului şi pe care acesta trebuie
să le prevadă şi să le evalueze.
În utilizarea arborelui de decizie trebuie respectate următoarele principii:
În situaţia nodurilor decizionale este recomandată adoptarea acelor decizii care să permită
ajungerea la nodul cel mai profitabil.
În cazul nodurilor aleatoare (norocoase) în care natura sau hazardul efectuează alegerea,
importanţa acestora depinde de evoluţia evenimentelor viitoare şi mai puţin de deciziile
precedente.
Evaluarea întregului sistem în vederea stabilirii deciziei optime se poate face începând cu
nodurile finale, realizându-se o deplasare în sens invers, de la dreapta la stânga, către nodul
iniţial.

Fig. 7.2. Arborele de decizie (5)

Aplicarea metodei arborelui de decizie presupune parcurgerea următoarelor etape:
 stabilirea momentelor (nodurilor) decizionale şi a celor aleatoare, precum şi alternanţa
acestora;
 culegerea informaţiilor referitoare la alternativele posibile;
  reprezentarea arborelui de decizie şi stabilirea probabilităţilor de manifestare a
momentelor aleatoare (norocoase);
 calculul speranţei matematice începând cu ultimul nod (final) şi continuând cu nodurile
decizionale către primul nod (iniţial).
Varianta optimă va fi aceea în care „traseul“ va înregistra speranţa matematică maximă.

III. Metode de fundamentare a deciziilor în condiţii de incertitudine

a) Metoda analizei riscului
Metoda este specifică deciziilor adoptate în condiţii de incertitudine. Ideea de bază a acestei
metode este aceea că există, în cadrul unui proces economic, variabile cu elemente de
incertitudine şi variabile cu un grad ridicat de probabilitate.
Pentru fiecare dintre aceste variabile se trasează curbele de distribuţie a probabilităţilor,
stabilindu-se astfel câmpurile de probabilitate.
Decidentul are posibilitatea să evalueze probabilitatea îndeplinirii celei mai bune estimări şi
să vadă şi şansele existente în cazul în care s-ar mulţumi cu profituri mai mici.

b) Metoda preferinţei
Această metodă combină probabilităţile statistice cu preferinţele individuale în asumarea sau
evitarea riscului. Aplicarea teoriei trebuie să ţină seama de următoarele:
 riscul are naturi şi dimensiuni diferite;
 decidenţii au înclinaţii diferite de a-şi asuma sau evita riscul;
 riscul variază în raport cu nivelurile decizionale de referinţă;
 acelaşi decident îşi asumă în unele situaţii riscul, iar în altele îl evită.
Indiferent de metodele utilizate în fundamentarea deciziilor în condiţii de incertitudine au fost
stabilite mai multe reguli:
Regula pesimistă sau a prudenţei excesive (criteriul Wald) care consideră ca probabilă
realizarea nivelului cel mai scăzut (cel mai nefavorabil) pentru fiecare alternativă (variantă). În
continuare va fi aleasă acea alternativă care este cel mai bine plasată în ierarhia generală a tuturor
variantelor.
Regula optimistă (criteriul Hurwicz) constă în luarea în considerare pentru fiecare variantă, a
probabilităţii apariţiei unui fenomen la nivelul cel mai favorabil. Se va alege acea variantă care
este cea mai avantajoasă din punct de vedere economic.
Regula regretului minim (criteriul Sauvage). Decizia se ia, în cazul acestei reguli, în funcţie
de mărimea diferenţei dintre rezultatul cel mai favorabil şi cel mai nefavorabil. Decidentul va lua
o decizie care va fi plasată în intervalul dintre cele două extreme. Decizia respectivă se va baza
pe unele calcule şi estimări astfel încât indiferent care va fi rezultatul, regretul decidentului să
fie minim.
Regula lui Laplace porneşte de la ideea că stările naturii sau alte fenomene sau procese cu
caracter aleator sunt echiprobabile. Astfel, dacă există două stări, fiecăreia i se acordă un
coeficient de 0,5, iar dacă sunt 3 stări, coeficientul acordat va fi de 0,33.
În situaţia adoptării deciziilor în condiţii de incertitudine, alegerea uneia dintre reguli este
dificilă, deoarece adesea intervin şi aspecte subiective. Sunt cazuri când singurul criteriu ce poate
fi adoptat este cel pesimist întrucât, chiar dacă la intervale rare, se poate petrece o catastrofă,
aceasta va avea efecte economice şi sociale majore (ex: inundaţii catastrofale, cutremure majore,
etc.).
Indiferent de tipul de decizie şi de condiţiile în care acestea se adoptă, este necesară, pentru
fiecare, o temeinică fundamentare ştiinţifică.

Managerii exploataţiei agricole

11.1. Definirea managerilor

11.2. Calităţi, cunoştinţe, aptitudini
11.3. Tipuri de manageri şi stiluri de management
11.4. Evaluarea managerilor
11.5. Contractul de management
11.6. Raporturile manageri – subordonaţi

Este cunoscut faptul că actul conducerii, indiferent de natura activităţii – economică,

socială, politică, etc. – are ca element comun factorul uman.

Acest element comun prezintă un caracter primordial, întrucât eficacitatea procesului de

management, concretizată în rezultatele obţinute de întreprindere sau de o subdiviziune
organizatorică este dependentă, în mod hotărâtor, de calităţile persoanei care se află la
conducere.
Această persoană cu responsabilităţi de conducere a avut, în evoluţia ştiinţei
managementului, diferite denumiri: „conducător“, „cadru de conducere“, „director“, iar mai
recent cea de „manager“, în mare măsură, s-a generalizat.
11.1. Definirea managerilor
Pe plan mondial nu există unanimitate privind conceptul de manager. O parte din opinii
(P. Druker, A. Brunet ş.a.), pledează pentru ideea că managerii nu constituie numai
conducătorii aflaţi la nivelul cel mai înalt, ci orice persoană cu putere de decizie, indiferent
de locul pe care îl ocupă în ierarhia organizaţională, inclusiv personalul cu o anumită
specializare sau cel de execuţie.
A doua categorie de opinii (30-31), pe care le considerăm mai aproape de conţinutul
intrinsec al conceptului, apreciază că în categoria de manageri intră persoanele care deţin
posturi de conducere, exercitându-şi atributele managementului în conformitate cu
obiectivele, competenţele şi responsabilităţile cuprinse în fişa postului specifică funcţiei ce o
deţin.
Prin particularităţile activităţii lor, managerii concretizează principalele atribute ale
managementului referitoare la previziune, organizare, coordonare, antrenare, comandă şi
control-evaluare. Ei sunt puşi în permanenţă în situaţia de a lua decizii menite să influenţeze
conţinutul proceselor de muncă exercitate de subordonaţii sau colaboratorii direcţi.
Se poate aprecia că activitatea de manager reprezintă o profesiune cu particularităţi
specifice, întrucât managerul trebuie să posede, pe lângă solide cunoştinţe profesionale şi
aptitudini care ţin de ştiinţa şi arta conducerii.
Managerul desfăşoară, de regulă, o activitate nenormată, iar timpul său de activitate
depăşeşte adeseori durata unui schimb de lucru. Conţinutul activităţii sale are un pronunţat
caracter previzional, în care creativitatea trebuie să deţină o pondere importantă.
Autoritatea cu care este investit managerul, precum şi ansamblul responsabilităţilor care
însoţeşte această autoritate întregeşte şi, în acelaşi timp, particularizează conceptul de manager.
În funcţie de conţinutul activităţii şi atribuţiile pe care le au, managerii se clasifică în trei
categorii (31):
1. Manageri de nivel superior sau „de top“, a căror activitate se referă la:
 reprezentarea întreprinderii în exterior;
 elaborarea programelor de prognoză;
 stabilirea strategiilor şi politicilor de dezvoltare;
 întocmirea studiilor de marketing etc.
2. Managerii funcţionali. Ei deţin ponderea în nomenclatorul managerial. În cadrul
autonomiei decizionale ce o au, aceştia asigură aplicarea planurilor de dezvoltare, reprezentând o
punte de legătură între managerii de nivel superior şi managerii operaţionali.
3. Managerii operaţionali au responsabilitatea coordonării şi supravegherii persoanelor de
la nivelurile de execuţie, precum şi a instruirii acestora.

11.2. Calităţi, cunoştinţe, aptitudini

Activitatea managerială din sfera ramurilor agricole are un grad de complexitate ridicat,
determinat de numărul mare de factori care contribuie la realizarea producţiei. Acest aspect
determină existenţa, la personalul de conducere, a unor calităţi, cunoştinţe şi aptitudini cu
caracter special, menite să constituie suportul eficienţei activităţii lor.
În funcţie de natura, conţinutul şi efectul lor, calităţile manageriale se pot structura în mai
multe grupe:

