RECRUTAREA ŞI SELECŢIA PERSONALULUI

Procesul de recrutare şi selecţie a candidaţilor trebuie să parcurgă,

în general, următoarele etape:
a) STABILIREA NEVOII DE RECRUTARE poate fi făcută de
către o secţie sau atelier de producţie, respectiv serviciu sau
birou din structura organizat orică a întreprinderii.
b) ANALIZA CERERII DE RECRUTARE se face de către
compartime ntul ierarhic împreună cu serviciul sau direcţia de
resurse umane din întreprindere şi are ca scop stabilirea
oportunităţii respectivei solicitări. Etapa de analiză a cererii
de recrutare va trebui să aprofundeze şi o serie de elemente ce
caracterizează postul vacant: nivelul de cunoştinţe solic itat,
experienţa, capacităţi le psihologice necesare persoanei ce va
ocupa postul respectiv etc.
c) DEFINIREA CONŢINUTULUI POSTULUI înseamnă stabil irea
sarcinilor şi atribuţiilor ce vor reveni noului angajat. C uprinsul
postului se reflectă în fişa postului care caracterizează cât mai
real postul respectiv, astfel încât să se reducă cât mai mult
riscurile de insatisfacţie sau neintegritate ulterioară a noului
angajat.
d) PROSPERITATEA INTERNĂ A POSIBILITĂŢILOR DE
ANGAJARE. De regulă, posturile vacante sunt propuse în mod
prioritar salariaţilo r întreprinderii; în acest caz, se u rmăreşte o
recrutare internă a salariaţilor, care presupune, î nsă,
parcurgerea de către candidaţii respectivi a aceloraşi et ape de
selecţie ca şi pentru candidaţi externi.
În scopul recrutării interne, se folosesc diferi te modalităţi, cum ar
fi:
1. informarea salariaţilor întreprinderii prin diferite
mijloace: afişaj, note de serviciu, publicarea în buletinul
de informare sau în ziarul întreprinderii.
2. folosirea fişelor salariaţilor în scopul găsirii potenţialelor
candidaţi şi adresarea unor oferte acestora pentru a
candida la postul respectiv.
3. utilizarea planurilor privind perspectiva profesională în
întreprindere; pe baza acestora se pot stabili candid aţii
care în mod potenţial să ocupe postul vacant.
 e) PROSPERITATEA EXTERNĂ A POSIBILITĂŢILOR DE
ANGAJARE se face dintr-o serie de raţiuni, cum ar fi:
- Dorinţa de a compara candidaturile interne cu solicitările de
candidaturi externe şi astfel a îmbunătăţi procesul pr opriu-
zis de recrutare.
- Necesitatea cunoaşterii situaţiei existe nte pe piaţa muncii.
- Cerinţa de a îmbogăţii potenţialul uman intern al
întreprinderii prin venirea altor specialişti.
- Imposibilitatea de a găsi în întreprindere candidaţi pentru
postul vacant.
Dintre posibilele surse externe, care pot furniza candidaţi
corespunzători, enumerăm:
- Recomandările făcute de proprii angajaţi
- Vizitatori întâmplători
- Oficiile forţelor de muncă
- Publicarea externă
f) TRIEREA CANDIDAŢILOR este etapa în care, în urma
eliminării treptate a diferitelor faze, se reduce numărul de
candidaturi.
O primă fază a trierii candidaţilor are în vedere analiza scrisorilor
şi a curriculum vitae trimise de candidaţi , în raport cu exigenţele
postului.
Faza următoare a trierii candidaţilor se referă la completarea
chestionarelor standard de către persoanele ale căror candidaturi au fost
reţinute.
g) ÎNTOCMIREA CHESTIONARELOR . Prin conţinutul lor,
aceste chestionare trebuie să dea pos ibilitatea întreprinderii
să-şi formeze o imagine clară asupra candidatului respectiv şi
mai ales, în ce măsură acesta core spunde cerinţelor postului.
