Managementul resurselor umane în transportul maritim

Managerul este persoana a cărei eficacitate se poate evalua nu atât prin rezultatele propriilor decizii cât prin
efectele acţiunilor şi deciziilor adoptate de subordonaţii săi.
Majoritatea specialiştilor consideră că în caracteristicile definitorii ale managerilor se include următoarele:
- dubla profesionalizare, ceea ce implică pe lângă cunoştiinţele şi calităţile solicitate de competenţă profesională
şi cunoştiinţe actualizate oferite de teoria managementului
- caracterul accentuat creator al activităţii desfăşurate, managerul fiind confruntat pentru 80 % din munca sa cu
situaţii inedite cărora trebuie să le facă faţă
- autoritatea cu care este investit din momentul promovării în funcţia de conducere, însoţită de responsabilitatea
juridică şi morală
- suprasolicitarea în desfăşurarea muncii de conducere determină atât conţinutul, cât şi extinderea zilei de muncă
dincolo de timpul reglementat oficial
Sfera calităţilor, cunoştiinţelor şi aptitudinilor managerului:
- Procesele de muncă desfăşurate în cadrul organizaţiilor solicită personalului antrenat însuşiri diferenţiate în
funcţie de natura şi complexitatea activităţilor ce le compun. Însuşirile nacesare managerilor sunt o consecinţă a
specificului muncii desfăşurate precum şi a trăsăturilor lor dominante. O primă grupare a calităţilor managerilor
se referă la trăsăturile dominante de personalitate. Personalitatea este o rezultantă a 4 factori:
- constituţia şi temperamentul subiectului
- mediul fizic (climat, hrană)
- mediul social (ţară, familie, educaţie)
- obiceiurile şi deprinderile câştigate sub efectul influenţelor precedente
Latura instrumentală este dată de aptitudini. Ca însuţiri psihice care condiţionează posibilităţile omului în
diverse forme de activitate, aptitudinile îmbracă în cazul managerului o dublă ipostază:
- aptitudini legate de meseria de bază care, în cazul existenţei lor, asigură dobândirea competenţei profesionale
- aptitudini necesare în desfăşurarea muncii de conducere: flerul, intuiţia, spontaneitatea, capacitatea de
comunicare, capacitatea de a lua decizii, abilitatea de a lua decizii, dorinţa de a conduce
Latura acţională a personalităţi este conferită de temperament şi resursele energetice. În cazul managerilor,
aceste elemente ţin de sănătare, vigoare, îndemânare, energie şi echilibru, stăpânire de sine, calităţi solicitate expres
sau derivate din necesitatea de a imprima tonusul favorabil activităţii proprii şi a celei a subordonaţilor, de a menţine
un climat de muncă destins, de a înfrunta şi soluţiona eficient problemele ce apar inevitabil în procesul managerial.
Caracterul este considerat a fi în fruntea ierarhiei calităţilor considerate necesare unui manager. Din acest
punct de vedere, trăsăturile solicitate conducătorului sunt numeroase şi variate incluzând sinceritatea şi francheţea,
sociabilitatea, cordialitatea, fermitatea, integritatea, onestitatea, perseverenţa, curajul, modestia.
A doua categorie de cerinţe solicitate conducătorului se referă la calităţile intelectuale. În această grupă
sunt incluse: inteligenţa, capacitatea de a recunoaşte, accepta şi aplica noul, capacitatea de a gândi clarar,
operativitatea şi trăinicia memoriei, vivacitatea imaginaţiei, capacitatea de previziune, gândirea practica pentru
rezolvarea problemelor curente şi gândirea teoretică pentru generalizare şi abstractizare.