1. Calităţi intelectuale, concretizate în următoarele Nicolescu şi colab.:

 inteligenţa;
 capacitate de a învăţa uşor şi bine;
 capacitate de a recunoaşte şi a aplica noul;
 imaginaţie şi gândire originală;
 capacitate de analiză şi sinteză;
 o memorie bună;
 operativitate în gândire şi acţiune.
2. Calităţi de caracter. Acestea se referă la:
 corectitudinea;
  respect, toleranţă dar şi fermitate faţă de subalterni;
 cinstea şi onestitatea;
 curajul;
 capacitatea de autoperfecţionare;
 capacitatea de a recunoaşte greşelile proprii şi de a învăţa din eşecuri;
 perseverenţa;
 modestia.
3. Calităţi fizice şi temperamentale:
 adaptabilitate la condiţii schimbătoare;
 rezistenţă la condiţii dificile de lucru;
 energie şi echilibru;
 spirit întreprinzător;
 capacitatea de a înfrunta şi a soluţiona eficient probleme.
 capacitatea de a judeca obiectiv;
 capacitatea de a suporta frustrări şi nesiguranţă;
Aptitudinile pe care le reclamă profesiunea de manager vizează două aspecte:
a) aptitudini legate de profesia de bază şi care se referă la capacitatea unei persoane de
a-şi însuşi cunoştinţele profesionale menite să-i asigure competenţa într-un anumit domeniu;
b) aptitudini care se referă la capacitatea de a desfăşura activităţi de conducere care
includ pe lângă capacitatea de a lua decizii şi dorinţa de a conduce, voinţa de a reuşi într-o
anumită activitate, abilitate de a dirija oamenii, etc.
11.3. Tipuri de manageri şi stiluri de management
11.3.1. Tipuri de manageri
Este demonstrat faptul că reuşita activităţii unei întreprinderi este dependentă de
calitatea actului managerial. Aceasta este determinată de caracteristicile şi aptitudinile
persoanei care exercită funcţia de manager. Se poate spune că managerul eficient reprezintă
un model de îmbinare fericită a unor disponibilităţi înăscute cu trăsăturile performante
dobândite prin instruire profesională şi experienţă.
În abordarea tipului de manager, punctul de plecare îl constituie tipologia general umană.
În cadrul acestei tipologii, modul de abordare a lumii exterioare şi temperamentul constituie
elemente de diferenţiere.
Astfel, după primul criteriu – modul de abordare a lumii exterioare, se disting două tipuri
umane:
1. Extravertiţii – persoane deschise lumii exterioare care îşi exteriorizează sentimentele,
într-un mod imperios, la care predomină tendinţele obiective.
2. Introvertiţii – persoane interiorizate, meditative, la care predomină tendinţele
subiective.
După caracterul temperamental se individualizează următoarele tipuri:
1. Colericul. Persoana respectivă are un temperament puternic, neechilibrat, excitabil,
dispunând de o forţă de acţiune neobişnuită şi manifestând explozii de afectivitate cu caracter
inegal. Colericul este un om capabil de mari iniţiative, mereu neliniştit şi agitat, având un
caracter imprevizibil în acţiunile sale. Adesea are tendinţa de a adopta atitudini extreme şi
nejustificate.
 2. Sangvinicul se caracterizează printr-un temperament puternic, echilibrat. Este mobil şi
rapid, atât în acţiuni, cât şi în mişcări şi vorbire. Are un dezvoltat simţ al datoriei şi când este
solicitat, se angajează cu toată energia. Nu întreprinde în acţiuni riscante şi nu este cuprins de
panică în situaţii limită. Nu este ambiţios, la nevoie ştie să renunţe, dar nu adoptă o atitudine
pasivă sau indiferentă.
3. Flegmaticul are un temperament slab, echilibrat şi inert. Este calm, foarte meticulos, dar
lent în acţiuni. se descurcă greu şi dezarmează când este pus în situaţii neprevăzute. Este realist,
practic, cumpătat dar lipsa de operativitate şi adaptabilitate nu-l recomandă pentru funcţia de
manager.
4. Melancolicul este un tip neechilibrat, slab şi inhibat. De regulă, este un tip răbdător şi
are un pronunţat simţ analitic. Este hipersensibil dar labil din punct de vedere nervos. Este fricos
şi incapabil să înfrunte situaţiile critice, iar starea de melancolie i se accentuează când apar stări
conflictuale.
Ţinând cont de aceste caracteristici, care conturează şi în acelaşi timp,
particularizează tipurile de manageri, se identifică mai multe criterii de
clasificare a acestora:
A. În funcţie de gradul de flexibilitate şi stilul de conducere există două categorii de
manageri şi anume:
a) manageri flexibili;
b) manageri inflexibili.
B. După modul de executare a sarcinilor, de eficienţa conducerii, precum şi de modul
de stabilire a relaţiilor şi a contactelor se identifică următoarele tipuri distincte de manageri:
a) altruistul sau misionarul – interesat, în special de relaţiile umane;
b) delăsătorul sau negativistul – prezentă reduse aptitudini de conducător, datorită slabei
eficienţe a activităţii sale;
c) ezitantul – este acel tip de manager deosebit de atent la realizarea sarcinilor şi la
stabilirea contactelor, dar care manifestă un interes scăzut pentru rezultate, adoptând o
poziţie excesiv de prudentă;
d) promotorul – este puternic preocupat de creşterea eficienţei activităţii colectivului pe
care-l conduce;
e) autocratul bine intenţionat – are ca scop principal realizarea obiectivelor şi atingerea
unui nivel ridicat de eficienţă dar nu manifestă suficientă preocupare privind relaţiile
interpersonale;
f) realizatorul – este tipul de manager constructiv, perseverent, imaginativ, preocupat în
egală măsură de armonizarea relaţiilor interumane.
C. Un alt criteriu este determinat de randamentul activităţii de conducere şi de gradul
de cooperare cu personalul din subordine. Acest criteriu determină două tipuri de manageri:
a) manageri eficienţi;
b) manageri ineficienţi.
a) Managerii eficienţi. La rândul lor, aceşti manageri se structurează în mai multe
subtipuri:
1. Organizatorul prezintă următoarele caracteristici:
 pune un accent deosebit, în activitatea sa, pe organizare;
 se înţelege cu colaboratorii şi ştie să lucreze cu ei, chiar dacă aceştia nu corespund
aşteptărilor sale;
 delegă subalternilor o parte din autoritatea sa;
  ţine cont de opiniile subalternilor;
 preferă o autoritate relativ depersonalizată, făcând apel la proceduri, legi, norme,
reglementări;
 este conştient de drepturile sale, cât şi de obligaţiile ce îi revin;
 manifestă un grad de conştiinciozitate ridicat;
 ştie să evite dezacordurile sau conflictele, iar dacă acestea apar, este capabil să le
aplaneze;
 consideră că accesul la anumite trepte ierarhice trebuie să se bazeze pe norme bine
stabilite.
2. Participativul
 ignoră relaţiile ierarhice şi promovează relaţii de tip colegial;
 consideră că procesul de conducere este mai mult o muncă de echipă decât una
individuală;
 deţine arta de a se apropia de oameni, de a se adapta modului diferit de a gândi şi a
acţiona a acestora;
 ştie să dea dispoziţii în concordanţă cu capacitatea fiecărui subordonat;
 este conştient de faptul că nu-i posibil să influenţeze pe alţii, fără a accepta să fie el
însuşi influenţat;
 pentru aplanarea dezacordurilor, este orientat, cu precădere, către analizarea cauzelor
legate de situaţii şi mai puţin de caracterul lor;
 dezacordurile importante sunt abordate sistematic, pentru a permite o colaborare
eficientă.

3. Întreprinzătorul
 este tipul de manager care consideră că menirea sa este de a dirija pe colaboratori şi
subalterni, pentru ca aceştia să obţină cele mai bune rezultate;
 promovează un sistem de relaţii ierarhice clare, fundamentate pe experienţă;
 are capacitatea de a controla desfăşurarea evenimentelor;
 apreciază şi alege acele persoane care preferă să fie conduse;
 promovează idei proprii şi le urmăreşte eficienţa;
 consideră că cel mai corect criteriu de promovare este capacitatea de iniţiativă;
 adoptă un stil de conducere autoritar fără să manifeste tendinţe dictatoriale;
 îi place competiţia şi preferă confruntările deschise.
4. Realistul
 promovează relaţii ierarhice pe bază de încredere şi respect reciproc;
 deciziile importante le adoptă numai după ce, în prealabil, s-a consultat cu subalternii;
 pentru problemele care nu-l privesc direct lasă pe subalterni să-şi rezolve între ei
problemele;
 îşi exercită influenţa fără a estompa iniţiativele subalternilor sau colaboratorilor;
 urmăreşte să nu aibă eşecuri sau să obţină rezultate slabe.
Toate aceste subtipuri se pot structura în două grupe: tradiţionalistul şi neo-
managerul, a căror străsături sunt marcate şi de mutaţiile intervenite, în
ultimul timp, în ştiinţa managementului (tabelul 11.1.)
La rândul ei, categoria neo-managerilor a generat câteva subtipuri dintre care, mai
reprezentative sunt:
 a) managerul „renascentist“ – manifestă convingerea că un bun manager poate conduce
orice activitate (de producţie, servicii, comercială, etc.); urmăreşte să-şi asigure o gamă largă de
capabilităţi asimilând cunoştinţe cât mai complete din domeniile: producţie, marketing, finanţe,
legislaţie, etc.
b) managerul „descurcăreţ“ – consideră că unui manager îi sunt necesare calităţi de
persuasiune, pentru a obţine elementele necesare reuşitei unei activităţi; apelează pentru aceasta
şi la unele mijloace considerate mai puţin „ortodoxe“, la limita legii.

Tabelul 11.1.
Trăsături specifice ale managerilor (30)
Tradiţionalistul Neo-managerul
Se consideră un şef absolut Adoptă un stil de echipă în actul
managerial
Respectă şi promovează căile ierahice Abordează şi antrenează pe oricine îi
este util
Activează în cadrul unei structuri Preferă adaptarea permanentă a struc-
organizaţionale stabile cu caracter turilor organizaţionale în raport cu
conservator exigenţele pieţei
Depozitează informaţiile Difuzează informaţiile în vederea
promovării intereselor firmei
Urmăreşte specializarea Promovează o polispecializare
într-un anumit domeniu managerială
Pretinde ore suplimentare de muncă Pretinde doar rezultate

b) Managerii ineficienţi
Şi în rândul acestei categorii de manageri se desprind câteva subtipuri:

1. Birocratul
 este tipul de manager a cărui principală grijă este să evite răspunderea, punând-o în caz
de nereuşită – pe seama superiorilor, a subalternilor sau a unor cauze subiective;
 este preocupat mai mult de aspecte formale, decât de obţinerea unor realizări de fond;
 dă instrucţiuni exagerat de detaliate personalului din subordine şi, de regulă, sub formă
scrisă;
 aşteaptă la rândul lui, instrucţiuni „de sus“ şi nu se abate de la respectarea lor, chiar
dacă uneori acestea sunt, în mod evident, în detrimentul activităţii;
 controlul se exercită la toate nivelurile ierarhice, căutându-se întotdeauna vinovaţi
pentru neîndeplinirea unor sarcini sau pentru abaterea de la actele normative;
 subordonat reglementărilor şi practicilor din perioadele trecute, nu are încredere în
proiecţiile pe termen lung.
2. Paternalistul şi demogogul
 vorbeşte mult despre spiritul de echipă, despre democraţie şi despre „marea familie“
reprezentată de echipa pe care o conduce, dar aceste noţiuni sunt exprimate confuz;
 are acces la funcţii, în general, prin intermediul relaţiilor de familie sau a altor forme de
influenţă;
 face mult pentru satisfacerea nevoilor subalternilor pe care-i tratează cu amabilitate –
chiar dacă acest lucru este contrar intereselor firmei;
 este deosebit de influenţabil, putând fi uşor manevrat, fără a fi conştient de acest lucru;
 are uneori manifestări impulsive, necontrolate.

3. Autocratul de tip dictator

 are ambiţii personale puternice, acestea generând stări conflictuale şi trezind numeroase
rivalităţi;
 meditează îndelung la mijloacele prin care se poate menţine în funcţiile de conducere;
 are permanent în vedere numele rivalilor ce trebuie înlăturaţi şi se preocupă de găsirea
mijloacelor pentru eliminarea lor;
 consideră că, pentru a rămâne în funcţie, trebuie să facă parte din anumite clanuri;
 comportarea sa este, în general, autoritară;
 se preocupă în mod intens pentru a exercita puternice influenţe asupra evenimentelor şi
a oamenilor;
 apreciază că a lăsa să se dezvolte influenţa şi ascendenţa unui colaborator reprezintă un
pericol pentru poziţia ce o deţine;
 îi îndepărtează pe cei care nu sunt de acord cu el sau nu-i respectă linia de conduită;
 este de părere că oamenii lucrează din constrângere şi de aceea, ei trebuie controlaţi,
dirijaţi şi ameninţaţi cu sancţiuni pentru neîndeplinirea sarcinilor;
 în relaţiile de muncă manifestă multă agresivitate;
 realizează un randament personal ridicat, însă nu ştie să obţină maximum posibil de la
subordonaţi; pe termen lung stilul respectiv este ineficient.

4. Oportunistul
 sesizează întotdeauna ocaziile şi momentele potrivite pentru a-şi întări poziţia ierarhică;
 organizează şi desface alianţe în funcţie de împrejurări;
 îşi fundamentează exercitarea autorităţii pe compromisuri;
 este uşor influenţabil;
 utilizează autoritatea deţinută către exercitarea de presiuni asupra celorlalţi, în vederea
satisfacerii propriilor interese;
 datorită preocupărilor pentru menţinerea poziţiei ierarhice nu are suficient timp pentru
rezolvarea problemelor importante de ordin tehnico-economic ce intră în atribuţiile
funcţiei sale;
 în situaţii critice, de criză, este neliniştit şi agitat de teama de a nu-şi pierde poziţia sau
privilegiile.

5. Delăsătorul (21) este tipul de manager cu cele mai slabe rezultate:

 nu manifestă interes pentru nici unul din obiectivele esenţiale ale sferei sale de
activităţi;
 este neeficient şi influenţează negativ eficienţa grupului pe care-l conduce;
  este evaziv în asumarea responsabilităţilor, reducând randamentul celorlalţi atât prin
intervenţii inoportune, cât şi prin neintervenţie;
 tinde spre un randament minim, din comoditate, lene sau pentru a nu avea neplăceri.

6. Utopistul modern
 manifestă prea multă încredere în oameni, pentru a mai putea asigura un bun echilibru
al ansamblului sistemului pe care-l conduce;
 adoptă un stil exagerat democratic, în care autoritatea este slăbită;
 urmăreşte să promoveze, mai mult un stil de conducere exemplar, decât să obţină
rezultatele exemplare;
 pentru menţinerea unor relaţii cordiale, neglijează rezultatele şi eficienţa;
 nu este exigent cu subalternii, ceea ce duce la un randament scăzut şi la o lipsă de
organizare;
 nu caută să rezolve conflictele, ci le calmează, lăsând ca aspectele critice să fie
rezolvate prin trecerea timpului;
 este ineficient, rezolvând doar parţial problemele.

