Centrul de Excelență în Informatică și Tehnologii Informaționale

Ministerul educației,culturii și cercetării al Republicii Moldova

Lucrarea Individuala
La discicplina: Management si Marketing

Grupa:K1641
Realizat de: Doscoci I.
Verificat de: Burlaciuc Z.

Chisinau 2020
 Cuprins

Mediul de activitate al organizatiei...................................................3

FUNCŢIA DE PLANIFICARE…………………………………………………………………….7

2
Mediul de activitate al organizatiei

MEDIUL EXTERIOR AL ORGANIZATIEI

Succesul organizatiei depinde si de fortele externe in raport cu ea, ce activeaza in mediul global
exterior. Incepand cu anii 90 specialistii au inceput a precauta natura adaptiva a organizatiilor.
Insa in teoriile initiale mediul si sistema existau ca entitati relativ omogene. Actualmente se
sustine parerea ca continutul si caracterul activitatii sistemelor social economice deschise –
organizatiile – in masura considerabila depind de schimbul reciproc de resurse atrase si
rezultatele activitatii cu mediul exterior (ME). Factorii din exteriorul organizatiei care 656i87g
actioneaza intr-o forma sau alta asupra acestea reprezinta contextul in care organizatia exista.

In literatura de specialitate cea mai simpla grupare a factorilor mediului ambiant: economici, de
management, tehnici si tehnologici, socio-culturali, demografici, politici, juridici si ecologici.
Insa, mai lesne poate fi apreciata influenta factorilor la gruparea lor :

componentele ME cu influenta directa asupra firmei sau care intercepteaza influenta ei

– mediu exterior direct;

componentele ME cu actiune indirecta formeaza mediul exterior general, manifestandu-si

influenta prin intermediul primelor.

CARACTERISTICILE ME:

interdependenta factorilor ME – raportul in care schimbarea unui factor actioneaza asupra altor
factori. Ex. La cresterea nivelului pretului la materia prima in organizatii creste interesul fata de
tehnica si tehnologia mai economicoase.

complexitatea mediului extern – numarul factorilor la care organizatia este obligata sa

reactioneze si de asemenea nivelul varietatii fiecarui factor.

Complexitatea ME depinde de proportiile organizatiei: intr. ind. – SA, vorbind despre

diversitatea factorilor: piata interna – externa. In linii generale: pentru un mediu mai simplu e
suficienta si o structura organizatorica mai simpla.

mobilitatea mediului – viteza cu care au loc schimbarile in exteriorul organizatiei. Majoritatea

savantilor sunt de parerea ca mediul organizatiilor contemporane se modifica cu o viteza in
crestere.

Mobilitatea mediului pentru diferite organizatii este diferita. Cele mai inalte ritmuri – in
industria electronica, aviacosmica, biotehnologica, telecomunicatii; mai lente – productia de
masini, alimentara.

In afara de acesta mobilitatea mediului poate    fi mai inalta pentru unele subdiviziuni ale
organizatiei (sectia cercetari) si mai mica pentru altele (sectii de productie). Daca insa firma este

3
internationala si fabricarea se efectueaza in diferite tari – mediul pentru sectiile de productie
este mai dinamic.

certitudinea mediului - cantitatea si calitatea informatiei de care dispune organizatia in privinta

unui factor concret si, de asemenea, siguranta in exactitatea ei.

Daca informatie e insuficienta si sunt indoieli in exactitatea ei, mediul devine mai incert decat in
situatia posedam informatia adecvata si sigura. Cu cat mediul este mai incert – cu atat e mai
dificila primirea deciziilor efective.

Caracteristicile mediului:

I.      din punct de vedere al gradului de stabilitate:

a.       stabil:

dificultati la schimbarile neasteptate ale pietei;

nevoile clientilor – constante;

rolul cercetarilor si noilor tehnologii – redus;

procedurile – standardizate;

structurile – rigide, cu ierarhie si reglementari strict stabilite;

b.      dinamic:

noi conditii ale pietei;

schimbari frecvente ale necesitatilor clientilor;

noi dezvoltari tehnologice si lansarea noilor produse;

structuri adaptive;

gestiune coparticipativa cu un numar sporit de relatii tangente.

II.           In functie de complexitatea sa:

a.       simplu:

standardizarea proceselor de munca;

structuri centralizate;

4
b.      complex:

standardizarea cunostintelor necesare si calificarii personalului;

structuri descentralizate.

Deosebim: mediu exterior direct, mediu exterior general.