Tipuri şi stiluri de management

Tipul de manager este definit ca ansamblul de caracteristici principale referitoare la calităţile, cunoştiinţele
şi aptitudinile proprii unei categorii de manageri, ce le conferă aceeaşi abordare în ceea ce priveşte aspectele de bază
ale procesului managerial şi al comportamentului deosebite de ale altor manageri.
Un prim criteriu în cadrul acestei tipologii îl constituie abordarea lumii exterioare, după care pot fi distinse
4 tipuri umane:
a) extrovertiţii, persoane deschise lumii exterioare, impetuoase, exterioarizate, la care predomină tendinţele
obiective
b) echilibraţii, persoane meditative dar energice, adaptabile dar cu rezerve, deschişi lumii exterioare dar cenzurate
însă prin filtrul introspecţiei + constituie prototipul conducătorului
c) introvertiţii, persoane interiorizate, adâncite în propria lor lume, meditative, rezervate, la care predomină
temdinţele subiective
d) compensaţii, persoane la care tipurile extrovertit şi introvertit coexistă doar temporar, alternând cu o anumită
periodicitate. Persoanele din această categorie acumulează fapte, onservaţii, meditează asupra lor, trag
concluzii, le verifică materializând astfel prototipul creatorilor.
Tipul uman al managerilor se manifestă în mod cotidian prin stilul de management. Definiţia întâlnită în
literatura de specialitate consideră stilul de management drept o variabilă continuă care se manifestă ca interacţiune
a tendinţelor dominate de comportament şi de atitudinea managerilor.
Stilul de management este influenţat de acţiunea unor factori caracteristici:
- autoritarismul, exprimat de gradul de concentrare a puterii de către manager şi de modalitatea de adoptare a
deciziilor privind diferitele aspecte ale vieţii grupului. Acestă caracteristică este atât de pregnantă şi uşor
perceptibilă încât a condus uneori la confuzia cu însuşi stilul de managemnt
- directivitatea, factor ce reflectă atitudinea managerului în situaţiile problematice pe care le implică rezolvarea
sarcinii din punctul de vedere al indicaţiilor şi sugestiilor pe care le dă membrilor grupului pe parcursul
desfăşurării activităţii
- relaţia dintre manager şi membrii grupului exprimă tipul de relaţii informale promovate în raporturile
managerului cu membrii grupului, relaţii în funcţie de care se precizează structura socio+afectivă a grupului
- orientarea managerului în raport cu problemele subordonaţilor se referă la orientarea şi prioritatea pe care acesta
o acordă problemelor organizaţiei în raport cu problemele şi interesele membrilor grupului
- metodele şi tehnicile de management utilizate
Literatura de specialitate prezintă o multitudine de clasificări datorită diversităţii criteriilor utilizate.
Folosind teoria tridimensională a conducerii fundamentată pe trei caracteristici ce conferă valoare unui manager,
respectiv: preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte umane şi preocuparea pentru randament au fost
stabilite 8 stiluri de muncă ale managerilor: negativ, birocrat, altruist, promotor, autocrat, autocrat cu bunăvoinţă,
ezitant sau oscilant şi realizator.
Negativ
- Lipsă de interes, indeplinirea sarcinilor nu reprezintă un scop ci mijlocul de a evita complicaţiile
- Refuză să dea îndrumări, evidentă lipsă de interes pentru problemele subalternilor
- Dă curs lucrărilor foarte încet, urmăreşte un randament minim, lozinca este “dacă nu reuşeşti din prima renunţă”
- stinghereşte şi demoralizează , reduce randamentul
Birocrat
- Lipsă de interes, respectă întocmai legile şi instrucţiunile
- Lipsă de interes, consideră că disciplina nu poate fi menţinută decât prin comportament autoritar. Predomină
tonul de comandă: nu suportă obiecţiile, exprimarea opiniei proprii
- Sporit faţă de cel negativ, execută cu fidelitate dispoziţiile date de superiori, deşi activ, emite puţine idei, se
autoapreciază ca productiv, cunoşte bine rezultatele anterioare ale firmei
- Aparent este ascultat, este însă dispreţuit de cei care în faţă îi aduc elogii. Colectivul îi prezintă deformat
realizările în sensul cunoscut ca dorit pentru a evita reproşurile care şi aşa abundă
Autocrat
- pune sarcinile de moment înaintea oricăror considerente
- nu este interesat de contactele cu oamenii în care nu are încredere, înăbuşă orice conflict
- deşi interesat în obţinerea unui randamente superioar conducerea este greoaie, ineficientă
- climat de anxietate prin care obţine fie ascultare oarbă, fie dezinteres general
Autocrat cu bunăvointă
- Acordă prioritate realizărilor producţiei, e ambiţios, cunoaşte problemele firmei, este la curent cu metodele şi
tehnicile noi de muncă
- Ştie să-I facă pe oameni să execute fără a-i irita
- Obţine rezultate bune oriunde ar lucra. Se angajează total în muncă, obţine randament mare, dar cei din
subordine nu lucrează la fel
- Obţine de la subalterni ceea ce doreşte dar cu mai multă blândeţe decât autocratul pur
Altruistul
- destul de redusă, situată ca ordine de prioritate după rezolvarea problemelor personalului
- suflet caritabil, preocupat de crearea unei atmosfere cordiale şi plăcute. Discută problemele cu pesonalul din
subordine.
- Randament slab chiar din punctul de vedere al rpblemelor umane pe care nu le rezolvă niciodată în întregime
- Totală dezorganizare
Ezitant, oscilant
- Deşi recunoaşte necesitatea de corelare a eforturilor cu relaţiile pentru a obţine un randament ridicat, în practică,
nu realizează acest lucru. Balansul şi ezitarea îl caracterizează. Nu ia decizii decât presat de evenimente.
- Stimulează pe alţii, dar în măsură redusă
- Nu face nimic precis pentru a obţine eficienţă. Doreşte să trăiască fără probleme
- Dezorienteză şi demobilizeză
Promotor
- lucrează intens, incitând şi pe ceilalţi la lucru, crede în forţa exemplului personal
- preocupare intensă pentru dezvoltarea talentului altora, petrece mult timp în mijlocul personalului, foloseşte
frecvent delegarea
- preocupare pentru realizarea unui randament sporit, prpriu şi al subalternilor
- mobilizează la realizarea sarcinilor, crează o atmosferă de lucru propice afirmării
Realizatorul
- obiectivul central îl constituie organizarea eficace a eforturilor colaboratorilor pentru a obţine rezultate
immediate şi de perspectivă
- cunoscător al calităţilor fiecărui subaltern, ştie să lucreze cu ei diferenţiat, receptiv la părerile altora, nu le
respinge ideile
- îmbină interesele individuale cu cele ale membrilor colectivului şi ale firmei, fixează norme înalte şi pretinde
randamente ridicate
- prin aplanarea diferendelor şi rezolvarea conflictelor obţine o angajare mare a colaboratorilor, efectul
mobilizărilor creşte şi datorită angajării personale

Aspecte ale managemntului resurselor umane în transportul maritim

Consideraţii generale
Chiar şi din punct de vedere numeric, acest lucru este confirmat de faptul că raportul dintre personalul de
pe mare şi personalul de la uscat implicat în exploatarea navelor este de 10 la 1. De aici se desprinde ideea că este
necesar a se acorda o atenţie sporită recrutării, motivării şi păstrării celor mai buni oameni atât în ceea ce priveşte
personalul de la bord cât şi personalul de la uscat. Presiunea opiniei publice cât şi regulile internaţionale conduc la
necesitatea stabilirii unor standarde ridicate cu privire la exploatarea navelor şi treptat, treptat armatorii şi managerii
trebuie să aibă în vedere ca aceste standarde să fie îndeplinite.
În ultimii ani s-a tot încercat a fi analizate aceste standarde pe fondul posibilităţii tot mai evidente a
deficitului de de personal navigant brevetat şi al reducerii nivelului de pregătire. Poate părea surprinzător că până în
1990 nu a fost eleborat nici un studiu cu privire la determinarea numărului de persoane implicate la nivel mondial în
activitatea de transport maritim. Ţările cu tradiţie în acest sector, care până în anii 80 erau sinonime cu ţările
industrializate din vest, publicau regulat statistici cu privire la evoluţia cererii şi ofertei de personal navigant, însă nu
exista nimic la nivel internaţional.
Necesitatea unui astfel de studiu a devenit mai evidentă pe măsura internaţionalizării forţei de muncă şi
prima încercare în acest sens a fost făcută de către BIMCO şi ISF în 1990 prin publicarea unui studiu ce a fost
actualizatîn 1995 şi 2000 şi rezultatele acestei actualizări sunt extrem de interesante. La ora actuală există
aproximativ 1,2 miliaone de navigatori, adică 0,05 5 din forţa de muncă totală la nivel mondial, însă se observă
foarte multe dezechilibre în ţările ce utilizează forţa de muncă şi în tările furnizoare de forţă de muncă.
Următoarele date demonstrează foarte clar acest lucru, în special dacă cifrele pentru Panama şi Liberia sunt
transferate de la regiunea lor geografică către locul de care de fapt ele aparţin şi anume ţările OECD (este de mult
recunoscut faptul că majoritatea proprietarilor reali ai acestor nave sunt din ţările OECD).

