Cuprins :

Introducere……………………………………………………………..3

Capitolul I: STRUCTURA ORGANIZATORICA………………………….4

§ I.1 Definitia si rolul structurii organizatorice____________________4
§I.2 Elementele structurii organizatorice__________________________7
§I.3Tipologia structurilor organizatorice_________________________12
CAP II : PRINCIPIILE ELABORARII STRUCTURII ORGANIZATORICE..18
§II.1   Principiile de baza ale alcatuirii structurii organizatorice______18
§ II.2 Etapele elaborarii structurii organizatorice__________________21
§II.3 Reprezentarea grafica a structurii organizatorice_____________23
CAP III : PERFECTIONAREA  STRUCTURILOR ORGANIZATORICE.....29
§III.1   Caracteristicile de analiza a structurii oraganizatorice. Proiectarea si
perfectionarea structurilor organizatorice________________________________29
§III.2 Nivelul ierarhic si ponderea ierarhica______________________32
§III.3 Criterii de evaluare a structurii organizatorice_______________35
Concluzie ...............................................................................................38
Anexa .....................................................................................................39
Bibliografie............................................................................................40

2
3
CAPITOLUL I : STRUCTURA ORGANIZATORICA.
§I.1 Definitia si rolul structurii organizatorice.
Desi notiunea de structura organizatorica a fost abordata in numeroase
lucrari, asupra sa nu s-a ajuns la o definire riguros stiintifica. Majoritatea
abordarilor o definesc de o maniera destul de generala,ceea ce lasa o usa larg
deschisa impreciziunilor si confuziilor.
O imagine mai completa si mai precisa asupra acestui mecanism atit de
complicat o furnizeaza definitia:
Structura organizatorica a firmei reprezinta ansamblul persoanelor si
subdiviziunilor organizatorice astfel constituite incit sa asigure premisele
organizatorice in vederea stabilirii si realizarii obiectivelor previzionate.
In cadrul structurii organizatorice a firmei deosebim doua componente
principale:
 Srtuctura manageriala
 Structura de productie
Structura manageriala poate fi definita ca ansamblul managerilor de nivel
superior si al subdiviziunilor organizatorice prin ale caror decizii si actiuni se
asigura conditiile manageriale, economice, tehnice si de personal necesare
desfasurarii activitatii compartimentelor de productie.
Structura de productie este alcatuita din totalitatea subdiviziunilor
organizatorice ale firmei, in cadrul carora se desfasoara activitatile operationale,
in special de productie.
Structura organizatorica a firmei este o expresie atit a resurselor umane,
materiale, financiare si informationale incorporate cit si a caracteristicilor mediului
in care acestea isi desfasoara activitatile. Analitic, elementele endogene si exogene
firmei, care-si pun amprenta asupra caracteristicii organizarii structurale, pot fi
individualizate sub forma variabilelor organizationale.
Variabila organizationala reprezinta un factor intern sau extern firmei,
care-i conditioneaza intr-o anumita masura caracteristicile organizarii, astfel incit

4
modificarea unora din parametrii sai necesita schimbari in structura
organizatorica a unitatii respective.
Unele din principalele variabile organizatorice sunt: statutul juridic al firmei:
natura proprietatii firmei, dimensiunea organizatiei, complexitatea productiei;
caracteristicile procesului tehnologic; gradul de specializare;dispersia teritoriala a
subdiviziunilor firmei; potentialul uman; conceptia managerilor asupra organizarii
etc.
Importanta structurii organizatorice consta in conditionarea obtinerii unei
profitabilitati ridicate in firme, intrucit este o componenta de baza a sistemului de
management, a carui functionallitate o determina in buna masura.
De rationalitatea structurii organizatorice depinde intr-o proportie apreciabila
continutul si imbinarea sistemului de obiective, configuratia si functionalitatea
sistemului informational si decizional, gama metodelor si tehnicilor de
management utilizate etc.
Impactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat insa numai la efectele
strict economice. Implicatii dintre cele mai importante au caracteristicile structurii
organizatorice asupra satisfactiilor obtinute de salariatii societatii comerciale sau
regiei de stat in procesul muncii, asupra climatului de munca.
In fapt, intre implicatiile „strict economice” si cele „strict umane” ale
structurii organizatorice exista o legatura organica, ele intrepatrunzindu-se si
determinind ceea ce numim eficienta social-umana a organizarii structural-umane a
firmei.
Structura este osatura 1organizarii, este maniera in care sunt repartizate
sarcinile si responsabilitatile.2
Tendinte contemporane in organizarea structurala a intreprinderii
In domeniul organizarii intreprinderii pe plan mondial au aparut o
serie de transformari, ca urmare a diversificarii obiectivelor si conditiilor politice,
economice si sociale cu care acesta se confrunta.

1
Dex- osatura:Totalitate a elementelor care constituie baza de rezistență a unei construcții; carcasă; schelet.
2
H.Mintzberg - Structure et dinamique des organizations. Ed. Organisation, Paris, 1982.
5
 S-a trecut astfel de la organizarea de tip mecanicist care considera
intreprinderea un sistem inchis, la organizarea de tip organic care abordeaza
intreprinderea la un sistem deschis si dinamic.
In aceste conditii, tendintele care se manifesta in organizarea intreprinderii
sunt:
1. Creerea unei forme de management participativ al intreprinderii:
- prin intermediul acesteia se asigura reunirea si exercitarea de sarcini,
competente si responsabilitati necesare cresterii competitivitatii intreprinderii;
- aceasta tendinta este caracteristica intreprinderilor mari si mijlocii.
2. Modificarea continutului postului:
- ca urmare a automatizarii, robotizarii si informatizarii, la nivelul postului
scad sarcinile de rutina si cele a caror realizare necesita eforturi fizice din partea
titularului postului, crescind sarcinile care necesita creativitate, supraveghere si
control.
3. Creerea unor compartimente specializate pe anumite domenii sau
activitati:
- in intreprinderile mari care isi desfasoara activitatea pe plan international,
exista compartimente separate de cercetare-dezvoltare, informatica, markenting,
organizare, psihologie, prin intermediul carora se introduc in intreprindere inovatii
tehnice si tehnologice, economice, comerciale etc.
- aceste compartimente sunt subordonate directorului general al
intreprinderii, fapt care dovedeste importanta si evidentiaza influenta pe care o are
asupra tuturor activitatilor intreprinderii.
4. Creerea unor subdiviziuni organizatorice cu dubla functionalitate:
-cea de cercetare-dezvoltare; cea de marketing sau cea de cercetare cu cea de
productie propriu-zisa.
5. Constituirea unor echipe sau grupuri intercompartimentale:
- cea mai cunoscuta echipa intercompartimentala este cercul de calitate si
este constituit dintr-un grup de persoane care isi desfasoara activitatea in
compartimente diferite dar care se reunesc periodic pentru a analiza problemele
6
legate de calitatea produselor sau a serviciilor oferite de intreprindere si pentru a
formula solutii de rezolvare a lor.
6. O alta tendinta ce se va intensifica in viitor este amplificarea dimensiunii
informationale a organizarii structurale si aceasta reiese din rolul tocmai
important pe care il cere informatia pentru intreprinderea contemporana.

§ I.2 Elementele structurii organizatorice.

