Sunteți pe pagina 1din 22

CAPITOLUL 7

UTILIZAREA INFORMAŢIILOR DE CONTROL


CAPITOLUL 7 UTILIZAREA INFORMAŢIILOR DE CONTROL 215
7.1 GESTIUNEA INFORMAŢIEI DE CONTROL 216
7.2 TEHNICI DE ANALIZĂ ŞI CONTROL A PROIECTULUI 219
7.3 DISTRIBUIREA INFORMAŢIILOR 229
7.4 ÎNCHIDEREA PROIECTULUI 233

Obiective
Conţinutul capitolului 1 oferă suportul necesar pentru:
a. analiza interdependenţei dintre client si specificațiile produsului sau serviciului realizat prin
proiect;
b. analiza și realizarea studiului de fezabilitate;
c. analiza și realizarea planului de afaceri.

Din punct de vedere al managementului, informaţia este acea dată care aduce un plus de
cunoaştere şi serveşte pentru luarea unei decizii sau la traducerea în viaţă a acesteia prin acţiunile
care urmează a fi realizate.
Informaţia de control are capacitatea:
 de a contribui la reducerea incertitudinii in viitor. Strategia aleasă pentru realizarea
proiectului (atingerea obiectivelor stabilite) caută să adune, să prelucreze, să oprească
informaţia din trecutul îndepărtat, apropiat sau imediat. Informaţia tratată va crea
cunoştinţele care vor sta la baza noilor scenarii;
 de a influenţa decizia si consecinţele ei;
 de a asigura evidenţa consumurilor si costurilor ocazionate de desfăşurarea
activităţilor.
Pentru a asigura adaptarea şi perfecţionarea continuă a metodelor şi procedeelor de
management este necesar ca informaţiile referitoare la rezultatele aplicarii deciziilor să se
întoarcă la organul emitent, cu alte cuvinte, să se asigure un feed-back al fiecărei activităţi a
proiectului. Nu trebuie să se întreprindă nici o acţiune fără posibilitate de control. Mai mult,
215
criteriile după care se efectuează controlul trebuie să fie stabilite încă de la începutul proiectului.
Informaţiile de control trebuie să ajungă direct la persoanele responsabile pentru ca acestea să
poată aprecia eficacitatea metodelor utilizate şi să propună măsurile menite să ducă la
îmbunătăţirea lor.

7.1 GESTIUNEA INFORMAȚIEI DE CONTROL


Lansarea informaţiei trebuie făcută pe baza unei strategii coerente care trebuie să aibă în
vedere cel puţin următoarele elemente:

DE CE SE CER INFORMAŢII ŞI CU CINE SE OBŢIN ?

Într-o succesiune de etape le proiectului, ieşirea unei etape devine intrare pentru etapa
următoare, setul de resurse şi activităţi aflate în interacţiune transformă intrările în rezultate.
Gestiunea necorespunzătoare a informaţiei provoacă pierderi de timp şi de bani, precum şi
incidenţe negative asupra productivităţii proiectului. Prin stabilirea parametrilor de proces
adecvaţi şi includerea lor în planificarea obiectivelor proiectului, se pot identifica şi corecta
abaterile, în acest fel punându-se bazele perfecţionării permanente a proiectului.
Există numeroase surse de costuri inutile şi unul din obiective este de a le gestiona astfel
încât ele să fie eliminate. Printre cauzele cele mai frecvente generatoare de costuri sunt:
 lipsa de informaţii relativ la preţurile pieselor, materialelor, serviciilor;
 proastă exploatare a ideilor. Sub presiunea termenelor de respectat, responsabilii
activităţilor tind să aplice prima soluţie valabilă, indiferent care îi este preţul.
Spiritul creativ nu este pus în totalitate la contribuţie pentru a căuta soluţii care s-ar
putea dovedi de calitate mai bună la un preţ mai mic;
 elaborarea de soluţii grăbite (precipitate) pentru a remedia o problemă de moment
sau o dificultate particulară şi nerevenirea asupra corectării soluţiei;
 erorile specialiştilor. Specializarea prea accentuată duce la alegerea de soluţii
irealizabile din punct de vedere economic (echipamente prea costisitoare, materiale
scumpe şi dificil de achiziţionat).

ÎN CÂT TIMP ?

