CAPITOLUL 2

MANAGEMENTUL FINANCIAR AL PROIECTULUI

CAPITOLUL 2 MANAGEMENTUL FINANCIAR AL PROIECTULUI 71
2.1 CONTEXTUL APLICĂRII MANAGEMENTULUI PROIECTULUI 71
2.2 MANAGEMENTUL FINANCIAR ŞI CICLUL DE VIAŢĂ AL PROIECTULUI 73
RESPONSABILITĂŢI OPERAŢIONALE ALE MANAGEMENTULUI
2.3
FINANCIAR 76
2.4. SITUAŢII ŞI RAPOARTE FINANCIARE 76
2.5. BUGETELE; ABORDĂRI ŞI TIPURI DE BUGETE 82
2.6. GESTIUNEA BUGETARĂ A PROIECTELOR 87

Obiective
Conţinutul capitolului 2 oferă suportul necesar pentru:
a. situatii si raportari financiare in proiecte;
b. analiza bugetului si tipologiilor de bugete;
c. gestiunea bugetara a proiectelor.

2.1 CONTEXTUL APLICARII MANAGEMENTULUI PROIECTULUI

În fizica teoretică prezentul nu există, el este instantaneu, deci eminamente variabil.
Trecutul devine un cumul de prezent şi, indiferent de ce se va întâmpla, viitorul va exista. Acest
lucru este important pentru managementul proiectului pentru că, aşa cum explică DOETOEUF „
nu este sigur decât trecutul, dar noi nu lucrăm decât cu viitorul“.
Noţiune de spaţiu pare la fel de clară ca şi cea a timpului. Adevăratul „spaţiu” al unui
obiect fizic, prin trecutul, prezentul şi viitorul său, depăşeşte fizicul său. În managementul
proiectului, această noţiune de spaţiu are foarte mare importanţă. În fiecare moment al evoluţiei
trebuie verificată starea globală a proiectului, adică starea diferiţilor parametri, cu interacţiunile
lor, în raport cu obiectivele fixate.
Pentru a atinge obiectivul care a fost fixat, proiectul trebuie realizat; acesta va trebui
gestionat în termeni tehnico-economici, spaţial respectiv gestionarea legăturilor între toţi
parametrii la un moment dat şi temporal respectiv evoluţia proiectului şi a parametrilor săi.
Pentru ca proiectul să devină realitate, managerul de proiect va trebui să identifice etapele, să
prevadă simulări, calcule şi verificări ale costului global incluzând performanţele şi termenele

71
pentru toţi partenerii şi pentru colectivitate, să identifice riscurile care ar putea împiedica
atingerea obiectivului, să constituie echipa de proiect, să prevadă investiţiile financiare inclusiv
problemele financiare care ar putea apărea, să identifice relaţiile dintre costuri şi metodele de
calcul utilizate, să verifice că metodele şi instrumentele de management utilizate sunt disponibile
şi înţelese de echipă, să informeze permanent partenerii implicaţi în proiect inclusiv
colectivitatea.
Un proiect se formulează, se evaluează, se lansează într-un context respectiv mediul
proiectului care îl influenţează direct sau indirect. Standardele, tendinţele şi forţele externe au
impact direct asupra concepţiei şi dezvoltării acestuia.
Influenţele externe pot fi, de exemplu: geofizice, ecologice, sociale, psihologice, culturale,
politice, economice, financiare, juridice, contractuale, organizaţionale, tehnologice, estetice.
Partenerii sunt persoane sau organizaţii care participă la proiect, care au un interes în
performanţele proiectului sau care utilizează proiectul. Ei pot fi: clienţi, organizaţii, managerul
de proiect, membrii echipei de proiect, utilizatorii rezultatelor, media, grupuri de specialişti,
colectivităţi teritoriale, bănci. Ei trebuie să înţeleagă condiţiile curente şi trendurile locale şi
internaţionale care pot avea efecte majore asupra proiectului: o schimbare mică într-o activitate
poate avea repercursiuni mari asupra proiectului.
Categoriile majore de influenţe socio-economice care pot afecta proiectul sunt:
 Standardele, reglementările şi recomandările
Ele definesc toate tipurile de sisteme, metode, proceduri şi procese de management de
proiect şi constituie elemente de lucru pentru tratarea unui proiect.
În general, standardizarea are ca obiectiv uniformizarea terminologiei, de a permite o
înţelegere comună şi de a furniza o bază comună pentru toate acordurile contractuale.
Acest lucru facilitează cooperarea între partenerii unui proiect.
O standardizare internaţională s-a stabilit de organisme precum:
 British Standards Institute (BSI).
 Deutsches Normungsinstitut (DIN).
 l' Association Française de Normalisation (AFNOR);
 International Standardisation Organisation (ISO).
care publică standarde în domeniul managementului proiectului.
 Internaţionalizarea
Peste scopul, costul, timpul şi calitatea proiectului, privite la nivel naţional, partenerii
trebuie să ia în considerare diferenţele zonale, vacanţele regionale şi naţionale, necesarul
72
 de deplasări pentru reuniuni de proiect, logistica de comunicare şi, adesea, diferenţele
politice.
 Influenţele culturale
Fiecare proiect operează cu una sau mai multe norme culturale. Această arie include:
influenţe politice, economice, demografice, educaţionale, etice, entice, religioase,
atitudini, nivel de încredre, care afectează, într-un fel sau altul, proiectul.
 Dezvoltarea socio-economică durabilă
Toate proietele sunt planificate şi implementate într-un context social, economic şi de
mediu şi au un impact intenţionat sau neintenţionat pozitiv sau negativ. Organizaţiile au
mărit contabilizarea impacturilor prezentate de proiecte precum şi efectele asupra
populaţiei, economiei şi mediului la mult timp după ce proiectul a fost finalizat.

Succesul proiectului implică un control anticipat, previzional şi sistematic al marei varietăţi

de influenţe, pozitive respectiv sprijin sau negative respectiv putere de distrugere provenind din
mediul proiectului. Aceasta necesită o analiză a tuturor factorilor implicaţi, o evaluare a
consecinţelor, măsuri preventive, un control al mediului, pentru a atinge obiectivele proiectului
utilizând managementul scopului, a riscului, financiar, al calitatii.