Elementele de baza ale structurii organizatorice, sunt reprezentate de:
1. post
2. functie
3. pondere ierarhica
4. compartiment de munca
5. lagaturile dintre compartimente
6. treptele sau nivelurile ierarhice

1. Postul – reprezinta subdiviziunea primara sub raport organizatoric si se

defineste prin totalitatea sarcinilor competentelorsi responsabilitatilor, ce revin
permananet si in mod organizat unui membru al colectivului de salariati dintr-o
intreprindere la un loc de munca.
In mod practic, nr. posturilor este egal cu nr. locurilor de munca din cadrul
structurii functionale. Prezentarea in detaliu a tuturor elementelor caracteristice
unui post este cuprinsa in fisa postului, care cuprinde descrierea si cerintele
postului.
Descrierea postului cuprinde :
 functia
 serviciul si directia unde e incadrata persoana
 relatii ierarhice
 relatii functionale
7
  descrierea sarcinilor ce ii revin
 responsabilitatile
 limitele de competenta
Cerintele postului cuprind :
 studiile necesare
 vechimea necesara
 calitati personale(anexa 1)
In proiectarea postului este necesar sa se tina seama de urmatoarele abordari3:
simplificarea, rotatia, largirea si imbogatirea.
Simplificarea postului este procesul de proiectare a postului astfel incat
detinatorul acestuia sa aiba un numar mic de sarcini de indeplinit. Activitatile la
care se adreseaza procesul de simplificare sunt simple si repetitive, asigurand o
crestere semnificativa a productivitatii muncii. Simplificarea excesiva poate avea
efecte negative asupra lucratorului, in sensul ca se efectueaza operatii simple,
repetitive care reduc motivatia acestuia la care se pot adauga plictiseala, slaba
satisfactie, absenteismul etc.
Rotatia postului presupune transferul angajatilor cu o anumita periodicitate
justificata intre diferitele posturi. Are in vedere reducerea monotoniei asociata
simplificarii prin crearea unor varietati a sarcinilor. Are avantajul instruirii
permanente a executantilor, astfel incat sa asigure o flexibilitate maxima a
acestora. Prin rotatia postului angajatii sunt transferati pe posturi cu activitati
mai solicitante, le asigura o sporire a capacitatii de intelegere a multor aspecte ale
organizarii unitatii economice, realizand in acelasi timp cresterea gradului de
cooperare intre lucratori.
Largirea postului se infaptuieste prin alocarea unui numar mai mare de
sarcini asemanatoare unui post pentru a-l face mai atractiv. Procesul de largire a
postului mareste numarul de sarcini diferite pe care un angajat le indeplineste intr-
un post. Largirea in limite rationale are efecte pozitive, exagerarea acestuia va crea
dificultati in realizarea sarcinilor de catre ocupantul postului.
3
Dan Anghel Constantinescu, Ana-Maria Ungureanu, Management, Editura Tehnică, Bucureşti, 1998, pag. 242
8
 Imbogatirea postului este procesul de combinare a mai multor sarcini pentru
a mari oportunitatile de dezvoltare si de recunoastere profesionala ale postului. Se
asigura o crestere a profunzimii postului, lucratorii isi pot programa si controla mai
riguros munca.
2. Functia – reprezinta totalitatea posturilor care au sarcini si atributii
omogene din punct de vedere al naturii si complexitatii lor si care sunt in
subordinea unei persoane din structura organizatorica a unitatii.
Exista 2 tipuri de functii:
a) De conducere sau de management – se caracterizeaza prin faptul ca
ele cuprind sarcini si atributii de coordonare a activitatii persoanelor subordonate,
avand un grad mare de responsabilitate si autoritate. Ex: director, director adjunct
tehnic, director adjunct comercial, inginer sef, contabil sef, sef serviciu, sef sectie.
b) De executie – implica transpunerea in practica a deciziilor emise de
catre titularul postului de conducere, fara a le reveni si sarcini de coordonare.
Functiile de executie pot fi:
 cu caracter general (inginer, economist)
 cu sarcini de revizie contabila (revizor contabil)
 functii pentru activitatea de personal in invatamint
3. Ponderea ierarhica – reprezinta nr. de persoane conduse in mod direct
de un cadru de conducere.
Manager
Sef Servicii
Sef Ateliere
Maiestrii
Ucenici Muncitori Functionari

Ponderea ierarhica optima de la nivelurile superioare ale conducerii

este de 4 – 8 subalterni, iar la nivelurile de baza, acesta creste in raport cu
particularitatile activitatilor respective.

9
 4. Compartimentul de munca – reprezinta o grupare de persoane cu
atributii si sarcini relativ stabile, subordonate unei autoritati unice.
Compartimentele de munca sunt alcatuite din birouri si servicii.
Biroul se constituie pentru activitati omogene ce necesita o organizare
distincta, iar nr. de angajati este de minim 5 persoane.
Serviciul se organizeaza pentru realizarea unor activitati omogene cu un
volum mare de munca sau pentru activitati complementare, ce necesita o
conducere unitara, iar volumul de munca solicita minim 8 persoane.
Compartimentele de munca se clasifica dupa urmatoarele criterii:
a) in functie de structura interna si de modul de distribuire a autoritatii
ierarhice, se intilnesc:
 compartimente de baza care reprezinta o grupare simpla de persoane
asupra carora isi exercita autoritatea numai seful, respectiv, subalternii avind doar
sarcini de executie;
 compartimente de ansamblu reprezinta o grupare de persoane din care
o parte poate fi subordonata direct sefului de compartiment, iar o alta parte
indirect, prin intermediul sefului unui compartiment de baza.
b) dupa natura autoritatii pe care o exercita prin delegare, compartimentele
de munca se impart in:
 compartimente ierarhice in care conducatorii acestora dispun de
autoritate ierarhica asupra conducatorilor compartimentelor situate pe o treapta
inferioara si au dreptul sa dea ordine, dispozitii si sa fie informati de modul in care
se transpun in practica dispozitiile date;
 compartimente functionale in care conducatorii acestora dispun de
autoritate functionala fata de alte compartimente, avind posibilitatea de a indruma
si de a da instructiuni in domeniul in care sunt specializati;
 compartimente stat major au rolul de a acorda asistenta de specialitate
conducerii unitatii, eliberind studii, analize, informari, care sa ajute la pregatirea
deciziilor.

10
 5. Relatii organizatorice (lagaturi dintre compartimente) – reprezinta
relatiile structurale ce se stabilesc intre diferite verigi organizatorice, datorita
necesitatii unui schimb permanent de informatii.
Relatiile organizatorice se calasifica dupa mai multe criterii:
a) din punct de vedere juridic avem:
 legaturi formale stabilite prin regulamentul de organizare si
functionare (ROF) si sunt reprezentate grafic prin diagrame de relatii;
 legaturi informale – ce nu sunt prevazute in regulamente sau alte acte
normative si se stabilesc datorita unor criterii subiective.
b) dupa continutul informatiilor transmise avem:
 relatii de autoritate – care sunt instituite prin reglementari oficiale si
au caracter obligatoriu, la rindul lor ele sunt:
 ierarhice – se stabilesc intre 2 compartimente si decurg din autoritatea
pe care un compartiment o are fata de celalalt, sau apar intre titularii postului de
conducere si cei ce detin postul de executie. Aceste lagaturi se concretizeaza in:
dispozitii directive, decizii din partea conducatorilor si raspunsuri, raportari din
partea subordonatilor;
 functionale – se stabilesc intre 2 compartimente ce au aceiasi
autoritate functionala;
 de cooperare – care nu sunt reglementate in mod formal, au caracter
facultativ si se manifesta pe orizontala, intre compartimentele aflate pe acelasi
nivel ierarhic, in scopul unei informari suplimentare.
 relatii de stat major – se intalnesc intre compartimentele de stat
major si restul compartimentelor, urmarind transmiterea de informatii si
recomandari de specialitate fara sa aiba un caracter obligatoriu;
 relatii de reprezentare – se stabilesc intre compartimente si persoane
de pe niveluri ierarhice diferite si reprezentantii unor organe de conducere
colectiva, a unor organizatii de masa sau obstesti, avand rolul de a contribui la
fundamentarea si luarea operativa a unor decizii de conducere.

11
 6. Nivelul ierarhic – se defineste prin totalitatea compartimentelor de
munca ce se afla pe diferite linii ierarhice, dar la aceiasi distanta fata de organul
ierarhic superior.
Fiecarui nivel ierarhic ii corespunde o anumita autoritate si responsabilitate,
necesare indeplinirii corespunzatoare a sarcinilor.

§ I.3 Tipologia structurilor organizatorice.