MEDIUL EXTERIOR DIRECT – elemente:

furnizorii – organizatiile de care beneficiaza intreprinderea pentru asi asigura resursele. Ei pot
influenta in sensul propriului avantaj climatul de profitabilitate al organizatiei. In aceasta
categorie se includ resursele de materie prima si materiale, de energie, financiare etc. Un
element aparte – piata fortei de munca. La evaluarea surselor de forta de munca trebuie luate
in consideratie codul muncii si actiunile organizatiilor profesionale.

consumatorii – beneficiaza de produsele sau serviciile organizatiei. Pentru a supravietui

organizatia trebuie sa tinda la satisfacerea permanenta a dorintelor si necesitatilor clientilor si
sa largeasca cercul lor – sporeste rolul prognozarii cerintelor clientilor, bazate pe studiul
evolutiei acestora.

concurentii – cunoasterea acestora si a impactului acestora asupra pietei este vitala pentru
firma. Usurinta intrarii pe piata este indicatorul cheie al competitivitatii. Cu cat barierele de
intrare sunt mai mari – mai mic pericolul din partea viitorilor concurenti, iar piata mai sigura.
Orice initiativa a unei organizatii provoaca o reactie competitionala din partea altor firme. Cu
cat replica competitiva este mai puternica – gradul concurentei este mai sporit.

organizatiile guvernamentale – departamentul statistica, fiscal, vamal etc.

organizatiile neguvernamentale – organizatii de protectie a drepturilor consumatorului,

organizatii ecologiste, de protectie a drepturilor omului, mass-media, asociatii de fermieri etc

sindicatele

MEDIU EXTERIOR GENERAL – ELEMENTE:

m. macroeconomic – starea economiei tarii – indicatori: faza ciclului economic (criza, declin,
relansare, prosperitate), rata dobanzii si inflatiei, nivelul si structura somajului.

m. tehnologic – dezvoltarea tehnologica (computerizare, robotizare, dezvoltarea

comunicatiilor), care reflecta cunostintele, experienta si creativitatea tehnica. Dezvoltarea
tehnologica poate crea noi piete, ofera posibilitati pentru realizarea produselor si serviciilor noi,
schimba nivelul preturilor. Accelerarea schimbarilor tehnologive - la scurtarea ciclului de viata al
unor produse si tehnologii de fabricatie.

m. socio-cultural – include elementele si relatiile intre ele: cultura generala, valorile etice,
traditiile si obiceiurile locale. Factorii socio-culturali ilustreaza modul in care oamenii traiesc,

5
lucreaza, precum si felul in care consuma. Asupra unei firme efectul componentelor sociale ale
mediului se manifesta prin angajati, clienti si grupuri sociale.

m. politic – consecintele deciziilor guvernamentale privind politica economica si se instaleaza

prin legi si reglementari oficiale si politici economice. Astfel, unele din acestea pot controla
accesul la sursele de aprovizionare (tarifele vamale la export), iar altele pot limita accesul la
pietele de desfacere.

m. informational.

m. international.

MEDIUL INTERIOR AL ORGANIZATIEI – FACTORII DE SITUATIE DIN INTERIORUL ORGANIZATIEI:

OBIECTIVE, STRUCTURA, SARCINI, TEHNOLOGIA, PERSONALUL.

Obiectivele (scopurile) – rezultatele finale sau starea dorita a sistemei la care tinde organizatia.
Obiectivele sunt stabilite in procesul planificarii de conducerea organizatiei si sunt aduse la
cunostinta membrilor sai.

Varietatea obiectivelor depinde de sfera de activitate: business – cheltuieli minime, beneficii

maxime; organizatii necomerciale – cheltuieli minime si responsabilitate sociala. Organizatiile
mari au mai multe obiective – sunt complexe – in domenii: ponderea de piata, elaborarea
productiei noi, calitatea serviciilor, selectarea personalului etc.

Dar, obiectivele subdiviziunilor de acelasi profil din diferite organizatii sunt mai apropiate decat
obiectivele subdiviziunilor aceleasi organizatii.

Apare necesitatea in activitate de coordonare – obiectivele subdiviziunilor trebuie sa fie

tangente obiectivelor organizatiei si sa nu intre in contradictie cu obiectivele altor subdiviziuni.

Structura organizatiei – interactiunea logica a nivelurilor de gestiune si subdiviziunilor

structurale, constituite astfel incat permit cel mai efectiv a realiza obiectivele organizatiei.

La baza formarii structurii organizatiei se afla:

diviziunea specializata a muncii,

raportul sfera de control – numarul nivelurilor ierarhice.

Sarcina – activitatea (o serie sau o parte din ea) prescrisa spre executie prin metoda stabilita si
in termenii stabiliti titularului postului (functiei). Din punct de vedere tehnic sarcinile se
inainteaza nu persoanei ci postului.

6
Sarcinile se diferentiaza ca activitate cu: obiecte, informatie, oameni.

Tehnologia – metoda de transformare a materiei prime (materia fizica sau informatia) in

produse si servicii finite.

Tehnologia este influentata de:

standardizare – aplicarea componentelor reciproc substituibile atat in producere cat si in

servicii (cunoastem standardizarea elementelor si a proceselor);

mecanizare – substituirea oamenilor prin masini si mecanisme (ultimul pas – linii de asamblare
de tip conveier in miscare).