216
Pentru ca proiectul să avanseze, minimizând riscurile care pot apare pe parcursul derulării
lui, este necesară identificarea clară a costurilor angajate în proiect. Unul din instrumentele de
asigurare a controlului fiecărei activităţi este reprezentat de „regula buclajelor” [23], aşa cum
arată figura 7.1.
Managerul proiectului trebuie:
 să facă analize, plecând de la rezultatele obţinute pe fiecare activitate din cadrul
etapei şi să le compare cu obiectivele stabilite pentru a identifica eventualele
diferenţe şi pentru eliminarea cauzelor lor; 
Aceste acţiuni intră in categoria măsurilor preventive, cf. ISO 8402, prin care se înţelege:
acţiuni întreprinse pentru înlăturarea cauzelor unor neconformităţi posibile (situaţii nedorite), în
scopul prevenirii producerii acestora.
Măsurile preventive pot fi privite sub două aspecte. Pe de o parte, servesc la evitarea
posibilelor neconformităţi, deci independent de defectele depistate deja, pe de altă perte, ele sunt
generalizarea modului de abordare pentru înlăturarea cauzelor neconformităţilor deja produse.
Măsurile preventive nu se referă numai la produse/servicii, ci şi la proceduri, procese,
management.

 să decidă ce acţiuni trebuie întreprinse pentru a reduce diferenţele, în vederea


eliminării riscurilor ce ar împiedica realizarea obiectivelor; 
Aceste acţiuni intră în categoria măsurilor corective, cf. ISO 8402, prin care se înţelege:
acţiuni întreprinse pentru înlăturarea cauzelor unor neconformităţi produse (situaţii nedorite), în
scopul prevenirii repetării acestora.
 să evalueze pentru activităţile restante performanţele aşteptate, riscurile reziduale,
termenele, costurile; 
 să verifice că toate documentele sunt la zi; 
 să verifice validitatea modelelor utilizate pentru previziuni şi să determine noi
modele. 

De exemplu, informaţiile contabile finale ale unui proiect, referitoare la costuri, furnizeză o
importantă bancă de date, pe baza căreia se pot face studii comparative asupra costurilor
estimate, pentru viitoarele proiecte. Acestea sunt utile, în special pentru înregistrările privitoare
la numărul de ore-om.

217
PLANIFICARE REALIZARE ARHIVARE

- stabilirea *OBV - stabilirea


obiectivelor obiectivelor - conservarea
*OBV *RESS *REZ unor informaţii
- planificarea - planificarea
optimizate
resurselor resurselor

peviziune experienţă
acumulată pentru
măsurare activităţi viitoare
justificarea optimizării
obiectivelor şi resurselor


justificarea finală
 justificarea decalajului  a activităţii
dintre obiective şi resurse

BUCLAJ PREVENTIV BUCLAJ CORECTIV BUCLAJ ISTORIC


(previziune – prevenire prospecivă) (realizare– prevenire corectivă) (observaţii)

OBV = obiectivele activităţii (performanţă, cost, termen);


RESS = resursele activităţii (umane, materiale, financiare, metode, instrumente);
REZ = rezultatele activităţii (produse, informaţii, servicii - performanţă, cost, termen).

Fig.7.1 Realizarea activităţilor: „regula buclajelor“

218
7.2 TEHNICI DE ANALIZA SI CONTROL A PROIECTULUI
La începutul proiectului (vezi figura 7.2) nu există decât previziuni – preveniri prospective şi
la sfârşitul proiectului nu sunt decât observaţii: între cele două, cuplul previziune – prevenire
prospectivă dispare progresiv pentru a lăsa din ce în ce mai mult locul observaţiei şi prevenirii
active în vederea tratării şi completării informaţiilor.

Previziune
Prevenire OBIECTIVUL PROIECTULUI Observaţie
t

Direcţia aleasă pentru atingerea obiectivului

Previziune

Prevenire prospectivă

Realizare

Prevenire activă

Utilizare t

Retur de informaţie

Memorizarea informaţiei pentru proiecte viitoare

Fig. 7.2 Schema generală de gestiune a proiectului

În această figură:
 Previziunea permite de a te asigura că proiectul avanseaza pe drumul cel bun pentru a
atinge obiectuvul; este momentul estimării costurilor.
 Prevenirea prospectivă permite simularea a ceea ce se va întâmpla dacă un accident sau o
eroare, prevăzută sau nu, se va produce; este momentul prognozelor financiare.
 Realizarea permite a te asigura că produsul este conform cu previziunile şi, în consecinţă,
cu obiectivul stabilit;
 Prevenirea activă permite de a controla pentru produsul dezvoltat (prototipul sau seria
zero) ce se va întâmpla în cazul unui defect sau slăbiciune în perioada de producţie şi
comercializare.
În ameliorarea permanentă a proiectului, vom avea astfel logica următoare:
 Prevenire = a impiedica fenomenul să se producă;
 Protecţie = pentru cazul în care nu îl putem împiedica să se producă;