2.2 MANAGEMENTUL FINANCIAR ȘI CICLUL DE VIAȚĂ AL PROIECTULUI

Un proiect poate fi definit prin caracteristicile sale distinctive – proiectul este un efort
temporar realizat pentru a crea un produs / serviciu unic. Temporar înseamnă că fiecare

proiect are definit o dată de început şi o dată de sfârşit. Unic însemnă că fiecare produs /
serviciu este diferit, într-un context, de alte produse / servicii. De aceea, caracteristicile unice ale
produselor / serviciilor proiectului trebuie elaborate progresiv, adică în etape şi în detaliu pentru
ca echipa partenerii să înţeleagă clar produsul / serviciul / obiectivele proiectului.
Pentru că proiectele sunt unice, ele lucrează cu un anumit grad de incertitudine. Pentru a
realiza un control permanent şi pentru a vedea în orice moment legăturile dintre activităţile în
desfăşurare şi performanţele aşteptate, proiectele sunt descompuse în etape.
Ciclul de viaţă al proiectului descrie etapele cronologice pe care le parcurge un proiect. El
defineşte ce activităţi tehnice trebuie realizate în fiecare etapă şi cine este implicat în realizarea
lor.
Cele mai multe reprezentări ale ciclului de viaţă au următoarele caracteristici:

73
  Orice produs / serviciu are o durată de viaţă limitată.
 Istoria proiectului urmăreşte o curbă în “S“.
 Punctele de inflexiune în istoria proiectului delimitează etapele acestuia
(lansare, creştere, maturitate şi declin).
 Viaţa produsului / serviciului poate fi prelungită.
 De-a lungul ciclului de viaţă, profitul unitar generat de proiect întâi creşte,
apoi scade.
În diferitele etape ale ciclului său de viaţă, proiectul are nevoi de finanţare specifice. Dar el
degajă şi surse de fonduri, nevoi şi surse care impun procese de ajustare financiară în termenii
proprii fiecărui stadiu de dezvoltare a lui.
Formularea grafică obişnuită a modelului ciclului de viaţă pentru un proiect, ce pune în
evidenţă succesiunea celor patru etape tipice, pe plan comercial, strategic, tehnic, financiar este
redată mai jos (figura 2.1).

Vânzări
profit
I II III IV
Lansare Creştere Maturitate Declin
Vânzări

Profit unitar

Timp (ani)

Fig.2.1 Mangementul financiar şi ciclul de viaţă al proiectului

Fiecare etapă a ciclului de viaţă ridică diferite probleme financiare.
În faza de lansare, accesul la resurse este precar, proiectul are nevoi de finanţare
ridicate, necesare pentru demaraj. Această fază este dominată de necesitatea căutării de surse de
finanţare (interne sau externe).

74
 Pentru managamantul financiar, problema esenţială constă în căutarea surselor de finanţare
care să permită finanţarea cheltuielilor curente pentru demaraj.
În faza de creştere, proiectul a depăşit incertitudinile demarajului şi cunoaşte o creştere
rapidă a vanzărilor. În termini financiari, această cereştere înseamnă o sporire a nevoilor de
finanţare legate pentru extinderea activităţilor şi de nevoile de fond de rulment (sau de capital
circulant) determinate de necesitatea creării de stocuri şi pentru creditarea clienţilor. Resursele de
autofinanţare rămận insuficiente pentru acoperirea acestor nevoi, pentru că rezultatele sunt încă
limitate la mărimea cheltuielilor determinate de demaraj şi de creşterea activităţilor. În schimb,
proiectul este de acum bine plasat pentru obţinerea de finanţări externe, în special bancare.
Pentru managementul financiar, faza de creştere rămane dominată de preocuparea pentru
echilibrul financiar şi, în consecinţă, de grija de a stăpani creşterea nevoilor de capital fix şi de
fond de rulment şi de obţinerea unei acoperiri suficiente de resurse externe.
În faza de maturitate, proiectul cunoaşte o creştere lentă a vanzărilor. Nevoile sale de
finanţare cunosc o puternică reducere, pentru că nu mai există interesul creşterii volumului de
capital fix şi circulant. Pe de altă parte, nivelul ridicat al vanzărilor permite acoperirea din plin a
cheltuielilor fixe şi degajă abundente resurse de autofinanţare.
În această fază, managementul financiar este confruntat cu o nevoie de finanţare redusă.
Proiectele ajunse la maturitate prezintă o situaţie de supralichiditate. Este momentul găsirii de
noi idei, în vedrea realizării unui nou proiect.
Faza de declin se caracterizează prin reducerea vanzărilor şi a rezultatelor.
Pentru managementul financiar, declinul pune mai întai probleme de dezinvestire a
proiectului. Abandonarea proiectului poate permite eliberarea de resurse susceptibile a fi
investite în noi proiecte care oferă perspective favorabile.
Derularea ciclului de viaţă astfel descris apare, la prima vedere, ca un proces inexorabil şi
liniar. Însă observarea evoluţiei efective a unor proiecte arată că drumurile urmate sunt în
realitate mult mai complexe. Pe de o parte, ciclul de viaţă al majorităţii proiectelor este marcat de
fenomene de discontinuitate cum sunt, accelerarea îmbătranirii, declinul prematur, sau din contră
prelungirea fazei de creştere. Pe de altă parte, ciclul de viaţă nu se derulează într-un mod
uniform, ci poate să comporte reantoarceri datorate modificării performanţelor proiectului.
Astfel, relansarea fazei de creştere, atunci cand maturitatea pare deja în curs, sau stoparea
declinului constituie două exemple de reacţie voluntară susceptibile să împiedice derularea
etapelor ciclului de viaţă a proiectului.

75
2.3 RESPONSABILITATILE OPERATIONALE ALE MANAGEMENTULUI
FINANCIAR
Responsabilităţile operaţionale ale managementului financiar sunt distribuite, în orice
proiect, pe cele trei etape ale unui ciclu fundamental de management financiar.
Acest ciclu cuprinde în primul rand, o etapă de diagnosticare sau evaluare financiară a
proiectului, care are ca principal obiect aprecierea situaţiei şi a activităţilor proiectului, pentru a
pregăti adoptarea de măsuri concrete care să permită depăşirea lacunelor şi valorificarea
avantajelor proiectului.
În al doilea rand, acest ciclu cuprinde o etapă de formulare şi de aplicare a deciziilor
financiare. Aceste decizii, de planificare a resurselor, de estimare a costurilor, de elaborare a
bugatului proiectului, se înscriu în perspectiva proiectelor pe termen lung şi mediu şi pun în
mişcare operaţiuni de investiţii şi de finanţare. Ele urmăresc însă şi efecte pe termen scurt care
definesc domeniul gestiunii proiectului. Pe de altă parte, anumite măsuri trebuie luate pentru
oprirea sau protejarea proiectului împotriva riscurilor financiare cărora trebuie să le facă faţă
proiectul în diferite situaţii.
A treia etapă a ciclului managementului financiar constă în urmărirea şi controlul
costurilor proiectului a cărui aplicare a fost hotărată. Această etapă permite, cel mai adesea,
constatarea “diferenţelor” între realizările efective şi planificările iniţiale. Ea ar trebui să ducă la
declanşarea unor măsuri de corecţie, care ar însemna fie o rectificare a traiectoriei şi apropierea
de planificările iniţiale, fie adaptarea sau revizuirea planificărilor iniţiale.

2.4. SITUAŢII SI RAPOARTE FINANCIARE

2.4.1. Obiectivele situaţiilor financiare
Rapoartele financiare oferă informaţii care sunt esenţiale în luarea deciziilor de ordin economic
şi organizaţional. Situaţiile financiare furnizează informaţii despre modul in care organizaţia şi- a
folosit resursele pentru a atinge obiectivele propuse şi a raspunde cerinţelor externe.
Situaţiile financiare raporteaza poziţia financiară, rezultatele obţinute şi schimbarile care apar în
poziţia financiară a organizaţiei. Poziţia financiara este legată de situaţia economică a
organizaţiei: câţi bani primeşte organizaţia, ce sumă foloseşte pentru a-şi realiza misiunea şi cât
din aceste fonduri este folosit pentru cheltuieli generale. Poziţia financiara include şi o analiza a
activului şi pasivului.