In literatura de specialitate sunt numeroase criterii de grupare a structurilor
organizatorice, cele mai importante sunt: gradul de formalizare, morfologic, si
capacitatea de adaptare a unitatii economice la mediu.4
 Criteriul “gradul de formalizare”
Unul din criteriile cele mai des intalnite in literatura de specialitate, dupa
care sunt grupate structurile organizatorice este cel al gradului de formalizare,
conform acestuia structurile organizatorice pot fi: formale si informale. Ele se
regasesc simultan in unitatile economice.
 Structura organizatorica formala are drept caracteristica faptul ca se
constituie ca efect a unor legi, norme, reguli prevazute intr-un document
organizatoric intern, principii si se aplica prin documente oficiale. Prin intermediul
ei sunt definite elementele componente de baza: obiectivele, posturile si functiile,
compartimentele, sistemul de relatii organizatorice, puterea si responsabilitatile in
unitatea economica;
 Structura organizatorica informala se compune din grupe de salariati
intre care se stabilesc relatii spontane si flexibile. Natura motivelor care determina
crearea unor grupuri nonformale si relatiile dintre personae nu sunt foarte clare,
adesea apar spontan si nu sunt precizate intr-un document organizatoric. Intre
aceste doua tipuri de structuri exista interferente semnificative dar greu de apreciat,
cu toate acestea trebuie luate in considerare in proiectarea modului de functionare a
unitatii in ansamblul. Structura informala poate fi apreciata ca un element

4
T. Zorleţeanu, E. Burduş, G. Căprărescu, Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag.
352.
12
nedisociabil al structurii formale, iar cunoasterea ei ofera multiple posibilitati de
perfectionare a mecanismelor interne de functionare a unitatii economice. Aceasta
ne conduce la concluzia ca, structura informala contine intr-o maniera specifica
componentele celei formale.
 Criteriul “morfologic”
Acest criteriu are in vedere modul de plasare si articulare a componentelor
structurale. Analiza componentelor de baza ale structurii organizatorice, a
modalitatilor de imbinare a lor, a corespondentei dintre functii si compartimente,
a naturi acestora, a modului de repartizare a responsabilitatilor si de stabilire a
legaturilor dintre elementele functionale si operationale conduce la concluzia
existentei a trei tipuri de structuri organizatorice: ierarhica, functionala si mixta
(ierarhica functionala).
Structura ierarhica are ca principala caracteristica faptul ca fiecare salariat
este subordonat unui singur conducator, care detine in exclusivitate dreptul de a
decide si de a controla activitatea acestuia, asigurand astfel unitatea de conducere.
Aceasta inseamna ca, relatiile de subordonare sunt distribuite astfel, incat un
conducator aflat la un anumit nivel ierarhic coordoneaza si indruma subordonatii
din toate punctele de vedere (tehnic, economic, organizatoric, administrativ etc.)
avand o arie larga de competente.
In etapa actuala acest tip de structura isi poate gasi aplicabilitate in unitatile
mici, formate prin asociere, ale caror caracteristici sunt: grad redus de dotare
tehnica; nivel scazut al complexitatii activitatilor; realizarea majoritatii
comunicatiilor activitatilor prin contacte directe si prin informari transmise pe cale
orala; exercitarea de catre seful de compartiment a tuturor functiilor
managementului.

13
 A

B1 B2

B11 B12 B13 B21 B22

B121 B122

Fig. nr.1 Structura irarhica

Structura functionala a fost elaborata de Taylor si se caracterizeaza prin

faptul ca pe niveluri ierarhice sarcinile sunt divizate intre manageri specializati pe
domenii, fiecare avand in sfera sa de activitate autoritate deplina asupra nivelului
ierarhic inferior. Aceasta inseamna ca un subordonat este condus de mai multi
manageri, fiecare in specialitatea lui.Structura functionala, in forma sa clasica,
prezinta ca si cea liniara un interes deosebit in activitatea de cercetare si proiectare
a structurilor organizatorice, functionale.

14
 A

B1 B2 B3

B11 B12 B21 B22 B31 B32

Fig. nr.2 Structura functionala

Structura mixta se caracterizeaza prin faptul ca este alcatuita din

compartimente operationale si functionale, titularii posturilor de executie primesc
dispozitii si raspund numai in fata conducatorilor ierarhici nemijlociti.
Existentacompartimentelor functionale asigura posibilitatea folosirii specialistilor
pe domenii. Compartimentele functionale au in subordine functionala salariatii din
compartimentele operationale.

B1 B2 B3

B11 B12 B21 B22 B31 B32

Fig. nr.3 Structura mixta

In societatile comerciale din agricultura, in etapa actuala, se practica o

structura mixta.

15
  Criteriul “ capacitatea de adaptare a unitatii economice la
mediu”
Unitatea economica este un sistem dinamic, deschis fiind influentata de o
gama variata de factori din mediul ambiant. Una din modalitatile prin care unitatea
economica se poate adapta mai rapid, la cerintele factorilor exercitati de catre
mediul ambiant, este si elaborarea unei structuri organizatorice adecvata, flexibila,
sa se poata adapta cu usurinta la impulsurile transmise din exterior.
Capacitatea de adaptare a unitatilor economice la cerintele impuse de mediu
este un criteriu deosebit de important de grupare a structurilor organizatorice,
potrivit caruia, in unitatile economice se intalnesc doua tipuri:
 Structura mecanica, care are drept caracteristici:
• capacitatea de functionare maxima in conditiile unui mediu stabil, linistit;
• activitatile si sarcinile sunt descompuse in componente specializate si
regrupate in compartimente;
• descrierea postului este foarte clara;
• exista o ierarhie clara a autoritatii, responsabilitatii si controlului;
• grad inalt de specializare, standardizare si formalizare.
• autoritatea are tendinta de a se focaliza in varful piramidei;
• se comunica mai ales pe verticala sistemului (sef-subordonat) strict in
problemele de serviciu;
• se apreciaza ca valori: respectarea regulamentului, loialitatea fata de
superiori;
• slaba capacitate de adaptare la cerintele mediului. Posibilitatile de a
cunoaste tendintele de evolutie ale mediului sunt reduse, iar viteza de reactie este
incetinita de proceduri.
 Structura organica, ale carei trasaturi sunt:
• adaptare mare la conditiile instabile ale mediului;
• aparitia frecventa a unor situatii si probleme absolut noi, nu mai permite
descompunerea si atribuirea sarcinilor pe specializari stricte;
16
 • sarcinile individuale sunt permanent modificate spre a fi adaptate noilor
probleme;
• specializarea activitatilor si a personalului detin un rol redus in
functionarea unitatii;
• formalizarea este respinsa, fiind apreciata o piedica in calea vitezei de
adaptare la mediu. In consecinta, nu exista descriere de posturi, regulamente,
organisme prin care se delimiteaza exact locul si rolul fiecarui individ;
• comunicarile formale scrise, descendente au o pondere redusa; in ansamblu
comunicarile sunt stabilite ca urmare a cerintelor de rezolvare a problemelor;
• se elimina caracterul imperativ al ordinelor si deciziilor, acestea fiind
inlocuite de un sistem de consiliere reciproca;
• genereaza o mare aderenta a personalului fata de obiectivele unitatii si o
motivare superioara;
• este o structura supla si dinamica, cu mare putere de adaptare la cerintele
mediului.
In literatura de specialitate, se precizeaza ca incercarile de a combina in anumite
proportii structura mecanica cu cea organica, nu au dat rezultate pozitive
semnificative. Au dat nastere unor forme degenerate numite “sisteme patologice”.