219
 Intervenţie = in cazul în care fenomenul se produce;
 Reparaţie = repunerea în funcţiune dupa accident.

Indiferent dacă e vorba de adoptarea măsurilor corective sau a celor preventive, se impune
întocmirea unui plan de măsuri. Acesta trebuie să includă cel puţin următoarele puncte:
o problema reală sau potenţială
o măsura corectivă sau preventivă (ce)
o responsabilitatea (cine)
o termenul (până când)
o monitorizarea (cine, cum)
o stabilirea eficacităţii (cine, cum)
„Cine comite o eroare fără a înlătura apoi cauzele ei, a comis deja şi o a doua
eroare“(Confucius)
Dintre tehnicile de analiză şi control al gestiunii proiectului, enumerăm :

Tehnici corective Tehnici preventive

Analiza liniei vizibilităţii Analiza liniei vizibilităţii

Analiza frecvenţă-relevanţă Analiza apariatiei şi efectelor erorilor

Diagrama cauză-efect (Ishikawa) Diagrama cauză-efect (Ishikawa)

Analiza Pareto Silent Shopper (cumpărări test)

Managementul propunerilor Managementul propunerilor

Audit intern Audit intern

a) Analiza liniei vizibilităţii


Această metodă permite să se facă o comparaţie între performanţele planificate şi cele
reale, atât în termene de costuri cât şi de timp.
Pentru a face o comparaţie utilă între cheltuielile curente şi cele estimate, pentru fiecare
etapă a proiectului sunt necesare 4 lucruri esenţiale:
1-data planificată a etapei
2-costul corespunzător grupei de activităţi asociate
3-data la care etapa a fost efectiv realizată
4-cheltuielile făcute sau angajate pentru realizarea activităţilor.
Costurile efective ale proiectului sunt adunate astfel încât să rezulte un grafic al costurilor
cumulate (vezi figura 7.3), care este reprezentat în acelaşi sistem de coordonate şi utilizând
aceleaşi scări temporale ca şi cele folosite în graficul costurilor planificate.

220
Se atribuie numere activităţilor planificate, cu numere corespondente pentru activităţile
realizate. Desigur, cele două grafice ar trebui să aibă aceeaşi formă şi punctele ce reprezintă
activităţile să coincidă. Atunci când acest lucru nu se întâmplă, analizele trebuie să ofere
indicaţii referitoare la costurile şi realizările implicate de desfăşurarea proiectului până la
momentul actual. Dacă, de exemplu, ritmul cheltuielilor se situează sub cel planificat şi
activităţile sunt realizate mai târziu, acest lucru poate arăta că progresul activităţilor reprezintă
un risc, dar bugetul curent este mai puţin riscant, faţă de cel estimat. Dacă, pe de altă parte,
cheltuielile se înscriu, în mod aparent, în plan, dar activităţile sunt realizate cu întârziere, acest
lucru avertizează în mod precis că se vor produce depăşiri ale cheltuielilor.

1.2
u.v.

0.8

5

0.6

 4

0.4
3 

2 

0.2 

1

0
10 20 30 40 50 60

Timp

costuri planifcate costuri realizate

Fig. 7.3 Compararea costurilor proiectului cu realizările înregistrate

b) Diagrama cauză – efect (figura 7.4)


Aceasta tehnică permite identificarea cauzelor succesive ale apariţiei unei „probleme“.
Etapele de aplicare sunt:

221
1-plecând de la o problemă apărută se pune întrebarea „de ce această problemă?“
Eventualele răspusuri sunt considerate cuplurile cauză – efect: cauzele (factorii de influenţă)
posibile ale problemei, fiecare dintre ele fiind un efect al altei cauze;
2-identificarea a cât mai multe cupluri posibile;
3-identificarea circuitelor cauză – efect cele mai probabile care au creat „problema“.

Etapa I
Efect I Efect III
Cauza I Cauza III

problema

Efect II Efect IV
Cauza II Cauza IV

Etapa II

Efect VI Efect V
Cauza VI Cauza V

Efect I Efect III


Cauza I Cauza III

Efect VII
Cauza VII problema

Efect II Efect IV
Cauza II Cauza IV

Fig. 7.4 Diagrama cauză - efect

222
Aplicaţie

Etapa I
-tehnici -omul
control resurse umane

Calitatea proiectului

-precizie -calitate
echipament materiale

Etapa II
-erori
pregătire

-pregătire
omul -omul
resurse umane
-tehnici -întârzieri
control grad de interes

-instrumente
măsurare Calitatea proiectului

-precizie -calitate
echipament materiale

c) Analiza PARETO
Principiul acestei tehnici constă în izolarea a 20% din parametrii unei activităţi care
explică 80% din problemele acesteia (figura 7.5). Este o metodă de decizie care permite
utilizarea priorităţilor după diferite criterii, folosind statistici descriptive şi analizarea lor. Ea
ajută la conducerea intervenţiilor în mod metodic abordând succesiv punctele cele mai
importante. Ea permite, deci, să se stabilească un plan de acţiune eficient.