Nr Zona geografică Cererea de navigatori Oferta de navigatori

1990 1995 1990 1995
1 OECD 34 % 41% 26% 32%
2 Europa de est 12 % 10% 13% 13%
3 America latina/Africa 26 % 25% 10% 9%
4 Orientul îndepărtat 21% 20% 36% 39%
5 Orientul mijlociu 8% 4% 15% 8%

Rapoartele din 1995 şi 2000 au ajuns de asemenea la concluzia că exită un deficit de ofiţeri şi un surplus de
marinari şi s-au făcut câteva estimări cu privire la evoluţia în viitor a cereri şi ofertei avânduse în vedere anumite
ipoteze. Două dintre acestea sunt prezentate în figurile de mai jos şi o analiză empirică conduce la concluzia că în
perioada ce a trecut de de la studiul din 1995 nu s-a redus numărul de membrii de echipaj cu mai mult de o treime şi
nu au crescut eforturile de pregătire de noi cadeţi cu mai mult de o treime, de aceea este foarte probabil ca diferenţa
dintre ofertă şi cerere să crească.
Rapoartele întocmite nu pot spune cu exactitate unde se va resimţi lipsa de personal navigant însă se poate
presupune că acest deficit se resimţi în cazul navelor specializate.
Pe lângă numărul de navigatori este important a arunca o privire şi la calitatea acestora şi la modul în care
aceştia sunt trataţi. Sunt 20 de ani de când se constată un deficit al personalului navigant, aceşti 20 de ani au fost
caracterizaţi de navluri foarte reduse şi cei mai mulţi armatori din dorinţa de a reduce costurile au apelat la
reducerile cheltuielilor cu personalul navigant. Reducerea cheltuielilor cu personalul este cea mai uşor de efectuat în
orice domeniu şi ele au fost cu siguranţă folosite şi în domeniul maritim.
Din nefericire activitatea de cercetare dezvoltare s-a axat în această perioadă pe progresele tehnice şi mult
mai puţin pe pregătirea personalului cu toate că în ultimii ani se constată o preocupare sporită pentru activitatea de
management al resurselor umane. Cluburile P&I şi US Coast Guard au sprijinit foarte mult această reorientare către
aspectul uman. Clubul UK P&I a efectuat, cu câţiva ani în urmă, un studiu pe navele membrilor săi şi rezultatele
acestui studiu au fost publicate în diverse studii şi în raportul “Factorul uman” publicat în 1996. Printre concluziile
acestui raport este şi aceea că aproximativ 80 % din accidentele sau incidentele de la bordul navei sunt datorate
greşelilor umane, o altă concluzie a raportului este aceea că navele exploatate de companiile independente de
management controlează 27% din flota mondială. US Coast Guard a implementat un program de prevenire a
accidentelor ce are un titlu semnificativ “Prevenire prin personal” şi care are o atitudine pozitivă asupra importanţei
personalului la bord.
Una dintre afirmaţiile acestui cod este chiar mai categorică decât regula celor 80 de procente; US Coast
Guard consideră că luând în considerare deciziile manageriale de la ţărm şi factorii ce influenţează design-ul şi
construcţia navei aproape 100% din accidente şi incidente sunt cauzate de erori umane. US Coast Guard consideră
că este nevoie, mai mult decât oricând, a se pune accent pe elementul uman în ceea ce priveşte siguranţa pe mare. Ca
autoritate de Port State Control, USCG este lider în ceea ce priveşte verificarea competenţei echipajelor de pe navele
ce vizitează SUA.
În concluzie se poate spune că în domeniul maritim este necesar a se spori numărul de navigatori şi de
asemenea să se ia măsuri pentru ca toţi aceştia să atingă standardul de calitate a pregătirii acceptabilitate.

Cadrul legislativ în care se desfăşoară activitatea de manaegemt a resurselor umane

Există persoane care consideră că acest domeniu a fost sufocat de reguli, existând operatori care consideră
că toată legislaţa exitentă nu este bună. Evident că nu se poate accepta o asemenea opinie, însă ceea ce se apropie
foarte mult de adevăr este faptul că industria maritimă trebuie să digere simultan o mulţime de reguli noi, ce pot
cauza simtome de indigestie în anumite zone ale globului.
Reglementarea activităţii de transport maritim nu este ceva nou, existând deja o serie de reglemetări cu
prescurtări dintre cele mai diverse: SOLAS, MARPOL,OPA 90, COLREG, LOADLINE şi aşa mai departe. În acest
curs ne vom concentra asupra a 4 reglementări foarte importante, ce au efect asupra activităţii de management al
resurselor umane: Codul ISM, STCW 95 (Convenţia Internaţională asupra standardelor de pregătire, certificare şi
efectuare a serviciului de cart) şi cele 2 convenţii ILO, convenţia 147 cu privire la standardele minime de la bord şi
convenţia 180 cu privire la programul de lucru al navigatorilor şi la echipajul minim.

Codul ISM
Codul ISM, publicat de IMO, conţine doar 8 pagini format A5 şi a fost elaborat pe baza a 5 rezoluţii
anterioare ale IMO. Codul ISM a devenit capitolul XI al SOLAS pentru a facilita şi a forţa oarecum implementarea
lui. Acesta va avea un efect important asupra modului de desfăşurare a activităţii şi asupra cultivării siguranţei în
transportul maritim.
Prin Codul ISM se cere fiecărei persoane să ia parte la crearea unei culturi de autoimplementare a
siguranţei acolo unde aceasta merge mai departe decât este prevăzut în textul unor convenţii şi de asemenea cere
implementarea unui sistem al managementului siguranţei. Fiecare companie şi fiecare persoană devin responsabili
pentru măsurile ce trebuiesc luate pentru a îmbunătăţi siguranţa. Acesta înseamnă că fiecare companie trebuie să
dezvolte sisteme specifice pentru companie ca întreg şi pentru fiecare centru de operare, navă sau birou.
Sistemul de managemnt al siguranţei trebuie proiectat şi implementat de persoane ce vor avea
responsabilitatea ca acesta să funcţioneze. SMS este rezultatul final al unei munci extrem de dificile, cu toate că din
prevederile Codului ISM procedura de certificare pare una relativ simplă: comapania şi nava se certifică de către
administraţia statului al cărui pavilion îl poartă nava (în majoritatea cazurilor această certificare este efectuată de o
societate de clasificare aprobată), Port State Control va verifica dacă exită certificatele la bord şi dacă prevederile
SMS sunt aplicate corect la bordul navelor.
Din cele prezentate mai sus se poate constata că elementul uman este implicat în proiectarea,
implementarea, aplicarea şi auditarea SMS.