h) INTERVIURILE. După studierea dosarelor de candidatură,
selecţia candidaţilor presupune ca etapă distinctivă
interviurile cu acei candidaţi care au fost reţinuţi după
dosarele lor de candidatură. Interviul îşi propune un dublu
scop:
- Să informeze pe candidat asupra întreprinderii, postului
vacant şi cerinţelor acestuia;
- Să dea posibilitatea candidatului să prezinte informaţii cât
mai ample privind trecutul său profesional şi aspiraţiile
sale în perspectivă.
 Conducerea unui interviu presu pune parcurgerea următoarelor faze:
- Primirea candidatului, care trebuie să se facă într -un cadru
adecvat, liniştit, agreabil;
- Culegerea de informaţii, fază în care trebuie să se deţină
maximum de elemente privind activităţile desfăşurate
anterior de candidat, motivaţiile sale, aspecte biografice etc.,
toate urmărite după un plan;
- Prezentarea postului vacant respectiv.
După interviu, trebuie să se elaboreze, de către specialistul care a
condus interviul o fişă de evaluare, în care să se apr ecieze experienţa
candidatului, calităţile acestuia privind m odul de desfăşurare a
dialogului, conţinutului răspunsurilor date, deschiderea spirituală,
motivaţiile sale etc.
i) TESTELE. Candidaţii care au fost recomandaţi în urma
interviului, pot fi supuşi la anumite teste, u rmărindu-se două
aspecte;
- Să se cunoască punctele slabe ale candidatului şi care pot
constitui restricţii sau contraindicaţii pentru postul
respectiv;
- Să se stabilească o anumită ierarhizare a aptitudinilor
candidatului, evidenţiindu -le pe cele cerute de postul vacant.
În practică, pot fi utilizate, în raport de specificul postului
respectiv, trei categorii de teste:
1. teste psihometrice – au în vedere anumite aptitudini
particulare ale candidatului (inteligenţă, calităţi vizu ale,
motrice etc.), în raport cu cerinţele respective.
2. testele clinice – urmăresc să caracterizeze personalit atea
candidatului. În acest sens, există chestionare tip, ce
cuprind întrebări la care trebuie să răspundă cand idatul,
iar în urma analizei răspunsurilor primite, sunt
evidenţiate trăsăturile de caracter ale acestuia; de
asemenea, se pot folosi şi testele grafologice.
3. testele de situaţii – presupun verificarea candidat ului
asupra modului în care ar proceda în situaţia co nfruntării
cu probleme specifice postului pe care cand idează.
Tot în faza de teste a candidatului se poate recurge şi la un examen
de probă, respectiv să i se încredinţeze acestuia efectuarea unei
activităţi, lucrări etc., într-un timp determinat, ţinând cont de
calificarea pe care o are şi de spec ificul postului respectiv.
 j) DECIZIA FINALĂ. Candidaţii care au fost reţinuţi după fazele
de interviu şi de teste, vor fi prezentaţi conducătorului ierarhic
al comportamentului sau al verigii de producţie, unde se află
postul vacant, în scopul unei discuţii -interviu; la această
întâlnire pot participa şi alte persoane propuse de şeful ierarhic
respectiv.
După această discuţie -interviu, are loc o confruntare a opiniilor
conducătorului cu cele exprimate de specialiştii în domeniul r esurselor
umane, dar decizia finală pentru a ngajarea unui candidat este luată,
însă, de responsabilul ierarhic al postului vacant.
Trebuie subliniat faptul că nu în toate cazurile sunt parcurse cele
10 etape pentru recrutarea şi selecţia candidaţilor. La multe
întreprinderi, însă, selecţia se face în 5 etape, astfel:

Etapa1: selecţia pe baza CV

Etapa2: selecţia pe baza analizei grafologice
Etapa3: selecţia pe baza unor teste tehnice, de inteligenţă,
personalitate etc.
Etapa4: selecţia pe baza unui interviu şi a unui chestionar tip
Etapa5: verificarea elementelor din CV, a referinţelor solicit ate şi
apoi, pe baza unor noi discuţii -interviu, se face alegerea finală .
Fiecare întreprindere, însă, îşi stabileşte o anumită procedură de
recrutare şi selecţie a candidaţilor, în funcţie de politica pe care o duce
în domeniul resurselor umane.

1.2.2. PRIMIREA ŞI INTEGRAREA PERSONALULUI NOU

ANGAJAT

Practica Managementului Resurselor Umane în întreprindere din

ţările dezvoltate demonstrează faptul că reuşita integrării în act ivitatea
socială şi economică a firmei a unui nou salariat angajat d epinde de
procedurile pe care le foloseşte unitatea respe ctivă pentru primirea
acestuia.
În acest sens, primirea salariatului trebuie să se facă în două etape,
corespunzător celor două nivele, astfel:
A. La nivel de întreprindere;
B. La nivel de compartiment de muncă (atelier)
 A. Primirea la nivel de întreprindere presupune familiarizarea
noului salariat cu o serie de elemente, care pot cuprinde:
- Cunoaşterea întreprinderii prin efectuarea unei vizite
propriu-zise, prezentarea sălii de expoziţie, a locului pe
care-l ocupă unitatea în cadrul ram urii sau subramurii
respective;
- Informaţii privind diferitele servicii şi facilităţii asigurate de
întreprindere: servicii sociale, vânzării de produse c ătre
personalul unităţii etc.;
- Înmânarea unui dosar care să conţină regulamentul intern al
întreprinderii, organigrama generală a societăţii, un
exemplar din ziarul întreprind erii etc.

B. Primirea la nivel de atelier de producţie (sau compartiment

funcţional, după caz) trebuie să se facă de către şef ul respectivei
verigi de producţie (sau compa rtiment) şi să urmărească:
- Efectuarea unei vizite detailate în atelier, prin care noul
salariat să se familiarizeze cu locul, condiţiile existente,
poziţia pe care o ocupă în proc esul de fabricaţie (sau în
structura organizatorică a întreprind erii);
- Vizitarea unor spaţii de lucru, a unor elemente specifice
funcţionării maşinilor şi utilajelor existente, a unor cerinţe
şi măsuri de protecţia muncii;
- În final, începerea lucrului noului salariat.
După efectuarea primirii la cele două nivele şi începerea activităţii
de către noul salariat, procesul de integrare a sa în viaţa econ omico-
socială a întreprinderii e ste condus de către o persoană denumită tutore.
Rolul tutorelui în procesul de integrare a persoanei nou ang ajate se
referă la :
- Verificarea faptului dacă noul angajat dispune de toate
informaţiile practice care să -i permită să se familiarizeze cât
mai rapid cu mediul său de lucru;
- Să-l ajute pe angajat în rezolvarea diferitelor probleme
practice pe care acesta le întâmpină;
- Să furnizeze noului angajat documentaţia necesară
activităţii de producţie şi vieţii sociale pe care o desfăşoară
în întreprindere;
- Să-l pună în contact cu diferitele persoane sau
compartimente din întreprindere, şi după caz, cu organizaţii
 sau instituţii din afara întreprinderii, astfel încât să uşureze
integrarea noului angajat în activit atea unităţii.
Perioada de integrare a noului salariat durează după caz, de la
câteva luni până la un an. În acest interval de timp, se organizează, de
către specialiştii compartimentului de resurse umane, întâlniri cu noul
salariat, la intervale de 3 luni, 6 luni şi după un an de la încadrare, având
ca scop verificarea modului în care s -a integrat acesta în activitatea
unităţii.
Aceste întâlniri au un rol deosebit de important la unităţile care
practică perioada de probă în activitatea noului salariat încadrat,
deoarece trebuie să stabilească în ce măsură s -a integrat în problematica
locului de muncă şi a întreprinderii şi dacă se definitivează sau nu
încadrarea sa.