17
CAPITOLUL II : PRINCIPIILE ELABORARII STRUCTURII
ORGANIZATORICE.

§ II.1   Principiile de baza ale alcatuirii structurii

organizatorice.
Pricipiile de structurarea organizatorica reprezinta cerintele esentiale
referitoare la la conceperea si imbinarea subdiviziunilor organizatorice dintr-o
organizatie, astfel incit sa se faciliteze supravetuirea si cresterea competitivitatii
sale.
Principalele principii in elaborarea si rationalizarea structurilor
organizatorice sunt:
1. Principiul managementului participativ
Acest principiu exprima necesitatea crearii de organisme de management
participativ, la nivelul societatii comerciale instituindu-se adunarea generala a
actionarilor si consiliul de administratie.
Managementul paricipativ mai semnifica si integrarea organismelor de
management participativ prin relatiile organizationale si prin metodele si tehnicile
utilizate in sistemul managerial al firmei.
2. Principiul suprematiei obiectivelor
Fiecare subdiviziune organizatorica a firmei trebuie sa serveasca atingerii
unor obiective judicios si precis stabilite. Corespunzator importantei si
implicatiilor obiectivelor este necesar sa se stabileasca ierarhia si dimensiunile
subdiviziunilor organizatorice ceea ce asigura concentrarea principalelor resurse
umane din firma in sectoarele de munca cheie.
3. Principiul unitatii de decizie si actiune
Ierarhizarea subdiviziunilor organizatorice trebuie astfel efectuata incit
fiecare titular al unui post de conducere sau executie si fiecare compartiment sa fie
subordonate nemijlocit unui singur sef. In practica aceasta inseamna ca toate
deciziile si dispozitiile privind realizarea sarcinilor atribuite unui lucrator provin de
18
la seful acestuia, care poarta raspunderea finala pentru indeplinirea obiectivelor
respectivei subdiviziuni organizatorice.
4. Principiul apropierii managementului de executie
Acest principiu exprima in esenta necesitatea reducerii numarului de niveluri
ierarhice la minim. O structura simpla, cu un numar mic de niveluri ierarhice
asigura reducerea distantei dintre posturile de conducere si cele de executie,
transmiterea rapida si nedeformata a deciziilor in sens descendent, a informatiilor
necesare luarii deciziilor si controlului in sens ascendent, favorizeaza practicarea
managementului participativ.
5. Principiul interdependentei minime
In baza acestui principiu stabilirea obiectivelor derivate specifice si
individuale a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor subdiviziunilor
organizatorice trebuie astfel efectuata incit sa se reduca la minim dependenta dintre
ele. Cu cit dependenta dintre posturi si compartimente este mai mare, cu atit
sarcinile, competentele si responsabilitatile sunt mai dispersate, autoritatea mai
diluata si colaborarea mai confuza.
6. Principiul permanentei managementului
Pentru fiecare post de conducere trebuie sa fie prevazuta o persoana care sa
poata inlocui oricind titularul sau. Acest rol il are adjunctul titularului postului de
conducere. Daca un asemenea post nu figureza in structura organizatorica, atunci
preluarea prerogativelor postului de conducere revine unuia din subordonati
desemnat dinainte. Se asigura astfel continuitatea conducerii tuturor nivelurilor
ierarhice prin preluarea automata a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor
sefului de catre un alt salariat in situatia de imposibilitate a executarii lor de catre
sef.
7. Principiul economiei de comunicatie
structura organizatorica rational constituita presupune o asemenea stabilire a
elementelor organizatorice primare, obiective, sarcini, competente si
responsabilitate, incit sa se poata reduce la minim volumul informatiilor
inregistrate, transmise, prelucrate si interpretate. Aceasta presupune crearea de cai
19
informationale directe prin care informatia sa circule rapid, pastrindu-se nealterate
calitatile care o fac utila si oportuna.
8. Principiul definirii armonizate a posturilor si functiilor
Intre obiectivele individuale, sarcinile, competentele si responsabilitatile
circumscrise fiecarui post si functie trebuie sa existe o concordanta deplina,
realizindu-se triunghiul de aur al organizarii. Prin aceasta se asigura premisele
organizatorice necesare ca titularul postului sa-si poata realiza obiectivele ce-i
revin.
9. Principiul concordantei dintre cerintele postului si caracteristicile
titularului
La incadrarea posturilor cu personal este nevoie sa se asigure corespondenta
dintre volumul, structura si complexitatea sarcinilor, competentelor si
responsabilitatilor postului si aptitudinile, deprinderile, cunostintele, calitatile si
experienta titularului. Respectarea acestui principiu fereste intreprinderea de
posturi ocupate de salariati incompatibili, care nu-si pot indeplini atributele ce le
revin, afectind buna functionare a intreprinderii.
10. Principiul formarii de echipe intercompartimentale
In vederea rezolvarii unor probleme complexe care presupun cunostinte din
mai multe domenii este nevoie de constituirea unor echipe de specialisti. Tinind
seama de caracterul complex si temporar al problemelor care vizeaza obiectivele
mai multor subdiviziuni organizatorice, echipele sunt formate din personal care
provine din mai multe compartimente.
11. Principiul flexibilitatii
Structura organizatorica pentru a putea fi eficienta, adica sa contribuie in
mod efectiv la realizarea obiectivelor intreprinderii va trebui sa se adapteze
continuu la noile realitati si cerinte prin revizuiri periodice.
12. Principiul eficacitatii si eficientei structurilor cere, pe de o parte,
realizarea unor asemenea structuri care sa creeze premisele necesare realizarii
intocmai a obiectivelor si sarcinilor, iar pe de alta parte, o permanenta evidenta a
cheltuielilor efectuate de fiecare element al structurii in parte si de organizarea
20
formala in ansamblu si compararea lor cu efectele economice pe care le genereaza
sau le faciliteaza. In determinarea eficientei structurii trebuie avute in vedere si
aspectele calitative in raport cu deciziile si informatiile influentate, mai greu de
cuantificat, dar importante in intreprinderea contemporana.
13. Principiul determinarii variantei optime
Structura organizatorica a intreprinderii este necesar sa fie elaborata in mai
multe variante. Dintre ele se alege una prin care se urmareste cumularea
avantajelor si eliminarea sau diminuarea dezavantajelor prezentate de variantele
initiale.
14. Principiul reprezentarii structurii
Structura organizatorica este bine sa fie reprezentata sub forma unei
organigrame care sa exprime exact si expresiv principalele elemente componente.
Elementele de detaliu se consemneaza in regulamentul de organizare si functionare
si in descrierile functiilor si posturilor.
Principiile elaborarii structurii organizatorice nu trebuie privite ca ceva
absolut. Dimpotriva, sunt si trebuie sa fie adaptabile, flexibile, in functie de
conditiile concrete ale fiecarii firme.
§ II.2 Etapele elaborarii structurii organizatorice.
Activitatea de elaborare si proiectare a structurii organizatorice are un
caracter complex si urmareste sa cuprinda atit activitatile si actiunile, cit si
asigurarea sporirii gradului de functionalitate si flexibilitate la conditiile de mediu.
Pentru a usura munca de cercetare, abordarea problematicii trebuie sa se realizeze
pe etape. Principalele etape ale elaborarii structurii organizatorice sunt:
1. Etapa pregatitoare care presupune un studiu preliminar referitor la
situatia economica, la sistemul de relatii organizatorice din unitate, la relatiile cu
alte unitati similare sau terti, la modul de manifestare a functiunilor unitatii si
functiilor managementului etc. Instrumentarul metodologic cu ajutorul caruia se
realizeaza aceasta informare este analiza diagnostica. Aceasta se bazeaza pe un
ansamblu de metode, tehnici si proceduri de culegere, prelucrare si prezentare a
informatiilor care releva configuratia situatiei existente, precum si o serie de
21
reprezentari sinoptice, in vederea sistematizarii faptelor si a realizarii unui suport
cit mai util de analiza cauzala a situatiei existente.
In aceasta etapa se urmareste, cu prioritate, identificarea tuturor activitatilor
ce urmeaza a fi practicate in unitate. De modul cum se realizeaza identificarea si
inventarierea activitatilor depinde calitatea lucrarilor din etapele urmatoare si, in
final, functionalitatea structurii. Pentru a nu se omite anumite activitati, se
recomanda elaborarea unor liste cu toate actiunile din unitate, precizandu-se, in
acelasi timp, ordinea de succesiune a acestora.
2. Etapa definirii si analizei volumului de munca si a activitatilor de
management care urmeaza sa se desfasoare in ansamblul unitatii.
Activitatile identificate in etapa precedenta sunt analizate si sistematizate.
Are loc o grupare pe functii a activitatilor si esalonarea lor pe niveluri ierarhice,
dupa care urmeaza o analiza a volumului de munca solicitat, in functie de care se
stabileste numarul de posturi pentru fiecare activitate. In continuare, se procedeaza
la gruparea activitatilor pe functiuni, respectind principiul omogenitatii, al
convergentei si al complementaritatii acestora.
3. Etapa a treia coincide cu formarea compartimentelor.
Pe baza rezultatelor din etapa anterioara are loc alcatuirea propriu-zisa a
compartimentelor operationale si functionale. Alcatuirea compartimentelor se face
in functie de motivatia cantitativa si calitativa care justifica existenta lor in
structura unitatii.
4. Etapa a patra are drept continut stabilirea propriu-zisa a structurii.
Lucrarile constau in plasarea compartimentelor in structura si precizarea
sistemului de relatii organizatorice si a sistemului informational-decizional
corespunzator noii structuri. Caracteristica esentiala a acestei etape consta in
construirea, descrierea si asamblarea compartimentelor (operationale si
functionale) si a posturilor de conducere, in mai multe variante. Asamblarea
compartimentelor si posturilor de conducere se realizeaza prin elaborarea
variantelor de amplasare a acestora pe niveluri ierarhice, stabilirea subordonarilor
etc. Reprezentate grafic, acestea sunt variante ce se deosebesc intre ele prin: numar
22
de niveluri ierarhice, ponderea ierarhica, numar diferit de compartimente, sistem de
subordonare, etc.
5. Evaluarea structurii, in aceasta etapa, variantele de structura, elaborate
in etapa anterioara, sunt supuse unei analize pe baza unui sistem de indicatori si
parametrii, in scopul cuantificarii, pe cit posibil, a avantajelor si dezavantajelor pe
care le ofera fiecare varianta. Printre criteriile de selectie a variantelor se afla:
economia de cheltuieli cu functionarea noii structuri; economia de personal;
operativitate in vehicularea informatiilor etc.
6. Etapa a sasea corespunde experimentarii structurii. Dupa ce s-a precizat
varianta ce ofera avantajele maxime se trece la aplicarea ei in practica. In aceasta
etapa se urmareste functionalitatea tuturor componentelor, se stabilesc punctele
critice, se analizeaza si apoi se aduc corectivele ce se impun. Etapele aratate mai
sus isi gasesc aplicabilitate in toate situatiile de proiectare a unei structuri
organizatorice. Pentru unitatile nou infiintate este necesara o atentie sporita, in mod
deosebit, in primele etape cind se culeg informatiile necesare, se prelucreaza si se
sistematizeaza pentru formarea compartimentelor.
§ II.3 Reprezentarea grafica a structurii organizatorice.
Cunoasterea si analiza structurii organizatorice implica folosirea unor
modalitaati adecvate pentru descrierea sa. Structura functionala poate fi
reprezentata grafic prin organigrama, care evidentiaza modul de grupare a
organismelor, posturilor de conducere, compartimentelor si relatiilor organizatorice
dintre acestea, distribuite pe niveluri ierarhice.
Organigrama reprezinta elementele componente ale structurii distribuite pe
nivele si linii ierarhice existente, redate prin semne distincte. Ea poate fi apreciata
ca un instrument deosebit de important pentru informare si analiza a organizarii
conducerii, cit si in activitatea de cercetare si proiectare a acesteia.
In vederea elaborarii unor organigrame coerente si sugestive este necesara sa
se ia in vedere urmatoarele reguli:
 Marimea patrulatelor si grosimea liniiilor;
 Plasarea pa plansa a casutelor si liniilor;
23
  Indicarea numarului total al personalului,din care,
manageri si personal de executie;
 Formatul suportului informational utilizat pentru
desenarea organigramei trebuie sa fie suficient de mare.
Partea a doua a regulamentului de organizare si functionare este consacrata
prezentarii in detaliu a compartimentelor unitatii,a functiilor si posturilor
incorporate de fiecare din ele.
Prin intermediul organigramei se pot evidentia erori de subordonare a
diferitelor posturi sau compartimente, a gradului de incarcare a cadrelor de
conducere, se pot face aprecieri asupra respectarii unor principii generale de
elaborare a structurii etc.
In elaborarea organigramei se apeleaza la sistemul de coordonate
rectangulare, pe abscisa se ordoneaza functiunile unitatii, reprezentate prin
compartimente si / sau posturi, iar pe ordonata ierarhia acestora.
Organigramele pot fi grupate astfel: dupa caracteristici constructive, dupa
sfera de cuprindere, dupa situatia pe care o reprezinta, dupa continut etc.
Dupa caracteristicile lor constructive, organigramele pot fi: organigrame
ordonate rectangular si organigrame ordonate circular.
Organigramele ordonate rectangular au scara ierarhica pe verticala, iar
posturile si compartimentele sunt amplasate pe diferite niveluri ierarhice si poarta
denumirea de “rectangular-verticala” sau “piramidala”. Aceste organigrame sunt
cele mai frecvente datorita usurintei in constructie si expresivitatii lor.
Structura organizatorica de conducere mai poate fi prezentata grafic si prin
asezarea nivelurilor ierarhice pe verticala, in acest caz, organigrama poarta
denumirea de “organigrama rectangular-verticala” sau “orlograma”.
Pentru societatile comerciale care au un numar mare de subdiviziuni
organizatorice se recomanda alcatuirea unei organigrame cu “axe rabatabile5”. In
acest caz organigramele si posturile de conducere aflate la nivelul unitatii sunt