STCW 95 – clasicul compromis

Dacă Despre ISM se spune că este un cod cu puţine cuvinte şi cu multe implicaţii, despre STCW se spune
că are şi multe cuvinte şi multe implicaţii. STCW 95 a luat naştere prin amendarea STCW 78, ce a intrat în vigoare
în 1985. Experienţele ulterioare au demonstrat că aceasta nu a rezolvat în mod corespunzător problemele ce le-a avut
în vedere şi ca urmare, pentru a se evita întârzierile în ratificarea convenţiei şi pentru a se putea finaliza mai repede
textul convenţiei, s-a ales varianta amendării STCW 78. STCW 78 a fost n multe privinţe un compromis clasic între
acele ţări ce doreau standarde înalte de pregătire şi acelea ce aveau dubii cu privire la posibilităţile lor de a
implementa astfel de standarde.
Amendamentele din 1995 au avut în vedere 3 mari probleme:
1. În STCW 78 nu există standarde de competenţă ce se referă la abilităşile de a desfăşura diverse
activităţi la bordul navelor, ci doar se prezentau cunoştiinţele necesare, iar interpretarea diferită a
acestora a condus la concluzia că nu existau standarde uniforme.
2. În STCW 78 nu existau garanţii că cerinţele convenţiei au fost implementate efectiv sau dacă ele sunt
respectate, nefiind menţionat un proces de auditare periodică şi ca urmare s-a conturat din ce în ce mai
mult opinia că pe brevetele eliberate de anumite ţări nu se poate pune bază.
3. STCW 78 a luat în considerare organizarea standard de la bordul navelor, fără a avea în vedere evoluţia
metodelor de pregătire modernă (un exemplu ar fi tendinţa către dubla certificare)
STCW 95 stabileşte responsabilităţi noi pentru companiile de navigaţie, stabileşte standarde de competenţă
noi (mai ridicate), noi măsuri pentru a se verifica dacă guvernele au implementat convenţia. Cu toate că în multe
privinţe s-a ales varianta modificării nesemnificative a prevederilor exitente în STCW 78, s-a folosit oportunitatea
de a se include utilizarea simulatoarele pentru pregătire, stabilirea unor ceriţe specifice pentru instructori, stabilirea
orelor de odihnă la bordul navelor şi acceptarea dublei certificări.
Convenţia a intrat în vigoare la 1 februarie 1997 , din 1998 ea se aplică celor nou intraţi în domeniul
maritim şi din 2002 ea se va aplica tuturor navigatorilor. Au existat confuzii serioase în ceea ce priveşte
implementarea acestei convenţii, astfel unele ţări fie au ameninţat că vor aplica convenţia în ansamblul ei tuturor
navelor ce fac escală în porturile lor la o dată anderioară celei de obligativitate a implementării, fie au pusâo în
aplicare pe navele proprii. Intervenţia IMO pare să fi convins majoritatea ţărilor să respecte calendarul de
implementare a convenţiei.
Convenţia solicită ca guvernele să avizeze IMO asupra măsurilor luate pentru a asigura implementarea
convenţiei şi pentru ţările furnizoare de navigatori se prevede obligativitate informării altor guverne asupra
standardelor pe care acestea le aplică. Aceasta este originea aşa numitei “White List” prin care IMO va prezenta
ţările ce sunt considerate a îndeplini standardele convenţiei.
Ţările de pavilion au de asemenea dreptul de a verifica locurile de pregărire ale navigatorilor ce vor lucra
pe navele lor şi aceasta deja conduce la faptul că anumite guverne acceptă absolvenţi numai de la anumite centre din
alte ţări şi se aşteaptă ca acest proces să continue pentru o perioadă dacă anumite ţări nu îmbunătăţesc sau nu închid
centrele de pregătire nesatisfăcătoare.

Convenţiile ILO
Convenţia 147 este o convenţie ce se referă la standardele cu privire la spaţiile de cazare, dotarea
cabinetelor medicale, condiţiile de muncă şi viaţă de la bord. Ca mijloc de a introduce standarde minime, această
convenţie a fost foarte mult ignorată, însă în ultima perioadă ea este tot mai mult utilizată de inspectorii port State
Control împotriva navelor substandard. În mod regretabil, practica neîntreţinerii spaţiilor de cazare de la bord este
foarte des întâlnită şi de aceea operatorii acestor nave trebuie să fie conştienţi de utilizarea tot mai frecventă a
prevederilor acestei convenţii pentru reţinerea navelor.
Convenţia 180 are ca scop reglementarea orelor de lucru şi de odihnă de la bordul navei pentru toţi
navigatorii (STCW 95 reglementeayă orele de odihnă doar pentru cei ce efectuează servicul de cart). Deoarece ILO
180 este o convenţie mai nouă ea este introdusă în activitatea de control a Port State Control ca protocol la ILO 147.
În plus Uniunea Europeană intenţionează să solicite conformitatea cu cerinţele ILO 180 pentru toate navele ce
navigă în apele UE.
Această convenţie poate aduce multe modificări în ceea ce priveşte organizarea activităţii la bordul navelor
şi practicile de lucru de la bordul navelor. Se constată de asemenea o presiune crescândă din partea sindicatelor care
consideră că se lucrează prea mult la bordul navelor şi că munca este istovitoare.

Variante de selectare a personalului navigant

Un armator are la dispoziţie 4 modalităţi principale sau diverse combinaţii ale acestora pentru a recruta
echipajele potrivite pentru navele sale:
 angajarea directă a personalului de către companie
 angajarea personalului printr-o organizaţie naţională
 angajarea personalului printr-un sindicat
 angajarea echipajului printr-o agenţie de crewing
Unele companii au foarte puţine opţiuni cu privire la modalitatea prin care îşi recrutează şi angajează
personalul navigant, datorită legislaţiei din ţara al cărei pavilion îl poartă nava sau datorită influenţei pe care o au
sindicatele. Modalitatea de organizare şi modul de lucru al departamentului de resurse umane dintr-o companie de
navigaţie este influenţat mai mult de aceste aspecte decât de structura organizatorică a companiei. Există situaţii în
care se utilizează un sistem de management descentralizat şi personalul de la bord este implicat activ în stabilirea
momentului şi locului în care echipajul de la bord este înlocuit şi uneori chiar şi în stabilirea numărului de membrii
de echipaj de la bord, însă toate formalităţile trebuiesc făcute de către personalul de la uscat.
În situaţia în care compani de navigaţie îşi recrutează echipajele direct este necesar ca departamentul de
resurse umane să desfăşoare toate activităţile legate preyenţa echipajelor la bordul navelor şi de aceea în cele ce
urmează se vor prezenta aceste activităţi în orinea în care activitatea în acest departament este desfăşurată.

Angajarea directă a echipajelor de către compania de navigaţie

S-a spus că activitatea desfăşurată de personalul departamentului de resurse umane dintr-o companie de
navigaţie este foarte asemănătoare cu aceea a desfăşurată într-un spital: o mulţime de documente ce trebuiesc
întocmite şi acoradrea unei atenţii deosebite fiecărui membru de echipaj. Chiar dacă personalul navigant îşi petrece
cea mai mare parte din timp pe mare şi este sub directa co-ordonare a comandantului navei, atunci când este pe uscat
el trebuie să menţină un contact permanent cu departamentul de resurse umane. În mod similar şi atunci când se află
pe mare personalul navigant va comunica direct cu departamentul de resurse umane atunci când are probleme cum
ar fi îmbolnăvirea sau decesul unui membru al familiei, neprimirea la timp a salariilor, etc.
Grija cu care este tratat personalul navigant este dependent de politica companiei în acest sector şi poate
varia de la indiferenţă până la toleranţă exagerată. Din nefericire astfel de atitudini reflectă starea pieţei forţei de
muncă şi anume dacă există un deficit sau un surplus de forţă de muncă. În perioada actuală multe companii de
navigaţie acordă o atenţie deosebită personalului permenent chiar şi atunci când navele sunt vândute, ei fac aceasta
prin includerea lor în programe de pensii atractive, acordarea unor plăţi compensatorii sau chiar prin asitarea lor în
găsirea altor locuri de muncă.
Principalele activităţi ale departamentului de resurse umane sunt următoarele:
 Stabilirea echipajului minim de siguranţă
Primul lucru ce trebuie stabilit pentru o navă pe care urmează a se trimite echipaj este numărul şi calificarea
personalului ce va exploata nava. De cele mai multe guvernele ţării al cărei pavilion îl poartă nava, asociaţiile de
armatori sau chiar sindicatele impun ca la bordul navei să se afle un număr minim de mebrii de echipaj şi acest lucru
trebuie avut în vedere în stabilirea numărului de membrii de echipaj. În mod similar pot exista cerinţe de ordin
tehnic sau de exploatare a navei ce pot conduce la creşterea numărului de membrii de echipaj. În anumite situaţii,
prin introducerea unor sisteme de management performante sau prin încheierea unor acorduri cu sindicatele sau cu
guvernul se pot acorda derogări de la numărul minim al personalului de la bordul navei. Indiferent de criteriile ce se
au în vedere în stabilirea numărului de membrii de echipaj, acesta trebuie stabilit şi aprobat de cei care se ocupă de
managemntul navei. În cazul unei structuri organizatorice centralizate această decizie este luată de către
departamentul tehnic şi cel de exploatare pe când în cazul unei companii cu o structură organizatorică
descentralizată comandantul şi seful mecanic au un cuvânt important de spus.