1.2.3. COSTURILE DETERMINATE DE ACTIVITĂŢILE

PRIVIND SELECŢIA ŞI INTEGRAREA PERSONAL ULUI

Angajarea unui salariat reprezintă o investiţie din partea

întreprinderii, care determină cheltuieli ce trebuie calculate şi apreci ate
în raport de eficienţa activităţii noului lucrător.
În costurile ocazionate de selecţia şi încadrarea unui salariat se
pot include cheltuieli privind:

1. Salariile şi celelalte cheltuieli implicate – CAS, şomaj etc., pentru:

- Personalul operaţional ocupat cu respectivele activităţi : şefi
ierarhici, interviuri, probe profesionale, viitori colegi ai
salariatului prin cooptarea acestuia;
- Personalul din compartimentul resurse umane antrenat în
activităţile de selecţie şi încadrare, respectiv specialiştii în
selecţia propriu -zisă (psihologi, şefi de serviciu,
psihotehnicieni…); salariaţii de la serviciile: administrativ,
medical, calificare, salarizări, promovări etc.;

1. Alte cheltuieli pentru : anunţurile făcute privind oferta de

încadrare, onorariile agenţiilor specializate în recrutarea forţei de
muncă, materialele de b irou şi consumabilele folosite pentru
testele de examinare, corespondenţa etc.
 Însumând toate cheltuielile ocazionate de selecţia şi încadrarea
unui salariat, se obţine în realitate doar prima parte a costurilo r de
intrare într-o întreprindere a unei persoane.
Partea a doua a acestor costuri priveşte cheltuielile pentru
integrarea salariatului, ce apar în trei faze, astfel:
- Faza de informare - A;
- Faza de însuşire a meseriei - B;
- Faza de contribuţie personală a î ntreprinderii – C.

Faza de informare A este faza în care noul salariat se

documentează asupra lucrărilor specifice postului pe care -l ocupă,
studiază materialele existente, face cuno ştinţă cu peroanele
colaboratoare pe linia activităţilor profesionale. A ceastă fază poate să
dureze de la câteva zile, până la una sau mai multe luni, în raport de
specificul activităţilor. Faza de informare se caracterizează printr -o
eficienţă scăzută a activităţii s alariatului.

Faza de însuşire a meseriei B este faza în care noul angajat începe

să efectueze lucrările specifice postului pentru care este ang ajat, fără
însă a comite greşeli mari; în această fază, treptat se înregi strează o
creştere a eficienţei activităţii salar iatului.

Faza de contribuţie personală în întrepr indere C este faza în care

salariatul este stăpân pe meseria sa, îşi corectează eventualele erori
profesionale şi contribuie din plin la activitatea întreprinderii până când
ajunge la eficienţa normală.
Dacă se consideră 100% nivelul normal al eficienţei a ctivităţii
salariatului la postul său (un anumit număr de lucrări, etc. ), atunci
eficienţa sa în cele trei faze ale perioadei de integrare se poate
reprezenta grafic (Fig. 6 ).
În mod normal, costurile noneficienţei trebuie suportate de n oul
angajat prin diminuarea salariului său lunar cu o parte corespunz ătoare
numărului de zile din fiecare lună, cât durează până se ajunge la nivelul
eficienţei normale.
Pentru a caracteriza proporţiile dintre costurile de integrare şi cele
de selecţie şi încadrare, se poa te calcula un coeficient al costur ilor
noului salariat K ns astfel:
 K ns =
costurile integrării

costurile integrării + încadrării

Eficienţa normală a
activităţii unui salariat
100%

Costurile noneficienţei
noului angajat

Faza A Faza B Faza C

Timpul(zile -luni)

Fig.6

Costurile integrării personalului se referă în realitate la cost urile

noneficienţei în perioada de integrare, corespunzător celor 3 faze
prezentate anterior.
În practică, acest coeficie nt al costurilor ce caracterizează noul
salariat K n s , are mărimi diferite, de exemplu pentru muncitori: K n s =2,5-
8, în timp ce pentru cadrele ce ocupă posturi de funcţionari, coeficientul
K n s =2-4.
 Viitorii ani se vor caracteriza printr-o creştere a cheltuie lilor
legate de resursele umane.