76
Situaţiile financiare oferă de asemenea informaţii despre felul în care veniturile anului în curs au
acoperit cheltuielile din anul în curs.
Mai mult decât atât, situaţiile financiare sunt folosite de către organizaţii pentru a obţine credite
de la creditori sau creditori potenţiali. Creditorii utilizează aceste documente pentru a evalua
lichidităţile unei organizaţii. Fondurile lichide reprezintă capacitatea activului current de a
acoperi pasivul curent la scadenţă. Cu cât o organizaţie are mai multe lichidităţi, cu atât este mai
probabil să-şi plătească datoriile. În plus, datele financiare indica valoarea neta a organizaţiei şi
capacitatea acesteia de a-şi continua cu success activitatea pentru o anumită perioadă de timp.
În sfârşit, situaţiile financiare prezintă modul în care resursele sunt folosite pentru a răspunde
obiectivelor organizaţiei şi cerinţelor externe. Aşa cum sunt ele alcătuite, aceste documente
indică de unde provin resursele primate şi în ce fel au fost împărţite între diversele programe.
Sunt identificate principalele programe şi cheltuielile aferente.precizarea costurilor şi
cheltuielilor demonstrează dacă fondurile au fost sau nu cheltuite în concordanţă cu aşteptările
donatorului.

2. Trasături calitative ale situaţiilor financiare

Informaţiile incluse în situaţiile financiare ale unei organizaţii trebuie să fie uşor de înţeles, să fie
relevante, solide şi să poată fi comparate. O parte din trăsăturile situaţiilor financiare sunt
prezentate în tabelul 1.
Tabelul 2.1. Trăsăturile situaţiilor financiare
Relevanţa

Se referă la utilitatea informaţiilor în luarea deciziilor. Elementele de bază ale

relevanţei sunt oportunitatea, valoarea predictivă şi feed-back-ul.
Comprehensibi

Indica faptul că informaţiile prezentate în situaţiile financiare sunt uşor de

litatea

identificat şi de înţeles de către utilizatori.

Aceştia trebuie să înţeleagă semnificaţia datelor şi modul în care aceste date influenţează
deciziile economice la nivelul organizaţiei.
Oportunitatea

Se referă la momentul sau perioada de timp în care este luată o decizie. O

informaţie nouă imbunătăţeşte o decizie, în vreme ce o informaţie veche nu
actualizează şi nu schimbă o situaţie. Oportunitatea presupune ca informaţia să
fie actualizată şi să aducă toate schimbările posibile într-o situaţie.

77
 Reprezintă procesul prin care factorii economici care produc rezultate sunt
Feedback- ul

analizaţi, modificaţi sau corectaţi. Situaţiile financiare ofera informaţii despre

tranzacţiile economice. Aceste date sunt interpretate, iar rezultatele sunt
revizuite. Feedback-ul permite analiza rezultatelor tranzacţiei. Tranzacţiile cu
rezultate positive sunt repetate; cele care au o influenţa negativăasupra
organizaţiei sunt modificate pentru a adduce rezultate positive pe viitor.
Caracter neutru

Situaţiile financiare prezintă atât tranzacţiile economice cu rezultate positive, cât şi pe cele cu
rezultate negative. Acest lucru înseamnă că raportarea are un caracter neutru. Neutralitatea
indică absenţa unei atitudini părtinitoare pentru a obţine un anumit rezultat.
reprezentării

Indică faptul că situaţiile financiare sunt descries cu exactitate. Astfel, cei din afara
Fidelitatea

organizaţiei care sunt familiarizaţi cu problemele contabile şi economice pot identifica o

tranzacţie financiară în cadrul sistemului contabil al organizaţiei pe baza descrierii sale în
situaţiile financiare.

Se referă la metoda de masurare a tranzacţiilor economice ale unei organizaţii.

În cazul datelor financiare se aplică tehnici de măsurare fără greseală şi
Caracterul
verificabil

obiective. Prin urmare, cei din afara organizaţiei care au cunoştinţe de

contabilitate şi economie pot folosi aceleaşi metode de masurare şi pot obţine
aceleaşi rezultate.
Comparabilitatea

Presupune examinarea unor date financiare din perioade contabile diferite pentru stabilirea
asemănărilor şi diferenţelor. Atunci când tranzacţiile economice sunt raportate în mod coerent,
perioadele contabile pot fi comparate cu mai multa precizie.
economicului
Prevalenţa

Se referă la faptul că modul de prezentare al unei informaţii este mai puţin important decât
conţinutul. Elementele componente ale unei informazii financiare sunt mai importante dacât
felul în care sunt prezentate. Modul în care sunt prezentate datele sau aspectul acestora nu este
la fel de important ca şi conţinutul.
Caracterul

Se referă la faptul că situaţiile financiare conţin toate datele financiare care au legătură cu
complet

tranzacţiile economice în care este implicată organizaţia. Informaţiile complete oferă o imagine
reală a situaţiei financiare a organizaţiei.

78
 Implică folosirea unei judecăţi sănătoase în raportarea datelor financiare. Activul nu trebuie
Prudenţa

supraevaluat, iar pasivul nu trebuie subevaluat. De asemenea, cheltuielile trebuie înregistrate

cât mai devreme, iar veniturile trebuie înregistrate cât mai târziu. Dacă ţineţi cont de aceste
sugestii, puteţi fi siguri că realitatea reflectată de situaţiile financiare nu este exagerată.

Atunci când informaţiile financiare îi ajută pe utilizatori să facă predicţii despre tranzacţiile
trecute, prezente şi viitoare ale organizaţiei, spunem că au valoare predictivă. Anumite
predictivă

structuri din trecut care se repetă şi în present pot anunţa faptul că situaţia va continua la fel şi
valoare

pe viitor. În mod similar, dacă organizaţia a început o anumită tranzacţie care a eşuat, datele
financiare legate de această tranzacţie vor influenţa decizia de a nu mai participa la o astfel de
tranzacţie pe viitor.

Principalele situaţii financiare sunt urmatoarele:

1. BILANŢUL
2. CONTUL DE REZULTATE
A. BILANŢUL
Bilanţul este o fotografie la un moment dat a investiţiilor si finanţării acestora, realizate de
către societatea comercială. În bilanţ investiţiile reprezintă activul (partea stanga) iar finantarea
reprezinta pasivul (partea dreapta). Orice bilant trebuie sa reflecte egalitatea bilantiera dintre: a)
modul de utilizare a unor resurse financiare (fonduri) - concretizat în diverse componente ale
patrimoniului întreprinderii, formand activul bilantului - si, b) sursele din care fondurile au fost
obtinute - respectiv furnizorii de capital care formeaza pasivul bilantului.
Bilanţul are deci urmatoarea forma generala:

ACTIVE = OBLIGATII

Unde: obligaţiile sunt formate din:

 obligaţii către acţionari/proprietari;
 obligaţii către terţi.