Stabilirea necesarului de personal

După stabilirea echipajului minim pentru fiecare navă este necesar a se determina numărul total de
navigatori ce vor trebui să fie la dispoziţia companiei ţinându-se seama de durata contractelor şi a perioadei dintre 2
contracte, durata diverselor stagii de pregătire, durata examenelor de promovare etc.. Aceste perioade depind de
politica companiei şi pot fi diferite pentru diferite funcţii de la bordul.
Stabilirea numărului de persoane ce vor fi angajate pe fiecare funcţie este primul aspect ce trebuie avut în
vedere şi din acest punct de vedere companiile pot avea strategii diferite: unele pot angaja permanent un număr mult
mai redus de navigatori decit necesarul în timp ce altele depun eforturi pentru a menţine un număr de salariaţi
apropiat de necesităţile teoretice.
În cele ce urmează se vor prezenta câţiva factori ce trebuiesc avuţi în vedere în stabilirea necesarului de
personal pentru diverse funcţii de la bordul navei:
 cadeţi şi ofiteri de nivel mediu
- necesităţi mari de a participa la cursuri de promovare, dar nu toţi vor participa în acelaşi timp
- probabilitate redusă de îmbolnăvire
 căpitani secunzi şi mecanici I
- necesităţi relativ reduse de a participa la cursuri de promovare deoarece o parte din aceştia au
deja brevete superioare
- participarea la cursuri de pregătire scurte, dar destul de frecvente
- necesităţi siplimentare de repaus datorate diverselor evenimente familiale
 comandanţi şi şefi mecanici
- probabilitate mai ridicată de îmbolnăvire
- participă ocazional la cursuri de pregătire organizate de companie
- nu mai sunt necesare cursurile de promovare
Din cele prezentate mai sus se poate deduce că pentru fiecare funcţie de la bort trebuie să se ia în
considerare foctori diferiţi pe lângă elementul de bază şi anume durata perioadelor de concedii şi duarata perioadelor
în care navigatorul se află pe mare. Astfel dacă pentru un camandant sau un şef mecanic se acordă 6 luni de
concediu pentru fiecare 12 luni petrecute la bordul navei există necesaitatea de a avea angajat pentru fiecare funcţie
de comandant sau şef mecanic de la bord 1,5 persoane. La aceasta valoare trebuie adăugaţi şi alţi factori şi astfel se
poate ajunge la 1.75 persoane pentru fiecare navă şi în cazul în care compania are 4 nave vor fi necesare 7 posturi de
comandant şi 7 de şef mecanic însă în situaţia în care compania are doar 2 nave vor fi necesare 3,5 posturi de
comandant şi 3,5 de şef mecanic însă este evident că nu se vor încadra 3,5 persoane şi se va opta pentru 4 ceea ce va
conduce la creşterea costurilor. Această situaţie poate fi evitată prin angajarea a 3 persoane şi reducerea perioadelor
de concediu ce va fi compnesată prin plata unor sume suplimentare pentru yilele nerecuperate.
Unele companii de navigaţie au găsit o soluţie acestei probleme, rezolvând în acelaşi timp şi problema
continuităţii la bordul navei prin angajarea 2 comandanţi şi şefi mecanici pentru fiecare navă şi menţinerea lor pe
aceeaşi navă pentru un număr mare de ani. Un alt sistem prin care se asigură continuitatea la bord este acela prin
care în momentul în care comandantul sau şeful mecanic îşi încheie perioada de lucru la bordul navei locul lor este
luat de către căpitanul secund sau mecanicul I care au brevete superioare.