5
Dex- rabatabil: Care se poate roti în jurul unei axe (orizontale).
24
distribuite pe niveluri ierarhice in sens descendent iar compartimentele pe axe
rabotate6.
In practica elaborarii organigramelor se mai utilizeaza, uneori, si
organigrame circulare. La acestea scara ierarhica este radiara, elementele
structurale sunt distribuite pe cercuri concentrice avind in origine conducatorul fata
de care se stabileste scara ierarhica.
Dupa sfera de cuprindere a activitatilor, organigramele pot fi grupate in:
generale sau de ansamblu si de detaliu sau partiale. Organigramele de ansamblu
reprezinta grafic principalele componente structurate pe niveluri ierarhice si
asigura o viziune general asupra organizarii, subordonarii si distribuirii activitatilor
pe linii ierarhice.
Organigramele de detaliu reprezinta numai anumite activitati din
organigrama de ansamblu, Acestea pot fi detaliate pina la elementele primare ale
structurii. Se elaboreaza pe compartimente si prin asamblarea lor se ajunge la o
organigrama generala care cuprinde intreaga activitate. O astfel de organigrama
generala care cuprinde intreaga activitate devine greoaie si inoperanta pentru
nespecialisti. Pentru acest motiv se procedeaza la o simplificare prin eliminarea
elementelor de detaliu si sunt prezentate grafic numai acele elemente structurale
care sunt strict necesare.
In elaborarea organigramelor trebuie avute in vedere doua aspect e
contradictorii. Primul se refera la faptul ca o organigrama cu cit este mai completa
cu atit va furniza informatii mai multe despre componentele pe care le reprezinta,
devine mai utila pentru specialisti. Cel de al doilea aspect evidentiaza dificultati
sporite pentru nespecialisti in formarea unei viziuni de ansamblu asupra modului
de structurare a activitatilor in unitatea economica. In consecinta se impune o
analiza judicioasa a elementelor componente ce urmeaza a fi cuprinse intr-o
organigrama de ansamblu astfel incit ea sa-si indeplineasca functiile pentru care a
fost elaborata.

