CUPRINS

TEMA 1......................CONCEPTELE DE BAZĂ ALE ŞTIINŢEI

MANAGEMENT.................................................................................8
1.1. NOŢIUNI GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL.......................................8
1.2. DOCTRINE ŞI ŞCOLI DE MANAGEMENT...................................................13
1.2.1.
Şcoala clasică universală.......................................................................................17
1.2.2.
Şcoala relaţiilor umane..........................................................................................24
1.2.3.
Şcoala sistemelor sociale.......................................................................................29
1.2.4.
Şcoala empirică (practicistă), teoria situaţională..................................................30
1.3. STUDII DE CAZ: EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI.....................................34
1.3.1. Testul: Teoria X - Teoria Y.....................................................................................34
1.3.2. Testul: Management în zicători şi proverbe...........................................................36

TEMA 2.....................ORGANIZAŢIA (FIRMA), MANAGERUL,

DIRIJAREA.......................................................................................38
2.1. DETERMINAREA ORGANIZAŢIEI (FIRMEI), CARACTERISTICI GENERALE..38
2.2. MEDIUL INTERIOR ŞI EXTERIOR AL FIRMEI.............................................42
2.3. MANAGERUL, ROLURILE MANAGERIALE................................................55
2.4. DIRIJAREA ORIENTATĂ SPRE SUCCES.....................................................64
2.5. STUDII DE CAZ: ORGANIZAŢIA CA SISTEM.............................................88
2.5.1. Testul: Conceptul sistemic al organizaţiei.............................................................88
2.5.2. Testul: Calităţi, capacităţi, aptitudini manageriale...............................................90
2.5.3. Testul: Capacităţi, calităţi, aptitudini proprii........................................................92

TEMA 3.FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI.............................94

3.1. FUNCŢIA DE PLANIFICARE. PLANIFICAREA STRATEGICĂ........................93
3.2. STRATEGII DE BUSINESS.......................................................................117

3.3. STUDII DE CAZ: FUNCŢIILE MANAGERIALE..........................................135

TEMA 4.FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI...........................138

4.1. FUNCŢIA DE ORGANIZARE....................................................................138
4.2. FUNCŢIA DE MOTIVARE........................................................................151
4.3. FUNCŢIA DE CONTROL..........................................................................156

TEMA 5.COMUNICAREA ŞI SISTEMUL INFORMAŢIONAL.

160
5.1. PROCESUL DE COMUNICARE ŞI ROLUL LUI ÎN CONDUCERE..................160
5.2. ELEMENTELE ŞI ETAPELE PROCESULUI DE COMUNICARE.....................164
5.3. METODE DE PERFECŢIONARE A SISTEMULUI INFORMAŢIONAL:...........167
5.4. COMUNICĂRI ORGANIZATORICE LA NIVELUL FIRMEI...........................174
5.5. STUDII DE CAZ: COMUNICAREA ÎN CADRUL ORGANIZAŢIEI.................176
5.5.1. Testul: Cercetarea aptitudinilor de comunicare..................................................176

TEMA 6.CADRELE DE CONDUCERE......................................178

6.1. NOŢIUNEA DE CADRU DE CONDUCERE: SFERA CALITĂŢILOR,
CUNOŞTINŢELOR ŞI APTITUDINILOR................................................................178
6.2. TIPOLOGIA CADRELOR DE CONDUCERE................................................191
5
 6.3. TEORII CONTEMPORANE DESPRE STILURI DE MANAGEMENT................196
6.4. SELECTAREA PERSONALULUI DE CONDUCERE......................................203
6.5. STUDII DE CAZ: MANAGEMENTUL ŞI MUNCA MANAGERULUI..............211
6.5.1. Testul: Activitatea managerială (funcţiile manageriale).....................................211
6.5.2. Testul: Resursele organizaţionale........................................................................212
6.5.3. Testul: Rolul managerului....................................................................................214
6.5.4. Testul: Caracteristicile cadrelor de conducere....................................................216
6.5.5. Testul: Limitele manageriale................................................................................218

TEMA 7........CONVORBIRILE (CONVERSAŢIILE) ŞI ROLUL

LOR ÎN PROCESUL DE CONDUCERE.....................................226
7.1. NOŢIUNEA DE CONVORBIRE, ETAPA DE PREGĂTIRE.............................226
7.2. ÎNCEPUTUL CONVERSAŢIEI, SCOPURILE ŞI METODELE..........................229
7.3. ETAPA DE TRANSMITERE A INFORMAŢIEI.............................................231
7.4. ETAPA DE ARGUMENTARE....................................................................233
7.5. ETAPA DE NEUTRALIZARE A REPLICILOR ŞI OBSERVAŢIILOR...............237
7.6. STUDII DE CAZ: SISTEME INFORMAŢIONALE........................................242
7.6.1. Testul: Piedici, bariere în comunicare.................................................................242
7.6.2. Testul: Etica managementului informaţional.......................................................244
7.6.3. Testul: Ştiţi să petreceţi timpul liber....................................................................244
7.6.4. Testul: Ştiţi să apreciaţi valoarea timpului?........................................................245

TEMA 8.CONFLICTUL ÎN PROCESUL DE CONDUCERE...247

8.1. NOŢIUNEA DE CONFLICT, CAUZELE APARIŢIEI LUI...............................247
8.2. ACTIVITATEA CONDUCĂTORULUI ÎN TIMPUL CONFLICTULUI...............251
8.3. STRESUL, METODELE DE EVITARE (OCOLIRE).......................................260
8.4. STUDII DE CAZ: LIDERUL ŞI PROCESELE DE INFLUENŢĂ.......................263
8.4.1. Testul: Abilităţile liderului...................................................................................263
8.4.2. Testul: Cum staţi cu simţul umorului...................................................................266

TEMA 9. MANAGERUL, INFLUENŢA ŞI PUTEREA...........267

9.1. PUTEREA ÎN PROCESUL DE CONDUCERE...............................................267
9.2. FORMELE PRINCIPALE ALE PUTERII ŞI INFLUENŢEI, CARACTERIZAREA
LOR. 269
9.3. DEZAVANTAJELE FORMELOR DE PUTERE ÎN MANAGEMENT.................274
9.4. STUDII DE CAZ: CONFLICTUL ÎN MANAGEMENT...................................275
9.4.1. Testul: Conflictul în management........................................................................275
9.4.2. Testul: Cine sunteţi – optimist sau pesimist.........................................................276

TEMA 10.PROCESUL DECIZIONAL........................................279

10.1. DECIZIILE ŞI ROLUL LOR ÎN MANAGEMENT..........................................279
10.2. FACTORI CARE INFLUENŢEAZĂ ASUPRA PROCESULUI DE ADOPTARE A
DECIZIEI...........................................................................................................286
10.3. STUDII DE CAZ: LUAREA DECIZIEI MANAGERIALE...............................290
10.3.1. Testul: Luarea deciziei.........................................................................................290
10.3.2. Testul: Modalitatea (stilul) de rezolvare/soluţionare a problemelor...................291
10.3.3. Testul: Comunicarea şi procesul decizional........................................................293

TEMA 11.TEORIA ŞI ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI

AMERICAN. ANALIZA MANAGEMENTULUI ÎN CADRUL
FIRMEI “IBM”...............................................................................296
11.1. MODELUL DE CONDUCERE AL FIRMEI “IBM”......................................296
11.2. STILUL DE CONDUCERE AL FIRMEI IBM...............................................300

6
 11.3. STUDII DE CAZ: POTENŢIALUL DVS. CREATOR.....................................306

TEMA 12.METODELE ORGANIZĂRII SISTEMULUI DE

MANAGEMENT.............................................................................310
12.1. TEORIA “Z”, SISTEMUL ANGAJĂRII PE VIAŢĂ.......................................310
12.2. DETERMINAREA ACTIVITĂŢII ŞI CARIERA UNIVERSALĂ.......................317
12.3. MECANISMUL FUNCŢIONĂRII MANAGEMENTULUI FIRMEI JAPONEZE.. .320
12.4. STUDII DE CAZ: APRECIEREA CALITĂŢILOR PERSONALE......................323
12.4.1. Testul: Puteţi duce un mod de viaţă sănătos?.....................................................323
12.4.2. Testul: Ce tip psihologic aveţi ?...........................................................................325

TEMA 13.STRATEGIA ŞI STRUCTURA FIRMELOR

JAPONEZE.....................................................................................328
13.1. MEDIUL EXTERIOR ŞI INFLUENŢA LUI ASUPRA FORMĂRII SISTEMULUI DE
MANAGEMENT.................................................................................................328
13.2. PATRU STRATEGII “PRODUS-PIAŢĂ”.....................................................338
13.3. DIRIJAREA MULTINAŢIONALĂ...............................................................343

TEMA 14.PARTICULARITĂŢILE MANAGEMENTULUI

SCANDINAV...................................................................................361
14.1. NOŢIUNI GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL SCANDINAV................361
14.2. "DEMOCRAŢIE INDUSTRIALĂ" - BAZA MANAGEMENTULUI SCANDINAV.
365
14.3. CORPORATISMUL MANAGEMENTULUI SCANDINAV..............................368
14.4. STUDII DE CAZ: ANALIZA COMPARATIVĂ A SISTEMELOR
CONTEMPORANE DE MANAGEMENT.................................................................372

BIBLIOGRAFIE.............................................................................375

7
 Tema 1. Conceptele de bază ale ştiinţei
management
1.1. Noţiuni generale privind managementul.
1.2. Doctrine şi şcoli de management.
1.2.1. Şcoala clasică universală.
1.2.2. Şcoala relaţiilor umane.
1.2.3. Şcoala sistemelor sociale.
1.2.4. Şcoala empirică (practicistă), teoria situaţională.
1.3. Studii de caz: Evoluţia managementului.
1.3.1. Testul: Teoria X - Teoria Y.
1.3.2. Testul: Management în zicători şi proverbe.

1.1. Noţiuni generale privind managementul

Analizând sensul multiaspectual al cuvântului management în dicţionarul
englez, constatăm că acesta semnifică:
1) Modul, felul comportării cu oamenii.
2) Forţa şi arta de conducere.
3) Organul de conducere, unitatea administrativă. Peter Drucker, autoritate
americana în domeniul managementului, dă următoarele explicaţii:
1) Noţiunea este pur americană şi nu poate fi tradusă în alte limbi.
2) Înseamnă funcţie, dar şi oameni, care îndeplinesc această funcţie.
3) Arată starea socială a conducătorilor de toate nivelurile.
4) Este un curs teoretic.
5) Este un domeniu al ştiinţei.
În cadrul organizaţiilor, care n-au nici o atribuţie la business, acest cuvânt
nu se prea foloseşte. Dar totuşi ce înseamnă el în ştiinţa economică?
Pluralitatea teoretică vorbeşte despre faptul că în literatura de specialitate
veţi întâlni diferite tratări ale acestui cuvânt.
Acelaşi Peter Drucker consideră că: managementul este echivalent cu
“persoana de conducere”, persoana care coordonează activitatea celorlalţi şi care
îşi realizează activitatea prin ei.
Jean Gilberth consideră că managementul înseamnă «organizarea, arta de a
conduce, de a administra sau altfel spus administrarea».
A. Mackenzie consideră că conducătorul operează cu trei elemente - idei,
lucruri şi oameni.

8
 Din punct de vedere al funcţiei în domeniul producţiei, managementul se
prezintă ca un proces, cu ajutorul căruia un grup de colaboratori îşi îndreaptă
acţiunile spre un scop comun.
Pe de altă parte managementul la J. Massie se prezintă ca un proces social şi
tehnic, cu ajutorul căruia se folosesc resursele, ce influenţează asupra acţiunilor
oamenilor şi se efectuează schimbări pentru atingerea scopului de către
organizaţie.
Managementul - este un proces de planificare, organizare a activităţii şi
controlului asupra firmei pentru a coordona resursele umane şi materiale spre
atingerea scopurilor efective. În practică managementul deseori se reduce la un
grup special de oameni, atribuţia cărora rezidă în organizarea şi conducerea
tuturor forţelor pentru atingerea scopurilor puse.
Managementul îndeplineşte următoarele funcţii de conducere: prognozarea,
planificarea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul.
Sistematizând toate opiniile teoretice despre management, concluzionăm că
managementul ştiinţific poate fi determinat ca un sistem de măsuri, de metode
prin care se realizează scopurile firmei. De aici rezultă că managementul ştiinţific
are la baza sa următoarea tehnologie:
1. Adoptarea deciziilor - procesul, prin care este relevată în mod conştient o
anumita cale de acţiune, din mai multe variante, în scopul obţinerii rezultatului
dorit;
2. Planificarea - procesul prin care se prevede evoluţia viitoare a acţiunii
prin examinarea diferitelor variante;
3. Organizarea - procesul prin care se determină structura şi repartizarea
funcţiilor;
4. Încadrarea personalului - procesul prin care conducerea selectează,
pregăteşte, promovează subordonaţii;
5. Comunicarea - procesul de determinare a performanţelor curente
comparativ cu standardele preconizate;
6. Dirijarea - procesul prin care informaţiile sunt transmise persoanelor
interesate din punct de vedere al obţinerii rezultatului dorit;
7. Conducerea - procesul prin care activitatea subordonaţilor este îndreptată
spre scopuri comune.
Pentru îndeplinirea acestor funcţii managerii trebuie să aibă următoarele
calităţi (după Henry Fayol) :
1. Să fie sănătoşi şi viguroşi fizic;

9
 2. Să aibă inteligenţă şi capacitate intelectuală;
3. Să posede calităţile morale: insistenţă, bărbăţie la luarea deciziilor,
răspundere, simţul datoriei;
4. Să aibă pregătire profesională bună, studii profunde şi calitative;
5. Să posede următoarele capacităţi de dirijare; prevederea, capacitatea de a
face un plan de acţiuni, deprinderi de organizare, arta de a şti cum să se comporte
cu oamenii, capacitatea de a uni şi dirija forţele multor oameni şi capacitatea de a-
i controla, de a le face observaţii, fără a-i ofensa;
6. Cunoaşterea funcţiilor întreprinderii;
7. O profundă competenţă în activitatea specifică a firmei.
În activitatea lor managerii trebuie să ţină cont de următoarele principii:
1. Orientarea spre om ca bază a managementului. Acesta este principiul
fundamental al firmei, ce propune grija faţă de om drept criteriu de cea mai mare
valoare a firmei, descătuşarea energiei creatoare, acordarea mai multor posibilităţi
de a manifesta iniţiativă şi spirit de întreprinzător.
2. Deservirea ireproşabilă a cumpărătorului. Acesta este principiul de baza
al politicii externe a firmei, care, formulat altfel, poate fi redat prin cuvintele:
firma există pentru cumpărători şi existenţa ei depinde de cumpărători.
3. Crearea şi susţinerea microculturii, microclimei în firmă, fapt ce asigură
modul cuvenit de comportare al funcţionarilor.
Cei dintâi care au definit activitatea de conducere la nivel de întreprindere
au fost Taylor şi Fayol.
Taylor: "Arta de a şti precis ce trebuie de făcut cât mai bine şi mai ieftin".
Fayol: "A conduce înseamnă a organiza, a comanda, a coordona şi a
controla".
Alţi autori susţin că conducerea reprezintă exercitarea funcţiilor
administrative, de dispoziţie, îndreptate spre alegerea şi repartizarea cadrelor,
dirijarea şi educarea lor, controlul asupra activităţii, folosirea mijloacelor
economice de influenţare a colectivelor.
În general conducerea este un proces de influenţă a subiectului asupra
obiectului cu un anumit scop (scop). Această influenţă are loc la nivel de
întreprindere (magazin), asociaţie, minister, după o anumită schemă (algoritm) şi
se producere cu ajutorul unor mijloace (tehnice, organizatorice, economice,
sociale, psihologice).

10
 Pornind de la aceste aprecieri, putem constata că procesul de conducere este
influenţarea proceselor productive de către conducători prin (cu ajutorul) alte
persoane (subalternii).
Această influenţare se pronunţă de regulă în domeniul organizării. Eforturile
de gândire şi acţiune în domeniul organizării sunt şi unul din atributele de bază ale
conducerii, care poate fi privită ca rezultatul efortului de gândire şi acţiune a
conducătorului.
Interdependenţa proceselor de conducere şi producţie este redată în
schema 1.
Procesul de conducere, fiind o înlănţuire permanentă de decizii transpuse în
acţiune, asigură echilibrul dinamic al proceselor de producţie.

Schema 1. Interdependenţa proceselor de conducere

şi producţie

Proces de producţie

Materie primă Prelucrare Produs

Proces de conducere

Informaţie Efort logic Decizie

Procesul de conducere al întreprinderii comerciale presupune parcurgerea

următoarelor etape:
- diagnoza unei situaţii;
- pronosticarea variantelor posibile;
- decizia - varianta unică;
- planificarea şi programarea activităţii de realizare a deciziei;
- dirijarea realizării;
- controlul şi rezultatul.

11
 Ştiinţa definită la modul general este - ansamblul sistematic de cunoştinţe
veridice despre realitatea obiectivă (natura şi societatea) şi despre realitatea
subiectivă (psihica şi gândirea).
Obiectul unei ştiinţe se defineşte prin delimitarea câmpului de cercetare a
fenomenelor specifice unui domeniu - de exemplu - în domeniul activităţii de
conducere a întreprinderilor, totalitatea cunoştinţelor de conducere au cunoscut o
integrare sistematică după reguli şi criterii ştiinţifice doar la începutul sec. XX -lea
(lucrările lui Taylor, Fayol).
Ştiinţa conducerii la nivel de întreprindere se constituie ca un ansamblu de
cunoştinţe în permanentă dezvoltare, care pe măsura progresului practicii se
perfecţionează continuu.
Elementele de bază, care constituie obiectul perfecţionării sunt:
- teoria legilor şi principiilor utilizate în vederea optimizării activităţii
întreprinderii;
- metodele şi procesele de soluţionare a problemelor cu care este confruntată
activitatea practică de conducere;
- ansamblul mijloacelor tehnice (tehnologice) care asigură conducerii
îndeplinirea funcţiilor sale la toate nivelurile ierarhice;
- colectivul de oameni, legăturile dintre ei, climatul social-psihologic din
colectiv.
Având în vedere toate acestea, pentru examinarea conţinutului ştiinţei
conducerii, putem folosi schema 2.

Schema 2. Elementele principale ale ştiinţei

managementului

Teoria Metodologia

Practica Tehnologia

Teoria - este o formă de reflectare a realităţii în gândire, o formă de

cunoaştere abstractă, generalizată într-un sistem de noţiuni ştiinţifice, categorii,
legi şi principii.

12
 Teoria ştiinţei conducerii este dependentă de practica conducerii, dar la
rândul ei influenţează direct activitatea practică şi socială. Bazele teoretice ale
ştiinţei conducerii cuprind legile obiective şi principiile cu ajutorul cărora se
explică fenomenele ce acţionează şi se dezvoltă în cadrul întreprinderii.
Elementele teoretice ale ştiinţei conducerii au apărut ca urmare a observării atente
a fenomenelor practice şi a efectelor de acţiune asupra factorilor tehnici,
economici, sociali din întreprindere.
Metodologia - sistemul de metode, modul de cercetare folosite atît în teorie,
cât şi în practică, cu ajutorul cărora pot fi înţelese fenomenele şi optimizate
rezultatele.
În teoria conducerii pot fi definite următoarele metode fundamentale:
- economice;
- organizatorice;
- social-psihologice;
- administrative;
- matematice;
- statistico-economice.
Tehnologia - în cel mai general sens, exprimă modul de conducere, de
realizare a deciziilor. Tehnologia poate fi privită ca un complex de metode folosite
după o anumită schemă (algoritm), pentru a obţine un anumit rezultat.
Practica - nucleul (baza) acţiunii, pentru care a fost creată şi teoria, şi
metodologia, şi tehnologia cu scopul de a optimiza procesul de conducere în
practică. Orice societate se dezvoltă pe baza unui model unde conştient sunt
repartizate împuternicirile.

1.2. Doctrine şi şcoli de management

1.2.1. Şcoala clasică universală.
1.2.2. Şcoala relaţiilor umane.
1.2.3. Şcoala sistemelor sociale.
1.2.4. Şcoala empirică (practicistă), teoria situaţională.

Calea istorică a evoluţiei managementului are mai mult de 100 de ani. În

anul 1820 secţia ele turnătorie a firmei "Buliton Uat and C" din Londra a făcut
cercetări pentru repartizarea corectă a maşinilor şi mecanismelor cu scopul de a
instala o linie de producţie în flux a articolelor din metale.

13
 Pentru aceasta, tot procesul de producţie a fost împărţit într-o serie de
operaţii mici, fiecărui muncitor revenindu-i o operaţie standard, iar funcţia de
muncă se atesta în dependenţă de calificarea muncitorului.
Înaceastă perioadă procesele tehnologice erau diferite. Cea mai avansată era
metoda controlului financiar. Metodele dirijări producţiei se aflau la un nivel
scăzut.
În prima jumătate a secolului XIX economiştii au început să înţeleagă că
este necesar de a dezvolta şi funcţia de administrare. Pentru a organiza modul de
producţie, era necesar de a delimita munca organizatorică printr-o funcţie
specială, cu post de serviciu şi supunere ierarhică.
Economistul englez Samuel Niumen în anul 1835 scria;
"Este necesar ca întreprinzătorul să întrunească carităţi ce rar pot fi întâlnite
la om. El trebuie să aibă darul prevederii şi al calculului, ca toate planurile lui să
se realizeze. El trebuie să fie insistent şi hotărât în scopul realizării gândurilor
sale. În afară de aceasta, el trebuie să aibă cunoştinţe detaliate în ceea ce priveşte
tipurile de muncă şi ocupaţiile".
Autorii enciclopediei americane despre management sunt profund convinşi
că baza teoriei managementului industrial a fost pusă în anul 1886, când Henri P.
Taun (1844-1924) - preşedintele companiei "Jeli and Taun" la o adunare anuală a
societăţii inginerilor - mecanici americani a făcut un referat "Inginerul ca
economist». În acest referat a fost examinată problema privind rolul
managementului, ca sferă ştiinţifică aparte cu o specializare profesională conform
importanţei sale practice ce se echivalează cu munca unui inginer.
Taun demonstra că managementul trebuie să fie o ştiinţă aparte cu obiect
literatură de specialitate şi mecanism de cooperare. El menţionează că numai prin
această unire întreprinzătorii şi managerii pot câştiga, ridicând eficienţa
producţiei.
Taun considera că inginerul trebuie să posede calitatea de administrator al
producţiei, numai astfel deprinderile profesionale şi cunoştinţele specializate pot fi
unite cu munca organizatorică şi el poate deveni manager bun.
În referatul său, bazându-se pe munca practică, Taun a analizat toate
problemele organizatorice ale firmei cu o anumită specializare, având mai multe
elemente funcţionale şi a ajuns la concluzia că trebuie să apară o specialitate nouă
- managementul.
Al doilea savant, care s-a afirmat la începutul managementului ca ştiinţă
teoretică, a fost H. Miunţzberg (1863-1916). El a scris lucrările “Psihologia şi

14
eficienţa industrială” (1913), “Psihologia businessului”, unde a analizat
eficacitatea în dependenţă de psihologie.
Managementul industrial apare atunci, când cea mai mare parte de
cunoştinţe trece din domeniul producţiei materiale în domeniul funcţionarii
structurale a firmei. Funcţia managementului industrial a fost de a obţine un efect
mai mare de pe urma activităţii salariaţilor. Pentru aceasta lucrătorului i se
dezvolta:
- obişnuinţa disciplinei de executare;
- îndeplinirea obligaţiilor în termen fixat;
- îndeplinirea calitativă a muncii încredinţate;
- răspunderea pentru lucrul său.
Chiar în formele sale iniţiale, managementul s-a afirmat drept un stil de
conducere autoritar:
- comportare severă cu muncitorii;
- muncitorul n-avea dreptul la propuneri, sugestii;
- se foloseau metodele de forţă, pedeapsa, amenda.
În această perioadă de abia se evidenţiau metodele economice de conducere,
schimbarea stilului de comportare cu muncitorii, etica şi morala businessului.
Savantul american E. Dale a clasificat formarea şi dezvoltarea ştiinţei
conducerii în sec. XX în trei etape: 1) conducerea empirică; 2) începutul
conducerii ştiinţifice; 3)conducerea ştiinţifică.
I. Conducerea empirică - se referă la perioada în care activitatea de
conducere se baza pe intuiţie. Se consideră că această etapă cuprinde toate
lucrările privind problema conducerii care au apărut înainte de F. V. Taylor.
Conducerea empirică e bazată pe personalitatea şi calităţile conducătorului,
care în procesul de conducere căpăta deprinderi de a conduce şi cu cât îşi acumula
mai multă experienţă, cu atât demonstra mai mare iscusinţă în conducere.
Coordonatele de bază (criteriile) ale conducerii empirice au fost: intuiţia,
experienţa şi bunul simţ - calităţi care depind de personalitatea conducătorului.
Calităţile menţionate nu-s de neglijat nici în epoca modernă, a conducerii
ştiinţifice, însă pentru o conducere eficientă sunt insuficiente:
- nici una din aceste calităţi nu poate fi verificată şi nu poate fi transmisă în
întregime altor persoane. Ca urmare conducerea empirică deseori manifestă
conservatism, teamă de nou, rutină, deprinderi cu metode vechi de conducere.
A conduce pe baze empirice înseamnă a aplica principiul - "văzând şi
făcând", rezultatele finale depind de capacitatea conducătorului de a se descurca

15
în situaţii neprevăzute. Empirismul în conducere a generat tipul conducătorului -
"dictator" - care se mai întâlneşte şi azi printre cadrele de conducere (stilul
autoritar, autocrat).
II. Începutul conducerii ştiinţifice - alături de experienţă şi intuiţie
conducătorul începe a avea nevoie şi de anumite cunoştinţe specifice. La această
etapă se introduce pe scară largă progresul tehnico-ştiinţific, care determină o
creştere a cerinţelor pentru perfecţionarea formelor şi metodelor de conducere.
Prima încercare de sistematizare pe bază ştiinţifică a conceptelor şi principiilor
activităţii de conducere se manifestă în lucrările lui F. W. Taylor, care pe baza
unei vaste experienţe în conducere a reuşit să formuleze primele reguli şi principii
teoretice ale conducerii. Această etapă a generat tipul conducătorului "tehnocrat"
care a neglijat aproape complet domeniul relaţiilor umane.
III. Conducerea ştiinţifică - este etapa care se afirmă în mod deosebit
începând cu deceniul 5 al sec XX. Este etapa la care teoria managementului se
dezvoltă, se perfecţionează continuu pe baza celor mai recente descoperiri
tehnico-ştiinţifice. Tipul de conducător care corespunde acestei etape este
organizatorul, care se caracterizează printr-un stil de conducere democratic, prin
cooperare cu subalternii, deciziile importante sunt elaborate colectiv. Pentru a
analiza deosebirea dintre conducerea empirică şi ştiinţifică, folosim schema 3.

16
 Schema 3. Corelaţia dintre conducerea empirică şi
ştiinţifică

Lipsa unor planuri Acţiune (activitate) Conceperea viitorului

permanente spontană pe baza trecutului

Informaţie redusă Conducerea

despre metodele noi empirică Capacităţi

Calităţi

Cunoaşterea teoriei Conducerea Aptitudini

manageriale ştiinţifică

Planuri, programe Ştiinţa în Metode de analiză

strategice conducere şi cercetare
1.2.1. Şcoala clasică universală
Şcoala clasică universală - acest curent de gândire în teoria conducerii este
întâlnit şi sub denumirea de şcoala procesului de conducere sau şcoala tehnică.
Şcoala clasică mai este numită şi universală.
Şcoala clasică este în principiu, rezultatul suprapunerii a doua concepte de
conducere:
- conceptul anglo-saxon, cu un caracter inductiv şi pragmatic, concept ce se
bazează pe cazuri practice, în temeiul cărora sunt formulate principiile procesului
de conducere. Promotorul acestuia a fost americanul F.W. Taylor (1856-1915);
- conceptul latin, al cărui promotor şi reprezentant a fost francezul H. Fayol
(1841-1925). Acest concept are la bază metode deductive, principii cu caracter
universal. Cu alte cuvinte, în analiza procesului de conducere a întreprinderii,
pornindu-se de la principii cunoscute, se ajunge la realităţi.
Trăsăturile generale ale gândirii ce fundamentează şcoala clasică universală
se pot rezuma la următoarele:
- principiile formulate sunt universale;
- întreprinderea este privită ca un sistem închis, izolat de mediu, iar structura
organizatorică este reprezentată prin legăturile dintre funcţiile sale interne;

17
 - se pune accentul pe latura conducerii tehnico-economice, fără a se analiza
aspectul social şi psihologic al procesului de conducere.
Apariţia primei şcoli clasice a managementului este atestată în secolul XX şi
e legată de numele lui F. Taylor.
După terminarea institutului tehnologic în anul 1878 Taylor a lucrat intr-o
firmă metalurgică “Midvile stil company”. În anul 1886 a intrat ca membru în
Asociaţia Inginerilor-mecanici din America şi a ascultat referatul lui Taun.
El a scris următoarele cărţi:
- “Sistemul de acord” (1895);
- “Principiile managementului ştiinţific” (1911).
Taylor a fost înmormântat în Filadelphia, iar pe piatra sa funerară este scris:
“Părintele managementului ştiinţific”.
În aceste monografii Taylor a formulat principalele principii ale
managementului ştiinţific, ce formează un sistem divizarea muncii în muncă de
indicaţii şi munca de executare.
În sistemul de producţie fiecare lucrător trebuie să răspundă de funcţiile
sale. De asemenea trebuie să existe o corelaţie intre muncitor şi munca îndeplinită.
Administratorul, după Taylor, trebuie:
- să prelucreze conform metodelor ştiinţifice fiecare element al muncii;
- pe criterii ştiinţifice să aleagă lucrătorii, să-i înveţe;
- să utilizeze ştiinţa în activitatea lor şi să le sugereze muncitorilor că munca
lor se bazează pe principii ştiinţifice;
- să asigure diviziunea muncii între manageri şi muncitori.
După părerea lui Taylor metodele vechi empirice, subiectiviste şi
netemeinice de conducere trebuie să fie înlocuite cu logica ştiinţifică a regulilor şi
formelor.
Pornind de la practica sa, Taylor a tras concluzia că muncitorii sunt gata să
muncească cinstit pentru un anumit salariu. Nimeni până la Taylor nu s-a
încumetat să determine munca muncitorilor şi nici a administratorilor, care trebuia
să prezinte rata muncii şi a salariului. Conducătorii determinau aceste echivalente
după intuiţie şi tradiţie, ceea ce ducea la conflicte.
Taylor a încercat să rezolve această problemă prin metoda măsurilor precise
a standardelor timpului, mişcărilor ce sunt necesare pentru îndeplinirea sarcinilor
şi obligaţiilor funcţionale; în dependenţa de ele, a propus un sistem de salarizare.
Taylor vedea în management o armă cu ajutorul căreia s-ar putea apropia
interesele personalului, pe baza creşterii bunăstării muncitorilor şi instaurării

18
colaborării strânse între întreprinzători şi lucrători, pentru atingerea scopurilor
economice şi de producţie ale firmei, organizaţiei.
Taylor, după părerea economiştilor, a efectuat o revoluţie intelectuală în
teoria şi practica managementului ştiinţific, pe care o aprecia ca o activitate
comună a administratorilor şi muncitorilor bazată pe interese comune.
Managementul era tratat ca un proces de contopire a resurselor materiale ale
producţiei şi tehnologiei cu activitatea omului în procesul de producţie, pentru
atingerea scopului organizării industriale a muncii.
Managementul ştiinţific contribuie la dezvoltarea sentimentului de
tovărăşie, fiindcă relaţiile dintre oameni în procesul de producţie nu mai sunt
relaţii între stăpâni şi subalterni, ci sunt deja relaţii între colaboratori, care se ajută
unul pe altul la îndeplinirea unui volum de muncă, având diferite nivele de
pregătire.
Taylor a introdus diferite metode de unificare a metodelor de producţie:
- indicaţii metodice;
- a elaborat diferite standarde.
Criteriul principal al eficienţei firmei, după Taylor, îl constituie micşorarea
preţului de cost al producţiei. Munca în sistemul lui Taylor este izvorul
eficacităţii, iar secţia - celula de bază a folosirii managementului ştiinţific.
Sistemul şi teoria lui Taylor, însă, la prima etapă n-au fost acceptate de
proprietari. Managementul ştiinţific ara interpretat ca amestec în sfera de
preocupări a proprietarilor.
Principiile sistemului lui Taylor sunt:
1) Înlocuirea metodelor tradiţionale, bazate pe măiestria şi experienţa
personală, prin metode ştiinţifice, bazate pe analiza tuturor elementelor procesului
de conducere.
2) Selecţionarea lucrătorilor pe baza unor criterii elaborate ştiinţific,
antrenarea şi instruirea acestora.
3) Colaborarea între muncitori şi administraţie în scopul aplicării în practică
a organizării ştiinţifice a muncii.
4) Diviziunea muncii: intelectuale şi fizice.
5) Ridicarea conţinutului economic al muncii tehnicienilor şi, prin urmare,
ridicarea nivelului economic şi cultural al lucrătorilor.
6) Apropierea învăţământului tehnic superior de nevoile producţiei.
7) Introducerea practicii de producţie a viitorilor ingineri, timp de un an,
înaintea absolvirii instituţiei superioare.

19
 8) Analiza proceselor de muncă prin descompunerea lor în elemente
componente.
9) Evidenţierea strictă a timpului de muncă.
10) Unificarea şi standardizarea operaţiilor şi mişcărilor în procesul muncii,
a proceselor tehnologice.
11) Normarea strictă a muncii.
12) Controlul tehnic asupra operaţiilor tehnologice şi de muncă, şi asupra
calităţii producţiei.
13) Introducerea şi aplicarea salarizării în acord cu tarifele diferenţiate.
În general, sistemul conducerii ştiinţifice a întreprinderii poate fi rezumat
după F. W. Taylor astfel:
- ştiinţă în loc de deprinderi tradiţionale;
- armonie în loc de contradicţii;
- colaborare în loc de lucru individual;
- productivitate maximă în loc de una limitată;
- dezvoltarea fiecărui muncitor până la maximum de productivitate de care
este capabil.
În teoria sa F. Taylor evidenţiază rolul important al unei elite intelectuale
(administraţia) - centrul de gândire al întreprinderii. Un loc deosebit îl ocupă
sistemul de măsurare a muncii, denumit "Studiul muncii". F. Taylor a produs o
diviziune a muncii în sfera conducerii: un subaltern poate fi subordonat mai
multor conducători funcţionali. De asemenea a insistat asupra separării funcţiei de
planificare în cadrul unui compartiment structural independent - o idee
remarcabilă.
Urmaşii lui Taylor au fost:
G. Ganti (1861-1919) - discipolul apropiat al lui Taylor. El a propus
următoarele elemente ale managementului:
- Salariul premial;
- Cartela - schemă de planificare;
- Teoria liderului.
El a scris următoarele cărţi:
- “Organizarea muncii” (1919);
- “Dirijarea industrială” (1916).
Ganti pentru prima dată în sistemul managementului a evidenţiat problema
factorului uman şi a rolului lui în procesul de producţie. El spunea că pentru om
munca trebuie sa fie nu numai un izvor de beneficiu, ci şi o satisfacţie.

20
 Soţii F. Gilbert (1868 - 1924) şi L. Gilbert (1878 - 1972) s-au ocupat de
problemele muncii fizice - sporirea volumului de producţie pe baza reducerii
cheltuielilor de munca inutile.
Au scris următoarele cărţi:
- “Studierea mişcării” (1911);
- “Psihologia dirijării” (1916).
F. Gilbert a fost manager în industria de construcţii. El a elaborat o metodă,
prin care, pentru ridicarea unui zid din cărămidă toate cele 18 mişcări pot fi reduse
- la 5, iar productivitatea să crească de 3 ori.
M. Foliet (1868-1833) a studiat relaţiile sociale în cadrul grupărilor mici. A
scris următoarele cărţi:
- “Experienţa creatoare” (1924);
- “Administrare energetică” (1941);
- “Libertate şi supunere” (1949) - unele din aceste lucrări au fost editate
după moartea ei.
Idea principală a acestor cărţi este aceea că conflictul poate avea un rol
pozitiv în anumite condiţii. Supunerea în faţa puterii unei personalităţi îl înjoseşte
pe om, metoda autoritară nu poate fi efectivă pentru organizarea industrială a
muncii.
Democraţia este forţa spirituală de eficacitate. Liderul poate fi ca atare nu
numai în baza calităţilor sale înnăscute, dar şi a capacităţilor obţinute prin studii.
Liderul adevărat trebuie să facă priveziuni ce ţin de activitatea în ansamblu a
firmei.
În articolul “Managementul ca profesie” (1925) se sublinia că:
1) Managementul efectiv înlocuieşte exploatarea tradiţională a resurselor
naturale, ce se epuizează cu folosirea noilor tehnologii, mai economicoase;
2) Managementul apare ca rezultat al concurenţei crunte;
3) Procesul de producţie se confruntă cu insuficienţa resurselor de muncă,
care posedă o pregătire şi calificare speciala;
4) Este necesar de introdus pe scară largă concepţiile eticii relaţiilor dintre
oameni;
5) Creşte conştiinţa businessului, ca serviciu social cu responsabilitate
pentru eficienţa realizărilor sale.
Asupra formării managementului ştiinţific a exercitat o mare influenţă
savantul englez O.Sheldon, care a scris cartea “Filozofia dirijării” (1923). El

21
demonstra că “trăsătura etică a managementului şi funcţia răspunderii trebuie să
fie nucleul sistemului de management”.
Fiecare manager trebuie să ştie 3 principii ale filozofiei managementului:
Politica, condiţiile şi metodele industriale trebuie să contribuie la bunăstarea
societăţii;
Managerul e dator să aplice principiile superioare ale moralei privind
echitatea socială în cazuri concrete;
Managerul trebuie să fie iniţiatorul ridicării nivelului standardelor etice ale
concepţiilor echităţii sociale.
În formă generală filozofia managementului lui Sheldon se reduce la
următoarele:
1. Industria există pentru a produce mărfuri, servicii necesare pentru
societate;
2. Managementul industrial trebuie să se conducă de principiile de motivare
a necesităţii, de a acorda servicii colectivelor;
3. Managementul ca parte a industriei este separat de capital şi are 3 părţi
componente:
a) dirijarea;
b) organizarea;
c) planificarea.
4. Atâta timp cât industria se află pe fundament economic, managementul
trebuie să-şi atingă scopul pe baza dezvoltării eficacităţii factorului uman şi
material al firmei;
5. Eficacitatea managementului se obţine pe baza aplicării ştiinţei în
dirijarea şi dezvoltarea resurselor umane în industrie;
6. Eficacitatea managementului depinde de structura organizatorică, bazată
pe analiza detaliată a muncii;
7. Metodele ştiinţifice în cadrul managementului presupun:
a) aplicarea cercetărilor ştiinţifice şi aprecierea resurselor umane, materiale
şi financiare;
b) determinarea cheltuielilor de muncă pentru motivarea şi determinarea
rezultatelor dorite;
c) pregătirea şi folosirea în practică a fiecărui segment al muncii în timp;
d) legalizarea standardelor pentru asigurarea folosirii metodelor mai
economice în producţie şi management.

22
 8. Politica responsabilităţii managementului, care cere să fie acordată o
specială atenţie contingentului uman al producţiei, ceea ce înseamnă că în relaţiile
cu muncitorii, fiecare din ei trebuie considerat ca o personalitate. Aceste relaţii
trebuie să fie concepute conform următoarelor reguli:
- muncitorii participă la luarea deciziilor privind condiţiile de muncă;
- muncitorului i se garantează un anumit nivel de trai, acceptat în societatea
civilizată;
- lui i se acordă timp liber pentru autodezvoltare;
- el trebuie să fie ocrotit de şomaj;
H. Fayol abordează problemele de organizare şi conducere a întreprinderilor
într-o viziune mai amplă, analizând întreprinderea în întreaga ei complexitate
tehnică şi social-economică.
Principiile formulate de H. Fayol:
1) diviziunea muncii în activitatea de conducere şi executare;
2) o strictă concordanţă între autoritatea personală şi oficială (la serviciu) a
conducătorului;
3) disciplina;
4) principiul deciziei unice;
5) succesiune în conducerea întreprinderii;
6)subordonarea intereselor personale celor colective;
7) stimularea materială şi morală;
8) centralizarea funcţiilor de conducere;
9) structurarea ierarhică a aparatului de conducere;
10) organizare ştiinţifică a tuturor sectoarelor întreprinderii;
11) atitudinea justă şi echilibrată faţă de personal;
12) stabilitatea cadrelor;
13) iniţiativa;
14) unitatea colectivului.
H.Fayol pentru prima dată evidenţiază problema capacităţii de conducător, a
pregătirii pe care aceştia trebuie să o aibă, insistând pentru includerea conducerii
ştiinţifice ca disciplină obligatorie în şcoli. H.Fayol, cu ajutorul analizei complexe
a operaţiilor înfăptuite în întreprindere, face o grupare sistematică a acestora pe
funcţii, grupare care, în linii generale, se utilizează şi în epoca contemporană.
Propune sistemul de funcţii ale managementului:

23
 Schema 4. Sistem de funcţii propus de H.Fayol

Producere

Producere Comercială Financiară Evidenţă Tehnica

contabilă securităţii

Administrare

Previziune Organizare Comandă Coordonare Control

Pentru prima dată H. Fayol delimitează funcţia administrativă, aceasta fiind

considerată o funcţie de bază a conducerii întreprinderii. H.Fayol este considerat
ca principalul exponent şi promotor al mişcării europene de conducere ştiinţifică a
întreprinderii.
Contribuţia lui la consolidarea conducerii ca ştiinţă poate fi rezumată la
următoarele rezultate:
- prin analiza organizării şi a conducerii întreprinderii de sus în jos, a
determinat funcţiile întreprinderii şi diviziunea muncii la nivelul conducerii;
- a stabilit atributele (funcţiile) conducerii: a prevedea, a organiza, a
comanda, a controla, a coordona;
- a evidenţiat importanţa relativă a capacităţii de conducere a personalului
întreprinderii;
- a pus bazele principiilor generale de administrare (conducere) a
întreprinderii.

1.2.2. Şcoala relaţiilor umane.

La intersecţia anilor 1920-1930 metodele extensive de producere se
înlocuiau cu metode intensive, ce necesitau noi forme de conducere, ce se bazau
pe metode psihologice şi sociale.
24
 Scopul acestor metode este înlocuirea sistemului birocratic de conducere şi
folosirea modelului colaborării între muncitori şi proprietari. Controlul ştiinţific în
producere se introducea pentru rezolvarea problemelor economice ale firmei prin
metode raţionale şi efective. Deoarece relaţiile dintre muncitori şi proprietari
rămâneau tot la nivel de ordin, însăşi motivarea muncii, fără care este imposibilă
producerea de înaltă eficacitate, nu se folosea pe deplin.
R. Waterman scria: “Au fost timpuri când oamenii erau factori ai producerii
şi conducerea lor nu se deosebea de dirijarea maşinilor şi a capitalului. Această
situaţie a rămas în domeniul trecutului. Oamenii nu vor mai tolera o asemenea
comportare. Acum faţă de capital şi tehnică comportamentul a rămas acelaşi, iar
faţă de oameni nu. Oamenii au devenit personalităţi. Când organizaţia ordonă,
personalitatea pierde calitatea de a se modifica, când organizaţia stimulează
dezvoltarea personalităţii, ea se poate acomoda uşor la noile situaţii.
Personalitatea constituie unicul izvor de reînnoire a firmei”.
Această teză a fost susţinută şi de autorităţile managementului american G.
Cunti şi S. O. Donneli: “Dacă subalternii se conduc numai de regulile şi
necesităţile dictate de şefi, ei lucrează cu 60-65% mai puţin din potenţialul lor”.
Înflorirea economică a Americii a arătat ca civilizaţia industrială poate exista
numai atunci, când se schimbă concepţia comportării omului în cadrul
businessului. În multe cazuri, comportarea oamenilor depinde nu de logică şi se
conduce nu de fapte, ci de emoţii.
Concernul industrial-acesta este nu numai un mijloc de obţinere a bunurilor
materiale, dar constituie şi o organizaţie de oameni, locul unde acestea îşi
realizează speranţele.
Unul dintre primii care a propus metode noi în managementul industrial,
metode bazate pa relaţiile umane, a fost sociologul şi psihologul american E.Mayo
(1880-1949).
Şcoala relaţiilor umane analizează orice organizaţie industrială ca pe un
“sistem social”. Astfel, aspectul tehnologic al eficacităţii producţiei se
completează cu aspectul uman.
Care sunt poziţiile iniţiale ale teoreticienilor “relaţiilor”? Acestea rezultă din
faptul că, în societatea feudală omul îşi ştia locul şi viitorul său, exista o
solidaritate socială în cazul sistemului patriarhal;
- în familie, sistemul de rudenie garanta o oarecare satisfacţie din munca
depusă.
Sistemul de fabrică (capitalist):

25
  a nimicit legătura seculara a familiei, tradiţiile şi obiceiurile ei;
 a individualizat lupta pentru existenţă.
Ca rezultat, a apărut modul de viaţă, în care au fost pierdute:
 criteriul etic, moralitatea;
 rădăcinile de rudenie;
 individualitatea originală;
 relaţiile tradiţionale ce caracterizau viaţa omenească.
Acest mod de viaţă a dus la deformarea vieţii personale, dezorganizarea
colectivelor familiale, fapt ce, la rândul său, a generat sentimentul pesimist al
fatalităţii, pierderilor, dezamăgirea în realizările civilizaţiei industriale.
Înrăutăţirea climei sociale la întreprinderi se reflecta şi asupra indicilor economici.
În acest context, teoria lui E. Mayo a fost elaborată tocmai la timp.
Potrivit lui E. Mayo, orice organizaţie industrială are la bază o structură
socială integrală. Tezele de bază ale acestei concepţii sunt următoarele:
1. Oamenii se conduc de motivele sociale ale necesităţilor şi se afirmă ca
indivizi în relaţiile cu alţi oameni;
2. În urma revoluţiei industriale şi ale raţionalizării procesului de muncă,
procesul de muncă şi-a pierdut farmecul său, de aceea satisfacţia
morală oamenii o caută în prestigiul social, relaţiile sociale;
3. Oamenii reacţionează mai mult la influenţa socială a grupului de
oameni egali cu ei, decât la controlul din partea şefilor;
4. Lucrătorul răspunde la indicaţia conducătorului, dacă conducătorul
poate satisface necesităţile lui sociale şi vine în întâmpinarea dorinţelor
lui.
Sarcina managementului la această etapă constă în organizarea structurilor
formale şi a relaţiilor neformale. Cu acest scop a fost organizat un experiment la o
uzină din Hotorn (SUA), care a ţinut 12 ani (1924-1936). S-a descoperit
fenomenul grupului neformal în structura procesului de producere; relaţiile
neformale, sociale dintre membrii grupului influenţau asupra productivităţii
muncii şi ritmului producţiei. Grupului îi erau caracteristice elaborarea normelor,
poziţiilor, prioritatea controlului social asupra lucrătorilor individuali în procesul
muncii.
După aprecierea istoricului managementului D. Rena, cercetătorii
“relaţiilor” au introdus multe nuanţe în concepţiile despre management.
Cele mai importante sunt:

26
 1. Creşterea atenţiei acordate necesităţilor grupelor sociale, colectivelor
de oameni;
2. Tendinţa spre dotarea locurilor de muncă cu metode speciale de
cercetare a urmărilor negative ale specializării muncii;
3. Renunţarea la ierarhia strictă şi înlocuirea ei cu managementul de
colaborare;
4. Recunoaşterea relaţiilor neformale în cadrul organizaţiilor.
În anul 1969 în firmele, care foloseau managementul “relaţiilor umane”, una
din funcţiile managementul a devenit “dirijarea cu personalul”. Scopul ei principal
era ridicarea bunăstării lucrătorului şi în acelaşi timp, acestuia i se acorda
posibilitatea să contribuie personal la dirijarea procesului de producţie.
“Dirijarea cu personalul” se utilizează şi la metodele de selectare a
lucrătorilor, instruirea şi reciclarea cadrelor, problema ocupaţiei personalului,
folosirea efectivă a mecanismelor, organizarea în comun a consultărilor între
proprietari şi muncitori în vederea aplanării conflictelor.
Un alt reprezentant al şcolii “resurselor umane” a fost D. McGregor (1906-
1964), care a publicat cartea “Aspectul uman al întreprinderii” (1960).
Esenţa concepţiei sale ţine de “dirijarea cu resursele umane”. Scopul
principal al acestei teorii se reduce la perfecţionarea procesului decizional şi
eficacitatea controlului. Conform acestei concepţii, managerul permite
subalternilor să participe la luarea deciziilor în procesul dirijării, fiindcă deciziile
devin efective atunci, când sunt acceptate de lucrătorii cointeresaţi.
Concepţia dirijării resurselor umane reiese din următoarele condiţii:
- clima morală la întreprindere şi satisfacţia;
- satisfacerea cerinţelor lucrătorului se prezintă ca un produs al
rezolvării creatoare a problemelor înaintate de muncitori în cadrul
dirijării întreprinderii.
Concepţia “democraţiei de producţie” a căpătat o răspândire largă în Statele
Unite ale Americii. Această teorie se mai numeşte “democraţia la locul de
muncă”.
Apariţia acestei teorii în managementul american nu este întâmplătoare. De
acum pe la mijlocul anilor 1960 mulţi experţi şi teoreticieni ai managementului au
ajuns la concluzia că businessul nu-şi atinge scopurile sale, fiindcă în activitatea
sa ignoră problemele şi contradicţiile mediului social. Cu alte cuvinte,
managementul a fost impus sa primească multe semnale, ce vin din mediul socio-
economic, care este deosebit de flexibil.

27
 Concepţia “democraţia de producţie” a apărut drept mijloc de satisfacere a
acestei necesităţi.
Fondatori ai acestor concepţii sunt sociologii Jh. Goula, A. Gortz, care au
afirmat posibilitatea funcţionării în firmele private a consiliilor de producere
controlate de muncitori.
Participând la activitatea acestor consilii, muncitorii cu timpul vor căpăta
posibilitatea de a controla întregul proces de producţie, de a învăţa a dirija. Vor
cuceri încrederea societăţii, necesară pentru a dirija şi cu celelalte procese ale
vieţii.
Elementele principale ale concepţiei sunt:
1. Instituţionalizarea conflictelor;
2. Formarea “Instanţelor intermediare” pentru contacte între participanţii la
conflicte, la rezolvarea problemelor discutabile;
3. Reprezentarea formală a muncitorilor în administraţie;
4. Introducerea participării muncitorului în structura managementului industrial.
Astăzi în SUA se practica 4 tipuri principale de atragere a muncitorilor la
dirijare:
1. Participarea muncitorilor la dirijarea procesului de muncă şi a calităţii
producţiei la nivelul secţiei;
2. Complectarea consiliilor muncitoreşti cu manageri, administratori
experimentaţi în problemele managementului;
3. Elaborarea sistemelor de participare la profit;
4. Introducerea reprezentanţilor muncitorilor în consiliul directorilor 25%
de firmele americane, cu 500 şi mai mulţi lucratori au consilii
muncitoreşti, comitete comune.
Unul dintre cei mai consecvenţi susţinători ai motivaţiei în cadrul şcolii
relaţiilor umane a fost McGregor. În lucrarea "Factorul uman în întreprindere"
publicată la New York în 1960 el expune aşa-zisa teorie X-Y.

Tabelul. 1. Postulatele teoriilor “X” şi “Y” (Mc.Gregor)

Teoria “X”
1 Fiinţa umană medie este inevitabil
predispusă la delăsare în muncă, pe
care ar evita-o, dacă ar putea.
2 Fiinţa umană medie trebuie să fie
28
Teoria “Y”
Depunerea eforturilor fizice şi
intelectuale, pentru fiinţa umană
medie este o cerinţă tot atât de
necesară, e naturală ca şi joaca,
sportul, odihna.
Controlul şi ameninţarea cu pedepse
 forţată, controlată, îndrumată, pentru
ca să depună un efort.
3 Fiinţa umană medie, de regulă e
egoistă, indiferentă la necesităţile,
obiectivele organizaţiei
4 Prin natura sa, fiinţa umană medie e
conservatoare – se opune
schimbărilor, nu acceptă ceva nou
5 Fiinţa umană medie preferă să fie
condusă, are o ambiţie relativ redusă,
evită răspunderea.
nu sunt singurele mijloace. Fiinţa
umană medie e în stare să desfăşoare
autodirijare şi autocontrol.
Fiinţa umană medie caută şi îşi
asumă responsabilităţi, sarcini
suplimentare.
Asumarea de sarcini şi
responsabilităţi suplimentare depinde
de motivaţiile şi stimulentele morale
şi materiale
În condiţiile firmelor moderne
potenţialul intelectual al omului
mediu este utilizat doar parţial

Teoria Y acordă o atenţie sporită naturii relaţiilor reciproce dintre lucrători,

crearea condiţiilor favorabile pentru manifestarea iniţiativei şi autonomiei în
procesul de conducere.
Şcoala relaţiilor umane are meritul că a evidenţiat pentru prima oară
importanţa factorilor neformali în activitatea întreprinderii. În locul formalizării
stricte a proceselor organizatorice, a strânsei ierarhii, a subordonării - fenomene
specifice ale şcolii clasice, relaţioniştii au cerut cu insistenţă aprecierea aspectelor
neformale ale organizaţiei.

1.2.3. Şcoala sistemelor sociale

Şcoala sistemelor sociale reprezintă curentul dominant în teoria
contemporană a managementului. Printre reprezentanţii acestei şcoli menţionăm
-C.J.Banard, H.A.Simon, P.Selznick, A.Etzioni, G.N Popov, care sunt numiţi
sistemişti.
Prin lucrările lor sistemiştii încearcă realizarea unei simbioze între teoria
clasică a organizării conducerii şi teoria relaţiilor umane. La baza teoriei lor,
sistemiştii pun teoria organizării sociale şi unele elemente ale teoriei cibernetice.
Metodologic, teoria organizaţiei arată că structura obiectului (firmei,
organizaţiei) conduceri, diviziunea activităţii se realizează cu ajutorul normei
organizatorice.
Norma este o regulă de comportament impusă prin autoritate, ea este
obligatorie.
Întrucât teoria clasică administrativă nu s-a dovedit a fi suficientă pentru
caracteristica modului în care acţionează şi se comportă colectivele sociale, s-a
impus necesitatea preluării unor elemente specifice. Cu ajutorul elementelor
sistemei cibernetice s-au putut trata adecvat şi problemele interdependenţei dintre
29
mediul ambiant şi colectivul condus, problemă ignorată de teoria organizaţională,
cu alte cuvinte se analizează şi factorul extern ce influenţează asupra procesului
de conducere.
În concepţia sistemiştilor, obiectul cercetării sistemice îl constituie, pe de o
parte, întreprinderea cu toate părţile ei componente, iar pe de altă parte-procesele
care au loc în interiorul şi exteriorul întreprinderii. Întreprindea este considerată ca
un sistem social, cea ce o deosebeşte de sistemul cibernetic - sistem închis - fizic
sau tehnic, adică sisteme de echilibru, de autoconservare, lipsite de creştere,
interacţiunea elementelor poate fi prognozată cu ajutorul metodelor matematice,
fizice.
În cazul sistemelor sociale, procesul de reglare nu are un caracter automat,
dar pornind de la un centru de decizie, capătă un caracter conştient, impune
sistemului soluţii, care trebuie să corespundă sferelor de interese ale elementelor
umane - lucrătorii (conducători, specialişti, subalterni).
Teoria sistemelor sociale evidenţiază rolul deosebit al structurii de acţiune.
În activitatea de conducere principalul este nu orientarea activităţii fiecărui
element cu ajutorul indicaţiilor, deciziilor, ci crearea condiţiilor structurale pe
baza cărora elementele conştiente ale sistemului să poată acţiona direct, diferenţiat
şi eficient pentru realizarea scopului urmărit de sistem. Astfel, spre deosebire de
sistemele cibernetice, sistemul social este un sistem dinamic, de creştere. Adică
elementele sale componente - oamenii - îşi manifestă în mod conştient, în condiţii
optime iniţiativa şi creativitatea.
Echilibrul dinamic al sistemului social e bazat pe trei grupe de operaţii -
comunicaţia, echilibrul şi adoptarea deciziilor.
Comunicaţia e considerată un factor cardinal, care asigură viteză de reacţie a
sistemului de conducere la schimbări.
Echilibrul e mecanismul stabil al organizaţiei, structura organizatorică
(birocratică, adoptivă).
Adoptarea deciziilor e cea mai importantă pârghie de reglare a sistemului.

1.2.4. Şcoala empirică (practicistă), teoria

situaţională
Reprezentanţii acestei şcoli - P.Drucher, L.Newmann, E.Dale, R.Falk -
numiţi empirişti.
Empiriştii consideră experienţa drept unicul mod de a dezvolta teoria şi
practica conducerii. Se pune accentul pe idea că studiul experienţei managerilor,

30
care au înregistrat atât succes, cât şi insuccese şi greşeli pe parcursul activităţii
este cea mai bună cale de însuşire a metodelor şi tehnicilor de conducere.
Empiriştii nu neagă categoric afirmaţia că managementul este o ştiinţă, deşi
îşi exprimă unele rezerve.
Spre exemplu P.Drucker, cel mai de seamă reprezentant al şcolii empirice,
după 1950, profesor de management la Universitatea din New-York, afirmă în
lucrarea "Practica conducerii", că criteriul calităţii managementului va fi
întotdeauna succesul practic în activitatea de afaceri. În lucrarea "Tehnologia,
conducerea şi societatea" - poate conducerea să devină vreodată ştiinţă ? afirmă:
"Ştiinţa conducerii trebuie să-şi definească ca obiect universul".
Prin anii 1940-1950 s-a atras atenţia că metodele universale sunt deja
epuizate şi nevalabile pentru dezvoltarea businessului. Atunci savanţii P. Drucker,
R. Daivis, A. Deyl au propus să fie studiată şi popularizată experienţa firmelor.
Această experienţă întrunea cele mai bune metode de perfecţionare a practicii
managementului american sub formă de situaţii. P. Drucker în cartea sa “Practica
dirijării” (1954), a determinat această teorie ca “teorie a situaţiei”.
Schema teoriei situaţiei a fost sistematizată şi declarată în anul 1977 de R.
Mochier. Această teorie prevede că managerii firmei, în dependenţă de situaţie,
procedează în felul următor:
 În primul rând, fac diagnostica situaţiei, evidenţiază problemele
principale, formează scopurile dirijării, găsesc căile rezolvării lor;
 În al doilea rând, studiază caracteristicile situaţiei, le evidenţiază şi le
determină pe acelea, care influenţează asupra procesului decizional;
 În al treilea rând, elucidează alternativele de acţiuni;
 În al patrulea rând, apreciază fiecare alternativă şi determină care din
ele corespund cerinţelor situaţiei;
 În ultimul rând, transpun planul elaborat într-un algoritm concret de
acţiuni, care ar fi cel mai eficient pentru atingerea scopurilor firmei.
Esenţa metodei a “situaţiei” constă în formarea teoretică a conceptului
empiric şi în recomandarea metodelor practice, a deciziilor tipice în sfera
organizării producţiei, în dirijarea cu sistemele de planificare în cadrul firmei,
evidenţierea sistemelor de contabilitate şi de selectare a cadrelor.
Particularitatea acestei teorii constă în faptul că managerii firmei reduc
nivelul analizei sistematice a fenomenelor de dirijare şi înlocuiesc metodele
universale cu situaţii concrete din domeniul organizatoric şi informativ. El

31
elaborează modele de situaţii şi pornind de la aceste modele ia decizii şi se strădui
să le generalizeze.
Savanţii englezi T. Berns şi G. Stalcher au analizat 20 de firme ce
produceau mecanisme electronice, maşini, mătase artificiala etc. şi au ajuns la
concluzia că firmele pot fi grupate în 2 tipuri, având la bază criteriul "stabil" şi cel
"flexibil". Pentru ele, pornind de la situaţii concrete, mai efective pot fi
următoarele structuri organizatorice: mecanică şi organică (adaptivă).
Structura “mecanică» presupune împărţirea activităţii de dirijare pe funcţii,
secţii şi posturi. Această structură se bazează pe documente ce reglementează
munca în aspect larg şi prevede o supunere ierarhică strictă. În relaţiile şef-
subaltern o mare atenţie se acordă împuternicirilor şi răspunderii posturilor, dar nu
calificării şi experienţei.
Structura “organică” se bazează pe scopuri schimbătoare, sarcinile şi
împuternicirile lucrătorilor depinzând de situaţia ce se creează. Pentru acest model
sunt caracteristice: un sistem nedeterminat de împuterniciri şi răspunderi, structură
de control orizontală şi de reţea, putere bazată pe comunicare, tendinţă spre
înţelegeri personale în privinţa sarcinilor organizaţiei şi a căilor de îndeplinire, dar
nu numai instrucţiunile scrise, ordinele...
Teoria despre “situaţii” a fost bine descrisă în lucrările lui A. Ciandler.
Analizând 70 de firme concrete, ca “General Motors”, “Standart oil New-Jersey”,
el a arătat că structurile organizatorice ale firmelor se schimbau în dependenţă de
strategia companiei, care la rândul ei depindea de situaţia de piaţă, starea
financiară, tehnico-economică şi alte condiţii.
Teoria situaţională are scopul de a prezenta sistemul de dirijare şi organizare
pornind de la situaţii specifice.
Baza acestor cercetări o constituie descrierea caracteristicilor organizaţiei,
aşa cum sunt ele:
1. Mediul înconjurător (caracteristica generală, pronosticul lui, relaţiile
dintre factorii direcţi şi indirecţi);
2. Tehnologia-metodele organizării sferelor de producţie şi dirijarea cu
mijloacele tehnice;
3. Sarcina organizatorică, scopurile organizaţiei, sistemul scopurilor
concrete, mecanismul acţiunilor, limitele în realizarea lor.
Acest model de existenţă era deosebit de popular în anii ‘70. În aceşti ani se
punea problema proiectării organizatorice. Pentru a proiecta o structură este
necesar de a răspunde la următoarele întrebări:

32
 1. Ce fel de mediu înconjoară firma, la ce nivel de cunoaştere este mediul
exterior, care este partea mediului înconjurător de care depinde
atingerea scopurilor?
2. Care sectoare ale firmei trebuie sa fie “mecanice” şi care “organice”?
3. Cum trebuie să fie împărţite subsarcinile, cum trebuie să fie
diferenţiată organizaţia:
 după funcţii?
 după produse?
 după matrice?
4. Care sunt cerinţele faţă de lucratori, faţă de condiţiile de lucru, faţă de
instruirea personalului?
5. Cum trebuie să fie organizată coordonarea şi integrarea activităţii, ce
mecanisme organizatorice trebuie folosite?
Pentru a răspunde la aceste întrebări trebuie să analizăm patru tipuri de
forme organizatorice şi mecanisme din sfera de producţie:
I. Organizaţia care activează în condiţiile pieţei schimbătoare.
a) firma produce diferite tipuri de producţie;
b) diferenţa tehnologică e slabă. Spre exemplu: “General Motors” -
această firma este organizata pe secţii (filiale), fiecare secţie constituie un
centru de acumulare a profitului, care poarta răspundere de realizare,
producere..., acţionează autonom. Mecanismele de integrare între secţii sunt
foarte slab dezvoltate (integrarea se obţine sub formă de comitete, pe lângă
consiliul director şi grupuri de politică, care elaborează politica generală,
strategia în domeniul financiar, tehnic, de producţie a corporaţiei).
II. Firma produce diferite mărfuri (o mare varietate), dar între ele (mărfuri)
există o legătură strânsă în domeniul tehnologic şi de construcţie (integrarea
înaltă).
De exemplu firma: “Swith Air Craft Company” are 7 secţii:
 sistemele cosmice;
 telecomunicaţiile;
 aviaţia;
 electronica, etc.
Fiecare contract în stadiu de elaborare şi de producere necesită activitatea
diferitor secţii ale firmei. Ca de obicei contractul nou se deosebeşte de cel
precedent din punct de vedere tehnic şi al metodelor de realizare. Pentru firme de
acest tip este caracteristic tipul de structură numit "dirijarea de proiect". Relaţiile

33
între managerii funcţionali şi conducătorii de proiect sunt sub formă de structuri
de matrice. De aceea în această firma sunt foarte multe secţii de coordonare, îi
este caracteristică elaborarea sistemelor speciale de informaţii, reglementarea
relaţiilor de bază pe orizontală, coordonare neformală, etc.
III. Producţia este uniformă cu o diferenţiere de tehnologie slabă şi cu o
piaţă bine pronosticată pentru fiecare tip de producţie.
De exemplu: “Continental Can Corporation” produce ambalaje pentru
industrie.
În timpul când concurenţii folosesc practic maşini şi mecanisme identice şi
asigură aceleaşi standarde de producţie, principalele condiţii de supravieţuire pe
piaţă sunt:
 diferenţierea producţiei în legătură cu graficul schimbător al comenzii;
 controlul asupra realizării la timpul fixat;
 controlul calităţii;
 firma în aceste condiţii se foloseşte de structura funcţional-liniară;
 deciziile în domeniul politicii tehnice sunt adoptate la nivelul
aparatului superior de conducere;
 firma nu e diferenţiată;
 integrarea se efectuează pe baza graficului şi orarului-legaturilor dintre
secţii;
 firma este un sistem închis.

1.3. Studii de caz: Evoluţia managementului.

1.3.1. Testul: Teoria X - Teoria Y.

Obiective: Analiza conceptului lui McGregor din Teoria X - Teoria Y şi

mai are menirea să ajute studenţii în determinarea atitudinii proprii faţă de muncă
şi management.

Etapa 1. Activitate individuală (În afara orelor);

Etapa 2. Activitate în grupe mici (30 minute);
Etapa 3. Discuţie (15 minute).

Procedeul.
Etapa 1. Fiecare student trebuie să completeze chestionarul “Teoria X -
Teoria Y” şi să calculeze punctajul în conformitate cu indicaţiile de mai jos

34
 Etapa 2. Profesorul va împărţi clasa în grupe mici. Fiecare grupă trebuie: 1.
Să calculeze punctajul mediu al grupei pentru ambele teorii; 2. Să analizeze
diferenţele între punctajele individuale; 3. Să compare răspunsurile date fiecărei
situaţii din chestionar; 4. Să dezvolte răspunsurile grupei la întrebările puse pentru
discuţie.
Etapa 3. Profesorul calculează punctajul mediu total. Apoi câte un
reprezentant din fiecare grupă răspunde la întrebările propuse pentru discuţie.

Întrebări propuse pentru discuţie:

1. Ce poate contribui la diferenţele din punctajele individuale?
2. Este posibil ca o persoană să corespundă şi Teoriei X şi Teoriei Y.
3. Ce simte o persoană dacă este calificată, caracterizată conform Teoriei X
sau Teoriei Y.