Recrutarea personalului
Odată ce s-a stabilit numărul total de personal necesar următorul pas este recrutarea personalului şi
păstrarea acestuia. Efortul şi nivelul de cunoştiinţe solicitat persoanelor ce se ocupă de acest aspect depinde de la
ţară la ţară şi de la o perioadă de timp la alta reflecând raportul dintre cere şi ofertă şi standadele de viaţă din acea
ţară, cu cât aceste standarde sunt mai ridicate cu atât mai puţine persoane sunt atrase de viaţa pe mare. Fără îndoială
exustă şi persoane atrase de viaţa pe mare însă a fi navigator implică o serie de ……chiar dacă aceasta este atenuată
de acordarea unor perioade îndelungate de concedii, prina acordarea dreptului de a avea pentru anumite perioade
soţiile la bord sau prin acordarea unor alte facilităţi, însă acestea nu compensează în totalitate viaţa aparent normală
pe care o au prietenii şi rudele de la uscat. Astfel există o tentinţă constantă către părăsirea profesiei de navigator, în
special după ce aceştia se căsătoresc. Acestă atracţie este mai mare în ţările în care există multe oferte de serviciu pe
uscat şi mai redusă în ţările în care nu există oferte atractive la uscat.
Necesitatea de a recruta navigatori depinde de la funcţie la funcţie, însă este întotdeuna mai dificil a recruta
personal cu calificări precum cele electrice sau ingineri frigorehnişti deoarece aceştia pot fi foarte uşor atraşi şi de
alte industrii.
Una dintre cele mai utilizate medote de recrutare a personalului navigant este aceea a publicării unor
anunţuri în presa locală şi naţională sau în publicaţii de specialitate. Publicitatea poate fi destul de costisitoare şi de
aceea trebuie selectate mijloacele de comunicare cu cel mai mare impact. După ce s-au primit suficiente cereri
pentru locurile de muncă disponibile, următoarea etapă este aceea a interviului de angajare.
În domeniul transportului maritim madalitatea în care se desfăşoară interviul nu diferă cu nimic de aceea
din alte domenii de activitate. De multe ori sunt importante nivelul ierarhic în cadrul companiei la care se află cel ce
conduce interviul, gradul de rafinament al tehnicilor de intervievare şi de multe ori aceste elemente diferă de la
companie la companie.
Orice persoană este propusă pentru a fi angajată pe temen lung trebuie să treacă un interviu, în mod similar
cu cât funcţia pentru care o persoană este propusă este mai înaltă cu atât mai important este ca procesul de verificare
si intervievare a candidatului să fie mai complex chiar dacă persoana respectivă este angajată pe termen redus.
Persoanele angajate în funcţiile cheie ale companiei vor fi responsabile pentru viaţa personalui şi de echipamente
foarte valoaroase şi de aceea porcesul de intervievare trebuie să reflecte grija companiei faţă de aceste aspecte atunci
când ia decizia de a selecta persoana potrivită.
Una din probleme mai dificile în domeniul transportului maritim cu privire la interviu este situaţia în care
nava trebuie să navige şi faptul că se lucrează sub presiunea timpului conferă unicitate acestui sector. Să consideră
situaţia în care Şeful mecanic de pe o nava s-a îmbolnăvit şi a fost dus la spital, iar nava trebuie să părăsească portul
în 2 zile însă acest lucru nu îi este permis fără a avea un şef mecanic la bord. Este de asemea foarte probabil ca
mecanicul I să nu deţină un brevet de şef mecanic şi compania să nu aibă nici un şef mecanic disponibil la uscat şi în
acestă situaţie se apelează la diverse surse, dar se găseşte un singur potenţial candidat despre care se ştie că este bine
pregătit profesional, dar că întreaga carieră ş-a petrecut-o transferându-se de la o companie la alta. Este evident că
departamentul de resurse umane şi departamentul tehnic sunt nemulţumiţi de acest aspect şi nici nu mai au timpul
necesar pentru a efctua verificări amănţite asupra acestuia şi persoana respectivă este angajată pentru a evita
întârzierea navei. Acest tip de problemă apare uneori în cadrul departamentului de resurse umane şi în rezolvarea ei
trebuie să se ţină seama de riscul la care se supune departamentul şi armatorul în cazul în care se produce un
accident datorită persoanei care a fost angajată pe acea funcţie.
Cu toate că de cele mai multe ori interviul de angajare a personalului chiei de la bordul navei este
responsabilitatea departamentului de resurse umane este recomandat să participe şi un reprezentant al
departamentului tehnic sau de exploatare pentru a putea evalua mai bine calităţile profesionale şi experienţa
candidaţilor.
Interviul este desigur un proces prin care şi candidatul este va dori să afle informaţii despre companie,
despre perspectivele ce i se oferă şi de ceea ce i se oferă pentru a aceepta postul. Toate aceste informaţii sunt de
obicei furnizate prin intermediului unui document cunoscut sub numele “Conditions of Service”. Acest document se
poate prezenta sub diverse forme însă ceea ce contează cu adevărat este conţinutul acestui document. În unele ţări un
contract scris este în mod expres cerut prin lege, însă în cayul în care nu exită astfel de cerinţe navigatotul trebuie să
solicite informaţii asupra condiţiilor ce îi sunt oferite. Datoria departamentului de resurse umane este de a propune
termenii contractului de muncă şi dacă este necesar să solicite aprobarea sindicatelor pentru acestea. Elementele
esenţiale ale unui contract de muncă sunt:
Nivelul de salarizare. Pentru toţi navigatorii se întocmeşte un set de condiţii cu privire la angajare, uneori
acest set este întocmit separat pentru brevetaţi şi pentru nebrevetaţi, iar atunci când recrutarea se face prin
intermediul unui sindicat acest set de condiţii este întocmit chiar de către sindicat. În ceea ce priveşte remuneraţia,
trebuie să existe o scală care să conţină nivelul de la care se începe salarizarea şi apoi creşterile ce se acordă pe
măsura avansării în grad. De asemenea trebuie să se precizeze dacă în perioada de angajare este inclusă şi perioada
de concediu sau nu.
Perioada de concediu: Trebuie stabilită modalitatea prin care se vor calcula zilele de concediu după
efectuarea unui voiaj şi dacă în salariul oferit este inclus şi salariul pentru perioada în care navigatorul va fi în
concediu sau dacă acesta se va plăti separat (leave pay).
Alte drepturi: Aceste vor fi diferite de la ţară la ţară şi adesea reflectă gradul de dezvoltare al acestui
domeniu de activitate. Acestea include, sumele acordate pe perioada cât se călătoreşte la şi de la navă, sumele
acordate la plecarea de la navă, concediile de studii pentru obţinerea de brevete sau certificate de capacitate,
bonusuri pentru activitatea desfăşurată şi plata unor calificări suplimentare.
Beneficii: Aici se vor include asigurările şi participările la fonduri de pensii efectuate în numele
navigatorului şi trebuie precizat dacă acesta trebuie sau nu să contribuie la acestea.

Angajarea
După ce navigatorul şi armatorul au acceptat să lucreze împreună, următoarea sarcină a departamentului de
personal este acea de a întocmi scrisoarea prin care se confirmă angajarea. Atunci când aceasta i-a fost transmisă
angajatului trebuie să fie informat biroul de salarizare asupra modalităţi în care se va plăti salariul: sub forma unei
plăţi lunare sau de către comandant la bordul navei.
Promptitudinea cu care se efectuează plata salariilor sau a altor sume precum cea a cheltuielilor de transport
, eate un element vital al relaţiei armator-navigator deoarece navigatorul doreşte să se simtă confortabil şi să ştie că
plata salarilor către familie sau într-un cont bancar este efectuată cu regularitate. De aceea este foarte important să
existe un flux de informaţional corect între departamentul de resurse umane şi biroul salarizare cu privire la situaţia
navigatorilor. În funcţie de modalitatea în care se va plăti salariul, biroul de salarizare trebuie să cunoască data de la
care se plăteşte salariul şi toate modificările ulterioare cu privire la salariu şi ate cheltuieli generate de:
- creşterile sau scăderile anuale ale salariului
- creşterile slariale generate de promovarea către funcţii superioare
- promovările
- plăţile afectuate în perioadele în care se aşteaptă găsirea unei nave
- plta concediilor medicale
- plăţile efectuate pentru efectuarea de cursuri la cererea companiei
- plata concediilor
- plata studiilor pentru obţinerea de brevete sau certificate de capacitate
- plata sporurilor pentru obţinerea de calificări suplimentare
- includerea într-un sistem de pensii
- cheltuielile de transport

Numirea pe navă
După ce navigatorul a fost angajat următorul pas este acela al numirii lui pe o navă. Cea mai mare
responsabilitate ale departamentului de resurse umane este aceea a menţinerii unui echipaj complet şi corespunzator
pe fiecare navă. Înainte de dezvoltarea computerelor una dintre cele mai eficiente modalităţi de alocarea a
personalului era întocmirea de fişi individuale în care se menţina data ambarcări şi debarcării de pe fiecare navă şi
aceste fişe erau aranjate în spaţiile special alocate pentru fiecare navă pentru cei ce se aflau la bord. Spaţii similare
existau pentru cei ce erau în concediu, cei aflaţi la cursuri de pregătire, cei bolnavi, etc. astfel încât departamentul de
resurse umane putea avea în orice moment o imagine corectă asupra personalului şi putea decide când şi unde se vor
efectua schimburile de echipaj.
Introducerea computerelor a condus la creşterea numărului de informaţii ce sunt la îndemâna
departamentului de resurse umane şi astfel cu ajutorul unor programe informatice se poate selecta personalul pe
categorii de vârstă, concediul efectiv şi cel efectuat până la data la care se doreşte pregătirea unui nou schimb de
echipaj, experienţa pe diverse tipuri de nave, nivelul de pregătire, etc.