Activul
Activul reprezintă resursa economică menită să aducă un beneficiu organizaţiei. Elementele
de activ (patrimoniale) sunt mijloace economice care încorporeaza un potential de producere a
unor beneficii economice viitoare pentru firmă. Aceste beneficii constau în capacitatea de a
genera intrăari viitoare de bani (lichiditaţi) sau de a reduce viitoarele ieşiri de lichidităţi
(cheltuieli, plăţi).

79
 Activul are trei trăsături importante:
 În primul rănd, trebuie să aducă un beneficiu pe viitor organizaţiei.
 În al doilea rand, organizaţia trebuie să aibă control asupra acelui element înainte de a
deveni o formă de active.
 În al treilea rand, activul rezultă dintr-o tranzacţie economică anterioară la care a
participat organizaţia.
În plus, activul se exprimă în termini monetari. El poate fi transformat din forma actuală
în numerar cu uşurinţă.

Pasivul
Pasivul este o obligaţie actuală a organizaţiei rezultată în urma unor evenimente şi tranzacţii
economice anterioare. Tranzacţiile economice anterioare au legătura cu acordul organizaţiei
de a transfera activ sau de a oferi servicii unei alte organizaţii. Pasivul conţine termini şi
condiţii specifice prin care poate fi plătită o anumită cantitate de bani, bunuri sau servicii
într-o anumită perioadă de timp în schimbul unui beneficiu current.
Posturi de pasiv
 Obligaţii fata de terţi
O obligaţie faţă de terţi apare în momentul în care o firmă beneficiază de servicii sau de
produse şi în schimbul lor, se angajeaza sa plăteasca furnizorului o suma de bani, determinată
sau determinabilă la un anumit moment în viitor, de asemenea clar definit. Plata se face în
general în bani, dar e posibil sa se facă şi în bunuri sau servicii.
 Capital propriu
Capitalul propriu reprezinta un interes rezidual al proprietarilor - adică aceştia au dreptul
asupra tuturor activelor ramase dupa onorarea tuturor obligatiilor catre terti. El este format din
contributiile aduse de proprietar sub forma de capital social (sI care exprima valoarea nominala a
actiunilor sau partilor sociale); precum si din partea de profit reinvestita, ramasa la dispozitia
firmei. La marirea capitalului propriu poate contribui si cresterea valorii intrinseci a unor active
datorita unor conditii externe, de piata.

Principalele componente ale bilantului sunt:

 IMOBILIZARI: -TANGIBILE: - Mijloace fixe:

- Terenuri
- Titluri de participare
- INTANGIBILE - sunt acele bunuri, drepturi sau cheltuieli care
participa la realizarea profitului, au o valoare care poate fi determinata în mod rezonabil,
(brevete, licente tehnologii achizitionate, vad commercial etc. )

80
  Stocuri - materiale
- Productie în curs (cheltuieli)
- Produse finite
- Marfuri
- Produse facturate si expediate

 Creante - Clienti
- Debitori
- Alte (sold debitor)

 Disponibilitati - În casa (lei + valuta)

- În banca
-Titluri mobiliare plasament

 Conturi regularizare - Cheltuieli anticipate (facute în avans în vederea obtinerii unor

venituri viitoare.

 Capital propriu - Capital social

- Fonduri proprii

 Obligatii curente - Furnizori

- Creditori
- Alte obligatii (stat, salariati, asigurari sociale)

 Credite bancare - Termen scurt, mediu si lung

Bilantul reflecta deci efectele deciziilor de finantare si investitii la nivelul unei societati
comerciale.

B. CONTUL DE REZULTATE
Un alt document financiar de sinteza este contul de rezultate, care prezinta situatia
veniturilor, cheltuielilor si rezultatelor (profit sau pierdere).
Veniturile reflecta valoarea neta a bunurilor si drepturilor (dupa scaderea obligatiilor
corespondente) care intra în firma ca rezultat al vanzarii de produse sau prestari de servicii, iar
cheltuielile reflecta valoarea neta a consumurilor ocazionate de generarea acestor venituri.
Situatia rezultatelor se refera la activitatea desfasurata într-o perioada definita (de obicei 1
an).
Problema care se ridica în cazul acestui raport este legata de stabilirea cat mai exacta a
concordantei între veniturile realizate într-o perioada si cheltuielile aferente acestor venituri.
Dificultatile care apar se datoreaza diferentei temporare între:

81
 - venituri si încasarea lor efectiva
- cheltuieli si plata lor efectiva.

2.5. BUGETELE; ABORDĂRI ŞI TIPURI DE BUGETE

Bugetele sunt situaţii financiare concrete ale obiectivelor operaţionale ale unei organizaţii. Ele
exprimă, prin costuri si venituri o serie de activităţi planificate şi realizate. Procesele bugetare
raţionale impun fixarea unor obiective operaţionale, specifice, măsurabile, acceptate, realiste şi
cu termen precizat.
Putem privi bugetul ca ( tabelul 2.2.) :
 un instrument de conducere;
 un instrument de simulare;
 un instrument de motivare.

Tabelul 2.2. Obiectivele gestiunii bugetare

Managerii sunt puşi deseori în postura de a lua decizii care să nu permită

un instrument de
conducere

atingerea obiectivelor stabilite. In acest caz bugetul joaca un rol important

pentru că el trasează ansamblul previziunilor şi obiectivelor care vor fi baza
acţiunilor viitoare.

Inainte de a fi operaţionalizat bugetul se realizează în mai multe ipoteze,

un instrument

simulind astfel impactul pe care l-ar avea o decizie sau alta asupra
de simulare

rezultatului final.
Astfel bugetul joacă rolul unui instrument în sprijinul deciziei finale ajutând
managerii în luarea deciziilor.

In cadrul organizatiilor deseori exista un mediu conflictual intre diverse

un instrument
de motivare

servicii sau intre sindicate si conducere. In aceasta perspectiva bugetele

reprezinta o baza de negociere pentru rezolvarea diverselor conflicte.

Dupa tipul activitatilor, modul de intocmire si modul de adaptare putem identifica urmatoarele
tipuri de bugete.
 Dupa tipul de activitati;
- Bugetul comercial;

82
 - Bugete de productie;
- Bugetul serviciilor generale sau administrativ;
- Bugetul de trezorerie.

 Dupa modul de intocmire

- Bugete intocmite prin metoda incrementala;
- Bugete intocmite prin “metoda cu baza zero”;
- Bugete continue.

 Dupa modul de adaptare

- Bugetele fixe;
- Bugetele flexibile.