Chestionarul “Teoria X - Teoria Y”

Afirmaţii Acord
total
Acord
parţial
Nu sunt
sigur
Dezacor
d parţial
Dezacor
d total

1. Majoritatea persoanelor nu iubesc să lucreze. 5 4 3 2 1

2. Când persoanelor li se oferă şansa de a se gândi 5 4 3 2 1
pentru ei însuşi, majoritatea din ei sunt străluciţi,
nemaipomeniţi.
3. Persoanele dacă sunt motivate, de regulă 5 4 3 2 1
realizează obiectivele planificate.
4. Pentru ca lucrul să fie făcut managerii trebuie 5 4 3 2 1
să-şi controleze angajaţii.
5. Mai presus ca orice angajaţii au nevoie de 5 4 3 2 1
securitate.
6. Persoanele dacă vor fi tratate cu seriozitate, vor 5 4 3 2 1
accepta responsabilitatea
7. Persoanele preferă ca altcineva să le spună ce să 5 4 3 2 1
facă.
8. Persoanele pot fi obligate, impuse cu forţa să 5 4 3 2 1
facă lucrul cum se cuvine.
9. Munca este la fel de naturală ca şi joaca. 5 4 3 2 1
10. Angajaţii pot fi. 5 4 3 2 1
11. La lucrul persoanele îşi arată un pic ambiţiile 5 4 3 2 1
lor.
12. Unele persoane nu vor lucra atâta timp cât nu 5 4 3 2 1

35
vor fi ameninţate.
13. Unele persoane vor lucra calitativ dacă vor fi 5 4 3 2 1
răsplătite.
14. Majoritatea angajaţilor încearcă să evite 5 4 3 2 1
munca cât mai mult posibil.
15. Majoritatea patronilor nu utilizează întregul 5 4 3 2 1
potenţial al angajaţilor săi.
16. Dacă li s-ar acorda şansa, unii angajaţi ari 5 4 3 2 1
propune soluţii inovatoare de rezolvare a
problemelor.
17. Persoanele de obicei evită responsabilitatea. 5 4 3 2 1
18. Pentru a atinge ţelurile, scopurile grupei 5 4 3 2 1
managerii trebuie să controleze, supravegheze
activitatea subordonaţilor.
19. În condiţii prielnice persoanele îşi vor asuma 5 4 3 2 1
responsabilitatea.
20. Nu este natural pentru oameni să nu iubească 5 4 3 2 1
munca.

Punctajul pentru Teoria X - Teoria Y

Transferaţi numerele corespunzătoare fiecărui răspuns în această foaie de
punctaj.
Calculaţi punctajul total pentru ambele teorii în felul următor:

Întrebări pentru Teoria X Întrebări pentru Teoria X

Numărul Puncte Numărul Puncte
1 2
4 3
5 6
7 9
8 10
11 13
12 15
14 16
17 19
18 20
Total Total

36
Şirul neîntrerupt al Teoriei X 50
40 30 20 10

Şirul neîntrerupt al Teoriei X 50 40 30 20 10

1.3.2. Testul: Management în zicători şi

proverbe.

Elemente, caracteristici din

Proverbe, zicători.
management

37
1. Copilul care are multe moaşe, 1. Principiul verigii de bază.
rămâne cu buricul tăiat. 2. Stimularea materială.
2. Capul plecat sabia nu-l taie. 3. Eficienţa procesului depinde mult
3. Toamna se numără bobocii. de rezultatul final.
4. Nu lăsa lucrul de azi pe mâine. 4. Organe colegiale de conducere.
5. O singură rândunică nu aduce 5. Organizarea lucrului pe brigăzi.
primăvara. 6. Răspunderea conducătorului de
6. Dacă fugi după doi iepuri nu prinzi rezultatele activităţii.
nici unul. 7. Îndeplinirea strictă a obligaţiunilor.
7. Lingura uscată zgârie cerul gurii. 8. În orice formă prioritar este
8. Nu tot ce zboară se mănâncă. conţinutul.
9. Dacă mâţa nu-i acasă, joacă 9. Motivarea – funcţia
şoarecii pe masă. managementului.
10. Semeni vânt culegi furtună. 10. Structura centralizată de
11. Un cap e bine, dar două şi mai conducere.
bine. 11. Control financiar.
12. Nimeni nu duce apă la râu. 12. Stilul birocrat de conducere.
13. Cum e tanda aşa e şi manda. 13. Relevarea decizie optimale.
14. Ce scrii cu peniţa nu tai cu bărdiţa. 14. Combinarea conducerii
15. Nu zi “hop” până n-ai sări. unipersonale cu cea colegială.
16. Unde-i unul nu-i putere, unde-s doi 15. Rolul liderului.
puterea creşte. 16. Eficienţa procesului de depozitare.
17. Nu săpa groapa altuia vei cădea 17. Raportul despre îndeplinire – nu
singur în ea. întotdeauna înseamnă activitate
18. Cine dă, nu uită, dar uită cine a eficientă.
primit. 18. Ecologia ca factor al mediului
ambiant al managementului.

Relevaţi elemente sau caracteristici ale managementului care corespund

după sens unui proverb sau zicători.

38
 Tema 2. Organizaţia (firma), managerul,
dirijarea.
2.1. Determinarea organizaţiei (firmei), caracteristici generale.
2.2. Mediul interior şi exterior al firmei.
2.3. Managerul, rolurile manageriale.
2.4. Dirijarea orientată spre succes.
2.5. Studii de caz: Organizaţia ca sistem.
2.5.1. Testul: Conceptul sistemic al organizaţiei.
2.5.2. Testul: calităţi, capacităţi, aptitudini manageriale.
2.5.3. Testul: Capacităţi, calităţi, aptitudini personale.

2.1. Determinarea organizaţiei (firmei), caracteristici

generale.
Dirijarea unei organizaţii este imposibilă, dacă ea se înfăptuieşte pe baza
dogmelor, definiţiilor. Conducătorul trebuie să îmbine înţelegerea conceptului
general cu mulţimea de variante care le propune piaţa.
La tema precedentă am ajuns la concluzia că firma (organizaţia) este baza
lumii manageriale, şi tot ea este cauza existenţei managementului şi de aceea
studierea acestei discipline nu poate fi înfăptuită fără caracterizarea organizaţiei.
Dacă analizăm starea câtorva firme ce acţionează la noi în republică, putem
spune că toate pe piaţa republicană au succes, iar pe piaţa mondială nu, de ce?
Aşa domeniu ca dirijarea se dezvoltă pe baza necesităţilor de a da răspuns -
de ce? şi din care cauză? lumea capitalistă cu firmele ei mari şi mici şi economia
noastră cu firmele mari au succes şi insucces. Analiza situaţiei concrete arată că în
practică nu există mijloace, căi, metode care pot fi folosite tot timpul şi că ar fi
universale. şi metoda care a fost efectuată acum o lună, o zi, în viitor poate să-şi
piardă eficienţa. De exemplu idea lui Ford despre automobilul standard era
genială, însă dragostea faţă de automobilul de tipul "Ti" aproape că l-a adus la
faliment şi la pierderea poziţiei pe piaţă, pe când firma concurentă "General
motors" mergea spre succes vânzând automobile de diferite culori şi tipuri. Toate
firmele, şi mari şi mici, au o particularitate comună. Ele sunt organizaţii, adică
corespund următoarelor cerinţe:
1. Existenţa unui grup din cel puţin 2 oameni.
2. Un scop comun care este acceptat de acest grup.
3. Un sistem comun de dirijare, control şi stimulare.

39
 Unind aceste trei cerinţe, vom avea definiţia organizaţiei. Organizaţia
reprezintă un grup de oameni, activitatea cărora este coordonată conştient pentru a
atinge un scop sau scopuri comune. Definiţia dată este caracteristică pentru
organizaţiile formale. În afară de organizaţii formale, există şi organizaţii
neformale.
Organizaţiile neformale - grupe care apar spontan, nu pe baza ordinelor şi
regulamentelor, dar pe baza relaţiilor umane. Organizaţiile neformale apar în
cadrul unor organizaţii formale şi sunt foarte importante.
Organizaţiile complexe. Vorbind despre organizaţii noi am spus , că
organizaţia formală sau neformală au un scop, care este recunoscut de toţi
membrii organizaţiei. În practică rar se întâlnesc organizaţii care au numai un
singur scop sau scop. Majoritatea firmelor contemporane realizează un număr
mare de scopuri reciproc dependente. De exemplu organizaţia "Mac-Donalds"
este alcătuită din 7 mii de întreprinderi de sine stătătoare, activitatea cărora este
susţinută de multe organizaţii care: - construiesc magazine şi secţii, - fac reclamă,
- procură produse, - alcătuiesc un nou sortiment de produse, - controlează calitatea
producţiei. Fiecare restaurant "Mac-Donalds" are planurile sale de realizare şi
profit.
Fiecare unitate auxiliară de asemenea are scopurile sale - cum ar fi
procurarea produselor necesare cu un preţ avantajos. Aceste scopuri sunt reciproc
dependente.
Aşa, un restaurant îşi poate realiza scopurile sale dacă serviciul de
aprovizionare (auxiliar) îşi realizează scopul său, asigurând-l cu chifle necesare la
preţ respectiv; dacă serviciul marketing o să asigure cumpărători destui; tehnologii
vor folosi metode chibzuite, raţionale de executare a comenzilor. Succesul acestei
firme constă în aceea că ea nu numai că realizează aceste scopuri, dar le realizează
cu cheltuieli minimale.
Toate organizaţiile complexe au trăsături comune. Trăsăturile comune ale
organizaţiilor complexe sunt expuse în tabelul 2.
Procesul prelucrării resurselor îl vom analiza pe baza firmei I.B.M., care
produce computatoare. Acest proces are următorul algoritm.
1) folosirea fondurilor acţionarilor şi creditelor băncilor;
2) procurarea materiei prime;
3) etapa tehnologică;
4) stimularea şi remunerarea lucrătorilor;
5) producerea computatoarelor;

40
 6) prelucrarea informaţiei;
7) activitatea de marketing, analiza pieţei;
8) folosirea managementului participativ;
9) activitatea decizorie - relevarea variantelor posibile, alegerea variantelor
optime şi realizarea lor.

Tabelul. 2. Trăsăturile comune ale organizaţiilor

complexe.

Organi-
Materiale Tehnologii Oameni Informaţii
zaţii
(producere – (producere)IBM

Semiconduct Liniile de Inginerii Darea de seamă de

oare, metale, amplasare, programatori, realizare a cercetării,
masă plastică construire managerii, darea de seamă
vânzători, despre defecte
Mac-Donald’s

amplasatori

Carne, Pregătire Managerii Darea de seamă de

deservire)

cartofi, mecanizată a restaurantului, realizare, evidenţă în

chifle, hârtie mâncării măcelari, depozit, darea de
(utilaj de vânzători seamă a cheltuielilor
bucătărie) pentru procurarea
produselor
Expres (servis

Plicuri, Computere, Şoferi pentru Informaţia unde se

Federal

etichete avioane livrare, află încărcătura,

pentru adrese reactive, operatori cheltuieli, cifra de
autocamioane pentru afaceri
computere,
piloţi,
mecanici
comercial)

Deci analiza şi importanţa informaţiei este o cheie a succesului în

management. Informaţia se capătă şi se răspândeşte în procesul comunicării
(relaţiilor).
Dependenţa de mediul ambiant. Una din cele mai însemnate caracteristici
a organizaţiei este legătura reciprocă cu mediul înconjurător. Organizaţia în
activitatea sa depinde de mediul ambiant - consumatori, concurenţe, sindicate etc.
Factorii principali ai mediul ambiant:
- condiţiile economice;
- consumatori;
41
 - sindicate;
- actele guvernamentale;
- legislaţia;
- organizaţiile concurente;
- sistemul de valori ale societăţii;
- opinia socială;
- tehnica şi tehnologia.
Toţi aceşti factori influenţează asupra organizaţiei; aşa de exemplu,
introducerea automatizării asigură priorităţi în lupta de concurenţă. Dar pentru
aplicarea acestei tehnologii, firma are nevoie de specialişti, care au anumite
deprinderi şi un anumit concept, pe care nu toţi lucrătorii îl acceptă. Dacă
conjunctura economică se schimbă şi pe piaţa specialiştilor e concurenţă, firma va
fi nevoită să mărească salariul pentru a căpăta aceşti specialişti. Încheind contract,
organizaţia trebuie să acţioneze conform legislaţiei care nu permite discriminare
după vârstă, gen, rasă. şi toţi aceşti factori se schimbă permanent.
O importanţă mare pentru organizaţie o are faptul că dependenţa de mediul
ambiant nu poate fi influenţată sau dirijată de managerii firmei. Aşa managerii
firmei I.B.M. nu pot împiedica firma japoneză să pătrundă pe piaţa americană cu o
schemă integrală, ce aduce la uzare morală a producţiei firmei I.B.M.
Firma "Mac-Donalds" nu poate interzice guvernului ridicarea salariului
minimal, ce duce la mărirea cheltuielilor pentru forţa de muncă cu multe milioane
pe an. De aceea în fiecare an managerii superiori sunt nevoiţi să ţină cont de mulţi
noi factori ai mediului ambiant.
Pentru a avea succes, firma trebuie să concureze pe pieţe străine, să lupte cu
firme străine pe piaţa naţională. Aceasta cere de la manageri înţelepciune,
profesionalism, asimilare a noi domenii de legislaţii, a sistemelor de valori din alte
ţări.
Diviziunea muncii. Această caracteristică a organizaţiei este cea mai
evidentă; aşa, de exemplu, dacă în organizaţia, care constă din doi oameni şi
activează pentru atingerea unui scop comun, aceşti oameni împart tot lucrul între
ei, în organizaţia din doi oameni, care are ca scop să plece în mare cu luntrea,
membrii ei o să împartă lucrul aşa: unul o să fie la cârma luntrii, altul o să aibă
grijă de pânze.
Diviziunea muncii, în elemente, se numeşte diviziunea orizontală a muncii,
ce permite ridicarea productivităţii muncii. Aşa, divizând munca în 12 operaţii

42
firma "Mac-Donalds" deserveşte de 100 ori mai mulţi oameni, decât un restaurant
tradiţional cu un bucătar şi 2-3 chelneri.
Subdiviziuni. Organizaţiile complexe folosesc diviziunea orizontală a
muncii ca bază formării subsecţiei. Subdiviziunile îndeplinesc sarcini specifice şi
au scopuri concrete. Ele pot să aibă denumiri: servicii, secţii şi altele.
De exemplu: Firma "Mac-Donalds" are subdiviziuni speciale pentru fiecare
funcţie de bază a organizaţiei, marketing, achiziţii şi reclamă.
O parte de subdiviziuni se formează pe baza principiului geografic, felul de
activitate. Fiecare subdiviziune poate să aibă secţii mai mici.
De exemplu: subdiviziunea proprietăţii constante se împarte în subsecţii:
- alegerea locurilor noi pentru întreprinderi;
- administrarea proprietăţii.
În fiecare subsecţie există grupuri conform zonelor geografice, aşa ca: grupa
ţărmului de est, grupul California, grupul Europei de Vest.
Ca şi organizaţia în întregime, subdiviziunea ca parte a ei componentă,
reprezintă un grup de oameni, activitatea cărora este coordonată şi dirijată
conştient pentru a atinge scopul general. Deci organizaţia complexă este alcătuită
din organizaţii mici, care sunt special formate pentru scopuri concrete şi legate
reciproc şi grupuri neformale care se formează spontan.
Diviziunea verticală a muncii. Munca în organizaţie este divizată în
elemente componente pe care trebuie cineva să le coordoneze cu munca grupului
echipei, pentru a obţine un rezultat succesiv.
În exemplul cu luntrea este nevoie de încă o persoană, care să joace rolul
căpitanului, pentru a coordona manevrele cu cârma şi pânza. Altfel luntrea n-o să
ajungă la destinaţie. Deci, organizaţia are 2 tipuri de diviziune a muncii:
- diviziunea în elemente componente, care formează o parte din activitatea
comună şi formează diviziunea orizontală.
- diviziunea verticală, care delimitează coordonarea de la activitatea de
executare, activitatea pentru coordonarea muncii altor oameni se numeşte dirijare.
Necesitatea dirijării. Pentru atingerea scopurilor organizaţia trebuie să
coordoneze sarcinile pe baza diviziunii verticale a muncii, în unele cazuri să
schimbe ţelurile, scopurile iniţiale în dependenţă de apariţia unor noi factori şi de
schimbările în mediul ambiant.

2.2. Mediul interior şi exterior al firmei.

43
 Mediul interior fiindcă organizaţia reprezentată un sistem, care este creat de
oameni, mărimile variabile nu-s altceva decât rezultatele care au apărut după
luarea deciziilor manageriale. Dar aceasta nu înseamnă că toate mărimile variabile
sunt controlate de către conducători.
Mărimile de bază a organizaţiei sunt:
- scop
- structură
- sarcini
- tehnologie
- oameni
Scopul
Conform definiţiei, organizaţia reprezintă un grup de oameni cu scopuri
comune. Organizaţia poate fi prezentată ca un mijloc de atingere a scopurilor.
Deci, scopul este un rezultat dorit, pe care tinde să-l obţină grupa, lucrând
împreună, sau este o formă de existenţă finală a organizaţiei.
Scopurile sunt relevate şi stabilite de către managerii superiori.
Scopurile în dependenţă de organizaţie sunt foarte multilaterale. Organizaţia
care se ocupă cu businessul, este concentrată asupra producerii mărfurilor sau
prestării serviciilor în anumite limite specifice, ca cheltuielile şi profitul obţinut.
Această sarcină este reflectată în aşa scopuri ca rentabilitatea şi
productivitatea.
Organizaţiile bugetare din sfera neproductivă nu tind spre profit, fiindcă ele
sunt limitate financiar. Organizaţiile mari au mai multe scopuri. Pentru a primi
profit, ele trebuie să formuleze scopurile în aşa domenii ca: căpătarea anumitei
părţi pe piaţă, elaborarea producţiei noi, calitatea serviciilor, pregătirea şi alegerea
managerilor, răspunderea socială.
Scopurile subdiviziunilor. În subdiviziuni, ca şi în organizaţie, este necesar
de a elabora scopuri. De exemplu: scopul subdiviziunii financiare este micşorarea
pierderii creditare cu 1% din suma vinderii. Subdiviziunea marketing poate să
aibă ca scop micşorarea plângerilor cu 20%. Scopurile în subdiviziuni
asemănătoare din diferite organizaţii pot fi mai identice decât scopurile diferitelor
subdiviziuni în aceeaşi organizaţie.
De exemplu: scopul subdiviziunilor marketing din firma "Sony" va fi
asemănător cu scopurile acestei subdiviziuni din firma "Procter"; scopurile
subdiviziunilor e necesar să nu intre în contradicţie cu scopurile altor subdiviziuni.

44
Noi ştim că organizaţia are câteva niveluri de dirijare şi subdiviziuni.
Subdiviziunile în ştiinţa managerială se numesc domenii funcţionale.
În categoria domeniului funcţional intră acele subdiviziuni care deservesc
toată organizaţia în întregime: marketing, producere, personal, plănuirea finanţelor
etc.
Structura organizaţiei este o corelaţie logică dintre nivelurile de
management şi domeniile funcţionale, construită aşa, ca să permită mai efectiv să
fie realizate scopurile organizaţiei.
Pot fi evidenţiaţi 2 factori principali care acţionează asupra structurii:
1) diviziunea muncii specializate
2) sfera controlului

Schema 5. Diviziunea muncii în cadrul firmei.

Preşedintele

1 2 3 4

7 5 6

8 9 10 11 12

1.Vicepreşedinte marketing.
2. Vicepreşedinte finanţe.
3. Vicepreşedinte producţie.
4. Vicepreşedinte resurse.
5. Manager control calitate
6. Manager proces tehnologic.
7. Manager operaţii comerciale.
8. Şef pe exploatare.
9. Şef schimbul 1 pe achiziţii.
10. Şef schimbul 2 pe achiziţii.
11. Şef schimbul 1 pe amplasare.
12. Şef schimbul 2 pe amplasare.
45
 Particularitatea diviziunii muncii specializate constă în acea că lucrul este
repartizat nu haotic, dar este înfăptuit de specialiştii funcţionali - în marketing,
planificare etc., problema diviziunii muncii specializate este studiată de mulţi ani;
e demonstrat că specializarea muncii era cunoscută în lumea civilizată deja din a
cincilea mileniu înaintea erei noastre în China. Platon vorbea despre munca
specializată. Uniunile meşteşugăreşti ale evului mediu din Europa în mod special
stimulau lucrul specializat pentru toată viaţa.
Diviziunea muncii manageriale între experţi de marketing, finanţe,
producţie este evidentă în firmele contemporane.
Alegerea domeniilor de funcţionare determină structura de bază a
organizaţiei şi arată activitatea ei succesivă. În organizaţie este important cum se
înfăptuieşte diviziunea muncii verticale. Diviziunea muncii verticale, conştientă
ne dă ierarhia nivelurilor manageriale. Caracteristica de bază a ierarhiei este
supunerea formală la fiecare nivel, managerul superior poate să aibă în supunerea
sa câţiva manageri medii care, reprezintă domeniile funcţionale. Astfel managerul
subdiviziunii producţie în supunerea sa poate să aibă 10 manageri inferiori, pe
conducătorii schimburilor şi zonelor funcţionale.
Numărul subalternilor unui manager reprezintă sfera controlului. Sfera
controlului este un aspect important în organizaţie. Dacă managerului se supun
mulţi oameni, sfera controlului e destul de largă, iar structura organizaţiei este
plată.
Dacă sfera controlului este îngustă, organizaţia are mai multe niveluri,
structura e înaltă (schemele 6,7). Aşa de exemplu în organizaţiile A şi B, sfera
controlului e egală cu 5 şi 3 niveluri respectiv. În practică sferele de control sunt
foarte variate. Necesitatea de coordonare a lucrului managerial este permanentă,
atât pe orizontală cât şi pe verticală.
Dacă managerii nu creează mecanismul formal de coordonare, oamenii nu
pot lucra în colectiv. Fără conducerea verticală, zonele de funcţionare şi
persoanele pot să se concentreze în realizarea intereselor personale, dar nu a
intereselor organizaţiei.
Unul din mecanismele coordonării este procesul formulării şi declarării
scopurilor.
Structura, înaltă şi plată, joacă rolul său în procesul coordonării lucrului
specializat.
Sarcina este lucrul indicat sau o serie de lucruri, care trebuie să fie efectuate
printr-o anumită metodă într-o anumită perioadă de timp.

46
 Schema 6. Organizaţia A, managerii au sfera de
control egală cu 2 şi 5 niveluri manageriale

Preşedintele

Vicepreşedintele Vicepreşedintele
serviciului producţie serviciului marketing

Directorul Directorul Directorul

Director serviciului serviciului serviciului
tehnic producţie realizare cercetarea
peţii

Conducătorul Conducătorul
uzinei A uzinei B

Şeful schimbului I Şeful schimbului II

Maistrul Maistrul
sectorului 1 sectorului 2

47
 Schema 7. Organizaţia B, sfera de control egală cu 4
şi 3 niveluri manageriale.

Preşedinte

Director Director Director Director

marketing realizare operaţii financiar
comerciale

Vânzător Vânzător Vânzător Vânzător

superior de superior de superior de superior de
îmbrăcăminte mecanisme de mobilă mărfuri de uz
pentru dame uz casnic casnic

Vânzător de Vânzător de Vânzător de Vânzător de

îmbrăcăminte mecanisme de mobilă mărfuri de uz
pentru dame uz casnic casnic

Din punct de vedere tehnic, sarcina este acordată nu lucrătorului, ci postului.

Pe baza hotărârii managerilor superiori cu privire la structură, fiecare post are
sarcinile sale (instrucţiunile de post).
Sarcinile se împart în trei categorii:
- lucrul cu oamenii
- lucrul cu mijloacele (maşini, instrumente, materie primă)
- lucrul cu informaţia.
De exemplu, la uzină muncitorii lucrează cu mijloace de producţie.
- maistrul cu oamenii;
- casierul firmei cu informaţia.
O altă mărime importantă a organizaţiei este tehnologia.

49
 Sarcina şi tehnologia depind una de alta. Realizarea sarcinii depinde de
tehnologia concretă folosită ca mijloc de transformare a materiei prime în marfă.
Tehnologia - este un mijloc de prelucrare a materiei prime. Elementul principal al
tehnologiei este procesul. Deci, tehnologia este un mod care permite
transformările tuturor componenţilor în marfă. Influenţa acestei mărimi variabile
asupra managementului este determinată de către trei factori principali:
- revoluţia industrială;
- standardizarea şi mecanizarea
- folosirea conveierului în sectorul producţie.
Clasificarea tehnologiei după Vudvord.
Vudvord, savant englez, studiind firmele de producţie, a clasificat
tehnologia în trei categorii:
1. Producţie unitară cu serie mică. Se produce numai un singur produs sau o
serie mică, mărfuri de comandă individuală.
2. Producţie în masă sau în serii mari. Se foloseşte pentru pregătirea unor
serii mari de produse.
3. Producţia în flux, automatizată.
Clasificarea tehnologiei după Tompson:
1. Tehnologia în flux multiramurală
2. Tehnologia intermediară (activitate bancară)
3. Tehnologia intensivă (folosirea metodelor speciale).
Un alt factor principal al organizaţiei sunt oamenii. Managerul realizează
scopurile firmei numai prin oameni. Algoritmul influenţei manageriale e dat în
schema 8.
Comportarea omului în societate şi la lucru este rezultatul corelaţiilor între
caracteristicile individuale şi mediul ambiant. Caracteristicile individuale sunt
foarte variabile. Putem alege unele dintre ele:
- capacităţi - capacitatea de a efectua, executa o muncă mai bine, care în
mare măsură depinde de potenţialul intelectual şi fizic
- predispoziţie şi talent
- necesităţi (starea psihologică, senzaţia fiziologică)
- aşteptare (se bazează pe experienţa şi aprecierea situaţiei reale)
- imaginaţie (imaginarea conştientă intelectuală a stimulentelor prin senzaţii)
- comportarea, punctul de vedere
- valorile
- influenţa mediului asupra personalităţii şi comportării sale

50
 - grupe - formale şi neformale
- liderii.

Schema 8. Influenţa managerială.

Capacităţile Valori şi păreri Factori ce determină
intelectuale comportarea
individuală

Comportarea individuală şi
activitatea succesivă

Productivitate Valori Necesităţi,

nesatisfăcute cerinţe

Toate aceste mărimi variabile în procesul managerial trebuie să fie analizate într-o
dependenţă reciprocă:

Schema 9. Interdependenţa factorilor interni ai

organizaţiei.
Asemenea sisteme manageriale sunt numite sisteme socio-tehnice (socială -

Tehnologia

Oamenii Scop Structura

Sarcina
oamenii + tehnică - tehnologia)

51
 Importanţa analizei influenţei factorilor mediului exterior (ambiant) asupra
activităţii (firmei) a fost evidenţiată de şcoala sistemică la sfârşitul anilor 50,
sec.XX. (schema 10)

Schema 10. Corelarea dintre conducerea empirică şi

ştiinţifică

Lipsa unor planuri, Spontaneitate în Conceperea

programe clar acţiune viitorului pe
definite baza
trecutului

Informaţie redusă Conducerea

despre metodele empirică
noi de conducere
Capacităţi
Calităţi
Aptitudini
Cunoaşterea Conducerea
teoriei manageriale ştiinţifică

Metode
Existenţa unor moderne de
planuri, programe cercetare şi
strategice Ştiinţa în analiză
conducere

Elver Eibing scria "Mediul exterior al organizaţiei tot mai mult devine
izvorul problemelor pentru managerii contemporani". Managerii trebuie să ţină
cont de mediul extern, fiindcă organizaţia ca sistem deschis depinde de el din
punct de vedere a resurselor, cadrelor, energiei etc.
Pentru a supravieţui, organizaţia trebuie să se acomodeze, să se aclimatizeze
la schimbările mediului extern. (Schema 11)

Schema 11. Influenţa mediului extern.

52
 Schimbări

Influenţa Influenţa
Mediul extern
furnizorilor şi socială şi
tehnologiei culturală

Hotarul exterior al organizaţiei

Tehnologia

1 2 3 4 5 6 7

Sarcini

Influenţa Actele
Schimbări legislative şi
economiei şi
concurenţilor politice

1. Schimbări5. Cadre2. Resurse6. Rezultatul activităţii3.

Structuri7. Schimbări4. Scopuri
 Caracteristica mediului ambiant: (schema 12).
1) Factorii mediului extern sunt reciproc dependenţi. Aşa criza
petrolului în anii 70 a cauzat creşterea preţului de materie primă şi, ca
rezultat, au crescut preţurile la multe mărfuri, iar firmele producătoare de
automobile erau la hotarul falimentului; în acelaşi timp pentru alte firme
situaţia era favorabilă: firmele producătoare de materiale de izolare termică,
ce elaborau tehnologii noi au avansat.
Legătura reciprocă a diferitor factori a mediului ambiant transformă mediul
organizaţiei într-un mediu schimbător şi-i impune pe manageri să ţină cont şi să
adapteze activitatea firmei la influenţa lor .
2) complicitatea mediului ambiant - numărul factorilor de influenţă
directă şi indirectă creşte permanent, putem afirma că organizaţia are un
mediu ambiant complicat.
3) Mediul mobil - schimbările atât calitative, cât şi cantitative în
mediul ambiant se produc cu o viteză rapidă mai ales în aşa ramuri ca:
chimică, electronică, farmaceutică.
4) Neclaritatea mediului ambiant - managerii firmei nu sunt în stare să
posede toată informaţia despre factorii externi, dar numai o parte din ea.

Mediul influenţei directe:

Furnizorii - dependenţa dintre organizaţie şi furnizori este cea mai directă
influenţă a mediului ambiant, primirea resurselor de peste hotare poate fi
convenabilă din punct de vedere a preţurilor, calităţii sau cantităţii, dar şi
periculoasă din punct de vedere a mobilităţii mediului - schimbarea cursului
valutar, instabilitatea politică etc.
Materiale - organizaţiile depind de furnizarea neîntreruptă a materialelor,
ne furnizarea cărora poate aduce la faliment.
Capital - pentru activitatea firmei este necesar nu numai de furnizori şi
materiale, dar şi de capital; investitorii potenţiali sunt: băncile, programele de stat,
acţionari.
Resurse umane - pentru activitatea efectivă este necesar de avea o forţă de
muncă, de specialitatea şi calificarea necesară. Fără oameni, care sunt capabili să
folosească tehnologia complicată, capitalul şi materialele nu valorează nimic.
 Schema 12. Factorii principali ai mediului ambiant.

Mediul influenţei directe

Sindicatele Legile şi Concurenţii
organele de stat

Organizaţia

Furnizorii: resursele Consumatorii

de muncă,
materiale: capital

Mediul influenţei indirecte

Mediul internaţional Starea economiei
naţionale

Organizaţia

Progresul Factorii politici Factorii

ştiinţific socio-culturali
 Din această cauză în multe firme selectarea şi susţinerea managerilor şi
specialiştilor talentaţi a devenit o problemă primordială. Relaţiile dintre manageri
şi subordonaţi, în firmele prospere sunt bazate pe etica managerială. (schema 13)
Legile şi organele de stat - statul reglementează activitatea firmelor:
sistemul impozitar, leafa minimală, durata zilei de muncă, durata concediului etc.

Schema 13. Sistemul Complet (după M. Porter)

Evenimente Strategia firmei,

aleatorii structura şi
rivalitatea

Factorii de
producţie Cererea

Sectoarele Guvernul
înrudite şi
susţinătoare

Consumatorii - P.Drucher spune, că scopul businessului e de-al crea pe

consumător. Organizaţia supravieţuieşte atunci, când ea găseşte consumatori şi le
satisface necesităţile.
Concurenţii - luptă pentru consumator, pentru selectarea managerilor
talentaţi, pentru pieţele de desfacere etc.
Concurenţii sunt în stare să influenţeze asupra preţului, condiţiilor de
muncă, sistemului de remunerare.
Mediul influenţii indirecte:
Tehnologia - este şi o mărime interioară şi un factor extern de o însemnătate
mare. Inovaţiile tehnologice influenţează asupra:
1) eficacităţii proceselor de producere şi de realizare
 2) sistemei informaţionale
3) apariţiei produselor noi.
Starea economiei.
Managerii sunt obligaţi să ţină cont de schimbările generale în economia
ţării şi de influenţa acestora asupra activităţii firmei lor: pronosticurile ratei
şomajului şi a inflaţiei, ritmul de dezvoltare economică, costul forţei de muncă
etc.
Factorii socio-culturali. Orice organizaţie funcţionează într-un mediu
cultural. şi de aceea factorii: sistemul de valori, valorile vieţii, tradiţiile,
influenţează asupra organizaţiei.
Aşa, publicul american are anumite închipuiri despre sistema de valori, care
cere o etică în business. Darea mitei pentru a primi un contract mai favorabil,
favoritism, în loc de susţinerea concurenţei, răspândirea zvonurilor despre
concurenţi sunt socotite acţiuni ne etice şi amorale.
În alte ţări aşa practică e considerată normală şi se recurge la ea foarte des.
Cercetările savanţilor au stabilit:
1) Muncitorii tineri vreau mai multă independenţă.
2) Mulţi muncitori î-şi doresc o muncă, o funcţie, care cere o anumită
flexibilitate, necesitatea de a lua decizii de sine stătător.
3) Organizaţia nu e locul unde ei ar vrea să-şi petreacă toată viaţa - din
această cauză în S.U.A. e foarte greu de folosit sistemul angajării pe viaţă.
Influenţa factorilor socio-culturali:
1. Oamenii sunt gata să plătească mai mult, dar să procure mărfuri cu
simbolul firmelor prestigioase.
2. Cerinţele consumatorilor în produse ecologice.
3. Controlul reclamei predestinate copiilor.

2.3. Managerul, rolurile manageriale.

Munca de conducere. Activitatea conducătorilor din diferite domenii are
trăsături comune, ca şi organizaţiile de tipuri diferite. În acelaşi timp, munca de
conducere diferă de munca unui muncitor sau specialist; aşa, dacă analizăm
munca strungarului, inginerului, vânzătorului, conducătorului, vedem:
strungarul - execută aceeaşi operaţie timp de câteva săptămâni;
inginerul - lucrează câteva luni pentru elaborarea unei piese;
vânzătorul - toată viaţa se ocupă cu realizarea unui tip de producţie;
 conducătorul - nu poate spera la un lucru standard, munca lui este
individuală, de o scurtă durată, multilaterală, fragmentară. După părerea lui Ghest,
maistrul face 583 operaţii pentru dirijarea muncitorilor timp de o zi.
Alte caracteristici ale muncii manageriale:
- Numărul mare al orelor de muncă. Este tipică o săptămână de muncă de
cel puţin 50 ore, durata săptămânii de muncă tinde să crească pe măsură avansării
în ierarhia managerială.
- Activitatea internă. Ziua de muncă aglomerată, pe parcursul ei un manager
îndeplineşte sute şi mii de operaţii informaţionale şi intelectuale.
- Fragmentarea activităţii. Munca managerială poate fi divizată în aşa
fragmente: intelectuală, logică, emoţională, organizatorică.
Rolurile conducătorilor (managerilor). Rolul reprezintă un şir de reguli de
comportare, care corespunde organizaţiei concrete, sau postului concret.
Managerul, ocupând un anumit post în calitate de conducător al unei
subdiviziuni organizatorice, e nevoit să îndeplinească unele roluri, care nu depind
în mod direct de personalitatea managerului, ci de funcţiile postului dat.
Personalitatea managerului poate influenţa asupra caracterului interpretării
rolului, dar nu a conţinutului.
Ştiinţa managerială evidenţiază 10 roluri, care se împart in 3 grupe: roluri
interpersonale, roluri informaţionale şi roluri decizionale.
Rolurile interpersonale reies din împuternicirile şi statutul managerului în
organizaţie, şi cuprind sfera activităţii cu oamenii. Aceste roluri îl fac pe
conducător un centru de acumulare a informaţiei, ce-i dă posibilitatea de a juca
rolul informativ şi de a activa în calitate de centru de prelucrare a informaţiei.
Îndeplinind acest rol, managerul dirijează:
- repartizarea resurselor;
- reglarea conflictelor;
- căutarea posibilităţilor noi pentru organizaţie;
- sfera contractuală.
Cele 10 roluri, determină volumul şi conţinutul lucrului managerial în orice
organizaţii, caracteristica lor e dată în tabelul 3.
 Tabelul. 3. Zece roluri manageriale după Minţberg .
Tipul (caracterul)
Rol Descrierea rolului
activităţii
I. Rolurile interpersonale
1. Manager, Conducător simbolic obligaţiile căruia Participarea la ceremonii, activităţi
conducător poartă un caracter juridic sau social care sunt obligatorii conform
principal, şef postului, primirea, semnarea unor
nominal documente
Responsabil de motivarea şi activitatea Practic toate funcţiile de dirijare.
subalternilor, răspunzător de angajarea, Planificarea, organizarea, controlul,
2. Lider pregătirea lucrătorilor, obligaţii cu coordonarea, comanda
privire la perfecţionarea sistemului de
apreciere şi remunerare a lucrătorilor
Asigurarea lucrului de corespondenţă Prelucrarea corespondenţei,
3. Reţea de economică şi relaţiilor de afaceri participarea la consfătuiri, şedinţe,
legătură consilii, etc. Relaţiile externe ale
firmei
II. Rolurile informative
Caută şi primeşte informaţie deversă Prelucrarea corespondenţei,
1. Destinatar al (de fiecare zi), specială. Primind menţinerea contactelor pentru
informaţiei informaţia activează succesiv – ca analiza informaţiei dărilor de
Monitor centru de bază al informaţiei interne şi seamă, etc.
externe
Transmite informaţia primită din Trimiterea corespondenţei prin
izvoare externe sau de la subalterni, organizaţii pentru a primi
2. Emitent al
altor membri ai organizaţiei; o parte de informaţia inversă, contacte de
informaţiei informaţie este de tip factologic pentru recrutare pentru transmiterea
formarea altei informaţii informaţiei (convorbiri, întruniri)
Transmite informaţia pentru contracte Participă la adunări prin poştă,
3. externe ale organizaţiei conform declaraţii orale, telefonice,
Reprezentant. planului, politicii, activităţii, organizarea întrunirilor, susţinerea
Simbol. rezultatelor. Acţionează ca expert în rapoartelor.
acest domeniu.
III. Rolurile decizionale.
Caută posibilităţi în cadrul organizaţiei Participă la adunări de apreciere a
şi din afară; realizează proiecte care strategiei organizaţiei; analiza
1.
duc la schimbarea organizaţiei. situaţiei; elaborarea planurilor ce
Întreprinzător. Controlează elaborarea şi realizarea duc la perfecţionarea şi elaborarea
deciziilor. noilor tipuri de producţie.
2. Lichidatorul Răspunde de acţiunile de corectare Analiza problemelor operative şi
încălcărilor. când organizaţia admite greşeli, strategice. Probleme de criză.
Manager – perioade de crize neaşteptate. Rezolvarea conflictelor. Adaptarea
revizor. la situaţii neprevăzute.
Control.
Repartizarea resursele organizaţiilor ce Elaborarea graficelor, programarea
3.
practic se reduce la luarea şi aprobarea lucrului subalternilor.
Repartizatorultuturor hotărârilor în firmă pentru
resurselor. alocarea resurselor.
Răspunzător de prezenţa organizaţiei Ducerea tratativelor, negocierii,
4. Manager de
la toate tratativele şi negocierile vânzărilor, etc.
tratative. importante.
 Acum, să analizăm ce reprezintă procesul dirijării, care se reduce la
realizarea anumitor funcţii. De exemplu funcţia de prelucrare a informaţiei poate
fi reprezentată:

Schema 14. Managerul ca sistem a prelucrării

informaţiei.

Managerul primeşte Conducătorul primeşte

informaţia dintr-un izvor informaţia din izvoare
exterior interioare ale organizaţiei

Prin funcţia de legătură cu Ca lider. De la subalterni,

mediul exterior, prin subdiviziuni, filiale,
contracte, prin emitentul canale neformale.
informaţiei, colaboratori,
experţi.

Conducătorul – centru
de bază al informaţiei

Conducătorul – emitentul Conducătorul – izvorul

informaţiei informaţiei pentru mediul
înconjurător

Transmiterea informaţiei Transmiterea informaţiei

subalternilor organizaţiilor externe
 Dirijarea - în sensul larg este un proces de planificare, organizare, motivare
şi control, care sunt necesare pentru formularea şi atingerea scopului.
După P. Druker, - "Dirijarea - este un fel de acţiune care transformă
mulţimea într-o echipă efectivă, cu scop comun şi productiv..."
Nivelurile de dirijare. În organizaţie munca managerial este divizată. Una
din formele diviziunii are caracter orizontal: amplasarea managerilor funcţionali:
managerul secţiei financiare, managerul secţiei de producţie, managerul secţiei de
marketing.
Pentru a obţine succes, diviziunea orizontală trebuie să fie coordonată.
Managerii superiori coordonează lucrul managerilor nivelului mediu, care la
rândul lor coordonează lucrul managerilor inferiori, ce controlează lucrul
muncitorilor.
Astfel de diviziune se numeşte verticală, şi formează nivelurile dirijării.

Schema 15. Nivelurile dirijării verticale.

General de brigadă Preşedintele firmei

Colonel Vicepreşedintele

Maior Şef de direcţie,

departament

Căpitan Şef de secţie,

subdiviziune
Tradiţional managerii sunt divizaţi în 3 categorii. După părerea sociologului
Talcot Parsons, această divizare se bazează pe următoarele funcţii:
I. Managerii ce se află la nivelul tehnic, se ocupă cu operaţiile şi activitatea
de producţie propriu-zisă.
 II. Managerii ce se afla la nivelul managerial (de dirijare) sunt ocupaţi cu
dirijarea şi coordonarea în cadrul organizaţiei, ei coordonează diferite forme de
activitate şi eforturile diferitelor subdiviziuni.
III. Managerii structurilor sociale (religia, statul, businessul, sportul) şi
managerii nivelului instituţional se ocupă cu elaborarea planurilor strategice,
formularea scopurilor, adaptarea organizaţiilor la diferite schimbări, dirijarea
atitudinii dintre organizaţie, mediul ambiant şi societate, în care există şi
funcţionează organizaţia.
După nivelurile manageriale, managerii pot fi divizaţi în 3 grupe.
1. Managerii inferiori.
2. Managerii medii.
3. Managerii superiori.
Vezi desenul ce urmează.

Schema 16. Structura ierarhică a 3 tipuri de

manageri.

Managerii superiori
Nivelul instituţional

Top
Managerii medii
Managerii
Nivelul dirijării
medii

Middle
Managerii medii
Nivelul tehnic

Lower

Managerul inferior. Lower.

Managerii inferiori, conducătorii celulei de jos a ierarhiei de conducere, sau
conducători operaţionali, care conduc direct muncitorii, personalul de executare.
Managerii inferiori înfăptuiesc controlul asupra îndeplinirii sarcinii de producţie.
Ei port răspunderea pentru folosirea corectă a maşinilor, mecanismelor şi materiei
prime. Denumirea tipică a postului: conducător de producţie, maistrul schimbului,
şef de secţie, sora principală, şef de catedră. Cercetările au arătat că munca
managerilor inferiori este foarte intensivă şi diversificată. Ea se caracterizează
prin dese întreruperi, trecerea de la o ocupaţie, chestiune la alta, timpul îndeplinirii
sarcinii e foarte mic. Timpul luării de decizii este scurt şi realizarea se înfăptuieşte
în mod operativ (până la 2 săptămâni).
Maistrul cheltui mult timp pentru contactele cu subalternii, iar contactele cu
conducătorii de acelaşi nivel sunt reduse.

Schema 17. Managerii nivelului inferior.

Manager
Comunicare Dirijare

Manager operaţional, conducător al

formaţiilor de lucru

Formarea echipei Motivarea

Personal de execuţie

Managerii medii. Midll.

Munca managerilor inferiori se coordonează şi se controlează de către
managerii medii. În ultimii ani numărul managerilor medii din majoritatea
firmelor a crescut şi au devenit destul de importanţi pentru conducerea
organizaţiei.
În organizaţiile mari conducătorii nivelului mediu sunt divizaţi în două
subgrupe. Prima se numeşte nivelul de sus al grupei medii şi nivelul de jos. De
aici rezultă, că apar 4 niveluri de bază ale dirijării:
 top-nivelul superior;
 midl-nivelul de sus;
 midl-nivelul de jos;
 lovre-nivelul inferior.
 Schema 18. Managementul nivelului mediu.

Autoritate şi putere Conducerea de structuri

organizatorice alternative

Manager de nivel mediu

Soluţionarea Planificarea Conducătorul Conducătorul

situaţilor de modificărilor secţiei de secţiei de
conflict producţie vânzări
 Posturile tipice ale managerilor medii sunt: şeful subdiviziunii în business,
decan, conducătorul ce se ocupă cu realizarea pe regiuni sau ţară, şi director al
filialei.
Caracterul muncii managerilor medii este foarte variat şi specific în fiecare
organizaţie. În unele organizaţii conducătorilor li se acordă o responsabilitate
foarte mare, egalând lucrul lor cu top management, în altele lucrul se reduce la
activitatea pur funcţională.
Managerul mediu este, de regulă, şi şeful subdiviziunii. Activitatea lui este
legată de lucrul subdiviziunii. Aşa şeful subdiviziunii de producţie înfăptuieşte
coordonarea şi dirijarea conducătorilor nivelului inferior, analiza datelor despre
productivitatea muncii, contacte cu inginerii care elaborează producţie nouă. Şeful
secţiei relaţiilor externe, cea mai mare parte a timpului o cheltui pentru
prelucrarea corespondenţei, convorbiri şi şedinţe, consfătuiri.
Managerii medii menţin legătură între top şi lower management. Ei
pregătesc informaţia pentru adoptarea deciziei de către conducătorii superiori şi
transferă aceste decizii sub formă de sarcini specifice şi concrete conducătorilor
inferiori.
Contactele între midl manager în cadrul firmei se fac sub formă de
convorbiri orale - 89% din timp, după unele cercetări, midl manageri numai 34%
din timp rămân singuri. Managerii nivelului mediu, ca grupă socială, în primul
rând, suferă de la schimbările tehnologice şi economice. Computatoarele
personale au lichidat careva funcţii ale lor, contopirile corporative au adus la
micşorarea numărului managerilor medii. Aşa în ultimii ani Firma "Kraisler" a
micşorat nivelul mediu al managementului cu 40%, "Craun Zelerban" - cu 20%.
Managerii superiori. Top management.
Top management după numărul managerilor este foarte limitat. Postul tipic
în business - preşedintele Consiliului, vicepreşedinte. În armată - general, în slujba
de stat - ministru, rector, prorector.
 Schema 19. Repartizarea cheltuielilor de timp ale
managerului superior.
Managerii superiori răspund de luarea deciziei importante pentru

Consfatuiri
planificate, intalniri
6% 3%
Lucru cu
10% corespondenta
Intalniri
neplanificate
Convorbiri
22% 59% telefonoce
Depasari, vizite

organizaţie. De ei depinde strategia firmei utilizarea managementului moral sau

imoral.
Managerul ce ocupă acest post îndeplineşte în timpul zilei o muncă enormă
foarte intensă. Cauza principală a ritmului intensiv constă în acea că munca
managerului superior nu este limitată de un hotar aşa ca munca unui realizator,
care trebuie să vândă un anumit număr concret de mărfuri sau să execute un
anumit număr de sunete (telefon). De aceea, managerul superior nu poate fi sigur
că a terminat la timp şi cu succes lucrul său. Fiindcă mediul ambiant şi situaţia
economică se schimbă permanent, tot timpul există riscul eşecului. De aceea
săptămâna de lucru a managerului superior, de regulă, e de 60-80 ore.
 Schema 20. Factorii care determină comportamentul
etic.

Managerii
Managerii sunt
caută succes preocupaţi:
în condiţii de - interese
corectitudine proprii
şi dreptate - profitul
Proces companiei
decizoriu în Proces
conformitate decizoriu în
cu opoziţie faţă Profit Profit,
standardele de etică şi limitat rentabilitate
nelimitată
etice, morală
comporta-
ment
cinstit
Moral Imoral

Cheltuieli, Cheltuieli
sponsorizare minime, Metode de
a instituţiilor periodice Respectarea
ocolire ale
culturale de pentru legii
legilor
învăţământ societate O Câştig
etc. atitudine maximal
onestă - preţuri max.
faţă de - calitate
parteneri, joasă
corelare - lipsa de
directă respect faţă
preţ - de parte-
calitate neri

2.4. Dirijarea orientată spre succes.

I. Compartimentele succesului:
1). Supravieţuire. Dorinţa de-a obţine succes este caracteristică pentru toate
organizaţiile. Organizaţia se consideră că este vivace, numai dacă şi-a atins
scopul. Unele organizaţii se desfiinţează dacă ele au atins scopurile iniţiale, însă
de obicei supravieţuirea, existenţa cât mai lungă este scopul organizaţiei. De
exemplu, Biserica catolică există de 2000 ani, organizaţiile statale - de secole în
şir.
Însă, pentru a rămâne puternici, pentru a supravieţui, mai multe organizaţii
sunt nevoite să-şi schimbe scopurile, în conformitate cu schimbarea necesităţilor
mediului ambiant. Toate organizaţiile care există pentru business îşi schimbă
scopurile de dragul consumatorilor.
2). Eficacitate şi consecvenţă. Pentru a supravieţui, organizaţia trebuie să fie
efectivă şi rezultativă. După P. Drucher organizaţia devine rezultativă în caz dacă
elaborează corect ceea ce cere piaţa, dar efectivă-când elaborează corect ceea ce
doreşte piaţa.
3). Productivitatea. Eficacitatea firmei în mare măsură depinde de
productivitate. Productivitatea se cere îmbinată cu indici calitativi. În general,
productivitatea nu este decât raportul dintre numărul de produse intrate şi cel de
produse elaborate. Cu cât mai productivă este organizaţia cu atât ea e şi mai
efectivă. Aşa, dacă secţia de marketing ridică volumul realizării ne cheltuind
resurse suplimentare, creşte productivitatea sa. Iar dacă creşterea productivităţii
duce la micşorarea calităţii - eficienţa sa scade.
Productivitatea la toate nivelurile organizaţiei este un factor important
pentru ca organizaţia să supraveţuească în lupta de concurenţă.
4). Realizarea practică. Decizia adoptată este numai o idee, un gând. Scopul
dirijării - este înfăptuirea ei într-un lucru concret. Decizia succesivă este aceea
care-i realizată în practică, transformată în acţiune cu un rezultat efectiv.
Metodele dirijării orientate spre succes.
Metode şi formule universale ale succesului nu pot fi. Însă pe baza analizei
practicii şi teoriei managementului, putem evidenţia câteva principii ale dirijării
cu succes:
a) Generalizarea. Pe baza analizei informaţiei, se descoperă factorii
principali, care au influenţă asupra activităţii firmei. Construirea model, pentru
analiza legăturilor directe şi indirecte, influenţei mediului înconjurător.
b) Necesitatea folosirii "situaţiei". Acest principiu permite a îndeplini
funcţiile de dirijare pornind de la situaţii concrete. Organizaţiile diferă una de alta,
aceste diferenţe se numesc - variabile situaţionale, care pot fi externe şi interne.
Interne sunt caracteristicile organizaţiei sau mediul intern al organizaţiei - scopul,
resursele, mărimea, diviziunea verticală, orizontală, oamenii.
Aceste variabile pot fi controlate şi dirijate cu ajutorul deciziilor
manageriale. Cele mai principale variabile externe care influenţează asupra
organizaţiei sunt:
- concurenţii;
- factorii sociali;
 - reglarea de stat. Aceste variabile sunt destul de flexibile şi nu pot fi dirijate
în mod direct de către firmă.
c) Metode permanente nu există; o consecinţă importantă a dezvoltării
dinamice este aceea, că managerul nu poate fi convins că metoda pe care o
foloseşte o să fie mereu efectivă. În dependenţă de situaţia creată e necesar de ales
şi metoda potrivită.
5) Cultura managerială. Cultura managerială depinde de istoria creării
firmei, modelul de abordare al problemelor şi de stilul de conducere (schema 21).

Schema 21. Cultura managerială.

Mediul Sfera de
ambiant, Imaginea activitate a
societatea firmei

Atitudinea
Manage-
faţă de
ment
salariaţi
Cultura
Atitudinea Stilul şi
faţă de tipul de
consumator conducere

Atitudinea
faţă de Atitudinea Etica
concurenţi faţă de risc

Succesul firmei depinde direct de relaţiile reflectate în schema 13.

Sectorul de activitate a unei companii, indiferent daca activează în domeniul
producţiei sau a serviciilor, reprezintă un grup de competitori producători de
produse sau prestatori de servicii care concura direct unele cu altele şi care
operează pe un anumit spaţiu geografic bine determinat. Un sector de activitate
distinct cuprinde produsele la care sursele avantajului concurenţiale sunt similare.
Crearea avantajului concurenţiale depinde mult de 4 atribute care modelează
mediul în care firmele concura promovând sau împiedicând crearea avantajului
concurenţiale. Descrierea evolutiva a sectorului de activitate prin prisma acestor
factori va permite o mai buna cunoaştere a specificului şi naturii sectorului
respectiv:
FACTORII DE PRODUCTIE: Descrierea sectorului de activitate porneşte
de la enumerarea principalilor factori de producţie care participa la obţinerea
produsului finit:
Resursele Umane: cantitatea, abilităţile şi cheltuielile cu personalul
(inclusiv organele de Management) , luând în consideraţie orele normate de lucru
şi etica de lucru. Resursele Umane pot fi divizate după o imensitate de categorii
aşa ca lăcătuşi, ingineri, programatori ş.a.m.d.
Resursele Fizice: abundenta, calitatea, accesibilitatea şi costul pământurilor
naţionale, a apei, a depozitelor de resurse minerale şi de materiale lemnoase, a
lacurilor de pescuit şi a altor caracteristici fizice. Condiţiile climaterice pot fi
considerate ca o parte a resurselor fizice naţionale, la fel şi amplasamentul şi
mărimea şi aşezarea geografica.
Cunoştinţele: stocul naţional de cunoştinţe ştiinţifice, tehnice şi de piaţă cu
privire la bunurile sau serviciile produse.
Resursele de Capital: cantitatea şi costul capitalului disponibil pentru
finanţarea sectorului. Resursele de capital se prezintă sub diferite forme şi depinde
de rata de economisire şi de structura pieţelor de capital naţionale.
Infrastructura: tipul, calitatea şi costul folosirii infrastructurii disponibile
ce afectează concurenta din sector, inclusiv sistemele de transporturi şi
telecomunicaţii, serviciile poştale şi de livrare a coletelor, sistemul de plăţi,
sistemul medical, fondul de locuinţe şi instituţiile culturale.
Mix -ul factorilor antrenaţi diferă de la un sector la altul. Avantajul
concurenţial a acestor factori depinde de cat de eficient şi eficace sunt antrenaţi ei.
Aceasta reflecta alegerile făcute de firmele unei naţiuni privitor la modul de
mobilizare a factorilor ca şi a tehnologiilor. şi mai mult, valoarea factorilor poate
fi schimbata dramatic de tehnologiile alese. Nu numai cum dar şi unde vor fi
antrenaţi aceşti factori contează, deoarece experienţa tehnologica şi cea mai mare
parte a resurselor pot fi utilizate intr-o varietate de sectoare.
Pentru a înţelege rolul factorilor pentru avantajul concurenţial este necesar
sa distingem intre diferitele categorii de factori. Doua lucruri pot fi menţionate
aici. Primul e cel dintre factorii avansaţi şi cei de baza. Factorii de baza includ
resursele climaterice, naturale, amplasamentul geografic, muncitorii ne calificaţi
sau semicalificaţi. Factorii avansaţi includ infrastructura digitala, personalul cu
studii superioare şi institutele de cercetare universitare în disciplinele sofisticate.
Puţini factori sunt cu adevărat moşteniţi de o naţiune. Cea mai mare parte
sunt dezvoltaţi de-a lungul timpului prin investiţii. Factorii de baza sunt moşteniţi
pasiv sau crearea lor necesita investiţii sociale şi private relativ modeste sau ne
sofisticate.
Factorii avansaţi sunt necesari pentru atingerea avantajelor concurenţiale aşa
ca diferenţierea produselor sau tehnologiile de producţie patentate. Ei sunt mai
deficitari deoarece dezvoltarea lor necesita investiţii mari şi deseori susţinute atât
în capitalul uman cat şi în cel fizic.
Al doilea lucru în diferenţierea factorilor este specificitatea acestora.
Factorii generalizaţi includ factorii care pot fi antrenaţi în mai multe sectoare.
Factorii specializaţi implica personal înalt specializat, infrastructura cu proprietari
specifice, cunoştinţe de baza în anumite domenii şi alţi factori cu relevanta pentru
câteva sectoare sau chiar pentru un singur sector.
CEREREA: trei atribute mari caracterizează cererea : (1) compoziţia
cererii, (2) mărimea şi rata de creştere a cererii, şi (3) mecanismul prin care
preferinţele consumatorilor interni sunt transmise pe pieţele externe.
Exista 3 caracteristici a compoziţiei cererii:
• structura pe segmente de consumatori a cererii;
• existenta consumatorilor sofisticaţi şi exigenţi;
• daca sectorul poate sa anticipeze necesităţile consumatorilor.
Mărimea şi rata de creştere a cererii pentru produsele/serviciile sectorului
arată cum a evoluat acesta de-a lungul timpului, investiţiile care au fost efectuate,
existenta efectelor economiilor de scara , existenta consumatorilor independenţi,
cum a apărut cererea pentru produsele sectorului, maturitatea/saturarea cererii-
toate acestea examinate prin implicaţiile care le-au avut asupra evoluţiei
sectorului.
Exista şi a treia caracteristica a cererii şi anume modalităţile prin care
condiţiile cererii interne contribuie la internaţionalizarea cererii interne şi împing
produsele şi serviciile la export.
Efectul condiţiilor de cerere asupra avantajului concurenţial depinde de
asemenea şi de alte părţi a diamantului.
 Sectoarele înrudite: al treilea mare factor a avantajului naţional dintr-un
sector îl reprezintă prezenta sectoarelor furnizoare sau a celor înrudite care sunt
competitive pe plan internaţional.
Prezenta sectoarelor furnizoare competitive pe plan internaţional creează
avantaje pentru sectoarele din aval în câteva moduri. Primul e prin accesul
eficient, timpuriu, rapid şi uneori preferenţial la materiile prime cu cele mai mici
costuri. Al doilea mod tine de coordonarea continua care exista dintre furnizori şi
sector. Dar cel mai important beneficiu îl reprezintă existenta procesului de
inovare şi modernizare continuu.
Prezenta intr-o naţiune a sectoarelor competitive care sunt înrudite deseori
conduce la noi sectoare concurenţiale pe plan internaţional. Sectoarele înrudite
sunt acele sectoare în care firmele pot coordona şi partaja activităţi din lanţul
valoric în procesul concurenţial, sau acelea care implica produse care sunt
complementare (calculatoarele şi soft-u corespunzător). Partajarea activităţilor
poate avea loc în dezvoltarea tehnologiilor, producţie, distribuţie, marketing sau
deservire.
Strategia firmei, structura şi rivalitatea: reliefarea caracteristicilor
dominante a fiecărui sector, a forţelor care au influenţat major structura
concurenţial a sectorului, enumerarea principalilor concurenţi şi reliefarea
factorilor cheie a succesului competitiv vor fi tratate pe larg în capitolele
următoare.
Evenimentele aleatorii: în istoria multor sectoare un rol important l-au
avut de jucat şi evenimentele aleatorii. Acestea sunt întâmplări care au puţin de-a
face cu circumstanţele dintr-o naţiune şi sunt deseori în afara puterii de intervenţie
a firmelor. Câteva exemple care sunt importante mai ales pentru avantajul
concurenţial ţin de :
• actele de invenţii;
• discontinuităţile majore;
• discontinuităţile preturilor materiilor prime;
• schimbări importante pe pieţele financiare mondiale şi a ratelor de
schimb;
• restrângerea cererii mondiale sau regionale;
• deciziile politice ale guvernelor străine;
• războaiele
Rolul guvernului: rolul real pe care îl joaca guvernul este de a influenţa cei
patru determinanţi ai diamantului.
 Guvernul poate influenţa (si poate fi influenţat) de fiecare din cei patru
determinanţi fie în sensul dorit, fie în cel ne dorit. Factorii de producţie sunt
influenţaţi prin subvenţii, politici cu privire la pieţele de capital, învăţământ
ş.a.m.d. Rolul guvernului în modelarea condiţiilor de cerere este mult mai subtil.
Organismele guvernamentale stabilesc normative şi standarde sau reglementari
care împuternicesc sau influenţează necesităţile consumatorilor.
Guvernul poate modela circumstanţele sectoarelor furnizoare sau
susţinătoare. Politicile guvernamentale, de asemenea, mai influenţează strategia
firmei, structura şi rivalitatea prin astfel de mecanisme ca reglementările
referitoare la pieţele de capital, politicile de impozitare şi legile de antimonopol.
Guvernul, la rândul lui, poate fi influenţat de aceşti determinanţi. Optimile
referitoare la unde sunt efectuate investiţiile în învăţământ sunt influenţate de un
număr de concurenţi locali. Cererea mare internă pentru un anumit produs poate
conduce la o introducere mai timpurie a standardelor de siguranţă. Clar, guvernul
poate influenta şi poate fi influenţat cu/de cei 4 determinanţi aşa cum se vede în
figura 2-1, aceste influente fiind reprezentate prin linii întrerupte.
Deoarece sectoarele diferă mult în caracterul lor de baza, analiza
concurenţial începe cu reliefarea trasaturilor economice dominante a sectorului.
Factorii de luat în consideraţie sunt de obicei aceeaşi:
• Mărimea pieţei: pieţele mici nu atrag competitori mari /noi; pieţele mari
atrag interesul marilor corporaţii pentru achiziţionarea companiilor cu poziţii
competitive formate în sectoarele atractive;
• Orizontul rivalităţii concurenţiale: concurenta poate fi locala, regională,
naţională şi globală;
• Rata de creştere a pieţei: creşterea rapida da naştere la noi întrări;
încetinirea creşterii plodeşte o rivalitate intensa şi ieşirea firmelor mai slabe;
• Ciclul de viata a sectorului;
• Surplusuri sau dificile de capacităţi de producţie: surplusurile fac preturile
şi marjele de producţie mai mici; deficitele le fac mai mari;
• Numărul rivalilor şi mărimile lor relative: acest indicator reflecta gradul
de fragmentare sau de concentrare;
• Profitabilitatea sectorului: sectoarele cu profituri mari atrag intrări
noi, in timp ce condiţiile presante încurajează ieşirea;
• Numărul şi mărimea cumpărătorilor;
• Inovarea tehnologică;
• Caracteristicile produsului;
 • Economiile de scara:
• Efectele curbei de experienţa;
• Rata de inovare a produsului;
• Gradul de diferenţiere a produselor.
Caracteristicile economice a unui sector sunt importante din cauza
implicaţiilor pe care le au asupra strategiei. De exemplu, când sectorul
înregistrează investiţii mari în fabrici şi echipamente, firma poate uşura povara
costurilor fixe mari prin urmărirea unei strategii care ar promova un grad înalt de
utilizare a capacităţilor de producţie şi ar genera mai multe venituri la 1000 lei
investiţii. Astfel, liniile aeriene aplica strategii care ar reduce timpul de staţionare
la pământ (mai multe zboruri pe zi cu acelaşi avion) şi prin diferenţierea tarifelor
pentru completarea locurilor, care altfel ar rămâne ne ocupate. În sectoarele
bunurilor de larg consum aşa ca cele a beri, a fast-food-urilor , a anvelopelor unde
exista economii de scara considerabile datorita unor reţele de distribuţie extensive
şi a unei publicităţi naţionale sau chiar internaţionale, strategiile concurenţiale vor
fi orientate spre obţinerea unui acces de distribuţie puternic şi spre captarea unor
cote de piaţă cat mai mari pentru a fi în stare sa suporte cheltuielile cu publicitatea
de sute de milioane.
Trăsăturile economice ne spun multe despre natura mediului sectorial, dar
aproape nimic despre modul în care ar putea evolua. Toate sectoarele sunt
caracterizate prin tendinţe şi dezvoltări noi, care gradual sau mai rapid produc
schimbări destul de importante pentru a solicita firmelor participante sa răspundă
în mod corespunzător. Ce se întâmpla şi de ce se întâmpla sunt întrebările la care
voi încerca sa răspund în capitolul pe care îl citiţi.
Ciclul de viata al produsului este cel mai popular şi cel mai familiar concept
folosit în explicarea evoluţiei unui anumit sector de activitate. Conform acestui
concept sectorul trece printr-un număr de etape sau faze-lansare. creştere,
maturitate şi declin-ilustrate în figura de mai jos:
Aceste faze sunt delimitate de punctele de inflexiune a ratei de creştere a
vânzărilor sectorului. Evoluţia sectorului are forma unei litere S din cauza
procesului de inovare şi de răspândire a noului produs. Etapa plata de lansare
reflecta dificultatea depăşirii inerţiei din partea consumatorilor şi stimulare
încercărilor de noi produse. Creşterii rapide ii corespunde intervalul de timp în
care tot mai mulţi consumatori încearcă produsul care s-a dovedit a fi
corespunzător necesitaţilor menite a le deservi. O data ce penetrarea
consumatorilor potenţiali este atinsa, creşterea este încetinită şi rata vânzărilor se
echilibrează. În final, vânzările vor începe sa scadă odată cu apariţia produselor
înlocuibile.
 Schema 22. Ciclul de viaţă al produsului.