223
80%

20%

20%

80%

Fig. 7.5 Principiul analizei PARETO


Datele colectate, listele de observaţii completate, ajută la întocmirea diagramei PARETO,
constituită din coloane de lărgime egală clasate în ordine descrescătoare, de la stânga la
dreapta. Pe axa orizontală sunt reperele care separă atributele. Dacă, pe această diagramă în
coloană, unim centrele superioare ale dreptunghiurilor, obţinem diagrama de distribuţie (fig.
7.6). Cu cât este mai concavă, cu atât distribuţia atributelor se apropie de legea 80 / 20..
Adevărata diagramă PARETO este atunci când concavitatea poligonului de distribuţie este
mare. PARETO ne spune atunci că este pertinentă.

80

40

20

A B C D E
Fig. 7.6 Diagrama de distribuţie

224
Interesul analizei PARETO constă, deci, în a căuta criteriul care să facă să iasă în
evidenţă cât mai puternic posibil prima coloană pentru a se apropia de legea 80 / 20, să rezulte
o prioritate.

CU CE PRECIZIE ?

INDICATORI ECONOMICI CE TREBUIE CONTROLAŢI PERMANENT


 de pertinenţă – corelarea, pe de o parte, a obiectivelor imediate (operaTionale) cu
mijloacele angajate şi, pe de alta parte, a restricţiilor interne ale proiectului cu cele
externe.
Exemplu:
o Mijloacele financiare în raport cu nivelul resurselor.
o Mijloacele financiare în raport cu nevoile uzuale pe termen scurt.
o Mijloacele financiare în raport cu nevoile uzuale pe termen lung.
 de eficacitate – corelarea obiectivelor avute în vedere cu rezultatele obţinute.
Exemplu:
o Realizările propriu-zise în unităţi de măsură fizice.
o Duratele, în unităţi de timp de realizare.
o Costuri, în unităţi monetare stabile .
 de eficienţă – modul de cheltuire a resurselor cerute de realizarea proiectului.
Exemplu:
o Mijloace financiare în raport cu termenul de realizare.
o Resurse umane în raport cu termenul de realizare.
o Mijloacele financiare în raport cu rezultatele realizate.

REMARCI PRELIMINARE

a) trebuie stabilit tipurile de informaţii pe care vrem să le tratăm şi în ce ordine;


b) trebuie comparate fenomenele comparabile. Nu trebuie amestecat „mare“ cu „mic“,
„tare“ cu „slab“;
c) trebuie eliminate mijloacele care pot crea influenţe false;
d) trebuie normalizate anumite reprezentări grafice;
e) trebuie reinventate metode de analiză şi control.

225
CELE 7 PRINCIPII PENTRU INFORMAREA VIZULĂ ASUPRA PROIECTULUI

Elementul cheie al transferului de informaţie îl reprezintă suportul pe care se transmite


informaţia. De aceea trebuie avute în vedere 7 principii de bază în transmiterea informaţiei cu
privire la activităţile proiectului:
1. A şti să asociezi faptele de naturi diferite, în raport cu stilul destinatarului informării.
2. A te asigura de coerenţa scarii variabilelor pentru a evita deviaţiile de interpretare
vizuală.
3. Trebuie să fii prudent în interpretarea unei medii. Aceasta este adesea un factor care
maschează fenomene importante.
4. O vizualizare eficace arată clar oportunităţile de sesizat şi vulnerabilităţile de depaşit;
5. O vizualizare destinată unei luari de decizii trebuie să fie incitativă. Ea trebuie să
influenţeze receptorul mesajului.
6. Paradoxal, o bună vizualizare poate ajuta la luarea unei decizii şi la o incompletă
vizualizare informativă asupra unui fenomen. Prin definiţie, informaţia trebuie să fie
neutră. Ea nu trebuie să încerce să orienteze intr-un sens sau in altul gândirea
receptorului.
7. Importantă nu este corectitudinea datelor vizualizate, ci precizia lor. Raţionamentul
strategic într-un proiect se fondează, în principal, pe valori relative şi nu absolute.

CINE VREA SĂ ŞTIE ŞI CE VREA SĂ ŞTIE ?