2.5.1. BUGETUL COMERCIAL

În cadrul procesului bugetar, bugetul comercial ocupă o primă poziţie. În funcţie de
previziunile care se realizează în cadrul bugetului comercial, o întreprindere poate întocmi
celelalte tipuri de bugete.
Atunci când se întocmeşte un buget comercial trebuie să se ţină cont de previziunea
vânzărilor.
Realizarea previziunii vânzărilor şi implicit a bugetului implică:
 Analiza produsului:
- necesitatea produsului sau serviciului;
- studiile de piaţă;
- piaţa-test;
- segmentarea pieţei;
- consumatori relativi.
 Canalele de distribuţie.
- angrosişti;
- detailişti;
- zonele georgrafice.
 Prezentarea produsului.
 Publicitate.
- Prospectul;
83
 - pliantul;
- campaniile audio şi virtuale;
- campania de lansare.
 Efectivele de vânzare.
 Preţurile.
Bugetul comercial curpinde, bugetarea vânzărilor şi bugetarea cheltuielilor comerciale.
Bugetul vânzărilor trebuie să fie foarte exact implicând următorii factori:
- mărimea pieţelor;
- previziunile creşterii acestor pieţe;
- preţurile de vânzare ale produselor şi serviciilor;
- sensibilitatea cererii faţă de variaţiile de preţ;
- concurenţa altor firme;
- etc.
Bugetul cheltuielilor cu vânzărilor include costurile administrării sectorului de vânzări,
cele de marketing, promovate, etc.

2.5.2. BUGETE DE PRODUCŢIE

Bugetul de producţie se întocmeşte în funcţie de elementele bugetului comercial,
respectiv în funcţie de previziunile vânzărilor.
Programul de producţie este identic cu previziunile vânzărilor atunci când nu există
constrângeri privind capacitatea de producţie.
Când în anumite perioade previziunile vânzărilor sunt mai mari decât capacitatea de
producţie, atunci în surplusul de produse sau servicii se poate raporta în planul de fabricaţie
pentru perioadele în care previziunea vânzărilor este mai mică decât capacitatea de producţie.
Bugetul de producţie conţine bugetele cu forţa de muncă directă cu achiziţiile de
materiale şi cu cheltuielile de regie.
În funcţie de planul de fabricaţie se poate stabili bugetul de investiţii.Aici pot intra
cheltuielile pentru îmbunătăţirea procesului tehnologic, cheltuielile cu utilaje sau tehnologii noi.

2.5.3. BUGETUL SERVICIILOR GENERALE

Bugetul serviciilor generale se realizează pentru serviciile care nu includ activităţi
productive sau comerciale.
De regulă este vorba de servicii în:
84
 - serviciile financiar-contabile;
- resurse umane;
- controlul calităţii;
- serviciul juridic;
- secretariatul general;
- serviciul de comunicare şi relaţii cu publicul, etc.

2.5.4. BUGETUL DE TREZORERIE

Bugetul de trezorerie este deosebit de important deoarece sintetizează efectele aplicării
celorlalte bugete şi realizează o sinteză asupra situaţiilor financiare deoarece se ştie că de
obicei plăţile şi încasările se realizează decalat (din punct de vedere al timpului) faţă de
realizarea diverselor activităţi.
Bugetul de trezorerie contine:
 Bugetul incasarilor.
 Bugetul pentru TVA.
 Bugetul plăţilor.

2.5.5. BUGETE REALIZATE PRIN METODA INCREMENTALĂ

Bugete întocmite prin această metodă au la bază valorile din anul precedent la care se
aplică un coeficient de creştere care să ţină cont de inflaţie şi eventual un coeficient de
micşorare, pentru a stimula scăderea costurilor.
Acestă metodă are avantajul că este simplă şi uşor de pus în aplicare.
Se utilizează în organizaţiile care au activităţi stabile în timp.
Dezavantajul major al acestei metode este că propagă erorile sau deficienţele preluate în
anii precedenţi.

2.5.6. ÎNTOCMIREA BUGETELOR CU BAZĂ ZERO

Întocmirea bugetelor cu bază zero, se realizează pornind de la zero, neluând în
considerare bugetele anilor trecuţi.
Important este ce se va petrece în viitor, managerii stabilind cu grijă obiectivele şi toate
cheltuielile care sunt necesare atingerii obiectivelor.
De regulă bugetele se întocmesc pentru mai multe niveluri de activitate, plecând de la
unul minim, iar apoi detaliind suplimentarea de resurse pentru nivelurile mai mari.
85
 Această metodă este foarte laborioasă şi necesită un timp destul de mare de realizare.

2.5.7. BUGETELE CONTINUE

Organizatiile işi desfăşară activitate într-un mediu destul de turbulent. Pentru a putea
contracara aceaste turbulenţe gestiunea bugetara trebuie să permită o oarecare flexibilitate,
pentru a putea face faţă. O alternativă ar fi utilizarea bugetelor continue.
Bugetele pot fi defalcate pe intervale mai scurte de timp (de exmplu 1 an poate fi defalcat în
segmente de cîte 3 luni) astfle încît de la un interval la altul să se poată face modificări în funcţie
de situaţia anterioară. Avantajul major al unei asemenea abordări este că permite destulă
flexibilitate iar dezavantajul este că necesită un efort administrativ deosbit de mare.

2.5.8. BUGETELE FIXE

Bugetul stabilit pentru o perioada viitoare presupune un nivel dat al activităţilor. Acest buget
iniţial sau fix este apoi comparat cu rezultatele reale. Comparaţia poate dezvalui aumite abateri,
în sensul că putem afla cu cît am depaşit sau cît am economisit faţă de bugetul iniţial sau fix.

2.5.9. BUGETELE FLEXIBILE

Bugetul flexibil reflectă schimbarile nivelului de activitate. Pe parcursul unui perioade bugetare
o parte din cheltuieli se pot schimba sau pot varia in functie de volumul activităţi. Astfel în cazul
unui buget flexibil, evoluţia fiecarui cost se poate modifica revizuind astfel şi bugetul initial si
aratind si care sunt implicatiile respectivei modificari. Bugetul flexibil consta in pregatirea unei
serii de planuri de venituri si cheltuieli pentru diverse volume de activitate. Se pot face o
infinitate de ipoteze asupra valoriilor (venituri si cheltuieli) previzionate. De regula in practica se
intocmesc bugetele in cadrul unui “interval bugetar” prezentind calculele pentru ce putin trei
ipoteze:
 ipoteza medie;
 ipoteza pesimistă;
 ipoteza optimistă.
Aceasta metoda este extrem de utila cind se incearca cunosterea cauzelor si influentei oricarei
abateri.

86
2.6. GESTIUNEA BUGETARĂ A PROIECTELOR

2.6.1. Planul de finanţare

Operaţiile de investiţii ale unei întreprinderii şi finanţarea lor fac obiectul fluxului de
cheltuieli şi de venituri. Sinteza acestor fluxuri financiare este rezultată într-un document: Planul
de finanţare. Acest plan explică cum ansamblul de investiţii proiectate va fi finanţat (fonduri
proprii, împrumuturi, finanţări neranbursabile, etc.). Compararea nevoilor şi a resurselor
disponibile va permite a determina dacă resursele stabile vor fi suficiente sau nu pentru a acoperi
cerinţele.