Creşterea Lansarea Creşterea Maturitatea Declin

Timpul
 Teoria ciclului de viata a fost pe larg criticata , deoarece:
1. Durata etapelor variază de la un sector la altul, şi deseori nu se ştie în ce
etapa a ciclului de viata se afla sectorul dat. Aceasta problema diminuează
utilitatea conceptului în calitate de mecanism de planificare.
2. Evoluţia sectorului nu întotdeauna urmează forma unei curbe de litera S.
Unele sectoare sar peste faza de maturitate trecând direct în declin. Uneori
sectoarele se revitalizează după un interval de declin. Alte sectoare sar în general
de faza de lansare.
3. Companiile pot afecta forma curbei de creştere prin inovările de produs şi
repoziţionarea, extinzând-o intr-o varietate de moduri. Daca firma ia ciclul de
viata al produsului ca fiind dat, acesta devine o profeţie auto-realizabilă
nedizerabilă.
4. Natura concurenţei asociata fiecărei etape a ciclului de viata este diferită
pentru sectoare diferite. De exemplu, unele sectoare încep a fi înalt concentrate şi
rămÎn astfel în continuare. Alte sectoare sunt concentrate pentru un interval mare
de timp după care devin mai puţin concentrate. Alte sectoare încep prin a fi înalt
fragmentate: unele din ele se consolidează, altele nu. Aceleaşi divergente pot fi
întâlnite în publicitate, C&D, nivelul concurentei bazate pe preţ şi multe alte
caracteristici sectoriale.
Problema reala este ca ciclul de viata a produsului încearcă sa descrie un
model de evoluţie care se va întâmpla inevitabil. şi cu excepţia ratei de creştere a
sectorului ,nu exista nici un raţionament cu privire la cauzele schimbărilor
concurenţiale asociate ciclului de viata sau de ce se vor întâmpla schimbările din
cadrul ciclului de viata al produsului.
În loc sa descriem evoluţia sectorului, ar fi mult mai fructuos sa privim
dedesubturile procesului pentru a vedea ce-l pune în mişcare. Ca şi orice proces,
sectoarele evoluează deoarece unele forte (denumite forte motrice) sunt în
mişcare, ceea ce creează stimulente sau presiuni pentru schimbare-denumite
procese evoluţioniste.
Fiecare sector începe cu o anumita structura iniţială (conceptul va fi abordat
pe larg în capitolul următor). Aceasta structura iniţială rezulta dintr-o combinare a
caracteristicilor economice şi tehnice pertinente, constrângerilor iniţiale cat şi
abilităţilor şi resurselor companiilor existente.
Procesele evoluţioniste împing sectorul spre structura potenţială, care rar
când e cunoscuta odată cu evoluţia sectorului.
 Este important sa realizam ca instrumentale în evoluţia oricărui sector sunt
deciziile de a investi atât de firmele existente cat şi de firmele nou intrate. Ca
răspuns la presiunile şi stimulentele create de procesele evoluţioniste, firmele
investesc pentru a beneficia de posibilităţile noilor abordări de marketing, noilor
facilităţi de producţie şi altele, ceea ce modifica barierele de intrare, schimba
puterile de negociere a furnizorilor şi cumpărătorilor ş.a.m.d. Succesul, abilităţile,
resursele şi orientarea firmelor din sector pot modela calea evolutiva probabila a
sectorului.
Cu toate ca structura iniţială, structura potenţială şi deciziile de a investi a
firmelor vor fi specifice fiecărui sector noi putem generaliza despre majoritatea
proceselor evoluţioniste. Exista câteva procese dinamice previzibile care au loc în
fiecare sector intr-o forma sau alta, cu toate ca viteza şi direcţia lor va fi diferita de
la un sector la altul:
Probabil cea mai importanta forţă structurala conducătoare la schimbări
structurale în cadrul sectorului de activitate o reprezintă modificarea ratei de
creştere a sectorului. Aceasta rata determina gradul intensităţii concurenţiale din
sector şi stabileşte ritmul expansiunilor necesare menţinerii cotei de piaţă,
influenţând echilibrul cererii şi ofertei şi provocând noi intrări fata de oferta
sectorului. Exista 5 motive exterioare care explica de ce rata de creştere a
sectorului se modifica:
1. Schimbările demografice. Odată cu schimbarea grupelor de vârsta,
structurii veniturilor, nivelelor educaţionale şi a amplasărilor geografice,
elasticităţilor în funcţie de venit şi preturi au loc schimbări importante şi în nivelul
cererii. Firmele pot face schimbărilor demografice cu ajutorul inovărilor de
produs, noilor abordări de marketing, serviciilor suplimentare oferite ş.a.m.d.
Aceste abordări, la rândul lor pot afecta structura sectoriala prin ridicarea
economiilor de scara, expunerea sectorului la grupe de consumatori diferite cu
puteri de negociere diferite.
2. Evoluţia necesitaţilor. Cererea pentru produsele unui sector este afectata
de modificarea stilurilor de viata, gusturilor, mentalităţilor şi a condiţiilor sociale
pe care orice societate le experimentează de-a lungul timpului cu efecte directe
asupra cererii şi asupra sectoarelor indirecte. Modificările reglementarilor
guvernamentale pot mări sau reduce cererea pentru produsele sectorului.
3. Modificarea poziţiei relative a bunurilor substituente. Cererea pentru
un anumit produs poate fi afectata de costul şi calitatea produselor substituente.
Daca costul, în mărimi relative, a produselor substituente scade sau capacitatea
acestora de a satisface necesităţile consumatorilor se îmbunătăţeşte atunci cererea
pentru produsele sectorului va fi afectata în sens ne dorit (si invers). Pronosticând
modificările pe termen lung, firma trebuie sa identifice toate produsele
substituente care pot satisface necesităţile consumatorilor sectorului. După care
trebuiesc examinate toate prognozele tehnologice şi altele care vor afecta costul şi
calitatea acestor bunuri substituente. Compararea acestora cu tendinţele analogice
din sector vor furniza judecăţi de valoare despre ratele viitoare de creştere din
sector şi identificarea poziţiilor viitoare a produselor substituente asigurând
răspunsuri pentru acţiuni strategice.
4. Modificarea poziţiei relative a bunurilor complementare. Aici putem
aplica aceeaşi poveste ca şi în cazul bunurilor substituente.
5. Penetrarea grupelor de consumatori. Majoritatea ratelor de creştere
sunt rezultatul atingerii consumatorilor potenţiali sau a vânzărilor către noi
consumatori. Aceasta penetrare, insa, nu durează tot timpul. Cu timpul vine în joc
cererea de înlocuire. Perioadele de reânnoire a consumatorilor pot fi stimulate cu
ajutorul schimbărilor de produs sau a celor de marketing, care lărgesc orizontul
bazei de consumatori sau stimulează cererea de înlocuire. Pfillip Kotler
examinează aceste aspecte cu un plus de amănunt în lucrarea sa Managementul
marketingului.
Schimbarea produsului. Inovaţiile de produs pot permite sectorului sa
deservească noi necesităţi, sa îmbunătăţească poziţia sectorului vis-a-vis de
bunurile substituente şi pot reduce sau elimina necesitatea produselor
complementare deficitare sau costisitoare. Astfel, inovările de produs pot
îmbunătăţi circumstanţele sectorului cu privire la cele 5 cauze externe de creştere
şi prin aceasta sa mărească rata de creştere a sectorului.
Al doilea proces evoluţionist se refera la schimbarea segmentelor de
consumatori deservite. De exemplu, calculatoarele erau folosite iniţial de savanţi
şi ingineri şi numai mai târziu de studenţi şi casieri. Înrudit cu acest aspect îl
reprezintă posibilitatea segmentării adiţionale a consumatorilor existenţi prin
oferirea de noi produse şi de tehnici de marketing pentru ele. 0 ultima posibilitate
rezida în aceea ca unele segmente de consumatori nu vor mai fi deservite în viitor.
Printr-o cumpărare repetitiva consumatorii acumulează cunoştinţe despre
produs, utilizarea acestuia şi caracteristicile produselor concurente. Produsele au
tendinţa de a deveni ca cele asemănătoare bunurilor de larg consum de-a lungul
timpului când consumatorii devin mult mai sofisticaţi şi cumpărările se fac pe
baza mai multor informaţii. Cu timpul exista o forţă naturala de reducere a
diferenţierii produselor din sector. Invadarea produsului poate conduce la cerinţe
mai mari din partea consumatorilor cu privire la termenele de garanţie, service,
caracteristici de performanta îmbunătăţite ş.a.m.d.
Cumpărătorii invada diferit diferitele produse, aceasta fiind în funcţie de
importanta cumpărăturii şi de experienţa tehnica a clientului.
Contrabalansarea acestei tendinţe consta în schimbarea produsului sau a
modului în care este vândut sau utilizat (adăugarea de caracteristici noi, schimbări
de stil, noi apeluri de publicitate şi altele). Aceste dezvoltări nulifică unele
cunoştinţe despre produs acumulate de consumatori şi măreşte posibilitatea unei
diferenţieri continue.
Majoritatea sectoarelor sunt caracterizate iniţial printr-un grad ridicat de
incertitudine cu privire la mărimea pieţei, configuraţia optima a produsului, natura
cumpărătorilor potenţiali şi modalitatea cea mai optima de atingere a lor şi daca
problemele tehnologice pot fi depăşite. Astfel, aceasta situaţie conduce la diferite
niveluri de experimentări cu multe strategii diverse în funcţiune, reprezentând
diferite proiecţii cu privire la perspectivele viitoare a sectorului. Cu timpul,
aceasta incertitudine se diminuează, tehnologiile sunt probate sau nu,
consumatorii sunt identificaţi şi indicaţii cu privire la evoluţia sectorului devin
mult mai evidente. Mana în mana cu aceste reduceri de incertitudine îl reprezintă
procesele de imitare a strategiilor de succes şi abandonarea celor slabe.
Reducerea incertitudinii poate atrage noi intrări.
Desigur, evenimentele din sector pot crea noi incertitudini în cadrul
sectorului, dar ca şi în cazul invadării de către consumatori, reducerea
incertitudinii va opera continuu pentru a rezolva aceste îndoieli.
Din punct de vedere strategic, reducerea incertitudinii şi imitarea sugerează
ca firma nu se poate numai pe incertitudine pentru a se proteja împotriva rivalilor
sau a noilor intrări. Firma trebuie fie sa-si apere poziţiile împotriva imitatorilor şi
a noilor intrări, fie sa-si ajusteze strategie daca abordările sale iniţiale s-au dovedit
a fi greşite.
Produsele sau serviciile dezvoltate de o anumita firma au tendinţa de a
deveni mai puţin protejate. Cu timpul, cunoştinţele despre tehnologii sunt bine
stabilite şi mai răspândite. Difuzarea are loc printr-o multitudine de cai. Prima e
prin cercetarea fizica a produselor concurenţilor şi prin informaţiile culese dintr-o
varietate de surse despre mărimea, amplasarea, organizarea şi alte caracteristici
ale concurenţilor. A doua e ca informaţiile cu titlu proprietate sunt dispersate prin
intermediul furnizorilor din exterior odată ce aceasta (informaţia) devine reflectata
în bunurile produse de aceştia. A treia, circulaţia personalului măreşte numărul
oamenilor care cunosc informaţiile şi o pot furniza altor firme. În final, personalul
specializat intr-o tehnologie devine mult mai numeros din cauza firmelor de
consultanta, furnizorilor, consumatorilor, centrelor universitare-toate acestea cu
implicaţii asupra noilor intrări potenţiale cat şi prin integrarea în amonte şi în aval.
Rata difuzării tehnologiilor cu titlu de proprietate depinde mult de sector.
Daca tehnologia e mai complexa, personalul de cercetare e mult mai specializat
sau mai mari sunt economiile de scara în funcţie de cercetare mai greu se vor
dispersa cunoştinţele cu titlu de proprietate.
Modalităţile de contrabalansare a procesului de dispersare a informaţiilor ci
titlu de proprietate sunt patentarea sau crearea continua a cunoştinţelor cu titlu de
proprietate prin C&D. Noile cunoştinţe vor asigura companiilor intervale de timp
suplimentare cu avantaje de proprietate. Oricum, daca intervalul de difuzare e
scurt şi loialitatea consumatorilor fata de firmele pioner e mica atunci inovarea
continua nu merita efort.
Înunele sectoare, costurile unitare scad odată cu experienţa obţinută în
activităţile de producţie, distribuţie şi marketing-u produsului. Importanta curbei
de experienţa e importanta daca firmele cu mai multa experienţa pot stabili şi
susţine avantaje fata de alte firme participante. Pentru ca aceste avantaje sa
persiste, firmele urmăritoare trebuie sa nu fie în stare sa le ajungă prin copierea
leader-ilor, cumpărarea de tehnologii noi şi mai eficiente pe care leader-ii le-au
pionierat ş.a.m.d. Daca firmele urmăritoare le pot depăşi, leader-ii vor fi în
dezavantaj prin suportarea cheltuielilor de cercetare, experimentare şi introducerea
de noi metode şi echipamente. Tendinţa de a se difuza a tehnologiei cu titlu de
proprietate lucrează împotriva curbei de experienţa intr-o măsură oarecare.
Daca experienţa poate fi păstrată cu titlu de proprietate, ea poate fi o forţă
potenta în schimbarea sectorului. Daca firma nu obţine experienţa mai repede, ea
trebuie sa se pregătească fie sa fie în stare sa practice o imitare rapida sau sa
construiască avantaje în alte domenii decât cele legate de costuri. Implementarea
ultimei posibilităţi implica adoptarea strategiilor generice de diferenţiere sau
focalizare.
Un orizont în creştere î-şi măreşte orizontul. Aceasta creştere este însoţită de
creşterea mărimii absolute a firmelor dominante din sector, iar fii-mele cu cota de
piaţă în creştere trebuie sa crească şi mai repede. Mărirea orizontului are câteva
implicaţii asupra structurii sectorului. Prima, are tendinţa de a largi setul de
strategii disponibile în aşa fel încât sa conducă la economii de scara mai mari şi
cerinţe de capital mai mari pentru sector. O alta consecinţa a creşterii sectorului e
ca strategiile de integrare verticala devin mult mai fezabile, ceea ce ridica bariere
de intrare. Creşterea orizontului sectorului înseamnă ca furnizorii vând cantităţi de
produse mai mari şi consumatorii sectorului cumpără cantităţi mai mari. În măsura
în care vânzătorii sau cumpărătorii individuali î-şi măresc vânzările sau
cumpărările exista tentativa de a se integra în amonte sau în aval. Daca integrarea
are loc, atunci puterea de negociere a furnizorilor şi a consumatorilor va creste. De
asemenea, exista tendinţa ca sectoarele cu scara mare sa atragă intrări noi, ceea ce
poate sa-i înghesuie pe leaderi, mai ales în cazul daca nou intratul e o firma mare.
Modificarea costurilor afectează structura sectorului, cererea, curba de cost
a sectorului (modificând efectele economiilor de scara sau promovând înlocuirea
capitalului de către munca sau invers). Modificarea costurilor serviciilor au şi ele
o importanta deosebita. Modificarea comunicaţiilor poate conduce la folosirea
diferitor medii de promovare (contribuind, astfel, la diferenţierea mai pronunţată a
produselor), reorganizarea sistemului de distribuţie. Modificarea costurilor de
transport poate schimba hotarele geografice a sectorului, reorganizarea producţiei
etc.
Inovarea produsului poate largi pieţele şi, implicit, creşterea sectorului
şi/sau creşterea gradului de diferenţiere. Inovarea produsului are şi efecte
indirecte. Procesul de introducere rapida a produsului şi a necesitaţilor asociate
pot necesita costuri suplimentare de marketing, ceea ce creează bariere mobile.
Inovările pot solicita metode noi de marketing, de distribuţie sau de fabricaţie care
modifica economiile de scara şi alte bariere mobile. Modificările importante de
produs pot nulifică experienţa consumatorilor şi influenta comportamentul
acestuia.
Inovările de marketing pot influenta structura sectoriala direct prin creşterea
cererii. Descoperirile noi în utilizarea mediilor de publicitate, canalele noi
marketing şi altele pot permite atingerea noilor consumatori şi reducerea
sensibilităţii la preţ (crescând diferenţierea produselor. Descoperirea noilor canale
de distribuţie pot mari cererea şi cu acelaşi impact asupra diferenţierii (inovările
de marketing care o fac mai eficientă pot micşora chiar costurile de producţie).
Inovările pot face procesul mai mult sau mai puţin solicitant cu privire la
cerinţele de capital, mari sau descreşte economiile de scara, schimba proporţia
costurilor fixe, mari sau reduce gradul integrării pe verticala, afecta procesul
acumulării de experienţa ş.a.m.d. - toate cu impact asupra structurii sectoriale.
 Importanta schimbărilor în structura sectoarelor adiacente reclama
necesitatea diagnosticării şi pregătirii fata de evoluţia structurala în sectoarele
furnizoare şi consumatoare, ca şi în cazul sectorului studiat propriu-zis
Influentele guvernamentale pot avea un impact important şi tangibil asupra
schimbărilor structurale din sector, în special prin intermediul pârghiilor ca rata
intrărilor în sector, practicile concurenţiale sau profitabilitatea. Cerinţele de
licenţiere restricţionează intrarea ridicând bariere care protejează firmele
existente.
Forme mai puţin directe de influenta guvernamentală asupra structurii
concurenţiale au loc prin intermediul reglementarilor de calitate şi de siguranţă a
produselor, de protecţie a mediului, taxe sau investiţii străine. Efectul acestor
reglementari noi cu privire la calitatea produselor şi la protecţia mediului, cu toate
ca ating anumite obiective sociale, este ca măreşte cerinţele de capital, economiile
de scara prin impunerea cerinţelor de cercetare şi testare şi prin acesta micşorând
posibilitatea firmelor mai mici din sector de a face fata concurentei şi ridicând
barierele de intrare pentru noile firme.
Firmele din alte sectoare au abilităţi şi resurse care pot fi antrenate pentru a
schimba concurenta din sector. Ele diferă foarte mult de abilităţile şi resursele
companiilor existente în sector şi modul lor de antrenare pot modifica structura
sectoriala. Firmele din alte sectoare pot percepe oportunităţile de a schimbă
structura sectoriala mai bine decât firmele existente, deoarece ele nu au legaturi cu
strategiile precedente şi pot fi intr-o poziţie de a fi mult mai conştienţi de
schimbările tehnologice din afara sectorului, care pot fi aplicate pentru a face fata
concurentei. Ieşirea modifica structura sectoriala reducând numărul de firme şi
mărind dominanta leader-ilor existenţi. Firmele ies pentru ca nu mai percep
posibilitatea câştigurilor. Procesul este îngreunat de barierele de ieşire, care
micşorează poziţia firmelor care rămân, mai sănătoase şi poate conduce la
războaie de preturi şi alte izbucniri concurenţiale. Mărirea concentrării şi a
profitabilităţii sectorului ca răspuns la modificările structurale de asemenea vor fi
împiedicate de prezenta barierelor de ieşire.
Esenţa formulării unei strategii concurenţiale consta în ajustarea companiei
la mediul în care operează. Structura sectoriala are o influenta puternică pentru
determinarea regulilor concurenţiale de joc ca şi a strategiilor disponibile firmei.

Schema 23. Forţele concurenţiale.

 Întrările
potenţiale
Ameninţarea din partea
firmelor noi

Puterea de negociere a
Concurenţii din sector Puterea de negociere a
furnizorilor
consumatorilor

Furnizorii Consumatorii

Rivalitatea dintre
firmele existente

Ameninţarea din partea

bunurilor substituente

Bunurile
substituente
 Intensitatea concurentei dintr-un sector nu e rezultatul unei coincidente sau a
unui ghinion. Mai degrabă, concurenta din sector e înrădăcinată în structurile sale
economice de baza şi depinde nu numai de comportamentul concurenţilor
existenţi. Nivelul concurentei din sector depinde de 5 forte concurenţiale de baza,
prezentate în figura de mai jos. Puterea colectiva a acestor 5 forte determina, în
ultima instanţa, profitabilitatea sectorului.
Nu toate sectoarele au aceeaşi profitabilitate. Ele diferă fundamental
deoarece forţă colectiva a acestor forte diferă: de la cele intense la cele relativ
blânde.
Obiectivul analizei concurenţiale este de a găsi o poziţie în sector unde
compania se poate proteja de influenta acestor forte sau sa le poată utiliza în
folosul sau.
Cele 5 forte reflecta ca concurenta din sector nu depinde numai de
concurenţii existenţi. Consumatorii, furnizorii, substituenţii şi intrările potenţiale
sunt toţi "concurenţii" firmelor din sector şi pot fi mai mult sau mai puţin evidente
în funcţie de circumstanţele particulare.
Scopul analizei structurale este de a identifica caracteristicile de baza de
ordin economic şi tehnologic care modelează câmpul în care strategia concurenţial
urmează a fi formulata.
Un număr de trasaturi economice şi tehnice importante ale unui sector sunt
critice pentru intensitatea fiecărei forte concurenţiale.
Noile intrări aduc noi capacităţi, dorinţa de a obţine un segment de piaţă şi
deseori resurse substanţiale. Preturile pot fi micşorate sau costurile pot fi umflate.
Ameninţările venite din partea intrărilor potenţiale depind de barierele de
intrare prezente în cadrul sectorului şi de reacţia concurenţilor existenţi la noile
intrări. Daca barierele sunt mari şi/sau nou intratul se aşteaptă la răzbunări acute
din partea rivalilor, ameninţarea intrării este mica.
Exista 6 surse importante de bariere de intrare:
• Economiile de scara. Economiile de scara se refera la declinul costurilor
unitare de producţie odată cu creşterea volumului absolut de producţie intr-un
interval de timp. Economiile de scara împiedică intrarea, impunând celui care
intra efectuarea de investiţii mari şi reacţii aprinse din partea rivalilor existenţi,
sau efectuarea de investiţii mai mici şi intrarea la o scara mai mica, insa cu
acceptarea anumitor cheltuieli suplimentare din start şi a unor reacţii mai puţin
pronunţate din partea firmelor existente. Economiile de scara pot fi prezente în

88
toate funcţiunile afacerii: producţie, achiziţionare, cercetare şi dezvoltare,
marketing, reţeaua de service, utilizarea forţei de vânzări şi distribuţie.
• Diferenţierea produselor. Diferenţierea produselor înseamnă ca firmele
existente şi-au format propriul brand şi loialitatea consumatorilor, care derivă din
campaniile de publicitate intense din trecut, deservirea consumatorilor,
diferenţierea produselor sau pur şi simplu din cauza intrării de la începutul
existentei sectorului. Diferenţierea creează o bariera de intrare deoarece forţează
noii intraţi sa cheltui mai mult pentru depăşirea existentei loialităţii
consumatorilor. Acest efort implica de obicei pierderi din start şi deseori implica
perioade extinse de timp. Astfel de investiţii pentru construirea numelui de marca
sunt în special riscante deoarece ele nu pot fi recuperate în caz de eşec.
• Cerinţele de capital. Necesitatea de a investi mari resurse de capital
pentru a face fata concurentei creează bariere de intrare, mai ales daca capitalul
solicitat e riscant sau ne recuperabil, aşa ca investiţiile în publicitate sau în
cercetare&dezvoltare. Capitalul poate fi necesar nu numai pentru facilităţile de
producţie ci şi pentru creditarea consumatorilor, cerinţelor de inventar sau
acoperirii pierderilor iniţiale.
• Costurile de schimbare. 0 bariera de intrare este creata de prezenta
costurilor de schimbare, adică costurile pe care le suporta cumpărătorul daca şi-ar
schimba un furnizor pe altul. Costurile de schimbare pot include cheltuielile de
recalificare a muncitorilor, echipamente auxiliare suplimentare, timp şi cheltuieli
testarea şi omologarea noilor surse, necesitatea asistenţei tehnice bazata pe
ingineering-ul vânzătorului, redefinirea produsului sau chiar costurile psihologice.
Daca aceste costuri sunt mari, nou intratul trebuie sa ofere îmbunătăţiri majore
pentru a-si atrage consumatorii.
• Accesul la canalele de distribuţie. 0 barieră de intrare poate fi creata de
necesitatea noului intrat de a-si asigure distribuţia pentru produsele sale. În
măsura în care logistica distribuţiei produselor este deja utilizata de firmele
existente, firma nou intrata trebuie sa convingă reţelele existente sa accepte
produsele sale prin intermediul reducerilor de preţ, ajutoarelor de publicitate şi
altele, ceea ce reduce profiturile. Producătorul unui nou produs trebuie să-l
convingă pe detailist sa-i ofere spaţiu pe un raft dintr-un supermarket competitiv
prin promisiuni de promovare, forte de vânzări intense fata de detailişti şi altele.
Cu cat canalele de distribuţie sunt mai limitate şi numărul rivalilor pentru aceste
canale mai mare cu atât intrarea va fi mai dificila. Concurenţii existenţi pot avea
legaturi strânse cu canalele de distribuţie din cauza legaturilor pe termen lung,

89
service-ului superior şi chiar relaţiilor exclusive în care reţeaua este identificata în
întregime cu numele unui producător.
• Dezavantajele de cost ce nu depind de scara. Firmele existente pot
avantaje de cost care nu pot fi imitate de noii intraţi indiferent de mărimea
acestora şi de economiile de scara atinse. Cele mai importante avantaje sunt ca
cele de mai jos:
1. Tehnologii cu titlu de proprietate:
2. Acces, favorabil la materiile prime;
3. Amplasări favorabile;
4. Subvenţiile guvernamentale:
5. Curbele de învăţare sau de experienţă.
• Politica guvernamentală. Ultima sursa de bariere de intrare o reprezintă
politica guvernamentală. Guvernul poate limita sau chiar împiedica intrările în
diverse sectoare prin intermediul licenţierii sau accesului la materiile prime.
Politica guvernamentală poate avea beneficii sociale directe, dar deseori are
consecinţe auxiliare asupra întrărilor care rar când sunt recunoscute.
Daca aşteptările nou intratului potenţial cu privire la reacţia firmelor
existente va influenta de asemenea ameninţarea intrării. Daca concurenţii existenţi
vor răspunde în forţă pentru a-I face noului intrat o rămânere neplăcută, atunci
intrarea va fi staţionată. Condiţiile care semnalează probabilitatea unei răzbunări
puternice fata de intrările potenţiale şi împiedicarea acesteia sunt următoarele:
• Prezenta unor istorii a răzbunărilor viguroase fata de intrări;
• Existenta firmelor cu resurse substanţiale pentru a face fata concurentei,
inclusiv existenta unui numerar excesiv şi a capacităţilor de împrumut ne utilizate,
capacităţi de producţie adecvate în exces pentru a face fata tuturor necesitaţilor
viitoare, sau relaţii puternice cu reţelele de distribuţie sau cu clienţii;
• Existenta firmelor loiale sectorului şi cu active cu un grad înalt de
lichiditate;
• Rata mica de creştere a sectorului, care limitează abilitatea sectorului sa
absoarbă vânzările noii firme fără ca sa micşoreze vânzările şi performantele
financiare a firmelor existente.
Rivalitatea dintre concurenţii existenţi în sector ia forma familiara de lupta
pentru poziţionare, utilizând astfel de tactici ca reducerile de preţ, campaniile de
publicitate, introducerile de produs şi termene de garanţii mai mari. Rivalitatea din
sector are loc deoarece unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea sau vad
posibilităţile de a-si îmbunătăţi poziţiile. Firmele din sector sunt mutual

90
dependente, deoarece mişcarea uneia se va repercuta aspra poziţiilor celorlalte.
Acest model de a acţiona şi a contrareacţiona pot lasă firma iniţiatoare şi sectorul
în general intr-o situaţie mai precara. Daca mişcările şi contramişcările se
escaladează, atunci toate firmele din sector vor suferi şi se vor afla intr-o situaţie
mult mai rea decât erau în starea iniţială.
Unele forme de concurenta, în special cele bazate pe preţ, sunt de o
instabilitate înaltă şi exista posibilitatea lăsării întregului sector intr-o stare mai
proasta din punct de vedere al profitabilităţii. Faptul ca unele firme iniţiază
mişcări, iar altele reacţionează nu înseamnă ca, global, întregul sector va avea de
câştigat. Daca mişcările şi contra-mişcările se escaladează, atunci toate firmele din
sector pot suferi şi starea din sector se va înrăutăţi în comparaţie cu starea iniţială,
Concurenta intensa dintr-un sector e rezultatul unui număr de factori structurali
care interacţionează:
• Existenta unui număr de concurenţi mare şi relativ echilibraţi.
Când numărul firmelor e mare, probabilitatea dejucării e mare şi unele firme
vor crede, din obişnuinţa, ca pot întreprinde mişcări fără a î notate. Chiar şi în
cazul existentei câtorva concurenţi relativ echilibraţi din punct de vedere al
mărimii şi al resurselor antrenate, se va crea o instabilitate deoarece ele vor fi
înclinate sa lupte una împotriva celeilalte şi se vor asigura cu resurse pentru o
răzbunare viguroasa şi relativ susţinută. Când sectorul e înalt concentrat sau e
dominat de o firma sau câteva firme, pe de alta parte, exista puţine resurse cu care
se poate ameninţa şi leader-ul sau leader-ii îşi pot impune o disciplina cat şi un rol
de coordonare în sector prin intermediul preturilor mai mici, de exemplu.
• Creştere sectoriala lentă.
Creşterea sectoriala lenta schimba concurenta dintr-un sector intr-un JOC al
cotelor de piaţă pentru firmele care doresc sa se extindă. Concurenta pentru
segmentele de piaţă este mult mai volatila decât situaţia unei creşteri rapide, care
asigura ca toate firmele î-şi pot îmbunătăţi performantele prin menţinerea ritmului
impus de sector, şi unde resursele financiare şi manageriale pot fi consumate odată
cu extinderea sectorului.
• Costuri fixe sau de stocare înalte.
Costurile fixe mari creează presiuni puternice pentru toate firmele de a-si
mari gradul de utilizare a capacităţilor de producţie, care deseori conduce la
escaladare rapida a reducerilor de preturi în cazul existentei capacităţilor în exces.
Situaţia costurilor fixe mari nu trebuie judecata în funcţie de ponderea acestora în
total costuri, ci în funcţie de valoarea adăugată generata de o firma.

91
 O situaţie înrudită cu cea a costurilor fixe mari e cazul produselor care,
odată produse, sunt foarte greu sau dificil de stocat. În cazul dat firmele vor fi
tentate sa umbrească preturile pentru a spori vânzările.
• Inexistenţa diferenţierii sau a costurilor de schimbate. Când produsul
e perceput a fi asemănător celor de larg consum, alegerile consumatorilor sunt
făcute în funcţie de preturi şi servicii asigurate, şi presiunile concurenţiale vor fi
bazate pe reduceri de preturi şi servicii asigurate. Diferenţierea produselor creează
straturi de izolare împotriva războaielor concurenţiale, deoarece consumatorii au
preferinţe şi loialităţi fata de producători.
Costurile de schimbare, descrise mai înainte, au acelaşi efect.
• Capacităţi adăugate în calităţi mari. În cazul în care economiile de
scara dictează ca adăugirile de capacităţi sa se facă în cantităţi mari, suplinirile de
capacităţi pot fi distructive pentru echilibrul dintre cerere şi oferta a sectorului,
mai ales în cazul existentei riscului adăugării unor capacităţi de producţie mari.
• Concurenţi diverşi. Concurenţi diverşi din punct de vedere al strategiilor
adoptate, originilor, personalităţilor şi a legaturilor cu compania mama au
obiective şi orientări diferite cu care sa concureze şi pot excela ceilalţi concurenţi
în cadrul procesului concurenţial. Opţiunile strategice pentru un concurent pot fi
fatale pentru alţii.
• Importante strategice mari. Rivalitatea din sector devine mult mai
volatila, daca un număr de firme au plasat im rol important pentru atingerea
succesului în acest sector. De exemplu, o firma diversificata poate plasa o
importanta deosibita unui sector cu scopul îmbunătăţirii strategiei corporale
globale. În astfel de cazuri, obiectivele companiilor nu numai ca vor fi diferite, dar
şi mai destabilizate deoarece ele sunt expansioniste şi implica, uneori, dorinţa de a
sacrifica profitabilitatea.
• Bariere mari de ieşire. Barierele de ieşire sunt factori economici,
strategici şi emoţionali care păstrează companiile în sector, cu toate ca ele pot
înregistra profituri modeste sau merge chiar în pierderi. Sursele majore ale
barierelor de ieşire sunt:
1. Active specializate: activele foarte specializate pentru un anumit sector
oarecare sau o localitate şi cu un grad foarte redus de lichiditate sau cu costuri
mari de conversie,
2. Costuri fixe de ieşire: acestea include acordurile de munca, costurile de
repoziţionarea, menţinerea capacităţilor pentru piesele de schimb ş.a.m.d.;

92
 3. Interdependenţele strategice: interdependentele dintre sector şi alte
unităţi din companie în termeni de imagine, abilităţi de marketing, acces la pieţele
financiare, partajarea facilitaţilor şi altele. Ele cauzează ca firmele sa atribuie
remanierii în sector o importanta strategica mare;
4. Barierile emoţionale: ne dorinţa managementului de a adopta decizii de
ieşire justificate din punct de vedere economic cauzate de identificarea cu un
anumit sector, loialitatea angajaţilor, teama pentru carierele managerilor, mândrie
sau alte motive;
5. Restricţiile guvernamentale şi sociale: acestea implica respingerea
sau descurajarea ieşirii de către guvern din motive de pierderi a locurilor de
munca sau a efectelor regionale ne dorite.
Când barierele de ieşire sunt mari, capacitatea în exces nu depăşeşte
sectorul, şi companiile care, în esenţă, pierd lupta concurenţial nu renunţa. şi mai
mult, ele abia ca mai supravieţuiesc şi din cauza slăbiciunilor pe care le au şi
recurg la tactici extreme. Ca rezultat profitabilitatea întregului sector va fi
persistent mai mica.
Toate firmele din sector concurează, într-un sens mai general, cu sectoarele
care produc bunuri substituente. Substituenţii limitează veniturile potenţiale dintr-
un sector, plasând un plafon la preturile pe care le poate percepe un sector. Cu cat
mai atractive sunt performantele de preţ oferite de înlocuitori, cu atât firmele vor
pretinde mai puţin la profiturile sectorului.
Identificarea înlocuitorilor e în funcţie de cercetarea produselor care pot
îndeplini aceleaşi funcţiuni ca şi produsul sectorului. Uneori aceasta poate fi o
chestiune destul de subtila şi care deseori îl îndepărtează pe analist de sectorul
propriu-zis.
Poziţionarea fata de produsele substituente poate fi rezultatul acţiunilor
colective a concurenţilor. De exemplu, publicitatea unei firme poate fi destul de
agresiva pentru a îmbunătăţi poziţia sectorului fata de produsele substituente, iar o
publicitate susţinută de toţi concurenţii din sector poate de asemenea îmbunătăţi
poziţia colectivă a sectorului. Argumente similare se aplica în răspunsul colectiv
în aşa domenii ca îmbunătăţirile calităţii produselor, eforturile de marketing,
disponibilitatea mai mare a produselor şi altele.
Înlocuirii care merita cea mai multa atenţie sun cele care (1) au ca trend
îmbunătăţirea raportului preţ-performanţă, sau (2) sunt produse de sectoarele cu o
profitabilitate înalta. În al doilea caz, poziţia înlocuitorilor se măreşte daca unele
realizări din sector măresc intensitatea concurentei ceea ce conduce la reduceri de

93
preţ sau la măriri de performanta. Analiza acestor tendinţe pot fi importante în
situaţia luării unei hotărâri cu privire luarea sau nu în consideraţie a acestei
variabile.
Cumpărătorii intra în competiţie cu sectorul forţând reducerea preturilor,
solicitarea unei calităţi mai mari sau a mai multor servicii şi schimbarea
concurenţilor-toate în dauna profitabilităţii sectorului. Puterea fiecărui grup
important de consumatori depinde de un număr de caracteristici cu privire la
situaţia lor de piaţă şi la importanta relativa a achiziţiilor de la sector în
comparaţie cu vânzările globale a sectorului. Un grup de consumatori are o putere
de negociere mare daca se îndeplinesc unele din următoarele condiţii:
Dacă e concentrată sau achiziţionează cantităţi mari în comparaţie cu
vânzările producătorului. Daca o porţiune mare a vânzărilor este achiziţionată de
un anumit cumpărător, lucru care măreşte importanta achiziţiei pentru afacerea
sectorului. Cumpărătorii cu volume mari sunt o forţă potenta mai ales daca
costurile fixa mari caracterizează sectorul şi creste importanta unei utilizări
superioare a capacităţilor de producţie.
Produsele pe care le cumpără reprezintă o porţiune importantă în costurile
cumpărătorului în cazul dat cumpărătorii sun înclinaţi sa cheltui resurse
semnificate pentru a negocia preturile şi cumpăra selectiv. Când produsele
sectorului reprezintă o fracţiune mai mica din costurile achizitorului, acesta este
mai puţin sensibil la preţ.
Produsul pe care-l cumpăra de la sector este standard sau nediferenţiat.
Sigur, în acest caz, cumpărătorii pot găsi alta sursa de fumizare, dejucând
furnizorii unii pentru alţii.
Face faţă unor costuri de schimbare mici. Costurile de schimbare, definite
mai înainte, blochează cumpărătorul la un sector.
Ânregistrează profituri mici, Profiturile mici creează stimulente pentru
reducerea costurilor de aprovizionare. Cumpărătorii cu profituri mari sunt, în
general, mai puţin sensibil la preţ (aceasta, desigur, daca articolul dat nu
reprezintă o fracţiune importanţa din costuri).
Cumpărătorii prezintă o ameninţare credibilă de integrare în aval. Daca
cumpărătorii sunt integraţi parţial sau prezintă ameninţarea unei integrări în aval,
atunci ei se vor afla intr-o poziţie de a pretinde concesiuni importante.
Produsul sectorului este ne important pentru calitatea şi serviciile
cumpărătorului. Când calitatea produselor cumpărătorului este afectata de
produsul sectorului, cumpărătorii sunt, în general, mai puţin sensibil la preţ.

94
 Cumpărătorul are informaţii complete. În cazul în care cumpărătorul deţine
informaţii complete despre cerere, preturile de piaţă actuale şi chiar despre
costurile furnizorilor, aceasta, de obicei, asigura o putere de negociere mai mare
decât situaţia în care nu poseda informaţii. Cu aceste informaţii complete,
cumpărătorul e intr-o poziţie mai buna de a asigura cele mai bune preturi şi poate
înfruntă cerinţele furnizorilor daca viabilitatea lor este ameninţată.
Puterea de negociere a en-gros-iştilor şi a detail-iştilor este determinata de
aceleaşi principii cu o mica suplimentare. Detail-ştii vor avea o putere de
negociere mai mare daca ei pot influenta deciziile de cumpărare a consumatorilor.
În cazul en-gros-istilor putem aplica acelaşi raţionament.
Furnizorii pot exercita o putere de negociere asupra participanţilor din
sector fie prin ameninţarea creşterii preturilor sau prin reducerea calităţii bunurilor
sau a serviciilor. Furnizorii puternici pot stoarce profitabilitatea unui sector care
nu e în stare sa-si recupereze măririle de costuri prin preturi mai mari. Condiţiile
care fac un grup de furnizori cu o putere de negociere mai mare sunt asemănătoare
celor care fac un grup de consumatori sa fie în poziţia exercitării unei puteri de
negociere mari. Un grup de furnizori e puternic daca se îndeplinesc unele din
condiţiile de mai jos:
Este dominat de câteva companii şi e mult mal concentrată (decât sectorul
cumpărător. Furnizorii care vând sectoarelor mai fragmentate vor fi în stare sa
exercite o influenta considerabila în termeni de preturi, calitate şi termene de
livrare.
Dacă nu e obligat să lupte cu alte produse substituante pentru vânzările
către sector. Chiar puterea furnizorilor mari şi puternici poate fi verificata daca ei
trebuie sa facă fata înlocuitorilor.
Sectorul nu e un client important pentru grupul firmei. Când furnizorii vând
unui număr de sectoare şi un sector oarecare nu reprezintă o pondere semnificantă
a vânzărilor, furnizorii vor avea o putere mai mare de exercitat. Daca sectorul
reprezintă un client important, succesele furnizorilor vor fi legate de acest sector şi
vor protejate printr-o formulare de preturi adecvata şi prin asistenţa în aşa
activităţi ca C&D şi lobbying.
Produsul furnizorilor e un imput important pentru afacerea
cumpărătorului. Un astfel de input este foarte important pentru succesul
procesului de producţie a cumpărătorului sau calităţii produsului. Aceasta măreşte
puterea furnizorului, mai ales în cazul în care produsul nu poate fi stocat.

95
 Produsul grupului de furnizori este diferenţiat sau aceştia şi-au ridicat
costuri de schimbare. Diferenţierea sau costurile de schimbare reduc posibilitatea
de alegere a cumpărătorilor. Daca furnizorul trebuie sa facă fata costurilor de
schimbare efectul e invers
Grupul furnizor prezintă ameninţare unei integrări pe verticală în aval.
Aceasta asigura un control al abilităţii sectorului de a-si îmbunătăţi condiţiile de
aprovizionare.

2.5. Studii de caz: Organizaţia ca sistem.

2.5.1. Testul: Conceptul sistemic al
organizaţiei.
Obiective: Studierea abordarea sistemică a managementului prin aplicarea
acestei concepţii într-o organizaţie cu care ei sunt familiari.
Etapa 1. Activitatea individuală (10 minute);
Etapa 2. Activitatea în grupe mici (20 minute);
Etapa 3. Discuţie (15 minute).
Procedeul.
Etapa 1. Fiecare student trebuie să studieze figura “Conceptul sistemic al
organizaţiilor” şi materialul referitor la abordarea sistemică a managementului.
Apoi fiecare student va aplica aceste concepte la crearea unui Model
Organizaţional Sistemic, pentru 5 organizaţii specificate.
Etapa 2. Profesorul va împărţi echipa în grupe mici, atribuind fiecărui grup
câte o organizaţie din cele 5. Grupa va perfecţiona modelul organizaţional al
acestei organizaţii şi va răspunde la întrebările propuse pentru discuţie.

Schema 24. Conceptul sistemic al organizaţiilor.

Legătura inversă din mediu

Întrările din Întrările din

mediul Procesul de med. exterior
interior transformare: Produse, servicii,
Tehnologia, sistemul profit/pierderi,
Materie primă,
operativ, administrativ şi comportamentul
resurse umane,
de control angajaţilor şi
financiare şi
informaţionale ieşiri
informaţionale

96
 Organizaţia atribuită_______________

Întrările Procesele de Ieşirile

transformare

Etapa 3. Un reprezentant din fiecare grupă trebuie să prezinte un

constatările grupei şi răspunsurile la întrebările propuse pentru discuţie.
Întrebări pentru discuţie:
1. Sunt caracteristici comune pentru majoritatea organizaţiilor?
2. Sunt procese identice de transformare utilizate de majoritatea
organizaţiilor?
3. Sunt careva ieşiri comune majorităţii organizaţiilor?
Modelul organizaţional sistemic.

Organizaţiile Întrări Procesul de Ieşirile

transformare

1. ASEM

2. SA "Tracom"

3. SA "Zorile"

4. "Pan-Com"

5. SA "Hidropompa"

97
 2.5.2. Testul: Calităţi, capacităţi, aptitudini
manageriale.

Calităţi, capacităţi, aptitudini Rangul

1. Energie;
2. Organizatorice;
3. Amabilitatea;
4. Principialitatea:
5. Exigenţa;
6. Sinceritatea;
7. Tactul psihologic;
8. Cinste şi onestitate;
9. Inspiraţie şi entuziasm;
10.Practicitatea;
11.Dreptate şi echitate;
12.Neobosit şi neastâmpăîrat;
13.Competenţa;
14.Chibzuinţa;
15.Autoritatea;
16.Simţul umorului;
17.Insistenţa şi dârzenia;
18.Iniţiativă;
19.Consecvenţă şi atingerea scopului;
20.Modestie;
21.Comunicabil şi sociabil;
22.Caracter activ.

Apreciaţi cele mai importante capacităţi, calităţi, aptitudini necesare unui

manager contemporan (rangul 1-10).

98
 2.5.3. Testul: Capacităţi, calităţi, aptitudini
proprii.

Calităţi, capacităţi, aptitudini Rangul

1. Competenţa profesională;
2. Capacităţi de organizare;
3. Calităţi de dârzenie (voinţă);
4. Sinceritate;
5. Arta de a comunica;
6. Nonconformism;
7. Arta de a asculta;
8. Capacităţi analitice;
9. Capacitatea de a atrage oamenii spre sine;
10.Capacitatea de a accepta părerea altora;
11.Responsabilitatea, răspunderea;
12.Spirit întreprinzător;
13.Capacitatea de a risca;
14.Exigenţa;
15.Acceptul criticii din partea subalternilor.

Suma, nota medie.

Apreciaţi, obiectiv calităţile, capacităţile şi aptitudinile dumneavoastră şi a

colegilor dumneavoastră.

99
 Schema 25. Mediul intern al companiei Ford

Proprietarii. Concurenţii.
Mai mult de 250.000 de General Motors.
acţionari. Chrysler.
Familia Ford. Nissan.
Investorii. Toyota.
Clienţii.
Yamaha.
Schwinn. Dealerii
Consumatorii.
Sindicatele. Hertz.
1. Uniunea muncitorilor Cumpărătorii parcului
auto. de arendă
2.Muncitorii auto Yamaha.
Schwinn.
canadieni.
Ford
Legislaţia. Furnizorii.
Comisia pentru Goodyear.
protecţia USX.
consumatorilor. Eaton.
Comisia pentru Trinora.
securitatea muncii. Partenerii. Johnson controls.
Comisia pentru Volkswagen (Sudul
asigurarea muncii şi Americii)
sănătăţii. Nissan
Comisia pentru (Nordul Americii)
apărarea drepturilor Fiat
angajaţilor. (Marea Britanie)
Agenţia de protecţie a Orbital Engine (Australia)
mediului.

100
 Tema 3. Funcţiile managementului.
3.1. Funcţia de planificare. Planificarea strategică.
3.2. Strategii de business.
3.3. Aspecte conceptuale ale activităţii de reclamă în procesul
elaborării şi realizării strategiei manageriale.
3.3.1. Noţiune de reclamă.
3.3.2. Tipurile de reclamă.
3.4. Studii de caz: Funcţiile manageriale.

3.1. Funcţia de planificare. Planificarea strategică.

Planificarea ca funcţie a procesului de conducere e tratată de Taylor ca un
rezultat al diviziunii muncii - intelectuale şi fizice. În cartea sa "Principiile
conducerii ştiinţifice" (1911) el scria: între lucrători şi conducător există
diviziunea muncii şi a răspunderii. Conducătorul îndeplineşte lucrul pentru care
dânsul este mai pregătit, decât muncitorii care vor lucra mai efectiv, productiv
dacă lucrul lor va fi din timp planificat de către conducător."
H.Fayol analizează funcţia de planificare în felul următor: "A conduce
înseamnă a prognoza, a planifica din timp", şi "...planul este în acelaşi timp
rezultatul prognozat şi direcţiile de acţiune, şi metodele ce se vor folosi".
Planificarea ca funcţie a conducerii cuprinde 6 etape:
1) scopul şi estimarea lui.
2) determinarea premiselor de bază (condiţiilor);
3) realizarea alternativelor;
4) alegerea alternativei optime;
5) începutul realizării planului;
6) realizarea şi controlul realizării.
În practica managementului contemporan se folosesc, la nivel de conducător
al firmei, ca regulă, 7 variante de planuri (schema 30):
1) plan - scop sau scop;
2) program;
3) normativ;
4) regulă, regulament;
5) procedură;
6) metoda;
7) deviz de cheltuieli.

101
 1) Ţel, scop sunt stabilite de conducerea firmei, care arată direcţia
dezvoltării ei. P. Odiorn clasifică scopurile care se realizează în procesul
conducerii în patru grupe:
1) scop inovator - nou;
2) scop pentru rezolvarea problemei date;
3) scop pentru îndeplinirea îndatoririlor de serviciu;
4) scop de autoperfecţionare.

Schema 26. Tipurile principale de planuri în

management

1 2
Scop inova- Timpul,
tor rezultatul
Plan - Scop pentru Plan - mijloacelor
evaluarea
scop problemei program folosite
pentru
Scop pentru realizarea
Îndeplinire scopului
Scop obiectiv
de utoinstruire

3 4 5
Algoritmul
Determinarea realizării
normelor, Fixarea operaţiilor:
Plan - normativelor, Plan - limitelor în Plan - et
normative criteriilor, regulament activitatea procedură a
standardelor de p
conducere a

i
n
f
o
r
m
a
t
i
v
ă
6 7
et
a
p
a
Procedeul, Planificarea l
Plan - modelul, Plan - cheltuielilor o
metodă modul de deviză de pe o anumită g
executare a cheltuieli perioadă i
deciziilor de timp c
ă
etapa
organizat
orică
et
a
p
a

t
e
h
n
Scop sau scop inovator - realizarea lui necesită folosirea în procesul de i
c
ă
conducere a metodelor noi, elementul ştiinţific, mijloace tehnice, analize,
cercetarea noilor pieţe de desfacere a producţiei.
Scop pentru rezolvarea problemei - scopul, obiectivul final al oricărui
proces.

102
 Scop de serviciu - cu ajutorul lui conducătorul poate să-şi aprecieze lucrul
său, de exemplu: "În luna septembrie am de ţinut o consfătuire cu managerii
filialelor.
Autoperfecţionarea - analiza greşelilor proprii şi lichidarea lor.
2) Planuri-programe - noţiunea de program este mai vastă ca noţiunea de ţel,
scop. Programul este o parte a planului, care determină timpul, rezultatul şi
mijloacele folosite de lucrători pentru a atinge scopul, ţelul. Drept exemplu de
program poate fi dat sistemul de legalizare a contractelor cu furnizorii, procesul de
cumpărare şi instalare a utilajului.
3) Normative - planurile ce se folosesc pentru măsurarea, aprecierea
cantităţii şi calităţii lucrului îndeplinit.
4) Plan - regulă sau regulament - apreciază limitele acţiunii aparatului de
conducere. De exemplu, în unele firme funcţionează asemenea reguli:
- e interzisă primirea cadourilor de la reprezentanţii altor firme - furnizori ai
firmei;
- fiecărui lucrător care are un stagiu de lucru mai mare de 5 ani la firma dată
i se acordă o săptămână în plus la concediu.
5) Procedura - algoritmul (schema) îndeplinirii, realizării operaţiilor,
mişcărilor în procesul de lucru. Procedura aprobării deciziei:
- etapa informativă;
- logică;
- organizatorică;
- tehnică.
6) Plan-metodă - procedeul, modelul, modul de executare a deciziei cu
ajutorul realizării unor operaţii.
7) Plan ca deviz de cheltuieli - planificarea cheltuielilor pe o anumită
perioadă.
În teoria şi practica managementului se foloseşte şi noţiunea de planificare
strategică.
Planificarea strategică determină toate funcţiile manageriale; procesul
planificării strategice asigură baza dirijării cu organizaţia şi membrii ei.
Planificarea strategică reprezintă o totalitate de acţiuni şi decizii ale
managerilor, care dau o posibilitate de a elabora strategii specifice pentru
organizaţie în vederea atingerii scopurilor. Planificarea strategică - totalitatea de
acţiuni şi decizii pentru atingerea scopurilor.

103
 Piter Loranj vede în planificarea strategică un instrument pentru adoptarea
deciziei.
Planificarea strategică constă din 4 feluri de activităţi mangeriale:
1. Repartizarea resurselor.
2. Adaptarea la mediul ambiant.
3. Coordonarea internă.
4. Prevederea organizaţională.
Procesul planificării strategice poate fi reprezentat astfel: (vezi schema 31)
Strategia - este un plan complex pentru formarea căruia managementul
trebuie să cunoască următoarele principii:
1. Strategia este formulată şi elaborată de managerii superiori. Realizarea ei
este prerogativa tuturor nivelelor manageriale.
2. Planul strategic se elaborează drept perspectivă firmei.
3. Planul strategic trebuie să se bazeze pe cercetări minuţioase, profunde şi
pe date factologice. Firma trebuie să adune informaţii despre: ramură, peţii,
concurenţă.
4. Planul strategic trebuie să fie elaborat nu numai ca un program integral,
dar şi ca un program mobil, flexibil.

Schema 27. Etapele planificării strategice.

Misiunea Scopurile Analiza Determinarea

corporaţiei corporaţiei mediului extern punctelor tari şi slabe

Aprecierea Administrarea şi Realizarea Alegerea Stabilirea

planificarea, realizarea alternativelor
strategiei şi controlul realizării strategiei strategiei strategice
planului strategic

Aprecierea Tactica
structurii Buget

Politica
Administrarea
pe scopuri
Proceduri

Reguli

104
 Priorităţile planificării strategice, alianţele strategice.
Pentru a activa eficient pe pieţele internaţionale, firmele utilizează
diferite metode:
I. Licensing agreement – acord de licenţă, firma temporar îi acordă
dreptul la proprietate nematerială altei firme pentru o anumită plată
(formule, procese, scheme, atribute de firmă, proceduri etc.).

Schema 28. Alianţe strategice.

economice
limita resurselor
termenul de construcţie al politice şi legislative
întreprinderii e mare lipsa garanţiilor pentru
volumul realizărilor nu este firmele străine
mare

Motive Strategice
ale utilizării Produsul nu e strategic
Acordului de pentru firmă
licenţă

Probleme, obstacole, bariere la încheierea

acordului de licenţă
 pierderea posibilităţii de a efectua un control eficient
 În unele cazuri produsele licenţiate au o calitate mai joasă,
denaturarea imedgeului firmei
 posibilitatea apariţiei unui nou concurent
 suma plăţii pentru licenţă
 "taina" tehnologică.

II. Franceazing – vânzătorul (franşiser) transmite cumpărătorului

(franşise) dreptul la folosirea reputaţiei, imedgeului, mărcii sale, de regulă
acordă un ajutor suplimentar (consultaţii).

III. Management contract – deplasarea temporară a managerilor, de

la toate nivelurile, pentru activitatea lor în alte ţări.

Utilizare în cazuri de:

 Expropriere – firmei proprietar i se propune să conducă temporar,
până la pregătirea managerilor autohtoni
 Crearea unor întreprinderi noi
 Efectuarea unui management eficient

IV. "Turnkey proijects" – construirea unei întreprinderi de la

început până la etapa finală – procesul de producţie propriu-zis.

105
 1. Prognozează viitorul: problemele posibilităţii.
2. Asigură conducerea superioară cu mijloace pentru crearea planurilor de
lungă durată, creează baza pentru luarea deciziilor.
3. Ştiind scopurile organizaţiei, managerii pot determina metode efective
pentru acţiuni.
4. Planificarea strategică micşorează riscul la luarea deciziilor.
Managerii, bazându-se pe decizii planificate, micşorează riscul adoptării
deciziilor incorecte privind posibilităţile organizaţiei sau privind mediul ambiant.
Pentru a înfăptui planificarea strategică sistemul managerial contemporan
evidenţiază următorii factori:
1. Secţia de planificare, nu prea mare (5-6) oameni, se completează cu
planificarea nivelară;
2. Termenul optim de aplicare a planificării strategice - 10 ani.
3. Planul strategic se acceptă la consfătuirile anuale ale managerilor
superiori.
4. Planul anual se completează cu planul financiar anual. Planurile sunt
prezentate în scris.
Formularea planului strategic reprezintă o pregătire minuţioasă pentru viitor,
algoritmul poate fi redat cu ajutorul schemei:

Schema 29. Succesiunea planificării strategice.

Alegerea misiunii
1

Formularea scopurilorDe lungă durată

2De durată medie
3De scurtă durată
4

Elaborarea planurilor asiguratorii (indicaţii pentru primirea deciziilor şi

acţiunilor)Politica
4Strategii
5Proceduri
6Reguli
106
7Bugete
8
 Esenţa misiunii. Misiunea are o însemnătate primordială, fiindcă pe baza ei
se elaborează scopurile organizaţiei, care la rândul lor alcătuiesc o bază pentru
procesul decizional al organizaţiei.
Misiunea specifică statutul firmei şi asigură direcţiile de activitate strategică
la diferite niveluri manageriale.
Formularea misiunii firmei are următorul conţinut:
1. Sarcina firmei - tipul ei de activitate.
2. Mediul ambiant - influenţa lui asupra activităţii firmei determină
principiul ei de lucru.
3. Cultura organizaţiei - dezvoltarea morală a firmei, etica în relaţiile interne
şi externe.
De exemplu, misiunea Băncii - constă în contribuirea la dezvoltarea
economică şi creşterea bunăstării asociaţiilor ce deservesc cetăţenii pe baza
acordării serviciilor bancare calitative în aşa fel şi în aşa volum care corespunde
standardelor profesionale şi etice, asigurând un bun profit acţionarilor.
Alegerea misiunii. E necesar de menţionat că profitul e problema interioară
a organizaţiei, şi practic nu este evidenţiat în celelalte misiuni ale firmei.
Organizaţia (firma) acţionează ca un sistem deschis numai în cazul când
misiunea sa corespunde cerinţelor mediului ambiant.
Pentru a alege misiunea, managerii trebuie să răspundă la 2 întrebări:
1) cine sunt clienţii noştri?
2) ce necesităţi suntem în stare să le satisfacem?
Consumatorul este cel care beneficiază de serviciile organizaţiei; din această
cauză misiunea trebuie să corespundă necesităţilor consumatorului.
Henri Ford, ştiind necesitatea consumatorului, a formulat misiunea sa astfel
mai multe automobile ieftine, iar Teodor Levit presupune că căile ferate şi-au
pierdut capacitatea de a concura, fiindcă managerii au determinat drept misiune a
lor exclusivă organizaţia căilor ferate dar nu de transport în general. Ei n-au
prevăzut aşa factori:
- schimbarea tehnologică, apariţia concurenţei;
- n-au apreciat corect dezvoltarea transportului auto, aerian, maritim.
De exemplu: principalul factor de bancrotizare a firmei "Peun Reiloud" a
fost orientarea numai la căile ferate.
Ştiinţa managerială cunoaşte 6 categorii de valori.

107
 Scopurile organizaţiei sunt formulate pe baza misiunii şi anumitor valori.
Scopurile trebuie să aibă următoarele caracteristici:
- să fie concrete şi măsurabile
- să fie orientate în timp, să aibă orizont concret de prognozare:
a) Scop de lungă durată - 5 ani
b) de scurtă durată - 1 an
c) de durată medie de la 1 an până la 5
- Să fie posibile , realizabile, reale.
- Să aibă domeniile sale:
a) profit
b) pieţe
c) productivitate
d) producţie
e) resurse financiare
f) resurse materiale
g) cercetări şi realizarea inovaţiilor
h) organizare
i) resurse umane
j) răspundere socială.

Schema 30. Scopurile organizaţiei.

Domeniile

Profit Pieţe

Productivitate Producţie

Resurse financiare Resurse materiale

Cercetări şi realizarea
Organizare
inovaţiilor

Responsabilitate socială
Resurse umane

Aprecierea şi analiza mediului ambiant.

După ce au fost determinate misiunea şi scopurile, managerii trebuie să
stabilească diagnoza planificării strategice.
Diagnosticul planificării strategice se începe cu:

108
 - Studierea mediului ambiant, şi anume:
- Aprecierea schimbărilor care influenţează asupra vieţi firmei de fiecare zi
(de exemplu, nivelul inflaţiei).
- Determinarea factorilor ce prezintă pericol pentru strategia de fiecare zi a
firmei. Astfel supravegherea concurenţilor permite firmelor să fie gata la orice
pericol.
- Determinarea factorilor care prezintă mai multe posibilităţi, pentru
atingerea scopurilor, pe baza corectării planului.

Tabelul. 4. Valorile managerului.

Tipurile preferate de
Denumirea Categoriile valorice
activitate, indicii căutaţi
Adevăr. Cunoştinţe. Gândire Cercetări de lungă durată.
Teoretice raţională.
Practicismul. Acumularea Cercetarea. Profitul. Rezultate -
Economice bogăţiei. eficacitate.
Puterea. Recunoaşterea. Volumul general al capitalului,
Politice volumul vânzărilor, numărul de
salariaţi.
Relaţii interpersonale bune. Răspunderea socială la profit;
Sociale Armonie. Lipsa conflictelor. concurenţa relativă. Atmosfera
prielnică în organizaţie.
Armonia. Componenţa, forma şi Designul mărfii. Calitatea.
Estetice simetria. Atragerea cumpărătorilor.

Religioase Linişte şi pace în lume. Etica. Probleme morale.

Analiza mediului ambiant

Analiza mediului ambiant favorizează faptul ca managerii să adopte
deciziile cuvenite. Această analiză permite organizaţiei să prognozeze
posibilităţile firmei, să alcătuiască planul pentru situaţii neprevăzute şi timpul
pentru elaborarea strategiei.
Rolul analizei mediului ambiant în cadrul planificării strategiei poate fi
determinat cu ajutorul unor întrebări, ca cele de mai jos:
1. Unde se află astăzi organizaţia? (Structura, tehnologia, servicii)
2. Unde trebuie să fie organizaţia în viitor? (Schimbări in structura,
tehnologie, servicii)

109
 3. Ce trebuie de făcut pentru ca organizaţia să-şi atingă scopul?
Factorii mediului ambiant se împart în 7 grupe:(vezi schema 35)

Schema 31. Factorii mediului extern.

Tehnologici Economici Concurenţă

Internaţionali Organizaţia

De piaţă Politici Sociali

Factorii economici. Situaţia economică şi pronosticul schimbărilor

influenţează asupra scopurilor organizaţiei. Aşa factori sunt:
- rata inflaţiei;
- nivelul şomajului;
- balanţa de plată internaţională (export - import);
- stabilitatea valutei naţionale;
- sistema impozitară trebuie prognozată şi apreciată permanent.
Factorii politici. Managerii trebuie să ţină cont de toate documentele, actele
adoptate de organele politice.
Factorii de piaţă:
- schimbarea mediului demografic;
- ciclul de viaţă al produsului;
- forma pătrunderii pe piaţă.
Analiza acestor factori permite managerilor de a întări poziţia firmei pe
piaţă.
Factori tehnologici. Schimbările în mediul ambiant, folosirea de către
concurenţi a unei tehnologii noi poate să aducă la bancrotizarea firmei date.
Factori internaţionali. Firmele activează şi pe piaţa mondială. Managerii
trebuie să controleze şi să aprecieze schimbările în acest domeniu.(schema 36)

110
 Factori concurenţiali. Organizaţia nu poate să-şi permită să ignoreze reacţia
concurenţilor săi. Managerul făcând analiza factorului concret trebuie să răspundă
la 3 întrebări:
1. Care e scopul concurentului?
2. Ce face concurentul?
3. Ce e în stare el să facă?
Analiza factorului concurenţial presupune 4 elemente diagnostice:
1. Analiza viitoarelor scopuri ale concurentului.
2. Analiza strategiei operative a concurentului.
3. Analiza posibilităţilor organizaţiei concurente.
4. Studierea avantajelor şi dezavantajelor concurenţilor.

Schema 32. Probleme ale managementului

internaţional
al resurselor umane
? ?
Diferite pieţe de muncă Leafa
 transferul forţei de muncă managerilor
 nivelul de calificare a forţei de muncă  mărimea
 diferite stiluri de conducere  În ce
 combinarea intereselor companiei cu ţara gazdă valută
 munca managerilor în alte ţări e costisitoare pentru firmă  stimulente
 unele ţări au restricţii la folosirea lucrătorilor străini suplimentare
?
Chişinău Întoarcerea din
deplasări
 probleme financiare
 postul
 factorii sociali
?
Procesul de comunicare
 costul comunicărilor
 diferenţa în timp
 necunoaşterea limbii
 bariere şi obstacole
 În procesul de control
 izolarea managerilor
din filiale de firma
New-York "stat-major"
?
Candidatul la deplasare
(trebuie să posede aşa calităţi, capacităţi şi aptitudini)
 calificare înaltă
 capacităţi de adaptare, cooperare şi integrare
 nonexplozibil şi nonconflictual
 comunicabil, sociabil

Pentru ca managerii să poată stabili acest diagnostic, trebuie să răspundă la

4 întrebări:

111
 1. Este satisfăcut concurentul cu situaţia în care se află?
2. Ce e în stare să întreprindă?
3. Ce părţi vulnerabile are?
4. Ce pericol poate provoca concurentul dat?
Analiza structurală şi strategia concurenţială, cercetarea managerială.
Odată ce forţele care afectează concurenta au fost identificate şi sursele lor
majore au fost diagnosticate, firma se afla intr-o postura de a-si formula punctele
forte şi slabe fata de sector. Din punct de vedere strategic, punctele forte şi cele
slabe cruciale sunt poziţiile firmei vis-â-vis de fiecare din aceste forte
concurenţiale. O strategie concurenţială eficienta prevede acţiuni ofensive şi
defensive cu scopul de a crea o poziţie defensivă împotriva acestor forte
concurenţiale. În general, aceasta implica un număr de abordări posibile:
• Poziţionarea firmei astfel încât sa asigure cea mai buna apărare pentru
spectrul existent de forte concurenţiale;
• Influenţarea raportului de forte prin mişcări strategice prin care sa
îmbunătăţească poziţia relativa a firmei; sau
• Anticiparea schimbărilor în factorii care condiţionează forţele
concurenţiale şi răspunderea prompta la ele, astfel explorând schimbarea prin
alegerea strategiei corespunzătoare noului echilibru concurenţial înainte ca rivalii
s-o conştientizeze.

Schema 33. Cercetarea managerială

Marketing

 Segmentul pieţei şi  Statistica  Logistica mărfurilor

rezistenţa de demografică a pieţei  Profit
concurenţă  Cercetări şi elaborări
 Diversificare de piaţă
sortimentală şi  Prestări servicii
calitatea

Finanţe Tehnologii
 Analiza stării venit
(lei)  Posibilităţile de
financiare producere a unei
 Determinarea părţilor mărfi mai ieftine
slabe şi forte în  Posibilitatea
raport cu concurenţii procurării materiei
prime
 Înzestrarea cu utilaj
contemporan

Resursele umane  Sezonalitatea

producţiei

112
 Sporirea eficienţei metodelor de selectare,  Posibilităţi de a
angajare, promovare, instruire a potenţialului pătrunde pe pieţe noi
uman  Control eficient
Cultura şi imaginea corporaţiei
 Stadii de dezvoltare morală ale firmei
 Coduri şi normative etice
 Etica relaţiilor
Pentru a face fata celor 5 forte concurenţiale exista 3 abordări strategice de
afaceri potenţiale pentru obţinerea unor performante superioare în raport cu alte
firme din sector
1. Leadership global prin costuri;
2. Diferenţiere ca:
3. Localizarea.
Leadership-ul global prin costuri implica construcţia unor facilităţi de scara
eficiente, urmărirea continua a reducerii costurilor datorita experienţei, controlul
riguros al costurilor şi al celora de regie, evitarea consumatorilor marginali şi
minimizarea costurilor în domeniile de cercetare şi dezvoltare, deservire, forţa de
vânzări, publicitate ş.a.m.d. Costul scăzut în comparaţie cu concurenta devine
filosofia întregii strategii, deşi calitatea, service-ul şi alte domenii nu pot fi
neglijate.
Deţinerea unei poziţii cu costuri minime asigura firmei profituri peste medie
în ciuda prezentei forţelor concurenţiale puternice. Poziţia ei de cost ii oferă firmei
o defensiva împotriva rivalităţii, deoarece costurile ei mai mici înseamnă ca ea
poate câştiga profituri după ce concurenţii şi-au diminuat profiturile datorita
concurentei. Poziţia de leader prin costuri ii oferă firmei o defensiva împotriva
cumpărătorilor puternici. Costul scăzut ii oferă o apărare împotriva furnizorilor
puternici prin asigurarea unei flexibilităţi în confruntarea cu creşterile de preţ.
Factorii care conduc la o poziţie cu costuri minime de obicei asigura bariere de
intrare importante în termeni de economii de scara sau dezavantajele de cost. În
final, poziţia de leader prin costuri plasează firma intr-o poziţie favorabila vis-a-
vis de înlocuitori în comparaţie cu ceilalţi concurenţi din sector. Astfel, poziţia cu
costurile cele mai mici protejează firma împotriva tuturor celor 5 forte
concurenţiale, deoarece poate fi exercitata pentru erodarea profiturilor pana când
concurentul cel mai apropiat va fi eliminat de pe piaţă, şi deoarece concurenţii cei
mai puţin eficiento vor suferi primii în fata presiunilor concurenţiale
Atingerea unei dominări prin costuri deseori necesita o cota de piaţă relativă
ridicata sau alte avantaje, ca de exemplu accesul preferenţial la materiile prime.
De asemenea poate fi iminenta modelarea produselor pentru a uşura procesul de
producţie, menţinerea unei linii largi de produse înrudite pentru distribuţia

113
costurilor şi deservirea tuturor grupelor majore de consumatori pentru mărirea
volumului. În schimb, implementarea unei strategii bazate pe costul cel mai mic
necesita investiţii iniţiale mari în tehnologii modeme, preturi agresive şi pierderi
iniţiale pentru construcţia segmentului de piaţă. Segmentul mare de piaţă poate
permite economii în aprovizionare care micşorează costurile şi mai mult. Odată
atinsa, poziţia cu costul cel mai mic asigura marje care pot fi reinvestite în
echipamente noi şi facilităţi modeme cu scopul menţinerii costului cel mai mic.
A doua strategie generica este una bazata pe diferenţierea produselor sau a
serviciilor oferite de firma, creând ceva care e perceput de întregul sector ca fiind
cava unic. Diferenţierea poate fi pe bază de:
1. design sau imagine de marca;
2. tehnologie;
3. caracteristici;
4. service-ul clienţilor;
5. reţeaua de distribuţie sau alte dimensiuni.
Diferenţierea, odată atinsa, e o strategie viabila pentru asigurarea unor
profituri peste media sectoriala deoarece creează o poziţie defensivă împotriva
celor 5 forte concurenţiale. Diferenţierea asigura izolarea fata de concurenta
deoarece di cauza loialităţii consumatorilor şi sensibilităţii mai mici fata de preţ.
Aceasta, de asemenea, măreşte marjele, care evita necesitatea unor costuri mici.
Loialitatea consumatorilor care rezulta măreşte barierele de intrare. Diferenţierea
asigura marje superioare cu care lupta împotriva furnizorilor puternici şi
anihilează puterea consumatorilor, deoarece nu au o alta sursa de
aprovizionare/cumpărare şi sunt mai puţin sensibil la preţ. În final, firma care şi-a
construit o diferenţiere pentru obţinerea loialităţii consumatorilor va fi mai bine
poziţionată fata de înlocuitori decât concurenţii săi.
Ultima strategie generica o reprezintă focalizarea pe un anumit grup de
consumatori, pe un segment al liniei de produs sau pe o piaţă geografica bine
delimitata; ca şi în cazul diferenţierii, focalizarea poate lua diferite forme. Cu
toate ca strategiile de diferenţiere şi de dominare prin costuri sunt destinate unei
abordări globale, întreaga strategie de focalizare este construita pentru deservirea
unui segment de piaţă foarte bine, iar fiecare politica funcţională va fi formulata
având aceasta în vedere. Strategia se bazează pe premisa ca firma e în stare sa
servească un segment de piaţă îngust mai eficient şi mai eficace decât concurenţii
care au adoptat o abordare globala a sectorului. Ca rezultat, fim-ia poate atinge fie

114
o diferenţiere prin deservirea mai superioara a anumitor necesităţi ţintă sau sa
ofere produsele la cele mai mici costuri, sau adoptând ambele abordări.
Chiar daca strategia de focalizare nu atinge acoperirea dominării prin costuri
sau a diferenţierii, ea le poate implementa fie pe una fie pe amândouă vis-â-vis de
segmentul sau de piaţă mai limitat şi mai îngust. Diferenţa dintre aceste strategii
este prezentata în figura de mai jos:

Schema 34. Avantajele strategice.