11.3.2. Stiluri de management

Stilul de management reflectă modul în care managerii îşi exercită atribuţiile ce le revin
potrivit fişei postului. El caracterizează felul în care un manager gândeşte şi acţionează pentru a
concretiza atributele ce le are pe linie managerială. În mod sintetic el defineşte atitudinea sa faţă
de subordonaţi şi colaboratori.
Asupra stilului de management îşi exercită influenţa un ansamblu de factori:
a) calităţile, caracteristicile şi structura psihică a managerilor;
b) metodele şi tehnicile de management utilizate;
c) motivaţia managerială;
d) poziţia ierarhică şi gradul de concentrare a puterii.
a) Calităţile, caracteristicile şi structura psihică a managerilor influenţează într-un mod
important stilul de management adoptat. Aceşti factori sunt concretizaţi prin gradul de instruire,
experienţa, motivaţia, personalitatea, modul în care sesizează situaţiile de excepţie, dinamismul,
modul de receptare şi promovare a progresului tehnico-ştiinţific. Toţi aceşti factori alături de
vârsta, care nu trebuie să depăşească o anumită limită, influenţează comportamentul şi, indirect,
stilul managerial. Există opinii că vârsta cuprinsă între 30-40 ani, asigură o îmbinare optimă între
dinamismul, curajul de a-şi asuma riscul, tendinţa de a promova noul, pe de o parte, şi
profesionalismul şi maturitatea, pe de altă parte.
b) Metodele şi tehnicile de management utilizate pot influenţa, de asemenea, stilul de
management. Adoptarea unor metode şi tehnici moderne care să asigure antrenarea întregului
personal la actul managerial, fără a încălca principiile autorităţii, precum şi promovarea
iniţiativei pot imprima stilului de management un caracter democratic, benefic pentru
performanţele unei înteprinderi.
c) Motivaţia managerială explică în mare măsură, ce anume determină pe un manager să
dorească să ocupe o poziţie ierarhică şi să adopte un anumit stil de conducere.
Există oameni cărora nu le place să ocupe funcţia de manager, preferând să fie conduşi sau
să trăiască, pe cât posibil în afara oricărui sistem ierarhic. Aceştia dau, în anumite situaţii,
manageri buni pentru că respectă independenţa celorlalţi, sunt receptivi la opiniile altora şi gata
să primească sugestii de oriunde. Acest tip de manager are, în general, complexe de inferioritate
şi o redusă încredere în forţele proprii. Dorinţa lor de evitare a responsabilităţilor explică refuzul
de a ocupa posturi de conducere. În cazul în care apar situaţii în care se cere luarea unor decizii
rapide şi ferme, această categorie de manageri este, în general, ineficientă.
Alte persoane doresc să conducă cu orice preţ, fac eforturi uriaşe să ajungă în posturi de
manager şi se străduiesc să le păstreze, odată ce le-au obţinut. Această categorie de persoane,
motivată de dorinţa de putere, de voinţa de a domina, de ambiţia de a se impune în ochii altora şi
de a parveni social, dă, de regulă, manageri dinamici, capabili de o enormă cheltuială de energie.
Aceştia au păreri foarte bune despre ei înşişi, un grad ridicat al încrederii în sine şi convingerea
fermă că posturile superioare de conducere le revin de drept, şi numai ei sunt apţi şi dotaţi să
îndeplinească, în mod exemplar, aceste responsabilităţi. De regulă, ei au tendinţa de a-şi menţine
propria opinie, pe care şi-o impun în adoptarea deciziilor. În caz de eşec, se vor strădui să
micşoreze propria răspundere, plasând cauzele eşecului în sarcina subalternilor. Din această
cauză se reduc şansele lor de a-şi forma o imagine reală despre situaţiile dificile prin care trec şi
de a identifica măsurile de corecţie ce se impun în situaţii similare.
Ei pot cădea pradă uşor defectelor proprii, devenind aroganţi, nestăpâniţi, orgolioşi,
imprudenţi şi, pe ansamblu, ineficienţi. În rândul colectivelor pe care le conduc creează un climat
de tensiune, încordare şi umilinţă, determinând o diminuare a productivităţii muncii
colaboratorilor.
Există o a treia categorie de oameni care nu refuză posturi de manageri, în situaţia când li
se propune acest lucru, dar nici nu se străduiesc, cu orice preţ, să ajungă în posturi de
conducere. Această categorie de oameni are şansa să dea numărul cel mai mare de manageri
eficienţi, tratând responsabilitatea cu care sunt investiţi cu maximum de seriozitate.
Din cele prezentate mai sus se poate aprecia că şi hipomotivaţia, dar şi hipermotivaţia sunt
elemente perturbatoare ale stilului de conducere, stânjenind actul managerial şi diminuând
eficienţa acestuia.
d) Poziţia ierarhică şi gradul de concentrare a puterii are, de asemenea, o influenţă
importantă asupra stilului de management. Cu cât poziţia ierarhică este mai inaltă şi gradul de
concentrare a puterii mai mare, cu atât este mai uşor de condus un grup de oameni. Un mare rol,
asupra atitudinii şi comportamentului managerilor îl are mediul social-economic. În sistemele
autoritare, impunerea unor directive şi controlul excesiv, constituie principalele instrumente de
exercitare a puterii manageriale. În acest caz, motivaţia subalternilor realizându-se, în special,
prin constrângere.
În sistemele democratice, puterea managerilor se află într-o corelaţie directă cu capacitatea
lor de antrenare a subalternilor la realizarea obiectivelor organizaţionale.
Cercetările efectuate de R. Lippit White au dus la identificarea a trei stiluri de
management:
1. Stilul autoritar-dictatorial este caracteristic acelor manageri care, având o părere
deosebit de bună despre propria persoană, refuză orice sugestie din partea subalternilor, adoptând
decizii de unii singuri. Sunt managerii care acordă o mare atenţie măsurilor organizatorice
menite să asigure realizarea obiectivelor fixate. De regulă, acest stil creează o stare de tensiune,
de stress în rândul subalternilor, inducându-le acestora o rezistenţă pasivă faţă de ordinele
primite, o stare de apatie şi de dezinteres. Adoptarea acestui stil determină, în multe situaţii, stări
conflictuale între manager şi subordonaţi şi chiar între subordonaţi, stări pe care unii subordonaţi
nu le suportă, determinând fluctuaţii ale forţei de muncă.
 Preocuparea principală a acestor manageri o reprezintă controlul, în detrimentul
activităţilor creative şi de preîntâmpinare a disfuncţionalităţilor. Un astfel de stil nu favorizează
interesul de perfecţionare a subordonaţilor. În absenţa managerului, randamentul grupului scade,
situaţie datorată şi faptului că nu s-a dorit formarea unui înlocuitor de calitate care să-i preia
atribuţiile.
2. Stilul permisiv este caracterizat de faptul că managerul manifestă toleranţă excesivă faţă
de sunordonaţi şi nu ia o poziţie fermă faţă de abaterile sau lipsurile acestora. Managerii care
adoptă acest stil nu posedă autoritate în faţa subordonaţilor şi nu sunt luaţi în serios de către
acesţia. Stilul respectiv generează indisciplină în muncă şi instalarea unui climat de indiferenţă
faţă de interesele întreprinderii în care lucrează. Concepţiile şi ideile managerului nu sunt
exprimate clar şi se preferă ideile altora.

Cauzele adoptării acestui stil de conducere de către unii manageri, sunt variate:
 carenţe în pregătirea profesională, care-i ştirbesc autoritatea morală;
 lasă de dorit din punct de vedere moral (corupt, vicios, etc.);
 este laş, evitând controversele;
 năzuieşte spre o popularitate falsă;
 nu manifestă spirit de organizare, adoptând o manieră de conducere spontană, etc.
Folosind un asemenea stil, se poate obţine, la început, o atmosferă destinsă, dar,
datorită lipsei organizării şi a unei atitudini relativ ferme în activitatea
managerială, stilul duce în final la dezordine, indisciplină şi la o eficienţă
scăzută a activităţii de ansamblu a colectivului condus.
3. Stilul democratic. I se mai spune şi participativ, fiind caracterizat prin antrenarea
subordonaţilor, atât la stabilirea obiectivelor, cât şi la repartizarea sarcinilor şi responsabilităţilor.
Managerii îşi concentrează predominant atenţia asupra obiectivelor fără însă a neglija problemele
subordonaţilor. Ei se consultă în permanenţă cu colaboratorii şi subordonaţii, dar îşi asumă
singuri responsabilitatea deciziilor care intră în sfera lor de atribuţii. Este un stil care are la bază
o puternică autoritate morală a managerului. Acest stil de conducere educă pe subordonaţi în
spiritul unei independenţe în executarea deciziilor primite, dezvoltă simţul de răspundere pentru
munca executată, asigură disciplina în muncă şi dă un imbold spre perfecţionarea profesională
continuă. Datorită unităţii puternice care se instalează în cadrul grupurilor de muncă, în lipsa
managerului, eficienţa activităţii nu se modifică.
Caracterizarea stilurilor de management în funcţie de „interesul pentru oameni şi pentru
rezultate“ a permis identificarea a cinci stiluri mai importante
1. Stilul indiferent se caracterizează prin interesul minim pe care un manager îl are pentru
rezultatele exploataţiei pe care o conduce, cât şi faţă de interesele şi nevoile oamenilor. În
general, efortul este minim, aşa cum sunt şi rezultatele.
2. Stilul umanist este specific acelor manageri care sunt preocupaţi îndeosebi de resursele
umane, neglijând rezultatele şi performanţele. El asigură o atmosferă favorabilă, dar rezultatele
obţinute nu sunt la nivelul potenţialului de producţie al exploataţiilor agricole.
3. Stilul echilibrat - permisiv. Managerii care adoptă un asemenea stil urmăresc realizarea
unui echilibru între interesul pentru rezultate şi cel pentru oameni. Căutând să evite conflictele,
managerul este înclinat să facă, adesea, anumite compromisuri, iar rezultatele sunt de nivel
mediu.
4. Stilul tehnocrat caracterizează pe aceia care au ca scop principal obţinerea
performanţelor maxime, neglijând latura umană, motivaţia personalului, ceea ce duce la
instalarea unui climat nefavorabil de muncă, cu efecte negative asupra productivităţii şi implicit
asupra rezultatelor.
5. Stilul echilibrat-eficient este specific acelor manageri care îmbină, în mod raţional,
interesul pentru cele mai bune rezultate cu preocuparea pentru o cât mai bună satisfacere a
cerinţelor şi nevoilor umane. Un asemenea stil de management generează un climat favorabil,
ceea ce influenţează pozitiv randamentul în muncă, evită conflictele şi compromisurile.
Tipologia privind stilurile de management, prezentată mai sus, este greu de găsit în
practică, sub forma cazurilor pure. Cel mai des sunt întâlnite formele
intermediare, rezultate prin combinarea caracteristicilor mai multor stiluri.
Acest lucru este normal având în vedere faptul că orice stil este influenţat de
personalitatea fiecărui individ, care nu este identică de la o persoană la alta.
Fiecărui manager îi este caracteristic un stil propriu, inconfundabil.
În condiţii normale, este recomandabil stilul de conducere echilibrat-eficient care se
suprapune, în mare măsură cu stilul democratic. În anumite situaţii, de excepţie (stări conflictuale
neprincipiale, dezorganizare în procesul de muncă, apariţia unor calamităţi etc.), se impune, pe o
perioadă limitată de timp, un stil autoritar.
11.4. Evaluarea managerilor
Activitate importantă şi deosebit de complexă, evaluarea managerilor, reprezintă un proces
de comensurare şi comparare a rezultatelor obţinute de către aceştia, a potenţialului fizico-
intelectual, profesional şi managerial, cu obiectivele şi cerinţele postului ocupat.
Greutatea evaluării este determinată de următoarele elemente :
 performanţele tehnico-economice ale unei exploataţii, alături de calitatea actului
managerial, sunt determinate de o multitudine de alţi factori:
 lipsa unui reper general valabil pentru efectuarea comparaţiilor;
 rezultatele activităţii se observă în timp;
 imperfecţiunea instrumentarului de evaluare.
Din aceste considerente, se poate afirma că evaluarea necesită profesionalism din partea
celor care o efectuează, tact, reprezentând o activitate de mare responsabilitate.
Evaluarea managerilor este dictată de un ansamblu de necesităţi (31):
 exprimarea şi dimensionarea corectă a obiectivelor , atât în asumarea cât şi în
repartizarea lor;
 stabilirea abaterilor faţă de obiectivele prestabilite şi de efectuare a corecţiilor necesare;
 determinarea direcţiilor şi modalităţilor de perfecţionare a managerilor şi de mărire a
eficienţei muncii lor;
 micşorarea riscurilor provocate de menţinerea sau promovarea în funcţii de conducere a
unor persoane incompetente.
Neţinând cont de aceste necesităţi, o evaluare incorectă a unui manager poate avea
efecte economice importante pentru exploataţia agricolă condusă, prin
menţinerea în funcţie a unui manager incompetent sau prin înlăturarea unui
manager capabil.
Formele de evaluare a managerilor sunt diferite şi ele pot fi structurate după anumite
criterii.
A. După scopul evaluării:
a) ante-factum, în situaţia selectării unui manager, cu care prilej se apreciază potenţialul
profesional şi managerial, în perspectiva angajării;
 b) corectivă, scopul fiind stabilirea abaterilor negative ale activităţii manageriale faţă de
standardele stabilite iniţial şi luarea unor măsuri de înlăturare a acestora;
c) post-factum, având menirea de a identifica succesele sau insuccesele activităţii
manageriale şi a stabili cauzele care le-au generat.
B. După sfera de cuprindere:
a) secvenţială, când se urmăresc numai anumite caracteristici ale personalităţii sau
anumite stiluri (relaţiile cu colaboratorii şi subalternii, modul de exercitare a
controlului, sistemul informaţional adoptat, etc.);
b) de ansamblu, când se analizează potenţialul managerial privit în complexitatea sa, pe
baza unor rezultate anticipate sau rezultative.
C. După orizontul de timp
a) de moment, folosită în situaţii de excepţie, ca urmare a unor decizii manageriale care
au determinat efecte importante pozitive sau negative;
b) periodică în cazul în care se urmăreşte evaluarea activităţii manageriale pe anumite
perioade de timp;
c) pentru ansamblul activităţii desfăşurate, pe durata unui mandat sau până la o anumită
perioadă, caz în care se apreciază evoluţia şi performanţele profesionale şi de
conducere obţinute.
Există o gamă variată de metode şi tehnici de evaluare a managerilor: interviul,
ancheta, metoda testelor psihologice şi profesionale, delegarea, realizarea unor proiecte care
să solicite calităţile necesare actului managerial.
11.5. Contractul de management
Contractul de management reprezintă un acord între o persoană juridică ce
desfăşoară o activitate economică, în calitate de proprietar şi care încredinţează unui
manager, organizarea, conducerea şi gestionarea activităţii sale, pe baza unor obiective şi
criterii de performanţă cuantificabile, în schimbul unei plăţi 57.
Clauzele contractului se stabilesc pe baza obiectivelor şi criteriile de ofertă, ca bază
minimă de negociere.
Contractul cuprinde drepturile, obligaţiile şi atribuţiile managerului. Acesta, după
încheierea contractului şi preluarea funcţiei, nu poate fi sancţionat, suspendat
sau eliberat din această calitate, decât în condiţiile stipulate în contract.
În cazul în care contractul de management se încheie cu mai multe persoane fizice,
care se prezintă la concursul de selecţie, în echipă, acestea vor îndeplini
atribuţiile Consiliului de administraţie; membrii echipei vor desemna, dintre ei,
pe managerul general care va reprezenta societatea comercială, ceilalţi
îndeplinind atribuţii corespunzătoare pregătirii lor profesionale.
Dintre drepturile managerului, mai importante sunt următoarele:
1. primirea unei sume lunare care reprezintă salariu brut; suma respectivă se negociază la
încheierea contractului de management şi se renegociază ori de câte ori condiţiile o impun;
2. alte drepturi specifice (concediu de odihnă, folosirea unui autoturism, decontarea
cheltuielilor de deplasare în interesul serviciului, cheltuieli de asigurare);
3. selectarea, angajarea şi concedierea personalului salariat.
4. negocierea contractelor colective şi a celor individuale.
5. reprezentarea societăţii în relaţiile cu terţii.
6. stabilirea regulamentelor de ordin interioară.
 Dintre obligaţiile managerului, mai importantă este aducerea:
 la îndeplinire a obiectivele şi criteriile de performanţă negociate cu prilejul
concursului şi a încheierii contractului de management. Aceste obiective vizează
următoarele:
 creşterea volumului de activitate (cifra de afaceri, volumul producţiei);
 creşterea rezultatelor financiare (creşterea profitului, diminuarea pierderilor);
 priorităţi ale restructurării (eforturi şi efecte, volum de investiţii, surse de finanţare);
 îmbunătăţirea poziţiei pe piaţa internă şi dacă este cazul, pe cea externă;
 pregătirea privatizării (clarificarea situaţiei patrimoniale, atragerea de investitori, etc.).
Criteriile de performanţă se referă la 1:
1. Rata profitului (RP):