1.2. FORMAREA ŞI PERFECŢIONAREA PERSONALULUI

Prin Formarea personalului, în calitate de activitate desemnăm

ansamblul proceselor prin care salariaţii îşi însuşesc într -un cadru
organizat, cunoştinţele, aptitudinile, d eprinderile şi comportamentele
trebuitoare exercitării unor ocupaţii necesare respectivei firme.
Concret formarea personalului în cadrul firmei se realizează prin
licee de specialitate şi şcoli profesionale , prin calificare la locul de
muncă (ucenicie) şi cu rsuri seriale de calificare. Din enunţarea
modalităţilor frecvent folosite rezultă că activ itatea de formare a
personalului în întreprindere se rezumă la person alul de execuţie, de
regulă muncitori. Celelalte cadre calificate nec esare firmei, precum şi
o parte din muncitori, se pregătesc prin sist emul de învăţământ.
În strânsă legătură cu activitatea de formare se desfăşoară
activitatea de pe rfecţionare a pregătirii personalului prin care
desemnăm ansamblul proceselor prin intermediul cărora salariaţii firm ei
îşi îmbogăţesc, de regulă, pe baza frecventării unor programe special
organizate de întreprindere, arsenalul de cunoştinţe, met ode, aptitudini,
deprinderi şi comportamente în domenii în care au deja o calificare de
bază, în vederea realizării la un nive l superior a obiectelor şi sa rcinilor
ce le revin.
Perfecţionarea pregătirii personalului firmelor se efectuează prin
intermediul instituţiilor de învăţământ superior, firmele private sau
publice de pregătire a personalului, care realizează cursuri sau pro grame
proprii, special organizate în cadrul lor.
Programele de formare şi perfecţionare se împart în continue şi
discontinue.
Programele continue se derulează într-o singură perioadă, fără
întreruperi, în afara sărbătorilor legale, fiind utilizate în speci al pentru
formarea de specialişti. Ava ntajele lor principale sunt: concentrarea
cursanţilor asupra conţinutului programului de pregătire, continuit atea
procesului de învăţare şi facilitatea unui larg schimb de opinii î ntre
participanţi.
Dezavantajul acestor programe rezidă în faptul că persoanele în
cauză sunt dislocate pentru o anumită perioadă, ceea ce provoacă unele
greutăţi în realizarea obiect ivelor compartimentelor implicate.
 Programele discontinue, de regulă, două-trei subperioade de
pregătire în instituţia cu profil didactic, după care personalul respe ctiv
îşi reia munca în întreprindere. Avantajele sale constau în legarea mai
strânsă a procesului de pregătire de activităţile firmei, în dim inuarea
problemelor legate de absenţa personalului.
Fiind un proces dirijat în concordanţă cu obiectivele şi nev oile
organizaţiei, perfecţionarea parcurge o metodologie specifică, ale cărei
etape sunt:
a) IDENTIFICAREA NEVOII DE PERFECŢIONARE, care se
bazează pe analiza efectuată la nivelul fiecărui loc de muncă.
Rezultatul analizei postului trebuie să se concentreze într -o
specificaţie a perfecţionării, care descompune princ ipalele
îndatoriri cuprinse în fişa de post în sarcini detaliate şi
expune apoi caracteristicile pe care lucrătorul trebuie să le
aibă pentru a le îndeplini cu succes.
b) PLANIFICAREA PROGRAMELOR DE PERFECŢIONARE. Din
punct de vedere al conţinutului, acesta trebuie să acopere
aspecte legate de : obiective, conţinut, durată, loc de
desfăşurare, tehnici utilizate, pers onalul care va realiza
instruirea.
c) DERULAREA PROGRAMELOR.
d) EVALUAREA PROGRAMELOR DE PERFECŢIONARE prin
compararea obiectivelor cu rezultatele obţinute. În general,
sunt utilizate următoarele modalităţi de evaluare:
- Reacţiile cursanţilor la procesul de perfecţionare ;
- Testarea nivelului de pre gătire al cursanţilor ;
- Analiza tratamentului la locul de muncă ;
- Analiza rezultatelor.
Metodele şi tehnicile de perfecţionare utilizate, în general, pot fi
împărţite în funcţie de spaţiul de desfăşurare, în:

a) PERFECŢIONAREA LA LOCUL DE MUNCĂ, CATEGORIE CARE

INCLUDE:
• Demonstraţia
• Îndrumarea
• Instruirea bazată pe metoda descoperirii, c are porneşte de la
premisa că dacă oamenii de scoperă singuri anumite lucruri este
mai probabil să le reţină şi să le folosească atunci când este
necesar.
• Rotaţia posturilor (creşterea planificată a experie nţei).

b) PERFECŢIONAREA LA LOCUL DE MUNCĂ SAU ÎN AFARA LUI:

1) Învăţarea prin acţiune este o metodă care îi ajută pe manageri să -
şi dezvolte capacitatea de conduc ere prin confruntarea lor cu
problemele reale. Un program tipic grupează 4-5 manageri, care
se ajută şi învaţă unul de la altul sub supravegherea unui
consultant.
2) Încredinţarea unei sarcini
3) Lectura orientativă, constă în citirea şi comentarea diferitelor cărţi
înainte, după sau în timpul unui curs de instruire.
4) Instruirea cu ajutorul calculatorului.

c) PERFECŢIONAREA ÎN AFARA LOCULUI DE MUNCĂ:

1. Prelegeri, care presupun un transfer de info rmaţii către un
auditoriu, având conţinut şi durată determinate;
2. Discuţii, a căror caracteristică este participarea activă în pr ocesul
învăţării, posibilitatea de a învăţa din experie nţa altora,
înţelegerea altor puncte de vedere, precum şi dezvoltarea
capacităţii de exprimare a propriilor idei ;
3. Învăţare programată în care cursanţii primesc informaţii în mod
progresiv; după fiecare secvenţă încheiată, se pun întrebări la care
trebuie să se răspundă corect înai nte de a se trece mai departe ;
4. Studii de caz;
5. Jucarea unui rol, prin intermediul căruia cu rsanţii îşi asumă
anumite roluri într-o situaţie dată;
6. Simularea
7. T-grup (treing group), urmăreşte dezvoltarea capacităţii de a
observa modul cum ceilalţi reacţionează la compo rtamentul unuia
dintre membrii, precum şi schimbarea at itudinilor şi
comportamentelor;
8. Învăţarea la distanţă, în care cursanţii învaţă în timpul liber, acasă,
pe baza materialelor pregătite şi prezentate în altă parte (cursurile
prin corespondenţă, TV, radio, video);
9. Atelierele, în cadrul cărora membrii grupului, împreună cu o
persoană din afara lui, examinează probleme legate de efic acitatea
muncii de echipă şi stabilesc de comun acord direcţiile v iitoare de
acţiune.
 1.4. EVALUAREA ŞI PROMOVAREA
PERSONALULUI