Poziţia cu costurile Unicitatea percepută

minime de consumatori

Dominarea
Diferenţiere
prin costuri
Global

Un segment
Focalizare
specific

Firma care atinge focalizarea poate înregistra profituri peste medie.

Focalizarea ei înseamnă ca firma are o poziţie de costuri minime în sectorul ei
ţintă, o diferenţiere înaltă sau pe amândouă. După cum am discutat în contextul
strategiilor de leadership prin costuri şi diferenţiere, aceste poziţii asigura poziţii
defensive împotriva tuturor forţelor concurenţiale. Focalizarea poate fi utilizata,
de asemenea, pentru selectarea segmentelor cele mai puţin sensibile fata de
înlocuitori sau cu cei slabi concurenţi.
Riscurile strategiilor generice.
Îngeneral, riscurile urmăririi strategiilor generice pot fi de 2 feluri: prima,
eşuarea atingerii şi menţinerii strategiei; a doua, evoluţia sectorului poate eroda
strategia aleasa. Mai pe scurt, aceste strategii sunt menite asigurării anumitor
bariere împotriva forţelor concurenţiale şi, nesurprinzător, ele implica diferite
feluri de risc. Este important sa le explicăm pentru a uşura capacitatea de decizie
referitor la aceste 3 alternative.
Dominaţia prin costuri impune câteva imperative firmei pentru a-si menţine
poziţiile, ceea ce înseamnă reinvestirea în echipamente modeme, înlocuirea

115
activelor uzate, evitarea proliferării liniei de produs şi starea de alerta fata de
îmbunătăţirile tehnologice. Dominaţia prin costuri este vulnerabila aceloraşi
riscuri legate de economiile de scara şi de efectele curbei de experienţa. Unele
riscuri sunt de următoarea natura:
• Schimbările tehnologice care nulifică investiţiile trecute sau experienţa;
• Invadarea ne costisitoare de către noii veniţi sau urmăritori prin imitare,
sau prin capacitatea acestora de a investi în facilităţi modeme;
• în abilitatea observării schimbărilor de produs sau de marketing necesare
din cauza atenţiei acordate costurilor;
• Creşterea costurilor care îngustează abilitatea firmei de a menţine o
diferenţa de preţ pentru a contrabalansa imaginea de marca sau alte abordări de
diferenţiere.
Riscurile diferenţierii. Diferenţierea implica de asemenea o serie de riscuri:
• Diferenţa de cost dintre concurenţii cu costuri minime şi firma diferenţiată
devine prea mare pentru diferenţierea de menţinere a loialităţii. Consumatorii,
astfel, vor sacrifica unele trasaturi, servicii sau imagine posedate de firmele
diferenţiate pentru realizarea de economii;
• Necesitatea pentru factorul de diferenţiere scade în ochii consumatorului,
Aceasta se întâmplă odată ce consumatorii devin mai sofisticaţi;
• Imitarea îngustează diferenţierea perceputa, aceasta fiind în funcţie de
gradul de maturitate a sectorului.
Riscurile focalizării. Focalizarea implica un alt set de riscuri:
• Diferenţa de cost dintre concurenţii globali şi firma focalizata se măreşte
pentru eliminarea avantajelor de cost a deservirii unui segment mai îngust sau
pentru compensarea diferenţei atinse de focalizare;
• Diferentele dintre produsele sau serviciile dorite de segmentul ţintă şi
piaţă, în general, se îngustează;
• Concurenţii găsesc subpieţe în cadrul pieţei ţintă şi dejoacă focalizatorul.
Strategiile companiilor se deosebesc din mai multe puncte de vedere.
Următoarele dimensiuni strategice acoperă diferentele posibile dintre opţiunile
strategice a companiilor din sector:
• Specializarea: gradul de focalizare a eforturilor în funcţie de lăţimea liniei
de produs, segmentele de consumatori ţintă, şi pieţele geografice deservite;
• Identificarea de marcă: gradul în care firma caută identificarea de marca
în comparaţie cu competiţia bazata pe preţ sau alte variabile. Identificarea de

116
marca poate fi atinsa printr-o varietate de metode ca publicitatea, forţele de
vânzări sau o varietate de alte metode;
• Metoda push sau pull: gradul în care firma caută sa dezvolte identitatea
de marca cu consumatorul final sau cu ajutorul canalelor de distribuţie;
• Selectarea canalelor: alegerea canalelor de distribuţie începând cu cele în
proprietate privata şi terminând cu reţele de distribuţie mari;
• Calitatea produsului: nivelul de calitate în funcţie de materiile prime,
caracteristici, aderenta la toleranta, trasaturi, şi altele;
• Dominanta tehnologică: gradul dominantei tehnologice sau a imitării. E
important sa clarificam ca firma cu avantaje tehnologice nu înseamnă şi calitate
superioare. Dominanta tehnologica şi calitatea nu sunt întotdeauna compatibile;
• Integrarea pe verticală: nivelul valorii adăugate reflectata de gradul de
adoptare a integrării în amonte şi în aval;
• Nivelul costurilor: măsura în care firma caută o poziţie cu costuri minime
în sector în producţie şi desfacere prin intermediul investiţiilor în facilităţi de
minimizare a costurilor şi echipamente;
• Service-ul: gradul în care asigura servicii auxiliare aşa ca asistenta
tehnica, reţeaua de deservire asigurata, creditarea şi altele. Acest aspect al
strategiei poate fi privit ca o parte a integrării pe verticala, dar e important sa le
separam pentru scopuri analitice;
• Politica de preţuri: poziţia relativa a firmei cu privire la preturi. Poziţia
de preturi este înrudită cu alte variabile ca costurile şi calitatea, insa preţul e o
variabila strategica distincta care trebuie tratată separat;
• Legăturile cu firma mamă: firma poate face parte dintr-un conglomerat
diversificat, poate fi o parte a unui sector general de afaceri înrudite, poate fi o
reprezentanta a unei firme străine şi altele;
• Legăturile cu autorităţile de stat: guvernele pot asigura resurse sau alta
asistenta firmei, sau invers poate regla firma sau influenta obiectivele acesteia.
Pentru a stabili grupurile strategice trebuie de parcurs următoarele etape.
Prima etapa consta în identificarea strategiilor tuturor concurenţilor din
sector. Aceasta activitate permite cartografierea sectorului în grupuri strategice.
Un grup strategic reprezintă un grup de firme care urmăresc aceleaşi abordări
strategice. Sectorul poate consta dintr-un singur grup când toate firmele urmăresc
aceeaşi abordare strategica sau o strategie similara cu dimensiuni strategice
diferite. În alta extrema, fiecare firma ar putea sa aibă un grup strategic distinct.
De obicei, exista câteva grupe strategice care acoperă diferentele strategice majore

117
în cadrul sectorului. Grupurile strategice sunt prezente din mai multe motive aşa
ca punctele forte şi slabe, momentele diferita de intrare în sector, şi accidentele
istorice. Oricum, odată formate, firmele din acelaşi grup vor fi asemănătoare în
strategiile adoptate, cu toate ca orizontul poate fi diferit. Firmele au tendinţa sa
aibă sa aibă aceeaşi cota de piaţă şi sa fie afectate şi sa răspundă în mod
asemănător evenimentelor din exterior sau mişcărilor concurenţiale din cauza
strategiilor similare. Aceasta ultima caracteristica este importanta în utilizarea
segmentării strategice în scopuri de planificare. Grupurile strategice dintr-un
sector pot fi reprezentate pe o harta ipotetica ca cea din figura de mai jos:
Este util de a reprezenta cota de piaţă colectiva a fiecărui grup strategic
proporţional cu mărimea cercurilor.
Înultima instanţă, fiecare firma e unica şi clasificarea lor în grupe strategice
în mod inevitabil ridica semne de întrebare cu privire la gradul diferenţierilor
strategice. Aceste semne de întrebare sunt destul de importante în cazul analizei
structurale: diferente în strategii în definirea grupurilor strategice, daca afectează
poziţiile structurale a firmelor. Profitabilitatea firmelor din diferite grupuri
strategice deseori e diferita, în afara de posibilităţile lor de implementare,
deoarece cele 5 forte concurenţiale nu vor avea acelaşi impact asupra diferitor
grupuri strategice.
Astfel, trebuie sa recunoaştem ca barierele de intrare nu vor fi aceleaşi
pentru toate grupurile strategice. Daca exista economii de scara, ele vor proteja
firmele din acele grupuri strategice care le experimentează efectiv. Daca exista
avantaje de cost legate de efectele curbei de experienţa, acestea vor benefice
curbelor mai vechi din sector. şi aşa mai departe pentru fiecare bariera de intrare.
Concluzia e ca fiecare grup strategic va beneficia de anumite bariere de intrare.
Barierele de intrare nu numai ca vor proteja firmele dintr-un grup strategic
de firmele din afara sectorului, dar de asemenea şi de mişcarea firmelor dintr-un
grup strategic în altul. Factorii care creează barierele de intrare rezulta din
adoptarea unei anumite strategii-deoarece ea afectează economiile de scara,
diferenţierea produselor, costurile de schimbare, cerinţele de capital, avantajele
absolute de cost sau accesul la distribuţie - ridica costuri pentru alte fim-ie în
adoptarea acestei strategii. Acest cost de adoptare a noii strategii pot elimina
câştigurile aşteptate din schimbare.

118
 Schema 35. Integrarea pe verticală.

Specializarea
ÎngustăLinie completăLinie Grupa A
Linie completă,
verticală integrată,
costuri de producţie
mici, service mic,
calitate modestă

Grupa C
Linie moderată,
ansamblator, preţ
mediu, service
mare, calitate
joasă, preţ mic.

Grupa B
Linie îngustă,
ansamblator, preţ
mare, tehnologie
modernă, calitate
Grupa D mare
Linie îngustă,
automatizare
înaltă, preţ mic,
servicii
inexistente

Integrare mare Asamblator

pe verticală

Aceeaşi factori care conduc la sursele de bariere de intrare pot fi denumite

bariere de mobilitate, sau factori care împiedică mişcarea firmelor dintr-un grup
strategic în altul.
Barierele de mobilitate explica de ce unele firme din sector sunt persistent
mai profitabile decât altele. Diferite grupuri strategice implica diferite bariere de
intrare ceea ce asigura avantaje pentru unele grupuri strategice fata de altele.
Aceste bariere explica de ce firmele continua sa concureze cu toate ca au diferite

119
strategii adoptate. Firmele din grupurile strategice cu bariere de mobilitate mai
mari au o profitabilitate mai mare decât firmele din grupurile cu bariere de
mobilitate mai mici.
Ca şi barierele de intrare şi barierele de mobilitate se pot modifica; şi odată
cu evoluţia acestora firmele vor abandona unele grupuri strategice şi se vor
deplasa în altele, sau vor forma alte grupuri strategice. Unele firme vor suporta
costuri mai mici decât altele în depăşirea barierelor de mobilitate în funcţie de
poziţiile lor strategice şi de inventarul lor de resurse şi abilităţi.
După cartografierea grupurilor strategice al doilea pas analitic în analiza
structurale consta în aprecierea intensităţii şi compoziţiei barierelor de mobilitate
care protejează fiecare grup strategic. Grupurile strategice se formează şi se
schimba dintr-o varietate de motive. Prima, firmele încep cu resurse diferite sau le
dezvolta în mod diferit ceea ce influenţează alegerea diferitor strategii. A doua,
firmele se deosebesc din punct de vedere al obiectivelor şi al poziţiilor fata de risc.
Dezvoltările istorice a unui sector asigura o alta explicaţie de ce strategiile
firmelor se deosebesc. În unele sectoare, calitatea de a intra mai înainte asigura
accesul mai costisitor la strategii decât intrarea ulterioara.
Un aspect înrudit de cel anterior este ca procesul de evoluţie istorica a unui
sector conduce la autoselectarea diferitor feluri de intrări în diferitele momente.
De exemplu intrările târzii dintr-un sector pot firmele care dispun de resurse
financiare mari care pot sa-si permită ca unele incertitudini din sector sunt
eliminate. Firmele cu resurse mai mici, pe de alta parte, poate ca au fost impuse sa
între când costurile de capital erau joase.
Schimbările din structura unui sector pot facilita fie formarea unor noi
grupuri strategice fie omogenizarea celor existente.
Analiza intensităţii concurenţiale, descrisa mai înainte, poate fi aplicata în
cazul diferitor grupuri strategice, deoarece puterea de negociere a furnizorilor, cea
a consumatorilor, ameninţarea intrărilor potenţiale şi a bunurilor substituente,
precum şi intensitatea rivalităţii dintre concurenţii existenţi diferă de la un grup la
altul. De aceea, etapa următoare în analiza intensităţii concurenţiale între diverse
sectoare consta în aprecierea intensităţii fiecărei forte concurenţiale.
Ca o ultima etapa a analizei intensităţii concurenţiale între structuri o
constituie analiza interdependentei firmelor din sector. Patru factori determina cat
de puternică vor interacţiona grupurile strategice pentru atribuirea consumatorilor:
• Interdependentele strategice dintre grupuri, sau măsura în care grupele lor
de consumatori coincid,

120
 • Gradul de diferenţiere atinse de grupuri;
• Numărul grupurilor strategice şi mărimile lor relative;
• Distantele strategice dintre grupuri, sau măsura în care strategiile diverg.
Grupurile strategice şi profitabilitatea firmei, strategii de business.

Tabelul. 5. Metode şi tehnici de management.

Strategii de business.
Sisteme Principii Particularităţi
*obiective ierarhizate, etape: stabilirea scopului responsabilitate-
Management
*mg participativ, obiectivele subordonaţilor-aprecierea
prin obiective *control permanent activităţii

*perioada limitată,
forme de organizare: individuală, stat
Management *rezolvarea problemei
major, mixtă. niveluri: operaţional -
prin proiecte complexe; centralizat - funcţional - decizional
*structura temporară

*selectarea informaţiei,
*abateri mari-nivel înalt,
Management etape: stabilirea obiectivelor, normele-
*delimitarea decizională,
prin experţi *sistem de informare stabilirea toleranţelor - realizarea - corectare
eficient

*modelarea activităţii
Management etape: activitate - (schema bloc) -
*luarea deciziilor în
prin sistem dependenţă de nivel proiectarea elementelor-integrarea

*crearea funcţiei
etape: numirea conducătorului-elaborarea
Management pe conducător pe produs,
strategiei-elaborarea planurilor-coordonarea
produs *aprecierea
realizării-aprecierea
responsabilităţii
tipuri: buget fundamental; buget periodic;
*mg participativ la buget glisant; buget pe proiect; buget pe
stabilirea bugetului, activitate; buget pe responsabilitate; buget
Management
*realismul obiectivelor şi pe produs. etape: structura sistemului
prin bugete normativelor, bugetar conform structurii organizatorice -
*flexibilitatea structurii dimensionarea indicatorilor bugetari -
control
*pe primul plan definirea
Management interzicerea criticii
problemei, *necesitatea
prin consens integrării * căutarea şi utilizarea compromisului

caracteristici: firma este sensibilă şi

*dinamismul, *atitudine
Management
receptivă, *strategii
prin inovare inovaţionale
reactivă; f. este adaptată cerinţelor mediului
ambiant; f. are o strategie de dezvoltare; f.
pune accentul pe activităţi creative; f.
îmbină acest sistem cu Mg prin obiective şi
Mg prin proiect

121
 Am văzut ca grupurile strategice au situaţii strategice diferite cu privire la
alte grupe strategice şi cu privire la fiecare din forţele concurenţiale existente în
sector. Acum suntem în postura sa răspundem la o întrebare: ce factori determina
puterea de piaţă şi, implicit care e profitabilitatea potenţială a firmelor din sector,
şi cum influenţează aceşti factori asupra opţiunilor strategice?
Luând în consideraţie aspectele discutate anterior, factorii determinanţi ai
profitabilităţii firmei sunt:
Caracteristicile economice de bază:
1. Elementele de structura sectoriala care determina puterea celor 5 forţe
concurenţiale şi care se aplica în mod egal tuturor firmelor din sector; includ aşa
caracteristici ca rata de creştere a cererii sectorului, posibilităţile globale de
diferenţiere, caracteristicile tehnologice, care formează contextul concurenţial
pentru toate firmele din sector.
2. Intensitatea barierelor de mobilitate care protejează grupele strategice.
3. Puterea de negociere a grupei strategice a firmei fata de consumatori şi
fata de furnizori.
4. Vulnerabilitatea grupei strategice a firmei fata de înlocuitori.
5. Expunerea la rivalitate din partea altor grupe. Poziţia firmei în grupul
strategic de care aparţine.
6. Nivelul concurenţei din sector.
7. Costul intrării în grup.
8. Abilitatea firmei de a implementa strategia aleasa în sens operaţional
Strategia concurenţială implica poziţionarea firmei pentru a maximiza
valoarea abilităţilor sale, lucru care îi desting de concurenţi. Urmează ca aspectul
central al analizei concurenţiale îl reprezintă analiza perceptiva a concurenţilor.
Scopul analizei concurenţilor este de a dezvolta un profil a naturii şi mişcării
fiecărei mişcări strategice probabile pe care le poate întreprinde un concurent,
răspunsul probabil a fiecărui concurent la mişcările iniţiate de alţi concurenţi şi
reacţiile probabile a fiecărui concurent la "sortimentul" de schimbări sectoriale şi
globale.
Exista 4 aspecte diagnosticabile în analiza concurenţilor(figura de mai jos):
Scopurile viitoare.
Cunoaşterea scopurilor permite emiterea de judecăţi de valoare referitoare
daca e satisfăcut sau nu competitorul cu poziţia curenta sau cu rezultatele
financiare, şi implicit, care e probabilitatea ca competitorul îşi va schimba

122
 strategia şi cu ce vigoare va reacţiona la evenimentele exterioare sau la mişcările
altor firme.
Cunoaşterea obiectivelor concurentului va permite depistarea reacţiilor
viitoare la mişcările concurenţiale. Diagnosticarea scopurilor concurenţilor va
ajuta la interpretarea seriozităţii luate de competitor.

Schema 36. Factorii competitivităţii.

Ce-l pune în Ce face şi ce poate

mişcare pe să facă un
competitor competitor

Obiectivele viitoare. Strategia

La toate nivelele şi în curentă.
multiplele Care e situaţia
dimensiuni firmei în prezent

Profilul de răspuns a competitorului

Este competitorul satisfăcut cu poziţia curentă?
Care sunt mişcările probabile sau schimbările strategice
pe care un competitor le poate întreprinde?
În ce domenii e vulnerabil competitorul?
Ce va provoca cea mai mare şi cea mai eficace
răzbunare din partea competitorului?

Presupunerile. Abilităţile.
Despre sine şi despre Atât puncte forte cât
sector şi puncte slabe

Fiecare firma operează pe baza unui set de presupuneri despre propria

situaţie(firma cu mare impact social, leader sectorial, producător cu costuri
minime, cu cea mai mare forţă de vânzări, etc.) care vor ghida modul în care se

123
comporta firma şi cum va reacţiona la evenimente şi care pot fi exacte sau mai
puţin exacte. Aceasta poate permite concurentei executarea anumitor pârghii
competitive. Daca, de exemplu, competitorul crede ca concurentul a obţinut
loialitatea consumatorilor şi care, de fapt, nu o poseda-o reducere de preţ
provocatoare poate fi o buna mişcare de câştigare a poziţiilor competitive,
concurentul va refuza sa-si ajusteze preturile crezând ca vor avea un impact mic
asupra cotei de piaţă şi numai când va realiza ca pierde un segment de piaţă
semnificant va recunoaşte eroarea presupunerilor sale.
Fiecare concurent operează şi pe baza presupunerilor despre sectorul în care
activează şi despre principalii concurenţi, care de asemenea pot fi corecte sau
incorecte.
Îndiagnosticarea obiectivelor trebuie luat în calcul atât obiectivele unităţilor
strategice de afaceri, cat şi a corporaţiei în general.
Presupunerile concurenţilor pot fi de 2 categorii:
• Presupunerile competitorilor despre ei însăşi;
• Presupunerile competitorilor despre sector şi despre alte companii din
sector.
Strategia concurentului este cea mai folositoare pentru depistarea politicilor
operaţionale în fiecare domeniu funcţional, şi modul lor de interintegrare.
Strategia poate fi atât explicita cat şi implicita-una oricum exista intr-o forma sau
alta (schema 41).
Obiectivele, presupunerile şi strategia curenta vor influenta probabilitatea,
timpul de reacţie, natura şi intensitatea reacţiilor concurenţilor. Punctele sale forte
şi slabe vor determina abilităţile sale de a iniţia sau reacţiona la mişcările
strategice şi la evenimentele mediului sau a sectorului. Punctele forte şi slabe vor
fi apreciate examinând poziţia competitorului cu privire la cele 5 forte
concurenţiale.
Aceste componente permit conturarea profilului competitorului: mişcările
ofensive pe care e în stare sa le întreprindă şi abilităţile de apărare.

3.2. Strategii de business

I. A ieşi în frunte şi a da o lovitură concentrată.
II. A ataca prin surprindere.
III. Precăutarea şi acapararea "nişelor ecologice".
IV. Modificarea caracteristicilor economice ale produsului, pieţei,
domeniului.
124
 Schema 37. Dominaţia pieţii.

Liderul sau dominanta pieţei

Nu tolerează erorile, e
ireversibilă

A mizat pe un produs
necunoscut vitaminele

Peste 6 ani deţinea

cca. 50% pe piaţa de
desfacere a
vitaminelor

"A ieşi în frunte şi a da o lovitură concentrată".

- Hofman Laroşe - Elveţia

Schema 38. A ataca prin surprindere

1. Imitarea artistică (creativă) - compania "Hitorry" (Japonia)
 ceasul cuarţ "Seiko"
 perfecţionarea unui produs deja cunoscut

125
2. Karate în business - compania "Sony"
 Compania americană "Bell Laboratoriz" - a inventat
în 1947 tranzistorul, producerea căruia a fost
planificată pentru an. 1970.
 Prezidentul companiei "Sony" a cumpărat brevetul la
25000 $
 Peste 2 ani "Sony" a produs primul aparat de radio
portativ, de 3 ori mai ieftin şi de 5 ori mai mic decât
cel cu lămpi.

126
 Schema 39. Acapararea nişelor ecologice.
I. Monopol pe un segment de piaţă
.

nu tinde spre renume, caută să rămâi în umbră

strategia pichetului: compania "Alcon" a inventat un

ferment folosit în medicină

piaţa de desfacere este foarte mică

cererea depinde de produsul de

bază

I.
II. Calificarea specializată:
II. compania "Delco" SUA, sisteme
III.
electrice pentru automobile

strategia nu presupune ieşirea liberă

pe piaţă

este o parte componentă sau o

anexă a unui produs

III. Piaţa specializată - compania engleză de producere a rolelor automate pentru

biscuiţi

cunoaşterea nevoilor, cerinţelor tuturor clienţilor

reacţia rapidă la doleanţele clienţilor

127
 Schema 40. Modificarea caracteristicilor economice
ale produsului, pieţei, domeniului

1. Modificarea valorilor şi caracteristicilor

1.1 Crearea utilităţii consumatorii

1836 - R.Hill (Anglia) - a modificat şi a simplificat sistema de expediere şi
recepţionare a corespondenţei;
până atunci scrisoarea recepţionată era plătită de către destinatar în dependenţă
de format şi greutate;
R.Hill a produs o taxă poştală unică pentru M.Britanie, preţul corespunzător
timbrului de pe plic;
a creat ceva util.
1.2 Formarea preţului "King Gillett"
o vizită la bărbier costă 10 cenţi, iar un
brici (nepericulos) - 5$;
"Gillett" a propus un aparat de ras cu
55 de cenţi, dar care funcţiona cu
lame speciale, fiecare din ele puteau
fi folosite de 6-7 ori. Costul lor - 1
cent, preţul - 5 cenţi.

1.3 Posibilităţile reale ale

consumatorului
compania "General Electric"
înainte de I Război Mondial;
consumatorii de regulă nu erau apţi
să achite serviciile de consultare;
compania a introdus suma
corespunzătoare la preţul
pieselor de rezervă.

1.4 Valoarea consumatorie -

companie, G.Miller SUA
producerea mobilei de birou;
acum prestează servicii la
proiectarea biroului.

Cunoaşterea concurenţilor va permite formularea de previziuni cu privire la

evoluţia viitoare a sectorului, răspunzând la astfel de întrebări ca:
1. Care sunt implicaţiile interacţiunii muscarilor probabile a
competitorilor?
2. Converg strategiile firmelor?
3. Au firmele rate de creştere care converg cu rata de creştere a
sectorului, sau poate apărea o laguna care, inevitabil, va invita
noi intrări?

128
 4. Se vor combina mişcările probabile pentru a crea implicaţii pentru
structura sectoriala?
Răspunsurile la aceste întrebări creează necesitatea unor informaţii enorme.
informaţiile despre competitori pot veni dintr-o multitudine de surse: rapoarte
publice, luările de cuvânt de către top managerii, presa de afaceri, forţa de vânzări,
consumatorii sau furnizorii competitorilor care sunt comuni concurentei,
cercetarea produselor concurentei, estimările personalului firmei, informaţii culese
de la manageri sau de la alt personal care a părăsit companiile concurente şi altele:
acestea toate fiind metode tradiţionale.
O metoda mai netradiţională consta în interpretarea semnalelor de piaţă.
Semnalul de piaţă poate fi orice acţiune a oricărui competitor care asigura o
indicaţie directa sau indirecta cu privire la intenţiile, motivele, obiectivele sau
situaţiile interne. Unele semnale pot fi blufuri, altele pot fi atenţionări, iar altele
pot fi angajamente timpurii pentru un curs de acţiune. Interpretarea semnalelor de
piaţă se bazează pe judecăţi subtile cu privire la competitori comparând aspectele
cunoscute referitoare la situaţia lor cu comportamentul acestora.
Semnalele de piaţă pot avea 2 funcţii fundamental diferite: ele pot fi
indicaţii adevărate referitoare la motivele, intenţiile sau obiectivele concurentului
sau ele pot fi blufuri.
Semnalele de piaţă pot lua o varietate de forme, depinzând de
comportamentul specific al concurentului şi de mediul antrenat:
• Anunţurile anticipate ale mişcărilor,
• Anunţarea rezultatelor sau a mişcărilor după ce ele an avut loc,
• Discutarea publică despre sector de către competitori,
• Discutarea şi explicarea competitorilor a mişcărilor proprii:
• Tacticele competitorilor cu privire la ce puteau sa tacă;
• Maniera în care schimbările strategice au fost implementate de la început:
• Contradicţiile fata de obiectivele trecute;
• Contradicţiile fata de precedentele sectoriale,
• Răzbunările încrucişate,
• Brand-urile luptătoare;
• Acordurile private antitrust.
Formularea strategiei în mod inerent conţine multe presupuneri explicite şi
implicite cu privire la competitori sau la motivele acestora. Semnalele de piaţă pot
adaugă enorm la stocul de cunoştinţe a firmei referitoare la competitori, şi de

129
aceea poate îmbunătăţi calitatea acestor presupuneri. Ignorarea acestora e ca şi
cum i-ai ignora pe competitori în general.
Mediile sectoriale se deosebesc în implicaţiile lor fundamentale strategice
din punct de vedere a 3 dimensiuni:
• Concentrarea sectorială,
• Gradul de maturitate a sectorului;
• Expunerea la concurenţa internaţională.
Înfiecare din mediile prezentate vor fi identificate aşa aspecte ca structura
sectoriala, soluţiile strategice de baza, alternativele strategice caracteristice şi
capcanele strategice.

Strategiile concurenţiale în sectoarele fragmentate.

Sectorul fragmentat e acel sector în care nici o firma nu are o cota de piaţă
semnificativa şi nu pot influenta rezultatele sectoriale. De obicei, sectoarele
fragmentate sunt compuse dintr-un număr mare de firme mici şi mijlocii. Un lucru
distinct este caracteristic acestui mediu: absenta unui leader de piaţă cu puterea de
a modela evenimentele sectoriale. Cauzele care fac ca sectoarele sa fie
fragmentate pot avea originea în:
 Bariere mici de intrare;
 Absenta economiilor de scara sau a curbei de experienţa;
 Costurile mari de transport;
 Costurile mari de întreţinere a inventarului sau fluctuaţiile eratice a
vânzărilor;
 Inexistenta avantajelor de scara în procesele de negociere cu
cumpărătorii sau furnizorii;
 Diseconomii de scara în unele domenii importante;
 Costuri de regie mari;
 Linii de producţie diferite;
 Control local strâns;
 Deservirea personala;
 Contactele şi imaginea locala, a Necesităţi de piaţă diferite;
 Diferenţierea mare a produsului, mai ales daca e bazata pe imaginea de
piaţă;
 Barierele de ieşire;
 Reglementările locale;
 Restricţiile guvernamentale impuse concentrării;

130
  Noutatea.
Blocarea consolidării poate fi cauzata doar de prezenta unei singure cauze.
Inexistenţa nici uneia poate conduce la consolidare. Depăşirea fragmentarii consta
în deblocarea surselor care conduc la fragmentare:
1. crearea economiilor de scara sau a curbei de experienţa;
2. achiziţionarea unei mase critice;
3. recunoaşterea timpurie a tendinţelor sectorului;
4. standardizarea necesităţilor de piaţă;
5. neutralizarea aspectelor responsabile pentru fragmentare.
Multe sectoare sunt fragmentate din cauza altor factori decât cele economice
aşa ca ne existenţa resurselor şi a abilităţilor, miopia sau mulţumirea firmelor
existente cu situaţia prezenta sau lipsa atenţiei din partea firmelor din exterior.
Înmulte situaţii, fragmentarea sectoriala este rezultatul trasaturilor
economice care nu pot fi depăşite. Sectoarele fragmentate sunt caracterizate nu
numai de prezenta multor competitori, dar şi a poziţiilor slabe în raport furnizorii
şi consumatorii. Profitabilitatea marginala poate fi consecinţa. În astfel de sectoare
poziţionarea strategica este de o importanta crucială. Cu toate ca toate sectoarele
sunt diferite şi nu exista o metoda generalizata pentru a face fata concurentei,
exista o serie de masuri care pot fi aplicate în examinarea fiecărei situaţii
strategice. Acestea sunt abordări specifice în urmărirea strategiilor generice de
leadership prin costuri, diferenţiere sau focalizare:
• Descentralizarea,
• Oferirea de facilităţi suplimentare,
• Creşterea valorii adăugate,
• Specializarea pe tip de produs sau pe segment de produs.
• Specializarea pe tip de consumator.
• Specializarea pe tip de comanda:
• Focalizarea geografica,
• integrarea pe verticala,
• Control riguros al costurilor şi a tot ceea ce se întreprinde.

Strategiile concurenţiale în sectoarele emergente.

Sectorul emergent e sectorul situat în stadiul de dezvoltare, de debut. Cea
mai mare parte a companiilor se afla în aceasta faza, caracterizata prin angajări de
personal, achiziţionări sau de construcţia de noi facilităţi, ajustarea producţiei,

131
extinderea reţelelor de distribuţie şi acceptarea de către consumatori. Câţiva din
factorii care conturează condiţiile de concurenta din sectoarele emergenta sunt:
• Lipsa regulilor dejoc;
• Cea mai mare parte a know-how-ului tehnologic e protejat de lege, fiind
elaborat de firmele dominante;
• Starea de incertitudine cu privire la tehnologiile cala mai eficiente de
adoptat şi cu privire la preferinţele consumatorilor pentru anumite caracteristici
ale produselor;
• Firmele nu poseda informaţii despre concurenţi, întrebuinţările
produselor, daca cererea va fi materializata aşa cum a fost previzionate, care va fi
rata de creştere a pieţei şi mărimea acesteia,
• Barierele de intrare sunt relativ joase;
• Efectele curbei de experienţa permit reduceri semnificative de cheltuieli
odată cu mărirea volumul de producţie;
• Deoarece toţi consumatorii utilizează pentru prima data produsul,
obiectivele marketingului sunt de a convinge cumpărările iniţiale şi de a depăşi
confuzia consumatorilor referitor multiplicitatea însuşirilor, tehnologiilor şi a
reclamaţiilor firmelor rivale;
• Firmele au dificultăţi în aprovizionarea cu resurse materiale şi
componente;
• Din cauza condiţiilor sus-menţionate, firmele din sectoarele emergente
sunt puse în situaţia dificila de a atrage resursele financiare corespunzătoare.
Sunt 2 probleme de baza cu care se confrunta firmele în sectoarele
emergente:
1) dificultatea obţinerii resurselor necesare pentru dezvoltarea produsului şi
pentru extinderea rapida a companiilor;
2) dificultatea detectării segmentelor de piaţă şi a avantajelor competitive
de explorat pentru o poziţionare mai buna.
Experienţele trecute în sectoarele emergente au scos la iveala următoarele
trasaturi strategice a fazei de creştere:
1. Conduceţi afacerile intr-un spirit întreprinzător cu scopul unei poziţionări
mai bune pentru creşterea viitoare;
2. Folosirea eficientă a capacităţilor de producţie, îmbunătăţirea calităţii şi
dezvoltarea unor caracteristici de performanta atractive;
3. Capturarea avantajelor caracteristice companiei primei intrate legate de
noile modele, stilul modernizat, angajamentele timpurii fata de tehnologiile

132
utilizate şi furnizorii de materii prime, efectele curbei de experienţa şi de noile
canale de distribuţie;
4. Găsirea noilor grupe de consumatori, noi spatii geografice şi noi
întrebuinţări în consum;
5. Schimbarea treptata a accentului de publicitate de la construirea imaginii
produsului la crearea loialităţii fata de marca;
6. Acţionarea rapida în cazul dispariţiei incertitudinilor tehnologice şi
apariţiei noilor tehnologii de fabricaţie;
7. Utilizarea reducerilor de preţ pentru atragerea noilor "state" suplimentare
de consumatori sensibili la fluctuaţiile preturilor;
8 Evaluarea faptului ca riscul perceput de a investi în sectorul se
micşorează odată ce exista firme care doresc s-o facă.

Strategiile generice în condiţiile trecerii la maturitatea sectorială.

Ca parte a procesului lor evoluţionist, multe sectoare trec de etapa unei
creşteri rapide la o creştere mai modesta, ceea ce în mod normal se numeşte
maturitatea sectoriala. Tranziţia la maturitatea sectoriala este însoţită de:
1. Creştere încetinită înseamnă o concurenta mai mare pentru
segmentele de piaţă;
2. Firmele din sector vând mai degrabă la consumatori repetitivi, mai
experimentaţi;
3. Accentul se pune pe controlul costurilor şi al deservirii;
4. Exista probleme legate de capacităţile de producţie şi de angajările
de personal;
5. Metodele de fabricaţie, marketing, distribuţie, vânzare şi cercetare
deseori se modifica;
6. Adăugările de noi produse sunt mai dificile;
7. Se intensifica concurenta internaţională,
8. Profiturile sectoriale deseori se micşorează pe parcursul tranziţiei,
uneori temporar uneori pentru totdeauna;
9. Marjele distribuitorilor scad, insa puterea lor creste.
Schimbările care însoţesc tranziţia la maturitatea sectoriala modifica
structura de baza a sectorului. Fiecare element al structurii sectoriale se schimba,
ceea ce implica ca firmele trebuie sa răspundă strategic, deoarece aceasta implica
ca natura concurentei se schimba în mod corespunzător.
Unele probleme strategice caracteristice deseori apar pe timpul tranziţiei:

133
 Leadership-ul global prin costuri versus diferenţierea versus focalizarea-
dilema strategică ce devine importanta odată cu evoluţia sectorului. Creşterea
rapida permite mascarea erorilor şi cea mai mare parte a firmelor, daca nu toate,
supravieţuiesc sau chiar prospera din punct de vedere financiar. Experimentările
strategice sunt frecvente şi o mare varietate de strategii pot coexista. Maturitatea
sectorului va forţă companiile sa opteze pentru una din cele 3 strategii, poate
pentru prima data.
Analize de cost sofisticat. Analiza costurilor este importanta în faza de
maturitate din 2 motive: (1) permite raţionalizarea mixului de produse şi (2)
stabilirea corecta a preţului.

Inovarea proceselor tehnologice.

Creşterea orizontului vânzărilor Creşterea vânzărilor la consumatorii
existenţi poate fi mult mai avantajoasa decât căutarea noilor consumatori.
Vânzările incrementale către consumatorii existenţi pot fi asigurate prin furnizarea
echipamentelor periferice şi a serviciilor suplimentare, modernizarea liniei de
producţie, lărgirea acesteia. 0 astfel de strategie poate plasa companiile în
sectoarele înrudite.
Accentuarea concurenţei internaţionale Firma poate scapă de faza de
maturitate concurând internaţional, unde sectoarele sunt structurate mai favorabil.
Ar trebui etapa de tranziţie parcursă în general. Suplimentar la eşecul
recunoaşterii implicaţiilor strategice, exista tendinţa ca firmele sa nimerească în
câteva capcane strategice potenţiale caracteristice acestei etape:
• Autopercepţia şi percepţiile lor fata de sector, care deseori sunt greşite;
• Situaţiile de "stuck in the middle";
• Problema lichidităţilor - investirea pentru construirea segmentelor de
piaţă. Numerarul poate fi investit numai daca acesta va fi recuperat, ori intr-un
mediu matur decizia de a investi pentru formarea unei cote de piaţă deseori e
socotita a fi o fapta eroica;
• Abandonarea cotei de piaţă în schimbul profitabilităţii pe termen scurt. În
fata presiunilor de a câştigă profituri în etapa de tranziţie, există tendinţa pentru
unele companii de a încerca sa-si menţină profitabilitatea anilor recenţi-care
deseori este făcută pe seama cotei de piaţă sau prin subminarea eforturilor de
marketing, cercetare-dezvoltare şi alte decizii investiţionale, care la rândul lor vor
dauna poziţiile viitoare ale firmelor;
• Resentimente şi reacţii iraţionale fata de concurenta bazata pe preţ;

134
 • Resentimente şi reacţii iraţionale fata de schimbările survenite în
practicile sectoriale;
• Supraaccentuarea produselor "creative", "noi" în locul îmbunătăţirii şi
vânzării agresive a celor existente;
• Construirea capacităţilor în exces.

Strategii concurenţiale în sectoarele aflate în declin.

Declinul este cauzat de o serie de factori:
• De condiţiile de cerere unde putem enumera incertitudinea evoluţiei
cererii, rara de descreştere a cererii, structura consumatorilor care rămân. Declinul
cererii poate fi cauzat de apariţia noilor înlocuitori, de schimbările demografice,
evoluţia necesităţilor.
• De barierele de ieşire, care reţin firmele concurente în sector, cu toate ca
înregistrează profituri sub medie. Barierele de ieşire provin de la următoarele
surse:
1. Existentei activelor specializate;
2. Costurilor fixe;
3. Barierelor strategice de ieşire (înrudirea afacerilor, accesul la pieţele de
capital, integrarea pe verticala, barierele informaţionale, barierele emoţionale sau
manageriale, cele sociale sau guvernamentale, modalităţile de dispunere a
activelor şi altele)
Cu toate acestea exista câteva alternative strategice în faza de declin,
prezentate în tabelul de mai jos:

Tabelul. 6. Alternativele strategice.

Leadership NISA Recoltare Abandonare

Căutarea unei Crearea sau Gestiunea unui Lichidarea
poziţii de leader susţinerea unei proces de investiţiei în faza
cât mai curând poziţii puternice dezinvestire, de declin
posibil în pe un segment beneficiind de
termeni de cotă particular avantajele avute
de piaţă

Alegerea strategiei în etapa de declin poate fi făcută, căutând răspunsuri la

următoarele întrebări:
135
 • Conduce oare structura sectoriala la un declin ospitalier?
• Care sunt barierele de ieşire cu care se confrunta fiecare competitor
important? Cine va ieşi primul şi cine va rămâne?
• Din cadrul firmelor care rămân care sunt puterile lor relative de deservire
a consumatorilor rămaşi? Cat de serios trebuie erodata poziţia lor pana la
probabilitatea ieşirii, fiind date barierele lor de ieşire?
• Care sunt barierele de ieşire cu care se confrunta firma?
• Care este capacitatea firmei vis-a-vis de cererea rămasă?
Alte medii sectoriale include concurenta pe plan internaţional, strategiile
pentru companiile leader, pentru firmele urmăritoare şi altele. Acestea vor fi
tratate intr-o lucrare viitoare. Cert este ca multe din conceptele din aceasta lucrare
pot fi folosite pentru descrierea acestor medii.

Factorii cheie ai succesului competitiv, managementul strategic.

Strategia organizării producţiei şi a exportului include în sine următoarele:

Strategii:
 Firmele europene, de regulă alocă bani în alte ţări pentru a pătrunde pe
piaţa lor
 Firmele japoneze, de regulă, folosesc strategia exportului producţiei
 Strategii globale – Compania "Ford Motor Company":
- proiectarea – o firmă japoneză
- producerea unor piese de rezervă în Japonia
- ansamblarea automobilelor în Mexic.

Producere de tip offsorn "Ford"

 Producerea pieselor în M.Britanie, Olanda, Suedia, Spania, Franţa,
Canada, SUA, Belgia
 Ansamblarea în Anglia, Germania

Industria makviladoră (SUA-Mexic)

 Piesele sunt exportate fără taxă vamală în Mexic
 Producţia finită reexportată în SUA.

"Capcane" de export
1. Lipsa specialiştilor calificaţi (în problemele export-import).
2. Lipsa strategiilor la nivel de top management.

136
 3. Relevarea ineficientă a partenerilor.
4. Tendinţa (dorinţa) de a exporta în toate ţările.
5. Incompetenţă şi ignoranţă în problemele managementului internaţional.
6. Nedorinţa modificării, perfectării produsului.
7. Lipsa specialiştilor în problemele corespondenţei comerciale internaţionale.
8. Lipsa posibilităţilor de apel la intermediari (broker de export etc.).
9. Necunoaşterea legislaţiei altor ţări.

Factorii cheie ai succesului competitiv sunt principalii determinanţi ai

succesului financiar şi competitiv dintr-un sector particular. Factorii cheie arata
lucrurile la care toate firmele din sector trebuie sa atragă maxima atenţie-rezultate
specifice cruciale succesului pe piaţă şi abilităţile funcţionale cu cel mai mare
impact asupra profitabilităţii. În industria de bere factorii cheie a succesului
competitiv sunt capacităţile de producţie (pentru menţinerea unor costuri de
producţie mici), o reţea de distribuţie mare( pentru obţinerea accesului la cat mai
mulţi distribuitori posibil) şi o publicitate lucida ( pentru inducerea băutorilor de
bere sa cumpere o marka de bere, astfel mărind vânzările prin reţeaua de
distribuţie formata).
Identificarea factorilor cheie este de o importanta superioara. Managementul
trebuie sa cunoască sectorul destul de bine pentru a concluziona ce este important
şi ce nu pentru succesul competitiv. În cea mai mare parte, factorii cheie ai
succesului competitiv pot servi ca puncte de cotitura pentru formularea strategiei.
Frecvent, compania poate construi un avantaj competitiv concentrându-se a fi
distincta în unul sau în mai mulţi factori ai succesului competitiv din sector.
Factorii cheie se deosebesc de la un sector la altul, şi chiar în cadrul aceluiaşi
sector de la un interval de timp la altul aşa cum forţele motrice şi condiţiile
concurenţiale se schimba.
Tabelul alăturat prezintă o lista cu cei mai importanţi factori cheie ai
succesului competitiv. Oricum, rar când sectorul are mai mulţi decât 3-4 factori ai
succesului competitiv, şi chiar în cadrul acestor factori unul sau doi ii depăşesc pe
ceilalţi în importanta. De aceea, analiştii strategici trebuie sa reziste tentaţiei sa
includă factorii care au o importanta minora în lista lor de factori. Scopul
identificării factorilor este de a formula judecăţi de valoare despre lucrurile care
sunt importante şi lucrurile care sunt mai puţin importante.

137
TIPURI DE FACTORI CHEIE AI SUCCESULUI (FCS)

FCS TEHNOLOGICI

· EXPERIRNTA ÎN CERCETAREA STIINTIFICA

· CAPABILITATI ÎN INOVAREA PROCESULUI DE PRODUCTIE
· CAPABILITATI ÎN INOVAREA PRODUSULUI
· EXPERIENTA INTR-O TEHNOLOGIE DATA

FCS DE PRODUCTIE

· EFICIENTA în PRODUCTIA CU COSTURI MINIME

· CALITATEA FABRICATIEI
· UTILIZAREA SUPERIOARA A ACTIVELOR FIXE
· AMPLASAREA FAVORABILA A INTRRPRINDERILOR
· ACCESUL LA FURNIZORII ADECVATI DE MUNCA
CALIFICATA
· PRODUCTIVITATEA MUNCII MARE
· DESIGN-UL PRODUSULUI şi ENGINEERING CU COSTURI
MICI
· FLRXIBILITATEA FABRICARII UNUI SPECTRU DE MODELE şi
MARIMI

FCS DE DISTRIBUŢIE

· RETEA PUTERNICA DE DEALERI

· OBTINEREA UNOR SPATII AMPLE PE RAFTURI
· POSEDAREA DEBUSEELOR PROPRII
· COSTURI DE DISTRIBUTIE SCAZUTE
· LIVRARE RAPIDA

FCS DE MARKETING

· ORFTA DE VANZARI EFICIENTA, BINE INSTRUITA

· SERVICE DISPONIBIL şi ASITENTA TEHNICA
· INDEPLINIREA PROMPTA A COMENZILOR
CUMPARATORILOR
· LATIMEA LINIEI DE PRODUS şi SELECTIA PRODUSELOR
· ABILITATI DE MERCHANDISING
· AMBALAJ/STILATRACTIV
· GARANTIILE OFERITE
138
FCS DE ABILITATI

· TALENT SUPERIOR
· KNOW-HOW DE CONTROL AL CALITATII
· EXPERIENTA ÎN DESIGN
· EXPERIENTA INTR-0 TEHNOLOGIE PARTICULARA
· ABILITATEA DE A VENI CU CAMPANII DE PUBLICITATE
LUCIDE
· ABILITATEA DE A DEZVOLTA NOI PRODUSE ÎN AFARA
ACTIVITATILOR DE CERCETARE şi DEZVOLTARE şi DE
A LE OFERI PIETEI FOARTE REPEDE

CAPABILITATI ORGANIZATIONALE

· SISTEME INFORMATIONALE SUPERIOARE

· ABILITATEA DE A RASPUNDE RAPID LA CONDITIILE
SCHOMBATOARE DIN SECTOR
· EXPERIENTA MAI MARE şi KNOW-HOW MANAGERIAL

ALTE TIPURI DE FCS

· IMAGINE/REPUTATIE FAVORABILA FATA DE

CONSUMATORI
· RECUNOASTEREA DE LEADER
· AMPLASARI FAVORABILE
· ANGAJATI PLACUTI, POLITICOSI
· ACCES LA PIETELE DE CAPITAL
· PROTECTIA PATENTELOR
· COST GLOBAL SCAZUT (NU NUMAI ÎN PRODUCTIE)
Factorii comportării sociale.
Aceşti factori includ:
a) schimbările aşteptate, prevăzute;
b) relaţiile sociale;
c) obiceiurile, tradiţiile naţionale.
În ultimii ani sau evidenţiat de asemenea:
- sentimentul care predomină în societate faţă de business;
- Rolul femeii şi minorităţii naţionale;
- schimbările în statutul social al managerilor.
Cercetarea managerială a organizaţiei.

139
 Următoarea problemă care trebuie s-o rezolve managerii superiori este
determinarea forţelor interne care pot să folosească potenţialul mediului ambiant
şi relevarea părţilor vulnerabile a firmei. Procesul cu ajutorul căruia se stabileşte
diagnoza se numeşte cercetare managerială.
Cercetarea managerială reprezintă o apreciere metodică a sectoarelor
funcţionale ale organizaţiei pentru stabilirea laturilor puternice şi slabe ale
organizaţiei.
Pentru aceasta trebuie analizate 5 domenii de activitate:
- marketing;
- finanţe (evidenţa contabilă);
- operaţiile (producţia);
- resurse umane;
- cultura şi imaginea cooperaţiei.
Marketing. Pentru a face cercetări manageriale în domeniul marketingului,
trebuie analizate 7 direcţii (domenii) de activitate.
1. Segmentul peţii şi rezistenţa de concurenţă.
Pentru a primi profit, nu este nevoie să controlezi toată piaţa sau să ocupi
poziţia dominantă pe ea; aşa, de exemplu, firma americană "Motors" ocupă 2%
din piaţa de automobile, unde realizează cu mare profit automobilul său "Geep".
2. Mărfuri cu un sortiment diversificat şi calitativ. Sunt firme de
monoproduse sau de produse cu sortiment limitat. Alte firme au diferite produse,
aşa de exemplu: "Gros Pen", produce stilouri de un singur tip, de calitate
superioară, iar în firma "Interntional telefoning ltd" activează 260 secţii cu diferită
producţie.
3. Statistica demografică a peţii. Această direcţiei permite înfăptuirea
controlului schimbărilor peţii în folosul consumatorului. Aşa îmbătrânirea
Americii a generat problema producerii băuturilor nealcoolice.
4. Cercetările şi elaborările de piaţă
- producerea mărfurilor noi.
5. Deservirea clientului înainte de realizarea şi după realizarea mărfii.
6. Realizarea efectivă, reclama şi mişcarea mărfurilor.
7. Profit. Organizaţia trebuie să efectueze un control strict a sumei
profitului.
Finanţe (evidenţa contabilă). Analiza stării financiare permite de a evidenţia
problemele şi părţile slabe ale organizaţiei ţinând seama de concurenţi. Studierea

140
activităţii financiare permite managerilor de a descoperi direcţiile principale în
perspectiva strategică.
Operaţii (produce) acest aspect de activitate a firmei este foarte necesar şi
important. Managerii, care răspund de acest domeniul pentru a efectua cercetarea
managerială trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
1. Poate organizaţia să producă marfă mai ieftină decât concurenţii: dacă nu,
de ce?
2. Ce posibilităţi există pentru procurarea noilor materiale. Depindem de un
furnizor sau de mai mulţi furnizori?
3. Utilajul nostru este contemporan şi bine deservit?
4. Sunt calculate achiziţiile şi timpul realizării lor?
5. Depinde producţia noastră de sezon?
6. Avem posibilităţi de a pătrunde pe pieţe noi?
7. Avem un control efectiv?
8. Cât de efectiv am planificat şi am proiectat procesul de producere?
Resursele umane. Cauza problemelor organizaţiei poate fi descoperită în
oameni. Sunt un număr de factori pe care organizaţia trebuie să le studieze în
cadrul cercetării manageriale a resurselor umane, metodele de selectare, angajare,
stimulare perfecţionare etc.
Cultura şi imaginea corporaţiei. Acest domeniul de activitate este
netradiţional. Cultura se formează pe baza atmosferei şi climei organizaţiei.
Cultura reflectă obiceiurile, tradiţiile firmei, managerii folosesc cultura pentru a
alege muncitorii de un anumit tip şi cu o anumită comportare.
Imaginea corporaţiei constituie impresia pe care o produce ea împreună cu
lucrătorii săi în opinia socială.
Această impresie stimulează clienţii la procurarea mărfurilor la anumite
firme, şi nu la concurenţii lor.
După ce firma a efectuat cercetarea managerială şi a evidenţiat părţile slabe,
puternice, le-a apreciat şi le-a echilibrat cu influenţa mediului ambiant, managerii
superiori pot trece la alegerea alternativei strategice.
Alternativa strategică are patru variante:
1. Creşterea limitată;
2. Creşterea;
3. Mişcarea;
4. îmbinarea a 3 strategii.

141
 3.3. Studii de caz: Funcţiile manageriale.
I. Organizaţia în management este?
1. o întreprindere cu câteva filiale;
2. un grup (nu mai puţin de 2 oameni, care au un scop comun, o
sistemă unică de conducere);
3. un colectiv de lucrători selectaţi după anumite criterii.
II.Prin ce diferă organizaţia formală de cea neformală?
1. după scop (obiective);
2. prin structura sa, numărul de membri;
3. principiile organizării;
4. metodele utilizate în conducere.
III. Managerul este?
1. un întreprinzător, un om care poate risca;
2. un busnissman, care face “bani”;
3. un lucrător care ocupă un post de conducere;
4. un lucrător care, a fost pregătit special în domeniul conducerii;
5. un proprietar al unei firme, companii.
IV. Care sun reprezentanţii şcolii clasice în management?
1. Mc. Gregor; 5. F. Gherţberg;
2. H. Ford; 6. A. Fayol;
3. A. Mayo; 7. A. Masloy.
4. F. Taylor;
V.Care sunt caracteristicile de bază (interne) ale organizaţiei?
1. funcţiile de conducere; 5. sarcinile (problemele);
2. obiectivele (scopurile); 6. diviziunea muncii;
3. productivitatea şi eficacitatea; 7. tehnologia;
4. structura; 8. oamenii.
VI. Care sunt factorii, care influenţează indirect asupra
activităţii firmei?
1. organele de stat, legile adoptate de 6. starea economică a ţării gazdă;
parlament; 7. evenimentele internaţionale;
2. factorii socio-culturali; 8. furnizorii;
3. factorii politici; 9. sindicatele;
4. concurenţii; 10. progresul tehnico-
5. consumatorii; ştiinţific;

142
VII. Evidenţiaţi calităţile sociale ale managerului.
1. principialitatea;
2. cunoaşterea tehnicii;
3. capacitatea de cooperare;
4. raţionament;
5. practicismul;
6. arta de comunicare;
7. capacitatea de analiză critică;
8. capacitatea de a obţine susţinerea
din partea subalternilor.

143
VIII. Ce principii de delegare cunoaşteţi?
1. delegarea în dependenţă de capacităţile subalternilor;
2. delegarea în dependenţă de capacităţile conducătorului;
3. diapazonul de control;
4. repartizarea teritorială a subalternilor;
5. răspunderea fixă;
6. corespunderea drepturilor şi obligaţiunilor;
7. transmiterea răspunderii direct la subaltern;
8. darea de seamă.
IX. Relevaţi structuri de tip nebirocrat.
X.Ce tipuri de planuri cunoaşteţi?
XI. Care este algoritmul procesului de planificare?
XII. Explicaţi noţiunea “cariera universală”.

144
 Tema 4. Funcţiile managementului.
4.1. Funcţia de organizare.
4.2. Funcţia de motivare.
4.3. Funcţia de control.
4.4. Studii de caz: Strategii de conducere şi planificarea strategică.

4.1. Funcţia de organizare.

Funcţia de organizare constă în crearea structurii formale ale organizaţiei,
selecţionarea cadrelor necesare pentru realizarea hotărârilor adoptate la etapa de
planificare.
În funcţia de organizare e necesar de menţionat două elemente principale:
1. structura organizatorică;
2. principiile organizatorice. De regulă, structura organizatorică a unei firma
industrială constă din: (vezi schema 52.)
Structurile organizatorice pot fi clasificate în şase grupe mari:
 liniară;
 funcţională;
 liniar-funcţională;
 structura de comitet;
 structura de matrice;
 structura de tip program-ţel, program-scop. scop.
2) Funcţională - diviziunea aparatului de gestiune pe funcţii de conducere,
fiecare lucrător, în dependenţă de funcţia sa, are conducător funcţional.
3) Liniar-funcţională - îmbinarea structurii liniare cu cea funcţională.
4) De comitet (comisie) - organe de conducere colectivă (consiliul,
congresul, cârmuirea).
5) De matrice - în cazurile când un lucrător, sau specialist se subordonează
la doi şi mai mulţi conducători.
6) Programul - scop se formează din specialiştii mai multor secţii,
subdiviziuni pentru realizarea unui scop - ţel.

145
Schema 41. Tip de structură organizatorică

146
 1 2 3

4 5 6

7 8 9 10 11

12 13 14 15 16 17 18 19

20 21 21 22 22 23 24

24 24 24
26 27

25 25 25

1. Acţionarii.
2. Consiliul directorilor.
3. Preşedinte.
4. Vicepreşedinte pe economie.
5. Vicepreşedinte pe probleme juridice.
6. Ajutorul preşedintelui.
7. Vicepreşedinte pe finanţe.
8. Director pe aprovizionare.
9. Vicepreşedinte pe producere.
10. Vicepreşedinte pe marketing.
11. Director pe problemele transportului.
12. Revizor.
13. Ajutorul pe aprovizionare.
14. Administratorul, şeful producţiei.
15. Şeful sectorului de marfă gata.
16. Şeful secţiei realizare.
17.Şeful secţiei reclamă.
18. Şeful de depozit.
19.Şeful transportului. 147
20. Şeful serviciului administrativ.
21 Achizitori.
23. Agentul comercial.
24. Maistru.
25. Lucrător.
26. Maistru cu problemele recepţionării producţiei.
27. Maistru Schema
cu livrarea producţiei.
42. Structura organizatorică de tip liniar.
Preşedinte

Manager departament
marketing

Şef de secţie, reclamă

Specialişti

Schema 43. Structura organizatorică de tip

funcţional.

Preşedinte

Marketing Contabilitate Cadre Finanţe

Multe firme folosesc structura liniar-funcţională. De exemplu, compania

"Marx end Spenser".

148
 În Marea Britanie firmei "Marx end Spenser" îi aparţin 260 de magazine, cu
un personal de lucrători de circa 46 mii; în afară de aceasta, firma are aproape 200
de magazine în Canada, Franţa, Belgia, Australia, Islanda, Hong Kong, 37% din
sortimentul de mărfuri realizate - mărfuri alimentare, 15% din realizarea totală a
îmbrăcămintei şi încălţămintei în Marea Britanie. Magazinele companiei "Marx
end Spenser" vând pe piaţa internă numai producţia care este produsă sub marca
de firmă "Sent-Maicl".

149
 Schema 44. Structura organizatorică (de tip liniar-
funcţională) a companiei "Marx end Spenser".

1 2 3

4 5 6 7 8

9 10 11 12

13 14 15 16

1. Consiliul directorilor.
2. Preşedinte
3. Vicepreşedinte.
4. Serviciul cadre.
5. Secţia dirijare magazine.
6. Secţia de sortiment.
7. Secţia tehnică.
8. Secţia administrativă.9. Administrator, Inspector.
10. Şefii de magazine.
11. Merceolog-şef. -Tehnologul-şef.
12. Administratorul magazinului.
13. Adjunctul administratorului.
14. Şefi de secţie.
15. Merceolog-tehnolog.
16. Adjunctul administratorului.

150
 Schema 45. Structură adaptivă (sub formă de
matrice)

Schema 46. Structura organizatorică a unui magazin

al companiei "Marx end Spenser".

Şeful Inspector.
magazinului Administrator Locţiitor
cadre

Administrator Şeful depozitului Şef - adjunct

Locţiitorul Locţiitorii Şeful de Lucrătorii

administratorului secţie Vânzătorii

1. Cadre de merceologi tehnologi.

2. Cadre administrative.
3. Administratorii de cadre ale magazinelor.
Preşedintele firmei

Managerul secţiei Managerul secţiei Managerul secţiei

Marketing Producere Finanţe

Conducătorul Conducătorul Conducătorul

proiectului A proiectului B proiectului C

Specialiştii Specialiştii Specialiştii

secţiei secţiei secţiei
Marketing Producere Finanţe
4. Angajarea (eliberarea) personalului.
5. Salarizarea şi stimularea materială.
6. Pensie.

151
 7. Pregătirea şi reciclarea.
8. Selectarea conducătorilor.
9. Angajarea şefilor serviciilor de cadre.
10. Cadrele firmei.
11. Problemele financiare ale cadrelor

Noţiunea de structură organizatorică este strâns legată de aşa noţiuni ca:

centralizarea şi descentralizarea structurii aparatului de conducere.
În companiile cu o structură strict centralizată, procesul de luare a deciziilor
(hotărârilor) este concentrat în mâinile conducătorului, sau ale unei subdiviziuni.

Schema 47. Structura organizatorică a secţiei de

cadre a firmei "Marx end Spenser".

Şeful secţiei Şef - adjunct

Conducător Conducător Conducător Conducător

de sector de sector de sector de sector

Inspectori Inspectori Inspectori Inspectori

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Părţile pozitive şi negative ale centralismului în procesul de conducere:

Avantajele:
1. Deciziile sunt luate de un singur conducător - specialist în problema dată.
2. Persoanele ce elaborează decizia au un nivel de pregătire profesională mai
înalt decât conducătorii liniari.
3. Înlăturarea dublării în procesul de pregătire şi adoptare a deciziilor.

152
 4. Centralizarea funcţiilor decizorii într-o singură subdiviziune dă
posibilitatea de a specializa şi perfecţiona cadrele de conducere.
5. Permite de a coordona deciziile adoptate, la toate nivelurile
organizatorice.
Dezavantajele:
1. Decizia e adoptată de un conducător care nu cunoaşte pe deplin problema
dată.
2. Conducătorii n-au contacte permanente cu subalternii lor.
3. E nevoie de mult timp pentru a aduce la cunoştinţa lucrătorilor deciziile
adoptate.
4. Conducătorii primului nivel (de întreprinderi, magazine) sunt înlăturaţi de
la procesul elaborării şi luării deciziilor - nemulţumirea lor - lipsa de satisfacţie de
pe urma muncii lor.
5. Probabilitatea adoptării deciziilor greşite, e destul de mare, mau ales în
problemele operative.
Structura descentralizată - în procesul de pregătire, primire a deciziilor
participă nu numai conducătorii nivelului de sus, ci şi specialiştii, şefii de secţii,
subdiviziuni.
Descentralismul în conducere.
Avantajele:
1. Deciziile sunt adoptate într-un timp extrem de scurt, repede.
2. Deciziile sunt luate de conducătorii funcţionali care dispun de informaţie
completă în problema dată.
3. Permite reciclarea continuă a cadrelor de conducători ai nivelului
mijlociu.

153
 Schema 48. Structură de produse.

Director general

Cercetare Personal Marketing Finanţe

Dezvoltare

Subdiviziune Produsul A Subdiviziune

Alte produse

Producţie Contabilitate Marketing Personal

Dezavantajele:
1. Deciziile nu întotdeauna conţin informaţia necesară, e slabă coordonarea
între subdiviziuni şi lucrători.
2. Conducătorii subdiviziunilor sunt cointeresaţi în rezultatele bune ale
funcţionării numai a secţiilor lor, în dauna intereselor companiei, firmei.
3. Nu permite folosirea la maximum a unificării şi standardizării procesului
de conducere.
Firmele contemporane utilizează structuri birocratice cu elemente adaptive.

Schema 49. Structură în baza grupurilor de

consumatori

154
 Vicedirector
marketing

Consumatori- Consumatori- Alţi

industrie comerţ consumatori

Schema 50. Structură regională

Vicedirector
marketing.

Manager Manager Manager

regiunea regiunea Cahul. regiunea
Soroca.
Orhei.

Schema 51. Structură de tip global orientată spre

produs

155
 Consiliul directorilor

Producţie Servicii

Ţara A: Ţara B: Ţara C: Ţara D:

ţările ţările fost ţările alte
dezvoltate socialiste C.S.I. ţări

Schema 52. Structură de tip global orientată spre o

regiune

Consiliul directorilor

Regiunea Europeană Regiunea Asiatică

Ţara A: Ţara B: Ţara C: Ţara D:

C.S.I. Europa C.S.I. alte ţări

Producţie Producţie Producţie Producţie

Servicii Servicii Servicii Servicii

Un loc important în funcţia de organizare îl joacă principiile organizatorice.

Unul din principiile de bază ale organizării este principiul de angajare şi
selectare a cadrelor. Lucrătorul angajat la lucru îşi asumă unele drepturi - condiţii

156
normale de lucru, stimularea muncii, condiţii de odihnă şi îndatoriri - obligaţiuni -
calitatea muncii, regulile de lucru. Conducătorul întreprinderii are dreptul de-a
controla munca subalternilor, a-i stimula sau pedepsi - material, moral, în acelaşi
timp e dator să creeze condiţiile necesare de muncă pentru subalternii săi, ce le-ar
permite să-şi folosească la maximum potenţialul intelectual şi fizic.
În relaţiile dintre conducător şi subaltern un rol important îi revine
principiului delegării împuternicirilor, drepturilor, datorită cărora subalternul are
dreptul de a participa de sine stătător la procesul de conducere.
Există 5 principii de delegare a împuternicirilor:
1) diapazonul de control;
2) răspunderii fixe;
3) corespunderii drepturilor şi obligaţiunilor;
4) transmiterea răspunderii la nivelul cel mai jos al scării ierarhice;
5) dării de seamă.
1) Principiul diapazonului de control - pentru fiecare conducător există o
limită optimă a numărului de subalterni care direct se supun lui.
Factorii principali care determină acest număr pot fi:
- Capacităţile individuale ale conducătorului, în procesul de planificare a
diapazonului e necesară orientarea la omul cu capacităţi medii.
- Capacităţile lucrătorilor-subalternilor.
- Tipul de lucru - folosirea maşinilor şi mijloacelor tehnice. De exemplu
conducătorul unei secţii de producţie - maistrul - tehnologul poate să aibă un
număr mai mare de subalterni decât şeful depozitului unui magazin.
- Repartizarea teritorială a întreprinderii sau a subdiviziunilor. De exemplu:
un şef de magazin poate să efectueze un control direct asupra 20-30 de lucrători,
iar şeful secţiei de planificare a asociaţiei nu este în stare.
- Motivaţia şi satisfacţia lucrătorilor generată de lucru, de funcţiile
îndeplinite. Cu cât gradul de satisfacţie e mai scăzut, cu atât conducătorul trebuie
să acorde mai multă vreme respectivului lucrător, fiindcă subalternul nesatisfăcut
de condiţiile de lucru va munci neproductiv, şi necalitativ.
- însemnătatea, importanţa lucrului îndeplinit de subalterni. Conducătorul de
firmă, companie, asociaţie nu poate să controleze un număr prea mare de
subalterni, deoarece subalternii îndeplinesc funcţii de mare importanţă, şi la
rândul lor au şi ei subalterni pe care de acum îi controlează direct.
2) Principiul răspunderii fixe - exacte. Delegarea împuternicirilor nu-l
lipseşte pe conducător de răspundere - în caz când subalternul nu a ştiut să

157
folosească corect drepturile transmise, răspund ambii. De exemplu, conducătorul
asociaţiei l-a însărcinat pe economist să răspundă la o scrisoare-cerere din partea
comitetului executiv. Documentul pregătit de specialist a fost iscălit de
conducător, fără să fie examinat. Răspunderea o poartă conducătorul, în primul
rând.
3) Principiul corespunderii drepturilor şi obligaţiunilor. Volumul drepturilor
delegate subalternului trebuie să corespundă optimal volumului de obligaţii
delegate în acelaşi timp. De exemplu, şeful magazinului a prezentat un raport
şefului asociaţiei în care a cerut să fie eliberaţi de la lucru lucrători care sistematic
încalcă regimul, nu-şi îndeplinesc obligaţiunile de serviciu. Şeful asociaţiei n-a
luat măsurile cuvenite. Peste 3 zile lucrătorii nu s-au prezentat la lucru şi, ca
rezultat, una din secţiile magazinului n-a lucrat timp de 4 ore.
4) Principiul transmiterii răspunderii - orice însărcinare trebuie să fie
transmisă subalternului numai în cazul când conducătorul este convins, că
subalternul este în stare s-o execute. În acelaşi timp, conducătorul, pornind de la
însemnătatea problemei, trebuie să se orienteze just - cărui subaltern să-i transmită
răspunderea. De exemplu, pentru a pregăti o informaţie pentru o scrisoare de
răspuns în problemele tehnicii securităţii, conducătorul întreprinderii trebuie să-i
transmită răspunderea direct inginerului de resort (competent).
5) Principiul dării de seamă. În caz când subalternul nu poate să
îndeplinească la timp, calitativ însărcinarea, el e dator să raporteze despre aceasta
conducătorului.
În procesul delegării împuternicirilor conducătorul e obligat să respecte
următoarele reguli:
a) să fie convins că subalternul a înţeles just şi pe deplin însărcinarea. Nu e
de ajuns, să-i întrebaţi - " Ai înţeles sau nu " - în majoritatea cazurilor răspunsul
va fi - "da", mai raţional este să cereţi de la subaltern să vă explice, ce are de
făcut, ce rezultat aşteptaţi de la el;
b) conducătorul e dator se determine data îndeplinirii de către subaltern a
însărcinării;
c) conducătorul e dator permanent să-i înveţe pe subalterni să îndeplinească
funcţii noi, pe care mai pe urmă conducătorul le va delega lor;
d) conducătorul nu trebuie să permită delegarea subalternilor săi de
împuterniciri ne sancţionate - de la alţi conducători de acelaşi nivel, sau să
îndeplinească lucrul care intră în funcţiile directe ale subalternului. Subalternii

158
trebuie să se înveţe să lucreze de sine stătător, să folosească la maximum aşa
calităţi ca - imaginaţia, iniţiativa, creaţia;
e) fiecare lucrător, specialist al întreprinderii, magazinului, asociaţiei e
necesar să aibă numai un conducător nemijlocit, direct, să fie înlăturată dublarea
în procesul de dirijare.
Firmele care activează pe piaţa externă utilizează structuri internaţionale.