PB
RP  100
CA
PB – profitul brut
CA – cifra de afaceri
2. Profitabilitatea acţiunilor (PA):
D  PPFI
PA  100
CS
3. Potenţial de dezvoltare (creştere) (PD):
PPFI  A  CI
PD  100
FR
A – amortizare
CI – cheltuieli pentru investiţii
FR – fond de rulment (active circulante – obligaţii)
4. Perioada de recuperare a creanţelor (PRC)
C DB  FN
PRC  100  100
CA CA
C – creanţe
DB – debitori
FN – facturi neîncasate
5. Perioada de rambursare a datoriilor (PRD)
DT
PRD  365( zile )
CA
DT – datorii
6. Rotaţia stocurilor (RS)
CA
RS  (rotaţii/an)
TS  FN
TS – total stocuri

La rândul său, societatea, ca parte a contractului de management are o serie de drepturi şi

obligaţii. Dintre drepturile societăţii mai importante sunt:
 să pretindă managerului îndeplinirea obiectivelor şi criteriilor de performanţă cu care s-
a anagajat la încadrare;
 să ceară managerilor să depună garanţiile şi alte obligaţii prevăzute de lege;
  să solicite, periodic, date privind situaţia economico-financiară a societăţii sau orice
altă documentaţie deţinută de proprietar.
Obligaţiile societăţii se referă la:
 asigurarea pentru manager a unei depline libertăţi în conducerea, organizarea şi
gestionarea societăţii;
 să plătească managerului toate drepturile prevăzute de lege şi de reglementările
contractuale: o sumă lunară care stă la baza drepturilor cuvenite potrivit legii
(vechimea în muncă, asigurări sociale etc.), precum şi o cotă procentuală din profitul
societăţii, a cărei mărime este proporţională cu nivelul îndeplinirii obiectivelor şi
criteriilor de performanţă.
Prevederile contractului pot fi modificate prin acordul ambelor părţi.
Legea mai prevede clauze privind încetarea contractului de management şi modalităţile de
rezolvare a litigiilor: prin arbitraj sau instanţe judecătoreşti.
11.6. Raporturile manageri – subordonaţi
Raporturile între manageri şi subordonaţi constituie o componentă importantă în asigurarea
unui climat adecvat de muncă şi a unei eficacităţi corespunzătoare a actului managerial. Pentru
ca aceste raporturi să fie normale este necesar ca managerii să posede o serie de calităţi şi să
respecte anumite reguli.
Dintre calităţile mai importante, se impun a fi menţionate următoarele:
 sesizarea elementelor motivaţionale ale subordonaţilor;
 capacitatea de a înţelege natura umană;
 capacitatea de a comunica eficace;
 recunoaşterea erorilor proprii;
 abordarea participativă a problemelor etc.
Au fost stabilite şi o serie de reguli menite să armonizeze raporturile între manageri şi
subordonaţi:
 respectarea personalităţii fiecărui subordonat, precum şi demnitatea sa;
 oamenii să fie consideraţi aşa cum sunt şi nu cum ar trebui să fie şi, prin urmare să nu
se aştepte de la ei imposibilul;
 să se trateze diferenţiat fiecare persoană, căutând să fie înţelese şi recunoscute calităţile
pe care acestea le posedă;
 să existe imparţialitate;
 să se manifeste severitate în ce priveşte principiile şi supleţe în privinţa modalităţilor de
rezolvare a situaţiilor tensionate;
 să se respecte întotdeauna cuvântul dat;
 orice salariat trebuie informat din timp cu privire la modificările ce vor afecta situaţia
sa în cadrul întreprinderii;
 să se utilizeze competenţele şi resposabilităţile cu mult tact;
 să se recunoască propriile greşeli;
 să fie recunoscute calităţile, cunoştinţele, aptitudinile şi deprinderile performante ale
subordonaţilor.
Este necesar ca raporturile manageri – subordonaţi să capete o nouă semnificaţie,
transformându-se în raporturi manageri – colaboratori.
Pentru realizarea acestui proces există mai multe căi dintre care mai importante se pot
menţiona:
 A. Amplificarea motivării personalului;
B. Modernizarea activităţii de control a personalului;
C. Rezolvarea conflictelor.
A. Amplificarea motivării personalului
Factorii motivaţionali care stau la baza antrenării individulului sau a grupului de muncă
sunt diferiţi, iar identificarea şi utilizarea lor trebuie să constituie o preocupare permanentă a
managerilor.
La baza motivaţiei individuale stau interesele, atitudinile şi nevoile unei persoane.
Interesele reprezintă activităţi spre care voinţa individului se orientează, cu scopul de a
obţine, ce este mai avantajos, necesar sau folositor pentru acesta. Pentru a le spori motivaţia,
managerii trebuie să cunoască interesele subalternilor şi să acţioneze în direcţia realizărilor
acestora.
Atitudinile personale şi ale grupurilor, determinate în special, de caracteristicile acestora
de a accepta sau a respinge stilul de muncă al unui manager, pot afecta motivaţia. Influenţarea
acestor atitudini, precum şi adaptarea stilului la reacţiile personale sau de grup, pot determina
optimizarea motivării.
Satisfacerea nevoilor, care reprezintă dorinţe sau trebuinţe fizice şi psihice ale persoanei,
pot determina, într-un mod hotărâtor, motivaţia. Cunoaşterea modului de ierarhizare a acestora şi
găsirea pârghiilor de satisfacere, poate asigura antrenarea persoanei şi a grupului, pentru
realizarea obiectivelor propuse.
În vederea amplificării motivării personalului se impun următoarele acţiuni:
 să asigure existenţa unui sistem corect şi transparent privind recompensarea activităţii;
 să reducă, pe cât posibil, sancţionarea personalului;
 recompensarea personalului să se facă fără întârziere, la termenele stabilite.
 să se utilizeze un sistem combinat de recompense materiale cu cele morale;
 printr-un sistem gradual de recompense, să se asigure motivaţia creşterii activităţii de
creativitate şi a interesului pentru performanţele întreprinderii.
B. Modernizarea activităţii de control a personalului
Considerat ca unul din atributele importante ale managementului, controlul trebuie
să dispună de un sistem modern de realizare, menit să-i asigure eficienţa.
Dintre elementele care pot să determine modernizarea acestuia, mai importante sunt:
 să existe un sistem informaţional eficient, suplu, eventual asistat de calculator;
 să fie constructiv menit să genereze decizii de corecţie;
 să fie realizat pe baza unui program managerial bine documentat;
 să fie general şi complet, fără a fi excesiv şi costisitor;
 să aibă un caracter complex, în care contactul direct între persoana controlată şi cea
care efectuează controlul să fie completat cu un sistem de raportare indirectă;
 să influenţeze mentalitatea subordonaţilor, întărindu-le sentimentul de responsabilitate;
 să determine o diminuare a penalităţilor şi o creştere a recompenselor.
C. Rezolvarea conflictelor
Există situaţii în care între manageri şi subordonaţi apar stări de dezacord de
neînţelegere şi chiar de antagonism, determinate de contradicţii, interese
diferite şi care duc la apariţia conflictelor.
Analiza situaţiilor conflictuale 21 a determinat trei modalităţi de abordare a
acestora.
 a) Coexistenţa paşnică constituie o abordare cu caracter preventiv, care permite realizarea
de contacte, cu frecvenţă mare, între manager şi subordonat, schimbul de opinii şi crearea unei
atmosfere generatoare de armonie.
b) Compromisul este o modalitate de abordare utilizată în situaţia în care conflictul nu a
putut fi aplanat în alte moduri .
Este recomandabil, în aceste situaţii micşorarea – prin negocieri şi acorduri – a
diferenţelor de opinie, părţile implicate făcându-şi reciproc concesii, care să
conducă la scoaterea dezacordului din faza sa acută.
c) Rezolvarea problemelor presupune aplanarea diferendelor şi soluţionarea concretă şi
promptă a cauzelor care le-au generat. Această modalitate constituie maniera preferabilă pentru
aplanarea conflictelor, întrucât urmăreşte găsirea unor soluţii reale, deschise care să fie acceptate
de ambele părţi şi care să elimine apariţia, în perspectivă, de noi conflicte asemănătoare.
Pentru reuşită în aplanarea conflictelor sunt necesare următoarele cerinţe:
 realizarea unui echilibru de putere între părţile implicate în conflict;
 încurajarea disponibilităţilor părţilor de a comunica, de a conlucra şi de a face concesii;
 stimularea interesului părţilor de a soluţiona conflictul;
 recunoaşterea dreptului la opinie;
 menţinerea la un nivel cât mai scăzut a stressului şi a tensiunii.
Există şi alte modalităţi pentru armonizarea raporturilor dintre manageri şi
subordonaţi: găsirea unor căi corespunzătoare de comunicare; realizarea unui
dialog sincer între cele două părţi; evidenţierea părţilor pozitive ale salariaţilor;
un sistem corect de evaluare şi recompensare, etc.