6
Dex- rabotat: aschiat
25
 Organigramele mai pot fi grupate dupa situatia pe care o reprezinta in:
organigrame reale, statutare si previzionale.Organigramele reale reflecta situatia
concreta din unitatea economica. Ele difera de la o unitate la alta determinate de
particularitatile fiecarei unitati.
Organigramele statutare reprezinta un cadru organizatoric general ce rezulta
din actele normative ce reglementeaza constituirea si functionarea acestor unitati.
De regula, sunt stabilite pe grupe de unitati: regii autonome si societati comerciale.
Organigramele previzionale reflecta structura organizatorica conceputa pentru o
perioada viitoare si va intra in functiune la un anumit moment dat. Ele reprezinta,
in general, rodul unor cercetari privind perfectionarea structurilor existente si
infiintarea de noi unitati. Organigramele mai pot fi grupate dupa continutul lor in:
organigrame de structura care definesc pozitia in unitatea economica a
compartimentelor si posturilor de conducere unele in raport cu altele, indiferent de
functiunile unitatii la indeplinirea carora participa si organigramele pe functii in
care se precizeaza functiile ocupate de personalul unitatii. In organigramele pe
functii se poate indica si numele conducatorului, in acest caz ele poarta denumirea
de organigrame nominale.
De regula, asemenea in organigrame intocmite la nivelul unitatii economice
se specifica numai conducatorul compartimentului si se precizeaza numarul
subordonatilor din fiecare subdiviziune organizatorica. In organigramele de detaliu
se cuprind nominal toti componentii compartimentelor.
Pentru a putea indeplini functia de instrument de informare, de analiza si
cercetare, organigrama trebuie sa respecte anumite reguli printer care amintim:
 Compartimentele si posturile de conducere se reprezinta grafic
prin dreptunghiuri a caror marime si grosime a liniilor trebuie corelata cu
importanta obiectivelor, autoritatii si responsabilitatii postului sau
compartimentului. Aceste dreptunghiuri trebuie sa contina anumite
informatii si se precizeaza caracteristicile acestora.
 Relatiile organizatorice apar pe suprafata organigramei ca o
retea de vectori, fiecare avand originea intr-un post superior iar sageata intr-
26
 un post subordonat. Daca in organigrama sunt prefigurate toate tipurile de
relatii organizatorice, aceasta devine mai completa dar, in acelasi timp, mai
greu de urmarit. In organigramele de ansamblu, se redau relatiile cele mai
caracteristice, iar in cele de detaliu sunt precizate totalitatea acestor relatii.
Se recomanda ca relatiile organizatorice de subordonare ierarhica sa fie
prezentate prin linii continue, cele de subordonare functionala prin linii
intrerupte, iar celelalte tipuri prin linii distincte precizate in legenda
amplasata intr-o anumita parte a plansei.
 Posturile si compartimentele ce alcatuiesc un nivel ierarhic sunt
distribuite pe acelasi nivel indiferent de importanta lor in realizarea
obiectivelor generale ale unitatii economice. Elaborarea organigramelor,
respectind principalele reguli precizate mai sus va asigura o utilitate sporita a
acestora in activitatea de analiza a structurii organizatorice din unitatea
economica.
Reguli de intocmire a organigramelor
1. Fiecare compartiment sau organism va fi reprezentat printr-un
dreptunghi.
2. Marimea dreptunghiurilor prin care sunt reflectate componentele
structurii organizatorice trebuie sa reflecte importanta obiectivelor, sarcinilor,
competentelor si responsabilitatilor specifice acestora. Ex: serviciile vor fi
ilustrate prin dreptunghiuri mai mari decat cele prin care se vor reprezenta
birourile.
3. In cadrul fiecarui dreptunghi reprezentind un compartiment, va fi
inscris in casute nr. total al salariatilor din care citi de conducere si citi de
executie.
4. Dreptunghiurile vor fi plasate astfel incat sa reflecte nivelurile
ierarhice de subordonare. Pe acelasi plan orizontal vor fi situate toate posturile si
compartimentele aflate pe acelasi nivel ierarhic, la aceiasi distanta fata de AGA7
sau de conducerea superioara a intreprinderii.
7
AGA- adunarea generala a actionarilor
27
 5. Dreptunghiurile reprezentind posturile sau compartimentele, vor fi
legate prin linii, cele pe verticala ilustrind relatiile de subordonare, iar pe
orizontala de colaborare pe acelasi nivel ierarhic.

28
CAPITOLUL III : PERFECTIONAREA  STRUCTURILOR
ORGANIZATORICE

§ III.1  Caracteristicile tehnologiei de analiza a structurii

organizatorice.   Proiectarea si perfectionarea structurilor
organizatorice.
Mutatiile care au loc in economie reprezinta generatorul cauzelor care impun
proiectarea unor structuri optime, menite sa asigure cadrul organizatoric in care se
desfasoara activitatea complexa de obtinere a produselor si serviciilor.
Complexitatea activitatilor din unitatile economice este determinata de
tendintele de restructurare si de elaborare a strategiilor si politicilor de dezvoltare
care se manifesta in etapa actuala. Astfel au loc: dezarondarea8 si formarea dintr-o
unitate mare a doua sau a mai multor unitati de sine statatoare, cu personalitate
juridica; manifestarea mai frecventa a fenomenului de profilare si specializare in
vederea valorificarii superioare a conditiilor materiale si economice de care dispun
unitatile economice si de adaptare a productiei la clientela pietei, etc.
Adaptarea unitatilor economice la noile conditii impun o analiza amanuntita
a structurilor organizatorice existente si actualizarea lor, astfel incat sa asigure
functionarea optima a acestora. In procesul de elaborare a strategiilor unitatilor
economice apar noi activitati iar altele se restring fapt care trebuie sa se reflecte cu
fidelitate in structura organizatorica a acestora.
Analiza si proiectarea structurilor organizatorice se poate referi la o unitate
economica existenta, sau la situatia unei unitati nou infiintate. Indiferent de
situatie, activitatea de proiectare trebuie sa respecte anumite principii de baza si sa
urmareasca succesiunea logica a lucrarilor, sistematizate pe etape.
Structura organizatorica a societatii comerciale joaca un rol major cu ample
implicatii. Ea defineste cadrul actional si contureaza atributiile, sarcinile si
responsabilitatile, influenteaza procesul informational-decizional si eficienta
activitatilor.
8
Dex- dazaronda: a împărți în vederea creării de noi unități
29
 Exigentele ce decurg din cele de mai sus ridica in fata procesului de analiza,
proiectare, evaluare si restructurare a unei structuri organizatorice citeva conditii,
dintre careputem mentiona:
a) Sa corespunda scopului si obiectivelor generale ale societatii
comerciale;
b) Sa fie supla si sa cuprinda un numar cit mai redus de niveluri de
conducere;
c) Sa defineasca cu claritate si precizie functiile si legaturile dintre
functii, precizind atributiile, sarcinile si responsabilitatile salariatilor;
d) Sa poata fi adaptata cu usurinta la noile obiective ale societatii
comerciale;
e) Sa fie economica, in sensul de a reclama cheltuieli reduse legate de
personal si gestiune.
Situat in timp procesul de analiza si proiectare a structurii organizatorice a
societatii comerciale presupune parcurgerea urmatoarelor etape:
Analiza obiectivelor societatii comerciale- analiza se axeaza atit pe obiectivele
fundamentale cit si pe cele derivate. Se urmareste ca prin analiza sa se contureze
continutul si importanta fiecarei functiuni a societatii comerciale, precum si
continutul functiilor manageriale. Tot in aceasta etapa se poate face si o investgatie
referitoare la produsele, lucrarile sau serviciile ce urmeaza a fi fabricate sau
prestate. Ca metode de analiza si investigare se utilizeaza , de obicei, fisa de
analiza, tabelul de descriere, diagram atributiilor, registrul serviciilor, graficul
raspunderii liniare si altele.
Definirea activitatilor necesare si stabilirea continutului lor - in cadrul acestei
etape se urmareste, in principal, sa se stabileasca activitatile ce urmeaza sa se
desfasoare in cadrul societatii comerciale pentru realizarea obiectivelor deja
conturate. Pentru aceasta se determina pentru fiecare activitate principalele atributii
si sarcini ce urmeaza sa fie realizate, precum si sistemul informational
corespunzator.

30
Crearea compartimentelor – aceasta etapa se refera nu numai la realizarea unei
grupari a compartimentelor dar si la reglementarea raporturilor dintre ele. In acest
process trebuie avute in vedere citeva criterii specifice etapei respective:
 Compartimentele cele mai importante vor fi subordonate managerului-
director general;
 Asigurarea repartitiei corecte a competentelor, autoritatii si responsabilitatiii
intre conducatorii societatii comerciale;
 Scurtarea comunicarilor, introducerea formelor de comunicare orala.
In cadrul acestei etape se precizeaza principalii factori de influenta pentru
fiecare activitate si se determina volumul de munca necesar. Pe aceasta baza se
stabileste personalul necesar si structura acestuia pe fiecare activitate.
La constituirea compartimentelor se ia in vedere:
 Personalul necesar realizarii fiecarei activitati
 Necesitatile si posibilitatile de grupare a activitatilor
 Normele unitare de compartimentare.
Stabilirea propriu-zisa a structurii- in acest scop se au in vedere principiile de
concepere si detaliere a structurii organizatorice a societatii commercial, cerintele
de rationalitate si de economicitate. Se incepe cu plasarea compartimentelor in
cadrul structurii, dupa care se determina legaturile dintre ele. Urmeaza conturarea
fluxurilor informationale si precizarea competentelor decizionale. Toate acestea se
pun de accord cu structura oraganizatorica conceputa. Momentul urmator consta in
alegerea tipului de structura organizatorica ce va fi adoptata. Tot in ac easta etapa
se definitiveaza regulamentul de organizare si functionare si se detaliaza fisele
posturilor care il insotesc.
Evaluare structurii- se evalueaza atit functionalitatea structurii organizatorice a
societatii comerciale, cit si latura constructiva a configuratiei structurale.
Conceputa si realizata ca o analiza calitativa, evaluarea functionalitatii structurii
organizatorice isi fixeaza urmatoarele obiective
 Determinarea gradului in care structura stabilita corespunde cu obiectivile
actiunii de organizare a societatii comerciale;
31
  Evidentierea capacitatii structurii de a acoperi necesitatile de functionare ale
societatii comerciale in concordanta cu cerintele preconizate;
 Constatarea gradului de adaptabilitate a structurii organizatorice la
modificari intervinite in cadrul societatii comerciale sau create din exteriorul
ei.
Cea dea doua componenta a evaluarii structurii are in vedere latura constructiva a
configuratiei structurale, respectiv numarul de compartimente si de niveluri
ierarhice prevazute in structura, ponderea ierarhica esalonata pe unitate, functiuni,
activitati si compartimente si alti parametri. Acest tip de evaluare se raporteaza la
particularitatile societatii comercialeidentice ca profil.
Pe plan actional, structura organizatorica a intreprinderii reprezinta un element
dinamic si complex ce necesita perfectionari continue pa baza unor studii realiste si
temeinic ancorate in conceptele stiintei manageriale.