Schema 53. Structura (model) unei firme de tip

european.

Structura departamentului de marketing

Departament marketing

Secţie Piaţa Secţie Secţie Secţie Africa, Secţie CSI şi

comună EAST America Asia alte ţări

Consiliul de Directori

Departam. Departam. Departam. Departam. Departam.

financiar cadre marketing producere planificare

Secţia alte regiuni Secţie Europa

Sector ţările Sector Franţa, Sector Sector Europa

scandinave Spania, Portugalia CSI de Est

Schema 54. Structura firmei de Benedeti.

159
 "Cofide" – holding
companie
Banca agricolă "Latină finanţa" – "Cofir" – holding
milaneză asigurare, servicii companie în
financiare Spania

"Societe finansier de SiK – holding companie

Geneve" holding Deţine cel mai mare
companie Elveţia pachet de acţiuni

"Sabandia" – holding "Terus" – holding

companie companie Franţa

GiM, fier, neferoase "Societe general" Belgia

"Piereli" cablu, anvelope "Dsomenili lebli"

"Mondadori" Editură "Olivetti" calculatoare, birotică

Bancă de investiţii "Buitoni" produse alimentare

"D'aspreso" – editarea ziarelor "Sasib" maşini, mecanisme

"Credito-romaniolo" Bancă "Valeo" – piese pentru maşini

4.2. Funcţia de motivare.

Motivaţia e un proces de orientare a stimulentelor, cu un scop (scop)
anumit.
Încă în 1914 Taylor a menţionat că salariul bun şi cheltuielile mici
constituie baza unei conduceri eficiente.
Pentru a atinge aceste scopuri - creşterea salariului şi micşorarea
cheltuielilor el propunea următoarele principii:
- fiecărui lucrător trebuie să i se dea numai asemenea sarcini, pe care el e în
stare să le îndeplinească;
- fiecare lucrător trebuie stimulat pentru a atinge o productivitate maximă;
- lucrătorului, care lucrează mai bine ca un lucrător mediu, să i se mărească
leafa cu 80-100% faţă de leafa medie.
Taylor susţinea idea că lucrătorul mediu are tendinţa de delăsare în muncă,
nu doreşte să-şi folosească în procesul de producere la maximum potenţialul său
fizic şi intelectual.
160
 Pentru a înlătura această tendinţă, Taylor a propus introducerea în procesul
de lucru a normei de producere. Taylor a propus două variante de norme:
- normative raţionale şi optimale ale operaţiilor şi procedurilor în procesul
de lucru;
- normative de timp - cât timp e necesar pentru a îndeplini corect un lucru.
Pe baza acestor normative Taylor a propus folosirea la stimularea
muncitorilor a plăţii în acord - salariul în acord - ce a permis ridicarea interesării
lucrătorilor în calitatea şi cantitatea lucrului efectuat. În afară de mărimea
salariului, motivaţia lucrătorului depinde într-o mare măsură şi de cerinţele
fiecărui lucrător.
Specialistul Maslow a clasificat cerinţele, care îl fac pe om să lucreze, în
următoarele grupe:

Schema 55. Ierarhia necesităţilor după A. Maslow.

Auto-
realizare
Statut social şi stimă
Contacte umane şi afiliere la grup
Securitate şi siguranţă
Fiziologice

Auto-
realizare
Estetică
Cunoaştere
Stimă şi apreciere
Apartenenţă şi dragoste
Securitate şi siguranţă
Fiziologice

1) cerinţe fiziologice - mâncarea, somnul, etc.;

2) cerinţa de-aşi asigura securitatea să fie absolut sigur în viaţă - ca un
rezultat al acestei cerinţe este tendinţa, năzuinţa, oamenilor să adune o anumită

161
sumă de bani, să păstreze banii la băncile de stat, să se asigure (încheierea unui
contract de asigurare);
3) cerinţa de a face parte dintr-o anumită grupă a societăţii, pentru aşi
satisface necesităţile sociale - întâlnirile cu alte persoane, discuţiile cu ele, jocurile
sportive, necesitatea de a avea un hobby etc.
4) cerinţa de a simţi stima, respectul colegilor săi, recunoaşterea din partea
lor a metodelor sale de lucru, recunoaşterea meritelor sale de către şefi şi
subalterni;
5) cerinţa de autoconfirmare - se evidenţiază prin aceea că fiecare lucrător
doreşte să-şi manifeste din plin capacităţile.
Toate cerinţele menţionate acţionează în acelaşi timp, simultan, însă după
părerea lui Maslow în primul rând este nevoie de a satisface cerinţele 1 şi 2 şi
numai după aceea 3,4,5.
Satisfacerea în procesul de lucru a cerinţelor menţionate permite de a obţine
satisfacţia de pe urma muncii prestate. În procesul de muncă acţionează următorii
factori, care au fost sistematizaţi de F.Herzberg (schema 67):
1) succesele de muncă şi rezultatele muncii;
2) recunoaşterea de către colegi, conducător, subalterni a meritelor obţinute;
3) procesul de muncă propriu-zis (condiţiile de lucru);
4) gradul, măsură de răspundere pentru munca încredinţată;
5) posibilitatea mişcării pe scara ierarhică;
6) posibilitatea de aşi mări, ridica, nivelul profesional.
Tot F.Herzberg a sistematizat şi factorii care diminuează satisfacţia
lucrătorului, (nerespectarea şi ignorarea lor) şi anume:
1) garanţia lucrului, postului ocupat;
2) statutul social;
3) politica firmei faţă de lucrători;
4) condiţiile de lucru;
5) atitudinea şefului, conducătorului faţă de lucrători;
6) înclinaţiile personale;
7) relaţiile cu colegii;
8) salariul, stimulentele materiale.

Schema 56. Teoria motivării după F. Herzberg

(Factorii duali)
162
 FACTORII MOTIVATORI
(contribuie la satisfacţia de muncă)

Realizările
Aprecierea
Responsabilitatea
Avansarea
Însăşi munca

Lipsa lor - angajatul simte un disconfort.

Prezenţa nu înseamnă că totul e bine.
Satisfacţie

Situaţie
neutră

FACTORII IGIENICI
(contribuie la insatisfacţia de muncă)

Politica firmei
Relaţii cu conducătorii
Condiţiile de muncă
Salariul
Relaţii cu colegii
Viaţa personală
Relaţii cu subalternii
Securitate

Insatisfacţi
Prezenţa lor e binevenită e
Absenţa nu întotdeauna e rea

Fiecare din factorii menţionaţi, în cazul când nu sunt respectaţi, pot să

micşoreze şi nivelul de satisfacţie faţă de lucru, firmele tind să asigure la
maximum pentru angajaţi respectarea optimă a acestor factori.
Firmele contemporane utilizează teoria aşteptării şi modelul Porte-Lawler.

163
Schema 57. Teoria aşteptării după Victor Vroom.

Aşteptare:
Efortul va duce la
rezultat

R

Aşteptare:
Rezultatul va fi urmat de
un stimulent

R-S

Aşteptare:
Stimulentul va fi
Motivare
acceptat ca cel dorit.
Valenţa stimulării
R-S-M
R-S

164
 Schema 58. Modelul Porter – Lawler.

Valoarea Aprecierea
remunerării Efort corelaţiei
(stimulării) efort
stimulare
1 3 2

Capacităţi, Rezultat Aprecierea

calităţi, (lucru rolului
aptitudini îndeplinit) angajatului
(şeful)
4 6 5

Stimulare Stimulare Stimulare

acceptată ca internă externă
echitabilă
8 7a 7b

Satisfacţie
(motivare)

4.3. Funcţia de control.

În procesul de conducere funcţia de control a fost apreciată de H.Fayol -
controlul este un proces de verificare şi comparare a rezultatelor reale cu cele
prognozate, planificate.

165
 Modelul procesului de control
Control - Proces de verificare, comparare a rezultatelor finale cu obiectivele
planificate.
Necesitatea controlului
 Nedefinirea, neclaritatea mediului ambiant;
 Evitarea situaţiilor de conflict şi stres;
 Susţinerea succesului;
 Stimularea activităţii de producere, calitativă şi creativă;
 Îndeplinirea funcţiei de corectare:
 cusururile la etapa planificării
 lipsa mijloacelor necesare (etapa organizatorică)
 comunicări insuficiente
 mecanisme motivaţionale insuficiente
Caracteristici ale controlului eficient
1. Chibzuit şi cumpănit
2. Efectuat la timp
3. Operativ
4. Permanent
Funcţia de control poate fi divizată în subfuncţiile următoare:
1) controlul asupra realizării sarcinilor de către întreaga subdiviziune,
sector, secţie, magazin;
2) controlul asupra îndeplinirii planului-program;
3) controlul asupra planului-normativă;
4) controlul asupra planului-procedură;
5) controlul asupra planului-metodă;
6) regulamentul muncii şi regimul de lucru (controlul asupra respectării lor);
7) controlul devizului de cheltuieli.
Controlul îndeplinirii planului e necesar să fie prognozat în acelaşi timp,
când se alcătuieşte, se formează planul propriu zis. Anume la această etapă
conducătorul trebuie să prevadă:
- Ce anume va trebui să fie supus controlului: cheltuielile, timpul executării,
calitatea sau cantitatea;
- cine personal va efectua şi va răspunde de efectuarea controlului;
- cât de des, şi unde (În ce subdiviziune, secţie) se vor efectua operaţiile de
control;
- metodele de control.

166
 În timpul controlului, conducătorul e nevoit să îndeplinească şi funcţii de
corectare sau rectificare. Necesitatea acestor operaţii e motivată de următoarele
cauze:
- cusururile la etapa planificării;
- neajunsurile organizării îndeplinirii planului
- lipsesc mijloacele cuvenite, persoanele necesare;
- neajunsurile procesului de dirijare: subalternii n-au fost informaţi la timp şi
concret cine şi ce trebuie să facă;
- neajunsurile motivării - lucrătorii nu sunt interesaţi în îndeplinirea
planului;
- schimbarea situaţiei - economice, organizatorice, sociale.

Schema 59. Tipurile principale de control

(timpul executării)

Controlul valorificării potenţialului uman

Prealabil
 examene
 testări
 convorbiri
 anchete
 teze
 caracteristici
 recomandări Operativ
 instruire prealabilă
 corespunderea
cunoştinţelor şi
calificării cerinţelor
funcţionale
 compararea rezultatelor
activităţii cu standardele
 fixarea limitelor abaterilor
posibile
Final
 stimulare internă şi externă
 promovare
 instruire

În procesul de conducere, în timpul îndeplinirii funcţiei de control,

conducătorul trebuie să ţină cont de următoarele principii ale controlului:
1) controlul trebuie să fie chibzuit şi cumpănit (nu e raţional de cheltuit 100
de lei, pentru al pedepsi pe un lucrător care a adus pagubă de 25 lei.);

167
 2) controlul trebuie efectuat la timp;
3) controlul e necesar să fie operativ;
4) controlul e necesar să fie permanent.

Schema 60. Modelul procesului de control.

168
 Tema 5. Comunicarea şi sistemul informaţional.
5.1. Procesul de comunicare şi rolul lui în conducere.
5.2. Elementele şi etapele procesului de comunicare.
5.3. Metode de perfecţionare a sistemului informaţional.
5.4. Comunicări organizatorice la nivelul firmei.
5.5. Studii de caz: Comunicarea în cadrul organizaţiei.
5.5.1. Testul: Cercetarea aptitudinilor de comunicare.

5.1. Procesul de comunicare şi rolul lui în conducere.

1. Procesul de comunicare. După unele date managerul de la 50% până la
90% din timpul său cheltuie pentru comunicarea cu lucrătorii săi. Comunicarea se
bazează pe sistemul informaţional-totalitatea datelor, cifrelor, informaţiilor,
circuitelor şi fluxurilor informaţionale, procese şi mijloace de tratare a informaţiei.
Procesul de comunicare influenţează asupra eficienţei lucrului de conducere, 73%
manageri americani, 63% englezi şi 85% japonezi au evidenţiat că comunicarea
slabă duce la micşorarea eficienţei. Sistemul informaţional constă din următoarele
elemente: data, informaţia, circuitul şi fluxul informaţional, mijloacele de tratare a
informaţiei.
Data - o descriere letrică sau cifrică a unui fenomen, proces, obiect, fapt,
eveniment, a unei acţiuni petrecute în procesul de conducere interior sau exterior.
Se înregistrează pe un suport material (document), se prelucrează manual,
mecanic, automat, combinat. Informaţia - date care pot fi şi se folosesc pentru
luarea deciziei şi realizarea ei.
Informaţia poate fi clasificată după unele criterii:
1). Modul de exprimare - orală sau scrisă; informaţiile orale nu necesită
cheltuieli, mijloace de prelucrare, au o viteză foarte mare de circulaţie, însă nu
sunt controlabile. Informaţia scrisă - se consemnează pe hârtie, poate fi păstrată,
reprodusă, necesită cheltuieli; audiovizuală - cheltuieli foarte mari pentru
procurarea şi păstrarea suporturilor (tehnicii), o viteză mare de circulaţie,
capacitatea de a fi folosită la luarea deciziei de mai multe ori.
2). Direcţia vehiculării (mişcării). Ascendente (creştere). Descendente
(descreştere), orizontale.
- Ascendente - priveşte (explică) modul de executare a deciziilor de către
subaltern, mişcarea de la conducător spre subalterni;
- descendente - priveşte deciziile, insrtucţiunele, ordinele, cum au fost
realizate, mişcarea spre conducător;

169
 - orizontale - informaţia destinată de către un conducător altui conducător de
acelaşi nivel (şeful secţiei de planificare - contabilul şef);
3). Provenienţă - exogene (externe) şi endogene (interne)
- exogene - sunt obligatorii pentru firma dată, provin de la sistemele de
conducere ( legile, instrucţiunile etc.)
- endogene - apar în cadrul unităţii date, acţionează destul de multă vreme
(instrucţiunea de post)
4). Gradul de obligativitate - imperativă şi nonimperativă. Imperativă -
pentru subalterni ordinul conducătorului , nonimperativă - schimbări de
informaţie, conducător - conducător, specialist - specialist.
5). Gradul de prelucrare - primară, intermediară, finală.
Primară - n-a fost prelucrată, informaţia este analizată pentru prima dată.
Intermediară - se află la etapa de prelucrare la specialişti şi şefi funcţionali.
Finală - are forma cerută de conducător, beneficiar, se foloseşte pentru
luarea deciziei.
6). Modul de organizare a înregistrării şi prelucrării:
- tehnico-operativă - pentru conducerea inferioară, deciziile operative, în
dependenţă de situaţie;
- pentru evidenţa contabilă - după prelucrarea informaţiei tehnico-operative,
pentru decizii pe funcţia dată;
- statistică - pentru pregătirea deciziilor, la realizarea lor, sunt standardizate,
tipizate.
7). Destinaţia - externe şi interne.
8). Natura proceselor reflectate - ce funcţie - cercetarea, dezvoltarea,
producţie, personal, evidenţa contabilă, comercială, marketing.
9). După funcţia ce o îndeplineşte - de intrare, păstrare, prelucrare, de ieşire,
de cooperare şi coordonare, de executare.
10). Utilizarea (folosirea) - pentru preveziune, planificare operativă, control
şi reglare, de evaluare şi raportare, de executare.
Fluxul - un ansamblu de informaţie necesară pentru îndeplinirea unui lucru,
ce se transmite de la emitent la destinatar cu unele puncte intermediare de trecere;
are următoarele caracteristici: conţinut, volum, frecvenţă, calitate, direcţie, formă,
suport.
Circuitul - este drumul, calea (traiectoria) de circulaţie a informaţiei din
momentul întocmirii (generării) până la arhivare sau distrugere (cancelarie - secţia
de planificare - arhivarius)

170
 Fluxul, conform frecvenţei transmiterii informaţiei, poate fi:
- permanent - informaţia se transmite zilnic, sau pe anumite ore în cazul
când are loc producerea permanentă (circulaţia mărfurilor);
- periodice - se generează la un anumit timp, se întâlneşte în lucrul fiecărei
firme, reflectă unele segmente ale procesului de conducere, datorită unor
evenimente, fapte neaşteptate, neprevăzute (informaţie despre un control
neplanificat);
fluxul - direcţia vehiculării - ascendentă, descendentă, orizontală:
- ascendent - se transmite la descendent de către executor, privind modul de
executare;
- descendent - pornesc de la descendent la executor, de la superior la
inferior;
- orizontale - transmiterea informaţiei între posturi egale.
Circuitul se clasifică în - intern şi extern;
intern - emitentul şi destinatarul se află în cadrul firmei (managerul-
specialist);
extern - emitentul e în afara firmei (organele de conducere - managerul);
după traiectoria de circulaţie - verticală, orizontală, oblică:
verticală - circulă între diferite niveluri ierarhice, între care există relaţii de
subordonare - ascendente, descendente (şeful asociaţiei - şeful secţiei);
orizontală - circulă între niveluri care intră în relaţii de cooperare,
coordonare (secţia marketing - contabilitatea);
oblică - circulă între posturi, nivele diferite, însă care nu au relaţii de
subordonare nemijlocită (vicepreşedinte pe marketing-secţia de planificare).
Procedura informaţională - operaţiile îndeplinite după o anumită schemă-
instalarea informaţiei pe un suport (purtător) şi operaţii de prelucrare a
informaţiei; în afară de fluxuri, circuite ale informaţiei oficiale (formale) la fiecare
întreprindere se întâlnesc fluxuri, comunicări neformale sub formă de "strugure" -
transmiterea informaţiei cu scopul de a-l induce în eroare pe "duşman" (din auzite,
zvonuri).
Această informaţie se mişcă cu o viteză rapidă, cu mult mai repede decât cea
formală, unii se folosesc de aceste canale ("fie vorba numai între noi"...) (schema
72).

171
 Schema 61. Comunicări nonformale - grapevine.
Viteza de circulaţie e rapidă, în unele cazuri e
precisă, corectă, adevărată.

Informaţii Perfecţionarea
structurii Metode noi de
privind
organizatorice pedeapsă a
reducerile
subordonaţilor
viitoare

Avansarea pe Viaţa personală Conflictul

scară a dintre doi
ierarhică conducătorului conducători

C.Davis demonstrează că informaţia neformală în multe cazuri e precisă,

corectă, adevărată.
Conţinutul acestor zvonuri poate fi următorul:
- informaţia despre reducerea ce va avea loc;
- noi metode de pedeapsă pentru încălcări;
- schimbări în structura firmei;
- avansarea în post a lucrătorului;
- despre conflictul a 2 conducători;
- viaţa personală a conducătorului, sau a colegilor.

172
 5.2. Elementele şi etapele procesului de comunicare.
Procesul de comunicare - schimb de informaţie între două sau mai multe
persoane. Ţelul (scopul) principal al acestui proces - înţelegerea şi acceptarea
informaţiei primite, (însă nu întotdeauna schimbul informaţiei este eficient).
Procesul de comunicare constă din 4 elemente principale. (schema 73).
- emitentul - persoana care generează informaţia, culege, transmite (poate fi
în acest caz şi o întreprindere);
- înştiinţarea - informaţia propriu zisă (este redată cu ajutorul simbolurilor);
- mijloace şi proceduri de transmitere;
- destinatarul - cui e predestinată informaţia.

Schema 62. Elementele şi etapele comunicării.

Recepţionarea şi Emitent
descifrarea Persoana fizică sau
efort logic, vizual juridică care
generează informaţia

Destinatarul Formarea ideii

Persoana care Efortul logic al
recepţionează emitentului
informaţia sau
comunicarea
Înştiinţare
Informaţia,
Transmiterea conţinutul,
propriu-zisă

Procedeul, Cifrarea
mijloacele Metode principale -
Algoritmul cuvinte, intonaţii,
transmiterii, gesturi, mijloace
mijloacele utilizate tehnice

elemente
etape

173
 Schimbul de informaţie între emitent şi destinatar parcurge unele etape:
1. Formarea (naşterea) ideii;
2. Cifrarea şi alegerea procedeului de transmitere;
3. Transmiterea;
4. Recepţionarea şi descifrarea.
1. Formarea ideii - pentru a începe procesul de comunicare e necesar de
înfăptuit un efort de gândire, chibzuire, de pregătire a comunicării. Conducătorul
trebuie să respecte aşa reguli:
- subalternul trebuie să înţeleagă ce e obligat să facă, ce schimbări vor avea
loc în activitatea sa;
- din ce cauză e nevoie de aceste schimbări;
- în ce fel, sau mod ele vor fi efectuate.
2. Cifrarea şi alegerea procedeului de transmitere - până a transmite idea
spre subaltern ea e cifrată cu ajutorul cuvintelor, intonaţiei, gesturilor - idea se
transformă în comunicare. Procedura transmiterii cu ajutorul vorbirii, materialele
în scris, cu ajutorul mijloacelor tehnice, fiecare informaţie are procedura sa cea
eficientă, cel mai bine e de combinat informaţia orală cu cea scrisă.
3. Transmiterea - mişcarea informaţiei de la conducător la subalterni,
aceasta este numai o etapă a procesului de comunicare, dar nu tot procesul.
4. Recepţionarea şi descifrarea - destinatarul primind informaţia o
descifrează cu ajutorul efortului de gândire, vizual, (audio), în caz dacă informaţia
primită nu necesită o reacţie de răspuns, procesul de comunicare a luat sfârşit. Nu
în toate cazurile subalternul descifrând informaţia, o înţelege în tocmai;
comunicări neeficiente.
Procesul de comunicare conţine aşa elemente şi etape ca: legătura inversă,
piedici în comunicare.
Comunicarea inversă - emitentul şi destinatarul se schimbă cu rolurile,
comunicarea inversă joacă un rol foarte important - ea arată, indică, ce informaţie
a fost recepţionată, înţeleasă, acceptată, lipsa ei duce la micşorarea eficienţei
procesului de conducere. Conducătorul poate să fie izolat de subalternii săi, sau şi
mai rău, indus de ei in eroare.
Comunicarea inversă de asemenea permite de a micşora influenţa
zgomotului (gălăgiei). Factorii care pot denatura conţinutul informaţiei: defecte
ale vorbirii, greşeli în cifrare-descifrare, capacităţile de percepere ale
subalternului, diferite niveluri ierarhice. După unele date, de la 50-90% din timp
conducătorului îl foloseşte pentru discuţii, convorbiri, comunicări interpersonale,

174
în cadrul cărora apar piedici, bariere - perceperea, semantica, schimbul informaţiei
neverbale, comunicarea inversă necalitativă, capacităţi de a recepţiona, a ascultă.
Perceperea - oamenii una şi aceeaşi informaţie o percep deosebit - în
dependenţă de stagiul de lucru, ţelul său, postul ocupat (părerea directorului şi a
şefului de depozit despre realizarea mărfurilor, secţia de realizare şi ţelul secţiei
care se ocupă de calitate, contabilitatea-reclama). În acest caz o parte de
informaţie sau se respinge sau se denaturează.
Antipatiile personale - nu permit de a percepe pe deplin chiar şi o idee bună.
Climatul, starea social psihologică poate să mărească (micşoreze) gradul de
percepere a informaţiei în colectiv.

Schema 63. Comunicarea inversă-emitentul se

transformă în destinatar şi invers.

Rolul de eficienţă a comunicării inverse depinde în general de

eficienţa comunicării manageriale.

Emitent Destinatar

Emitent Destinatar

Semantica studiază mijloacele, metodele de folosire a cuvintelor şi sensul,

înţelesul transmis cu cuvinte. Multe cuvinte au înţeles diferit pentru lucrători.
- o reacţie diferită la unele simboluri, îmbinări de cuvinte: "Îndepliniţi acest
lucru de cum veţi avea timp liber, la prima posibilitate, cât se poate de urgent!?".
"Comunicaţi-mi când socotiţi de cuviinţă". Cercetările de asemenea au demonstrat
că conducătorii au diferite păreri de aşa noţiuni similare - cooperare, control
pedeapsă etc.
Conducătorul comunicând cu subalternul său trebuie să-l ajute să înţeleagă
şi scopul folosirii cuvintelor, frazelor - atunci va fi înţeles pe deplin.
Bariere neverbale - folosirea altor simboluri în afară de cuvinte - expresia
feţei, zâmbetul, privirea, sprâncenele, folosirea manipulării cu degetele.

175
 Intonaţia şi manipularea cu ea - "Mai aveţi vre-o propunere!?" După unele
date 55% din comunicare este percepută de subalterni după expresia feţei,
gesturilor, 38% după intonaţie, şi numai 7% - din cuvinte. Perceperea informaţiei
transmite depinde şi de aşa factori:
- maniera de a se purta, arta de a comunica;
- tactul psihologic al conducătorului.
Comunicarea inversă insuficientă - una din cauzele principale ale
comunicării insuficiente, lipsa calităţilor de a asculta şi de a recepţiona informaţia
transmisă - unii manageri din această cauză percep numai 25% din cele auzite.

5.3. Metode de perfecţionare a sistemului

informaţional:
La comunicarea interpersonală: Lămuriţi, clasificaţi, concretizaţi idea
înainte de a o transmite subalternului; pentru a transmite o informaţie trebuie să
aveţi o temă concretă, o dată oarecare.
1). Comunicarea subalternului despre cum vedeţi, înţelegeţi d-stă viitoarele
schimbări în organizaţie.
2). Comunicarea informaţiei primite de la conducătorul d-stă.
3). Comunicarea conducătorului despre greşelile comise, cauzele lor.
4). Discutarea cu subalternul despre greutăţile lui la lucru.
5). Stimularea şi evidenţierea subalternilor.
6). Comunicarea subalternilor a ideii care necesită o soluţionare urgentă.
7). Discuţia cu subalternii despre perspectivele firmei.
8). Teme de cooperare cu conducătorii altor subdiviziuni.
9). Comunicarea subalternilor despre noul ţel, scop al firmei.
10). Comunicarea secretarului despre problemele primordiale.
11). Atenţie la cuvintele şi frazele folosite.
12). Controlul gesturilor, intonaţiei şi pozei, precum şi ţinutei în timpul
convorbirii - încercaţi efectul oglinzii - cum vă vede şi vă percepe subalternul.
13). Încercarea de a te analiza în locul subalternului, de-ai înţelege, de-ai
percepe scopul, ţelul, nevoile, cerinţele etc.(nu înseamnă că sunteţi cu totul de
acord cu ce vă comunică).
14). Instalaţi legătura inversă - daţi multe întrebări - să-şi spună părerea;
cereţi să vă explice - ce doriţi de la ei, ce trebuie să îndeplinească - urmăriţi reacţia
lor, mimica, gesturile, expresia feţei.

176
 Schema 64. Principii indispensabile ale comunicării
interpersonale.

Discuţia cu subordonaţii despre

activitatea lor
Politica uşilor deschise
Informaţia privind viitorul firmei
Transmiterea informaţiei externe
Comunicarea privind greutăţile,
obstacolele în activitate
Instalarea legăturii inverse
Stimularea şi evidenţierea
subordonaţilor
Convorbiri despre necesitatea
cooperării şi integrării
Comunicarea despre obiectivele noi
Atenţia şi controlul pozei, gesturilor
Empatia în discuţie
Efectul oglinzii

Politica uşilor deschise - puteţi indica o oră anumită când subalternii pot
veni cu idei, propuneri etc.
Capacitatea (perfecţionarea ei) de a asculta (sfaturile lui C.Davis).

Schema 65. C.Davis - Capacitatea (eficienţa) de a-l

asculta pe interlocutor.

177
 În procesul de comunicare trebuie de respectat unele reguli:

Schema 66. Reguli de comportament.

Crearea unei
impresii
bune Încrezut în sine şi
plin de vitalitate
Privire oficială
Privire de anturaj
Privire laterală

impecabil
limbajul îngrijit
distanţa

178
 Schema 67. Regulile înmânării cărţii de vizită.
1. Nu impune cartea de vizită
unui superior
2. Nu oferi cartea de vizită unui
necunoscut
3. Lasă pe altcineva să înceapă
schimbul de cărţi de vizită
4. Nu da cărţi cu defect
5. Informaţia cărţii de vizită:
 Simbol de identitate
 Logo (numele firmei
adresa)
 Telefon, fax, telex, numele
 Postul

Schema 68. Reguli de bază ale comunicării.

Cunoaşte subiecte numeroase

Este la curent cu principalele ştiri din
ţară, lume
Nu-l plictiseşte pe interlocutor
Este flexibil
Acceptă şi ştie să facă complimente
Se adaptează la interlocutor
Nu-l corectează , nu-l întrerupe pe
interlocutor
Priveşte interlocutorul drept în ochi
Argumente bazate pe cunoaştere şi
experienţă

179
1. Nu vorbiţi fără întrerupere, opriţi-vă.
2. Ajutaţi-l pe interlocutor să se liniştească, să se simtă liber.
3. Demonstraţi-i interlocutorului că sunteţi cointeresat în discuţie - nu vorbiţi la
telefon, nu semnaţi documente, nu prelucraţi informaţii.
4. Lichidaţi influenţa factorilor care pot să-l irite pe interlocutor.
5. Utilizaţi empatia şi efectul oglinzii.
6. Nu încercaţi să economisiţi timpul, fiţi răbdător.
7. Fiţi stăpân pe emoţiile dumneavoastră.
8. Nu permiteţi izbucnirea unui conflict.
9. Contribuiţi la aceea ca interlocutorul să vorbească, puneţi-i întrebări.
10. Nu vorbiţi întruna, ascultaţi.

Schema 69. Subiecte care necesită evitare.

Sănătatea ta Bârfe; minciuni

Sănătatea Subiecte
interlocutorului Controversate
În timpul conversaţiei e
necesar de evitat

Subiecte banale şi Ghinioane

plictisitoare personale

Costul, preţul
obiectelor

180
 Schema 70. Informarea pe plan cultural.
Cheia succesului în businessul internaţional – cunoaşterea
partenerilor, ţărilor.

Să cunoşti câteva fraze-cheie

Să cunoşti tradiţiile, obiceiurile
poporului
Să relevezi eroii, vedetele sportive
Una din sursele de informare – persoane
care au fost în această ţară
Să relevezi tabuurile
Să afli problemele ţării
Să ştii să saluţi corect
Să fii punctual
Să ştii să oferi un cadou

Schema 71. Sfaturi pentru oferirea cadourilor.

Cadoul nu trebuie să fie prea

scump
Împachetat cu gust
Nu veni cu cadou la prima
întâlnire
Darul în legătură cu meseria
este binevenit
Darul e necesar să fie din ţara ta
Cadoul care are legătură cu
ambele ţări va fi apreciat
Cadoul nu trebuie să fie o
reclamă a firmei

181
Schema 72. Oferirea cadourilor în diferite ţări.

182
 5.4. Comunicări organizatorice la nivelul firmei.
În afară de brierile şi obstacolele menţionate, există unele piedici
informaţionale - cele organizatorice (comunicare organizatorică). Piedicile sau
barierile organizatorice pot fi:

Schema 73. Bariere, obstacole în comunicarea

organizatorică.
1. Denaturarea informaţiei.
 Multe niveluri manageriale
 Prelucrarea şi filtrarea informaţiei
 Încercarea de a presta informaţia dorită de şef
 Frica subalternilor de pedeapsă
2. Supraîncărcarea informaţională.
3. Structura organizatorică neeficientă.

Şef secţie Şef -

marketing contabil

Căi de perfectare
1. Reglementarea fluxurilor informaţionale.
2. Menţinerea contactelor formale cu subordonaţii.
3. Introducerea şi utilizarea legăturii inverse.
4. Buletine informaţionale.
5. Sondaje socio-psihologice.
6. Perfectarea sistemei de recepţionare a propunerilor şi reclamaţiilor angajaţilor.
7. Legături telefonice directe şi speciale.
8. Poşta electronică.
9. Organizarea video a conferinţelor, a şedinţelor.

183
 1. Denaturarea informaţiei sau a comunicării:
- din cauze obiective - multe niveluri de conducere;
- subiective - nu convine unei persoane, unui grup de persoane;
- prelucrarea şi filtrarea informaţiei - nu toată, ci numai o parte este
prelucrată - selectarea ei insuficientă;
- încercările de a da informaţia dorită de şef;
- conducătorii aud, primesc numai informaţia de sus şi o ignoră pe cea de
jos;
- frica subalternilor de a fi pedepsiţi pentru greşeli.
2. Supraîncărcarea informaţională - fluxuri, torente neîntrerupte,
conducătorul nu este în stare să primească, să prelucreze toată informaţia, e nevoie
de o selectare, e mare probabilitatea de a selecta nu informaţia necesară, nu cea
mai importantă.
3. Structura organizatorică neeficientă, - multe niveluri, cooperare şi
coordonare slabă, ne folosirea principiilor de delegare:
- coordonarea şi reglementarea fluxurilor de informaţie; aprecierea
importanţei, selectarea eficientă, reglarea dozei - nici prea multă, nici prea puţină,
pentru conducător şi subalternii săi;
- petrecerea convorbirilor, discuţiilor cu subalternii;
- introducerea sistemei legăturii inverse - comunicării inverse;
- anchetarea sau chestionarea lucrătorilor;
- sistema de recepţionare (strângerea, culegerea) a propunerilor
subalternilor, cutiile poştale - legătura telefonică specială - răspunsuri directe,
operative.
- Crearea unor grupe speciale pentru analiza propunerilor:
- buletine de informaţii: multe firme, odată în lună elaborează, publică aşa
buletine, informaţie despre propunerile primite, răspunsurile conducătorilor, se
foloseşte varianta video;
- folosirea avantajelor tehnicii contemporane - calculatoarele - poşta
electronică, la depărtări diferite o recepţionare ideală;
- video - conferinţele, întâlnirile etc.

184
 5.5. Studii 0 caz: Comunicarea în cadrul organizaţiei.
5.5.1. Testul: Cercetarea aptitudinilor de
comunicare.
Obiective: Analiza caracteristicilor unei comunicări eficiente.
Etapa 1. Activitate individuală (15 minute).
Etapa 2. Activitate în echipe mici (15 minute).
Etapa 3. Discuţii (15 minute).

Procedeul.
Etapa 1. Fiecare student trebuie să completeze şi să calculeze punctajul
Anchetei "Aptitudinile de comunicare". Studenţii să răspundă la fiecare afirmaţie
încercuind răspunsul care cel mai bine corespunde atitudinii şi comportamentului
lor.
Etapa 2. Profesorul va împărţi grupa în echipe mici. Fiecare echipă trebuie
să calculeze punctajul mediu pentru rezultatele prealabile şi totaluri. Pentru fiecare
subgrupă de abilităţi, echipa trebuie să enumere 5 lucruri pe care persoana le poate
face pentru a-şi îmbunătăţi punctajul în această subgrupă.
Etapa 3. Reprezentanţii echipelor vor prezenta constatările grupelor.

Aptitudinile de comunicare.
Acord Acord Nu Dezacord Dezacord
Afirmaţiile total parţial sunt
Sigur
parţial total

1. Răspunzând încerc să utilizez exemple sau detalii specifice. 5 4 3 2 1

2. Am tendinţa de a vorbi mai mult decât ceilalţi. 1 2 3 4 5
3. Dacă î-mi pare că o persoană nu mă înţelege încerc să vorbesc 5 4 3 2 1
mai rar şi mai clar.
4. Am tendinţa de a uita că unele cuvinte au mai multe înţelesuri. 1 2 3 4 5
5. Când acuz pe cineva ţin cont de fapte nu de sentimente. 1 2 3 4 5
6. Nu au loc momente de tăcere când vorbesc cu cineva. 5 4 3 2 1
7. Mă strădui să evit semnele ne verbale de sustragere a atenţiei. 5 4 3 2 1
8. A asculta şi a recepţiona nu este ceva identic. 1 2 3 4 5
9. Mă asigur că persoana vrea apreciere din partea mea înainte de 5 4 3 2 1
comunicare.
10. Evit să spun “Bine”, “Mai departe”, etc. În timp ce 5 4 3 2 1
interlocutorul vorbeşte.
11. Încerc să amân aprecierea pentru a avea timp să mă gândesc la 1 2 3 4 5
ea.
12. Îmi place să folosesc jargoanele şi regionalismele. 1 2 3 4 5
13. Aprecierile mele depind de modul de utilizare a ideilor mele. 5 4 3 2 1
14. Expresia feţii, gesturile sunt importante pentru persoanele care 1 2 3 4 5
vorbesc, nu pentru cei care ascultă.
15. Utilizez jargoanele tehnice numai când vorbesc cu experţii. 5 4 3 2 1
16. Când interlocutorul nu are dreptate, mă strădui să-i explic. 1 2 3 4 5
17. Încerc să-mi exprim ideile la general, în termeni generali. 1 2 3 4 5
18. Când ascult încerc să nu apreciez. 5 4 3 2 1

185
 Evaluarea punctajului la ancheta “Aptitudinile de comunicare”
Transferaţi răspunsul Dvs. numeric din anchetă pe această foaie de calcul şi
sumaţi categoriile şi totalul. De exemplu Abilitatea de apreciere este suma
răspunsurilor la afirmaţiile 1, 5, 9, 11, 13 şi 16.

Abilitatea de Abilitatea de a Abilitatea de

apreciere. asculta. exprimare.
1 2 3
5 6 4
9 8 7
11 10 12
13 14 15
16 18 17
Subtotaluri:
Total:

Plasaţi un “X” pe cele trei scări pentru subtotaluri.

Abilitatea de înaltă joasă

apreciere

30 25 20 15 10 5 0

Abilitatea de înaltă joasă

a asculta

30 25 20 15 10 5 0

Abilitatea de înaltă joasă

exprimare

30 25 20 15 10 5 0

Mai jos pe scara aptitudinilor de comunicare marcaţi cu “X” punctajul Dvs.

Total.

Înaltă Joasă
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

186
187
 Tema 6. Cadrele de conducere.
6.1. Noţiunea de cadru de conducere: sfera calităţilor, cunoştinţelor
şi aptitudinilor.
6.2. Tipologia cadrelor de conducere.
6.3. Teorii contemporane despre stiluri de management.
6.4. Selectarea personalului de conducere.
6.5. Studii de caz: Managementul şi munca managerului.
7.5.1. Testul: Activitatea managerială (funcţiile manageriale).
7.5.2. Testul: Resursele organizaţionale.
7.5.3. Testul: Rolul managerului.
7.5.4. Testul: Caracteristicile cadrelor de conducere.

6.1. Noţiunea de cadru de conducere: sfera calităţilor,

cunoştinţelor şi aptitudinilor.
În literatură există opinii diametral opuse ale unor specialişti, savanţi în
privinţa conceptului de cadru de conducere. În general, se constată două abordări
principale.
Prima: cea care include în categoria personalului de conducere nu numai
cadrele de conducere propriu-zise, dar şi personalul de specialitate (economişti,
contabili, persoane tehnice).
A doua tendinţă include în categoria cadrelor de conducere numai
persoanele care deţin posturi de conducere, adică cărora le sunt nemijlocit
subordonaţi alţi lucrători, sau specialişti. Un cunoscut savant american, H.
Bottinger, susţine: "Materia primă a cadrelor de conducere o reprezintă potenţialul
subalternilor şi propriul lor talent de a conduce". Aşa dar, cadrul de conducere e
socotit numai conducătorul (managerii-top, middle, lower).
Cadrele de conducere (conducătorul) în procesul de conducere trebuie să
posede unele calităţi, cunoştinţe şi aptitudini specifice. Din prima categorie fac
parte: inteligenţa, memoria, spiritul de observaţie, capacitatea de concentrare,
sănătatea, caracterul. Pe lângă calităţile menţionate cadrele de conducere trebuie
să posede cunoştinţe: economice, psihologice, tehnice, matematice, statistice.
În categoria cunoştinţelor şi aptitudinilor specifice conducerii se includ:
cunoştinţe ale teoriei conducerii, capacitatea de a decide, dorinţa de a conduce,
capacitatea de a risca (chibzuit).
Sfera calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor de conducere reprezintă de
fapt o sinteză a variantelor propuse şi susţinute de diverşi specialişti. Astfel este
foarte cunoscută în literatura de specialitate cerinţa ca un cadru de conducere să

188
întrunească cinci calităţi: capacitatea de a conduce, cooperare, conştiinciozitate,
curiozitate şi creativitate.
Generalizând capacităţile, calităţile şi cunoştinţele necesare unui conducător
modern, savantul francez M. Bover, evidenţiază următoarele caracteristici ale
conducătorului eficient: (schema 85)

Schema 74. Caracteristica managerului eficient şi

inficient.

Consideră Nu-şi
timpul ca cea recunoaşte
mai preţioasă greşelile, dă
resursă, îl vina pe
foloseşte foarte subalterni.
raţional.
Nu este sincer,
nu se ţine de
Munceşte într- cuvânt.
un ritm
uniform.
Nu acceptă
Practică o critică,
conducere pedepseşte
sistematică. subalternii
pentru critică.
Munceşte cu
plăcere şi Tiran în
pasiune. relaţiile cu
subalternii şi
"pitic" cu şefii.
Este principial în
luarea deciziilor.

Utilizează
numai critica,
nu-şi laudă
Nu subalternii.
abandonează
rezolvarea Nu-şi
problemelor informează
aparent subalternii, nu-
insolubile. i apără.

În opoziţie faţă de Bover, specialistul Mc. Murry evidenţiază cele mai

frecvente caracteristici ale conducătorului ineficient:

189
 - nu recunoaşte şi nu-şi asumă răspunderea pentru propriile greşeli, dă vina
pe subalterni, pe colegi, pe şefi etc.;
- nu este sincer - în sensul că îşi laudă subalternii în prezenţa lor şi îi critică
în absenţă, nu acceptă critica subalternilor, îi pedepseşte pentru critică;
- preferă oamenii de care are nevoie şi de care se serveşte;
- face promisiuni pe care nu le respectă şi pe care nici nu se gândeşte să le
respecte;
- se eschivează de la rezolvarea problemelor dificile, aşteaptă rezolvarea lor
de către subalterni, organele superioare de conducere etc.;
- este un mic tiran, în relaţiile cu subalternii şi un "pitic" cu şefii;
- ia decizii contradictorii, deseori îi lipseşte consecvenţa în conducere;
- nu-l interesează problemele şi preocupările subalternilor, starea lor
sufletească;
- se limitează numai la critică, fără a aprecia şi lăuda corespunzător
rezultatele bune ale colaboratorilor săi, nu crede în capacităţile lor;
- nu-şi informează colaboratorii asupra intenţiilor sale, nu îşi argumentează
convingător deciziile;
- nu-şi apără subalternii, când aceştia sunt criticaţi neobiectiv, sau când au
evident dreptate.
În aceeaşi direcţie de apreciere a eficienţei conducătorului, T. Farnsvorth
consideră că un conducător trebuie să posede trei calităţi principale, pe care să şi
le perfecţioneze continuu;
- cunoştinţe suficiente pentru a fi capabil să verifice calitatea informaţiilor şi
a deciziilor luate (cunoştinţe profesionale);
- inteligenţa personală;
- îmbinarea autorităţii formale şi neformale (conducător-lider).
În ceea ce priveşte vârsta şi anume influenţa ei asupra capacităţilor de
conducător, între savanţi, oameni practici părerile sunt contradictorii.
În general însă ultimii ani marchează pe plan mondial o creştere a ponderii
personalului de conducere tânăr (30-40 ani), în unele întreprinderi din ţările
dezvoltate a început să se utilizeze practica trecerii unor cadre de conducere de
nivel superior ce au depăşit vârsta de 40-45 ani la posturi de consilieri, folosindu-
le experienţa, cunoştinţele, intuiţia, bunul simţ, atribuind posturile de conducere
cadrelor tinere, până la 30 de ani, însă aceasta nu este o lege, sunt mulţi
conducători eficienţi şi la 50, 60, 70 de ani.
În activitatea sa managerul trebuie să ţină cont de limitele manageriale:

190
 Schema 75. Limitele manageriale.
Limite - piedici, obstacole, bariere în activitatea managerială,
care nu permit o activitate eficientă a managerului.
Lipsa capacităţii de autodirijare
Neclaritatea valorilor personale
Obiective neconcrete, nedefinite
Nedorinţa de a se perfecta
Soluţionarea ineficientă a problemelor
Lipsa creativităţii
Incapacitatea de influenţă
Neperceperea importanţei activităţii de
conducere.
Lipsa capacităţilor, calităţilor şi
aptitudinilor de conducere
Incapacitatea de instruire a
subalternilor
Incapacitatea de a selecta subalternii
calificaţi

Schema 76. 5.3.1.Capacitatea de autodirijare

Poate fi reflectată cu aşa

elemente:
Sănătatea fizică
Echilibru socio-psihologic
Distribuirea raţională a
forţelor intelectuale şi fizice
Distribuirea corectă a timpului

Emoţiile în activitatea managerială

Furie Cointeresare
Frică Bucurie
Indignare Încredere în sine
Gelozie Dârzenie
Empatie

191
 Schema 77. Reguli care trebuie respectate în
activitatea managerială.

Studierea permanentă a
emoţiilor
Emoţiile sunt inevitabile şi
binevenite
Instalarea relaţiilor de
încredere cu colegii şi
subalternii
"Lupta" permanentă cu
subalternii - obiective
creative.

Planificarea utilizării timpului

Delegarea drepturilor
Activitatea eficientă a secretariatului
Practicitate în relevarea şi soluţionarea problemelor
Distribuirea şi gestionarea timpului

Schema 78. Neclaritatea valorilor personale.

Managerul trebuie să cunoască, să poată explica, să fie
ferm, principial la utilizarea valorilor:

 Puterea
 Egalitatea raselor
 Delegarea drepturilor
 Competenţa profesională
 Risc, greşeli în activitate
 Metode de stimulare, de pedeapsă
 Management participativ
 Dreptul subalternilor la propuneri, critică
 Corelarea între viaţa personală şi activitatea profesională
192
 Schema 79. Tipurile principale de manageri după
sistemul de valori.

Activitate eficientă
Optimişti, comunicabili,
sociabili.
Relevează numai aspecte
pozitive în management.
Menţine relaţii normale cu
colegii, subalternii,
superiorii.
Nu se teme de schimbări,
singur propune schimbări în
activitate.
Activitatea managerului eficientă
- şi a subalternilor ineficientă
Aroganţii nu au încredere în
subalterni.
Subalternii sunt trataţi ca nişte
fiinţe incapabile.
Îşi exagerează rolul lor în colectiv.
Se cred de neînlocuit.

Activitate
ineficientă.
Manager fără energie,
inconsecvent
Neîncredere totală în
colectiv
Pesimism
Teama managerului de
subalterni şi invers

Activitatea ineficientă a
managerului, a subalternilor
eficientă
Supraaprecierea rolului
managerului
Relevează numai aspecte
negative
Pesimism, lipsă de iniţiativă
Teama de tot ce e nou, de risc

193
 Schema 80. Obiective neclare, neconcrete.
Pentru analiza obiectivelor, sunt ele concrete sau nu, managerul
trebuie să reliefeze următoarele aspecte din activitatea sa.
Corelarea dintre obiective şi sistemul de valori;
Principiile de fixare a obiectivelor;
Necesitatea instalării obiectivelor;
Algoritmul instalării obiectivelor;
Realitatea scopurilor fixate;
Fixarea obiectivelor pentru subalterni.
Managementul prin obiective
Tipurile principale de obstacole,
bariere
Scopuri, obiective, ireale
Limita timpului
Fixarea unor scopuri incomparabile
(nemăsurabile)
Necointeresarea subalternilor în
realizarea obiectivelor
Comunicări insuficiente
Conflictul şi stresul
Încercarea şefului de a fixa scopuri
pentru a pedepsi subalternii
Analiza, relevarea insuficientă a
variantelor posibile

Schema 81. Nedorinţa de perfecţionare.

Bariere în dezvoltarea personalităţii

Managerul e dator
permanent să ţină Lipsa
cont de: susţinerii
Limita Inerţie
dezvoltarea sa ca Apreciere
resurselor din personală
personalitate neobiectivă
în firmă partea
analiza carierei, a carierei
succesele şi şefului
insuccesele
cultivarea unor
calităţi şi
capacităţi noi
(personale şi
profesionale) Lipsa Teama de Influenţa
Potenţialul
susţinerii stres, de familiei
intelectual
din partea conflict
(nativ)
subalternilor

194
 Schema 82. Soluţionarea ineficientă a problemei.
1. Algoritmarea
Pentru a rezolva Planificarea
eficient o problemă, realizării
managerul poate utiliza
3 metode principale: Culegerea,
1. Sistematizarea, selectarea,
algoritmarea;
2. Metode situaţionale; prelucrarea
3. Management informaţiei
participativ. Stabilirea
criteriilor,
standardelor

Aprecierea Fixarea obiectivelor

problemei finale

2. Situaţională
Metode intuitive
Metode formale
Evric Metode de creativitate
a
Metode de inovare
Metode logice

3. Management participativ
Crearea grupei
Delegarea drepturilor 
Distribuirea rolurilor
Controlul subalternilor
Selectarea şi aprecierea propunerilor
Menţinerea disciplinei

195
Schema 83. Lipsa creativităţii - cauzele principale.

196
 Schema 84. Incapacitatea de influenţă.

Manager

Influenţa Influenţa postului Influenţa în relaţiile

personală informale

Imidgeul, farmecul Emiterea Susţinerea subalternilor

personal ordinelor,
dispoziţiilor

Ţinuta, poza, mimica, Greşeli Exemplul

gesturile tipice personal

Educaţia şi studiile Emiterea permanentă a Efectul

(influenţa familiei) unui număr de ordine oglinzii

Aprecierea personalităţii Neclaritatea Subalternii

sale
ordinelor -personalităţi

Capacităţi Ordine ireale (nu pot fi Viaţa personală a

oratorice realizate)
subalternului

Reacţia la risc, Forţarea, impunerea Relaţiile cu liderul

conflict, stres subalternilor la dări de informal
seamă

197
 Schema 85. Neperceperea importanţei activităţii
de conducere.

Cele mai importante aspecte în

activitatea managerială

Crearea structurii
Angajarea, selectarea, organizatorice.
promovarea, antrenarea, Perfectarea structurii
stimularea subalternilor organizatorice.
 Structuri organizatorice
adoptive.

Controlul Instruirea
activităţii subalternilor.
subalternilor. Forme de instruire.
Necesitatea Manager  Sisteme de stimulare
controlului. ale instruirii.
Control eficient.

Folosirea stilului în dependenţă

de situaţie:
Implantarea la subalterni a
 personalitatea subalternilor
creativităţii, cooperării,
 tipul de activitate
integrării;
structurarea
problemei

198
 Schema 86. Lipsa capacităţilor şi aptitudinilor
de conducere.
Managerul trebuie să posede următoarele capacităţi şi
aptitudini:
1. Instalarea şi menţinerea relaţiilor normale cu:
 şefi
 colegi
 subordonaţi
2. Capacităţi şi aptitudini economice
 influenţa factorilor mediului ambiant
 influenţa factorilor mediului intern
3. Responsabilitatea, etica businessului
 norme şi normative etice
 coduri de etică
 businessul şi societatea
4. Stimularea şi cointeresarea subalternilor
 criterii de stimulare
 standarde de activitate
 posibilităţi reale de stimulare
5. Utilizarea stilului în dependenţă de situaţie
6. Instruire
 instruirea personală
 instruirea subalternilor
7. Puterea şi influenţa
 formele principale de putere în management
 avantajele şi dezavantajele puterii
8. Fixarea obiectivelor
9. Analitice
 consecvenţă
 realismul
 obiectivitatea
 vârsta
10. Tehnologice
 metode de inovare
 posibilităţi de inovare

199
 Schema 87. Incapacitatea de instruire a subalternilor.
Procesul de instruire, eficienţa lui, depinde de:
- crearea unei atmosfere de cointeresare a subalternilor
spre instruire
- aprecierea potenţialului subalternilor, dezvoltarea la
maximum
- susţinerea morală şi materială a subalternilor
- metode eficiente de atestare a nivelului profesional al
subalternilor.

1. Neputinţa selectării subalternilor

Managerul trebuie să selecteze subalternii care să fie în
stare să îndeplinească următoarele roluri:
1. Generatorul de idei
 subalterni care permanent generează idei noi
 pot fi eliberaţi de obligaţiuni necreative
2. De critic
 relevează dezavantajele propunerilor "generatorului
idei"
 demonstrează irealitatea propunerilor
3. De a pune totul la îndoială
 e bine aşa cum e acum
 ce vom avea de la realizarea propunerilor?
4. Expertul
 apreciază posibilităţile firmei la momentul dat
 alege varianta optimă
5. Organizatorul
 organizează activitatea colegilor în lipsa managerului
6. Comunicatorul
 persoana nonconflictuală, evită conflictele
 menţine relaţii umane bune cu toţi colegii
7. Executantul
 realizarea deciziile luate
Managerul trebuie să fie în stare să realizeze toate
rolurile menţionate.

200
 6.2. Tipologia cadrelor de conducere.
Modul de a concepe şi realiza procesul de conducere, sunt într-o anumită
măsură diferite, şi, ca urmare, variază de la un conducător la altul.
După W.Reddin - tipul unui conducător este determinat în principal de 3
caracteristici:
- sarcini - situarea pe primul plan a realizării sarcinilor, îndeplinirea
funcţiilor necesare;
- contacte - concentrarea preocupărilor cadrului de conducere asupra
problemelor şi relaţiilor cu subalternii, colegii şi conducătorii superiori;
- randament - capacitatea de a obţine o productivitate înaltă, o eficienţă
maximă, disciplină (bazată pe conştiinţă şi nu pe teamă, frică, pedeapsă).
Pentru determinarea tipului şi a stilului conducătorului este necesar de
analizat factorii următori:
1). Tipul sistemului de conducere: în condiţiile unui sistem de conducere
colectiv, de autoconducere, aspectele umane ale conducerii, cooperarea,
colaborarea, tind să treacă pe primul plan. Dimpotrivă, în situaţia unei conduceri
unipersonale, în care impunerea autorităţii conducătorului este forma dominantă
de realizare a procesului de conducere, predomină aspectul formal de conducere
şi, ca urmare, stilul autocrat, autoritar de conducător (În unele cazuri chiar cel
birocrat).
În general, în raportul conducător - sistem de conducere, cadrele nu au un
rol pasiv, ci dimpotrivă, prin decizii şi acţiuni, influenţează caracteristicile
sistemului de conducere şi invers.
2). Personalitatea cadrului de conducere: diapazonul, în care cadrele de
conducere posedă anumite calităţi, cunoştinţe şi aptitudini, se reflectă asupra
conceperii şi realizării procesului de conducere - tipului şi stilului de conducere.
3). Amploarea competenţei acordate, interdependenţa drepturilor şi
obligaţiunilor cadrelor de conducere, mijloacele de motivare pe care le pot utiliza,
posibilităţile cointeresării subalternilor. În mare măsură influenţează asupra tipului
şi stilului de conducător.
4). Potenţialul şi personalitatea subalternilor. Prezenţa în rândurile
subordonaţilor a unor persoane insuficient pregătite, lipsite de tact, agresive,
impune conducătorului un stil ferm, autoritar de conducere, un control permanent
şi invers.

201
 5). Natura proceselor de muncă în colectiv. Specificul proceselor de muncă
condiţionează într-o proporţie sensibilă caracteristicile procesului de conducere.
Astfel în cazul proceselor de muncă în care pe primul plan se situează
creativitatea, cooperarea şi consultarea conducătorului cu subalternii tipul
conducătorului tinde spre cel democrat, cea ce permite obţinerea unor rezultate
superioare. Dacă procesele de muncă sunt simple, în care obiectul principal este
realizarea ritmică, la termen a unui anumit volum de producţie, atunci principalele
coordonate ale conducerii sunt disciplina strictă, controlul - stilul autoritar de
conducere.
Rezultatul acţiunii factorilor menţionaţi condiţionează existenţa mai multor
tipuri şi stiluri de conducere.
Prin tip de conducător e necesar de înţeles ansamblul de caracteristici
principale referitoare la calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile proprii unei categorii
de cadre de conducere.
În literatura de specialitate, tipurile de conducător variază de la un specialist
la altul. Astfel francezul Chalvin delimitează 10 tipuri de conducători:
organizator, participativ, întreprinzător, realist, maximalist, birocrat, demagog,
tehnocrat, oportunist, utopist.
Profesorul american Devis - 4 tipuri: autocrat, custodial, sportiv şi colegial.
Polonezul Starosciak - 2 tipuri: autocrat şi democrat, iar rusul Vendrov stabileşte
mai multe tipologii ale cadrelor de conducere după următoarele criterii:
1) după intensitatea muncii şi gradul de organizare a lucrărilor efectuate de
subalterni: 3 tipuri: conducătorul care face totul, care nu face nimic, care face
exact cât e necesar;
2) după modul de luare a deciziilor: conducătorii care iau decizii exclusiv
singuri, care îşi consultă în prealabil subalternii, şi se bazează pe propunerile
subalternilor, nu participă în procesul decizoriu;
3) după atitudinea şi comportamentul conducătorilor faţă de personal -
autocrat, liberal, democrat.
Unii cercetători au evidenţiat şi tipuri ne dorite, aşa D. Dalena şi R.
Henderson evidenţiază:
- veşnic nemulţumit, "bun de gură", certăreţ, subapreciază munca depusă şi
rezultatele obţinute de subalterni;
- arogant - care se crede atotştiutor, inspiră teamă subalternilor;
- exploziv - care de câte ori este întrebat ceva
- explodează, se enervează, ţipă la subalterni;

202
 - infidel - (nu se ţine de cuvânt) - i-a decizii contradictorii.
Fiecărui tip de conducător îi corespunde un anumit stil de conducere -
manifestarea calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor în relaţiile cu subalternii,
colegii şi şefii săi (e o noţiune mai personală, pur individuală).
Stilul de conducere reflectă tipul de conducere în cea ce acesta are mai
esenţial. În procesul de conducere, subalternii intră în contact cu stilul de
conducere al şefului ce se fundamentează pe un anumit tip de conducere
(conducătorul = 2/3 tip + 1/3 stil).
Prin pizma tuturor elementelor menţionate care definesc rolul
conducătorului contemporan în procesul de conducere putem generaliza:
1. Prin poziţia sa conducătorul este în centrul atenţiei, este în permanenţă
observat, studiat şi analizat, judecat şi criticat de către subalternii săi.
2. Fiecare conducător are stilul său personal de conducere, determinat de
caracter, temperament, experienţă, alţi factori. Acelaşi colectiv de muncă poate fi
condus cu rezultate excelente în moduri foarte diferite de mai mulţi conducători,
diferiţi după stil. E greu, uneori imposibil de a recomanda un stil, şi de a-l
respinge pe altul.
3. Pentru foarte mulţi din subalternii săi, conducătorul constituie un adevărat
"model" profesional şi civic.
4. Munca de conducere presupune posedarea unor calităţi native şi însuşirea
unor calităţi specifice, necesită eforturi permanente pentru autoperfecţionare.
5. Poziţia şi autoritatea de care dispune conducătorul reprezintă imaginea
colectivului sau unităţii în care el lucrează. Nu există conducători "buni" şi
subalterni "răi" şi invers.
6. În relaţiile sale cu colectivul de lucru, conducătorul permanent
înfăptuieşte un rol dublu ca membru al colectivului şi ca lider al acestuia. El are şi
rolul determinant în crearea climatului social-psihologic din colectiv, a relaţiilor
de colaborare, şi cooperare.
7. Sintetizând multiplele roluri pe care le are de jucat conducătorul în cadrul
colectivului, se poate conchide că el trebuie să fie concomitent: decident, creator,
controlor, selecţionare, apreciator, îndrumător, educator, judecător, coleg, lider,
critic, organizator.
8. Funcţia de conducător nu este pe viaţă. Conducătorul trebuie să rămână
permanent conştient de faptul că a primit temporar postul, şi într-o zi îl va părăsi,
rămânând numai ceea ce este el însuşi, faţă în faţă cu colegii, foştii subalterni, care
pot săi divină şefi.

203
 10. Conducătorul unui colectiv, sau al unei unităţi, înainte de toate este un
conducător de oameni, cu toate neajunsurile lor. De aceea în munca de conducere
e necesar să respecte cerinţele de bază:
- a trata pe alţii aşa cum am dori să ne trateze pe noi;
- a respecta personalitatea şi demnitatea fiecăruia din subalterni;
- a accepta oamenii aşa cum sunt, şi nu aşa cum ne imaginăm că ar trebui să fie;
- a se interesa de nevoile subalternilor cu sinceritate şi bunăvoinţă, ai cunoaşte pe
subalterni;
- a trata pe fiecare în mod individual, mai ales în problemele de critică (critica
între patru ochi, lauda faţă de colectiv);
- a nu constrânge, ci a convinge, a nu produce teama, ci stima, a nu "comanda", ci
a îndruma, a nu frâna, ci a stimula; a acorda încredere subalternilor folosind
principiile de delegare;
- a verifica întotdeauna, dacă greşeala comisă în lucru nu a fost eventual o
greşeală a conducătorului, ţinând cont în acelaşi timp că subalternii au dreptul la
greşeală.
În management pot fi utilizate următoarele stiluri şi tipuri de conducător:

Schema 88. Stil de conducere - modul, metodele cu

care managerul influenţează subalternii
(cointeresează, impune) la realizarea obiectivelor.
Stilul autoritar

204
 Este foarte activ, însă nu le permite subalternilor să fie activi.

Nu le permite subalternilor să fie independenţi.

Cere de la subalterni: "lucraţi fără odihnă".

Utilizează numai metode de pedeapsă.

E brutal în relaţiile cu subalternii.

Instalează o disciplină de fier.

Toate deciziile le ia personal.

Organic nu suportă critica.

Nu delegă nici un drept.

Menţine numai relaţii formale.

Nu selectează subalterni calificaţi.

Se crede de neînlocuit la postul său.

Nu le permite subalternilor să-i dea propuneri.

În lipsa conducătorului productivitatea scade brusc.

Control total şi permanent al activităţii subalternilor.

Stilul democrat
În dependenţă de personalitatea subalternilor, delegă drepturi.

Susţine dorinţa subalternilor de a fi independenţi.

Nu pedepseşte subalternii pentru critică.

Foloseşte şi stimularea şi pedeapsa.

E tacticos în relaţiile cu subalternii.

Apreciază obiectiv rolul său.

Cerinţe echitabile.

Control eficient.

Management participativ.

Selectează subalterni calificaţi.

Le impune subalternilor să fie activi.

Se interesează de părerea subalternilor.

Instaurează o disciplină bazată pe conştiinţă.

Cu subalternii menţine relaţii formale şi informale.

În lipsa conducătorului productivitatea nu are devieri.

Stilul liberal.

205
 Subalternii dau sfaturi şi propun algoritmul soluţionării

Nu-şi pune întrebări privind rolul său în colectiv

Nu utilizează nici pedeapsa, nici stimularea

Subalternii sunt lăsaţi în voie, linişte

Nu este în stare să menţină disciplina

Nu participă la luarea deciziilor

Este foarte pasiv în activitate

Evită răspunderea

Se teme de subalterni

Nu-şi controlează subalternii

La critică reacţionează bolnăvicios

Nu este în stare să-şi selecteze subalternii

În lipsa conducătorului productivitatea creşte.

Limitează la maximum relaţiile sale cu subalternii.

Nu cere de la subalterni îndeplinirea obligaţiunilor.

6.3. Teorii contemporane despre stiluri de

management.
Specialistul Laiker evidenţiază două tipuri de conducători:
1. managerul orientat spre indeplinirea problemei (funcţiei, sarcinii de
producţie);
2. managerul orientat spre instaurarea şi menţinerea relaţiilor umane bune.
Primul tip – pe prim plan proiectare, planificarea lucrului şi a sistemelor de
stimulare a subalternilor pentru o muncă (activitate) productivă;
Al doilea tip - pe prim plan perfecţionarea relaţiilor umane, managementul
participativ, care presupune productivitatea maximă.
Laiker era de părerea, că nu există nici un conducător, care să posede aceste
calităţi concomitent.
O grupă de specialişti din Ogaio au combătut această teorie, ei au elaborat o
sistemă de comportare a managerului care poate fi devizată conform aşa parametri
ca:
 Structura (algoritmul) problemei;
 Atenţia faţă de subalterni.
Structura: distribuirea rolurilor şi funcţiilor subalternilor:

206
  planificarea, întocmirea graficului, programei de lucru;
 explicarea cerinţelor;
 Întocmirea şi propunerea metodelor de activitate;
 transmiterea “semnalelor de alarmă”, preîntâmpinarea şi pedeapsa
pentru comiterea greşelilor şi lucrului necalitativ.
Atenţie: participarea la comunicare informală:
 managementul participativ;
 tactul psihologic, stima faţă de subalterni;
 permite subalternilor satisfacere cerinţelor (nevoilor) în procesul de
lucru.
Această concepţie a fost perfecţionată de către Blaike şi Mouton, care au
evidenţiat cinci stiluri de conducere.
Corelarea dintre elementele enumerate mai sus cât şi modelul perfecţionat a
lui Blake şi Mouton poate fi urmărită în schema 100.

Schema 89. Robert K. Blake şi Jane S. Mouton -

Schema stilului de conducere.