Managementul schimbării

9.1. Conceptul de schimbare în exploataţiile agricole

9.2. Motivaţiile schimbării în agricultură
9.3. Tipologia schimbărilor
9.4. Câmpul de forţe ale schimbării şi factorii care se opun
acestui proces
9.5. Cauzele care determină rezistenţa la schimbare în
exploataţiile agricole
9.6. Strategii manageriale ale schimbării
9.7. Procesul schimbării şi etapele acestuia

9.1. Conceptul de schimbare în exploataţiile agricole

 Mai mult ca alte sectoare ale economiei româneşti, agricultura a suferit cele mai mari
schimbări atât din punct de vedere al proprietăţii cât şi de ordin structural. Aceste procese s-au
suprapus pe amploarea schimbărilor produse în ultimele decenii ale secolului XX, caracterizată
prin doi indicatori: frecvenţa schimbărilor şi dimensiunea acestora.
Frecvenţa schimbărilor se materializează prin creşterea într-un mod exponenţial al
numărului de produse, servicii şi tehnologii cu caracteristici superioare de calitate şi performanţă.
Acest lucru este determinat de faptul că mediul economic, tehnologic, politic şi social se află
într-o continuă schimbare şi transformare. În acest context ceea ce este bun sau funcţionează bine
la un moment dat, poate să devină, la scurt timp, anacronic sau uzat din punct de vedere fizic sau
moral, datorită evoluţiei mediului sau a factorilor acestuia sau datorită sistemului de valori care a
evoluat şi care nu mai corespunde exigenţelor pieţei.
Consecinţele acestor procese complică şi dinamizează fără precedent viaţa economică şi
socială a resurselor umane, în special a managerilor din cadrul exploataţiilor pentru a putea face
faţă dificultăţilor crescânde de prevedere a schimbărilor, cu suficient timp înainte pentru a fi
pregătiţi la apariţia acestora.
Cercetările au demonstrat că schimbarea eficace reprezintă unul dintre factorii importanţi
de succes ai managementului modern.
Se poate aprecia că managementul schimbării oferă exploataţiilor agricole posibilitatea
conturării unor imagini cuprinzătoare asupra cauzelor care determină schimbarea, precum şi a
naturii şi mărimii factorilor care o influenţează în mod semnificativ.
Pentru reuşita acţiunii de schimbare, este foarte important să existe o atitudine pozitivă faţă
de acest proces atât din partea managerilor cât şi a personalului din subordinea acestora.
Schimbarea poate fi abordată şi în acelaşi timp receptată în moduri diferite şi de aici şi
varietatea definiţiilor care vizează conceptul de schimbare.
Schimbarea, într-un concept general, presupune „efectuarea unor modificări esenţiale ale
organizaţiei, în ansamblul său“, aceasta fiind în opoziţie cu micile schimbări, care presupun
modificări neesenţiale ale structurii organizatorice, ale programului de lucru sau ale persoanelor
aflate în diferite funcţii de conducere sau de execuţie (8):
În mod concret schimbarea vizează un ansamblu de aspecte care se referă la:
 un mijloc de trecere de la o stare de relativă stabilitate la alta;
 un mijloc de adaptare la schimbările mediului (economic, juridic, concurenţial etc.);
 modificarea misiunii şi a politicii organizaţiei;
 modificarea structurală a sistemului de ansamblu a întreprinderii;
 introducerea de noi activităţi concretizate în specii noi de animale exploatate sau culturi
diferite, faţă de cele existente;
 utilizarea unor tehnologii noi, performante;
 introducerea unui nou sistem informaţional care să permită, printre altele, realizarea
managementului în timp real;
 crearea unui nou sistem motivaţional prin reconsiderarea sistemului de evaluare a
performanţelor şi de stimulare a acestora;
 restructurarea sau extinderea pieţelor de desfacere a produselor agricole;
 introducerea unui nou tip de management al calităţii (TQM);
 îmbunătăţirea culturii organizaţionale a întreprinderii etc.
Introducerea schimbării în tipul de management adoptat este benefică nu numai pentru
eficienţa exploataţiei agricole în ansamblul ei, cât şi pentru manageri. Astfel, managementul
schimbării îi învaţă pe manageri (2):
  cum să fie cu un pas înaintea competitorilor;
 cum să stabilească direcţiile şi tendinţele;
 cum să conducă schimbarea în direcţia supravieţuirii.
Practica a dovedit că pentru reuşita în procesul de schimbare este necesar să fie îndeplinite
trei condiţii:
 să rezişti din punct de vedere psihic, fizic şi financiar;
 să mergi în pas cu ea;
 să reuşeşti să o conduci în sensul dorit.
Este clar că schimbarea nu vizează numai exploataţia agricolă ca sistem tehnico-economic
ci şi resursele umane care o conduc şi o servesc. Schimbarea acestora din urmă se realizează
gradual. În acest sens, se poate vorbi de trei tipuri de schimbări (8).
 schimbare individuală;
 schimbare de grup;
 schimbare organizaţională.
Schimbarea individuală vizează aspecte privind modul de acţiune a individului (manager
sau executant), mijloacele cu care acţionează, responsabilităţile pe care le incubă sau
competenţele de care are nevoie pentru realizarea acestui proces.
Schimbarea de grup se referă la aceleaşi aspecte ale schimbării individuale la care se
adaugă elementele ce caracterizează dinamica şi modul de acţiune a grupului ce realizează o
activitate comună precum şi interrelaţiile şi condiţionările care sunt generate de acţiunile
colective.
Schimbarea organizaţională vizează ansamblul elementelor componente ce alcătuiesc un
sistem reprezentat de totalitatea subsistemelor (grupurilor), care acţionează în mod coordonat şi
coerent către un obiectiv bine stabilit supus procesului de schimbare.
Fiecare tip de schimbare se definitivează prin durată şi grad de dificultate (fig.9.1).
Astfel schimbarea individuală se poate realiza într-un timp scurt şi prezintă un grad mai redus de
dificultate. Pentru aceasta este necesar să existe o automotivaţie, puternică pentru manager şi o motivaţie
satisfăcătoare pentru fiecare subordonat în parte. Ea nu se poate realiza decât printr-o abordare pozitivă a
procesului schimbării.
Înalt
Gradul de dificultate

Organizaţie

Grup
Individ
Redus

Scurt Îndelungat

Fig. 9.1. Variaţia gradului de dificultate şi a timpului necesar în funcţie de sfera de cuprindere a
schimbării
 Schimbările de grup şi organizaţionale cresc din punct de vedere al gradului de dificultate
şi a timpului necesar, acestea depinzând şi de natura şi amploarea schimbării.
Schimbarea, la nivelul exploataţiilor agricole, în care producţia se realizează cu concursul
unui ansamblu de factori de producţie, ei însuşi într-un continuu proces de schimbare, prezintă
un caracter puternic inovaţional. Din aceste considerente, schimbarea reprezintă una dintre cele
mai importante probleme cu care managerii agricoli se confruntă. Fiecare problemă care impune
schimbarea constituie un proces unic, pentru a cărui rezolvare este nevoie de imaginaţie cu
caracter novator.
Există câteva cerinţe menite să faciliteze schimbarea:
 o gândire pozitivă privind procesul schimbării;
 utilizarea unor stimuli la nivel managerial care să motiveze acest proces;
 însuşirea unor competenţe şi abilităţi de către managerii care promovează schimbarea;
 capacitatea de diagnosticare a necesităţii schimbării;
 apelarea la activităţi specifice schimbării, cum ar fi: comunicarea, antrenarea,
coordonarea, tutelarea şi pregătirea acestui proces;
 motivarea personalului de execuţie în acceptarea schimbării şi însuşirea competenţelor
necesare pentru implementarea acesteia;
 eliminarea sau atenuarea acţiunii factorilor care se opun procesului de schimbare.
Stimulii care generează ideea schimbării pot avea surse diferite:
 de la managerul exploataţiei către proprietarul acesteia;
 de la manager către subordonaţi;
 de la subordonaţi către manager;
 din surse din afara exploataţiei.
În situaţia în care managerul este şi proprietarul exploataţiei agricole, aceşti stimuli se
reduc numeric, dar, în orice situaţie managerul reprezintă factorul polarizator al schimbării.
Acest aspect determină necesitatea ca managerul să fie pregătit pentru a aplica schimbarea şi să
deţină competenţele necesare în acest sens. Ele se referă la abilităţile manageriale cu caracter
profesional, de natură tehnologică, economică, juridică, dar şi de natură psihologică şi
pedagogică, pentru a sprijini personalul de execuţie în traversarea perioadelor dificile de
acomodare şi chiar de disconfort financiar sau de dobândirea unor deprinderi noi, cu caracter
profesional.

9.2. Motivaţiile schimbării în agricultură

Desigur, se pune întrebarea „care sunt mobilurile care au determinat sau determină
necesitatea schimbării în agricultura României“. Există un ansamblu de cauze majore care
reclamă necesitatea schimbării:
 modificarea statutului juridic al proprietăţii sau al întreprinderii; aceasta a fost cauza
principală, după anul 1990, în condiţiile lichidării fostelor CAP şi a privatizării IAS-
urilor;
 modificarea mărimii şi structurii pieţelor produselor agricole;
 insuficienţa resurselor materiale , în special a pământului (ca efect al aplicării legilor
fondului funciar) precum şi a celor financiare;
 schimbări în mărimea, structura şi calitatea resurselor umane;
 diminuarea competitivităţii în raport cu principalii concurenţi, în special externi, de pe
piaţa produselor agroalimentare;
  necesitatea creşterii productivităţii muncii, menţinerea sau creşterea performanţelor
economice şi de calitate, precum şi a prestigiului pe piaţa internă şi externă.
Există şi unele cauze procesuale, cum ar fi schimbarea echipei manageriale care, de
regulă, determină şi o schimbare de politică şi structură organizaţională.
Toate aceste aspecte se vor amplifica din punct de vedere al intensităţii, în paralel cu
creşterea numărului factorilor motivaţionali, în condiţiile aderării României la Uniunea
Europeană. Aceste noi motivaţii se referă la următoarele:
 liberalizarea preţurilor şi a cursului valutar;
 alinierea la standardele de calitate existente în Uniunea Europeană privind produsele şi
serviciile din agricultură;
 liberalizarea pieţei muncii;
 modificarea legislaţiei în concordanţă cu P.A.C.
Un alt aspect cu caracter global se referă la revoluţia în domeniul biologiei, în special a
ingineriei genetice, precum şi la revoluţia în domeniul informaticii. Viteza accelerată a acestor
fenomene va avea un impact major asupra managementului din agricultură, determinând în
permanenţă adaptarea acestuia la schimbările majore ale mediului extern în care orice exploataţie
agricolă îşi desfăşoară activitatea.
Din acest punct de vedere, o mare importanţă o reprezintă recrutarea şi selecţia resurselor
umane destinate agriculturii. Se va urmări, în acest sens, cu prioritate, capacităţile pe care noii
angajaţi le au pentru a se adapta la noile provocări pe care le vor întâmpina în activitatea viitoare
şi care, implicit, presupun în permanenţă, apariţia unor oportunităţi sau necesităţi de schimbare.
O mare importanţă în declanşarea procesului de schimbare o reprezintă cultura
organizaţională existentă la nivelul unei exploataţii sau întreprinderi cu profil agricol sau de
prelucrare a produselor agricole. Înclinarea spre progres a personalului, spre acceptare a noului,
mentalitatea de învingători, spiritul competiţiei, asumarea unor riscuri calculate, constituie
elemente puternice cu caracter favorizant ale procesului de schimbare.