Toate categoriile de participanţi la implementarea proiectului doresc să asiste, conform


intereselor particulare, la derularea şi controlul activităţilor.
Principalii parteneri sunt:
A – Finanţatorul (guvern sau organisme care dezvoltă programe de cercetare sau
dezvoltare).
 poate stabili norme legislative specifice după care se va desfăşura proiectul.
 Poate cere un grad mare de control în implementarea proiectului pentru a se asigura că el
se realizează la timp şi în standardele prevăzute.
 Pentru că poate oferi facilităţi prin concesionări, dezvoltări ulterioare, după terminarea
proiectului, poate cere control monetar şi de mediu pe termen lung.
B – Conducătorul de proiect
 El este responsabil de securitatea financiară a proiectului, precum şi de implementarea
acestuia. Trebuie să confere cele mai mari garanţii pentru acoperirea riscurilor proiectului.

226
C – Sponsor
 Sunt acţionarii pe termen scurt (numai pe perioada implementării proiectului). Ei pot
participa numai la anumite etape de realizare.
D – Acţionar (partener)
 Sunt direct interesaţi în strategia proiectului pentru că din veniturile realizate de proiect
îşi acoperă cheltuielile de investiţie şi obţin propriul profit. Ei îşi asumă roluri şi în
managementul proiectului.
E – Banca
 Acordă împrumuturi conducătorului de proiect. Veniturile realizate de proiect vor
constitui sursa rambursării împrumutului. Controlează termenele de realizare a etapelor
proiectului precum şi modalităţile de rambursare a împrumutului.
 Sunt susceptibili la riscurile politice şi economice, la fluctuaţiile pieţei naţionale, la
condiţiile de securitate şi de mediu oferite de proiect.
F – Consultant
 Reprezintă interesele unuia sau a mai multor parteneri ai proiectului.
 Pot fi specialişti tehnici şi financiari care au experienţă în domeniul de activitate a
proiectului, cunosc bine piaţa de capital, precum şi instituţiile financiare din ţara în care se
implementează acesta.
G – Subcontractant (furnizor)
 Se preferă ca subcontractanţi sponsori sau acţionari pentru reducerea riscurilor
proiectului.
H – Utilizator (client)
 Sunt companii care vor încheia contracte ulterioare finalizării proiectului sau vor fi
beneficiarii direcţi ai rezultatelor acestuia.
Diferenţierea beneficiarilor informaţiei este utilă pentru a doza cantitatea şi, mai ale,
calitatea informaţiei, astfel încât impactul estimat asupra sursei de receptare să fie optim.
Matricea din fig. 7.7 reprezintă o metodă practică de clasificare a tipurilor de asistenţă la
realizarea proiectului în vederea stabilirii strategiei de implementare şi de control a activităţilor
proiectului. Este un instrument deosebit de util, pentru a determina, atunci când mai mulţi
parteneri intervin simultan intr-o activitate, cine participă, cine este consultat, cine este informat,
cine răspunde de luarea deciziilor. Pentru fiecare decizie nu poate răspunde decât un singur
decident, dar pot fi mai mulţi consultaţi, informaţi sau participanţi.

227
Tip de asistenţă

Etape management Informare Consultare Participare efectivă Control


de proiect

H
H B
E
Iniţiere
proiect
E

G F
Planificare A D

Execuţie
(implementare) C
D

F
A
Control
(monitorizare şi
evaluare)
D

A C D
Finalizare
proiect
H

Fig. 7.7 Matricea tipurilor de asistare a proiectului

228
ÎN CE MĂSURĂ REZULTATELE ANALIZEI INFORMAŢIILOR SUNT
COMUNICABILE (UTILIZATORILOR, FINANŢATORILOR, PARTENERILOR) ?

SCHIMBUL DE DATE INFORMATIZAT


Pornind de la premisa că sistemul informaţional este o componentă a managementului
proiectului, el se defineşte ca fiind totalitatea datelor, informaţiilor, circuitelor şi fluxurilor
informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiei existente intr-un proiect, având
drept scop să asigure prelucrarea informaţiilor existente in vederea asumarii şi îndeplinirii
obiectivelor programate. Experienţa a dovedit că reglarea tuturor problemelor dintre parteneri se
face în timp real folosind schimbul de date informatizat.
Schimbul de date informatizat face parte din ansamblul tehnologiilor pentru informare
comunicare şi control, şi are rolul să uşureze trecerea de la informatica simplă la societatea
informaţională globală. El nu înlocuieşte mijloacele existente de comunicare ci completează
arsenalul de utilităţi legate de îndeplinirea obiectivelor proiectelor internaţionale şi de
comunicare internă şi externă.
Acesta trebuie astfel conceput încât să creeze fiecărui partener al proiectului posibilitatea
de dialog, păstrându-şi în acelaşi timp datele, confidenţialitatea acestora şi independenţa.
Pentru ca schimbul de date informatizat să devină funcţional este necesar ca partenerii să
se înţeleagă asupra codificării utilizate si asupra semanticii datelor transmise. Această înţelegere
cuprinde două etape:
 punerea de acord cu codurile internaţionale şi încheierea de protocoale de
comunicări, de schimburi de date, de fisiere şi de mesagerie electronică;
 stabilirea codurilor pe care le vor folosi partenerii în cadrul proiectului.
Recurgerea la schimbul de date informatizat se recomandă în următoarele situaţii:
 când schimbul de date este repetitiv;
 când se pot face previziuni privind evoluţia proiectului şi când acestea au o tendinţă
favorabilă folosirii lui.