Corelarea elementelor comportării manageriale

maxim

Problema e structurată Structurare şi orientare

minim, atenţia maxim spre relaţii maxim

Structurare şi Structurare maxim,

atenţie minim atenţie minim

minim maxim
orientare spre problemă (rezultat)
maxim

Modelul perfecţionat.
1.9 Conducere de tip 9.9. Conducere
Relaxare la serviciu colegială
Atenţia spre personalitate

 atenţie spre cerinţele  interdependenţă,

subalternilor integrare, cooperare
 atmosferă de prietenie  Încredere şi stimă
reciprocă
5.5. Conducere organizatorică

207
 Orientare spre problemă Orientare spre relaţii
(rezultat) umane
1.1. Conducere 9.1. Conducere
Săracă autoritatea formalã
 efort minim pentru  pe primul plan eficienţa
rezultat final procesului;
 ordine, instrucţiuni,
regulamente
minim 1 2 3 4 5 6 7 8 9 maxim
orientare spre problemă (rezultat)

1.1. Teama de sărăcie şi conducerea săracă. Managerul depune eforturi

minimale pentru a obţine rezultatul dorit, subalternul lucrează, calitatea lucrului –
numai să nu fie redus, eliberat (să nu devină şomer);
1.9. Managerul de tip “Relaxsare la serviciu”. Comportarea
conducătorului e orientată spre instaurarea şi menţinerea relaţiilor umane,
problema eficienţii şi productivităţii nu este analizată;
9.1. Conducerea sub formă de autoritate formală. Pe prim plan
îndeplinirea ordinelor, instrucţiunilor dispoziţiilor, regulamentelor, folosirea
puterii tradiţionale şi autorităţii formale;
9.9. Conducerea colegială. Este un stil optimal, care permite o eficienţă şi
productivitate maximală şi relaţii umane bune, de încredere şi cooperare;
5.5. Conducerea organizatorică. Se bazează pe compromis, pe un
echilibru permanent între problemă şi relaţii.
Fiedler în modelul său situaţional evidenţiază trei factori care determină
stilul de conducere: (schema 101)

Schema 90. Fred E. Fiedler - modelul situaţional în

management.

maxim Conducere
orientată spre
relaţii (eficientă)

Conducere
eficientă orientată
spre problemă
(rezultat)

minim 1 2 3 4 5 6 7 8
Relaţii bune bune bune bune rele rele rele rele
interpersonale

208
 Algoritmul structurată ne- structurată ne-
problemei structurată structurată
Puterea Opti Mi- Opti Mi- Opti Mi- Opti Mi-
postului -mal nim -mal nim -mal nim -mal nim

1. Relaţiile manager-subaltern. Devotamentul subalternilor, încrederea în

manager şi personalitatea managerului (capacitatea de-a insufla
încredere);
2. Structura problemei (algoritmul);
3. Drepturile postului deţinut de către manager. Puterea tradiţională,
posibilităţile de stimulare.
Fiedler presupune că fiecare tip, stil de conducere corespunde unei
situaţii concrete, însă managerul practic nu poate să-şi acomodeze stilul la o
situaţie, de acea e necesar de folosit Managerul în aşa situaţii, care corespund
stilului său. În schema sa Fiedler demonstrează că, în situaţiile 1,2,3 - e mai
eficient managerul orientat spre problemă; 4,5,6 - spre relaţii; 7 – ambii; 8 –
nu este eficient nici un stil.
Mitcel şi Haus în modelul lor “Drecţie-Scop” au arătat necesitatea
utilizării stilului care corespunde situaţiei date. Managerul poate să-i impună
pe subalterni la realizarea scopului firmei influenţând asupra căilor, direcţiilor,
metodelor de atingere a scopului.
Explicarea subalternului ce se cere de la el, care e rezultatul aşteptat şi
dorit:
 Susţinerea subalternului (morală), lichidarea barierelor şi
obstacolelor în lucrul său;
 Dirijarea cu eforturile subalternului (fizice şi intelectuale)
coordonare şi reglarea lor pentru atingerea scopului;
 Crearea la subalterni, a aşa cerinţe, care pot fi satisfăcute;
 Stabilirea cerinţelor după obţinerea scopului.
Pentru implementarea metodelor date se folosesc următoarele stiluri:
1. Susţinere. Orientare spre relaţiile umane;
2. Participativ. Procesul decizoriu;
3. Orientare spre problemă;
4. Orientare spre soluţionare. Rezolvarea problemei şi concomitent
crearea la subalterni încrederii în sine, în forţele sale.
Folosirea eficientă a acestor stiluri depinde de capacităţile subalternului şi
mediul ambiant.

209
 Spre exemplu: dacă la subalterni este dezvoltată cerinţa de autoconfirmare –
Susţinere:
- subalternul caută un lucru de sinestătător, Orientare spre soluţii;
- subalternul crede că poate şi e necesar să influenţeze asupra mediului
înconjurător – Participativ;
- subalternul acceptă puterea tradiţională – Orientarea spre problemă;
Alţi savanţi care sau ocupat de problema dată au fost Pol Hersi şi Ken
Blansor cu Teoria ciclului vieţii. Conform acestei teorii eficacitatea stilului în
management depinde de gradul de “maturitate” a subalternilor, care constă din:
- capacitatea subalternului de a controla, dirija purtarea, comportarea sa;
- dorinţa de atingere a scopului;
- experienţa şi studiile în domeniul concret de activitate. (schema 102).
Subalternul1. – (indicare, îndrumare) – în caz când subalternii nu sunt în
stare să lucreze de sinestătător (X), nu sunt maturi (în comunicare), e necesar de
folosit ordine, reguli,regulamente, instrucţiuni;
Subalternul2. – subalternii doresc să-şi asume răspunderea în lucru, însă
capacităţile şi calităţile personale nu le permit, e necesar de pe “vânzare” schemă,
algoritmul îndeplinirii, în acelaşi timp consultaţii necesare, susţinerea
entuziasmului şi a dorinţei de a activa sinestătător.
Subalternul3. – subalternii sunt în stare să lucreze eficient, însă există unele
piedici, obstacole în valorificarea potenţialului lor – atragerea subalternilor în
procesul decizional.
Subalternul4. – subalternii sunt “vârstnici” şi “maturi” – nu suferă controlul
din afară. Managerul se strădui să nu participe direct în procesul de dirijare,
îndeplineşte rolul expertului.

Schema 91. Paul Hersey, Ken Blanchard - teoria

ciclului de viaţă.
maxim Stil de conducere

Orientare optimă - spre Orientare optimă - spre

relaţii, minimă spre relaţii şi problemă
problemă

Participare S3 S2 Vânzare

Delegare S4 S1 Indicaţie,
Îndrumare

210
 Orientare optimă - spre
Orientare minimă - spre problemă minimă - relaţii
relaţii şi problemă

minim maxim
Comportare orientată spre problemă
accelerat moderat minim
M4 M3 M2 M1
Maturitatea subalternilor

Modelul de luare a deciziei elaborat de Victor Vroom şi Filipp Ieton

evidenţiază cinci stiluri de management, care pot fi utilizate în dependenţă de
participarea subalternilor la luarea deciziilor. (schema 103).
AI, AII – stil autoritar;
CI, CII – stil colegial – consultativ;
GII – participativ, democratic.

Schema 92. V.Vroom - Modelul de luare a deciziei.

Cerinţe de Prezenţa Struc- Importanţa Probabilita Gradul de Proba-

calitate informaţiei turarea acceptului -tea că motivare a bilitatea
faţă de necesare, proble-mei subalterni- deciziile subalterni- apariţiei
decizie experienţa lor pentru autocratice lor la conflic-
conducăto- îndeplini- vor fi îndeplini- tului
rului rea susţinute rea
deciziei de deciziei
subalterni

Modelul de luare a deciziei

nu 1-AI da 2-AI
nu 3-GII
nu
nu 4-AI da 5-AI
da da 6-GII da GII
nu
nu nu
da da nu CII
nu nu 10-AII 9-AII
da
da 11-CII
nu da
da 12-GII
nu 14-CII nu
nu 13-CII
211
 AI – conducătorul ia decizie de sinestătător, folosind informaţia sa pe
problema dată;
AII – conducătorul ia decizia de unul singur. Subalternul colectarea şi
sistematizarea informaţiei;
CI – conducătorul le permite subalternilor să dea sfaturi şi propuneri, foarte
des utilizează convorbirile decizionale, fiecare subaltern e ascultat în parte,
decizia finală o ea conducătorul;
CII – propunerile subalternilor se discută le şedinţele decizionale, luarea lor
prioritatea conducătorului;
GII – căutarea relevarea alternativelor în grupe (la egal cu subalternii)
căutarea consensului şi a compromisului.
Problema poate fi divizată conform următoarelor criterii:
1. importanţa calităţii viitoarei decizii;
2. prezenţa informaţiei necesare şi existenţa la manager a experienţei
necesare pentru procesul decizional;
3. structurarea (programarea) problemei;
4. importanţa acceptului subalternilor la îndeplinirea eficientă a deciziilor;
5. probabilitatea, bazată pe intuiţie, experienţă, empirică, că deciziile
autocratice vor fi acceptate şi susţinute de către subalterni;
6. gradul de motivare a subalternilor spre îndeplinirea deciziei;
7. probabilitatea controlului (operativ) în momentul relevării alternativelor.

Schema 93. V. Reddin - tabela stilurilor de conducere

în management.

212
 Orientare

problemă
 spre
Ad-
Î nain-
minis-
taş
trator
Auto-
Biro- crat bi-
crat nevoitor
Misi- Opor-
onar tunist

De- Auto-
zertor crat

 Orientare
spre rezultat

Opt stiluri de conducere în dependenţă de trei factori:

Administrator. – managerul orientat spre probleme şi relaţii în dependenţă
de situaţie şi cu o eficienţă mare;
Oportunist. – nu e în stare să fie principial la luarea deciziilor, principalul e
în minimalizarea “tensiunii” exterioare, nu e în stare să
rezolve probleme de producţie;
Autocrat binevoitor. – orientare maximă spre problemă, minim la relaţii în
condiţiile ce permit aceasta, e în stare să obţină rezultatul
dorit, fără a înrăutăţi relaţiile umane;
Autocrat. – orientare maximă spre problemă şi minimale spre relaţii în
condiţii care nu permit un încredere în subalterni, ne tactic,
rezolvă numai probleme operative;
Înaintaş. – maxim orientare spre relaţii şi minim spre problemă, încredere
totală în subalterni, dezvoltarea personalităţii la subalterni;
Misionar. – maxim orientare spre relaţii minim spre problemă în condiţii
nefavorabile, principalul e armonia în colectiv;
Birocrat. – minim la problemă şi la relaţii, principalul îndeplinirea
ordinelor instrucţielor etc.;
Dezertor. – minim la problemă şi la relaţii, când situaţia nu permite, un om
foarte posesiv (liberal).

213
 6.4. Selectarea personalului de conducere
Pentru selecţia cadrelor de conducere sunt folosite mai multe metode.
Metodele tradiţionale se bazează pe recrutarea candidaţilor. Metoda cea mai
obişnuită de selecţionare a candidaţilor la posturile de conducere este propunerea
la post de către superiori. Persoanele propuse se aleg de obicei din cadrul întregii
întreprinderi sau organizaţii. Folosirea acestei metode are la bază 2 factori
principali:
I. Performanţa - nivelul de performanţă în funcţia actuală a candidatului.
II. Potenţialul - o evaluare a capacităţii candidatului, dorinţa de a promova
pe scara ierarhică, dorinţa de a conduce, potenţialul intelectual şi fizic.
În metoda tradiţională veriga principală a selecţiei este procesul de
caracterizare a candidaţilor. Dintre metodele de caracterizare mai des utilizate sunt
de menţionat următoarele:
1) O examinare a caracterizărilor din trecut, rezultatele atestărilor.
2) O analiză a experienţei din trecut a candidatului propus. Caracterizarea
rezultatelor profesionale dobândite la locurile muncii ocupate în trecut.
3) O examinare a nivelului de educaţie, a calităţilor, capacităţilor şi
aptitudinilor.
4) O analiză a lucrărilor scrise. Acestea sunt în general teste de apreciere a
posibilităţilor de a învăţa ceva nou, comportarea în colectiv, competenţa
profesională, capacitatea de a se orienta în condiţii noi.
Examinările menţionate mai sus, de regulă, sunt efectuate de persoane
speciale - comisia de atestare. În ultimii ani au început să fie practicate aşa
metode:
I. Evoluare performanţei - este utilizată de către conducător, care analizează
de sine stătător evoluarea performanţei a unor subalterni, dezavantajul - e o
metodă subiectivă.
II. Interviul - o metodă ce se foloseşte din ce în ce mai larg. O serie de
întrebări pentru candidaţi şi pe baza analizei răspunsurilor se alege candidatura
optimă. Dezavantajul - nu toţi candidaţii posedă arta de a comunica.
III. Testele - candidaţii la post răspund la un număr de întrebări, fiecare din
care are câteva variante de răspuns, în dependenţă de punctele acumulate se alege
candidatura la postul dat; fiecare candidat este apreciat după mai multe criterii:
- calităţi personale;
- capacităţi de conducere;
- capacitatea de a întreţine o convorbire etc.

214
 Testarea e larg răspândită la selectarea cadrelor de conducere în
întreprinderile americane şi vest-europene.
4. Şedinţele de lucru.
În legătură cu reuniunile (şedinţele), cu munca în colectiv există numeroase
păreri, care pot fi divizate în doua grupe mari:
1) autorii, savanţii, specialiştii susţin că tot, sau aproape tot e necesar de
rezolvat în colectiv, cu ajutorul reuniunilor; şedinţele permit optimizarea
procesului decizoriu;
2) negarea completă a rolului şedinţelor - consum inutil de timp, cheltuieli
mari, rentabilitatea mică.
Aşa Herald Schenplayn susţine că activitatea în echipă are o probabilitate
statistică de reuşită sporită în raport cu activitatea individuală. Iar A.Chiles invers:
"Este relativ uşor ca un comitet să facă abuzuri sau să saboteze. El poate fi
dominat, dezorientat, cu o regretabilă uşurinţă".
Autorii ambelor grupe, au o părere unică: şedinţele, reuniunile sunt
inevitabile în procesul de conducere.
Pentru a organiza cu eficacitate reuniunile de lucru, specialistul francez
Claude Duval a propus câteva reguli generale:
- stabilirea participanţilor şi a ordinii de zi (se recomandă 1-4 întrebări);
- formularea clară şi precisă a problemelor;
- definirea duratei şi a momentului de organizare a reuniunii, durata optimă
1 oră, maximală 2 ore, şedinţele ţinute în prima jumătate a zilei de lucru sunt mai
eficiente decât cele petrecute după prânz;
- asigurarea mijloacelor materiale corespunzătoare:
a) locul reuniunii (se preferă cadrul neformal, în general nu se recomandă
birourile conducătorilor, mai ales pentru şedinţe decizorii, de creativitate);
b) modalitatea de aşezare , este necesar să se evite aşezarea preferenţială a
conducătorilor superiori faţă de subalternii lor;
c) condiţiile normale - grad normal de confort, interzicerea fumatului, lipsa
de zgomot etc.;
d) mijloace audio-vizuale necesare - grafice, tabele etc.;
e) punctualitatea începerii şedinţei, realizarea unei introduceri concise (de
câteva minute) de către conducător;
- iscusinţa conducătorului de a stimula şi întreţine dezbaterile;
- calitatea şi capacitatea conducătorului de a rămâne stăpân pe emoţiile sale
şi atenţia faţă de participanţi.

215
 - atragerea maximală a participanţilor în discuţie şi dezbateri; participanţii se
cer a fi stimulaţi; să vorbească fără a avea nici un complex, liber, concis,
argumentat, fără teamă faţă de conducător;
- toate şedinţele, indiferent de tipul lor se cer a avea o finalitate - hotărâri
luate în colectiv (sau unipersonal), termeni şi răspunzătorii de realizarea deciziilor
luate, sau o generalizare a discuţiei (o face conducătorul).
Şedinţa decizională şi de informare. Şedinţa decizională este tipul de şedinţe
cel mai complex şi cel mai responsabil. La aceste şedinţe de regulă participă un
număr redus de persoane - numai specialiştii şi conducătorii funcţionali nemijlocit
implicaţi în problema dată. Conducătorul care ţine şedinţa e obligat în timp de 5
minute să explice situaţia şi scopul şedinţei:
- fiecare participant e necesar să-şi expună părerea sa proprie, argumentată
(depinde de iscusinţa conducătorului);
- în cazul când la şedinţă participă şi conducătorii funcţionali şi subalternii
lor, e de dorit, ca primii să-şi expună părerea subalternii;
- în finalul şedinţei conducătorul face o generalizate şi propune varianta sa a
deciziei privind problema dată (care poate fi luată odată - la cererea
conducătorului sau votată de întregul colectiv).

216
 Schema 94. Tipurile principale de şedinţe

Decizională
obiectivul principal - luarea deciziei.
participă un număr foarte limitat de oameni,
numai specialişti în domeniu.
Fiecare participant e necesar să-şi spună
părerea.
Rolul managerului.
de a nu admite un conflict.
de a impune tuturor să vorbească.
Primul e necesar să-şi spună părerea
persoana de la cel mai inferior nivel.

Informativă
Obiectivul principal - menţinerea
relaţiilor formale şi nonformale "şef -
subordonaţi"
Şedinţe operative - participă conducătorul şi
şefii funcţionali; durata 15-30 minute, nu mai
rar decât o dată pe săptămână.
Şedinţe "ad - hoc"
transmiterea informaţiei externe
subordonaţilor.
Relevarea unor probleme
extraordinare.

De armonizare
Obiectivul principal -
relevarea variantelor de
compromis
Sunt impuse de interdependenţe:
organizatorică, funcţională,
tehnologică.
Participanţii nu au relaţii de tip
"Şef - subordonat"

217
 Schema 95. De explorare (creativitate). Obiectivul
principal - luarea unei decizii noi.
Metode principale de organizare - Delphi şi Brainstroming
Delphi
 Şedinţa organizatorică - Problema
 Etapa de cercetare.
 Crearea comitetului organizatoric.
 Diminuarea acţiunii factorilor.
 autoritatea personală
 capacităţi oratorice
 alţi factori psihologici

Brainstorming
 Orice idee ingenioasă poate fi îmbunătăţită.
 Ideile noi nu apar din senin, sunt rezultatul unei munci asidue.
 Excluderea aprecierii critice.
 Imaginaţie liberă, e mai uşor de realizat decât de relevat.
 Cantitatea este cerută.
 Management participativ.

Cât de raţional nu ar fi constituit sistemul informaţional din întreprinderea

comercială, oricât de precis ar funcţiona sistemul de comunicare scrisă, nimic nu
poate înlocui comunicarea, dialogul oral dintre conducător şi subalterni (factorul
psihologic) - şedinţele de informare permit ca dialogul să fie permanent. Ele pot fi
grupate:
218
 - şedinţe operative - participă, de regulă, conducătorul, ajutorii şi locţiitorii
direcţi ai conducătorului. De obicei sunt zilnice - 15-20 minute. Ţelul-schimbul de
informaţie, în nici un caz mai rar de o dată pe săptămână. Adoptarea pe loc a
măsurilor necesare.
- Şedinţe "ad-hoc" convocate de conducător pentru a examina cu cei care-i
pot oferi informaţii cât mai exacte şi opinii cât mai argumentate o problemă
deosebită apărută în activitatea întreprinderii, un eventual moment de tensiune în
viaţa colectivului, o dificultate pe care subalternii nu reuşesc să o depăşească de
sine stătător.
În cadrul unor asemenea şedinţe componenţa şi durata de timp este ne
determinată, conducătorul poate adopta decizii operative, unipersonal.
- Şedinţele "ad-hoc" spre a transmite "În jos", spre subalterni informaţia
despre una sau câteva dintre deciziile adoptate de organele superioare, sau de către
conducător. Scopul - asigurarea unităţii de acţiune a colectivului pentru obţinerea
ţelului stabilit. La aceste şedinţe conducătorul este obligat să-i invite pe toţi
lucrătorii care participă la realizarea deciziei date.
Principalele erori, greşeli pe care le comit conducătorii în cadrul acestor
şedinţe: încercarea de a face economie de timp, fără a se preocupa de subalterni,
fără a explica motivele deciziei adoptate, scopul urmărit.
Şedinţele informative sunt obligatorii pentru conducătorii de orice rang. De
exemplu, aşa savantul american George Miler spune: "Acela care nu vorbeşte cu
nici unul din membrii unui grup se găseşte permanent în izolaţie."
Şedinţa de armonizare sau de coordonare şi de explorare.
Şedinţa de armonizare ar putea fi denumită şi "şedinţă pe orizontală",
deoarece reuneşte pe conducătorii sau delegaţii a două sau mai multe subdiviziuni,
între care nu există nici un raport de subordonare ierarhică (şefii secţiilor de
planificare, contabilii şefi, directori asociaţiilor).
Şedinţele de armonizare sunt impuse de interdependenţele dintre
subdiviziunile unei întreprinderi, sau a dependenţei comerciale (magazinele ce
activează în cadrul unei uniuni săteşti de consum, întreprinderile comerciale dintr-
un raion etc.).
Scopul acestor şedinţe - identificarea zonelor de convergenţă sau de
divergentă, de a confrunta opiniile, şi de a lua o hotărâre optimă pentru toţi.
Şedinţele de explorare (de creativitate).

219
 Convocarea acestui tip de şedinţe este cauzată de complexitatea problemelor
tehnice şi organizatorice ce apar şi necesită o rezolvare în procesul de conducere.
Componenţa acestor şedinţe variază în dependentă de problema examinată.
Eficienţa şedinţelor de explorare constă în adoptarea unei decizii noi, unice,
aparent pentru prima dată, de aceea, spre deosebire de şedinţele decizionale,
operative, nu întotdeauna se sfârşesc cu adoptarea unor decizii concrete,
rezultatele lor în majoritatea cazurilor sunt doar nişte puncte de plecare,
fundamentul viitoarei decizii.
Din cauza, că conducătorii întreprinderilor consideră, de regulă, eficiente
numai deciziile care pot fi realizate imediat, şedinţele de creativitate foarte des
sunt ne apreciate în practică.
Una din problemele generale discutate la şedinţele de creativitate este
prognoza tehnologică (apariţia unor noi tehnologii, produse etc.).
Din toate metodele ce se folosesc la şedinţele de creativitate de către
specialiştii din toate ţările, sunt mai des întâlnite: "Delphi" şi "Brainstorming".
Metoda "Delphi" (ancheta specialiştilor) - prognozarea unei probleme
tehnice, ştiinţifice, economice de către specialişti, care în scris îşi expun părerea,
independent unul de altul, spre a evita influenţa factorilor psihologici (autoritatea
personală).
"Brainstorming" (asalt de idei) - se bazează pe o ipoteză foarte simplă: "În
orice domeniu am lucra, putem face oricând un lucru mai bine decât îl facem
acum". Pentru aceasta e necesar de găsit idea-cheie, ce ne poate permite să lucrăm
mai bine, mai eficient".
Aceasta metodă de asemenea cere respectarea principiilor:
- oricât de ingenioase ar fi ideile individuale, ele se stimulează reciproc
numai în colectiv, unde pot să se nască idei cu un nivel de calitate mai înalt, decât
cea iniţială;
- idei noi nu se pot naşte la şedinţele obişnuite (decizionale, de informare, la
care participanţii sunt preocupaţi de soluţionarea problemelor operative şi de
rezultatele ce pot fi obţinute imediat.
Important pentru orice şedinţă de "asalt de idei" este respectarea a patru
reguli:
1). Excluderea aprecierii critice. Analiza critică a ideilor formulate trebuie
lăsată pentru mai târziu, după şedinţă, fără participarea tuturor.
2). Imaginaţie liberă. Cu cât ideile sunt mai neobişnuite cu atât mai bine.
Este mai uşor să le aduci la realitate decât să le găseşti.

220
 3). Cantitatea este cerută. Cu cât numărul ideilor este mai mare, cu atât mai
mare e posibilitatea de a descoperi printre ele pe cele bune.
4). Combinarea şi ameliorarea sunt căutate. În afara ideilor proprii,
participanţii trebuie stimulaţi pentru a dezvolta ideile altora, sau pentru a combina
două sau mai multe idei emise într-una nouă.
Din 1939, când a fost elaborată în liniile sale generale, tehnica "asaltului" de
idei şi-a găsit aplicarea în cele mai diverse sfere de activitate, şi în soluţionarea
celor mai diverse probleme:
- scoaterea din impas a economiei unei ţări, a unei întreprinderi sau a unei
ramuri a economiei naţionale;
- lărgirea vânzărilor şi a pieţelor de desfacere;
- perfecţionarea organizatorică; (formarea secţiilor noi);
- perfecţionarea sistemelor şi metodelor economice, de salarizare, de
selectare, atestare etc.
Ca o formă perfecţionată a şedinţelor de creativitate, a fost folosită de
Charles Mc Kormick (nepotul unui industriaş din Baltimore, care nu admitea la
întreprinderile sale decât propriile păreri), - şedinţa - micul consiliu - bazat pe
principiile următoare:
1). Pentru atingerea anumitelor obiective cu caracter permanent - fabricaţie,
vânzare, reducerea cheltuielilor, se constituie colective de lucru sau "mici consilii"
tot cu caracter permanent.
2). Micile consilii sunt independente de structura ierarhică a întreprinderii.
Din ele poate face parte orice salariat cu condiţia să fie ales de colegii săi (În
unele cazuri participă şi persoane din afară).
3). Colectivele lucrează în afara orelor de program, fiind remunerate special
pentru aceasta.
4). Colectivele se reîmprospătează periodic, la şase sau douăsprezece luni.
Printr-o procedură ingenioasă: membrii colectivului, prin vot secret, îşi apreciază
activitatea. Ultimii 3-4 automat sunt eliberaţi din colectiv, fiind înlocuiţi cu alţi
membrii noi, dar îşi păstrează dreptul de a fi realeşi.
5). Colectivul examinează şi caută soluţii pentru orice problemă sugerată de
conducător sau de către lucrătorii colectivului.
6). Propunerile adoptate în unanimitate de colectiv sunt examinate de
consiliul de administraţie, cu participarea membrilor colectivului (consiliului).

221
 6.5. Studii de caz: Managementul şi munca
managerului.
6.5.1. Testul: Activitatea managerială
(funcţiile manageriale).
Obiective: Identificarea managerului şi a funcţiilor sale.
Etapa 1. Activitate individuală (10 minute)
Etapa 2. Activitate în grupuri mici (20 minute)
Etapa 3. Discuţie în clasă (15 minute)

Procedeul
Etapa 1.: Studenţii trebuie să analizeze fiecare persoană cu următorul post,
funcţie şi să decidă care din ele este manager şi care nu, să scrie cel puţin un
motiv pentru fiecare opţiune.

Postul Este manager Motivul

În unele
da nu de ce?
cazuri

1. Profesor

2. Politic

3. Medic

4. Menajeră

5. Antrenor
de fotbal

6. Artist

222
 Etapa 2. Profesorul va împărţi clasa în grupe mici şi va atribui fiecărei
grupe un post. Fiecare grupă trebuie să identifice câteva activităţi legate de postul
dat care pot fi considerate funcţii ale managementului.

Postul atribuit.____________________
Funcţiile Managementului Activităţile
1. Planificarea şi luarea deciziilor._____________________________
_________________________________________________________
2. Organizare a _____________________________________________
3. Conducerea _______________________________________________
4. Controlul ________________________________________________

Etapa 3. Un reprezentant din fiecare grupă trebuie să prezinte constatările

grupei şi răspunsurile la întrebările propuse pentru discuţie.

Întrebările pentru discuţie:

1. Puteţi identifica o persoană care nu este manager? De ce această persoană
nu este manager?
2. Este perosana manager? De ce da şi de ce nu?
3. Unde şi cum aceşti manageri îşi dezvoltă aptitudinile manageriale?

6.5.2. Testul: Resursele organizaţionale.

Obiectiv: Identificarea resurselor utilizate de organizaţiei.
Etapa 1. Achitate individuală (10 min.)
Etapa 2. Activitate în grupe mici (20 minute)
Etapa 3. Discuţie (15 minute)

Procedeul.
Etapa 1. Studenţii trebuie să analizeze fiecare din organizaţiile de la
pag.295 şi să scrie toate categoriile de resurse utilizate de aceste organizaţii.
Etapa 2. Profesorul va divide clasa în grupe mici atribuind fiecărui grup o
organizaţie. Grupul trebuie să completeze lista iniţială a resurselor utilizate de
această organizaţie. Fiecare grup trebuie să dezvolte răspunsurile la întrebările
propuse pentru discuţie.

223
 Etapa 3. Un reprezentant din fiecare grupă trebuie să prezinte constatările
grupei.

Întrebări pentru discuţie:

1. Există resurse utilizate de toate organizaţiile?
2. Evidenţiaţi o organizaţie (ce organizaţie) nu utilizează o categorie a
resurselor menţionate?
4. Care manageri sunt responsabili de fiecare categorie de resurse?

Resurse
Resurse Resurse Resurse
Organizaţie umane financiare naturale
informa-
ţionale

1. ASEM

2. Banca
Naţională a
Moldovei

3. SA
"Tracom"

4. SA
"Zorile"

5. SA "Ionel"

6. Staţia de
alimentarea cu
benzină
"Lukoil"

224
 6.5.3. Testul: Rolul managerului

Nivelul 1: Activitate individuală (15 minute);

Nivelul 1: Activitate în grupe mici (15 minute);
Nivelul 3: Discuţie (15 minute).

Procedeul:
Etapa 1. Henry Mintzberg scria că dacă grupele trebuie să atingă anumite
scopuri atunci anumite roluri manageriale bine determinate trebuie să fie
îndeplinite.
Acest chestionar are menirea de a relata gradul de percepere personală a
studenţilor în dependenţă de roluri. Studenţii trebuie pentru fiecare afirmaţie
trebuie să aleagă una din cele cinci variante: acord total, acord parţial, nu sunt
sigur, dezacord parţial, dezacord total, de la pag. 297. Apoi trebuie să evalueze
rezultatele conform indicaţiilor de la pag. 298.
Etapa 2. Profesorul va devide grupa în echipe mici. Fiecare echipă va
calcula punctajul mediu al echipei apoi va analiza diferenţele în punctajele
individuale, se vor formula răspunsurile la întrebările propuse pentru discuţie.
Etapa 3. Profesorul va colecta punctajele medii ale fiecărei echipe apoi va
calcula punctajul mediu a întregii grupe. Un reprezentant al fiecărei echipe va
răspunde la întrebările propuse pentru discuţie.

Întrebările propuse pentru discuţie.

1. Cu care afirmaţie sunt majoritatea studenţilor de acord?
2. Ce poate justifica (explica) unele diferenţe în punctajele individuale sau
de grup?
3. Cum pot fi utilizate rezultatele acestui test în activitatea managerială?

225
 Numele studentului
Rolul managerului.
Afirmaţiile Acord Acord Nu Dezac Dezaco
total parţial sunt ord rd total
sigur parţial

1. Sunt foarte activ la etapa de întâmpinare a

5 4 3 2 1
oaspeţilor (vizitatorilor).
2. Când îmi este încredinţată una din sarcinile grupei,
5 4 3 2 1
lucrez foarte mult pentru a face faţă.
3. Ţin diferite discursuri cu scopul de ai informa pe
5 4 3 2 1
ceilalţi.
4. Tind să fiu reprezentantul grupei în caz de
5 4 3 2 1
conflicte sau dispute.
5. Când un membru al grupei are probleme, încerc să
5 4 3 2 1
rezolv aceste probleme.
6. Cred ca este necesar ca resursele grupei să fie
5 4 3 2 1
distribuite conform necesităţilor.
7. Încerc să stabilesc contacte utile cu persoane din
5 4 3 2 1
afara grupei.
8. Încurajez petrecerea conferinţelor, întrevederilor
5 4 3 2 1
pentru a îmbunătăţi comunicarea.
9. Depun efort şi timp pentru a descoperi ce se
5 4 3 2 1
petrece în afara grupei.
10. Salut ideile noi şi modurile noi de gândire. 5 4 3 2 1
11. Cred că dezbaterea problemelor litigioase poate
5 4 3 2 1
duce la un compromis.
12. îmi place sarcina de a coordona lucrul a două
5 4 3 2 1
grupe.
14. Dacă un membru a grupei se căsătoreşte eu voi
5 4 3 2 1
asista la această căsătorie.
15. Voi schimba metoda (procedeul), dacă voi
considera că aceasta va duce la îmbunătăţirea 5 4 3 2 1
performanţelor grupei.
16. Dacă am în sarcina mea o activitate a grupei, tind
5 4 3 2 1
să lucrez împreună cu grupa.
17. Cred că cerinţele de resurse trebuie coordonate cu
5 4 3 2 1
bugetul.
18. Informaţia este putere şi eu lucrez mult pentru a
5 4 3 2 1
colecta informaţie importantă pentru grup.
19. Când apare un conflict îl rezolv rapid. 5 4 3 2 1
20. Dacă am informaţie importantă, nu ascund
5 4 3 2 1
această informaţie de colegi.

226
 Punctajul pentru chestionarul “Rolul managerului”
Transferaţi numărul de puncte din chestionar în această foaie şi sumaţi
subiectele pentru a afla punctajul. De exemplu punctajul “conducătorului îl veţi
obţine sumând răspunsurile la întrebarea 1 şi 14.

Categoria Roluri Afirmaţiile Punctajul Total

1. Conducătorul şef; 1+14=

Roluri
2. Lider; 2+16=
interpersonale
3. De legătură; 7+12=

1. Controlul, verificarea 9+18=

informaţiei;

Roluri 2. Difuzarea informaţiei;

9+20=
informaţionale
3. Purtător de cuvânt,
reprezentant.

3+13=

1. Antreprenor; 10+15=

2. Persoană care poate 5+19=

aplana conflictele;
Roluri
3. Persoană care distribuie
decizionale
resursele; 6+17=

4. Negociator.

4+11=

6.5.4. Testul: Caracteristicile cadrelor de

conducere.
Relevaţi caracteristicile stilului autocrat, liberal şi democrat, atribuind
fiecărui element din tabelul de mai jos anumite caracteristici, care reflectă cel mai
bine anumit stil de conducere.

227
 Elemente Caracteristici
I. Delegarea drepturilor; 1. Se teme de subalternii săi;
2. Foloseşte principiul “lucraţi fără odihnă”;
II. Activitatea şi iniţiativa în lucru; 3. Se strădui să-şi corecteze greşelile;
III. Procesul decizional; 4. Nu cere de la subalterni îndeplinirea strictă a
funcţiilor;
IV. Comportarea în cazul când nu 5. Îşi selectează subalternii calificaţi;
cunoaşte ceva; 6. Cu subalternii menţine numai relaţii formale;
7. Practic, nu controlează activitatea subalternilor;
V. Independenţa subalternilor în 8. Se crede de ne înlocuit la postul său;
lucru; 9. Organic nu suportă critica;
10. Se interesează de părerea subalternilor;
VI. Metode d conducere;
11. E indiferent de aprecierea personalităţii sale;
VII. Metode de menţine a 12. Subalternii sunt selectaţi numai după un principiu –
disciplinei; supunerea totală;
13. La critică nu reacţionează;
VIII. Exigenţa; 14. Nu permite subalternilor să dea sfaturi, propuneri;
IX. Reacţia la critică; 15. Nu este în stare să selecteze subalternii;
16. Se strădui să-şi cunoască subalternii;
X. Aprecierea personalităţii sale; 17. Apreciază obiectiv rolul lor;
18. Subalternii dau nu numai sfaturi dar şi algoritmul
soluţionării problemei;
19. Cerinţe echitabile;
20. Controlează activitatea subalternilor periodic (în
dependenţă de personalitatea subalternilor);
21. Utilizează delegarea;
22. Nu este în stare să menţină disciplina;
23. E activ numai conducătorul;
24. Conducătorul permanent îi corectează pe subalterni,
le dă sfaturi;
25. Nu foloseşte delegarea;
26. În dependenţă de situaţie foloseşte ori mustrarea ori
stimularea;
27. Subalterni foarte independenţi;
28. Se strădui să se perfecţioneze;
29. Toate deciziile sunt luate numai de conducător;
30. Toate drepturile sunt delegate;
31. Conducătorul îi impune pe subalterni să fie activi;
32. Nu participă la luarea deciziei;
33. Nu se strădui să cunoască ceva nou;
34. Le impune subalternilor părerea sa;
35. Nu participă la procesul de conducere;
36. Instalează o disciplină de “fier”;
37. Nu doreşte să fie activ;
38. Se consultă cu subalternii săi;
39. Nu recunoaşte, că nu are cunoştinţele necesare;
40. Utilizează numai ordinul şi dispoziţia.

229
 6.5.5. Testul: Limitele manageriale.
Încercuiţi răspunsurile cu care sunteţi de acord.
1. Uşor accept, înfrunt greutăţi (lucrul dificil) în activitatea mea.
2. Am o poziţie clară în privinţa problemelor principale.
3. În momentul oportun, i-au decizie ferm hotărât.
4. Mă strădui să mă perfecţionez.
5. Sunt în stare să rezolv probleme eficient.
6. Deseori experimentez, aprob probleme noi.
7. Părerile mele, propunerile de regulă influenţează în mod direct asupra
deciziilor luate de colegi.
8. Eu înţeleg principiile modificării mele de conducere.
9. Organizez un lucru eficient al subalternilor fără mari eforturi.
10. Mă consider ca un părinte bun al subalternilor.
11. Organizez şi conduc bine şedinţele de lucru.
12. Am grijă de sănătatea mea.
13. În unele cazuri îi rog pe alţii să-şi spună părerea despre valorile mele.
14. Dacă voi fi întrebat, eu, desigur, voi fi în stare să reliefez scopurile mele
în viaţă.
15. Dispun de un potenţial bogat pentru instruire şi perfecţionare.
16. Utilizez o metodă sistematică pentru soluţionarea problemelor.
17. Sunt o persoană, care caută, acceptă schimbările.
18. De regulă, influenţez asupra altora.
19. Sunt convins că utilizez cel mai eficient (în dependenţă de situaţie) stil
de conducere.
20. Am o susţinere totală de la subalterni.
21. Depun mult efort pentru perfecţionarea cunoştinţelor subalternilor mei.
22. După părerea mea, eficienţa grupelor de sarcini (de lucru) are o influenţă
şi asupra eficienţii activităţii mele.
23. Sunt gata, în caz de necesitate, să iau decizii netradiţionale, neacceptate
de subalterni.
24. De regulă nu iau decizia care are soluţii imediate, reliefez cea optimă.
25. Activitatea mea şi scopurile personale se completează reciproc.
26. În activitatea mea profesională emoţiile sunt permanente, inevitabile.
27. Permanent î-mi analizez, apreciez, corelez obiectivele activităţii mele.
28. După părerea mea, eu sunt mai creativ decât alţii.

230
29. Prima impresie despre mine, pe care o exercit asupra altora, este destul
de bună.
30. Singur discut cu alţii despre părţile puternice şi vulnerabile de manager,
sunt cointeresat în legătura inversă.
31. Sunt în stare să stabilesc relaţii bune cu subalternii mei.
32. În activitatea mea timpul utilizat pentru aprecierea necesităţii lor de
dezvoltare ale subalternilor e suficient (cheltuielile de timp).
33. Eu cunosc principiile de creare şi funcţionare ale activităţii de grup.
34. Î-mi distribui timpul suficient.
35. De regulă, în problemele principale, am o poziţie fermă.
36. Mă strădui să-mi apreciez obiectiv rezultatele şi realizările.
37. Permanent caut informaţii privitor la experienţa altora.
38. Lucrez calificat şi rapid, prelucrez bine informaţia dificilă.
39. Pentru a experimenta o idee nouă, accept şi rezultatele neprevăzute, ne
planificate.
40. Eu sunt o personalitate încrezută în sine.
41. Cred, că oamenii sun flexibili, î-şi pot schimba atitudinea faţă de muncă.
42. Subalternii mei lucrează la maximul capacităţii lor.
43. Permanent, apreciez capacitatea subalternilor mei.
44. Încerc să creez o atmosferă de încredere şi sinceritate în grupele de
lucru.
45. Activitatea (serviciul) nu influenţează negativ asupra vieţii mele
personale.
46. Rar, procedez contra convingerilor mele.
47. Activitatea (serviciul) î-şi aduce aportul la satisfacţia mea de viaţă.
48. Încerc să stabilesc o legătură inversă, privitor la activitatea mea şi
capacităţile mele.
49. Întocmesc bine planurile.
50. Nu abandonez rezolvarea problemei dacă decizia nu e reliefată imediat.
51. Relativ uşor stabilesc relaţii cu alţii.
52. Eu concep stimulentele altora.
53. Destul de eficient utilizez delegarea.
54. Sunt în stare să stabilesc legătura inversă cu colegii şi subalternii mei, şi
permanent tind spre aceasta.
55. Colectivul meu, condus de mine, menţine relaţii bune cu alte
subdiviziuni.

231
56. Nu-mi permit o supraoboseală în lucru.
57. Periodic î-mi analizez şi apreciez valorile spirituale.
58. Succesul e important în activitatea mea.
59. Accept chemarea la luptă cu plăcere.
60. Permanent î-mi apreciez activitatea şi succesele.
61. Am încrederea în forţele proprii.
62. În general, eu influenţez comportamentul altora.
63. În procesul de dirijare cu oamenii nu mă limitez la metodele tradiţionale.
64. Îi stimulez pe subalternii care lucrează eficient.
65. Cred, că un lucru important, un aspect primordial, e consultarea
subalternilor.
66. Cred, că conducătorul nu e obligat să fie concomitent şi lider în
colectivul său.
67. Eu permanent controlez programul meu (prânzul, dejunul, etc.).
68. Practic întotdeauna procedez în conformitate cu convingerile mele.
69. Cu colegii mei menţin relaţii bune.
70. În activitatea mea analizez barierele, obstacolele ceea ce nu-mi permite
să fiu eficient.
71. Utilizez subalternii, conştiincioşi pentru a găsi soluţionarea problemei.
72. Sunt în stare să conduc şi în cazul când subalternii posedă capacităţi de
inovare.
73. Particip la şedinţe, de regulă, reuşit.
74. Utilizez diferite metode pentru cointeresarea subalternilor.
75. Rar în relaţiile mele cu subalternii apar probleme.
76. Nu-mi permit să nu utilizez orice sursă pentru instruirea subalternilor.
77. Eu cer, insist şi realizez, ca subalternii să înţeleagă scopurile firmei.
78. În general, sunt o fire energică şi plină de viaţă.
79. Cunosc corelarea, interdependenţele dintre dezvoltarea mea şi rolurile
mele.
80. Am un plan clar în ceea ce priveşte activitatea mea.
81. Nu-mi pierd cumpătul în cazul când ceva nu-mi reuşeşte.
82. Ca coordonator, pentru rezolvarea unei probleme, activez reuşit.
83. Propunerea unor idei noi nu e problemă pentru mine.
84. Mă ţin de cuvânt.
85. Cred, că subalternii au dreptul să pună la îndoială deciziile luate.

232
86. Depun un efort pentru aprecierea rolurilor şi obligaţiunilor subalternilor
mei.
87. Subalternii mei singuri se perfecţionează.
88. Posed aptitudini necesare pentru crearea unor grupe eficiente.
89. Prietenii mei pot confirma că eu am grijă de sănătatea mea.
90. Discut cu plăcere cu alţii despre convingerile mele.
91. Discut cu alţii despre planurile mele strategice.
92. Sincer şi flexibil, e caracterul meu.
93. În general, sunt o fire consecventă.
94. Accept calm greşelile, ele sunt inevitabile în activitatea mea.
95. Posed arta de a asculta.
96. Sunt în stare să distribui eficient obligaţiunile subalternilor.
97. Subalternii mă vor susţine şi în situaţie de criză.
98. Sunt în stare să dau sfaturi bune.
99. Permanent mă strădui să îmbunătăţesc activitatea subalternilor mei.
100. Ştiu a-mi dirija emoţiile.
101. Compar valorile mele cu valorile organizaţiei.
102. De regulă obţin scopul planificat.
103. Permanent î-mi dezvolt potenţialul meu.
104. Nu am în prezent probleme mai dificile, decât în anul trecut.
105. În general, apreciez gândirea netradiţională.
106. Părerile mele sunt apreciate la justa valoare.
107. Sunt convins în eficienţa metodelor mele de lucru.
108. Subalternii mă respectă ca conducător.
109. Cred că e necesar ca cineva din subalternii mei să fie în stare să mă
înlocuiască.
110. Sunt convins că activitatea în comun e mai eficientă ca cea indivituală.

La întrebări răspundeţi: - da, relativ, nu.

Testul 1.
1. deseori sunt nevoit să lucrez de unul singur.
2. Sunt nevoit să lucrez fiind limitat în timp.
3. Uneori sunt nevoit să adopt decizii nesusţinute de subalterni.
4. Sunt un om foarte înţelegător.
5. Lucrul deseori î-mi încurcă viaţa personală (familiară).

233
6. Sunt nevoit să lucrez în afara timpului de lucru.
7. Lucrul necesită să iau decizii importante fără a mă consulta cu cineva.
8. Sunt nevoit să iau decizii importante fără a mă consulta cu cineva.
9. Deseori trebuie să călătoresc sau să petrec mult timp în afara casei.
10. Lucrul necesită eforturi emoţionale.

Testul 2.
1. În problemele principale trebuie să am o poziţie fermă.
2. Nu ascund filozofia vieţii mele.
3. Deseori trebuie să-mi expun părerea proprie.
4. Trebuie să mă menţin ferm pe poziţiile principale.
5. I-au decizii care au legătură directă cu valorile general umane.
6. Principiile mele valorice deseori sunt puse la îndoială.
7. Trebuie să mă prezint în faţa altora ca o persoană echitabilă.
8. Eu influenţez luarea deciziilor strategice cheie.
9. Sunt nevoit să soluţionez problemele principale.
10. Sunt nevoit să consult şi să dau sfaturi persoanelor străine în problemele
personale.

Testul 3.
1. Eu scot în evidenţă problemele împreună cu alţi colaboratori.
2. Eu nu consider că lucrul meu aduce satisfacţie.
3. Lucrul deseori î-mi încurcă în viaţa personală.
4. Rar am posibilitatea de a analiza problemele cu alţii.
5. Lucrul deseori “î-mi mănâncă” o parte a vieţii personale.
6. Lucrul nu-mi creează (asigură) posibilităţile de valorificare personală.
7. Sunt nevoit să apreciez rezultatele activităţii altora.
8. Trebuie să stabilesc probleme clare şi concrete altora.
9. Eu iau parte la elaborarea planurilor de perspectivă.
10. Lucrul deseori vine în contradicţii cu ambiţiile mele personale.

Testul 4.
1. Lucrul necesită din partea mea străduinţe în însuşirea unor posibilităţi şi
aptitudini noi.
2. Eu cred, sper că voi avansa pe scara ierarhică.
3. Pe viitor lucrul va majora considerabil nivelul cerinţelor faţă de mine
însumi.

234
4. Lucrul meu se va schimba simţitor în timpul apropiat.
5. Posibil mă voi confrunta cu intensificarea valorificării tehnologiilor noi.
6. Lucrul nu-mi permite să rămân indiferent.
7. Posibil că lucrul necesită din partea mea o sporire a productivităţii.
8. Trebuie să dezvolt (amplific) relaţiile de încredere cu lumea
înconjurătoare.
9. Trebuie să fiu mereu binevoitor şi receptiv la ideile noi şi metodele noi
de lucru.
10. În viitor va fi mai greu să obţin succes.

Testul 5.
1. Rezolvarea problemelor este o parte considerabilă a lucrului meu.
2. Am nevoie (necesitate) de experţi.
3. Metodele formale nu sunt prea importante.
4. Prelucrez un volum mare de informaţii.
5. Sunt obligat să întocmesc multe planuri.
6. Sunt nevoit (impus) să corectez planurile, în dependenţă de experienţa
acumulată.
7. Sunt impus să utilizez metode noi.
8. Multe probleme le rezolv la şedinţe.
9. Sunt impus să aleg metode noi de soluţionare a problemelor.
10. De regulă activez în situaţii neprevăzute.

Testul 6.
1. De regulă, sunt nevoit să utilizez metode noi în soluţionarea
problemelor.
2. Unele aspecte din activitatea mea sunt într-o schimbare continuă.
3. Eu sunt obligat să fiu mai creativ decât alţii.
4. Eu sunt obligat să apreciez critic propunerile subalternilor.
5. Eu sunt obligat să utilizez cea mai nouă informaţie.
6. Relevarea soluţiei optime e ceva dificil.
7. Subalternii mei nu întotdeauna acceptă ideile noi.
8. Sunt obligat să generez idei noi.
9. Deseori utilizez metoda “experiment-greşeală”.
10. Deseori iau decizii netradiţionale.

235
Testul 7.
1. Pentru a avea succes, e necesar ca subalternii să accepte valorile mele.
2. Influenţa e ceva primordial în activitatea mea.
3. Sunt obligat să creez o impresie bună.
4. E necesar să fii cutezător.
5. E necesar să stabilesc relaţii umane bune.
6. Sunt obligat să-i consult şi să-i conving pe subalterni.
7. Şedinţa e o acţiune importantă în activitatea mea.
8. Sunt obligat să-mi argumentez propunerile.
9. Sunt obligat să accept valorile altora.
10. E necesar ca subalternii să accepte serios propunerile mele.

Testul 8.
1. Subalternii mei sunt persoane diferite – calităţi, capacităţi, aptitudini.
2. Sunt obligat, sincer, să discut stilul meu de conducere cu alţii.
3. Sunt în stare să perfectez climatul moral în colectiv.
4. Prestez consultaţii subalternilor mei privitor la stilul lor de conducere.
5. Subalternii au nevoie de stimulente.
6. Sunt obligat să utilizez un stil “progresist”.
7. Fiecare subaltern necesită o atitudine individuală.
8. Sunt obligat să utilizez metode eficiente.
9. Sunt obligat să utilizez delegarea.
10. Sunt obligat să analizez permanent indicatorii principali de producţie.

Testul 9.
1. Sunt obligat să analizez şi să fixez funcţiile subalternilor.
2. În activitatea mea depind de subalterni.
3. E necesar să dirijez utilizarea timpului de către subalterni.
4. Stimularea subalternilor e primordială în activitatea mea.
5. E necesar să utilizez pe deplin delegarea împuternicirilor.
6. De mine depinde mult stimularea subalternilor.
7. Sunt nevoit să dirijez cu oamenii predispuşi spre conflict.
8. Sunt obligat să perfectez funcţiile subalternilor.
9. Trebuie să le ajut celorlalţi colaboratori în sporirea eficienţii activităţii
lor.
10. Sunt obligat să fixez programul de lucru al subalternilor.

236
Testul 10.
1. Sunt obligat să-i ajut pe subalterni în perfecţionarea lor.
2. Sunt obligat să reliefez şi să utilizez posibilităţi în instruirea
subalternilor.
3. Carierea subalternilor mei depinde mult de mine.
4. Este necesar să fiu lector.
5. E necesar să precizez lucrul subalternilor.
6. Consultarea subalternilor – un aspect principal în activitatea mea.
7. Calificarea subalternilor (nivelul) este foarte important în activitatea
firmei mele.
8. E necesar să studiez şi să apreciez potenţialul subalternilor mei.
9. E necesar să implantez la subalternii mei constructivismul.
10. Sunt responsabil de recomandările date subalternilor pentru cursurile de
perfecţionare.

Testul 11.
1. Deseori particip la şedinţe.
2. Uneori sunt nevoit să dirijez diferite grupe de oameni (în afara
subalternilor).
3. Postul meu necesită crearea unei echipe eficiente.
4. E necesar de creat în colectiv o atmosferă de sinceritate şi încredere
reciprocă.
5. Subdiviziunea mea are nevoie de relaţii bune cu alte subdiviziuni.
6. Sunt nevoit să cooperez cu subalternii mei pentru soluţionarea
problemelor.
7. Sunt obligat să apreciez rezultatele activităţii colectivului.
8. E foarte important ca subalternii să înţeleagă şi să susţină obiectivele
subdiviziunii.
9. Pentru realizarea problemelor câte o dată creez grupe speciale.

237
Tema 7. Convorbirile (conversaţiile) şi rolul lor în
procesul de conducere.
7.1. Noţiunea de convorbire, etapa de pregătire.
7.2. Începutul conversaţiei, scopurile şi metodele.
7.3. Etapa de transmitere a informaţiei.
7.4. Etapa de argumentare.
7.5. Etapa de neutralizare a replicilor şi observaţiilor.
7.6. Studii de caz: Sisteme informaţionale.
7.6.1. Testul: Piedici, bariere în comunicare.
7.6.2. Testul: Etica managementului informaţional.

7.1. Noţiunea de convorbire, etapa de pregătire.

Convorbirea (conversaţia), discuţia de serviciu este o activitate logică,
emoţională, psihologică a unui lucrător, sau a unei grupe de lucrători cu un scop
anumit: a stimula un alt lucrător, grup de lucrători la îndeplinirea unui lucru
concret, efectuarea schimbului de păreri.
Convorbirea de serviciu poate îndeplini următoarele funcţii:
- pregătirea pentru realizarea unei decizii adoptate;
- controlul şi coordonarea după mersul realizării unei hotărâri;
- schimbul de informaţie dintre conducător şi subalterni;
- menţinerea contactelor (formale şi neformale) în procesul de conducere;
- pregătirea, elaborarea şi adoptarea unor decizii noi.
Pentru a ţine o convorbire de serviciu, conducătorul trebuie să efectueze o
etapă preliminară - de pregătire. Timpul perioadei de pregătire în mare măsură
depinde de durata convorbirii prognozate: aşa, de exemplu, un conducător
susţinea: "Dacă îmi trebuie să ţin o convorbire timp de 10 minute, pentru a mă
pregăti îmi trebuie o săptămână, pentru o oră - 2 zile, în caz dacă timpul nu e
limitat
- pot să încep chiar acum".
Pentru ca etapa de pregătire să fie eficientă, conducătorul e obligat să
respecte 2 reguli:
- să-şi asigure destul timp pentru a se pregăti;
- să-şi întocmească un plan bine chibzuit.
Etapa de pregătire a conducătorului pentru o convorbire poate fi redată prin
schema 107.

238
 Schema 96. Elementele principale ale etapei de
pregătire pentru organizarea convorbirii (discuţiei).

I. Planificarea

1. Analiza 2. Iniţiativa 3. Stabilirea 4. Planul de

prealabilă a organizării. strategiei şi organizare a
temei şi a Stabilirea tacticii. convorbirii
participanţilor sarcinilor.

5. Culegerea materialelor necesare.

6. Sistematizarea materialelor. II.

Pregătirea
7. Efortul logic, chibzuirea, analiza. operativă

8. întocmirea planului de lucru.

9. Elaborarea părţii principale a viitoarei discuţii.

III.
10. Pronosticul începutului şi sfârşitului discuţiei. Redactare

11. 12.
Controlul Forma
finală

13. Repetarea discuţiei în gând.

IV.
14. Repetarea în glas.
Antrenare

15. Repetarea sub formă de dialog.

239
 Unul din elementele principale ale acestei etape, este planul viitoarei
discuţii, însă nu toţi specialiştii, conducătorii recunosc necesitatea întocmirii unui
plan al discuţiei.
Motivul: în timpul convorbirii pot apărea situaţii neprevăzute, care ar putea
schimba radical planul întocmit din timp.
De aceea planul, întocmirea lui prealabilă, are scopul de a micşora
posibilitatea apariţiei, neutralizarea acestor momente neprevăzute. Majoritatea
managerilor contemporani anume cu ajutorul unui plan bine întocmit, chibzuit
găsesc imediat ieşire din situaţiile neprevăzute (analizează din timp variantele
posibile şi reacţia la ele).
Conducătorul, pregătind planul convorbirii, poate să întocmească câteva
variante de planuri:
- planul strategic - programa şi ţelul principal al convorbirii;
- planul tactic - metodele şi procedurile concrete de atingere a ţelului
principal;
- planul operativ - activitatea, acţiunea conducătorului în cazul când se
schimbă situaţia;
- planul de culegere a informaţiei - se indică sursele de primire a
informaţiei, executorii, timpul;
- planul de lucru - se stabileşte structura convorbirii;
- planul de adoptare, acomodare la interlocutor - cerinţele lui, capacităţile,
caracteristicile individuale, temperamentul său, metoda de a vorbi, de a-şi expune
sugestiile etc.
În procesul de pregătire a planurilor pentru viitoarea discuţie, conducătorul
trebuie să ţină cont de structura convorbirii.
Specialistul Predrag Mitici evidenţiază următoarele elemente ale discuţiei
profesionale (de serviciu):
1) începutul discuţiei;
2) transmiterea informaţiei;
3) argumentarea;
4) combaterea, respingerea argumentelor interlocutorului;
5) adoptarea deciziei (hotărârii).
E necesar de subliniat, că nu toate discuţiile au structura indicată (uneori
lipseşte etapa 4 - respingerea argumentelor - dacă nu sunt).

240
 La etapa de pregătire, prealabilă, e necesar de ţinut cont de 10 reguli
generale, respectarea cărora permite conducătorului să atingă ţelul său în discuţie.
1) competenţa şi cunoştinţele profesionale;
2) claritatea expunerii poziţiei sale, argumentelor;
3) folosirea în convorbire a materialului demonstrativ, tabele, scheme etc.;
4) menţinerea discuţiei în direcţia principală - pentru atingerea ţelului
strategic;
5) ritmul discuţiei, schimbarea lui, creşterea intensităţii spre finalul
discuţiei;
6) repetarea problemelor principale, care necesită o rezolvare cât mai
urgentă;
7) folosirea elementelor neaşteptate pentru interlocutor, - atacul prin
surprindere - neutralizarea;
8) conţinutul convorbirii trebuie să varieze, unele pauze pentru recreare;
9) limita de transmitere a informaţiei - de a nu transmite interlocutorului
toată informaţia (Wolter: "Eşti plictisitor când povesteşti tot ce ştii);
10) folosirea unei doze de umor şi satiră - mai ales în cazul când decizia ce
se va lua nu e prea convenabilă pentru subaltern.

7.2. Începutul conversaţiei, scopurile şi metodele.

Mulţi conducători, nu cunosc şi nu folosesc în practica lor prima etapă a
convorbirii - începutul ei, cea ce nu le permite de multe ori să obţină rezultatul
dorit.
Începutul discuţiei are rost, pentru a obţine următoarele rezultate:
- stabilirea contactului cu interlocutorul;
- crearea unei atmosfere normale pentru lucru;
- atragerea atenţiei interlocutorului la problema ce se va discuta;
- cointeresarea interlocutorului, participarea activă în discuţie;
- interceptarea iniţiativei.
În teoria managementului se cunosc câteva metode tipice, când conducătorul
chiar la începutul convorbirii suferă un eşec, folosind aşa expresii:
- ...Scuzaţi-mă, dacă v-am deranjat...
- ...Aş vrea să mai analizăm încă o dată propunerea mea...
- ...Dacă aveţi timp, am putea discuta...
La un eşec duce şi folosirea expresiilor ce neglijează interlocutorul,
importanţa lucrului său:

241
 - Cred că chestiunea D-voastră o vom rezolva în 5 minute;
- Eu mi-am amintit întâmplător şi de cazul acesta.
În teorie şi în practică există foarte multe metode, proceduri de a începe o
convorbire, din ele putem evidenţia următoarele (schema 108):

Schema 97. Metode utilizate la începutul conversaţiei.

Luaţi loc
I. Metoda de micşorare a
tensiunii
- Obiectivul principal, cu
ajutorul unei glume, unui
compliment, întrebărilor de ordin
general, de a-l calma pe
subordonat.

II. Metoda de pretext

(clenci)
Managerul concis
explică problema
subordonatului
(interlocutorului) relevând
un pretext pentru a începe
discuţia propriu zisă.

III. Metoda de stimulare a

imaginaţiei
Managerul îi impune
interlocutorului să propună
variante de soluţionare a
problemei.

IV. Metoda directă

Managerul concis
transmite informaţia cu
privire la decizia sa.

242
 1) metoda de micşorare a tensiunii, încordării - în multe cazuri instrumentul
principal poate fi o glumă, un compliment, câteva întrebări de ordin general;
2) metoda de "cârlig", pretext sau clenci - conducătorul explică pe scurt
situaţia creată, căutând totodată un pretext, clenci pentru a începe discuţia - pot fi
unele evenimente, chestiuni care cer soluţionare imediată etc.;
3) metoda de stimulare a imaginaţiei - conducătorul aduce la cunoştinţa
subalternului probleme ce se vor discuta, şi îl impune pe interlocutor să propună
varianta sa de rezolvare;
4) metoda directă - conducătorul pe scurt, laconic comunică pricinile,
cauzele discuţiei, şi trece la etapa de rezolvare.
Pentru a atrage atenţia interlocutorului, a crea un climat normal al discuţiei,
conducătorul trebuie să ţină cont de următoarele detalii, "mărunţişuri", care îi
permit să obţină rezultate mari:
- frazele de introducere - clare, laconice, cu un conţinut bogat;
- exteriorul conducătorului trebuie să-l predispună pe subaltern la o discuţie
sinceră;
- stima faţa de interlocutor, atenţia faţa de propunerile, sugestiile lui;
- folosirea complimentelor, stimulentelor morale (Avraam Lincoln: "Noi toţi
suntem sensibili la complimente");
- în timpul discuţiei a se interesa de părerea subalternului, a-i cere sfatul -
chiar dacă nu va fi folosit.

7.3. Etapa de transmitere a informaţiei.

Această etapă este o prelungire logică a primei etape şi o punte de pregătire
pentru etapa argumentării. La această etapă, scopul conducătorului se reduce la
rezolvarea următoarelor probleme:
- ce îl interesează pe subaltern sau un alt interlocutor;
- descoperirea motivelor şi a ţelurilor interlocutorului;
- transmiterea către el a informaţiei planificate;
- formarea bazei pentru argumentele proprii, punctele de sprijin;
- analiza şi controlul poziţiei (propunerilor ce pot apărea) a interlocutorului.
Etapa de transmitere a informaţiei, din punctul de vedere al structurii sale, e
formată din următoarele elemente:
1) informarea interlocutorului: generală, specială (cu un ţel concret);
2) punerea în discuţie a chestiunilor, problemelor ce necesită o rezolvare;
3) analiza propunerilor subalternului (interlocutorului);

243
 4) observarea şi urmărirea reacţiei subalternului la propuneri.
Pentru informarea interlocutorului şi evidenţierea problemelor principale (1-
2), conducătorul poate folosi 5 grupe de întrebări:
Prima - întrebări închise - două variante de răspuns "da" şi "nu". Cu ajutorul
acestor întrebări putem îndrepta mersul discuţiei spre un ţel concret: "Acceptaţi
propunerea mea?" Folosirea acestor întrebări permite conducătorului să afle
argumentele pregătite de către interlocutor, pe care el va trebui să le respingă la
etapa următoare.
A doua grupă - întrebări deschise - la aceste întrebări subalternul sau
interlocutorul nu mai poate răspunde numai "da" sau "nu". Sunt întrebări ce
conţin: cine, când, unde, ce, din ce cauză etc. De exemplu:
- Părerea dumneavoastră cu privire la problema dată?
- Cum aţi ajuns la această concluzie? - De ce socotiţi că e necesar de
realizat...
Folosirea acestor întrebări îi permit conducătorului să treacă de la monolog
la dialog;
- îl face pe subaltern să participe activ la discuţie;
- subalternul devine un izvor de idei şi propuneri care pot fi folosite ori
respinse;
Grupa a treia - întrebări retorice - întrebări ce nu necesită răspunsuri
concrete, ţelul lor de a pune în discuţie alte chestiuni, care până acum n-au fost
rezolvate, sau pentru a obţine sprijinul din partea subalternului în rezolvarea
problemei date: "Îmi pare că avem aceleaşi părere despre această problemă".
Grupa a patra - întrebări de cotitură, schimbare bruscă.
Aceste întrebări permit conducătorului să menţină discuţia în direcţia dorită
de el, îi permit să găsească în poziţia interlocutorului părţile vulnerabile, lipsa de
argumente:
- Cum vă închipuiţi o structură optimă, eficientă în condiţiile economiei de
piaţă?
- Care metode de stimulare ne vor permite să mărim productivitatea şi
calitatea muncii?
Aceste întrebări permit de asemenea de a trece de la discuţia unor chestiuni,
pe care deja le-aţi rezolvat, la altele, ce sau ivit în procesul discuţiei.
Grupa a cincia - întrebări de gândire şi chibzuire - ţelul lor este crearea unei
atmosfere de înţelegere reciprocă, îl impun pe interlocutor să se gândească la
propunerea conducătorului, şi la răspunsul său:

244
 - permite să facă unele schimbări în poziţia sa iniţială, că să accepte varianta
propusă de conducător.
Elementul 4 al etapei date - analiza propunerilor interlocutorului, e bazat în
mare măsură pe capacitatea conducătorului de a asculta interlocutorul. Pentru
conducător e important să respecte unele condiţii:
1. Nici un gând, nici o idee străină, toată atenţia la interlocutor, ţinând cont
de faptul că viteza gândirii e de 4 ori mai mare decât ce a vorbirii. Conducătorul
trebuie să folosească "acest timp liber" pentru analiza critică a propunerilor
subalternului.
2. În momentul când îl ascultă pe subaltern, nu se recomandă de a chibzui
chestiunea următoare, cu atât mai mult, să caute contra-argumentele pentru
viitorul răspuns.
3. E necesar ca din cele auzite de evidenţiat principalul - restul informaţiei
nu necesită o prelucrare, un efort al gândirii.
4. Atenţia trebuie să fie concentrată numai la tema dată, pusă în dezbatere.
Unii conducători în momentul de analiză a propunerilor comit unele greşeli
tipice sau şablon.
Prima greşeală - îndepărtarea de la temă - subiectul discuţiei, folosind
timpul "liber", se gândesc la alte probleme, ce nu le permite să-l înţeleagă pe
interlocutor, să folosească ideile lui raţionale.
A doua greşeală - încercarea de a reţine toate faptele, cifrele cu ajutorul
repetării în minte a cifrelor auzite. Testele psihologice au demonstrat că cei mai
antrenaţi oameni sunt în stare să memorizeze de prima dată nu mai mult de 5
variante de rezolvare, 5 căi de acţiune în problema dată.
A treia greşeală - punctele vulnerabile - unii conducători şi subalterni au aşa
zisele "cuvinte critice (marketing, broker, makler) care îi scot din starea
psihologică normală, starea de echilibru sufletesc" - "inflaţie", "creşterea
preţurilor", "micşorarea salariului real"; la auzul acestor "cuvinte critice" - ei nu
mai sunt în stare să-l asculte atent pe interlocutor. Fiecare conducător, specialist,
găsind la sine aceste puncte vulnerabile, cu ajutorul autocontrolului şi
autoperfecţionării trebuie să se debaraseze de ele.

7.4. Etapa de argumentare.

La această etapă ţelurile principale pentru conducător sunt următoarele:
- de a formula varianta sa a deciziei;
- de a schimba (În cazurile necesare) decizia planificată;

245
 - de a elabora o nouă decizie.
În momentul argumentării conducătorul trebuie să ţină cont de următoarele
sfaturi teoretice (logice şi retorice):
- argumentele să fie clare, simple, concrete, convingătoare;
- ritmul argumentării să corespundă temperamentului individual al
interlocutorului;
- argumentarea să fie corectă, faţă de personalitatea subalternului, de
recunoscut poziţia interlocutorului;
- să nu folosească cuvinte şi fraze ne profesionale;
- argumentările să fie cât se poate de bine ilustrate, trebuie să ţineţi minte -
un desen e mai preţios decât 1000 de cuvinte.
Argumentarea ca etapă a convorbirii poate fi divizată în 2 elemente -
argumentarea propriu zisă şi contra-argumentarea
- în caz de respingere a argumentelor propuse de interlocutor. Fiecare
conducător pentru argumentare şi contra-argumentare poate folosi 12 metode
pentru argumentarea sa şi pentru a respinge argumentele interlocutorului (nu toate
din ele se recomandă de folosit, însă de cunoscut e necesar).
Metode retorice de argumentare:
1. Metoda fundamentala (de bază) - cu o voce calmă, clar şi concis de a
argumenta poziţia sa, numaidecât e necesar de a folosi cifre, fapte concrete (e un
caz rar întâlnit în practică).
2. Metoda de folosire a contradicţiilor - de a căuta în argumentele
interlocutorului punctele slabe - contradicţiile şi de a le folosi în contra-
argumentele proprii.
3. Metoda de argumentare treptată - metoda "melcului", decizia prognozată -
este segmentată în mai multe părţi şi fiecare parte e demonstrată şi argumentată.
4. Metoda de comparaţii - se compară varianta sa şi cea a interlocutorului.
5. Metoda "da" şi "nu" - se recunosc părţile puternice, de neclintit al
argumentelor interlocutorului - "da" - după aceea se evidenţiază părţile slabe, -
"nu".
6. Metoda "bucăţilor" - argumentele interlocutorului se împart în minte în
fragmente - segmente, se contra-argumentează părţile slab argumentate.
7. Metoda "bumerangului" - folosirea argumentelor interlocutorului pentru
al contrazice, în defavoarea sa.