1.4.1. DEFINIREA EVALUĂRII ŞI METODE DE EVAL UARE

Evaluarea personalului poate fi definită ca ansamblu pr oceselor

prin intermediul cărora se emit judecăţi de valoare asupra salariaţilor
din întreprindere, consideraţi separaţi, în calitate de titulari ai anumitor
posturi, în vederea relevării elementelor esenţiale ale modului de
realizare a obiectivelor şi sarcinilor conferite şi de exercitare a
competenţelor şi responsabilităţilor, a acordării de recompense şi
sancţiuni, a stabilirii modalităţilor de perfecţionare a pregăt irii, a
conturării perspectivelor de prom ovare.
Implicaţiile evaluării personalului nu trebuie reduse doar la
nivelul întreprinder ii. Deosebit de importante sunt implic aţiile evaluării
asupra vieţii profesionale a componenţilor fi rmei, asupra satisfacţiei lor
în muncă, perspectivelor şi evol uţiei acestora şi în general, asupra
realizărilor lor pe toate planurile.
O reflectare a rolului crescând pe care îl are evaluarea în
întreprinderea modernă o reprezintă numeroasele metode şi tehnici
utilizate în acest scop. În funcţie de sfera de aplicabil itate, metodele şi
tehnicile de evaluare se împart în: generale şi speciale.
Metodele de evaluare generale sunt aplicabile la orice component
al firmei, indiferent de postul deţinut. Principalele metode de acest fel
sunt : notaţia, aprecierea globală şi aprec ierea funcţională.
Notaţia, ca metodă de evaluare personalului din firmă, constă în
acordarea unei note care exprimă gradul în care tit ularul unui post
realizează obiectivele circumscrise acestuia.
Aprecierea globală, constă în formularea unor evaluări generale,
prin care se sintetizează principalele calităţi şi înd eosebi, munca şi
rezultatele în muncă ale persoanei respective.
Aprecierea funcţională, constă în formularea unei eval uări pe
baza comparării calităţii, cunoştinţelor, aptitudinilor, deprinderilor şi
comportamentelor unui component al firmei, cu cerinţele postului actual
sau vizat a i se atribui, evidenţiindu -se concordanţele şi
neconcordanţele constatate.
 Fireşte, utilizarea acestei metode presupune existenţa unor
descrieri de posturi judicios întocmite, inclusiv a unor specificaţii ale
posturilor, în care se înscriu calităţile, cuno ştinţele, aptitudinile şi
deprinderile necesare realizării în bune condiţii a obiectivelor
circumscrise acestora. Dacă lipseşte această premisă, întocmirea
descrierilor şi specificaţiilor po sturilor reprezintă prima etapă a
utilizării aprecierii funcţiona le.
În faza următoare, se elaborează profilul titularului post ului, ce
cuprinde calităţile, cunoştinţele, aptitudinile şi depri nderile pe care
efectiv le posedă.
Alături de metodele de evaluare generală, în întreprind erea
modernă se folosesc, într-o măsură sporită, metodele de evaluare
speciale, utilizabile doar pentru anumite categorii de personal din firme,
mai ales manageri şi specialişti de înaltă calificare.
Între metodele de evaluare speciale , cele mai frecvent utilizate
sunt: cazul, testele de autoe valuare şi centrul de ev aluare.
Cazul presupune, ca metodă de evaluare, constituirea unei comisii
de evaluare care examinează munca persoanei în cauză, adică a cazului,
de regulă în vederea luării unei decizii importante referitoare la aceasta
sau pentru elucidarea unor importante dubii.
După ce membrii comisiei cunosc în linii mari princip alele date
generale asupra persoanei evaluate, se trece la faza a doua,
intervievarea.
Urmează faza a treia, în care se analizează informaţiile dobândite
în vederea formulării evaluării.
Avantajele folosirii acestei metode constau în : riguroz itatea,
eliminarea subiectivismului şi caracterul său multilateral.
Metoda testelor de autoevaluare , constă într-una sau mai multe
baterii de teste special concepute pentru titularii unei anumite categorii