Schimbarea echipajului
O altă atribuţie importantă a departamentului de resurse umane este aceea a selecta personalul ce va vi
trimis la navă şi efectua toate formalităţile cu privire la efectuarea schimbului atât pentru echiajul trmis cât şi pentru
echipajul ce va fi repatriat. Orice schimbare de echipaj trebuie să fie practică şi economicoasă. Schimbările trebuiesc
efectuate cu numărul maxim de membrii de echipaj în acelaşi timp pentru a beneficia de reducerea cheltuielilor de
transport şi a se reduce efortul făcut pentru pregătirea acestor schimburi. Schimburile de echipaj trebuiesc efectuate
cât mai aproape posibil de locul în care echipajul a fost recrutat pentru a minimiza costurile.
Din păcate modalitatea în care nava exploatată nu permite întotdeauna efectuarea schimburilor cât mai
apropae de locul din care echipajul a fost recrutat, iar din motive tehnice nu este indicat a se schimba întregul
echipaj în acelaşi timp. Aceasta se întâmplă în special în cazul ofiţerilor superiori sau persoanelor cheie de la bordul
navei deoarece schimbarea lor în aceleşi timp poate conduce la lăsarea navei fără personal experimentat pe acel tip
de navă.
Din acest motiv este necesară o co-ordonare strânsă între departamentul de resurse umane şi departamentul
de exploatare sau departamentul tehnic în ceea ce priveşte modalitatea şi momentul efectuării schimbului de echipaj.
În funcţie de mărimea companiei există sau nu există un sistem de aprobare de către departamentul tehnic a
numirilor pe funcţie sau a schimburilor de echipaj.
Invariabil la fiecare schimb de echipaj vor fi anumite perioade în care la bordul navei vor fi 2 persoane care
ocupă aceeaşi funcţie sau se poate întâmpla ca nava să aştepte schimbul de echipaj. Cu excepţia situaţiilor în care
din motive tehnioce este necesară familiarizarea cu echipamentele de la bord, departamentul de resurse umane
trebuie să minimizeze aceste perioade.

Cheltuieli
Spre deosebire de personalul de pe uscat, celor mai mulţi navigatori fie li se deconteaz cheltuielile de
călătorie la şi de la navă fie armatorul are propriile mijloace prin care rezolvă această problemă. Astfel de cheltuielie
asociate călătoriei trebuiesc aprobate de către departamentul de resurse umane înainte de a se efectua plăţile. Fiecare
companie are un sistem de control al cheltuielilor şi de aceea toate cheltuililele ce pot fi recuperate de navigator
trebuiesc înscrise în contractul de mună pentru a se evita litigiile. Aceasta face parte din politica companiei şi cel
mai probabil ea este rezultatul negocierilor dintre armatori si sindicate.
 Concediile de studii şi de pregătire
Este important a se face distincţia dintre concediile de studii şi cele de pregătire.
Concediile de studii. Sunt perioadele de timp acordate pentru obţinerea unor certificate de capacitate sau
brevete ce sunt solicitate de către autorităţile din fiecare ţară. Uneori un marinar, sau un ofiţer cu grad inferior
trebuie să urmeze cursurile unei facultăţi pentru a le obţine chiar dacă el a făcut astfel de cursuri prin corespondenţă
sau prin alte mijloace. În anumite ţări participarea la cursurile unei facultăţi este obligatorie şi în multe ţări sunt
negociate concedii de studiu pentru fiecare certificat de capacitate sau brevet.
Există diferenţe importante între ţări în ceea ce priveşte plata acestui concediu de studiu, ce poate fi plătit
de către armator, navigator sau de ambii (navigatorul acceptă o reducere a salariului). Un alt factor ce se ia în
considerare este relaţia dintre timpul lucrat pentru un armator şi concediul de studii la care are dreptul. În anumite
ţări există prevederi şi pentru situaţia în care navigatorul care doreşte să-şi continue studiile se transferă de la o
companie la alta.
Cererile cu privire la concediul de studii trebuiesc analizate cu atenţie deoarece pe lângă faptul că armatorul
poate fi obligat să acorde şi să plătească acest concediu el poate avea interesul de aş încuraja angajaţii cu vechime să
promoveze. Pe de altă parte este adesea dificil a planifica aceste concedii de studii şi pot exista contradicţii între
dorinţele navigatorilor şi cerinţele companiei cu privire la momentul şi durata acestor concedii.
Concediile de pregătire. Acestea pot fi împărţite în 2 grupe:
- concediile de pregătire de la începutul carierei
- concediile de pregătire periodice

Concediile de pregătire de la începutul carierei.

În perioada actuală foarte puţini navigatori îşi încep cariera pe mare fără o pregătire prealabilă. În multe ţări
pregătirea personalului nebrevetat este efectuată cu ajutorul guvernului sau al companiilor de navigaţie care plătesc
o taxă în funcţie de numărul de nebrevetaţi angajaţi. Membrii echipajului şi departamentul de resurse umane se
implică activ în această pregătire întocmindu-se rapoarte cu privire la modalitatea în care aceştia “tin la cârmă” şi
cum se implică în activitatea de întreţinere a diverselor echipamente de la bord.
Pregătirea viitorilor ofiţeri este o activitate mult mai complexă şi adesea reflectă adesea gradul de
dezvoltare a industriei maritime a unei ţări şi dacă pregătirea este orientată către furnizarea de viitori ofiţeri unei
companii sau întregii industrii maritime.
În multe din ţările cu tradiţie în domeniul maritim au trecut perioadele în care proaspeţi absolvenţi de liceu
erau trimişi pe diverse nave până în momentul în care aveau suficientă experienţă pentru a putea susţine examenele
şi apoi să nu fie plătiţi pe perioda în care acesta îşi efectuau studiile pentru obţinerea primului brevet.
La ora actuală se cunosc diverse scheme de pregătire a cadeţilor, unele dintre ele îmbinând perioadele de
pregătire pe mare cu perioadele de pregătire în universităţi înainte de încadrarea ca ofiţer. În unele ţări se dau
examenele cu privire la partea teoretică înainte de a se merge pe mare, însă brevetul nu se eliberează înainte de
finalizarea stagiului de pregătire pe mare.
Rolul departamentului de resurse umane în pregătirea cadeţilor este dependent de faptul că viitori ofiţeri
sunt pregătiţi de companie sau sunt pregătiţi de instituţii specializate pentru întraga industrie naţională. În cazul în
care compania îşi pregăteşte proprii cadeţi este necesar să se înfiinţeze un departament special de cadeţi. În situaţia
în care cadeţii sunt pregătiţi de o instuţie specializată pentru întreaga industrie maritimă, departamentul de resurse
umane şi personalul navigant trebuie să monitorizeze activitatea cadeţilor la bordul navelor.
Indiferent de cine pregăteşte cadeţii este necesară o selecţie foarte riguroasă şi aceasta trebuie să includă
trecerea unor teste de aptitudini pentru a se evita pierderea lor în timpul pregătirii sau imediat după terminarea
pregătiri. De îndată ce un cadet este selectat el trebuie însă monitorizat pe întreaga durată a pregătiri, datorită
tendinţei tinerilor de a nu fi siguri de cariera aleasă şi ca urmare aceştia necesită sprijinul şi îndrumarea unei
persoane cu experienţă.