246
 8. Metoda de ignorare - în cazul când nu se poate de contrazis argumentele
interlocutorului, ele pot fi, pur şi simplu, ignorate, "neauzite", iar interlocutorul
îndreptat, cu ajutorul întrebărilor pe altă cale de discuţie.
9. Metoda de schimbare a centrului de greutate. Conducătorul în dependenţă
de situaţie, poate înlocui o variantă de decizie cu alta (prealabil prognozată de el).
10. Metoda "hameleonului" - în caz când conducătorul simte că nu va reuşi
să-l convingă pe interlocutor, el schimbă tema discuţiei pe o temă neutră.
11. Metoda de chestionare - cu ajutorul întrebărilor conducătorul află poziţia
interlocutorului, şi în timpul cât acesta răspunde la întrebări, caută argumentele şi
contra-argumentele necesare.
12. Metoda "mirajului, iluziei" - conducătorul recunoaşte, la prima vedere,
temporar, argumentele, poziţia interlocutorului, însă la un moment dat, neaşteptat,
îşi schimbă brusc părerea, poziţia.

Tabelul. 7. Metode de argumentare.

Metode
Metode pure Caracteristica Caracteristica
speculative
Relevarea în poziţia Argumentele
1. Folosirea
interlocutorului interlocutorului sunt
contradicţii- 1. Exagerării
contradicţiilor şi utilizarea artificial diminuate, ale
lor
lor. managerului majorate.
Argumentele
Decizia propusă este
2. Argumen- 2. Banc, interlocutorului sunt
segmentată şi argumentată
tarea treptată anecdotă respinse cu ajutorul unui
pe părţi.
banc.
Sunt citate persoanele cu o
Folosirea argumentelor
3. autoritate mare (varianta a
3. Bumerang interlocutorului în
Autoritatea fost propusă de
defavoarea lui.
prezidentul firmei).
Argumentele
interlocutorului sunt
În timpul discuţiei, în
segmentate pe părţi logic
4. Cameleon dependenţă de situaţie e 4. Izolarea
nedeterminate, care sunt
propusă o altă variantă.
tratate ca argumente de
bază.
Cu ajutorul multor
5.
întrebări este relevată 5. Amânării Transferarea discuţiei.
Chestionare
poziţia interlocutorului.
Managerul temporar
acceptă argumentele
Prestarea informaţiei,
6. Miracol interlocutorului, dar pe 6. Rătăcirii
neclare, nedifinite.
neaşteptate propune o
variantă nouă.

247
 În teorie se cunosc de asemenea metode "speculative", ne obligatorii, - care
pot fi folosite numai în momentele critice - "învingătorii nu sunt judecaţi, cel mare
e şi cel mai tare".
Se cunosc următoarele proceduri speculative:
1. Procedura "exagerării" - poziţia interlocutorului se redă, în aşa fel, ca
părţile argumentate să fie micşorate, iar slabe - mărite (artificial).
2. Procedura "bancului" - argumentele subalternului pot fi respinse cu
ajutorul unui "banc - anecdote" - dacă această metodă o foloseşte interlocutorul, îi
răspundeţi cu aceeaşi monedă, dacă nu sunteţi în stare - nu va rămâne decât să-l
apreciaţi pe interlocutor.
3. Procedura "Autorităţii" - pentru a demonstra superioritatea argumentelor
sale, sunt citaţi autorii renumiţi - filozofi, conducători de state, guverne etc.
4. Procedura "de discreditare" - dacă nu puteţi respinge argumentele
interlocutorului, încercaţi să-l intimidaţi - unele aluzii nu chiar corecte - ceva
foarte personal. În caz dacă la adresa dumneavoastră se practică această metodă -
o ignoraţi complet.
5. Procedura izolării - din poziţia interlocutorului se "smulg" unele părţi -
incomplete, logic ne terminate şi sunt tratate ca poziţia lui de bază.
6. Procedura de schimbare a direcţiei discuţiei - de a ocoli zonele de
conflict, de a discuta alte probleme.
7. Procedura de a induce în eroare, în rătăcire - informaţie neclară,
nedefinită; cu subînţelesuri, ca interlocutorul să nu poată găsi "ieşire" - argumente.
8. Procedura "de amânare" - se câştigă timpul necesar pentru a pregăti
contra-argumentele - se repetă întrebările deja discutate, variantele deja aprobate -
"hai încă o dată să analizăm" - "repetarea e calea spre câştig".
9. Procedura "apelării" - încercaţi să apelaţi la interlocutor, de a fi înţeles -
"ce aţi face dumneavoastră", "înţeleg, însă cum aţi proceda dumneavoastră?"
10. Procedura "Întrebări-capcane" - interlocutorul răspunzând "da" la prima
întrebare e nevoit să accepte şi varianta finală.
Metodele şi procedurile - folosite la etapa de argumentare şi contra-
argumentare sunt bazate pe o anumită tactică, şi anume:
- folosirea argumentelor în dependenţă de situaţie şi de interlocutor;
- alegerea metodei optime;
- încercarea de a ocoli conflictele. Pentru aceasta, problemele critice e
necesar de a le aborda la începutul sau la sfârşitul convorbirii, chestiunile mai
"delicate" pot fi discutate în prealabil - "unul la unul" dacă la şedinţă vor participa

248
mai mulţi lucrători, în unele cazuri - se cere o întrerupere - pentru "răcire" şi
calmare;
- stimularea interesului la interlocutor - să-l interesaţi în discuţia dată;
- folosirea argumentării duble: avantajele noastre, dezavantajele lui;
- personificarea argumentării - întrebările concrete, către persoana cu care
discutaţi;
- la sfârşit de făcut o generalizare, total al celor discutate şi argumentate;
- folosirea contra-argumentelor.

7.5. Etapa de neutralizare a replicilor şi observaţiilor.

La etapa de neutralizare a propunerilor interlocutorului fiecare conducător
rezolvă următoarele probleme:
- delimitarea (În gând) a propunerilor interlocutorului pe părţi;
- analiza acestor părţi, evidenţierea şi folosirea punctelor vulnerabile;
- neutralizarea observaţiilor interlocutorului;
- contrazicerea propunerilor interlocutorului.
E necesar de menţionat că, deşi această etapă, la prima vedere seamănă cu
etapa de argumentare şi contra-argumentare (mai ales), între ele există o deosebire
esenţială descrisă mai jos.
Argumentarea Neutralizarea
Susţinerea variantei propuse Reluarea iniţiativei.
interlocutorului. Relevarea elementelor minore în
Modificarea, perfectarea variantei de poziţia interlocutorului.
decizie (relevate la etapa de Finalizarea dezbaterilor.
pregătire).
Elaborarea unei decizii noi.
Obiectivele managerului

Reguli, care trebuie respectate la etapa de argumentare

(contrargumentare) şi neutralizare.
Argumentele - clare, simple, concise, convingătoare, concrete.
Tempul argumentării trebuie să corespundă temperamentului individual al
interlocutorului.
Argumentele - corecte faţă de persoana interlocutorului.
Ilustrarea argumentării - un desen e mai preţios şi mai util, decât 1000 de
cuvinte.

Deosebirea dintre argumentare şi neutralizare

După predestinaţie - argumentarea e utilizată pentru convingerea
interlocutorului, neutralizarea e folosită în cazul când interlocutorul a acceptat
propunerea în general.
După stil - argumentarea e orientată la logica interlocutorului, neutralizarea
are un aspect mai mult emoţional, psihologic.

249
 1) După predestinaţie – contra-argumentarea se foloseşte ca un instrument,
mijloc-operativ, pentru a-l împiedica pe interlocutor de a propune varianta sa, de a
nu-i permite să ia iniţiativa în mâniile sale. Iar la etapa de neutralizare
interlocutorul, în linii generale de acum a acceptat propunerea conducătorului, şi
încearcă să-şi schimbe, într-o oarecare măsură, decizia luată.
2) După manieră, stilul de tratare - dacă contra-argumentarea e bazată pe
logică, argumente, fapte, cifre, neutralizarea e bazată pe metode şi proceduri
emoţionale, psihologice.
Conducătorul, pentru a folosi metodele de neutralizare, e obligat să
cunoască pricinile, cauzele pretextelor, observaţiilor, replicilor subalternului.

Schema 98. Tipurile principale de observaţii,

replicile interlocutorului

Nespuse - mute
- E necesar de-al impune pe
interlocutor să vorbească.

Agresive
- Interlocutorul organic nu-l
acceptă pe manager.

Da, însă? Ironice

- Cauza - starea psihologică
a interlocutorului

Tendinţa de a se evidenţia
- Interlocutorul demonstrea-
ză că are părerea sa, este o
personalitate.

Subiective
- Interlocutorul demonstrează că
cazul lui e unic.

Obiective
- Interlocutorul nu a înţeles în ce
mod e necesar de rezolvat problema.

Finale
- Ultima încercare de amânare a realizării.

250
 Aceste cauze pot fi:
I. Reacţia de apărare - când subalternul ori n-a înţeles argumentele
conducătorului, ori pur şi simplu nu vrea să accepte până la urmă, definitiv
varianta propusă de conducător.
II. Reacţia sportivă - interlocutorul acceptă varianta propusă de conducător,
însă vrea să lupte până la urmă, să se pregătească de lupte viitoare - caută la
conducător părţile slabe, vulnerabile.
III. Reacţia tactică - interlocutorul, cu ajutorul observaţiilor, replicilor, vrea
să câştige din timp, pentru a pregăti nişte argumente noi.
În procesul discuţiei pot să apară, să fie folosite de interlocutor următoarele
tipuri de observaţii, pretexte, replici:
1) Observaţiile nespuse-multe - când interlocutorul n-a făcut nici o
observaţie, nu vrea să le spună, sau se teme de pedeapsă, conducătorul e dator:
a) să analizeze reacţia subalternului - se vede, după exteriorul său, că nu e de
acord, vrea să spună ceva;
b) pricina - nu i-a permis să obiecteze;
c) tactica - de a dialoga cu subalternul pentru a afla observaţiile lui.
2) Pretextele - după conţinutul său nu coincid logic cu întrebarea discutată,
cu varianta propusă de către conducător, se folosesc de către interlocutor pentru a
întrerupe discuţia. Pricina - n-a fost bine pregătită etapa de argumentare şi de
contra-argumentare.
3) Observaţiile agresive - sunt bazate în majoritatea cazurilor pe factori
psihologici, emoţionali, când interlocutorul organic nu-l acceptă pe conducător -
"n-am să fac !.", un cuvânt - două ca răspuns.
4) Observaţiile ironice răutăcioase - sunt cauzate de starea sufletească a
subalternului, dispoziţiei rele. Conducătorul în acest caz: încearcă o replică de
umor şi satiră, sau să ignore răutatea interlocutorului.
5) Observaţiile pentru a primi informaţia necesară - în caz când subalternul
în principiu, în general e de acord cu conducătorul, a acceptat propunerea lui, însă
doreşte să afle o informaţie suplimentară, să clarifice momentele neclare pentru el.
6) Tendinţa de a se evidenţia - interlocutorul vrea să demonstreze că are
părerea sa în problema dată, şi că va îndeplini varianta propusă de către
conducător, numai de aceea că este nevoit, obligat de postul conducătorului.
7) Observaţiile subiective - cu ajutorul lor interlocutorul vrea să
demonstreze - cazul lui e unic, ieşit din comun, şi nu poate fi rezolvat atât de uşor

251
şi simplu, ca urmare a faptului că conducătorul n-a putut să argumenteze
propunerile sale. E necesar de a interesa subalternul în rezolvarea problemei.
8) Observaţiile obiective - cu ajutorul lor subalternul vrea să înţeleagă ce are
de îndeplinit, să concretizeze unele detalii.
9) Observaţiile "finale" - ultima încercare - pentru a mai câştiga timpul, de a
nu realiza varianta propusă de conducător - "pierdere de timp".
Pentru a neutraliza pretextele, observaţiile, replicile menţionate, fiecare
conducător poate să folosească următoarele metode:
1) Folosirea autorităţii - pentru a neutraliza interlocutorul, conducătorul îşi
argumentează poziţia cu ajutorul unor idei, fraze, cifre, fapte ale unor persoane
renumite şi recunoscute de subaltern în calitate de autoritate.
2) Metoda bumerangului - ca şi la etapa de argumentare.
3) Concentrarea observaţiilor - conducătorul nu răspunde la fiecare
observaţie, replică în parte, dar cu ajutorul unei fraze caută să respingă câteva.
4) Metoda de "acceptare-lichidare" - conducătorul acceptă observaţiile,
replicile, iar după aceasta le neutralizează - mai repetă încă o dată avantajele
propunerii sale, dezavantajele propunerilor subalternului.
5) Metoda de parafrazare - conducătorul repetă observaţiile interlocutorului
şi încearcă să-i răspundă într-un mod diferit, cu alte fraze, îmbinări de cuvinte -
fără a schimba esenţialul - o redactare a variantei sale.
6) Metoda "acceptare convenţională" - conducătorul primeşte observaţiile,
replicile interlocutorului, însă, după ce subalternul "s-a răcit, s-a liniştit", - din nou
se întoarce la varianta sa.
7) Metoda de apărare - în cazurile când interlocutorul într-un ritm accelerat
face multe observaţii, replici (ca un torent), e mai eficient de a nu răspunde direct
la fiecare din ele, dar de a merge spre ţelul său (de a nu ataca, ci de a se apăra) -
după apărare trece la atac.
8) Metoda de comparare - observaţiile, replicile interlocutorului pot fi
comparate cu cazurile analogice din întreprinderea dată, sau din practica altor
organizaţii, asociaţii.
9) Metoda de chestionare - conducătorul nu răspunde direct, concret la
observaţiile interlocutorului, dar la rândul său îi pune o serie de întrebări în aşa un
mod, ca interlocutorul, răspunzând la ele, singur să neutralizeze propunerile sale.
10) Metoda de preîntâmpinare - conducătorul nu aşteaptă observaţiile,
replicile interlocutorului, din contra - singur le foloseşte.

252
 11) Metoda "de amânare" - observaţiile interlocutorului nu sunt respinge, ci
amânate - "E interesantă idea dumneavoastră, dar rezolvarea ei - în discuţia
următoare".
Toate metodele de neutralizare, folosirea lor se bazează pe o tactică unică, şi
anume: conducătorul pentru a neutraliza observaţiile interlocutorului îndeplineşte
următoarele operaţii şi proceduri:
I. Localizarea - aprecierea tipului observaţiei sau a replicii;
- alegerea metodei de neutralizare;
- alegerea tacticii de neutralizare.
II. Nu se recomandă de a folosi - neutralizarea cu o tonalitate ridicată,
brutală, fraze de timpul: "Nu aveţi dreptate", "Am avut în vedere absolut altceva",
"nu aveţi nici o pricină de a refuza".
III. În procesul de neutralizare conducătorul nu trebuie să uite de stima faţă
de interlocutor, fiecare replică, observaţie trebuie să o asculte liniştit, fără prea
mari emoţii.
IV. Replicile interlocutorului date cu ţelul de-aşi păstra autoritatea,
prestigiul, trebuie să fie recunoscute şi chiar stimulate.
V. Răspunsurile la replici şi observaţii e bine să fie laconice, nu trebuie de
început din nou discuţia.
VI. Controlul asupra reacţiei interlocutorului: cu ajutorul unor întrebări,
conducătorul poate să aprecieze, dacă subalternul a acceptat sau nu propunerile
sale.
VII. Conducătorul nici într-un caz n-are dreptul să neutralizeze replicile şi
observaţiile interlocutorului pe un ton dispreţuitor, să-şi demonstreze
superioritatea.
VIII. Conducătorul poate să practice neutralizarea în patru situaţii, variante:
a) până la încercările interlocutorului, să facă observaţiile sale - să-l prevină
pe interlocutor;
b) îndată după replica interlocutorului;
c) să-şi rezerve un oarecare timp, pentru a chibzui, a gândi;
d) niciodată (În cazurile când observaţiile sunt provocatoare, răutăcioase).
Luarea (adoptarea) deciziei.
La această etapă conducătorul rezolvă următoarele probleme:
- realizarea, atingerea scopului (ţelului) iniţial-strategic;
- asigurarea unei atmosfere normale în finalul discuţiei;
- stimularea şi interesarea interlocutorului pentru realizarea deciziei luate;

253
 - întocmirea rezumatului - totalului, generalizarea celor discutate.
Conducătorul trebuie să ţină minte, că anume sfârşitul discuţiei (ca şi începutul ei)
se memorizează cel mai bine de către participanţi. De aceea teoria susţine, că
fiecare conducător, pentru a evidenţia această etapă, trebuie să cunoască şi se
folosească câteva fraze tipice, şabloane - "Să facem unele totaluri", "La sfârşitul
discuţiei..."
Pentru a trece la ultima etapă, conducătorul trebuie să fie convins că:
- discuţia a fost reuşită - subalternul a înţeles idea principală pentru el, cu ce
ţel a avut loc discuţia dată;
- poziţia sa a fost argumentată;
- la întrebările interlocutorului au fost date răspunsuri satisfăcătoare;
- a reuşit să neutralizeze replicile şi observaţiile interlocutorului;
- a găsit tonul, metoda, tactica eficientă a discuţiei;
- subalternul este interesat în realizarea deciziei propuse.
Orice finalizare e necesar să conţină şi varianta de retragere, - în caz dacă
conducătorul n-a fost în stare să-şi realizeze scopul său, el trebuie să folosească o
cale de retragere - prognozată din timp.

7.6. Studii de caz: Sisteme informaţionale.

7.6.1. Testul: Piedici, bariere în comunicare.
Obiective: analiza denaturărilor care pot apărea la transmiterea informaţiei
de la sursa primară prin câţiva intermedieri la destinaţia finală.
Materiale necesare.
O coală de hârtie şi marker.

Procedeul.
Etapa 1. Facilatorul găseşte 6 voluntari (restul grupei rămâne să joace rolul
de observatori ai procesului).
Etapa 2. Cinci din voluntari sunt rugaţi să treacă într-o cameră izolată. Un
voluntar rămâne cu facilatorul şi observatorii în sală.
Etapa 3. Facilatorul destribue formulare de observare, observatorilor care
trebuie să facă notiţe pe parcursul procesului.
Etapa 4. Facilatorul citeşte raportul despre accident din Formularul de
observare voluntarului rămas care poate să nu facă notiţe despre ceea ce aude.
Etapa 5. Facilatorul roagă un voluntar din camera izolată să se întoarcă în
sală.

254
 Etapa 6. Primul voluntar (care a rămas în sală) repetă celui de-al doilea
ceea ce a auzit el de la facilator. Este important ca fiecare voluntar să transmită
mesajul singur în maniera lui fără ajutorul cuiva.
Etapa 7. Apoi în sală intră următorul voluntar, iar precedentul repetă ce a
auzit de la primul.
Etapa 8. Procesul se repetă până când toţi voluntarii cu excepţia ultimului
vor primi mesajul.
Etapa 9. Apoi al şaselea voluntar se întoarce în sală. El sau ea î-şi asumă
rolul de poliţist. Cei cinci voluntari repetă mesajul poliţistului. Apoi poliţistul
scrie mesajul pe coala de hârtie astfel ca grupa să poată citi.
Nivelul 10. Facilatorul citeşte mesajul original (preventiv scris pe o coală)
aşa ca să fie posibil de comparat cu versiunea poliţistului.
Nivelul 11. Observatorii sunt rugaţi să raporteze notiţele lor. Apoi voluntarii
discută experienţa lor. Facilatorul dirijează discuţia cu întreaga grupă.

Formularul de observare.
Raportul accidentului: "Nu pot să raportez despre acest accident
poliţistului. Trebuie să ajung cât mai repede la spital".
Camioneta care se îndrepta spre sud s-a îndreptat spre dreapta la intersecţie,
în acelaşi timp un automobil sportiv care mergea spre nord a încercat să cotească
la stânga. Când ei au văzut că se găsesc amândoi pe aceeaşi stradă îngustă ambii
au clacsonat unul celuilalt, dar au continuat să meargă înainte fără a încetini
viteza. Automobilul de tip sportiv chiar a accelerat înainte de ciocnire.

Voluntarii Adăugările Eliminările Denaturările

1

6 Poliţistul

255
 7.6.2. Testul: Etica managementului
informaţional.
Obiective: Aprecierea deciziilor etice.
Etapa 1. Activitate de cercetare în echipe mici (înaintea orelor)
Etapa 2. Prezentarea în faţa grupei şi discuţia (45 minute).

Procedeul.
Profesorul va împărţi grupa în echipe mici şi fiecare echipă va primi o
problemă din Managementul Informaţional. Echipa trebuie să meargă în sala de
lectură şi să cerceteze avantajele şi dezavantajele (pro şi contra)
comportamentului etic, moral şi să pregătească un raport de zece minute care va
exprima aspectele pozitive şi negative. Fiecare membru al echipei trebuie să aibă
un rol la această prezentare.

Consecinţele (problemele) morale în managementul informaţional.

Prin intermediul computerilor şi a bazelor de date se poate transmite şi
obţine pentru utilizare orice informaţie din lume.
Patronii pot utiliza monitoarele electronice pentru a urmări comportamentul
angajaţilor. De exemplu computerile telefonice pot verifica numărul de
conversaţii telefonice, pot înregistra numele şi adresele persoanelor solicitate,
timpul când sa sunat şi politeţea conversaţiilor. Computerile pot controla
deplasările angajaţilor în firmele care utilizează cartele codate pentru deschiderea
uşilor.
Robotizarea poate face firmele mai eficiente dar aceasta va duce la creşterea
şomajului.
În noua societate a banilor plastici sau electronici, persoanele nu vor mai fi
nevoite să poarte cu ei bani gheaţă sau cecuri.
Noile "case electronice" vor asigura cu locuri de muncă persoanele care au
dificultăţi în a se deplasa la birou (persoanele handicape).
Etapa 2. Fiecare echipă vor face o prezentare de 10 minute a raportului lor
în faţa întregii grupe.

7.6.3. Testul: Ştiţi să petreceţi timpul liber.

Se răspunde prin “Da” sau ”Nu”

1. Vă pare concediul prea scurt?
2. Să întâmplă să nu vă găsiţi ocupaţi e?

256
 3. În timpul jocului cu prietenii, cine este iniţiatorul tuturor jocurilor,
Dvs.?
4. Când sunteţi cu prietenii, cine este iniţiatorul tuturor jocurilor, Dvs.?
5. Cunoaşteţi măcar 4 varietăţi de jocuri de masă?
6. Vă place să hoinăriţi fără nici un scop?
7. Vă place să citiţi ?
8. Colecţionaţi ceva?
9. Aveţi zilnic?
10. Vă place să rezolvaţi diagrame?
11. Consideraţi că ploaia în zilele de odihnă este o catastrofă?
12. Dacă aşteptaţi ceva sau pe cineva, vă puteţi ocupa cu ceva pentru a nu
vă enerva?

Iar acum calculaţi cu ajutorul tabelei punctele acumulative:

Numărul întrebării.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
răspundVarianta de

Da 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1

Nu 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0

Dacă aţi acumulat:

mai puţi n de 4 puncte - dacă aţi răspuns sincer la întrebări şi nu vă interesează
nimic – urmăriţii pe cei ce sunt într-una ocupaţi şi
luaţi aminte.
4-8 puncte - ca şi la majoritatea oamenilor vise întâmplă zile când nimic nu vise
leagă de mâini, nimic nu vă distrează. N-ar fi rău să
aveţi vre-un hobby.
mai mult 8 puncte - ştiţi să petreceţi timpul liber. Prietenii nu se plictisesc
niciodată cu Dvs.

7.6.4. Testul: Ştiţi să apreciaţi valoarea

timpului?
Răspundeţi la întrebări prin “Da” sau “Nu”.

257
 1. Aveţi dorinţa de a micşora cheltuielile de timp pe contul îmbunătăţirii
organizării muncii şi introducerea unor tehnici organizaţionale la locul
Dvs. de muncă?
2. Aveţi create careva reguli, instrucţiuni care v-ar permite să
economisiţi timpul?
3. Sunteţi părtaşul principiului “fă totul singur”?
4. Stabiliţi careva scopuri în timpul discuţi ei?
5. Consideraţi că vă expuneţi gândurile succint?
6. Consideraţi că în convorbirile telefonice vorbiţi succint?
7. În cazul când trebuie să transmiteţi o informaţi e preferaţi telefonul
faţă de alte modalităţi de contact (scrisori etc.)?
8. Consideraţi că documentele sunt aduse în regulă şipot fi găsite cu
uşurinţă?
9. Deseori sunteţi nevoit să faceţi lucrul care poate fi efectuat de către
subalternii Dvs.?
10. Reuşiţi să începeţi şedinţa exact la ora fixată?
11. Stabiliţi un regulament în cazul desfăşurării şedinţei?
12. Deseori simţi ţi că pentru lucrul efectiv nu vă ajunge timp?
13. Utilizaţi în procesul de lucru tehnică de calcul, organizaţională şi de
alt tip?
14. Puteţi desfăşura o şedinţă - fulger în 5-10 min.

Pentru calculul punctelor utilizaţi tabelul:

Numărul întrebării.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
răspundVarianta de

Da 3 2,5 1,5 2,5 3 3 3 3 1 3 3 1 2,5 3

Nu 1 1 2 1 1 1 1,5 1 2,5 1 1 3 1 1

Dacă aţi acumulat:

15 - 21 puncte - ştiţi să apreciaţi valoarea timpului,
22 - 27 puncte - încă nu v-aţi învăţat să apreciaţi valoarea timpului, de
aceia nu primiţi o prea mare satisfacţie de la lucru;

258
28 - 33 puncte - ştiţi să apreciaţi valoarea timpului, dar nu vă ajunge
insistenţă pentru a duce cele începute la un bun sfârşit.
34 - 39 puncte - apreciaţi mult timpul, de aceea permanent aveţi rezultate
bune.

259
 Tema 8. Conflictul în procesul de conducere.
8.1. Noţiunea de conflict, cauzele apariţiei lui.
8.2. Activitatea conducătorului în timpul conflictului.
8.3. Stresul, metodele de evitare (ocolire).
8.4. Studii de caz: Liderul şi procesele de influenţă.

8.1. Noţiunea de conflict, cauzele apariţiei lui.

La începutul sec XX mulţi specialişti ai managementului socoteau că
conflictele trebuie înlăturate complect din colectiv, lichidate cauzele principale ale
apariţiei lor; aşa Veber socotea că principalul în procesul de conducere este
evitarea conflictelor, pe aceeaşi poziţie se afla Mc. Gregor ş.a.

Tabelul. 8. Conflictul.
Conflict - lipsa unei armonii între două persoane, persoană şi
grupă, două grupe …
Caracteristici
 Conflictul este inevitabil în activitatea managerului şi în viaţa personală;
 În cazul când conflictul nu apare, el trebuie căutat;
 Lipsa conflictului nu este un argument, că în colectiv totul e normal;
 Conflictul are consecinţe - funcţionale, disfuncţionale.
Tipuri de conflict

Tip Caracteristici Cauzele apariţiei

Se desfăşoară în interiorul Asupra persoanei acţionează câţiva
persoanei, fără participarea factori contradictorii (ordinele
1. Interior directă a altor persoane şefului liniar şi ale şefului
funcţional). Cerinţele funcţionale nu
corespund valorilor personale
Persoană - o grupă,  Limitele resurselor
(conducător - subalterni), grupă  Dependenţa reciprocă
- grupă  Scopuri diferite
 formală - informală  Valori diferite
2. Exterior  administraţie - sindicate  Comunicări insuficiente
 conducători liniari -
funcţionali
 Între subdiviziuni
funcţionale
 grupe informale - veterani şi tineri

 Între conducătorii liniari

260
 Acum specialiştii consideră că lipsa conflictelor e imposibilă şi nu e dorită.
Conflictul - lipsa unei înţelegeri, armonii între două persoane, persoană şi grupă,
două grupe. Fiecare din aceste părţi face tot posibilul să fie acceptată propunerea
sa, părerea sa.
Cum am mai menţionat, conflictele nu întotdeauna sunt dorite, binevenite în
colectiv, însă în unele cazuri cu ajutori lor poate fi luată o decizie optimă, în acest
caz conflictul este numit funcţional, iar când el micşorează eficienţa lucrului – ne
funcţional. Rolul conflictului, influenţa lui deseori depinde de conducător, cum el
poate "conduce" conflictul, dacă cunoaşte tipurile de conflict, cauzele principale.
Conflict interior - are loc în interiorul unei persoane, fără participarea altor
lucrători, colegi. Cauzele: asupra individului acţionează câţiva factori diferiţi,
cerinţe contradictorii (conducătorul dă un ordin, contabilul şef-altă dispoziţie).
Altă grupă de cauze - cerinţele funcţionale nu corespund cerinţelor sau
valorilor personale (nu toţi pot fi vânzători buni, nu toţi pot intra în contact cu alţi
oameni, a da, sau a primi un oarecare cadou, a le spune oamenilor complimente).
Conflict exterior - interpersonal - cel mai des întâlnit, lupta pentru post,
pentru salariu, pentru resurse, pentru un lucru mai important, de prestigiu
(diferenţa de valori, purtare şi conduită, tradiţii diferite etc.)
Conflictul între o persoană şi o grupă - fiecare grupă are regulile sale de
purtare, ne formale, nescrise, şi încercările unei persoane de a le ignora duce la
conflict. E foarte greu de apreciat dacă e funcţional sau ne funcţional. Conflictul
dintre conducător şi subalterni - disciplina, regimul de lucru, zile de odihnă -
salariu suplimentar.
Conflictul între grupe. Orice organizaţie, colectiv e împărţit în grupe
formale şi ne formale şi, ca rezultat, pot apărea diferite conflicte:
- grupa formală (administraţia) şi cea ne formală - (ultimii nu lucrează
calitativ şi productiv - după părerea administraţiei şi invers);
- conflict sindicate - administraţie - condiţii de lucru, salarizarea;
- conflictul din interiorul grupei formale - conducătorii liniari - cei
funcţionali, directorii magazinelor - specialişti - în majoritatea cazurilor – ne
funcţionale;
- conflict între diferite subdiviziuni: contabilitate-planificare, producere-
transport; reclamă-marketing;
- conflict între grupele ne formale - veteranii şi tinerii specialişti;
- conflictul între conducătorii liniari - de a primi un profit mai mare (sunt
atraşi toţi lucrătorii acestor întreprinderi).

261
 Cauzele conflictelor pot fi: limita resurselor (banii), a posturilor, altor
privilegii, dependenţa reciprocă, valori diferite, informaţie insuficientă,
comunicări insuficiente.
- Limita resurselor (posturilor) - dacă un lucrător primeşte mai mult, altul -
mai puţin, - conflict (În caz când criteriile formale sunt identice);
- Repartizarea utilajului, a maşinilor noi etc.; dacă ceva e limitat, e împărţit,
ca urmare, apare conflictul;
- Dependenţa reciprocă, legăturile în procesul de producere - conveierul,
dependenţe de tipul: conducător-subalterni, între subdiviziuni (planificare-
contabilitate);
Cauzele organizatorice - cine e mai important? - specialistul în marketing,
inginerul, economistul, contabilul, managerul?
Scopul sau ţeluri diferite - în interiorul întreprinderii sau a firmei apar, mai
ales odată cu specializarea, multe subdiviziuni noi cu ţeluri diferite.
Ţeluri diferite au şi lucrătorii-specialiştii şi conducătorii noilor secţii şi
subdiviziuni.
Valori diferite - oamenii deseori privesc situaţia, problema dată numai prin
prisma propriului interes, convenabil pentru ei sau grupa lor: "problema va fi
rezolvată numai în cazul când noi o vom rezolva". Subalternii consideră că au
dreptul de a avea părere proprie şi de a o apăra, iar conducătorul cere de la ei
îndeplinirea voinţei sale.
- independenţa subalternului şi controlul din partea conducătorului;
- diferenţa, deosebirea în purtare, experienţa de lucru de viaţă, calităţile şi
capacităţile personale, oameni-agresivi, explozivi, autoritari.
Informaţia şi comunicaţii insuficiente - lipsa de informaţie întotdeauna duce
la conflict. Conducătorul nu-i informează pe subalterni că tehnologia nouă le va
ridica leafa fără a micşora numărul lor;
- nu sunt apreciate clar, concret şi obligaţiile subalternilor (instrucţiunea de
post, lipsa ei);
- nu sunt cunoscute criteriile de salarizare, apreciere, selectare etc.
- subalternii nu-şi cunosc perspectivele, viitorul firmei.
Consecinţe funcţionale ale conflictului:
1) problema va fi soluţionată şi va fi luată o decizie convenabilă pentru toţi;
2) oamenii îşi simt importanţa în procesul de conducere, nu sunt pur şi
simplu nişte mecanisme;
3) sunt înlăturate aşa bariere ca: agresivitatea, ne echitatea;

262
 4) părţile, participante la conflict, vor colabora în viitor, vor căuta
cooperare;
5) se lichidează sindromul îndeplinirii mecanice a ordinului, instrucţiunii;
6) creşterea calităţii deciziilor luate, idei noi;
7) apar alternative noi, variante noi, criterii noi.

Schema 99. Algoritmul conflictului.

Situaţie Posibilitatea
Originea,
de implicării altor
sursa
conflict persoane

Rolul managerului,
conflictul poate fi evitat

Dirijarea Realizarea Reacţia la

conflictului conflictului conflict

Consecinţe

Funcţionale Disfuncţionale

Oamenii au perceput importanţa lor A scăzut productivitatea muncii,

ca personalităţi nivelul de satisfacţie
Au fost înlăturate astfel de bariere A crescut fluctuaţia cadrelor,
ca: agresivitatea şi neechitatea agresivitatea
Participanţii la conflict vor colabora S-a redus la minimum
în viitor comunicarea
A fost lichidat sindromul omului mut Participanţii la conflict cu orice
A fost luată o decizie nouă preţ caută să-l nimicească pe
"inamic". "Noi suntem buni, ei -
răi"
Persistă probabilitatea apariţiei
unui nou conflict.

Urmări ne funcţionale - distructive:

1) micşorarea productivităţii, creşterea nivelului ne satisfacerii faţă de lucru,
creşterea fluctuaţiei cadrelor;
2) reducerea cooperării între subdiviziuni, conducător-subaltern,
conducător-specialist;
3) creşterea agresivităţii faţă de "inamic";
263
 4) "scopurile noastre-s bune, pozitive", ale "inamicului" - invers.
5) reducerea la minimum a comunicării, a schimbului de informaţie;
6) creşte probabilitatea apariţiei unui nou conflict;
7) se schimbă "centrul de greutate" - principalul e să-l învingem pe
"inamic".

8.2. Activitatea conducătorului în timpul conflictului.

Se cunosc câteva metode de rezolvare (soluţionare) a conflictelor, care pot fi
divizate în 2 grupe mari: structurale şi interpersonale.

Schema 100. Metode de soluţionare a conflictului.

Conflict

Interpersonale Structurale

Ocolire Explicarea
Evitare
(fugă) cerinţelor

Fixarea
Atenuare Adaptare
mecanismelor
de coordonare

Forţare Concurenţă Fixarea

obiectivelor
comune
Cooperare
Compromis
temporară
Stimularea
persoanelor
Rezolvarea nonconflictuale
Colaborare
problemei

I. Structurale - includ aşa metode ca:

- explicarea cerinţelor, îndatoririlor de lucru;
- folosirea mecanismelor de coordonare, cooperare, integrare;
- stabilirea scopului (ţelului) comun;
- folosirea sistemului de stimulare.
264
 Schema 101. Metode structurale de soluţionare a
conflictului.

I. Explicarea cerinţelor
În momentul angajării managerul e obligat să-i explice
subalternului:
drepturile şi obligaţiunile postului
structura organizatorică a firmei
relaţiile cu colegii sistemul de stimulare şi pedeapsă
standardele activităţii

II. Fixarea mecanismelor

de coordonare

III. Fixarea
obiectivelor comune

IV. Stimularea

Explicarea cerinţelor - cea mai eficientă resursă pentru preîntâmpinarea

conflictului ne funcţional, lucrătorilor li se explică ce se aşteaptă de la ei
(instrucţiunea de post), sistema de obligaţii şi drepturi, regulile, care trebuie să fie
respectate.
265
 Mecanismele de coordonare - dacă 2 subalterni au unele dificultăţi, păreri
diametral opuse - ei se adresează conducătorului, iar el hotărăşte, decizia sa este
obligatorie, în afară de aceasta, există folosirea mijloacelor de integrare, formarea
unor subdiviziuni care pot soluţiona conflictul (secţia de merceologie şi
organizare - marketing).
Scopuri comune - realizarea lor necesită o muncă în comun a tuturor
subdiviziunilor, lucrătorilor; ne îndeplinirea unora din ele nu permite realizarea
ţelului comun.
Stimularea (cointeresarea) - persoanele care lucrează cel mai mult pentru
atingerea ţelurilor comune trebuie să fie evidenţiate şi apreciate - salariu
suplimentar, avansarea în post, recunoaşterea de către colegi.
Metode interpersonale:
1) eschivarea, abaterea;
2) atenuarea;
3) forţarea, constrângerea;
4) compromisul;
5) rezolvarea problemei.

266
 1)Eschivarea - când lucrătorul încearcă să ocolească, să fugă de conflicte, să
nu nimerească în ele, să nu fie atras în discuţia care poate provoca un conflict.
2) Atenuarea - purtarea unuia faţă de altul după principiul - suntem o echipă
cu un ţel comun. Persoanele caută să localizeze conflictul, să-i micşoreze
importanţa. Părţile pot să se liniştească, însă problema rămâne şi poate izbucni din
nou.
3) Forţarea - pentru rezolvarea conflictului unii conducători pot folosi
autoritatea lor, puterea şi influenţa lor, îi impun pe participanţi să accepte varianta
lor. Metoda poate fi folosită numai când conducătorul are mijloace destule.
Neajunsurile - lucrătorii nu sunt convinşi, ci impuşi, nu întotdeauna
propunerea e convenabilă pentru ambele părţi. Ca rezultat - poate apărea un nou
conflict - subalternii se unesc contra conducătorului.
4) Compromisul - participanţi acceptă propunerea "inamicului" cedând ceva
de la sine, până la o limită anumită, foarte mult se preţuieşte această metodă la
nivelul superior. Un dezavantaj - folosirea prea deasă a acestei metode, mai cu
seamă la etapa timpurie a conflictului, nu permite determinarea şi analiza
cauzelor, nu permite relevarea alternativelor. Părţile se împacă numai cu un singur
ţel - să nu se certe, acceptă cea ce este, dar nu cea ce ar putea să fie.
5) Rezolvarea problemei - când se recunosc părerile diametral opuse, ţelul
de a înţelege cauzele conflictului şi căutarea variantelor convenabile pentru
ambele părţi. Principalul e că fiecare om are părerea sa, care, de regulă, nu
coincide cu părerea altora, divergenţele pot fi înlăturate cu ajutorul dialogului, nu
al emoţiilor.
 Schema 102. Metode interpersonale de soluţionare a
conflictelor.

Evitare Ocolire
Persoana (managerul, subalternul) se străduie E foarte eficientă, în cazul
să nu participe la conflict când participanţii la conflict
Nu participă la discuţii care ar putea provoca sunt nevoiţi să menţină
un conflict relaţii.
Dezavantajele - e o metodă temporară, nu poţi Poate fi utilizată:
fugi încontinuu Atmosfera e explozivă
Rezultatul discuţiei nu este
important pentru D-stră
Limita timpului
Lipsa puterii

Atenuare
Managerul soluţionează problema
în stil corporativ "Suntem o
familie unică, avem un scop
comun"
Dezavantajele
conflictul nu e soluţionat
persistă posibilitatea apariţiei
unui nou conflict
necesită cheltuieli permanente
de timp, emoţii
Adaptare
Acomodarea la interlocutor, susţinerea
"mută" a propunerilor
Se recomandă:
Interlocutorul posedă o putere mai
mare
Problema nu prezintă interes pentru
D-stră
Speraţi că în viitor interlocutorul va
aprecia poziţia D-stră
Doriţi să păstraţi relaţii umane bune cu
interlocutorul

Schema 103. Forţarea, concurenţa, compromisul.

 Forţarea - managerul rezolvă situaţia de conflict dintre doi
subalterni de pe poziţie de forţă, foloseşte puterea postului şi le impune
varianta sa.
Dezavantaje
În
cazul când decizia managerului nu e convenabilă pentru toţi
participanţii la conflict, ei pot să se unească la "luptă" contra şefului.

Opriţi-
vă!

Concurenţa - realizarea scopului cu orice

preţ.

Autoritatea va permite

Rezultatul e foarte important pentru D-stră

Nu există alternativă
Situaţia e critică, e nevoie de o decizie
nestandard

Compromis - cooperare
temporară.
Părţile participante la conflict sunt
predispuse să modifice ceva
(neimportant) din propunerile lor.
Poate fi folosită:
Participanţii la conflict posedă
aceeaşi putere.
Sunt într-o criză de timp.
Acceptă compromisul ca o decizie
temporară.
"Inamicii" doresc să menţină relaţii
umane bune.
Scopul (rezultatul dorit) pentru
participanţii la conflict e acelaşi .
Dezavantaje
Realizarea pentru toţi e
imposibilă.
 Schema 104. Rezolvarea problemei - Colaborare
(Cooperare).
Participanţii la conflict organic se suportă, sunt gata să

discute fără emoţii şi explozii, să se dezică de varianta lor

în favoarea variantei "adversarului".

 E o discuţie deschisă despre problemele, piedicile,

obstacolele în activitate.

 E o metodă eficientă în următoarele situaţii:

- rezultatul e foarte important pentru participanţii la conflict.

D-stră şi interlocutorul aveţi timp pentru

discuţii.

Interlocutorii sunt în stare să discute fără

mari emoţii.

Participanţii la conflict posedă o putere

egală, ori nu folosesc puterea ca

argument.

Se caută rezolvarea optimă împreună cu toţi participanţii la conflict. Pentru

aceasta teoria propune:
1) Apreciaţi problema apărută în dependenţă de scopuri şi nu în dependenţă
de variante ale rezolvării.
2) După aceasta apreciaţi căile posibile de rezolvare convenabilă pentru toţi.
3) Concentrativă atenţia asupra problemei şi nu asupra personalităţii
participanţilor.
4) Creaţi o atmosferă de încredere reciprocă, un schimb de informaţie
eficient.
5) Nu permiteţi "inamicilor" să fie agresivi, să recurgă la ameninţări.
Tabelul. 9. Utilizarea metodelor interpersonale de
soluţionare a conflictului.
Situaţia de conflict: înrăutăţirea relaţiilor dintre D-stră (economist, secţie
marketing) şi colegul D-stră - (economist în aceeaşi secţie).
Obiectivul - doriţi să menţineţi relaţii umane bune cu colegul.

D-străRezultat dorit de

Rezultatul final
Probabilitatea
realizării
Metoda de soluţionare Varianta posibilă

Evitare
Lipsa totală a relaţiilor
D-stră vă străduiţi să nu 5 1 5
formale şi informale
contactaţi cu colegul
Relaţiile se vor întrerupe
Adaptare treptat din iniţiativa 3 2 6
colegului
Nu poate fi utilizat cu
Concurenţă scopul de a menţine - - -
relaţii
a) Colegul nu acceptă
Compromis
propunerea, nu vrea să 2 1 2
D-stră îi propuneţi
cedeze nimic
colegului menţinerea
b) Relaţiile se vor
relaţiilor 2 4 8
stabiliza
a) Relaţiile se vor
Colaborare 1 1 1
întrerupe
Ambii doriţi să menţineţi
b) Relaţiile se vor
relaţiile 4 5 20
îmbunătăţi
1 - rezultat nedorit
2-3 - acceptabil
4-5 - rezultat dorit

Metodele structurale şi interpersonale au o mare importanţă în momentele

când în activitatea întreprinderii au loc unele schimbări în funcţionare, dezvoltare,
(scop, structură, probleme, tehnologie, politica socială a firmei).
- Scopul - pentru a învinge în lupta pe piaţă, fiecare firmă are periodic
nevoie să-şi modernizeze, schimbe obiectivele sale, în primul rând când unele din
ele au fost deja atinse, realizate.
- Structura - în majoritatea cazurilor când se schimbă obiectivul, au loc şi
modificări esenţiale în structură: formarea (lichidarea) unor secţii, subdiviziunii
speciale. Apar noi funcţii, posturi, oameni noi, se schimbă sistema informaţională,
de control etc.
 - Tehnologia şi problemele - introducerea unor noi maşini, utilaje, schimbări
în normele de lucru, procese şi operaţi, în primul rând se schimbă structura
organizatorică şi a lucrătorilor (calitativă şi funcţională).
Politica socială - se schimbă cerinţele faţă de calităţile personalului şi de
lucrul îndeplinit. Necesită perfecţionarea tehnică, o pregătire specială pentru a
lucra în grup, motivare şi stimulare nouă. Aceste schimbări sunt cele mai grele: se
împotrivesc lucrătorii, se tem de reduceri. L. Greiner a propus 6 etape de dirijare a
schimbărilor în lucrul firmei:

Schema 105. Modelul dirijării schimbărilor

organizaţionale propus de Larry Greiner.

Presiune asupra
managementului superior Impuls spre acţiuni
Etapa 1

Mijlocire la nivelul superior

al managementului Orientare spre problemă
Etapa 2

Etapa 3 riorDiagnoza
al managementului
situaţiei Înţelegerea problemei

Relevarea unei decizii noi

rior al managementului Angajament de realizare a
Etapa 4 deciziei

rior al managementului
Etapa 5 Experiment Rezultate

Etapa 6 riorFixarea
al managementului
şi acordul Folosirea permanentă

- Influenţă asupra structurii managementului

- Reacţia structurii managementului
 1) Presiunea (forţarea), impulsul, imboldul - conducerea firmei trebuie să
înţeleagă, să accepte necesitatea schimbărilor, sub presiunea unor factori: externi
sau interni - schimbarea calităţii, fluctuaţia cadrelor, conflicte ne funcţionale,
multe reclamaţii etc.
2) Căutarea arbitrului, a persoanei intermediare şi reorientarea atenţiei. În
foarte multe cazuri, conducerea simte, înţelege necesitatea schimbărilor, însă nu
poate efectua o analiză a lor, nu ştie cum s-o facă. E necesar un arbitru, consultant,
în unele cazuri pot fi şi lucrători de la întreprinderea dată, care au păreri, sugestii
independente, ne dorite de conducere.
3) Diagnoza şi înţelegerea - ce trebuie de făcut Conducerea culege
informaţia necesară, caută pricinile, cauzele apariţiei problemei care duce la
schimbări. Creşte considerabil rolul specialiştilor.
4) Relevarea soluţionării, adoptarea unei decizii şi realizarea ei.
Conducătorii trebuie să primească şi sprijinul specialiştilor şi al lucrătorilor, al
celor ce vor realiza decizia luată. În caz contrar, realizarea va fi neeficientă.
5) Experimentul (proba) - scoaterea în evidenţă a barierelor, obstacolelor,
altor greutăţi. Schimbările strategice pe o perioadă îndelungată, preventiv se
aprobă. Cu ajutorul controlului, se compară efectul primit cu cel planificat,
coordonarea şi schimbările operative.
6) Consolidarea (întărirea) şi aprobarea (confirmarea) - cu ajutorul
mecanismelor de motivare şi stimulare, se obţine consimţământul lucrătorilor la
schimbări - recunoaşterea meritelor, avansarea în post, sporirea salariului pentru
creşterea productivităţii, a calităţii, participarea la procesul de luare a deciziilor.
Pentru a efectua schimbări esenţiale în funcţionarea firmei, e necesar de a
învinge unele greutăţi şi anume: împotrivirea lucrătorilor; pricinile acestei opoziţii
rezistente pot fi:
a) starea ne determinată, de nesiguranţă a lucrătorilor;
b) senzaţia, perceperea unor pierderi, convingerea că metodele noi nu vor da
nimic bun - "e bine aşa cum este".
Conducerea trebuie să cunoască aceste cauze, ca să fie gata de a le ocoli, de
a le preveni - înainte ca ele să apară. Acţiuni prin intermediul grupurilor ne
formale, pentru aceasta se folosesc aşa metode, ca: transmiterea informaţiei,
discutarea şi analizarea ei în subdiviziuni, grupe, secţii, convorbiri, discuţii,
întâlniri cu lucrătorii, dări de seamă.

8.3. Stresul, metodele de evitare (ocolire).

 Stresul e un fenomen, un eveniment foarte des întâlnit în viaţa colectivelor
şi a persoanelor. Stresul este un fenomen fizic, natural în viaţa şi existenţa
oamenilor în procesul de conducere, activitatea managerului e caracterizată de o
încordare mare, emoţională, fiziologică şi psihologică. Fiziologic stresul
influenţează - apar unele boli de inimă, astm, hipertensiune etc. Psihologic -
iritare, lipsa poftei de mâncare, alte dereglări. Stresul poate fi cauzat de aşa
factori:
1) Organizatorici - apariţia stresului din cauza că unii lucrători sunt prea
încărcaţi cu lucru, fiind obligaţi să facă mai mult decât sunt în stare; cerinţe ne
echitabile. Stresul apare şi din cauza lipsei de lucru - angajaţii nu sunt preţuiţi, nu
sunt recunoscuţi de către şefi şi colegi.
2) Conflictul rolului (funcţiei îndeplinite) - când faţă de subaltern
conducătorul formulează cerinţe contradictorii: să execute simultan câteva lucruri:
- să muncească repede, calitativ, fără mari cheltuieli;
- să asigure o înaltă productivitate şi calitate, iar cheltuielile să fie mici;
- un şef cere îndeplinirea unui lucru, altul - cu totul altceva.
3) Nedeterminarea, ne definirea, neîncrederea subalternului în lucrul său, în
necesitatea îndeplinirii lui.
4) îndeplinirea unui lucru care nu-i permite lucrătorului să-şi manifeste din
plin potenţialul său, înclinaţiile personale.
5) Condiţiile ne satisfăcătoare de lucru - zgomot, temperatura nefavorabilă
etc.
6) Viaţa personală a fiecărui lucrător - moartea unui om apropiat, o boală,
ieşirea la pensie, căsătoria, probleme financiare, relaţiile cu prietenii etc.
Pentru lucrătorii care des nimeresc în situaţie de stres, teoria recomandă
unele metode de dirijare a stresului:
1) în activitatea de conducere trebuie să aveţi unele priorităţi:
- ce e cel mai important, mai esenţial - de îndeplinit în primul rând, după
aceasta rezolvarea altor probleme.
2) învăţaţi să spuneţi "nu!" când simţiţi că sarcina e peste măsură de grea,
explicaţi conducătorului că înţelegeţi însemnătatea lucrului suplimentar, după
aceasta amintiţi-i că îndepliniţi la momentul actual altă poruncă, propuneţi-i ca el
să aleagă ce-i mai important.
3) Mult depinde de capacitatea dumneavoastră de a lucra cu conducătorul -
acceptaţi problemele lui, explicaţi-i greutăţile dumneavoastră, mergeţi la
cooperare şi nu la confruntare, convingeţi-l de importanţa lucrului dumneavoastră,
de supraîncărcarea şi neputinţa îndeplinirii unui lucru suplimentar.
 4) Nu le permiteţi şefilor să vă de-a cerinţe-ordine contradictorii, nu vă
străduiţi degeaba, nu încercaţi să le îndepliniţi, propuneţi-i ca el însuşi să decidă
care-i sarcina principală, însă nu încercaţi să manifestaţi agresiune.
5) Anunţaţi conducătorul, că nu înţelegeţi ce se cere de la dumneavoastră, de
aceea vreţi să concretizaţi, aveţi unele propuneri cu privire la problemă.
6) încercaţi să discutaţi cu conducătorul despre lucrul dumneavoastră, mai
ales despre cauzele, factorii influenţa cărora nu permite să primiţi o satisfacţie de
la lucru, convingeţi-l că sunteţi în stare să îndepliniţi un lucru mai important.
7) Căutaţi şi rezervaţi în regimul dumneavoastră de lucru pauze de odihnă şi
recreaţie. Ieşiţi la vreme de la lucru, în unele cazuri abandonaţi-l chiar.
Aflându-vă în calitate de conducător, trataţi pe subalterni cu următoarele
metode (pentru a-i ocoli de stres):
1) Studiaţi şi apreciaţi calităţile, capacităţile şi aptitudinile personale,
individuale ale subalternilor, întotdeauna căutaţi să le daţi misiuni care ar
corespunde potenţialului lor, delegaţi-le o parte din drepturile dumneavoastră,
dacă sunteţi convins că le vor folosi raţional.
2) Nu-i pedepsiţi pe subalterni, dacă ei nu pot îndeplini un lucru
suplimentar, dacă au argumente convingătoare.
3) Folosiţi pe deplin aşa resursă ca informaţia, concretizaţi drepturile şi
obligaţiile fiecărui subaltern în parte.
4) Practicaţi acel stil de conducere, care corespunde condiţiilor de azi,
curente.
5) Stimulaţi subalternii pentru lucrul calitativ.
6) Dezvoltaţi la subalterni capacităţile şi calităţile lor, discutaţi cu ei
problemele lor de serviciu.
Stilul de viaţă şi stresul se află într-o dependenţa reciprocă, aşa pot fi
menţionate persoanele care activează în condiţiile unui stres "cronic":
- nimeresc permanent în situaţie de stres;
- cu greu înving greutăţile apărute în viaţă;
- îndeplinesc un lucru monoton, ne interesant, ne apreciat;
- permanent se află în criză de timp;
- se neliniştesc în aşteptarea schimbărilor viitoare;
- au unele deprinderi dăunătoare - fumează, nu practică sportul, lucrul fizic
etc.;
- practică un mod de viaţă monoton - numai lucru;
- nu folosesc şi nu acceptă gluma, umorul;
 - stresul, greutăţile le primesc "închis" şi sunt pasivi, nu se împotrivesc, nu
încearcă "să le învingă".
Personalitatea ce poate ocoli şi dirija stresul:
- ştie a-l evita şi acceptă numai "stresul de creaţie";
- cunoaşte şi foloseşte căi de ocolire, de recreare;
- caută să nu nimerească în condiţii, care pot crea stresul, îşi stimează
prietenii, conducătorul;
- nu permite conducătorului să-i încredinţeze misiuni de lucru ne
interesante, monotone, ne apreciate;
- foloseşte timpul raţional, cu pauze;
- schimbările le foloseşte în folosul său;
- se strădui să-şi menţină o bună formă fizică;
- nu uită şi de alte aspecte ale vieţii (sportul, hobby etc.);
- acceptă gluma, umorul;
- tot potenţialul său e orientat spre învingerea greutăţilor.

8.4. Studii de caz: Liderul şi procesele de influenţă.

8.4.1. Testul: Abilităţile liderului.
Obiective: Studierea capacităţilor, abilităţilor esenţiale care determină
ocupaţiile.
Etapa 1. Activitate individuală (10 minute).
Etapa 2. Activitate în echipe mici (20 minute).
Etapa 3. Discuţii (15 minute).

Procedeul.
Etapa 1. Fiecare student trebuie să completeze Foaia cu Abilităţile esenţiale
de la pag.335 şi foaia cu Analiza abilităţilor de la pag.336.
Etapa 2. Profesorul va împărţi grupa în echipe mici. Fiecare echipă trebuie
să ajungă la un consens şi să răspundă (completeze) Foaia cu abilităţile esenţiale şi
Analiza abilităţilor esenţiale.
Etapa 3. Reprezentanţii echipelor vor prezenta răspunsurile echipelor la
discuţia din auditoriu.
 Abilităţi esenţiale.
Pentru fiecare ocupaţie plasaţi un “X” la abilităţile pe care le posedă
persoana corespunzătoare.

Putere Putere de Putere de Putere de Putere de

Ocupaţia. legitimă a răsplăti constrângere referinţă expert

Profesor universitar.
Manager
Director
Inginer-şef
Membru al comitetului de
conducere la Bancă
Primar.
Preşedintele cârmuirii în
SA.

Analiza abilităţilor esenţiale.

Pentru fiecare ocupaţie explicaţi de ce aţi ales anume această abilitate, sau
daţi un exemplu.

Profesor universitar.
Putere legitimă
Putere de a răsplăti
Putere de constrângere
Putere de referinţă
Putere de expert
Manager
Putere legitimă
Putere de a răsplăti
Putere de constrângere
Putere de referinţă
Putere de expert
Director
Putere legitimă
Putere de a răsplăti
Putere de constrângere
Putere de referinţă
Putere de expert
Inginer-şef
Putere legitimă
Putere de a răsplăti
Putere de constrângere
Putere de referinţă
Putere de expert
Membru al comitetului de conducere la Bancă
Putere legitimă
Putere de a răsplăti
Putere de constrângere
Putere de referinţă
Putere de expert
Primar
Putere legitimă
Putere de a răsplăti
Putere de constrângere
Putere de referinţă
Putere de expert
Membrul cârmuirii SA.
Putere legitimă
Putere de a răsplăti
Putere de constrângere
Putere de referinţă
Putere de expert
 8.4.2. Testul: Cum staţi cu simţul umorului.
Cum staţi cu simţul umorului?
La fiecare întrebare răspundeţi “Da” sau “Nu”.
1. Vă place să vă lăsaţi pradă fanteziei, imaginându-vă în diferite situaţi
i?
2. Vă înfuriaţi uşor?
3. Depinde dispoziţia Dvs. de succes sau insucces în afaceri?
4. Râdeţi când vă este a râde?
5. Vă poate strica dispoziţia un rând prea mare?
6. Vă bucură complimentele?
7. Vă place să comunicaţi cu copiii?
8. Deseori sunteţi indispus?
9. Veţi reproşa unei persoane pentru o glumă nereuşită?
10. Îndrăzniţi să fiţi capul unei companii de persoane necunoscute?
11. Vă place să riscaţi ?
12. Veţi răspunde unor cuvinte aspre cu sarcasm?
13. Cunoscuţii vă consideră persoană sociabilă?
14. Îi condamnaţi pe extrasenşi, astrologi?
15. Veţi încerca să faceţi schimb de replici?
16. Aveţi mari emoţii la vizionarea jocurilor sportive?
17. Vă place să ascultaţi şi să povestiţi bancuri şi istorioare hazlii?
18. Vă va indispune neglijenţa hainei partenerului (- ei) Dvs.?
19. Consideraţi că scopul îndreptăţeşte mijloacele?
20. Vă va întrista părerea altora că vă lipseşte simţul umorului?

Pentru răspunsul “da” obţineţi 5 puncte, iar pentru “nu” - 0 puncte.

Dacă aţi acumulat:
0-25 puncte - zâmbetul pe faţa Dvs. este un oaspete rar, nu priviţi lumea prin
ochelari negri şi vă veţi convinge că astfel este mai uşor de trăit.
30-50 puncte - nu se poate spune că simţul umorului vă lipseşte, dar deseori priviţi
cu mare seriozitate lucrurilor care trebuie privite cu umor.
50-85 puncte - simţul Dvs. de umor este delicat şi constructiv. Înţelegeţi foarte
bine Când umorul este acceptabil şi când nu.
86- 100 puncte - sunteţi înzestrat cu simţul umorului chiar excesiv. Nu este chiar
rău, dar viaţa cotidiană uneori necesită şi astfel de emoţii.
 Tema 9. Managerul, influenţa şi puterea.
9.1. Puterea în procesul de conducere.
9.2. Formele principale ale puterii şi influenţei, caracterizarea lor.
9.3. Dezavantajele formelor de putere în management.
9.4. Studii de caz: Conflictul în management.

9.1. Puterea în procesul de conducere.

Principalul în procesul conducerii este eficacitatea folosirii statutului de
lider, influenţa personală şi puterea conducătorului. Trebuie menţionat că liderii
eficienţi nu întotdeauna sunt şi conducători eficienţi, şi invers. Deosebirea între
conducător şi lider-conducerea e un proces intelectual şi fizic al conducătorului,
rezultatul căruia este că subalternii îşi îndeplinesc obligaţiile, iar efectul liderului
este un proces de influenţă a unei persoane asupra unui grup de oameni.
Conducătorul stă în fruntea organizaţiei datorită părţii formale a organizaţiei, şi
are unele drepturi, puterea lui e bazată pe un şir de instrucţiuni, directive. Liderul
nu are putere formală, numai capacitatea de a influenţa membrii grupului său, cu
un anumit ţel sau scop. Influenţa (baza liderului) - purtarea, conduita unui individ,
care schimbă conduita, relaţiile, impresiile altor persoane.

Schema 106. Formele principale de putere.

Influenţă - conduita unui individ
afectează comportarea altor
persoane.
Puterea - posibilitatea de a influenţa.
Puterea subalternilor
informaţională
tehnologică-funcţională
organizatorică
relaţii formale şi neformale
Posibilităţi de a comanda
Postul ocupat.
Necesitatea de a explica ordine,
dispoziţii, regulamente etc.
Autoritatea formală.
Competenţa profesională.
Greşelile comise de subalterni.
Dreptul de a stimula şi de a pedepsi.
Capacităţi, calităţi, aptitudini personale.
 Influenţa poate fi exercitată prin diferite mijloace: de la rugăminte până la
ameninţare cu pedeapsa, influenţa cu ajutorul ideii. Conducătorul contemporan e
obligat să cunoască şi să folosească în lucrul său calităţile liderului, să dezvolte
puterea sa ne formală.
Puterea - posibilitatea de a influenţa asupra altor persoane, asupra
comportării lor).
În procesul conducerii putem evidenţia şi aşa o noţiune ca puterea
subalternilor, conducătorul are o mare putere asupra subalternilor (leafa, mişcarea
pe scara ierarhică, reducerea etc.). Însă şi el, la rândul său, depinde de subalternii
săi - informaţia şi prelucrarea ei, relaţiile sale cu subalternii din alte subdiviziuni.
Din această cauză conducătorul trebuie să menţină o balanţă a puterii şi
dependenţei faţă de subalterni.

Schema 107. Cauzele apariţiei greşelilor tipice în

activitatea managerului şi a subalternilor.
1. Dorinţa
permanentă 1. Nepăsare,
de a raporta iresponsa-
şefului bilitate

2. Emiterea
unui număr 2. Indiferenţă
enorm de
ordine

3. Birocratism
3. Ignoranţă

4. Impunerea
subalternilor
să-i prezinte Manager Subaltern
permanent 4. Incom-
darea de petenţă
seamă

5. Selectarea
neeficientă a 5. Incon-
subalternilor secvenţă

6. Selectarea
unui număr 6.Grabă
prea mare de
subalterni
 9.2. Formele principale ale puterii şi influenţei,
caracterizarea lor.
Pentru a conduce, e necesar de a influenţa, iar pentru influenţă trebuie de
avut o bază, un fundament al puterii. După Maslow, la baza puterii unui
conducător stau necesităţile subalternilor: fiziologice, asigurarea securităţii,
nevoile sociale, de apreciere; anume cu ajutorul lor se poate de influenţat asupra
subalternilor.

Schema 108. Relaţiile "Şef - subordonat".

1. Subalternul 1. Subalternul
trebuie să ştie trebuie să-l
ce are de făcut, susţină pe
care este manager
rezultatul dorit

2. Subalternul
2. În caz de
trebuie să
necesitate,
cunoască
să-şi apere şeful
volumul şi
limita
obligaţiunilor 3. Nu trebuie
să-i impună
3. Subalternul şefului să-şi
trebuie să piardă
perceapă autoritatea
relaţiile cu
colegii
4. Nu trebuie
Şef Subaltern să-i creeze
4. Subalternul
trebuie să dificultăţi
cunoască şefului
standardele
activităţii
5. Nu trebuie să
demonstreze
5. Subalternul
(în public)
trebuie să ştie
superioritatea sa
când a lucrat
bine
6. Nu trebuie
6. Managerul să-l
este obligat contrazică
să-i dea (în public)
sfaturi pe şef
subalternului

Puterea (posibilitatea de a influenţa) poate fi înfăptuită cu ajutorul diferitelor

metode, forme. Există următoarele tipuri de putere:
1) puterea bazată pe forţare, constrângere - subalternul crede că
conducătorul are posibilitatea să-l pedepsească şi să-l lipsească de o oarecare
cerinţă, poate să-i facă vre-o neplăcere. Să-i pună piedici, bariere.
 2) Puterea bazată pe stimulare - subalternul crede, că conducătorul său are
posibilităţi de a-i satisface cerinţele, de a-i face o plăcere oarecare.
3) Puterea bazată pe cunoştinţe - subalternul crede că conducătorul are
cunoştinţe specifice, speciale, care îi vor da posibilitatea să-şi satisfacă unele
cerinţe.
4) Puterea etalonului - puterea exemplului personal - subalternul vrea să fie
ca şi conducătorul său.
5) Puterea tradiţională, puterea bazată pe lege - subalternul crede că
conducătorul are dreptul de a-i da ordine, iar el are obligaţiunea de a le executa
(toţi conducătorii se folosesc de acest tip de putere).
1) Puterea de constrângere, de teamă - conducătorul foloseşte teamă
subalternului de a pierde ceva: de-aşi pierde locul de lucru (reducere - şomer,
surse de existenţă):
- unele companii practică filme în care se arată la ce poate aduce
naţionalizarea firmei;
- folosirea nelimitată a acestei metode duce la intensificarea mişcării
sindicale la firmă.
Dacă la începutul sec. XX, mai mult se folosea această metoda faţă de
"bluzele albastre", acum asupra "gulerelor albe" - conducătorilor şi specialiştilor.
Părţile slabe ale acestei metode: are o limită şi este o metodă foarte scumpă:
sub influenţa fricii subalternii pot să furnizeze date ireale, să ascundă de şefi
starea reala a lucrurilor. Pentru a folosi puterea fricii trebuie de avut un control
complect asupra subalternilor - e foarte scump, la subalterni apar tendinţe de
falsificări.
Firmele care folosesc numai puterea bazată pe frică n-au mare şanse în
economia de piaţă, frica îl impune pe om să fie ascultător, însă îl imobilizează, îl
îndepărtează, înstrăinează de la interesele firmei, îl face să se gândească la
răzbunări, îi micşorează productivitatea, satisfacţia faţă de lucru, creşte fluctuaţia
cadrelor.
2) Puterea bazată pe stimulare - este o metodă foarte veche şi destul de
eficientă. Subalternul nu se împotriveşte acestui tip de putere, fiindcă ştie că,
îndeplinind un lucru oarecare, va primi şi un stimulent corespunzător. Însă apare o
altă problemă: nu toţi subalternii au aceleaşi cerinţe, pentru unii principalul e
leafa, pentru alţii - postul. De aceea conducătorul trebuie să folosească metode
bazate pe stimularea specifică pentru fiecare subaltern, pornind de la valorile lor
materiale şi spirituale.
 Schema 109. Relaţiile "Şef-subordonat"
(nesusţinerea, inacceptarea propunerilor şefului de
către subordonaţi).