de posturi, a căror soluţionare oferă perso anelor în cauză indicii
importante asupra potenţial ului. Pentru aceasta, respectivii manageri
compară rezultatele completării testului cu rezultatele etalon ale
testului sau încadrează pun ctajul realizat în grila de evaluare pusă la
dispoziţie odată cu bateriile de teste.
Centrele de evaluare nu reprezintă o metodă, ci un sistem
specializat de evaluare, inclusiv modalitatea organizatorică de
realizare. În esenţă, acest sistem constă în evalua rea persoanei în cauză
timp de 3-5 zile, printr-un complex de metode de ev aluare : jocuri
manageriale, teste ps ihologice, discuţii în grup fără conducător, teme
pregătite individual, de zbateri de cazuri, prezentări orale asupra
anumitor probleme de managem ent din întreprindere etc.
Efectuarea unei evaluări riguroase implică, pe lângă c unoaşterea
şi folosirea de metode adecvate, şi respectarea unor premise
metodologice şi organizatorice ce decurg atât din n atura evaluării, cât
şi din caracterist icile firmei. Premisele unei evaluări riguroase sunt:
1. Criteriile de evaluare ale postului se diferenţiază în funcţie de
natura posturilor deţinute de respectivele persoane, de potenţialului
firmei şi obiectivele sale.
2. Evaluarea trebuie să fie unitară, în sensul că pent ru personalul de
aceeaşi specialitate sau care exercită posturi ide ntice este necesar să se
aibă în vedere aceleaşi criterii util izate în acelaşi mod.
3. Pentru a fi edificatoare, evaluarea este necesar să se efect ueze pe
perioade suficient de lungi, în care persoana respe ctivă trebuie
confruntată cu principalele probleme specifice postului respectiv.
4. Metodele şi tehnicile utilizate trebuie să aibă în vedere specificul
fiecărui post, deoarece în evaluarea salariaţilor practic nu există decât
cazuri particulare, de unde necesitatea abordării diferenţiate.
5. Evaluarea trebuie să se bazeze numai pe informaţii certe,
verificabile, informaţiile îndoielnice, nesigure se resping sau se au în
vedere cu multă ci rcumspecţie.
6. Rezultatul evaluării se comunică de evaluatori persoanei în cauză,
însoţit de recomandările necesare, asigurându -se premisa pentru
valorificarea integrală a rezultatelor evalu ării.
Respectarea cerinţelor evaluate este de natură să evite apariţia
erorilor tipice de evaluare, cum sunt:
1. Deseori sensibile de optici, temperament, între cadrele care
evaluează, astfel că aceleaşi evaluări reflectă calităţi, apt itudini,
eforturi etc. diferite în mare măsură.
2. Evaluatorii simpatizează în măsură diferită persoanele s upuse
evaluării, ceea ce se reflectă în criteriile utilizate şi în concluziile
finale.
3. Supraaprecierea evenimentelor survenite în ultima perioadă, ceea
ce modifică realismul evaluării şi încurajează oport unismul salariaţilor
evaluaţi, în sensul modificării în bine a eforturilor şi comportamentului
în perioada care precede evaluarea.
4. Dorinţa de a spune şefilor ierarhici ceea ce doresc să audă despre
subordonaţii evaluaţi, chiar dacă evaluarea nu core spunde integral
realităţii.
5. Tendinţele pacifiste ale evaluatorului pentru a evita discuţii
contradictorii, ceea ce se manifestă printr-o îmbunătăţire generală,
artificială a rezultatelor evaluării.
6. Incompetenţa evaluatorului, care nu cunoaşte bine metodele de
evaluare şi nu are aptitudinile necesare acestui proces deosebit de
complex.
7. Manifestarea efectului „holou” , ce semnifică faptul că o
caracteristică pozitivă sau negativă a persoanei evaluate este atât de
puternică, încât iradiază asupra celorlalte, denaturându -le în ochii
evaluatorilor, modificând nejustif icat conţinutul evaluării de ansamblu.
8. Modificare intenţionată a conţinutului evaluării, în vederea
favorizării sau defavorizării deciziei ce va urma evaluării.