Clasificarea tehnologiilor dupa Vudvord (pentru intreprinderile industriale):

individuala, unica si in serii mici – orientarea la un cumparator concret, executarea dupa

specificarea acestuia,

producerea in serii mari sau in masa – articole identice sau asemanatoarea (mijloace de larg
consum),

producere neintrerupta – utilaj automatizat    pentru fabricarea unui produs identic dupa
caracteristici in proportii mari (uzine metalurgice, statii electrice).

Clasificarea tehnologiilor dupa Tompson (toate organizatiile):

tehnologii cu verigi multiple – executarea treptata a sarcinilor reciproc dependente (linii de

asamblare),

tehnologii de mediere – se caracterizeaza prin organizarea relatiilor reciproce dintre grupe de

oameni (banci, companii telefonice),

tehnologii intensive – aplicarea unor metode, cunostinte speciale pentru modificarea

produsului la intrare (imbogatirea minereului la combinatul metalurgic).

Personalul. Obiectivele organizatiei se realizeaza prin activitatea membrilor ei – factorul central

in orice model de gestiune. Succesul activitatii individului este influentat de comportamentul
individual determinat de urmatoarele caracteristici:

capacitatile – calitatile individuale ale personalitatii (intelectuale si fizice) – partial provin din
ereditate, in mare parte – din experienta. Capacitatile determina predispunerea (potentialul)
omului in executarea unei lucrari concrete.

necesitatile – starea interna de insuficiente psihologice sau fiziologice – importante pentru

motivare.

7
asteptarile – in baza experientei si evaluarii situatiei in cauza persoanlul formeaza asteptarile
referitor la rezultatele comportamentului sau. Evident, daca oamenii nu cred ca comportamentul
impus de organizatie le va satisface necesitatile personale – nu va lucra eficient.

perceperea – fiecare individual determina necesitatile si asteptarile intr-o situatie concreta prin
intermediul constientizarii realitatii.

valorile – convingeri generale in privinta ce este bine si ce este rau sau indiferent in viata. Valorile,
ca si alte caracteristici individuale se capata partial prin studii.

In organizatie se transpun valorile existente in societate. In cadrul fiecarei organizatii se creaza un

sistem de valori propriu – fundamentul culturii organizationale, moralei si obiceiurilor ei. In afara de
calitatile individuale sau personale succesul activitatii individului este influentat de mediul si chiar
situatia in care se afla. Spre exemplu, cinstea si capacitatea de a inspira incredere depind de
situatie. Conducatorul trebuie sa orienteze comportamentul personalului astfel ca sa atinga
obiectivele organizatiei, folosind oameni cu calitati necesare realizarii sarcinilor concrete si a forma
mediul de lucru care va mentine aceste calitati.

FUNCŢIA DE PLANIFICARE

Planificarea este functia manageriala de start - kilometrul zero pentru management. Înainte ca un
manager sa organizeze, sa coordoneze si sa controleze el trebuie sa aiba un plan, altfel, activitatile
ulterioare (celelalte functii manageriale) nu au scop sau directie. Ceea ce de fapt se realizeaza în
continuare sunt deciziile stabilite în planificare.

Definitie: Functia de planificare presupune proiectarea si estimarea viitoarei evolutii a firmei, incluzând
toate activitatile care conduc la definirea obiectivelor si la determinarea cursurilor de actiune adecvate
care sa faca posibila atingerea obiectivelor stabilite. Functia de planificare raspunde la întrebarile CE,
CUM, si CÂND se va realiza si CINE este responsabil.

Avantajele planificarii

forteaza managerii sa gândeasca în perspectiva si sa fixeze obiective clare;

creaza unitatea de viziune si focalizeaza eforturile tuturor angajatilor catre actiuni convergente;

conduce la dezvoltarea standardelor de performanta care permit un control managerial mult mai
eficace;

planificarea permite organizatiei sa fie mai bine pregatita pentru situatii neasteptate, adica este un
instrument de adaptare la schimbare.

Relatia planificarii cu celelalte functii manageriale:

8
Elementele planificarii: functia de planificare solicita managerilor sa ia decizii în legatura cu
urmatoarele elemente fundamentale:

obiectivele

formularea actiunilor ce trebuie urmate- strategii

resursele necesare

implementarea

Planificarea strategica este procesul prin prin care managerii, tinând cont de toate conditiile si
restrictiile din mediul extern si intern, stabilesc traiectoria pe termen lung a organizatiei, fixeaza
obiective specifice de performanta, dezvolta strategii pentru a atinge aceste obiective,
implementeaza planurile de actiune alese, evalueaza performanta strategica realizata si iau deciziile
de corectare corespunzatoare.

Rezultatul planificarii strategice este planul strategic al firmei obtinut prin analiza mediului

organizatiei, formularea misiunii organizatiei, stabilirea  obiectivelor strategice, si
formularea strategiilor, în vederea realizarii obiectivelor si misiunii propuse.

Procesul planificarii strategice este prezentat în figura urmatoare.

Corectie
 

9
10