7.3 DISTRIBUIREA INFORMAŢIILOR


Distribuirea informaţiilor răspunde la nevoilor de informare şi a cererilor partenerilor din
proiect şi depinde de informaţia disponibilă. Ea include implementarea unui plan de comunicare
care să răaspundă la cererea de informaţie.

229
Raportarea performanţelor proiectului
Măsurarea performanţelor este un concept utilizat pentru reprezentarea evoluţiei fizice a
proiectului în termen de costuri şi durată. Informaţiile sunt colectate la nivelul activităţilor
elementare şi consolidate pe ansamblul proiectului, pe parcursul avansării lui.
Într-un proiect informaţiile sunt stocate într-o bază de date. Această bază trebuie concepută
şi organiăată înainte de lansarea proiectului, actualizată şi verificată în permanenţă.
Coerenţa şi pertinenţa informaţiilor trebuie verificate cu obiectivele proiectului.
Tipul standard de comunicare a performanţelor este raportul. El se adresează destinatarilor
specifici şi poate include, la rândul său, diferite tipuri de rapoarte.

Intrări Instrumente şi tehnici Ieşiri


7.3.1.1 Planul proiectului 7.3.2.1 Reuniuni de performanţă 7.3.3.1 Rapoarte de
7.3.1.2 Rezultate 7.3.2.2 Analiza de varianţă performanţă
7.3.1.3 Alte înregistrărari 7.3.2.3 Analiza trendului 7.3.3.2 Schimbări necesare
ale proiectului 7.3.2.4 Analiza vaorii dobândite
7.3.2.5 Instrumente şi tehnici de
distribuţie a informaţiei

Intrări
7.3.1.1 Planul de lucru curpinde informaţiile de bază ce vor fi incluse în evaluarea
performanţelor proiectului.
7.3.1.2 Rezultatele, precum costurile şi resursele utilizate sunt informaţii ce trebuie
communicate.
7.3.1.3 Alte înregistrări ale proiectului includcorespondenţă, memorii şă alte documente
care descriu proiectul.

Instrumente şi tehnici
7.3.2.1 Reuniunile de performanţă sunt întruniri ăn care se analizează evoluţia proiectului.
Acestea se realizează utilizând tehnicile descrise mai jos.
7.3.2.2 Analiza de varianţă. Această analiză presupune compararea rezultatelor efective ale
proiectului cu cele planificate sau estimate. Variaţiile de cost şi de durată sunt cel mai frecvent
analizate, dar variaţiile de scop, resurse, calitate şi risc au o importanţă la fel de mare.
7.3.2.3 Analiza trendului. Presupune examinarea rezultatelor proiectului în timp, în
vederea determinării dacă performanţele sunt în crştere sau se deteriorează.
7.3.2.4 Analiza valorii dobândite. Această analiză este cea mai utilizată în măsurarea
performanţelor. Reprezintă un mijloc util de evaluare a avansării proiectului. Presupune
calcularea a 3 indicatori pentru fiecare activitate:

230
 Valoarea planificată – VP – (budget cost of work scheduled)  partea de cost
estimată şi aprobată a fi cheltuită pentru o activitate, într-o anumită perioadă de
timp.
 Costul actual – CA – (cost of work performed)  totalul costurilor estimate
reale implicate în realizarea unei activităţi.
 Valoare efectivă – VE – (budget cost work performed)  valoarea activităţii
realizate.
Combinaţiile acestor 3 indicatori măsoară diferenţele dintre activităţile planificate şi cele
relizate.
 Varianţa costurilor VC  VE – CA;
 Varianţa termenlor VT  VE – VP;
Aceşti 3 indicatori pot fi convertiţi în indicatori de eficienţă:
 Indicatorul performanţei de cost IPC  VE / CA;
 Indicatorul performanţei de termen IPT  VE / VP;
Iar folosiţi împreună pot ajuta la previziuni, pentru completarea estimărilor.
Diagrama valorii dobîndite este prezentată în figura 7.8:

Valori
cumulative

Valoarea planificată (VP)

Costuri actuale (CA)

Valoarea dobândită (VE)

Momentul analizei Timp

Fig. 7.8 Grafic ilustrativ al raportului de performanţă

231
Aplicaţie

Model tabelar de prezentare a raportului de perforanţă

Valoare
Planificat şi aprobat
dobândită Cost Indice de performanţă

Costul
Elementele pachetului de lucru Buget Valoare realizată Varianţa costurilor Varianţa termenelor Cost Termen
actual
(u.v.) (u.v.) (u.v.) (u.v.) % (u.v.) % IPC IPT
(VP) (VE) (CA) (VE-CA) (VC/VE) (VE-VP) (VT/VP) (VE/CA) (VE/VP)
1. Studiu general 63000 58000 62500 -4500 -7,8 -5000 -7,9 0,93 0,92

2. Studiu detaliat 64000 48000 46800 1200 2,5 -16000 -25 1,03 0,75

3. Studiu tehnic 23000 20000 23500 -3500 -17,5 -3000 -13 0,85 0,87

4. Studiul tehnologiei 68000 68000 72500 -4500 -6,6 0 0 0,94 1

5. Evaluare produs 12000 10000 10000 0 0 -2000 -16,7 1 0,83

1. Studiu de fezabilitate 7000 6200 6000 200 3,2 -800 -11,4 1,03 0,89

2. Definirea specificaţiilor 20000 13500 18100 -4600 -34,1 -6500 -32,5 0,075 0,68

Total 257000 223700 239400 -15700 -7 -33300 -13 0,93 0,87

232
7.3.2.5 Tehnici şi instrumente de distribuţie a informaţiei
a) Calităţi de comunicare. Calităţile de comunicare sunt utilizate în schimbul de
informaţii. Transmiţătorul este responsabil de calitatea informaţiei astfel încât receptorul să
înţeleagă corect informaţia.
Comunicarea informaţiei are mai multe dimensiuni:
- scrisă şi orală;
- internă (în interiorul echipei de proiect) şi externă (se adresează clientului, media,
publicului);
- formală (rapoarte) şi informală (memorii, convenţii ad-hoc);
- verticală (cu organizaţia din care face parte proiectul) şi orizontală (departamentele
din cadrul organizaţiei cu care colaborează).
b) Metode de distribuire a informaţiei
Informaţiile proiectului pot fi distribuite utilizând metode precum: reuniunile din cadrul
proiectului, copii după documente, accesul prin reţea la baza de date, fax, e-mail,
videoconferinţe, intranet.

Ieşiri
7.3.3.1 Rapoarte de performanţă. Acestea organizează, structurează şi prezintă rezultatele
oricărei analize. Tipul de informaţie prezentat trebuie să fie la nivelul de detaliere cerut.
Formatele de rapoarte include diagrame de bare, histograme, grafice, tabele.
7.3.3.2 Schimbări necesare. Analizele performanţelor generează o serie de schimbări în
anumite aspecte ale proiectului.

7.4 ÎNCHIDEREA PROIECTULUI


Activităţile de management financiar nu se sfârşesc, în mod necesar, odată cu finalizarea
proiectului.
Inchiderea formală a proiectului
Aşa cum, pentru începerea proiectului, a fost nevoie de un document oficila de autorizare a
cheltuielilor şi sfârşitul proiectului trebuie marcat printr-o notificare oficială.

233
Închiderea conturilor de cheltuieli
Poate cel mai important motiv pentru care se emite un document formal de închidere a
proiectului este de a se interzice continuarea cheltuielilor pe conturile proiectului.
Documentul de închidere a proiectului
Nota formală d eînchidere a proiectului este un formular simplu dar care conţine cel puţin
informaţiile următoare:
 denumirea proiectului;
 numărul proiectului;
 data efectivă d eînchidere a proiectului;
 motivul închiderii (de obicei, dar nu întotdeauna, pentru că proiectul a fost
finalizat);
 alte instrucţiuni speciale, legate de specificul proiectului;
 semnătura de autorizare a închiderii proiectului;
 lista celor cărora li s-a distribuit documentul.
Înregistrările costurilor finale ale proiectului
Informaţiile contabile finale referitoare la costuri furnizează o importantă bază de date, pe
baza căreia se pot face studii comparative asupra costurilor estimate pentru proiectele viitoare.
Acestea sunt utile, mai ales, pentru înregistrările privitoare la numărul de ore-om. Înregistrările
referitoare la costurile materialelor, echipamentelor achiziţionate şi numărului de ore-om
exprimate în termeni de costuri salariale şi costuri indirecte sunt mai puţin utile, deoarece, pe
măsura trecerii timpului, sunt afectate de nivelul inflaţiei.
Eliminarea surplusurilor de materiale din stoc
Pe durata unui proiect se aduna cu siguranţă o seamă de surplusuri de materiale şi
componente. Găsirea unei metode eficiente din punctul de vedere al costurilor prin care acestea
să fie eliminate trebuie tratată cu o deosebită atenţie.
Unele componente speciale pot fi vândute beneficiarului proiectului ca piese de schimb.
Celelalte articole trebuie examinate pentru a se decide dacă trebuie vândute sau aruncate.