9.3. Tipologia schimbărilor

Structura sistemică a exploataţiilor agricole face accesibilă schimbarea la fiecare subsistem
indiferent de natura şi structura acestuia. Există mai multe tipuri ale schimbării în funcţie de un
ansamblu de criterii (11):
 natura schimbării;
 determinismul acesteia;
 modul de realizare;
 etapizarea.

Potrivit primului criteriu care se referă la natura schimbării, pot fi identificate următoarele
tipuri:
a) Schimbări de ordin organizatoric. Aceste schimbări apar, de regulă, în situaţia în care o
exploataţie agricolă intră într-un proces de reorganizare structurală care poate fi determinat de
privatizare, restructurare judiciară, schimbare a profilului, orientare către piaţă, retehnologizare
etc.
b) Schimbări în relaţiile dintre componentele organizatorice, care se referă la redefinirea
rolurilor angajaţilor, trecerea la managementul descentralizat, trecerea de la managementul
executiv la cel strategic etc.
 c) Schimbări privind modalităţile de muncă care vizează aspecte privind reducerea
gradului de efort fizic prin mecanizarea sau automatizarea unor procese de muncă,
implementarea informaţiei şi a reţelelor moderne de telecomunicaţii, reproiectarea relaţiilor
consumator-firmă.

În ce priveşte determinismul acestora, schimbările pot fi:

a) Schimbări neplanificate care au un caracter operativ, determinat de necesitatea adaptării
la acţiunea aleatorie a unor factori, de cele mai multe ori externi exploataţiei. Schimbările
respective prezintă un anumit risc cauzat de lipsa de timp necesar pentru o anumită fundamentare
ştiinţifică.
Aceste schimbări au un caracter reactiv, de adaptare la apariţia unor situaţii neprevăzute.
b) Schimbări planificate se referă la acele procese programate anticipat şi care se realizează
pe baza unor studii şi analize fundamentate ştiinţific. Planificarea asigură pregătirea adecvată a
schimbării şi reduce riscurile unor acţiuni precipitate, influenţând viitorul în sensul dorit de
manager.

După modul de realizare a schimbărilor acestea se clasifică în următoarele etape:

a) Schimbarea impusă. Ea apare în structura activităţii manageriale în situaţii de urgenţă
sau în lipsa alternativelor, sub presiunea timpului sau a unei autorităţi judecătoreşti fără a exista
consultări prealabile cu personalul din subordine. Acest tip de schimbare se impune şi în situaţia
apariţiei necesităţii unor schimbări minore, de mică anvergură, care nu justifică discuţii
elaborate, generatoare de consumuri de timp. În multe situaţii, acest tip de schimbări, datorită
lipsei de consultare sau de informare a personalului generează nemulţumiri, interpretări eronate
şi chiar opoziţii, proporţional cu amploarea consecinţelor pe care le induce.
b) Schimbare participativă. Este acel tip de schimbare care câştigă teren pe plan mondial,
datorită eficacităţii pe care o are, determinată de motivarea personalului. Ea presupune
antrenarea întregului personal, în fiecare dintre etapele procesului de schimbare, valorificând
într-un mod eficace experienţa şi creativitatea participanţilor la proces. Un alt avantaj îl
constituie faptul că, participând, atât în procesul de proiectare a schimbării şi de implementare a
acesteia se reduce semnificativ rezistenţa la schimbare cu efecte benefice asupra reuşitei acesteia.
Schimbarea participativă se recomandă cu prioritate în rezolvarea unor procese complexe,
cu caracter puternic motivaţional, care au efecte majore asupra activităţii de ansamblu a
exploataţiei agricole. Este utilizată în cazul schimbărilor strategice, pe termen lung.
c) Schimbarea negociată. Este o schimbare, care apare ca necesară, de regulă, în
exploataţii de dimensiuni mari, când există mai multe grupuri de interese, asupra cărora
consecinţele schimbării sunt diferite. De asemenea, se utilizează, când angajează şi instituţii
financiare de creditare, care reclamă credibilitate şi garanţii.
În situaţia negocierilor procesului de schimbare, părţile implicate discută acţiunile ce trebuie
întreprinse, beneficiile ce rezultă în urma aplicării acestui proces, riscurile pe care şi le asumă
şi costurile pe care trebuie să le suporte fiecare parte. În urma acordului, care în cele mai
multe cazuri reprezintă o soluţie de compromis, se creează premisele favorabile aplicării
procesului de schimbare.
Un alt criteriu de clasificare îl reprezintă etapele de realizare a schimbării. După acest
criteriu pot exista trei tipuri de schimbări:
 schimbare graduală;
 schimbare radicală;
  schimbare în situaţii de criză.
a) Schimbarea graduală, aşa cum îi spune şi numele se realizează treptat, într-o perioadă
lungă de timp, cu ritmuri şi intensităţi diferite, în funcţie de conţinutul schimbării, resursele
existente şi factorii care o influenţează.
Ea poate viza ansamblul exploataţiei, dar de regulă implică numai compartimente ale
acesteia. În multe situaţii ea este adoptată în condiţiile existenţei unei rezistenţe la schimbare sau
când resursele necesare pentru acoperirea costurilor sunt limitate.
Este recomandabil să existe un proces continuu de schimbare graduală pentru a face faţă
exigenţelor pieţei privind calitatea produselor, reducerea costurilor etc. Schimbarea graduală
presupune implementarea unei mentalităţi în rândurile personalului unei exploataţii care vizează
faptul că, în permanenţă, totul poate fi mai bine decât este în prezent.
Acest tip de schimbare reprezintă o componentă esenţială în practicarea „Managementului
calităţii totale“ (TQM), care dezvoltă fiecare proces şi produs prin metode graduale cu caracter
progresiv. Fiecare angajat, de la manager la lucrător, trebuie să-şi controleze în permanenţă
propriile activităţi şi rezultate. Pe măsură ce un nivel a fost atins va trebui înlocuit cu unul mai
ridicat. Aceasta ajută la dezvoltarea calităţii produsului sau procesului. În concluzie, se poate
spune că schimbarea graduală are un ritm lent de creştere în timp.
b) Schimbarea radicală este un tip de schimbare care trebuie aplicat în situaţia în care se
ajunge la un punct critic, care poate genera impasul financiar sau falimentul. Acest tip de
schimbare s-a impus în cazul multor foste întreprinderi agricole de stat, care, datorită procesului
inflaţionist, legislaţiei neadecvate şi a dezordinii de pe piaţa produselor agricole, au fost în blocaj
financiar, foarte greu de trecut. Este o schimbare în care efortul managerial se concentrează către
acele activităţi care pot genera progresul sau ieşirea din impas, renunţând la unele activităţi care
generează pierderi sau nu determină realizarea progresului.
Acest tip de schimbare poate avea natură diferită: structurală, economică, tehnologică,
managerială. În multe situaţii, ele se întrepătrund întrucât se condiţionează reciproc.
Dacă există resurse, este recomandabil să se utilizeze, cu prioritate, această formă de
schimbare, întrucât efectul economic este mai mare şi este obţinut într-un timp mai scurt.
Dar, în multe situaţii, efectul social determină anumite costuri, mai greu suportabile de
către angajaţi şi care induce rezistenţa la schimbare.
Înainte de a porni la declanşarea acestui tip de schimbare, sunt necesare studii prealabile
asupra consecinţelor pe care le generează şi mai ales asupra riscurilor care pot apare.
c) Schimbarea în condiţii de criză. În viaţa unei exploataţii agricole, pot apărea adesea
elemente care generează criza, determinate de cauze naturale (epizootii, grindină, inundaţii etc.).
În aceste situaţii, sunt necesare schimbări radicale pentru a evita colapsul economic. Schimbarea
în condiţii de criză trebuie condusă de un grup de specialişti care pot lua decizii şi acţiona rapid
după o analiză a nevoilor critice.
 Gradele schimbării Schimbarea

Gradele schimbării

Gradele schimbării
graduală
Schimbarea
radicală
Schimbarea în
Timpul Timpul Timpul
criză

Fig. 9.2. Tendinţele diferitelor tipuri de schimbări

În multe cazuri, situaţiile de criză reprezintă elemente care declanşează progresul. Când
există un anumit conservatorism care generează stagnarea şi determină lipsa condiţiilor pentru
creşterea economică, apariţia crizelor poate reprezenta un fenomen benefic, cu efecte pozitive.
Acestea pot apărea dacă soluţionarea crizelor este gestionată cu competenţă şi în timp optim.

9.4. Câmpul de forţe ale schimbării şi factorii care se

opun acestui proces
În orice structură organizatorică profilată pe activităţi agricole, există grupuri care doresc
schimbarea şi altele care se opun acestui proces (fig. 9.3).
La rândul lor, fiecare dintre acestea se structurează astfel:

În prima categorie intră:

 grupuri care solicită schimbarea;
 grupuri care sunt favorabile schimbării.

Din a doua categorie fac parte:

 grupuri care se opun schimbării;
 grupuri care sunt defavorabile schimbării.

Grupuri neutre,
neinteresate
Fig. 9.1. Grupurile care
Grupuri care solicită Grupuri care se opun îşi manifestă acţiunea
schimbarea schimbării în procesul schimbării

SCHIMBAREA Grupurile care

Grupuri care sunt Grupuri defavorabile solicită schimbarea
favorabile schimbării schimbării sau se opun acesteia,
acţionează în mod
direct, cu intensităţi diferite în cadrul acestui proces, generând confruntări care îmbracă
manifestări diferite. Grupurile favorabile sau nefavorabile schimbării, nu participă în mod direct
la competiţia, dar îşi pot pune amprenta asupra trendului schimbării.
În ce priveşte grupurile neutre, neinteresate în procesul schimbării, în funcţie de mărimea
lor, pot determina declanşarea sau „îngheţarea“ acestui proces. Legat de acest aspect, pentru a
porni procesul de schimbare organizaţională, forţa grupurilor care solicită şi sunt favorabile
schimbării (ca număr, suport motivaţional sau poziţie ierarhică), trebuie să fie suficient de mare
pentru a începe acest proces şi care se antrenează şi grupurile neutre.
Există o „masă critică“ a susţinătorilor schimbării (solicitanţi sau favorabili - mcs) calculată
după următoarea formulă:

m cs  P

în care:
P = numărul total al membrilor unei organizaţii.
Având în vedere faptul că orice structură organizaţională reprezintă un sistem, alcătuit din
elemente componente (subsisteme) care se condiţionează reciproc, această masă critică trebuie să
existe atât la nivelul ansamblului sistemului, cât şi la fiecare subsistem în parte. Practica a
demonstrat că după declanşarea schimbării, pe măsură ce activităţile se derulează şi oamenii
încep să perceapă avantajele acestuia, balanţa înclină predominant în favoarea iniţiatorilor şi a
susţinătorilor schimbării.
Orice proces care să determine iniţierea unui curent menit să ducă la schimbare presupune
o etapă pregătitoare care se concretizează în următoarele acţiuni:

 conceperea schimbării;
 argumentarea necesităţii şi protejării împotriva denaturării sensului şi a efectelor
schimbării;
 mediatizarea schimbării prin explicarea conţinutului şi a efectelor acesteia,
precum şi a modului în care oamenii pot acţiona pentru depăşirea dificultăţilor
generate de schimbare.

Este foarte important să se rezerve timp suficient pentru explicarea conţinutului schimbării
şi pentru eliminarea zvonurilor potrivnice schimbării pentru a nu mări grupul de persoane
defavorabile schimbării sau neutre la acest proces.

9.5. Cauzele care determină rezistenţa

la schimbare în exploataţiile agricole
Schimbarea, ca proces nou, este opusă conservatorismului şi generează, adeseori
rezistenţă. Ea este în mare măsură explicabilă, existând teama celor vizaţi că nu vor face faţă
noilor exigenţe ale schimbării. Aici intervine măiestria managerului sau a echipei manageriale de
a înlătura sau atenua acţiunea cauzelor defavorabile ale schimbării.