§ III.2 Nivelul ierarhic si ponderea ierarhica

Succesiunea de relatii (legaturi) ierarhice intre posturi si compartimente
aflate la diferite niveluri ierarhice formeaza, linia ierarhica, prin care circula in
mod ascendent si descendent informatiile necesare desfasurarii procesului de
management.
Nivelul ierarhic este format din totalitatea posturilor sau compartimentelor
situate la aceeasi distanta ierarhica de managementul superior al unitatii.
Numarul de niveluri ierarhice existente in structura functionala a unitatii
economice este influentat de anumiti factori, printre care mai importanti sunt:
dispersarea teritoriala; marimea si dimensiunea unitatii economice; gradul de
specializare si integrare a prelucrarii produselor; nivelul de pregatire si experienta
personalului.
Piramida ierarhica se defineste prin ansamblul organismelor si posturilor
de management, amplasate pe niveluri ierarhice si reunite prin linii ierarhice.
Ca elemente constitutive ce se pot remarca la o piramida ierarhica pot fi:
- inaltimea piramidei, reflectind numarul de niveluri ierarhice existente;
32
- baza piramidei, a carei marime este proportionala cu numarul total de executanti
din unitatea economica.
Organismele, compartimentele functionale si posturile de management ce intra in
componenta piramidei ierarhice sunt subordonate succesiv, pe plan vertical, in
functie de nivelul de autoritate reglementat prin acte normative, fiind legate intre
ele prin relatii de autoritate ierarhica, functionala si de cooperare.
In functie de numarul de niveluri ierarhice, piramida ierarhica poate fi
aplatizata sau inalta, fiecare avind caracteristicile sale.
Piramida aplatizata are drept caracteristica numarul redus de niveluri ierarhice si
prezinta urmatoarele avantaje:
-asigurarea unor comunicatii operative;
-operativitate in adoptarea deciziilor prin apropierea centrelor decizionale de locul
unde se desfasoara procesele de productie si fenomenele economice;
-circuitul informational trecind prin mai putine retele asigura reducerea
substantiala a riscului de distorsionare a informatiilor;
-economie de personal si legaturi structurale;
-reducerea substantiala a cheltuielilor cu salariile personalului de conducere.
Depasirea unor limite ale aplatizarii piramidei ierarhice va genera dificultati, cum
ar fi:
-incarcarea exagerata a managerilor din esalonul superior cu probleme curente;
-reducerea timpului necesar efectuarii controlului si informarii managerilor;
-gradul redus de prelucrare a informatiilor care ajung la nivelul superior al
managementului.
Piramida ierarhica inalta da posibilitatea existentei unui numar mai mare
de niveluri ierarhice avind urmatoarele avantaje:
- asigura aprofundarea problemelor supuse rezolvarii managerilor din esalonul
superior;
-asigura o fundamentare stiintifica a deciziilor adoptate de managerii din esalonul
superior;
-se poate practica cu mai multa usurinta delegarea autoritatii;
33
-existenta mai multor relee prin care trec informatiile asigura un grad ridicat de
prelucrare, astfel incit la esalonul superior ajung, in principal, numai cele de tip
agregat, cu o putere mai mare de reflectare a proceselor si fenomenelor economice
din unitate etc.
In cazul piramidelor inalte pot exista si o serie de dezavantaje, cum ar fi:
-alungirea circuitului de comunicatii si riscuri mai mari de distorsionare a
informatiilor,
-existenta fenomenului de scurtcircuitare,
-scaderea operativitatii in luarea deciziilor,
-cresterea numarului personalului de conducere si sporirea cheltuielilor
administrative etc.
Avantajele si dezavantajele prezentate se refera la cazurile extreme de folosire a
unor astfel de structuri.
Ponderea ierarhica reprezinta numarul de persoane aflate in directa
subordonare a unui manager.
Dupa amplasarea posturilor pe niveluri ierarhice, o atentie deosebita trebuie
sa se acorde stabilirii unui raport optim intre numarul de conducatori si numarul de
executanti.
Raportul dintre conducatori si executanti se stabileste cu ajutorul
coeficientului de incadrare (K) ca raport intre numarul conducatorilor (Nc) si
numarul executantilor (Ne).
In acelasi sens actioneaza si ponderea ierarhica (P), calculata ca un raport
intre numarul subordonatilor (Ns) si numarul conducatorilor (Nc) aflati la acelasi
nivel ierarhic.
Inaltimea piramidei ierarhice influenteaza in mod direct marimea
coeficientului de incadrare si a ponderii ierarhice. Unei piramide ierarhice inalte ii
va corespunde o marime a coeficientului de incadrare mare si o pondere ierarhica
mica, iar unei piramide ierarhice aplatizate ii corespunde o pondere ierarhica mare
si o valoare a coeficientului de incadrare mica.

34
 § III.3 Criterii de evaluare a structurii organizatorice
Diversitatea conditiilor in care se desfasoara activitatile de productie,
economice si sociale imprima structurilor organizatorice anumite caracteristici
diferite. Aceasta diferentiere se regaseste chiar si intre unitatile economice de
aceeasi ramura sau subramura a economiei nationale. Dotarea tehnica, tehnologiile
practicate, calificarea personalului angajat, piata de aprovizionare si de desfacere
etc., sunt doar cativa factori care diferentiaza structurile organizatorice ale
unitatilor economice. La toate acestea se adauga dinamismul proceselor economice
si sociale la care organizarea structurala trebuie sa raspunda in timp util, sa
favorizeze functionarea mecanismelor sale, sa amplifice influenta pozitiva a
factorilor endogeni si exogeni. Toate acestea pledeaza pentru formularea unor
criterii (parametri), cu ajutorul carora sa poata fi analizate, comparate diversele
unitati economice in timp si spatiu.
In literatura de specialitate aceste criterii (parametri) de analiza si
comparare, au fost determinate astfel:
• Specializarea, care se refera la diviziunea muncii, adica, la impartirea
sarcinilor si operatiunilor pe diferite posturi. Asigurarea unei diviziuni a muncii in
unitatile economice este un proces complex, are un caracter dinamic cu influente
directe asupra desfasurarii activitatilor din unitatile economice. Initial diviziunea
muncii a insemnat o simpla descompunere a sarcinilor in operatii si atribuirea lor
unor persoane care le executa in mod repetat. Aceasta specializare “de rutina”
functioneaza aproape in toate unitatile economice prin intermediul unor posturi de
executie, atat in structura operationala cat si in cea de management (strungar,
merceolog etc.), cu precadere in unitatile economice mari.
Asamblarea acestor posturi dupa criteriul omogenitatii si/sau
complementaritatii au dat nastere la compartimente de acest gen (aprovizionare,
desfacere etc.).
Rod al progresului tehnic si amplificarea cunostintelor de specialitate a
determinat aparitia unei “specializari pe domenii”. Consecinta a fost aparitia unor
experti care cautau modalitati, solutii menite sa depaseasca tiparele rutinei. Acest
35
tip de specializare a dat nastere unor posturi ca: analisti, programatori, consilieri pe
diferite probleme, ca si unor compartimente de tip functional: marketing,
managementul resurselor umane etc.
• Standardizarea prin care se stabilesc regulile si procedurile de desfasurare
a activitatilor si de functionare a intregii activitati economice. Acest criteriu
presupune precizarea fiecarui titular de post: ce trebuie sa faca, mijloacele si
tehnicile pentru realizarea obiectivelor individuale, ce nu trebuie sa faca etc.
Standardizarea prin regulile si restrictiile impuse asigura un mod unitar de
realizare a sarcinilor de acelasi fel.
Prezinta avantajele: eliminarea ambiguitatii locului si rolului in cadrul
unitatii, posibilitatea identificarii rapide a unor abateri, identificarea unor activitati
neacoperite personal sau surplusul de personal.
Exagerarea standardizarii prezinta anumite limite care se refera la: limitarea
initiativei, pierderea interesului fata de munca prestata, rigiditatea structurii prin
eliminarea a ceea ce este nou si neconform normelor, uzantelor, procedurilor in
vigoare.
• Formalizarea, evidentiaza necesitatea precizarii in scris – prin documente
oficiale - a regulilor, procedurilor instructiunilor din cadrul unitatii economice. In
unitatile economice formalizarea se concretizeaza in descrieri sau fise de post,
diagrame de relatii, organigrame etc.
• Centralizarea presupune polarizarea autoritatii formale in adoptarea
deciziilor. Elementele structurale generate de acest criteriu sunt abordate in
contextul raportului centralizare-descentralizare ca mod de structurare a deciziilor
in sistemul de management al unitatii economice.
In unitatile economice mari se observa un anumit grad de descentralizare
determinat de cresterea dimensiunilor si extinderea activitatilor in mai multe
localitati.
Fenomenul de centralizare se intalneste mai frecvent la unitatile de
dimensiuni mai mici, cu activitati compacte in care managerii din esalonul superior