Concediile de pregătire periodică.

Acestea reflectă de asemenea modificările produse în industria maritimă şi din nou modul în care sunt
tratate diferă de la ţară la ţară. În multe ţări au devenit obligatorii cursuri ce erau la început suplimenatare şi deci
facultative, precum cele de radar sau lupta împotriva incendiilor. Alte cursuri precum implementarea unor noi
tehnici de management sau cele ce se referă la utilizarea unor echipamente complexe de la bordul navei au rămas
facultative, iar armatorul trebuie să hotărască care dintre acestea vor ajuta personalul navigant în exploatarea
navelor. Înainte de a lua decizia cu privire la selectarea cursurilor managerul companiei de navigaţie trebuie să fie
informat de departamentul de resurse umane asupra necesităţii cursului şi asupra costurilor. De asemenea cursul
trebuie evaluat de către departamentul tehnic şi de multe ori este necesar a se obţine a se obţine de la managementul
de la bord o lista a cursurilor necesare pentru fiecare membru de echipaj.
Fiecare companie trebuie să aibă o politică proprie în ceea ce priveşte pregătirea deoarece cursurile sunt
destul de costisitoare şi pe lângă acestea sunt asociate şi alte cheltuieli precum cele de deplasare la locul în care se
ţin cursurile, cele de cazare şi cele generate de scoaterea personanului din producţie. Este necesar a se acorda atenţie
sporită fiecărui participant la aceste cursuri deoarece este posibil ca cel care este trimis la cursuri să părăsească
compania la scurt timp după întoarcerea de la cursuri.
Este util a se menţiona că exită şi alternativa ca echipajul să fie instruit cu ajutorul cursurilor prezentate pe
casete video urmate de scurte discuţii de grup. Unele companii au anagajat specialişti pe nave pentru a pregăti
echipajul în probleme de siguranţă şi prevenire a poluării.
Din cele prezentate mai sus se poate spune că departamentul de resurse umane are o implicare activă în
pregătirea navigatorilor şi de aceea este necesar ca persoanele responsabile să fie la curent cu oferta de cursuri
disponibile pe piaţă. Din momentul în care s-a stabilit politica fiecărei companii în acest domeniu urmează
implemenrarea ei.

Raporturile cu sindicatele şi asociaţiile ale armatorilor

Prin intermediul asociaţiilor armatorilor se facu cunoscute opiniile colective ale acestora în discuţiile şi
negocierile cu guvernele, sindicatele sau cu alte organizaţii. Sindicatele prezintă punctul de vedere al salariaţiilor în
discuţiile cu patronatul sau cu guvernul. În ţările cu o industrie maritimă dezvoltată calitatea de membru al unei
asociaţii a armatorilor este esenţială pentru a permite participarea la discuţiile colective.
Implicarea asociaţiilor de armatori în problemele personanului nu trebuie să se reducă doar la negocieri cu
sindicatele cu privire la nivelul salariilor şi la conţinutul contractului colectiv de muncă, ci trebuie să se implice şi în
pregătirea personalului, planificarea necesarului de personal şi recrutarea unor categorii de personal navigant. În
unele ţări sunt consituite comisii mixte în care armatorii sunt reprezentaţi de către asociaţia armatorilor iar
personalul navigant de sindicate şi care împreună cu guvernul definesc diverse strategii şi rezolvă probleme de
interes comun.
Prin participarea într-o asociaţie a armatorilor armatorul capătă reprezentare colectivă în toate aspectele
prezentate anterior. Dacă el nu este de acord cu punctul de vedere colectiv are posibilitatea de a-şi prezenta propriile
opinii în faţa comitetului e conducere al asociaţiei însă va trebui să se supună hotarârii majorităţii.
Nu este necesar ca armatorul să se implice direct în activităţile asociaţiei, dar ca membru al acesteia el
trebuie să participe în activitatea anumitor subcomisii. Spre exmplu, un membru al departamentului de resurse
umane poate fi delegat să partcipe la o parte din aceste subcomisii şi apoi să facă o scurtă informare managerilor.
În ceea ce priveşte sindicatele un armator se poate implica fie direct, fie indirect. Relaţia indirectă dintre
armator şi sindicate se manifestă prin punerea în aplicare a grilei de salarizare şi a condiţiilor contractului colectiv de
muncă.
Relaţia directă a armatorului cu sindicatele există chiar dacă acesta nu face parte dintr-o asociaţie de
armatori. De multe ori armatorul şi sindicatele se află pe poziţii diferite fiecare dintre cele două părţi considerând că
grila de salarizare şi alte condiţii negociate la nivel naţional sunt doar elemente de referinţă de la care se poate pleca
în sus (în viziunea sindicatelor) sau care se pot diminua (în viziunea armatorilor). De asemenea pot exista dicuţii cu
sindicatele asupra rezolvări unor probleme curente precum modalitatea de concediere sau plata orelor suplimentare.
În mod uzual departamentul de resurse umane şi liderii sindicali îţi desfăşoară activitatea armonios, fiecare
dintre aceştia îşi îndeplinesc sarcinile individuale şi adesea ei sunt la curent cu problemele celorlalţi. Mai des
departamentul de resurse umane are dificultăţi în a convinge managementul de vârf asupra implementării de noi
propuneri pe care ei le consideră eficiente pentru companie în timp ce liderii sindicali au uneori probleme cu
extremişti.
Fiecare companie de navigaţie are unul sau mai multe centre de management la uscat fiecare dintre acestea
având în exploatare un număr de nave, deci adesea cei care sunt la uscat se consideră a fi în prima linie a
managementului însă de fapt riscurile – de pierderi de vieţii omeneşti sau de nave sau riscul de deteriorare a
mediului înconjurător – sunt strâns legate de activitatea desfăşurată de cei de la bordul navei.