Principalele cauze care determină manifestarea rezistenţei la schimbare sunt următoarele

(8):
 a) Interesul personal îngust. În perspectiva instalării procesului de schimbare, oamenii
au temerea că vor pierde poziţia câştigată, prestigiul. Rezistenţa la schimbare este determinată şi
de temerea că îşi vor pierde o parte din competenţa profesională, întrucât schimbarea presupune
însuşirea de noi competenţe, noi deprinderi, pentru care este nevoie de efort intelectual şi fizic,
precum şi un consum suplimentar de timp, fiind evidentă la persoanele mai în vârstă, la care
efortul pentru obţinerea de noi abilităţi şi competenţe este mai ridicat. Persoanele aflate în
această situaţie încearcă să-şi acopere propriile deficienţe sau creează grupuri de presiune care
caută să împiedice declanşarea procesului schimbării sau reuşita acestuia.

b) Înţelegerea eronată a conţinutului schimbării. Această situaţie apare când există o

insuficientă informare a celor care suportă consecinţele schimbării sau nu au capacitatea de a
înţelege sensurile acesteia. În acest caz, schimbările preconizate sunt interpretate în mod
deformat, făcând loc zvonurilor ostile procesului de schimbare, care au un grad mai ridicat de
receptare în conştiinţa oamenilor.

c) Evaluarea diferită a situaţiei. Grupurile de persoane se caracterizează prin grade

diferite de percepţie asupra unor procese cum, este cel al schimbării. Această situaţie este
generată de un ansamblu de factori, cum ar fi: gradul de instruire, cultura organizaţională,
accesul la informaţii, nivelul de conservatorism, vârsta etc. Evaluarea diferită a necesităţii
schimbării determină atitudini diferenţiate faţă de schimbare şi de consecinţele acesteia.

d) Intoleranţă faţă de schimbare. Această atitudine este generată de neîncrederea în

forţele proprii de a face faţă noilor exigenţe determinate de acest proces. Orice schimbare, la
nivel mintal, produce, adesea, o undă de şoc, apare ca o surpriză neplanificată la nivel individual,
determinând scepticism sau chiar o opoziţie deschisă. S-a constatat că oamenii au nevoie de timp
pentru a analiza lucrurile în linişte. De aceea, este necesară elaborarea unui plan strategic privind
schimbarea, care să fie cunoscut din timp.
Intoleranţa faţă de schimbare mai apare, la unele persoane, şi dintr-un sentiment de teamă
că aceasta afectează în mod direct propria persoană privind siguranţa postului ocupat, noile
cerinţe ale postului, salarizarea în funcţie de performanţe şi de aprecierile subalternilor.

e) Intoleranţă faţă de alte puncte de vedere contrare propriei viziuni. Această

intoleranţă se manifestă, mai ales la persoane care au acumulat o anumită experienţă
profesională, deţin sau au deţinut anterior funcţii de conducere. La aceştia există teama de
pierdere a controlului asupra celorlalţi sau apariţia unor „reglări de conturi” determinate de
pierderea unor poziţii privilegiate determinate de schimbare. Este o atitudine care maschează
adevăratele temeri faţă de pierderea unor privilegii.
 f) Neîncrederea faţă de iniţiatorii schimbării. Atitudinea de neîncredere poate viza
„capacitatea şi competenţa” iniţiatorilor schimbării, care să ducă la ameliorarea punctelor slabe
şi întărirea poziţiei competitive a exploataţiei agricole, fie „bunele intenţii, corectitudinea şi
sinceritatea iniţiatorilor”. Dacă în primul caz, rezistenţa la schimbare se poate diminua pe
măsură ce rezultatele aşteptate încep să apară, în cel de-al doilea caz, situaţia este mult mai
dificilă, întrucât schimbarea poate determina modificări de atitudini şi intenţii care sunt diferite
faţă de cele iniţiale.

9.6. Strategii manageriale ale schimbării

Pentru reuşita procesului de schimbare, în funcţie de situaţia concretă a fiecărei structuri
organizatorice este nevoie de alegerea celei mai adecvate strategii. Ele vor avea în vedere:
situaţia „câmpului de forţe” existente „pro” şi „contra” schimbării; dimensiunile grupurilor care
beneficiază sau sunt afectate de aceasta; timpul avut la dispoziţie pentru finalizarea procesului;
competenţa iniţiatorilor schimbării; nivelul de dependenţă a personalului faţă de organizaţie etc.

În funcţie de intensitatea acţiunii acestor factori se disting patru tipuri de strategii ale
schimbării:
 strategia bazată pe abordarea raţională a schimbării;
 strategia normativă cu rol de reeducare;
 strategia coercitivă;
 strategia de schimbare prin adaptare la mediu.

a) Strategia bazată pe abordarea raţională a schimbării

Necesitatea abordării acestei strategii apare în situaţia în care se porneşte de la premisa că

personalul este receptiv la schimbare se comportă raţional, urmăreşte în mod echilibrat interesele
organizaţiei şi cele proprii. La acest tip de strategie se elaborează un plan de schimbări, se
asigură comunicarea informaţiilor şi se urmăreşte dacă acestea au fost receptate în mod corect.
Un rol important îl deţin şi stimulentele folosite în funcţie de rezultatele obţinute de participanţii
în procesul de schimbării.
 b) Strategia normativă cu rol de reeducare

Este o strategie cu un puternic caracter novator, care presupune redefinirea şi

reinterpretarea normelor şi valorilor existente, precum şi iniţierea unui ansamblu de activităţi
menite să ducă la dezvoltarea încrederii în oameni. În promovarea acestei strategii se porneşte de
la ideea că oamenii vor fi receptivi la schimbare, aderând la noile norme şi valori.

c) Strategia coercitivă

Este un tip de strategie recomandată în situaţia în care există puternice forţe care se opun
schimbării. Ea se bazează pe exercitarea autorităţii de către manageri şi prin aplicarea de
sancţiuni celor care manifestă rezistenţă la schimbare. Acest tip de strategie porneşte de la
neîncrederea în subordonaţi, de la desconsiderarea capacităţii acestora de a se încadra eficient în
procesul schimbării. Este o strategie facilă care nu necesită timp şi muncă pentru convingerea
subordonaţilor de necesitatea schimbării. Se porneşte de la ideea că oamenii fac lucrurile nu din
convingere, ci de teama de a nu fi sancţionaţi. Când există o asemenea situaţie, adversitatea către
schimbare are un caracter tăcut, neexprimat.

d) Strategia de schimbare prin adaptare la mediu.

Este o strategie mult utilizată în perioada de tranziţie către economia de piaţă. Acest tip se
bazează pe efectuarea unei succesiuni de schimbări organizaţionale ca răspuns la mutaţiile ce
intervin în mediul economic. De regulă, este o strategie de tip reactiv determinată de
„provocările“ la care este supusă organizaţia şi se adoptă numai când schimbările devin
inevitabile. Această strategie se realizează „din mers” pe măsură ce împrejurările o impun.
Prezentăm în tabelul 9.1. factorii care influenţează adoptarea diferitelor tipuri de strategii,
în diferite situaţii alternative.
Tabelul 9.1.

Factorii de influenţă în selectarea strategiilor (8)

Nr.
Factori de influenţă
crt.
1 Intensitatea/gradul de
rezistenţă la schimbare
Dimensiunea grupurilor
2 Una din cele patru, în funcţie
- ţintă
3 Timpul disponibil
Situaţii alternative Strategii
 Coercitivă (bazată pe
Intensitate ridicată exercitarea puterii);
 Adaptare la mediu.
 Raţională;
Intensitate scăzută
 Adaptare la mediu
O combinare a celor patru
Grupuri largi
strategii
Grupuri restrânse de caracteristicile esenţiale ale
grupului
Scurt (acţiune sub  Coercitivă (bazată pe
presiune) exercitarea puterii)
O combinaţie a strategiilor:
 Normativă (cu rol de
reeducare);
Suficient  Coercitivă (bazată de
exercitarea puterii);
 Raţională;
 Adaptare la mediu.
 Nr.
Factori de influenţă
crt.
Cunoştinţele şi
4 abilităţile managerilor
de a efectua schimbarea
5 Dependenţa
Situaţii alternative Strategii
Experienţă şi abilităţi  Coercitivă (bazată de
limitate exercitarea puterii);
Experienţă şi abilităţi O combinare a celor patru
necesare strategii
Organizaţia este
 Raţională;
dependentă de
 Adaptare la mediu.
oameni
Capacitatea oamenilor de a se
Oamenii sunt opune este limitată.
dependenţi de Poate fi aplicată strategia
organizaţie coercitivă (bazată pe
exercitarea puterii).
O negociere pentru a realiza
Dependenţa schimbarea. Folosirea
strategiilor acceptate de
reciprocă
grupurile între care există un
echilibru de forţe.