Planul de finanţare este un document care se întocmeşte pe mai mulţi ani (3-5 ani).
Fluxurile financiare descrise au incidenţe imediată sau următoare asupra trezoreriei întreprinderi.
Este un document care descrie funcţiile şi resursele previzionale. Se deduce de aici previziunea
investiţiilor folosind planul de investiţii (Tab.2.2.)
CERINŢE ANI
20N 20N 20N 20N 20N 20N
+1 +2 +3 +4 +5
Previziunea
Proict X proictelor
Proict Y reprezintă planul
Rambursări de credite: de investiţii.
Pentru
- Anterioare construirea
- Noi bugetului de
Etc. proict vom ţine
Total (1) cont de orice
problemă
RESURSE
financiară a
Creşterea capitalului acestor proiecte,
Autofinanţarea an de an. De ex.
Credite bugetul 20N+2
Etc. va ţine cont de
toate informaţiile
Total (2)
privind
Excedente (+)(2-1) investiţiile X şi Y
Deficite (-)(2-1) în 20N+2.

Tab.2.2. Planul de investiţii

2.6.2.Bugetul de proiect

Bugetul de proiect reia informaţiile conţinute în planul de investiţii. Acesta se construieşte an

după an. Pentru fiecare an, el retrasează consecinţele financiare ale investiţiei. Bugetul este foarte
detaliat şi trasează investiţiile în mod individual. Pe alocuri, pentru a putea efectua uşor o

87
urmărire a anului bugetar, se stabilesc bugete pe responsabilii operaţionali. Responsabilul
operaţional trebuie să vegheze la a nu se depăşi bugetul care îi este repartizat.
Schema generală a gestiunii bugetare a proiectelor este prezentată în Fig.2.2.

Plan strategic Starea imobilizărilor

(dezvoltare) (reînoiri)

Decizii de investiţie

Ofertele pieţei Criteriile de alegere

bunurilor
Studiu de rentabilitate

Selectarea unui proict

Propuneri de finanţare Structura financiară a

întreprinderii
Selectarea finanţării

Programare
Buget

Fig.2.2. Gestiunea bugetară a proiectelor

Cheltuielile legate de un proiect sunt prezentate în trei momente diferite.

 la data angajării, dată la care proiectul s-a definitivat, când orice reziliere antrenează
consecinţe pentru întreprindere, mai ales în materie de costuri;
 la diferitele date de recepţie, date la care exploatarea trebuie să debuteze;
 datele de utilizări, date corespunzând fluxurilor de trezorerie ale investiţiilor avute în vedere.
În cazul în care proiectele de investiţii sunt puţine, aceste informaţii figurează într-un singur
buget.
Dacă proiectele sunt numeroase se construiesc trei bugete ale proiectului:
a) Un buget de angajări;
b) Un buget de recepţii;
c) Un buget de utilizări.

88
În Fig.2.3. se prezintă cele trei momente ale cheltuielilor de investiţii raportate la bugete.

Cheltuieli de investiţii

ANGAJAMENT RECEPŢIE UTILIZĂRI

Buget Buget Buget

de angajări de recepţii de utilizări

Fig.2.3. Cheltuieli de investiţii raportate la bugete

Remarca 1: în cadrul bugetului de proiect, trebuie să se ţină cont şi de dezinvestiţii (se

lichidează o anumită investiţie componentă făcută care se constată că a fost deficitară).
Remarca 2: bugetele depind de deciziile strategice.
Remarca 3: bugetul de proict are un impact asupra: bugetului de trezorerie, contului de rezultat
previzional (amortizări), bilanţului previzional (modificarea creşterii imobilizărilor).
Remarca 4: bugetul proiectului face apel la diverse tehnici de alegere ale investiţiilor.
a) Bugetul de angajări;
20N+1
Proiecte An de bugetat 20N+2
Decembrie Ianuarie Februarie Aprilie Iunie
Proiect 1 900

Proiect 2 800
Proiect 3 600
Proiect 4 200
Proiect 5 1200
Tab.2.3.
Utilizări prevăzute:
89
1 – 20% pe angajament, soldul – 2 luni după;
2 – 30% pe angajament, soldul – 5 luni după;
3 – 20% pe angajament, soldul – 3 luni mai târziu;
4 – 20% pe angajament, soldul – luna următoare;
5 – 30% pe angajament, soldul – 3 luni după.

b) Bugetul de recepţii

Proiecte An de bugetat 20N+2 20N+3

Februarie Mai August Ianuarie Februarie
Proiect 1 900

Proiect 2 800
Proiect 3 600
Proiect 4 200
Proiect 5 1200
Tab.2.4

c) Bugetul de utilizări

Proiecte 20N+1 An de bugetat 20N+2 20N+3

Dec. Ian. Feb. Apr. Iun. Iul. Ian. Feb.
Proiect 1 180 720
Proiect 2 240 560
Proiect 3 120 480
Proiect 4 40 160
Proiect 5 360 840
Tab.2.5.
Sumele înscrise în acest buget sunt reportate în bugetul de trezorerie. În acest exemplu este vorba
de bugetul de trezorerie al anului bugetar 20N+2.
Bugetele de proiect privesc previziunile pentru care se fac studiile de rentabilitate. Când
investiţiile sunt efectiv realizate, controlul de gestiune conduce la noi studii de rentabilitate cu
date reale pentru a putea să se facă comparaţii cu previziunile. Trebuie să menţionăm că
managementul conservă o marjă de manoperă nerepartizând între diferitele centre totalitatea
aspectului global prevăzut.

2.6.3. Alegerea bugetară a proiectului

A alege un proiect într-un univers sigur înseamnă a ignora riscul care apare asupra operaţiei.
Investitorul este capabil să evalueze în mod corect fluxurile de lichidităţi aşteptate de la proiect şi
să le compare cu fondurile iniţiale. Alegerea proiectului se efectuează în directă concordanţă cu
90
modul său de finanţare. Criteriile de alegere într-un univers sigur se sprijină pe rentabilitatea
economică a proiectelor angajate.

Un proiect generează fluxurile nete în timpul duratei de viaţă, flux de trezorierie a cărei
valoare netă este determinată exerciţiu cu exerciţiu. Se pot sintetiza:
 Fluxuri legate de achiziţia investiţiei (achiziţie, vânzare).
 Fluxuri generate de exploatarea sa (capacitate suplimentară de autofinanţare, nevoia
de fond de rulment).
În acest context schema fluxurilor nete de trezorierie este conform Fig.2.4.:

Fluxuri nete de trezorerie

Costul de achiziţie al
t Achiziţie
- imobilizării
0 (in t0)

t Capacitate de
1
+ autofinanţare
suplimentară
Exploatare Produse de exploatare
(de la t1 la tn) - Cheltuieli de exploatare
= Rezultat de exploatare
t - Impozitul pe societăţi
2 = Rezultatul net al impozitului
+ Dotarea amortizărilor

Creşterea nevoii
în fonduri de rulment

-
Impozitul pe imobilizări
Sfârşitul perioadei
de imobilizare
(în tn) Recuperarea nevoii în
+ fonduri de rument