234
Concepte cheie
 controlul proiectului ca strategie de succes
 tehnici de analiza si control a proiectului
 costurile proiectului versus realizarile proiectului
 indicatorii economici ai proiectului
 matricea tipurilor de asistare a proiectului
 raportarea performanțelor proiectului
 închiderea proiectului

Întrebări de verificare
1. Ce este auditul financiar?
x a. Instrument managerial de evaluare sistematica, documentata, periodica si obiectiva a modului in
care se desfasoara proiectul
 b. Evaluare financiara cu actualizare a proiectului
 c. Controlul modificarilor bugetului proiectului
2. Care sunt proictele cu risc mare din punct de vedere al beneficiilor proiectului ?
 a. Bine definite
x b. Neclare
 c. Putin definite
3. Principalele rsicuri ce trebuie luate în consideraţie la finanţarea unui proiect sunt:
a) Riscul de tara; Riscul pieţei; Riscul momentului; Rsicul schimbării cadrului
legislativ ; Riscul inflaţiei; Riscul afacerii ; Riscul opţional ; Riscul vandabilităţii;
b) Riscul de tara; Riscul pieţei; Riscul momentului; Rsicul schimbării cadrului
legislativ ; Riscul inflaţiei; Riscul afacerii ; Riscul opţional ; Riscul vandabilităţii;
Riscul produsului ;
c) Riscul de tara; Riscul pieţei; Riscul momentului; Rsicul schimbării cadrului
legislativ ; Riscul inflaţiei; Riscul afacerii ; Riscul ratei de actualizare ;
R :a
4.Care este nivelul nevoilor de finantare, necesar pentru demarajul unui proiect?

x a ridicat
 b mediu
 c scazut

235
5.Prin ce se caracterizeaza faza de declin a unui proiect?
 a prin reducerea investitiilor
 b prin reducerea costurilor proiectului
x c prin reducerea vanzărilor şi a rezultatelor

Bibliografie Capitolul 7

1. APGAR, David; Risk Intelligence; Harward Business School Press; Boston, USA; 2006.
2. BARCLAY Corlane; OSEI-BRYSON Kweku- Muata; Strategic Project Management;
Contemporary Issues and Strategies for Developing Economies; CRC Press; 2015.
3. BROADBENT Mick; Managing Financial Resources-3rd edition; Routledge Press; 2015.
4. DANESCU, Tatiana; Proceduri si tehnici de audit financiar; Editura Irecson; Bucuresti,
Romania; 2007
5. HIGGINS, C. Robert; Analysis for Financial Management – 11th ; McGraw-Hill Education,
New York, USA; 2015
6. KOR, Rudy; WIJNEN, Gert; 59Check Lists for Project and Programme Managers-secon
edition, Gower Publishing; 2009.
7. MORARU, Ana; SUCIU, Gheorghe; STOIAN, Flavia; Audit intern si Guvernanta
Corporativa; Editura Universitara; Bucuresti, Romania; 2008
8. OAKES, Graham; Project Reviews, Assurance and Governance; Gower Publishing; 2008.
9. OPRAN, Constantin; STAN, Sergiu; Managementul proiectelor; Editura BREN; Bucureşti,
România; 2008.
10. PHILIPS, Josepf; Project Management Professional Study Guide, Fourth Edition; Mc
Graw Hill, New York, USA; 2013.
11. SEICIU Petre Lucian.; OPRAN Constantin.; SEICIU Dana C.; Managementul Proiectelor
Ingineresti, editura Politehnica Press, Bucuresti Romania; 2009.
12. SHERMON, Dale; Systems Cost Engineering, Program Affordability Management and
Cost Control; Grower Publishing; 2009.
13. TURNER, J.Rodney; The handbook of project-based management; McGraw-Hill; New
York, USA; 2009.

236