36
pot efectua la intervale de timp mai scurte un control mai riguros si mai complet a
intregii activitati din unitate.
Centralizarea in limite rationale prezinta o serie de avantaje printer care pot
fi amintite: operationalizarea strategiilor de dezvoltare ale unitatii, prevenirea unor
independente excesive a subdiviziunilor organizatorice a caror manageri sunt lipsiti
de consecventa in adoptarea deciziilor strategice si tactice, favorizeaza
specializarea muncii, usureaza coordonarea de ansamblu a unitatii, amplificarea
responsabilitatii privind consecintele deciziilor adoptate etc.
Limitele unei centralizari excesive se refera la: supraaglomerarea
managerilor din esalonul superior, consum mare de timp in procesul de adoptare a
deciziilor, insuficienta motivare a personalului etc.
• Sfera de cuprindere si modul de exercitare a controlului reprezinta o
cerinta integratoare deoarece prin aceasta se pot evidentia modul de urmarire si
gradul de realizare a obiectivelor. Amploarea controlului este dependenta, pe de o
parte, de marimea ponderii ierarhice, iar pe de alta parte, de nivelul de
standardizare si formalizare a proceselor de control.
• Configuratia structurii prin care se sintetizeaza ansamblul criteriilor de
specializare si grupare a activitatilor, precizeaza dimensiunile orizontale si
verticale ale controlului si gradul de centralizare. Organigrama ca reprezentare
grafica a structurii organizatorice face obiectul formalizarii.

37
 Concluzie
Desfasurarea activitatii unei unitati economice sub multiplele ei aspecte
(tehnice, economice, sociale etc.) care, de fapt, coincide cu exercitarea functiunilor
sale, presupune conceperea si realizarea unei structuri organizationale care sa
favorizeze atingerea obiectivelor pe care si le-a fixat si, implicit, a scopurilor
urmarite de componentii sai. Este vorba de constituirea unor elemente structurale
ale unitatii economice cu caracter de executie (de productie si de servire) si
functionale care sa contribuie, dupa caz, la obtinerea productiei, servirea acesteia si
la exercitarea functiilor managementului.
Din manifestarea functiei de organizare in toata complexitatea activitatilor
circumscrise, rezulta intregul sistem de organizare al unitatii economice, care are
rolul de a asigura desfasurarea in conditii normale a activitatilor specifice
functiunilor acesteia si ale functiilor managementului.
Procesul de aparitie, consolidare si de perfectionare a structurii
organizatorice a fost strans legat de evolutia in decursul timpului a agentilor
economici si a economiei nationale. Organizarea formala este procesul de
proiectare a structurii organizatorice.
Structura organizatorica se defineste ca ansamblul posturilor, al
subdiviziunilor organizatorice si al relatiilor dintre acestea astfel constituite si
reglementate incat sa asigure premisele organizatorice necesare obtinerii
performantelor prestabilite.
Structura organizatorica, asa cum rezulta din definitie, este precizata atunci
cand sunt definite:
• partile sale componente (compartimentele) si rolul acestora, ca ex-presie a
diviziunii muncii in cadrul organizatiei;
• gruparea compartimentelor, respectiv subordonarea acestora fata de
conducere, autoritatea si responsabilitatile posturilor ce compun aceste
compartimente;

38
 • legaturile care se stabilesc intre compartimentele organizatiei, felul si
natura acestor legaturi.
Anexa 1

FISA DE POST

1. Denumirea postului: Contabil

2. Denumirea compartimentului: Compart. financiar-contabil

3. Scopul postului: Evidenta avansurilor spre decontare

4. Relatii ierarhice si functionale: Subordonat directorului ec. si are in

subordine contabili

5. Atributii: Participa la evaluarea activitatii compartimentului; formuleaza

obiectivele sale individuale si ale subordonatilor; vegheaza la aplicarea
constanta si consistenta a legislatiei in vigoare; coordoneaza aplicarea
strategiilor si politicilor intrp. cu maximizarea implicarii angajatilor si
minimizarea conflictelor cu acestia.

6. Responsabilitati: Tine evidenta avansurilor si deconturilor in lei si in valuta;

intocmeste lunar o situatie asupra deconturilor; inregistreaza si verifica
corectitudinea operatiilor; participa la instructaje periodice pe protectia
muncii si PSI; are obligatia sa cunoasca, sa respecte si sa aplice procedurile
sistemului calitatii.

7. Pregatirea profesionala: Studii superioare; Facultatea de Stiinte Economice,

Universitatea Ovidius, specializarea finante-contabilitate.

8. Vechime in munca: 5 ani

9. Vechime in specialitate: 1 an experienta in domeniul financiar-contabil

10.Cunostinte: Economice in domeniu; operare PC, word, excel; engleza,

franceza – nivel mediu

11.Aptitudini: Spirit de echipa, capacitate de efort; flexibilitate si precizie in

gandire; capacitate de finalizare si corectitudine; capacitate de organizare si
planificare a muncii.

12.Abilitati: Capacitate de a analiza, rapiditate, eficienta

13.Aptitudini: Constiinciozitate, concentrare a activitatii pe rezultate, pozitiv

fata de nou, fata de normele si valorile grupului.
39
Bibliografie

1. O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editia a III-a revizuita, Editura

Economica, Bucuresti, 1999;
2. O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele Conducerii Microeconomice,
Editura Stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti, 1986;
3. O. Nicolescu, Noutati in managementul international, Editura Tehnica,
Bucuresti, 1993;
4. O. Nicolescu, Perfectionarea Organizarii Conducerii Intreprinderii, Editura
Academiei, Bucuresti, 1973;
5. O. Nicolescu, Management comparat, Editura Economica, Bucuresti,2000;
6. G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura
Economica, Bucuresti, 1995;
7. I. Petrescu, E. Domkos, Management General, Editura Hyperion XXI,
Brasov, 1993;
8. B. Petrescu, Managementul Firmei, Editura Sylvi, Bucuresti, 2000;
9. C. Rusu, M. Voicu, ABC-ul Managerului, Editura Gh. Asachi, Iasi, 1993;
10. C. Rusu, Cadrul Organizational Al Intreprinderii, Editura Stiintifica si
Enciclopedica, Bucuresti, 1983;
11. I. Boboc, Comportament organizational si managerial (vol. I) –
Comportament organizational, Economica, Bucuresti, 2003
12. T. Zorleteanu, E. Burdus, G. Caprarescu, Managementul organizatiei,
Editura Economica, Bucuresti, 1998;
13. D. Anghel Constantinescu, A. Ungureanu, Management, Editura
Tehnica,Bucuresti, 1998.

40