Fig.2.4. Fluxuri nete de trezorerie

t
+
n2.6.4. Metode de evaluare a proictelor (RAPPEL)

a) Valoarea actuală netă (VAN)

Această metodă necesită alegerea unei rate de actualizare. Este rata minimă de rentabilitate
cerută de întreprindere. Ea este costul mediu al capitalurilor investite în întreprindere. VAN
compară costul investiţiilor şi încasările nete de exploatare antrenate de rata de actualizare
reţinută. O investiţie este rentabilă când VAN este mai mare decât zero.
91
 VAN=-I + CAF1 (1+t)-1 + CAF (1+t)-2 + … + CAFn (1+t) -n+ VR (1+t)-n + NFR(1+t)-n

I = cost de proict;
I = Preţ de achiziţie + cheltuieli accesorii + necesar fond de rulment
CAF = Capacitatea de autofinanţare
CAF = produse încasabile – plăţi (cash flow)
VR = valoarea de revânzare a bunurilor
Remarcă: dacă noul proiect modifică volumul de activitate al întreprinderii va fi convenabil să
se ţină cont de finanţarea indusă de acest supliment de activitate, nevoia de fonduri de rulment de
exploatare, la care se va adăuga costul de investiţie.
n = durata de viaţă a investiţiei;
t = taxa de actualizare.

b) Indicele de profitabilitate (P)

Această metodă este considerată drept o metodă de ameliorare a valorii actuale nete (VAL). Ea
se utilizează ca o completare a acesteia din urmă. O investiţie este rentabilă P>1.

VAN
P  1
I
c) Rata internă de rentabilitate (RIR)
RIR este un indicator utilizat in analizele efectuate asupra eficientei proiectelor de investitii prin
utilizarea tehnicii actualizarii.
Este rata de actualizare pentru care VAN = 0
VAN=-I + CAF1 (1+i)-1 + CAF (1+i)-2 + … + CAFn (1+i) -n+ VR (1+i)-n + NFR(1+i)-n = 0
i = rata de actualizare pentru care VAN este nulă.

2.6.5. Metode de finanţare a proictelor

Proictele sunt finanţate din resurse stabile. Diferitele surse posibile şi caracteristicile lor sunt
prezentate în Fig.2.5.

92
 RESURSE PROPRII RESURSE STRĂINE

ÎMPRUMUT CREDIT-BAIL
CAPITAL

AUTOFINANŢARE

INSTITUŢII
OBLIGATAR
FINANCIAR –
BANCARE

Aporturile în CAF Împrumut Întreprinderea dă

capital se tradiţional. Un o multitudine de Sursă de
finanţare
efectuează la organism financiar împrumuuri
Flux potenţial de trezorerie specială: opţiune
creare sau în oferă fonduri pe subscriitorilor de
de achiziţie. Atât
cursul - termnen lung şi obligaţiuni.
activităţii sub mediu la dispoziţia timp cât
întreprinderea nu
forma Dividende unui client unic.
şi-a exercitat
creşterii de =
Autofinanţare opţiunea ea nu
capital.
este proprietara
bunului, care nu
menţinere creştere face parte din
patrimoniu.

Fig.2.5. Surse de finanţare

2.6.6. Situaţia fluxurilor de trezorierie

Aceasta reflectã influenţa activitãţilor de exploatare, de investiţii şi de finanţare derulate de o

corporaţie pe parcursul unui exerciţiu financiar asupra disponibilitãţilor băneşti ale acesteia. În
scopul întocmirii acestui raport, mijloacele băneşti sunt definite ca fiind compuse din
disponibilităţi băneşti şi echivalente monetare. Echivalentele monetare sunt definite ca fiind
plasamente pe termen scurt, cu un grad înalt de lichiditate (viteza de transformare în bani lichizi),
incluzând conturi ale pieţei monetare, bilete de trezorierie, şi bonuri de tezaur.
Obiectivul principal al Situaţiilor fluxurilor de trezorierie ale unui proict constă în
furnizarea de informaţii privind încasarile şi plăţile de mijloace băneşti.
Situaţia fluxurilor de trezorierie ale unui proict este necesară atît managementului de
proiect (pentru determinarea gradului de lichiditate şi formularea strategiilor) cât şi investitorilor
şi creditorilor (pentru determinarea capacitãţii de a gestiona fluxurile de trezorieri, de a genera pe
viitor fluxuri pozitive, de a-şi achita datoriile, de a plăti dividendele şi dobânzile şi de a
previziona nevoile suplimentare de finanţare.

93
 Trezoreria concretizează fluxurile monetare ale diferitelor decizii luate de organizaţie
pentru a-şi realiza proiectul.
Deciziile aparţin la două domenii diferite din punctul de vedere al termenului considerat:
 deciziile pe termen lung, care privesc investiţiile şi finanţarea lor;
 deciziile pe termen scurt, legate de exploatarea proictului.
Fiecare decizie va da naştere unui flux de încasări şi cheltuieli, unui flux de trezorerie care
este convenabil să fie genrat pe termen scurt pentru a menţine echilibrul trezoreriei.(Fig.2.6

TRĂSĂTURILE TREZORERIEI

Trezoreria
trebuie să
optimizeze
finanţările Relaţii cu Decizii pe Previziuni
pe termen băncile termen pe termen
scurt scurt
scurt

ÎN SCOPUL DE

A minimaliza costul A maximaliza veniturile

resurselor pe termen scurt plasărilor de trezorerie

)
Fig.2.6. Trăsăturile trezoreriei

94
 Decizii Exploatarea
financiare pe întreprinderii
termen lung

Decizii de Investiţii Operaţii de Operaţii

alegere de exploatare administrativ
modalităţi curentă e privind
buna
financiare
funcţionare

Flux de cheltuieli şi Flux de cheltuieli şi

de încasări încasări

 Rambursări  Încasări de vânzări

 Plata dividentelor  Achiziţii
 Încasări de preţuri de  Salariile celor care
cedare a activelor produc
cedate  Deplasările conducerii
 Finanţarea fondului de  Salariile personalului
rulment etc. administrativ
 Cheltuieli generale

Suma
încasărilor
minus suma
decontărilor nu
este
AJUSTARE:
întotdeauna
preocuparea lichididăţilor pozitivă, fiind
necesare la momentul dorit convenabil
atunci de a se
găsi soluţii

Fig.2.7. Analiza lichidităţilor

Încasările şi plãţile unei organizaţii nu sunt toate de aceeaşi natură. Pentru fiecare categorie
se disting:
 încasările curente şi încasările excepţionale;
 plãţi curente şi plăţi excepţionale.

95
 În domeniul previziunilor trebuie efectuat un clasament al criteriilor curente şi
excepţionale. Extrapolările pot fi efectuate pe “curent”, ceea ce nu este cazul pentru orice
eveniment excepţional, prin definiţie nou recurent.