9.7. Procesul schimbării şi etapele acestuia

Schimbarea reprezintă un proces complex, care, privit într-o viziune sistemică, poate fi
descompus în mai multe subprocese sau etape înlănţuite logic.
Există mai multe teorii, în rândul specialiştilor privind numărul şi succesiunea etapelor
schimbării, dar există unanimitate în ce priveşte necesitatea unei bune fundamentări a schimbării,
a unei atente planificări a fiecărei etape a acestui proces. Într-o succesiune logică, etapele
procesului schimbării sunt următoarele:
a. Conştientizarea necesităţii schimbării;
b. Analiza câmpului de forţe ale schimbării;
c. Diagnosticarea problemei care generează schimbarea;
d. Identificarea metodelor alternative de schimbare;
e. Recunoaşterea condiţiilor restrictive;
f. Selectarea metodei de schimbare;
g. Dobândirea informaţiilor şi formarea abilităţilor necesare schimbării;
h. Înfrângerea rezistenţei la schimbare;
i. Implementarea schimbării;
j. Consolidarea schimbării.
a) Conştientizarea necesităţii schimbării
Este o etapă declanşată de presiunea unor forţe care acţionează atât din interiorul
întreprinderii, cât şi din exteriorul acesteia. De regulă, ele au ca efect crearea unor dezechilibre în
procesul producţiei sau al valorificării produselor obţinute. În mod concret, un semnal de alarmă
pentru declanşarea unui proces de schimbare îl reprezintă diminuarea profitului cauzat de
menţinerea unor costuri de producţie ridicate sau reducerea pieţelor de desfacere. Este necesar un
efort sistematic pentru a accepta ideea schimbării, care presupune nu numai observarea faptului
că lucrurile nu merg bine dar şi curaj pentru a porni la realizarea schimbării.
În multe situaţii, necesitatea schimbării nu este recunoscută la timp, aspect care
generează, uneori, pierderi importante pe termen lung.
 În această etapă este important ca întreprinderea să înţeleagă rapid riscul pe care şi-l
asumă dacă schimbarea organizaţională nu este asociată cu schimbarea competenţelor, a valorilor
şi a culturii organizaţionale.
b) Analiza câmpului de forţe ale schimbării
În cadrul acestei etape sunt diagnosticate tipurile şi mărimea forţelor interne şi externe,
favorabile sau nefavorabile procesului de schimbare. Forţele interne, care operează în cadrul
întreprinderii, pot fi, în mare măsură, controlate de manager, în timp ce forţele externe, care
acţionează cu intensităţi diferite, sunt mai greu de controlat, efectul lor putând fi, în cel mai bun
caz, atenuat.
c) Diagnosticarea problemei care generează schimbarea
În situaţia în care s-a realizat conştientizarea necesităţii schimbării apar trei întrebări:
 Care este problema în sine şi care sunt simptoamele ce o însoţesc?
 Ce trebuie făcut pentru rezolvarea problemei?
 Ce obiective sunt urmărite la acţiunea care urmează a fi întreprinsă şi cum vor fi
măsurate rezultatele?
De regulă, în cele mai multe cazuri, problemele complexe se manifestă într-un mod
atipic, ambiguu. Din aceste considerente este obligatorie cuantificarea factorilor care le
generează şi a modului în care se manifestă. Este nevoie, în această situaţie, de utilizarea unor
tehnici specifice de analiză: analiza diagnostic, analize funcţionale, precum şi anumite tipuri de
chestionare. De mare ajutor, în procesul diagnosticării îl reprezintă reuniunile între manageri şi
angajaţi, în cadrul cărora apar o serie de idei valoroase, precum şi puncte de vedere diferite.
În urma diferitelor analize şi discuţii rezultă un volum mare de informaţii cu caracter
predominant cantitativ, care, prin prelucrare şi interpretare, capătă conţinut calitativ, cel care
trebuie să caracterizeze schimbarea.
La finalul etapei diagnosticării trebuie să se stabilească obiectivele schimbării, precum şi
resursele disponibile pentru realizarea acesteia.
Obiectivele pot avea natură diferită: restructurare, creşterea profitului sau a productivităţii
muncii, schimbarea tipului de management etc. Oricare ar fi aceste obiective ele trebuie să
contribuie la creşterea competitivităţii şi eficienţei întreprinderii.
d) Identificarea metodelor alternative de schimbare
În procesul schimbării există diferite metode adaptate naturii problemelor care impun
schimbarea. Aceste probleme vizează schimbări structurale ale organizaţiei, schimbări în
comportamentul angajaţilor sau schimbări ale marketingului.
Schimbarea de comportament a angajaţilor este hotărâtoare în orice proces de schimbare.
Este foarte important ca oamenii să înţeleagă şi să recunoască implicaţiile negative ale
nedeclanşării procesului de schimbare. De asemenea, este important ca angajaţii să dorească
schimbarea, chiar dacă aceasta, pe termen scurt, îi poate afecta direct.
Schimbările în comportamentul angajaţilor se referă în special în eforturile de
redirecţionare şi sporire a motivaţiilor acestora, a cunoştinţelor şi posibilităţilor de afirmare.
Modalităţile de schimbare comportamentală au o paletă diversă şi se referă la discuţii în grup,
conferinţe, cursuri specializate, consultanţă. În reuşita schimbării comportamentale, o mare
eficienţă o are implicarea diferitelor grupuri de persoane, în procesul luării deciziilor şi chiar în
cel al implementării schimbării.
 Schimbările structurale ale organizaţiei vizează, cu precădere, modul de conducere al
organizaţiei şi se referă la planuri, proceduri, metode de selecţie, integrare, evaluare şi
recompensare a personalului. În esenţă, acest tip de schimbări urmăreşte implementarea unui
management performant al organizaţiei. Un exemplu concret, în acest sens îl constituie
introducerea calculatoarelor. Acest aspect cere schimbări structurale şi comportamentale majore
pentru a fi eficient. Orice neglijenţă în acest sens este deosebit de păgubitoare.
Schimbarea metodelor de marketing ţine în special de procesul de comercializare
eficientă a produselor agricole. Regula generală este aceea că schimbarea filosofiei de marketing,
pentru a avea succes trebuie să pornească de la nivelurile inferioare ale organizaţiei, niveluri
care, adesea, generează idei novatoare, către cele superioare. Rolul managerilor este de a facilita
abordarea de jos în sus prin stimularea iniţiativei şi creativităţii angajaţilor. O structură flexibilă,
descentralizată acordă acestora libertate şi oportunitate de a iniţia schimbări.
e) Recunoaşterea condiţiilor restrictive
Orice proces de schimbare se poate finaliza cu succes dacă se face o analiză a contextului
în care aceasta se realizează şi a limitărilor cu caracter restrictiv, care vizează, în special, climatul
conducerii, organizarea formală şi cultura organizaţională.
Climatul conducerii se referă la metodele de management şi stilul de conducere ale
managerilor, care trebuie să fie compatibile cu schimbarea. În general, acest proces este
compatibil cu un stil managerial deschis, participativ, pentru a avea şanse de reuşită.
Organizarea formală este exprimată de structura organizaţională şi de conducere. Este
recomandabil ca aceasta să se armonizeze cu schimbarea propusă dar şi cu politicile
întreprinderii.
Cultura organizaţională are în vedere impactul valorilor şi normelor de grup asupra
mediului organizaţional.
În afară de aceste condiţii restrictive există şi altele cu caracter economic care nu permit
declanşarea procesului schimbării, chiar dacă aceasta îşi dovedeşte utilitatea.
f) Selectarea metodei de schimbare
Acest proces de selecţie ţine cont, aşa cum s-a arătat anterior, de factorii de influenţă
asupra procesului de schimbare şi de situaţiile alternative ale acestora. În luarea deciziei, în
funcţie de tipul de metodă adoptat, trebuie să se ţină cont de:
 capacitatea de a face salturi imaginative pentru a vedea cum pot fi atinse
obiectivele propuse;
 înţelegerea consecinţelor de ordin social şi economic, cunoscând nivelul
opoziţiei interne şi resursele disponibile.
g) Dobândirea informaţiilor şi formarea abilităţilor necesare schimbării
Pentru realizarea acestei etape trebuie respectate o serie de condiţii:
 personalul trebuie să ştie ce trebuie schimbat şi ce valori sunt necesare;
 managerii trebuie să posede cunoştinţele teoretice şi practice pentru realizarea
schimbării;
 fiecare grup trebuie să cunoască rolul ce-l are de îndeplinit în procesul
schimbării;
întregul personal trebuie să-şi însuşească abilităţile utile procesului de schimbare.
h) Înfrângerea rezistenţei la schimbare
 Schimbarea produce în majoritatea cazurilor efecte pozitive care se concretizează în
eficienţă însoţită de noutate şi adaptare, dar şi unele efecte secundare negative concretizate în
disconfort, stres, distrugerea unor relaţii sociale şi organizaţionale, inducând rezistenţă la
schimbare în rândul angajaţilor. Pentru a elimina această rezistenţă sunt necesare o serie de
tehnici care se referă la:
 educaţie şi comunicare;
 participare şi implicare;
 facilităţi pentru a atenua şocurile schimbării;
 negociere şi stimulare;
 cooperare şi chiar manipulare;
 acţiuni coercitive implicite sau explicite.
Aceste tehnici pot fi utilizate individual sau în mod combinativ în funcţie de tipul şi nivelul
rezistenţei la schimbare a angajaţilor.
i) Implementarea schimbării
Această etapă se caracterizează prin două dimensiuni fundamentale: timpul şi scopul.
Prima dimensiune are în vedere momentul declanşării procesului schimbării şi a duratei
acestui proces, iar a doua se referă la amploarea schimbării.
Referitor la timp, el depinde de un ansamblu de factori, dintre care mai importante sunt
ciclul operaţional şi activitatea de pregătire a schimbării. S-a constatat că este mai facil să se
realizeze schimbarea când exploataţia agricolă trece printr-o perioadă dificilă din punct de vedere
economic. Dacă această perioadă este critică, implementarea schimbării trebuie să se realizeze
cât mai rapid.
În ce priveşte scopul, acesta depinde de strategia de schimbare care poate folosi o abordare
împărţită în faze astfel încât schimbarea să fie introdusă treptat, permiţând realizarea feedback-
ului necesar pentru fiecare implementare succesivă.
j) Consolidarea schimbării
Este etapa în care managerii trebuie să încurajeze şi să răsplătească în mod direct
schimbările susţinute de către colaboratori şi subalterni, sprijinind achiziţiile noilor competenţe şi
abilităţi, contribuind astfel la scăderea rezistenţei la schimbare.
Există şi o altă viziune (8) privind etapizarea procesului de schimbare şi care cuprinde
patru etape, fiecare structurată în mai multe subetape:
a) Analiza organizaţiei şi identificarea conţinutului şi a caracteristicilor schimbării
 analiza SWOT;
 identificarea conţinutului şi a caracteristicilor schimbării;
 identificarea forţelor implicate în schimbare.
b) Pregătirea schimbării
 definirea strategiei de management a schimbării organizaţionale;
 pregătirea echipei de realizare a schimbării;
 dezvoltarea modelului după care va acţiona iniţiatorul schimbării.
c) Efectuarea schimbării
 elaborarea planului de acţiune;
 adoptarea şi implementarea acţiunilor din planul de realizare a schimbării.
d) Monitorizarea şi consolidarea schimbării
 colectarea datelor şi analiza feedback-ului;
  diagnosticarea diferenţelor între obiective şi realizările efective în vederea
atenuării rezistenţei la schimbare;
 implementarea acţiunilor corective şi evidenţierea rezultatelor.
Pentru ca procesul schimbării să aibă succes este necesară parcurgerea integrală a etapelor
şi subetapelor ce alcătuiesc acest proces.
Una dintre subetapele importante ale schimbării o reprezintă elaborarea planului de
acţiune. Acesta trebuie să fie detaliat şi clar, având la bază metode vizuale de planificare.
Orice plan trebuie să cuprindă sarcini, obiective şi timpi programaţi pentru atingerea
acestora. Planul schimbării trebuie revăzut periodic, pentru a efectua eventuale modificări.
Înainte de trecerea la elaborarea planului de acţiune, orice manager care îşi propune să
realizeze un proces de schimbare trebuie să-şi pună şi să dea răspuns unor întrebări:
 De ce este introdusă această schimbare?
 Care sunt rezultatele aşteptate?
 La ce resurse apelăm?
 Cum va fi comunicat planul?
 Cine va conduce fiecare parte a programului?
 Care va fi timpul afectat fiecărei etape din plan?
 Cum va fi monitorizat şi măsurat progresul programului?
 Ce poate să nu meargă şi ce măsuri trebuie pregătite în acest sens?
Prezentăm, în detaliu, unele deficienţe ce pot să apară în procesul schimbării şi măsurile
necesare pentru eliminarea acestora (tab. 9.2).

Tabelul 9.2
Cauzele unor deficienţe în procesul schimbării şi măsurile necesare pentru eliminarea
acestora(11)
Ce poate merge greşit
1. Comunicarea
2. Finanţarea (proiectul costă mai
mult; bani disponibili puţini sau
inexistenţi)
3. Implementarea merge greu
pentru că oamenii nu se
grăbesc să se schimbe
4. Interesul pentru schimbare
5. Întârzierile în efectuarea planului
sau în implementare
6. Performanţa slabă
7. Pregătirea angajaţilor
Cum să te pregăteşti
 dacă este nevoie, fiţi pregătiţi să
înlocuiţi unii oameni cu cei
pregătiţi pentru noul
management
 dezvoltaţi un sistem prin care să
aflaţi cauzele care nu permit o
asemenea investiţie
 trebuie distruse vechile metode
şi folosiţi oameni deschişi la
noile metode
 investigaţi cauzele deziluzionării
 stabiliţi cauzele şi un nou sistem
care să recupereze ceea ce s-a
pierdut
 stabiliţi o echipă de consultanţi
şi faceţi ceea ce consideră ei ca
fiind necesar
 angajaţi echipe de specialişti
care să pregătească şi să
remedieze situaţia cât se poate

8. Intervalul de timp
9. Suportul dat de celelalte
subdiviziuni organizatorice
de repede
 asiguraţi-vă că toţi cei implicaţi
îşi fac datoria
 întâlniţi-vă cu cei responsabili şi
reamintiţi-le scopul schimbării

În realizarea procesului schimbării, un rol important revine managerilor. Din punct de

vedere al modului de implicare şi a metodelor utilizate, aceştia se împart în două categorii:
 manageri eficienţi;
 manageri ineficienţi.
Managerii eficienţi sunt cei care iniţiază schimbarea şi, în acelaşi timp, avocaţi ai
schimbării. Ei realizează studiile de fundamentare privind necesitatea schimbării, elaborează
planurile de schimbare prin consultarea cu subalternii, identifică resursele necesare schimbării
(pentru investiţii şi perfecţionarea resurselor umane) sprijină procesul de schimbare intervenind,
pe tot parcursul, în punctele cheie pentru diminuarea rezistenţei la schimbare.
Managerii ineficienţi chiar dacă declanşează procesul schimbării comit frecvente erori
care frânează în mare parte realizarea eficientă a acestui proces. Dintre aceste erori, mai
importante sunt: neimplicarea directă în procesul de schimbare, apelând la intermediari mai puţin
competenţi; neinformarea subalternilor privind necesitatea schimbării, precum şi a efectelor pe
termen scurt şi lung ale acesteia; antrenarea şi motivarea insuficientă a subalternilor în acţiunile
schimbării; trecerea de la o etapă la alta a procesului de schimbare fără consolidarea celei
anterioare şi schimbarea frecventă a priorităţilor după ce procesul de schimbare a fost demarat;
inconsecvenţă sau lipsă de tact în atenuarea sau înfrângerea rezistenţei la schimbare.
Pe termen lung este necesar să existe un proces de schimbare continuă, ca mod de gândire
şi de acţiune, aceasta reprezentând una dintre pârghiile asigurării unui management performant.