Încasări Plăţi

Curente Excepţionale Curente Excepţionale

Încasări ale Încasări legate Reglarea salariilor, a Plata amenzilor,

creanţelor de cedări de impozitelor, a a stricăciunilor
clienţilor elemente active datoriilor
furnizorilor

Fig.2.8. Analiza încasărilor şi plăţilor

Gestiunea trezoreriei proiectului constă în stabilirea situaţiei de trezorerie a întreprinderii,

în fiecare perioadă a plãţilor şi a încasărilor la sfârşitul fiecărei perioade, cel mai des la o lună.
Este vorba de planul de trezorerie. Acest plan de trezorerie este stabilit în două etape:
 Înaintea alegerii modalităţilor de finanţare a deficitelor;
 După considerarea finanţărilor posibile.
Fiecare modalitate de finanţare are inconveniente în ceea ce priveşte cheltuielile pentru
organizaţie. Este bine să se aleagă între diferitele soluţii posibile.
În cazul în care trezorierul nu reuşeşte să echilibreze planul de trezorerie, trebuie sã
modifice diferitele bugete ale proictului. Trezorierul trebuie să menţină trezoreria cât mai
aproape posibil de zero.
Planul de trezorerie nu este stabilit doar pentru a guverna cât mai bine deficitele. Trebuie
să apară şi excedente pentru a procura venituri suplimentare întreprinderii.

96
 Fig.2.9. Analiza excedentelor din trezorerie

Excedente Criteriile de
alegere între
diferitele
Plasare pe un Achiziţionarea Achiziţionarea Reglementarea modalităţi nu
cont la termen biletelor de de acţiuni furnizorilor
ţin cont doar
trezorerie
de remunerare
ci şi de riscul
şi supleţea
Remunerare Remunerare Produs utilizării
Remunerarea inferioară
la taxa pieţiei “comercial”
inferioară taxei pieţei
taxelor pieţei monetare monetare
monetare

1 2

Diferite bugete Buget de trezorerie

 Vânzări Încasări – plăţi + sold de trezorerie

iniţial
 Achiziţii = sold final
 Cheltuieli
diverse
 Investiţii
etc. Gestiune de trezorerie

Bugetul de trezorerie este echilibrat?

(excedente, deficite)

Dacă nu, se caută soluţii

Soluţii posibile?
Dacă nu, revizia ansambului bugetelor până la
echilibrul bugetului de trezorerie
Fig.2.10. Buget trezorerie

2.10. Relaţia dintre bugetele funcţionale ale unui proiect (implicit cel de trezorierie) şi
fluxul de lichidităţi al unui proiect

Remarcă: gestiunea trezoreriei proiectului este ţinută în fiecare zi.

97
 Diverse soluţii se oferă trezorierului pentru a calcula excedentele de trezorerie ale
proiectului.
Această listă de exemple nu este exhaustivă, există şi alte soluţii (fonduri comune de
plasare, certificate de depunere etc.)
Diferite resurse pe termen scurt sunt la dispoziţia întreprinderii pentru a acoperii deficitele
de trezorerie. Ele pot proveni din surse diverse.

Fig.2.11. Surse de fonduri

Surse de fonduri

Creditul Stabilirea Pieţele

întreprinderilor creditului

Fig.2.12. Articularea bugetară a unui proict

Buget de Buget de producţie

venituri

Bugetul
activitatilor
comerciale Bugetul atelierelor Bugetul serviciilor
de fabricaţie funcţionale
Bugetulde
aprovizionare Buget de
comerciale subactivităţi

Buget de investiţii
Realizate Planificat
e

CLIENŢI FURNIZORI

Buget de trezorerie
Încasări Plăţi

98
Concepte cheie
 management financiar
 ciclu de viață al proiectului
 rapoarte financiare
 bugete
 gestiunea bugetară a proiectelor
 metode de evaluare a proiectelor
 metode de finanțare a proiectelor

Întrebări de verificare

1.Care este scopul analizei financiare?

 a. sa furnizeze informatii de ordin exclusiv tehnic finantatorului
x b. sa furnizeze factorilor de decizie informaţiile necesare pentru a aprecia viabilitatea unui
anumit proiect pe care doresc să-l finanţeze
 c. sa furnizeze informatii relevante promotorului de proiect

2. Determinati care dintre urmatoarele afirmatii sunt adevarate si care sunt false, in
cadrul asertiunii – “viabilitatea financiară a unui proiect poate fi apreciată prin calculul
următorilor parametri” :
 A. venitului net actualizat (VNA)
 B. rata internă de rentabilitate financiară (RIRF)
 C. activele imobilizate ale companiei
x  1. A, B adevarate, C fals
 2. A, B false, C adevarat
 3 A, B ,C adevarate

3. Ce reprezinta bugetul unui proiect?

 a. Planificarea costurilor proiectului
 b. Estimarea costurilor proiectului
x c. Alocarea costurilor totale estimate pe proiect

4. Ce sunt deciziile financiare ?

x a. Decizii ce presupun realizarea unei investitii prezente pentru a obtine un profit viitor
 b. Intocmirea bugetului proiectului
 c. Tehnica de evaluare financiara fara actualizare a proiectului
99
5. Determinati care dintre urmatoarele afirmatii sunt adevarate si care sunt false:
 A. Valoarea unui proiect nu depaseste suma pe care cineva o va plati pentru el.
 B. Un proiect are numai o singura valoare, intr-un anumit moment.

x 1. A adevarat, B fals.
 2. A, B false.
 3. B adevarat, A fals.

Bibliografie Capitolul 2
1. GAMBLES, Ian; Making the Business Case, Proposals that Succeed for Projects that
Work; Grower Publishing; 2009.
2. HIGGINS, C. Robert; Analysis Financial Management; McGraw-Hill, New York, USA;
2003.
3. HULL C.John; Risk Management and Financial Institutions; Publishing by Pearson
Education, Inc. Upper Saddle River, New Jersey, USA; 2007.
4. MILOSEVIC Dragan; MARTINELLI Russ J.; WADDELL James M.;; Program
Management for Improved Business.Results; John Wiley & Sons, Inc., Haboken, New
Jersey; 2007.
5. MULCAHY, Rita; PMP Exam Prep-Seven Edition; RMC Publication, Inc., USA; 2011.
6. OPRAN, Constantin; STAN, Sergiu; Managementul proiectelor; Editura BREN; Bucureşti,
România; 2008.
7. PHILIPS, Josepf; Project Management Professional Study Guide, Third Edition; Mc Graw
Hill, New York, USA; 2010.
8. PHILIPS, Josepf; Project Management Professional Study Guide, Fourth Edition; Mc
Graw Hill, New York, USA; 2013.
9. SEICIU Petre Lucian.; OPRAN Constantin.; SEICIU Dana C.; Managementul Proiectelor
Ingineresti, editura Politehnica Press, Bucuresti Romania; 2009.
10. SHENHAR, J. Aaron; MILOSEVIC Dragan, DVIR, Dov; THAMHAIN, Hans; Linking
project management to business strategy, Project Management Institute, Pennsylvania,
USA. 2007.
11. YESCOMBE, E.R.; Principles of project finance; Academic Press, Elsevier Science ;
London; UK; 2002.

100