Propunerea Este o Expe- Conservatism, Costul

D-stră nu este propu- rienţă propunerea e mare,
prevăzută de nere nere- prea radicală realizarea
buget ireală uşită e scumpă

Nu Nu
Teamă
Lipsa de
timp

Duş rece
Propun
Contrazice
strategia

Nedorinţă

Practicitatea Analogie Pierderea Menţinerea

nu e "până la Apărarea integrităţii status-kwo-
raţională noi" tradiţiilor sistemului ului

Neajunsurile acestei metode: dă rezultate bune numai când conducătorul

apreciază corect valorile subalternului, însă în lucrul practic deseori conducătorul
are unele limite pentru stimulare (bani, post, perfecţionare etc.).
3) Puterea bazată pe cunoştinţe - pe chibzuinţă, pe raţiune. Subalternul crede
că conducătorul are cunoştinţe necesare în problema dată, şi recunoaşte aceste
cunoştinţe, îndeplineşte ordinele conştiincios. Aşa o metodă o pot folosi îndeosebi
conducătorii care au merite recunoscute (când au unele idei, propuneri care, după
părerea subalternului, vor permite întreprinderii să funcţioneze eficient). Oamenii
foarte des cred în puterea bazată pe cunoştinţe, în unele cazuri prea mult.
Tendinţa subalternului de-al socoti pe conducător atotştiutor poate avea şi
dezavantaje - subalternii practic nu dau propuneri, chiar dacă în unele cazuri le au
(deseori posedă o informaţie mai veridică, concretă, însă conducătorul n-o poate
folosi, deciziile nu sunt optime). De aceea în ultimii ani (10-15) puterea bazată pe
raţiune se foloseşte şi de către conducător şi de către subalterni (creşte rolul
specialiştilor în procesul de conducere, în unele cazuri subalternii posedă o putere,
bazată pe cunoştinţe, mai mare decât conducătorul).
Puterea bazată pe raţiune, e foarte greu de câştigat şi foarte uşor de pierdut
(conducătorul, dacă a greşit, automat pierde puterea sa).
4) puterea bazată pe etalon - puterea bazată pe calităţile şi capacităţile
personale ale liderului, nu pe raţiune, logică, mai mult pe emoţii, psihică.
Puterea bazată pe nevoia unor oameni de a se identifica cu liderul este o
influenţă pur personală, individuală, practic foarte greu explicabilă.

Schema 110. Forme de putere în management.

Forţare, Stimulare
constrângere
, teamă

Tradiţie, Cunoştinţe
lege

Etalon
Liderii pot avea următoarele caracteristici (lideri harismatici):
I. Energie - radiază energie, o transmit oamenilor, îi încarcă cu ea.
II. Exteriorul - convingător, impunător, nu înseamnă că e frumos, ci e
atrăgător.
 III. Caracter independent - au o ţinută, păreri individuale, ce diferă de cele
care predomină în societate la momentul dat.
IV. Capacităţi retorice. Arta de a vorbi şi de a avea contacte cu diferite
persoane, diferite tipuri de oameni.
V. Perceperea admiraţiei, încântării oamenilor de personalitatea liderilor
deşi asta nu înseamnă că ei sunt îngâmfaţi, egoişti, că se iubesc numai pe sine.
VI. Încrederea în sine - nu-şi pierd cumpătul, sunt stăpâni pe situaţie, pe
emoţiile lor.
5) Puterea tradiţională. Din punct de vedere istoric, această metodă e cea
mai des folosită. Conducătorul, folosind tradiţiile, pentru a satisface cerinţele
subalternului, a-i asigura securitatea. Însă este eficientă numai în cazul când
subalternul a primit, a înţeles, a acceptat valorile propuse şi garantate de
conducător, când subalternul recunoaşte dreptul conducătorului la ordine,
directive, instrucţiuni. În timpul de faţă, mulţi subalterni, mai ales cei tineri, pun la
îndoială aceste drepturi ale conducătorilor, nu acceptă pe deplin puterea
tradiţională. Tradiţia e foarte importantă în relaţiile şi legăturile formale, îi
întăreşte poziţia, autoritatea conducătorului; spre deosebire de puterea fricii,
presupune de asemenea şi stimulente, în unele cazuri permite de a lua decizii într-
un timp foarte scurt, are un mare avantaj - nu este individuală, ci universală.
Subalternul reacţionează nu la conducător, ca personalitate, dar la postul ocupat de
el, creşte stabilitatea organizaţiei, oamenii sunt stimulaţi pentru că se supun
tradiţiilor. În unele cazuri acesta este şi un neajuns: aşa tradiţii - cu cât e mai mare
vechimea de lucru, cu atât e mai mare leafa şi posibilităţile ridicaţii în post,
deseori subapreciază calităţile tinerilor specialişti şi manageri.
În afară de cele 5 tipuri de putere, în ultimii ani au început să fie practicate
încă 2 tipuri de influenţă - convingerea şi participarea.
Convingerea - e influenţa cu ajutorul transmiterii la subaltern a părerii
conducătorului, şi e bazată pe puterea exemplului şi puterea raţiunii; diferă prin
aceea că subalternul, în cazul dat, a înţeles pe deplin ce are de făcut, conducătorul
nu-i spune ce trebuie de făcut, dar parcă iar vinde idea cum trebuie să fie
îndeplinit lucrul dat. În aceste cazuri conducătorul ca şi cum recunoaşte
dependenţa sa de subaltern, dreptul lui de a acţiona de sine stătător. Convingerea
poate fi bazată atât pe logică, cât şi pe emoţii (relaţiile între vânzător şi
cumpărător). Conducătorul, pentru a-şi mări puterea şi influenţa, cedează o parte
din ele subalternului.
 9.3. Dezavantajele formelor de putere în management.

Tabelul. 10. Neajunsurile puterii în management.

Caracteristica părţilor minore,
Forme de putere
dezavantajele.
 E foarte scumpă, controlul e costisitor.
 Frica le impune subalternilor să denatureze
1. Forţare, teamă. informaţia.
 Frica îi imobilizează pe subalterni.
 Frica nu poate aduce o productivitate maximă.
 Managerul apreciază foarte dificil nevoile şi
2. Stimulare. cerinţele subalternilor.
 Limita stimulentelor.
 E foarte limitată, o poate utiliza un număr redus
de manageri.
 Nu sunt folosite pe deplin cunoştinţele
3. Cunoştinţe.
specialiştilor.
 E foarte greu de obţinut şi foarte uşor de
pierdut.
4. Etalon.  O pot folosi numai persoanele charismatice.
5. Tradiţională.  Nu este acceptată de angajaţii tineri.

Dezavantajele: convingerea acţionează foarte încet, lent, deseori este ne

determinată, nedefinită, greu de prevăzut. E mult mai greu ca să-l convingi pe
subaltern decât să-l impui. În afară de această e o acţiune de o singură dată, de
aceea se recomandă de a o folosi împreună cu alte puteri.
Convingerea e mult mai eficientă când subalternul ştie că conducătorul
poate să-l impună, însă se stăruie să-l convingă; ca urmare, conducătorul nu
trebuie să-l controleze pe subaltern, care poate să facă mai mult decât se cere de la
el.
Influenţa cu ajutorul atragerii lucrătorilor în procesul de conducere -
managerul nu încearcă să-l convingă, să-l impună pe subaltern, dar îl atrage ca
împreună să rezolve problema dată.
 9.4. Studii de caz: Conflictul în management.
9.4.1. Testul: Conflictul în management.
I. Care sunt principiile conflictului:
1. personalitatea – cu neajunsurile ei;
2. limita resurselor;
3. lipsa mecanismului de integrare;
4. lipsa la unii lucrători a calificării necesare;
5. valori diferite;
6. dependenţa organizatorică;
II. Ce metode interpersonale de soluţionare a conflictului
cunoaşteţi?
1. compromisul;
2. explicarea cerinţelor şi a obligaţiunilor;
3. evitarea (ocolirea);
4. atenuarea;
5. coordonarea şi integrarea;
6. instaurarea unor scopuri comune;
7. forţarea (constrângerea);
8. soluţionarea problemei;

III. Care sunt dezavantajele metodelor interpersonale de soluţionare

a conflictului?

IV. Care sunt deosebirile dintre conflict şi stres?

V. Caracterizaţi algoritmul schimbărilor organizatorice?

VI. Care este schema (algoritmul) conflictului?

VII. Care sun consecinţele unui conflict?

VIII. Caracterizaţi stilul de concurenţă, folosit la soluţionarea

conflictului;

IX. Ce tipuri de putere cunoaşteţi?

X. Caracterizaţi puterea subalternilor?

XI. Caracterizaţi relaţiile şef-subaltern;

XII. Reflectaţi factorii, care influenţează procesul decizional

(calitatea deciziei);

XIII. Caracterizaţi persoana harismatică.

 9.4.2. Testul: Cine sunteţi – optimist sau
pesimist.

Pentru fiecare întrebare alegeţi un răspuns.

1. Cum veţi reacţiona în cazul când pe neaşteptate veţi fi nevoit

să treceţi printr-o criză financiară?
a) nu vă veţi nelinişti prea mult, fiind sigur că succesul va veni curând,
b) vă veţi simţi foarte neîncrezut,
c) veţi începe să economisiţi şi să vă adoptaţi situaţiei create,
d) veţi fi cuprins de depresie.

2. Dacă vă însoţeşte insuccesul

a) sunteţi emoţionat, dar nu vă miraţi,
b) întreprindeţi măsuri în scopul reglării situaţiei,
c) vă neliniştiţi de părerea şi viziunea celor din jur,
d) nu vă întristaţi prea mult, căci nu-i bine fără rău.

3. Care este starea Dvs. emotivă în timpul participării la

competiţii sportive
a) consideraţi că aveţi şanse reale de a învinge,
b) faceţi totul pentru a învinge şi vă luptaţi până la sfârşitul biruitor,
c) nu tindeţi prea mult să învingeţi,
d) consideraţi că nu aveţi nici o şansă de izbândă, dar luaţi parte la
competiţii.

4. Dacă v-aţi certat cu cineva sau aţi avut contradicţii de opinii

a) evitaţi întâlnirile cu această persoană,
b) consideraţi că n-aţi avut dreptate,
c) sunteţi convins că o asemenea situaţie putea fi evitată.

5. Sunteţi unul din cele 4 persoane pretendente la ocuparea unui

post vacant. Cum vă simţiţi înainte de a vă invita la conversaţie?
a) sunteţi nervos pentru că ceilalţi 3 candidaţi vă par prea încrezuţi în sine,
b) sunteţi încrezut în sine pentru că ceilalţi 3 în general nu vă interesează,
c) sunteţi fericit că aţi fost introdus în lista pretendenţilor şi vă bucură faptul
că ancheta Dvs. a prezentat interes,
d) aveţi intenţie serioasă de a face schimb de opinii în timpul conversaţiei,
pentru a clarifica în ce măsură postul respectiv vă aranjează.
 6. Ce atitudine aveţi faţă de cei ce profită de generozitatea Dvs.?
a) vă este plăcut să aduceţi bucurie oamenilor,
b) vă irită puţin, căci unii au obiceiul de a se înstări pe spatele cuiva,
c) vă este indiferent pentru că sunteţi ferm convins că belşugul este
redistribuit în toată lumea,
d) nu vă opuneţi, dar speraţi că toate vi se vor întoarce însutit.

7. Ce vă pare mai important

a) câştigul banilor,
b) o viaţă fericită,
c) descoperirea talentelor Dvs.

8. Îi invidiaţi pe cei care se pare că au avut mai mult noroc în

viaţă decât Dvs. - bogătaşii, celebrităţile, tinerii etc.
a) niciodată,
b) câteodată,
c) tindeţi spre succes în toate domeniile ce vă preocupă,
d) îi invidiaţi, dar vă întrebaţi de problemele cu care posibil se confruntă,
e) îi invidiaţi şi sunteţi gata să vă schimbaţi cu locul chiar mâne.

9. Dacă reieşim din faptul că Dvs. sunteţi practic sănătos şi trăiţi

în condiţii normale, într-adevăr Credeţi că:
a) succesul propriu depinde de noroc,
b) succesul este determinat mai mult de legăturile ce le aveţi decât de
cunoştinţele Dvs.,
c) capacitatea de a obţine succes există în fiecare din noi,
d) un succes rapid nu există.

10. Dacă aţi avea posibilitatea de a alege, unde şi când aţi prefera
să trăiţi?
a) în trecut,
b) în prezent,
c) în viitor,
d) pe altă planetă.

Calculaţi suma punctelor acumulate.

Nr. Varianta de răspuns

Întrebării a b c d
1 4 1 3 2
2 1 4 2 3
3 4 3 1 2
4 2 1 3 4
5 1 2 3 4
6 3 1 4 2
7 1 4 2 3
8 4 2 2 3
9 1 2 4 3
10 1 3 4 2

Dacă aţi acumulat:

mai puţin de 15 puncte - viaţa vi se arată doar în nuanţe închise. Nu vă
întristaţi, credeţi în propriile forţe.
15 - 25 puncte - sunteţi mai degrabă pesimist decât optimist.
26 - 35 puncte - sunteţi mai degrabă optimist decât pesimist. Nesiguranţa
Dvs. trece uşor.
36 şi mai multe puncte - sunteţi un optimist de neschimbat, striviţi orice
semn al depresiei.
 Tema 10. Procesul decizional.
10.1. Deciziile şi rolul lor în management.
10.2. Metode de adaptare a deciziei. Raţionalizarea soluţionării
problemei.
10.3. Factori care influenţează asupra procesului de adoptare a
deciziei.
10.4. Studii de caz: Luarea deciziei manageriale.
10.4.1. Testul: Luarea deciziei.
10.4.2. Testul: Modalitatea (stilul) de rezolvare/soluţionare a problemelor.
10.4.3. Testul: Comunicarea şi procesul decizional.

10.1. Deciziile şi rolul lor în management.

Managerul este un lucrător care permanent, în fiecare zi ia zeci şi sute de
decizii (hotărâri).
Decizia este o rezolvare, o alegere a alternativelor (din câteva - una optimă).
Deciziile sunt foarte diferite - de a convoca o convorbire, de a face un schimb de
informaţie, de a-l reduce pe un lucrător, de a modifica tehnologia. De competenţa
conducătorului, de calităţile sale depinde şi eficienţa deciziilor adoptate, cea ce îl
evidenţiază pe un manager bun de unul slab pregătit.
Deciziile adoptate de manager pot fi clasificate după anumite criterii:
I. După funcţii:
Planificarea:
a) aprecierea strategiei şi tacticii firmei, alegerea scopului, ţelului;
b) ce schimbări au loc pe piaţă şi cum ele pot influenţa asupra activităţii
firmei;
c) ce metode, forme noi pot fi aplicate la firmă.
Organizarea:
a) ce structură organizatorică e raţional să se folosească la firmă;
b) cum de organizat specializarea şi cooperarea subdiviziunilor, secţiilor,
filialelor;
c) ce drepturi trebuie acordate specialiştilor liniari şi funcţionali;
d) raţionalizarea structurii organizatorice.
Motivarea:
a) aprecierea cerinţelor subalternilor - ce vor ei?
b) în ce măsură sunt îndestulate cerinţele subalternilor;
c) prin ce mijloace pot fi satisfăcute cerinţele subalternilor;
 d) ridicarea nivelului de satisfacţie a subalternilor în urma muncii prestate
de ei.
Controlul. Criteriile principale ale aprecierii lucrului subalternilor:
- ce metode de control pot fi folosite;
- metode de stimulare şi de pedeapsă;
- delegarea drepturilor la subalterni şi darea de seamă.

Schema 111. Decizia, tipurile principale.

Clasificarea deciziilor după funcţii:
1. Planificare 2. Organizare
Relevarea misiunii Crearea structurii organizatorice
Fixarea strategiei şi tacticii Regulamente, fişe de post
Stabilirea obiectivelor Perfecţionarea structurii
Pronosticarea mediului ambiant Principii de angajare, selectare,
Programe de perfecţionare internă instruire, promovare.

Decizie

3. Motivare 4. Control
Relevarea nevoilor angajaţilor Fixarea standardelor şi a abaterilor
Compararea nevoilor cu posibilităţile Metode de control
Stimularea internă Costul controlului
Stimularea externă Momentul controlului
Stimularea morală Consecinţele controlului

Totalitatea acestor tipuri de decizii constituie deciziile organizatorice, care

pot fi divizate în programate şi ne programate:
Programate - se adoptă după o anumită schemă, algoritm, program, un
şablon cunoscut. Deciziile:
 - câţi oameni să lucreze în secţia de planificare (m2, volumul de lucru,
necesităţi);
- situaţiile care se repetă foarte des, fără schimbări, însă în unele cazuri
deciziile programate nu mai pot fi folosite.
Ne programate - în aşa cazuri când conducătorul nu cunoaşte, nu poate
prevedea ceva (care sunt metodele de optimizare a structurii organizatorice, ce
concurenţi vor apărea), adică există, sunt foarte multe variante din care trebuie de
ales una eficientă. În practică e foarte greu de divizat aceste 2 tipuri de decizii, ele
sunt undeva 50% la 50%; eficienţa lor depinde de bunul simţ, experienţa
personală a managerului.

Schema 112. Clasificarea deciziilor, procesul

decizional.

Decizie

Progra- Nepro- Intui- Lo- Raţio-

mată gramată tivă gică nală

La luarea La luarea La luarea

deciziei nu pot fi deciziei pe deciziei pe
prevăzute toate primul plan se primul plan
consecinţele pune: se pune:
bunul simţ cifre, date
experienţa argumente
senzaţii metode
econometrice

Este luată după o La luarea deciziei este

schemă, algoritm utilizat un algoritm
cunoscut deja care permite relevarea
deciziei optimale
 Adoptarea deciziilor - este un proces contradictoriu, sunt cunoscute 2
aspecte de tratare a procesului decizoriu:
1) pentru a lua o decizie nu e nevoie de mari eforturi, e relativ uşor de a o
adopta;
2) e greu, anevoios de a lua o decizie eficientă, în procesul decizoriu
conducătorul îşi foloseşte atât logica, intelectul, cât şi emoţiile, simţul, intuiţia.
 Decizii bazate pe intuiţie - conducătorul alege anume această variantă,
bazându-se pe senzaţiile sale, bunul simţ, pe calitatea sa pur anume intuitiv, după
unele date - 80%. Din aceasta cauza mulţi susţin că conducătorul este numai un
practicist, empirist, nu un bun teoretician.

Tabelul. 11. Algoritmul luării deciziei.

Diagnoza
problemei

Realizarea Limite şi criterii

Selectarea Relevarea
alternativei optimale alternativelor

Analiza şi aprecierea
alternativelor

Decizii bazate pe raţiune, pe cunoştinţe, pe logică - în acest caz

conducătorul foloseşte cunoştinţele sale, sau cele sistematizate de teorie, acea
hotărâre, care e luată şi de alţii în situaţii similare.
De exemplu:
Hotărârea de a-i da unele drepturi subalternului, criteriile de angajare la
lucru, testele.
Dezavantajele: în unele cazuri conducătorul poate să nu adopte decizia
optimă - una nouă, inconştient se opune formelor noi de lucru.

Schema 113. Metode de adoptare a deciziei.

Matricea de plată
 Matricea de plată poate fi utilizată
când:
există câteva alternative
(limitate) şi e necesar de a selecta
una din ele;
Vien sunt condiţii nedeterminate,
a consecinţele deciziei nu pot fi
cunoscute la sigur;
rezultatele deciziei luate
(eficienţa ei) depind de
alternativa selectată şi
evenimentele reale.
Algoritmul matricii de plată
Preşedintele unui SRL din Chişinău are o propunere de la o firmă din
Viena de a încheia un acord:
1. Poate să se deplaseze în Viena:
 cu avionul - 4 ore
 cu trenul - 2 ore
2. Deplasarea cu trenul - managerul va lipsi o zi de la serviciu, ca urmare va
pierde 1000 de lei;
3. În Viena, rezultatele tratativelor vor finaliza cu 4000 lei câştig;
4. Încheierea acordului la telefon - câştig 500 lei;
5. Probabilitatea că timpul va permite deplasarea cu avionul este 0,7.

Favorabil Nefavorabil
Timpul
0,7 0,3
Deplasarea cu
Alternativa 1 5000 1500
avionul
Deplasarea cu 3000 3000
Alternativa 2
trenul
Încheierea
Alternativa 3 1500 1500
acordului la telefon
Neparticiparea la
Alternativa 4 1000 1000
tratative

Modelul – o reprezentare printr-o formă specifică a unei sisteme reale sau a

unei idei.
 Situaţie
O firmă producătoare de televizoare trebuie să adopte o variantă
de decizie
Schema 114.

Atena
Bucureşti
Arbore decizional.

Paris

Moscova

Relevaţi alte variante

 Necesitatea modelării:
- complexitatea sistemului real;
- imposibilitatea experimentării;
- necesitatea de pronosticare, prevedere, planificare.
Se cunosc trei tipuri de modele în management: fizic, analogic, matematic.
Fizic. – reprezentarea cu ajutorul diferitor scheme a obiectului studiat (mărit sau
micşorat;
Analogic. – spre deosebire de cel fizic nu are o formă ca obiectul studiat, dar are
caracteristici identice cu cele reflectate;
Matematic. – simbolic pentru caracterizarea sistemei, diferite formule:
Y=X2+m2..;
Algoritmul procesului modelării:
1. Formularea problemei. În ce constă problema, cauzele apariţiei;
2. Determinarea scopului principal. Ce dorim să obţinem – rezultatul
final, informaţia necesară, cheltuielile, reacţia oamenilor;
3. Controlul. Verificarea realităţii modelului;
4. Experimentul. Diferite forme în producere, partide mici şi analiza
reacţiei consumatorilor în caz de necesitate, perfecţionarea.
Metode de adoptare a deciziei:
1) matricea de plată;
2) arborele decizional.
Raţionalizarea e bazată pe decizii raţionale, care, spre deosebire de cele
bazate pe raţiune, nu depind de cunoştinţele acumulate în trecut (direct nu
depind). Decizia raţională e luată după un anumit algoritm, schemă.
Etapele acestui algoritm:
1) diagnoza problemei;
2) formularea limitelor şi a criteriilor;
3) relevarea alternativelor, aprecierea alternativelor, alegerea alternativei
optime;
4) realizarea şi legătura inversă.
1) Diagnoza problemei. Teoria evidenţiază metoda de analizare a situaţiei,
problemei. Problema e o astfel de situaţie, când ţelurile iniţiale nu sunt atinse -
realizate, nu s-a întâmplat (nu s-a îndeplinit) cea ce s-a planificat (calitate mai
joasă decât standardul, productivitatea s-a micşorat, nu s-a realizat marfa produsă
etc.).
 Problema este şi posibilitatea, varianta, decizia potenţială - căutarea unor
decizii noi chiar şi în cazul când lucrul merge bine, tot ce s-a planificat, s-a
realizat.
La etapa de diagnoză conducătorul în primul rând e obligat să aprecieze
simptoamele, semnele "bolii" şi factorii care au cauzat-o, au influenţat asupra lor.
2) Limitele şi criteriile - multe decizii ale conducerii nu pot fi luate din
cauza unor piedici, obstacole (legile, instrucţiunile) din afară, lipsa lucrătorilor,
resurselor;
Limită serioasă - drepturile fiecărui conducător (care sunt limitate de postul
ocupat).
După înlăturarea obstacolelor - conducătorul trebuie să aprecieze criteriile
viitoarei decizii.
3) Relevarea alternativelor. Conform teoriei, e necesar de descoperit toate
variantele posibile, în practică însă aceasta nu se poate de realizat. Căutarea şi
alegerea tuturor variantelor durează mult, costă scump, din această cauză, se
aprobă acea hotărâre care poate soluţiona problema.
Analiza şi aprecierea alternativelor - la această etapă se folosesc şabloane,
standarde, apar şi unele probleme - sunt cazuri când evenimentele, faptele nu sunt
comparabile - realizarea televizoarelor - şi a stiloului; e necesar de a folosi criterii
intermediare - profit, calitate, rentabilitate.
Alegerea alternativei - în caz, când au fost studiate toate alternativele, de
ales decizia e destul de uşor. În practică, însă, nu întotdeauna aceasta se respectă,
mult depinde de capacităţile conducătorului, experienţa sa, intuiţie, bunul simţ, de
aceea de multe ori se alege o decizie satisfăcătoare, dar nu cea optimă.
4. Realizarea deciziei - eficienţa deciziei poate fi apreciată după realizarea
ei, după acceptarea ei şi de către executori.
Legătura inversă - aprecierea rezultatelor realizării, ce-am planificat şi ce-
am obţinut, informaţia subaltern - conducător.

10.2. Factori care influenţează asupra procesului de

adoptare a deciziei.
Cei mai importanţi factori sunt: (schema 126)
1) calităţile, capacităţile şi înclinaţiile personale, individuale ale
conducătorului, valorile lui spirituale: unii oameni nu ascund informaţia preţioasă
de concurenţii lor.
 La manageri (mai ales cei americani) după datele sociologice, pe primul
plan în sistemul lor de valori - economia, politica, ştiinţa, un pic de atenţie
problemelor de etică, religie, sociale. Managerii diferă de asemenea şi după
criterii naţionale:
- australienii - tip participativ, acordă multă atenţie subalternilor;
- Sud-coreenii - un stil bazat pe forţă, presiune, agresivitate;
- japonezii - un stil bazat pe respectul conducătorului faţa de subalterni şi
invers.

Schema 115. Factorii care influenţează procesul

decizional.
Calităţile, capacităţile şi
aptitudinile managerului
Stilul de conducere

bariere informaţionale
Condiţiile, mediul de informaţie denaturată
luare a deciziei lipsa informaţiei
de risc costul informaţiei
nedeterminate
determinate

Luarea deciziei

Consecinţe neprevăzute,
negative,nedorite ale deciziilor
Interdependenţa deciziilor

Personalitatea subalternilor

Unele companii îşi formulează valorile cu ţelul ca specialiştii în activitatea

lor să se conducă de ele: de exemplu, firma "Apl-computer":
1) Stimă, atenţie faţă de consumatori:
 - propunem producţie numai de calitate superioară, care satisface cerinţele
consumatorului;
- suntem interesaţi să-l ajutăm pe consumator;
- etica e mai preţioasă decât profitul (nu-l inducem în eroare pe
consumator).
2) Scopuri (ţeluri) agresive - să recunoaştem că trăim intr-o vreme unică,
suntem convinşi că anume producţia noastră e necesară pentru majoritatea
oamenilor şi vrem să-i convingem, impunem s-o procure.
3) Rolul şi aportul social:
- noi credem că ne aducem aportul, pentru a face viaţa omului mai
confortabilă;
- noi producem exact ceea ce îi dă posibilitate omului să-şi folosească mai
deplin capacităţile sale;
- producţia noastră înlătură efectuarea lucrului ne interesant şi monoton.
4) Realizările şi succesele individuale:
- căutăm şi credem în capacităţile şi calităţile fiecărui lucrător;
- suntem convinşi că lucrătorii noştri sunt cei mai buni.
5) Colectivismul - lucrul în echipă e mai important decât cel individual:
- noi ne susţinem unul pe altul, ne bucurăm de succesele fiecărui lucrător.
6) Calitatea perfectă - producţia firmei e de calitate, fapt care ne permite să
obţinem noi clienţi, stima şi devotamentul celor vechi.
7) Cointeresarea şi stimularea - îl apreciem pe fiecare lucrător în parte:
- noi recunoaştem că stimularea trebuie să fie şi materială, şi morală;
- atmosfera creată trebuie să-i permită fiecăruia să primească satisfacţie de
la lucrul său.
8) Conducerea eficientă - pe primul plan - atitudinea conducătorului faţa de
subalternii săi, conducătorii trebuie să inspire încredere şi autoritate, cinste şi
onestitate.
II. Condiţiile, mediul, de luare a deciziei, riscul:
- condiţii strict determinate - conducătorul ştie precis, prevede rezultatul
fiecăreia din alternative - profitul, cantitatea şi calitatea produsă;
- riscul - aşa condiţii, când rezultatele nu se cunosc, însă se cunoaşte
probabilitatea variantelor; prognozele despre roadă obţinută, venitul căpătat,
circulaţia mărfurilor etc.
Pentru a înlătura riscul - informaţie suplimentară (de la stat, guvern, date
sociologice, despre inflaţie, preţuri etc., spionaj industrial, cercetări ştiinţifice);
 - condiţiile ne determinate - e foarte greu de prevăzut, prognozat
probabilitatea rezultatelor. Decizii în probleme ştiinţifice, politice, prognozarea
unor evenimente sociale - moda (metoda experţilor);
- timpul şi schimbările în mediul ambiant - orice decizie e bazată pe
informaţie, eficienţa deciziei depinde mult de faptul dacă e luată la timpul cuvenit,
nici prea devreme nici prea târziu.
III. Barierele informaţionale - în multe cazuri informaţia necesară pentru
luarea unei decizii lipseşte, e greu de căpătat, costă foarte scump.
Costul informaţiei - timpul lucrătorilor cheltuit pentru culegerea informaţiei,
cheltuieli legate de cercetarea pieţei, salarizarea consultanţilor etc. În aşa cazuri
conducătorul e obligat să aprecieze costul informaţiei căutate: dacă e avantajoasă
sau nu căutarea şi strângerea ei.
Se cunosc trei variante de dependenţă între profit şi cheltuieli de informaţie:

Schema 116. Dependenţa dintre informaţie şi profit în

procesul decizoriu.

profit ACheltuieli B profit ACheltuieli B ACheltuieli B

profit

A: cheltuieli adăugătoare, profit suplimentar, limita timpului şi a

capacităţilor intelectuale ale managerului;
B: cheltuielile suplimentare dau şi profit suplimentar, însă numai până la un
timp anumit, după care nu se recomandă de căutat informaţie suplimentară;
C: în prima perioadă cheltuieli suplimentare-profit foarte mic, însă în
perspectivă-invers. Totul depinde de strategia firmei, capacităţile şi calităţile
managerilor superiori.
IV. Urmări neprevăzute, negative. Orice decizie este un compromis eficient
- pentru a ridica calitatea produsului, e necesar de a mări cheltuielile, în multe
cazuri creşte costul, se pierd clienţii vechi;
 - pentru a lua o decizie trebuie încălcate unele legi, reguli - teoria nu
recomandă.
V. Interdependenţa deciziilor primite - orice decizie , calitatea ei, depinde în
mare măsură de deciziile luate anterior.
Plecând de la cele spuse, putem trage următoarea concluzie. Luarea deciziei
este o artă de găsire a compromiselor.

10.3. Studii de caz: Luarea deciziei manageriale.

10.3.1. Testul: Luarea deciziei.
Etapa 1. Activitate în echipe mici (30 minute)
Etapa 2. Discuţie (15 minute)

Procedeul
Etapa 1. Profesorul va împărţi grupa în mici echipe. Fiecare echipă va
rezolva următoarele 4 probleme, în limitele timpului indicat.
Problema 1. (timp de 3 minute). Alcătuiţi cât mai multe cuvinte posibile din
literele ce se conţin în cuvântul “industrial” .
Problema 2. (timp de 5 minute). Treceţi prin toate cele 9 puncte numai cu 4
linii drepte fără a lua creionul de pe hârtie. Ridicarea creionului nu este permisă,
dar printrun punct pot trece mai multe linii.

Problema 3. (timp de 5 minute). Dacă o găină şi jumătate face un ou şi

jumătate într-o zi şi jumătate, cât timp trebuie pentru ca 6 găini să facă 12 ouă?
Problema 4. (timp de 15 minute). Un administrator are o sumă
extrabugetară în bugetul său. El poate distribui banii săi astfel: (a) să plătească
deodată tuturor angajaţilor sume egale, (b) să dea fiecărui angajat în afară de
salariu un anumit procent din această sumă (egal pentru toţi angajaţii), (c) să facă
diferenţieri între aceste sume după necesităţile angajaţilor ( de exemplu, dacă au
persoane la întreţinere, bolnavi în familie, etc.), (d) să plătească sume mai mari
celor mai buni muncitori, (e) să plătească aceste sume în dependenţă de cantitatea
serviciilor. Datoria echipei este de a determina importanţa fiecărui criteriu (În
procente). Toţi banii în surplus trebuie distribuiţi/repartizaţi.
Etapa 2. Reprezentanţii grupelor vor prezenta deciziile grupelor şi
răspunsurile la întrebări.
Întrebări pentru discuţie.
1. Pentru care din cele 4 probleme discuţia în echipă a fost cea mai binevenită?
2. Pentru care problemă discuţia în echipă a fost cel mai puţin de folos?
3. Pot fi unele probleme rezolvate mai uşor în grup decât individual?
4. Pot fi unele probleme rezolvate mai repede individual decât în grup?

10.3.2. Testul: Modalitatea (stilul) de

rezolvare/soluţionare a problemelor.
Obiective: Analiza modurilor de soluţionare a problemelor.
Etapa 1. Activitate individuală (înaintea orelor)
Etapa 2. Studierea literaturii privind modalităţile de soluţionare a
problemelor (10 minute), în clasă.
Etapa 3. Activitate în echipe mici (20 minute)
Etapa 4. Discuţie (15 minute)

Procedeul
Etapa 1. Acest chestionar este destinat să releveze stilul de soluţionare a
problemelor a studenţilor. Studenţii trebuie să creeze situaţii în care ei trebuie să
adopte anumite decizii. Ei vor să răspunde la fiecare relatare de la pag.359 luând
în cerculeţ răspunsul său. Apoi vor evalua punctajul lor conform instrucţiunilor de
la pag.360.
Etapa 2. Studenţii vor explica esenţa celor 4 modalităţi de soluţionare a
problemelor. (1) modul raţional, (2) intuitiv, (3) modul bazat pe opinii, (4) modul
bazat pe sentimente, impresii, emoţii.
Etapa 3. Profesorul va împărţi studenţii în echipe mici. Fiecare echipă va
trebui să-şi calculeze punctajul mediu pentru cele 4 moduri, să analizeze
diferenţele în punctajul individual, şi să răspundă la întrebări.
Etapa 4. Profesorul poate calcula punctajul mediu total al grupei.
Reprezentanţii grupelor vor răspunde la întrebările propuse pentru discuţie.

Întrebări pentru discuţie.

1. Pentru care mod de soluţionare a problemelor punctajul este aproape
acelaşi la toate grupele? Pentru care deferă esenţial?
2. De ce trebuie să se ţină cont de diferenţele punctajelor individuale (ce
provoacă aceste diferenţe)?

3. În ce mod pot fi utilizate eficient rezultatele acestui test?

 Chestionarul "Modalitatea de rezolvare a problemelor"

Acord Acord Nu sunt Dezacord Dezacor

Afirmaţiile total parţial sigur
parţial
d total

1. Majoritatea persoanelor cred că eu sunt obiectiv 5 4 3 2 1

şi raţional
2. Majoritatea persoanelor vor spune că sunt
5 4 3 2 1
emoţional şi sunt într-o careva măsură motivat
3. Majoritatea persoanelor cred că îmi cunosc 5 4 3 2 1
munca mea şi o fac cu multă exactitate şi precizie
4. Majoritatea sunt de acord că sunt o persoană
5 4 3 2 1
complexă şi intelectuală
5. Am tendinţa de a mă concentra asupra 5 4 3 2 1
problemelor operative.
6. Am nevoie de aprecierea şi lauda celor din jur 5 4 3 2 1
7. Când mă confrunt cu o problemă, încerc să
analizez toate faptele (circumstanţele) şi să le 5 4 3 2 1
sistematizez
8. Mă interesează implicaţiile de categorie
importantă şi sunt deseori plictisit (enervat) de 5 4 3 2 1
implicaţii minore
9. Totdeauna sunt orientat mai mult spre oameni
5 4 3 2 1
decât spre sarcini
10. Înainte de a-mi consuma energia într-un 5 4 3 2 1
proiect, vreau să ştiu ce voi avea eu de la aceasta
11. De obicei rezolv problemele repede fără a
5 4 3 2 1
pierde mult timp pentru analiza detaliilor.
12. Când am de făcut ceva, fac acest lucru chiar
dacă sentimentele altora vor fi rănite în acest 5 4 3 2 1
proces
13. Rutina mă plictiseşte şi prefer să am de-a face 5 4 3 2 1
cu provocări complicate
14. Sunt un bun judecător în cea ce priveşte
5 4 3 2 1
soluţionarea problemelor de către ceilalţi
15. Nu las problemele să mă indispună oricât de 5 4 3 2 1
dificile ar fi
16. Îmi place să fac lucrurile pe care le cunosc bine, 5 4 3 2 1
dar mă simt bine încercând să învăţ lucruri noi
17. Prefer armonia la locul de muncă şi nu
suferinţele, chiar dacă ele sunt necesare, pentru 5 4 3 2 1
eficienţă
18. Îmi place cu adevărat să rezolv problemele noi 5 4 3 2 1
19. Învăţ repede, dar totuşi nu-mi plac conceptele 5 4 3 2 1
teoretice
20. Sunt gata să iau decizii dure. 5 4 3 2 1
 Foaia de calcul a punctajului pentru chestionarul "Modalitatea de
soluţionare a problemelor"
Transferaţi răspunsurile Dvs. numerice din chestiuonar pe această foaie de
calcul şi sumaţi pentru a afla pnctajul Dvs. De exemplu punctajul pentru modul
raţional este suma răspunsurilor Dvs. la afirmaţiile 3, 5, 10, 16 şi 19

Modul Modul Bazat pe

Bazat pe opinii
raţional intuitiv sentimente
3 4 2 1
5 8 6 7
10 11 9 12
16 13 14 15
19 18 17 20
Total:

10.3.3. Testul: Comunicarea şi procesul

decizional.

I. Care sunt etapele principale ale procesului de

comunicare?
1. emitentul;
2. transmiterea informaţiei;
3. informaţia propriu-zisă (cifrată de acum);
4. cifrarea;
5. generarea ideii;
6. mijloace de transmitere a informaţiei;
7. destinatorul;
8. descifrarea.

II. Indicaţi barierele, obstacolele în comunicarea

organizaţională.
1. supraîncărcarea informaţională;
2. perceperea informaţiei;
3. barierele semantice;
4. structura organizatorică ineficientă;
5. bariere nonverbale;
 6. lipsa legăturii inverse (indirecte);
7. denaturarea informaţiei;
8. incapacitatea de a percepe, de a asculta.

III. Decizia este…

1. un ordin, un regulament care nu se discută, dar se îndeplineşte;
2. alegerea unei alternative;
3. o funcţie a managementului.

IV. Care sunt deciziile tipice pentru funcţia de planificare?

1. periodicitatea aprecierii activităţii firmei;
2. aprecierea misiunii firmei;
3. metodele de apreciere a rezultatelor obţinute;
4. ce fel de scopuri e necesar de avut;
5. realizarea (atingerea) scopurilor;
6. alegerea strategiei şi tacticii;
7. modificarea scopurilor.

V. Care sunt deciziile tipice pentru funcţia de motivare?

1. schimbări în structura organizatorică;
2. care sunt necesităţile subalternilor mei?
3. Care factori influenţează nivelul de satisfacere a subalternilor?
4. Ce drepturi pot fi delegate subalternilor.

VI. Care este diferenţa dintre decizia programată şi cea

neprogramată?
1. algoritmul adoptării;
2. nivelurile la care ele sunt adoptate: programate la nivelul
superior, neprogramate la cel inferior;
3. perioada realizării;
4. posibilitatea realizării decizie luate.

VII. Ce tipuri de modele cunoaşteţi? (care sunt utilizate în

management?)
1. logic; 5. sistematic;
2. economic; 6. fizic;
3. statistic; 7. organizatoric.
4. analogic;
VIII. Ce metode de adoptare a deciziei cunoaşteţi?
1. metode de pronosticare;
2. spionajul industrial;
3. arborele decizional;
4. metoda experţilor.

IX. Care este deosebirea dintre riscul pur şi cel speculativ?

1. consecinţele, cele pure provoacă o daună mai mare;
2. sfera de activitate;
3. posibilitatea pronosticării lor.

X. Evidenţiaţi caracteristicile riscului provenit din

cooperarea economică:
1. instituirea taxelor vamale discriminatorii;
2. neconcordanţa în timp între momentul încheierii contractului şi
momentul încasării;
3. un număr mare de furnizori;
4. Întârzierea sau deformarea informaţiei din circuit;
5. schimbări în cererea externă.
 Tema 11.Teoria şi organizarea managementului
american. Analiza managementului în cadrul
firmei “IBM”.
11.1. Modelul de conducere al firmei “IBM”.
11.2. Stilul de conducere al firmei IBM.

IBM este una din cele mai mari corporaţii din SUA şi din lume, sfera ei de
activitate cuprinde:
IBM - la finele anilor ‘80; una din cele mai mari corporaţii din lume, ocupa
locul 4 după volumul realizării ( cca 55 mlrd. dol.), mai mult de 400.000 de
angajaţi, filiale în cca 90 de ţări din lume.
Fondator T. Outson - Eu vreau ca la lucrătorii-vânzătorii IBM toţi să se
uite cu stimă şi invidie, iar soţiile şi copiilor să se mândrească cu ei.

11.1. Modelul de conducere al firmei “IBM”.

Modelul de conducere al corporaţiei IBM se compune din:
 sistemul de conducere;
 structura de conducere;
 metodele de conducere.

Principiile fundamentale
1. Firma - un organism, o familie vie, cu legile sale.
2. Orientarea la individualitatea persoanei, omul creator şi inovator.
3. Reînnoirea permanentă şi stabilitatea cadrelor.
4. Angajarea pe viaţă (o variantă adoptată în SUA).
5. Cea mai mare bogăţie a firmei - oamenii, companie-şcoală (instruire
permanentă).
Sistemele da conducere diferă unul faţa de altul prin rolul acordat structurii.
Firma IBM a trecut prin două etape de organizare a sistemului de conducere.
La prima etapă - sistemul formal de conducere şi la a doua - sistemul neformal
(mecanistică, organizatorică-administrativă, tip de “fier”, tare), (organică,
psihologică-socială, structură flexibilă).
Sistemului formal îi sunt caracteristice:
 ierarhia stricta;
  subordonarea între secţii la un nivel structural şi dirijarea din centru,
adică de tip liniar;
 subalternilor li se dau sarcini detaliate sub formă de instrucţiuni, reguli,
ordine;
 colaboratorii sunt stimulaţi în funcţie de îndeplinirea sarcinii conform
instrucţiunilor, regulilor;
 principalul pentru lucrător - executarea strictă a ordinelor şefului.
Sistemului neformal îi sunt caracteristice:
 permiterea acţiunii fără a se ţine cont de ierarhie;
 libertatea legăturilor orizontale;
 lucrătorul îşi formează postul singur, ne bazându-se pe instrucţiuni;
 subalternului i se dă sarcina, iar el o realizează după cum consideră de
cuviinţă;
 se stimulează iniţiativa, munca creatoare;
 principalul pentru lucrător este să rezolve problema şi să obţină
rezultatul;
 realizatorul participă personal la luarea deciziei şi formularea sarcinii.
Diferenţa dintre aceste două sisteme, constă în faptul că, sistemul formal se
bazează pe structura organizatorică a întreprinderii, iar cel neformal - pe
microcultura firmei. În cadrul sistemului formal omul se supune structurii, iar
celui neformal –structura se supune lucrătorului.
A doua diferenţă dintre aceste tipuri de sisteme este că: sistemul formal se
creează şi se perfecţionează, înlăturând împotrivirea oamenilor, supunând omul
structurii, iar sistemul neformal este construit, selectat de oameni, în dependenţă
de calificarea, cerinţele, capacităţile lor. Ca să fie mai clară înţelegerea metodelor
de creare a sistemului format şi celui neformal putem aduce următorul exemplu:
Drumurile de trecere într-o grădină publică se fac de către constructori,
aşternând asfalt peste totul deodată, după principiile sistemului formal.
Sistemul neformal aşteaptă până ce oamenii fac cărăruşe apoi le asfaltează.
Sistemul neformal înlocuieşte sistemul formal, tot astfel precum munca
fizică este înlocuită cu munca intelectuală. Sistemul formal funcţionează atunci,
când procesul de muncă poate fi:
1. reglementat;
2. determinat cantitativ;
3. comparat.
 Asemenea condiţii de lucru sunt tipice la fabricarea producţiei de larg
consum.
Dar astăzi aceste condiţii se schimbă, şi anume:
1) În economie scade ponderea producţiei industriale şi creşte sfera de
deservire, a cercetărilor ştiinţifice;
2) În industrie se micşorează partea producţiei de masă în folosul
tehnologiilor flexibile;
3) În producţie pentru executarea operaţiilor identice se aplică mecanisme
speciale.

Tabelul. 12. Etape de formare a sistemului managerial.

 Crearea sistemului formal
 Crearea sistemului organic (informal)

Sistem formal Sistem informal Diferenţe

1. Ierarhie strictă.
1. Structuri adoptive şi 1. Sistemul formal se
organice. bazează pe structuri
mecanice, cel informal
pe sistemul de valori,
microcultură etică.

2. Structuri liniare şi 2. Predomină legăturile 2. Sistemul formal este

centralizate. orizontale. perfectat cu forţa, cel
informal caută
perfectare.

3. Îndeplinirea strictă a 3. Angajaţii au dreptul la 3. Sistemul formal este

Fişei de post. independenţă în acţiuni. orientat la fiinţa umană
medie, cel informal la
personalitate.

4. Stimulare în 4. Este stimulată

dependenţă de iniţiativa.
îndeplinirea ordinelor şi
dispoziţiilor.

5. Criteriul principal în 5. Criteriul principal în

aprecierea eficienţei aprecierea eficienţei
activităţii subordonaţilor activităţii subordonaţilor
– executarea strictă a – rezolvarea problemei.
ordinelor.
 Daci sfera folosirii sistemului formal se îngustează în mod obiectiv, factorul
principal ce condiţionează acest proces este nestabilitatea peţii. ;
În sfârşit, odată cu creşterea bunăstării materiale, dezvoltarea asigurării
sociale, amplificarea cerinţelor culturale se schimbă orientarea modului de trai,
munca devine nu numai un mijloc de existenţă, ci şi un mijloc de realizare a
obiectivelor vieţii.
Sistemul formal se bazează pe nivelul mediu al lucrătorilor.
Sistemul neformal se bazează pe personalităţi.
Înţelegând aceste schimbări de ordin economic, psihologic-social, firma
IBM în managementul său foloseşte structura neformală, cea organică.
Dezvoltarea managementului cunoaşte câteva tipuri de structuri
organizatorice:
 Liniară;
 funcţională;
 funcţional-liniară;
 devizională;
 matricială;
 program de sarcini.
Primele trei tipuri de structuri organizatorice sunt tradiţionale, care s-au
dezvoltat în cadrul sistemului formal.
Structura de matrice e mai mult teoretica decât practică.
Firma IBM utilizează structura organizatorică-devizională şi programe de
sarcini.
Structura divizională se construieşte după produs. Drept exemplu poate servi
corporaţia - mamă “I.S. Marketing and Service” - care poartă răspundere de
activitatea firmei IBM în SUA, sau conform principiului regional-corporaţia fiică
IBM “Lorld Treid” ce uneşte filialele IBM din alte ţări.
Principalul element al structurii organizatorice în corporaţiile americane,
mai ales în firma IBM, îl constituie secţiile.
Secţiile posedă următoarele drepturi:
 independenţă operativă;
 Încheierea contractelor intre ele;
 primirea (obţinerea) profitului;
 autofinanţarea.
 Structura “divizională” se completează cu structura “Program de sarcini”.
Esenţa acestei structuri, constă în aceea că sarcinile ce apar în faţa corporaţiei se
transmit pentru executare în grupe speciale sub formă de subsecţii;
 grupe de proiectare;
 grupe de sarcină;
 grupe de lucrători.
Cu timpul, aceste grupe pot fi transformate în firme locale sau în firme
interne, în unităţi independente conform terminologiei IBM, care au o libertate
mai mare decât secţiile firmei de bază.
Însuşi “programul de sarcini” nu complectează structura organizatorică a
firmei după principiul “diviziuni”, dar o determină. De aceea structura
organizatorică a firmei IBM poate fi caracterizată “ca structură divizată în
permanentă înnoire”, construita şi dezvoltată după principiul programului de
sarcini.
Acest principiu stă la baza metodei strategice a dirijării.
 Conducerea superioară a firmei IBM execută următoarele funcţii:
 luarea deciziilor strategice, ce determină dezvoltarea corporaţiei în
perspectiva;
 determinarea scopurilor în perspectivă;
 modernizarea;
 lărgirea producţiei;
 trecerea la producţia nouă;
 reorganizarea structurilor de conducere ale corporaţiei.

11.2. Stilul de conducere al firmei IBM.

 Firma IBM are anumite particularităţi, care influenţează asupra formării
stilului de conducere. Cele mai principale particularităţi ale organizării conducerii
în cadrul acestei firme sunt următoarele:
 firma are o cultură de sine stătătoare, bogată în domeniul dirijării;
 invită la lucru specialişti, lucrători calificaţi, care după potenţialul
intelectual, sunt în stare să îndeplinească un lucru creativ;
 practică angajarea la lucru pe viaţă.
A doua particularitate o constituie controlul direct şi indirect asupra
lucrătorilor, ce se bazează pe:
 Încredere;
 forma consensuală la luarea deciziilor;
 controlul metodelor ne financiare;
 controlul asupra numărului personalului constant;
 controlul asupra investiţiilor capitale.
A treia particularitate - cultura corporativă, care se cultivă de peste 50 de
ani.
Si a patra particularitate - planificarea strategiei pe 5 ani, ciclu principal, şi
pe 10 ani.
 Schema 117. Stilul de conducere a
firmei IBM.

Sistem de management

Structură organizatorică Stil de conducere Cultură

corpora-
tivă
Structuri organizatorice Cultură Angajarea şi
manage- selectarea
rială numai Planifi-
persoanelor care
Structură divizională pe
calificate strategică
produs

Program de sarcini Folosirea Sistemul de control

elementelor
angajării pe
viaţă
Încredere şi
independenţă

Independenţa operativă Sistem de contracte Forma consensuală la

a subalternilor între subdiviziuni luarea deciziilor

Sunt create grupe Autofinanţarea Controlul numărului

speciale de soluţionare a subdiviziunilor constant de angajaţi
problemei

Grupe – programă –
Grupe de proiectare scop

Stilul de conducere în cadrul firmei IBM se bazează pe 10 principii:

Tabelul. 13. Principiile stimulării

1. Organizarea stimulării orientate spre 4. Sistemul de stimulare prevede
o grupă. stimulente esenţiale pentru creativitate
2. A fost creat clubul "Cei 100" o formă şi idei noi.
de stimulare complexă pentru lucrătorii 5. Sistemul de stimulare cultivă la
comerciali care îşi realizează angajaţi starea de securitate şi
obiectivele mai mult de 100%. optimism.
3. Pentru cei mai buni – "Cercul de 6. Sistemul de stimulare îi
aur". cointeresează, îi impune pe angajaţi la
promovarea (avansare) pe scara
ierarhică.

1. Relaţiile de încredere intre manageri şi lucrători, ce contribuie la

flexibilitatea structurilor de conducere;
2. Convingerea profundă în valoarea etică a metodelor folosite în practica
managementului, şi anume: ocupaţia deplină. adică participarea
personală la constituirea viitorului firmei, îmbogăţirea conţinutului
muncii lucrătorului, acordarea posibilităţilor de dezvoltare personală în
cadrul corporaţiei puternice.
3. Politica ocupaţiei depline:
 politica corporaţiei în asigurarea ocupaţiei depline;
 aceasta politică formează un climat de încredere intre cei care
angajează la lucru şi cei care vin să se angajeze la lucru;
 această politică dezvoltă la lucrători convingerea că toate acţiunile lor
sunt pentru binele firmei;
 această politică promovează optimismul în rândurile lucrătorilor;
 prin această politică se arată respectul firmei faţă de lucrători;
 folosirea lucrătorilor temporari sau prin contract, care sunt concediaţi
în primul rând, în caz de necesitate.
4. Intensificarea diversificării, îmbogăţirea locului de muncă:
 lucrătorul poate să aleagă sectorul de muncă în corespundere cu
interesele sale profesionale;
 lucrătorul poate să-şi adauge de sine stătător anumite funcţii în
activitatea sa ne consultându-se cu şeful;
 conducătorul trebuie să-i asigure subalternului său o activitate, care să-
l satisfacă pe acesta;
  lucratorul are dreptul la greşeli proprii.
5. Stimularea individuală a lucrătorului:
 se bazează pe cultura corporaţiei;
 este determinată de sistemul de priorităţi ale firmei;
 se efectuează sub formă de premiere a grupelor de sarcini (Programe)
ale firmei;
 are loc în baza aprecierii muncii, pornind de la discuţia, în care
lucratorul şi managerul determină totalurile activităţii.
6. Cariera universală:
 lucrătorul îşi schimbă locul, specializarea în cadrul firmei;
 IBM permite ca lucrătorul să-si facă cariera conform specializării sale
în (sfera de producere sau marketing) ;
7. Participarea personală a lucrătorului la luarea deciziilor:
 toţi membrii firmei participă la adoptarea hotărârilor, deciziilor;
8. Controlul:
 cifrele de control ce caracterizează toate direcţiile de activitate;
 schimbarea regulată a structurilor organizatorice.
9. Dezvoltarea culturii şi eticii firmei:
 clubul 100%;
 controlul secundar;
 lucrătorii-cetăţeni ai acestei firme.
10. Atitudinea “holistică” faţă de lucrători:
 conducerea formează modul de trai al lucratorului ca un aspect al
culturii corporaţiei;
 conducerea se stăruie să determine, care sunt necesităţile generale ale
colaboratorilor;
 rezolvarea problemelor de viată şi cele privind necesităţile lucratorilor,
se situează pe primul plan în activitatea managerilor firmei şi sunt
direcţiile prioritare ale lucrului cu personalul în cadrul firmei;
 managerii participă personal la rezolvarea problemelor de viaţă ale
lucrătorilor;
 formarea relaţiilor de “parteneriat” între lucrători şi conducători, între
managerul secţiei şi subalternul grupei, crearea unei atmosfere de
încredere.
Trăsăturile de bază ale managementului firmei americane contemporane pot
fi determinate în felul următor:
  Sistemul de management în cadrul firmei IBM reprezintă o filozofie
specifica a firmei, unde exista celule organice în structurile firmei, ce
se dezvoltă în condiţiile revoluţiei informative (schema 129).
Folosirea acestor celule organice permite dezvoltarea structurilor mici: la
nivel de fundament, adică la nivelul persoanei, de aici rezultă şi importanţa
personalităţii individuale şi, în acelaşi timp, sunt susţinute structurile ce asigură
pătrunderea informaţiei.

Schema 118. Sistemul managerial al firmei IBM.

Relaţii de Metode
încredere manageriale Promo- Diversifica-
 Stimularea  ocupaţie varea rea şi
iniţiativei deplină optimis- îmbogăţi-
 Management  orientare mului rea locului
participativ socială de muncă

Stimulare Cariera
individuală şi
cultura
organizaţiei IBM univer-
sală

Testare Atitudinea Managerii Testări

permanentă "holistica" utilizează socio-
a firmei politica logice
uşilor
deschise

Fiindcă la etapa contemporană, pentru lucrătorii firmei este foarte

importantă calitatea modului de trai, această formă de organizare - structura
celulară va fi dominantă în sistemul managementului, care se va baza pe:
 libertatea personală;
 responsabilitate;
 lucrătorii nu vor fi asiguraţi cu carieră rapidă;
 folosirea tehnologiei informative va mări viteza aplicării metodelor
contemporane de 3-5 ori.
 Sistemul de management în cadrul firmei IBM se bazează pe încrederea
fermă în individualism:
 baza acestei încrederi o constituie convingerea de necesitatea
introducerii corelaţiei business - individualism;
 aceasta convingere trebuie s-o posede consiliul de directori;
 aceasta convingere trebuie s-o accepta şi lucrătorii;
 legăturile ierarhice se fac pe orizontală şi nu pe verticală;
 manageri! secţiilor trebuie să aibă contact cu celulele.
Un element primordial în sistemul managerial american îl constituie
programele de selectare, reciclare a cadrelor de conducere, de exemplu:
Programul “Resurselor de dirijare” se foloseşte în cazul pregătirii
managerilor superiori:
a) candidaturile de manageri superiori se determină din rândurile
managerilor treptei de jos, sau ale managerilor secţiei;
b) ei sunt pregătiţi pentru cariera de “stea”, acest proces poate dura 10
ani, în această perioadă candidaţilor li se oferă posturi unde ei îşi
cizelează experienţa şi deprinderile. În aceasta perioada ei au persoane,
care le ajută, îi călăuzesc.
Sistemul managementului în firma IBM utilizează la maximum
responsabilitatea - principiul transmiterii răspunderii.
Sistemul managementului firmei IBM include de asemenea stimularea
părerilor opuse:
 managerii practică susţinerea opiniilor opuse;
 se creează posibilităţi anumite pentru o asemenea practică;
 lucrătorii semnează planul decizional de realizare a hotărârilor
respective, numărul semnăturilor este de 20-30.
Sistemul de management al firmei IBM se bazează pe principii care asigura
cadre stabile, garanţia păstrării individualităţii lor:
 se practica plângerile anonime;
 principiile “uşilor deschise”, ce permit lucrătorului să converseze la
direct cu şeful sau;
 testarea sociologică a tuturor membrilor IBM o data la dol ani. Aceste
cercetări apreciază cum se realizează programele firmei;
 toate rezultatele testării se analizează deschis şi se traduc în viata.
Sistemul de management al firmei IBM se bazează pe un statut unic:
  lucratorul inferior, daca e profesionist şi destul de experimentat,
vorbeşte la egal cu managerul superior.
Sistemul de management al firmei IBM se bazează pe munca unor cadre de
calificaţie superioara. Pentru pregătirea cadrelor firma cheltuieşte 5% din
mijloacele destinate întreţinerii firmei; pentru aceasta, firma:
1. Asigura mijloacele necesare pentru dezvoltarea personală a
lucratorului;
2. Planifica dezvoltarea personală a lucrătorului la general şi în mod
individual. Se alcătuieşte un plan anual de pregătire a lucrătorului.
În sistemul managerial al firmei IBM, convorbirile asupra deciziilor sunt
îndelungate, iar realizarea lor rapidă, fiindcă fiecare a semnat decizia dată. Orice
colaborator pe parcursul discuţiilor poate să-şi exprime dezacordul şi să nu
semneze o anumită decizie.
Sistemul managementului firmei IBM practica legaturile orizontale.
Schimbarea cadrelor se face regulat o dată în doi ani.

11.3. Studii de caz: Potenţialul Dvs. creator.

Pentru fiecare întrebare alegeţi o singură variantă de răspuns.

1. Consideraţi că lumea ce vă înconjoară poate fi mai bună?

a) da,
b) nu,
c) parţi al.

2. Consideraţi că Dvs. În propria persoană aţi putea contribui la

schimbarea lumii înconjurătoare ?
a) da,
b) nu,
c) În unele cazuri.

3. Consideraţi că unele idei ale Dvs. ar putea aduce careva

progrese în sfera de activitate în care lucraţi ?
a) da
b) da, în condiţii favorabile,
c) doar într-o oarecare măsură.
4. Consideraţi că pe viitor veţi juca un rol atât de important,
încât veţi efectua schimbări esenţiale?
a) cu siguranţă,
b) puţi n probabil,
c) probabil.

5. Când hotărâţi să acţionaţi într-un mod sau altul, consideraţi

că astfel veţi debuta?
a) da,
b) nu,
c) da, uneori.

6. Aveţi dorinţa de a vă ocupa de un lucru pe care absolut nu-l

cunoaşteţi ?
a) da,
b) necunoscutul nu vă interesează,
c) totul depinde de caracterul lucrului.

7. Sunteţi nevoit să vă ocupaţi de un lucru necunoscut. Aveţi

dorinţa de a atinge în domeniul acestuia perfecţi unea?
a) da,
b) sunteţi satisfăcut de ceea ce aţi obţinut,
c) da, dar numai în cazul când vă place.

8. Dacă lucrul pe care nu-l cunoaşteţi vă place, aţi vrea să ştiţi

totul despre el?
a) da,
b) nu, doriţi să cunoaşteţi doar noţiunile de bază,
c) nu, doriţi să vă satisfaceţi curiozitatea.

9. Când suferiţi eşec, atunci:

a) un oarecare timp vă împotriviţi , contrar bunului simţ,
b) puneţi capăt afacerii,
c) continuaţi să lucraţi chiar şi atunci când este absolut clar că
barierele sunt de neîntrecut.

10.Din ce considerente vă veţi alege profesia?

a) din propriile posibilităţi , perspective,
 b) din necesitatea profesiei,
c) luând în consideraţi e avantajele ce le va asigura.

11.Călătorind, veţi putea să vă orientaţi cu uşurinţă în locurile

pe care le-aţi parcurs deja?
a) da,
b) nu,
c) da, dar numai în locurile care v-au plăcut.

12.Imediat la sfârşitul unei discuţi i, veţi putea să vă reamintiţi

tot ceea ce sa vorbit?
a) da, fără greutăţi ,
b) totul nu vă puteţi aminti,
c) veţi memoriza doar ceea ce Vă interesează.

13.Când auziţi un cuvânt într-o limbă străină, puteţi să-l repetaţi

fără greşeli pe silabe, chiar fără ai cunoaşte traducerea?
a) da, fără greutăţi ,
b) da, dacă cuvântul se memorizează uşor,
c) Îl veţi repeta dar nu chiar corect.

14. În timpul liber preferaţi :

a) să rămâneţi de unul singur, să chibzuiţi ,
b) să fiţi în companie,
c) să rămâneţi de unul singur sau să fiţi în companie - vă este
indiferent.

15.Sunteţi ocupat de un lucru. Hotărâţi să-l încetaţi atunci când:

a) lucrul este sfârşit şi vă pare a fi făcut excelent,
b) sunteţi mai mult sau mai puţi n satisfăcut,
c) lucrul încă nu este sfârşit.

16.Când sunteţi singur:

a) vă place să visaţi lucruri abstracte,
b) cu orice preţ încercaţi să găsiţi o ocupaţi e concretă,
c) câteodată vă place să visaţi , dar despre lucrurile ce sunt legate
de serviciul Dvs.
 17.Când o idee Vă copleşeşte, Vă gândiţi la ea:
a) indiferent de faptul unde şi cu cine Vă aflaţi ,
b) când sunteţi singur,
c) doar acolo unde nu e prea gălăgios.

18.Când susţineţi o idee:

a) vă puteţi refuza de ea, dacă veţi asculta argumentele
convingătoare ale oponentului;
b) veţi rămâne cu părerea proprie, indiferent de argumentele
oponentului,
c) vă veţi îndoi de argumentele oponentului.

Pentru fiecare variantă de răspuns:

“a” - obţineţi 3 puncte;
“b” - 1 punct;
“c” - 2 puncte.
Suma totală a punctelor acumulate va indica nivelul potenţialului
creator:
23 puncte şi mai puţi n - potenţialul Dvs. creator, din păcate, nu este prea mare.
Poate că vă subapreciaţi ? Credeţi în puterile şi
cunoştinţele Dvs.
24 - 28 puncte - aveţi un potenţi al creator destul de mare, dar sunt şi
probleme care frânează mişcarea înainte. Dacă veţi
dori veţi avea succes.
29 puncte şi mai mult – aveţi un potenţi al creator considerabil. dacă veţi putea
utiliza capacităţi le Dvs. practic, Vă aşteaptă mari
succese.
 Tema 12.Metodele organizării sistemului de
management.
12.1. Teoria “Z”, sistemul angajării pe viaţă.
12.2. Determinarea activităţii şi cariera universală.
12.3. Mecanismul funcţionării managementului firmei japoneze.

12.1. Teoria “Z”, sistemul angajării pe viaţă.

Înainte de a începe analiza deosebirilor dintre metodele concrete de formare
a sistemului american de management şi cele ale managementului Japonez,
aducem câteva exemple din practica economică americană.
Preşedintele unei firme, care intră în componenţa a 10 din cele mai efective
firme din punctul de vedere al sistemelor de dirijare, la întrebarea “Ce va
determina în următorii 10 ani dezvoltarea economică a SUA?”, el a răspuns:
“Totul va depinde de cum vom reacţiona la faptul ca japonezii ştiu să organizeze
sistemul de dirijare mai bine decât noi”.
Un grup de manageri şi specialişti din secţia “Biuc” a corporaţiei “Gieneral
Motors” a făcut o vizită la agentul lor de realizare a automobilelor de tip “Biuc” în
Japonia. Autosalonul lui era transformat într-un atelier de construcţie a maşinilor.
Când a fost întrebat cum a atins el performanţa atât de bune pe piaţa japoneza de
automobile, el a răspuns că în atelierul sau, automobilele ce vin din America sunt
desfăcute şi apoi montate din nou în corespundere cu standardele Japonez a
calităţii.
Analizând activitatea uzinei din oraşul Flint, statul Micigan, ce aparţine
firmei “General Motors”, care era cea mai neeficientă cu producţia de cea mai
joasă calitate, ei au proiectat un sistem de dirijare, în care au reuşit să aplice
metodele formării sistemului de management din Japonia, şi peste 2 ani uzina,
care monta automobile “Biuc”, a ieşit printre primele după nivelul de eficacitate şi
nivelul de calitate, în comparaţie cu celelalte uzine ale corporaţiei.
Idea pusă la baza reorganizării sistemului de dirijare şi a metodelor de
conducere a fost numită “Teoria Z”. Esenţa acestei Teorii se reduce la concluzia
că ridicarea eficacităţii producerii depinde de cei ce lucrează la această
întreprindere. Mult timp, în mod tradiţional, la dezvoltarea managementului în
SUA o mare atenţie se acorda:
 tehnicii, tehnologiilor noi;  metodelor de dirijare.
 automatizării şi computerizării;
 Schema 119. Managementul firmelor japoneze.
Comportarea sistemelor de management ale firmelor
japoneze şi americane

 Angajare pe termen scurt şi  Angajare pe viaţă

mediu
 Apreciere şi avansare rapidă
 Promovare treptată şi
 Predomină metode de control îndelungată
formal
 Carieră universală
 Luarea deciziilor în mod
individual, răspundere  Metode de control informale
individuală  Luarea deciziilor colective,
 Activitate specializată răspundere colectivă

 Strategii pe termen scurt şi  Strategii pe termen mediu şi

mediu lung

 Structuri organizatorice rigide,  Structuri funcţionale şi de

grupele de cercetare flexibile producţie flexibile

 Metode de conducere prin  Metode de conducere prin

rezultate obiective

 Pe primul plan - profit maxim  Pe primul plan - profit stabil

 Luarea deciziilor - rapid,  Luarea deciziilor - lent,
realizarea - lentă realizarea - rapidă

Însuşi factorului uman nu i se acorda atenţia cuvenită, forţa de muncă se

folosea în mod tradiţional, ca parte a forţelor de producţie.
Guvernul SUA aloca milioane de dolari pentru cercetări în domeniul
progresului tehnico-ştiinţific. Mai ales în ramurile: electronice, fizice, de cercetări
cosmice şi ale problemelor complexe economice. Dar nu erau prevăzute mijloace
pentru cercetări, ce ar permite să fie perfecţionat procesul de dirijare, de
conducere a relaţiilor economice umane, reorganizarea muncii colectivelor de
oameni. Anume acesta metode de lucru cu personalul au fost studiate la japonezi
în sistemul lor managerial.
 Problema productivităţii muncii depinde de modul de organizare a muncii în
colectivele de oameni. Aceasta este o problemă a organizării dirijării cu
personalul. Teoria «Z» propune câteva metode de soluţionare:
Prima sugestie a teoriei «Z» este: încrederea.
Spre exemplu: Să analizăm realizarea acestei sugestii apelând la experienţa
firmei “Hiulett Paccard”, această firmă se specializează în producerea
computerelor, tehnicii şi subansamblurilor.
Un specialist din domeniul muncii cu cadrele, a primit însărcinarea de la
vicepreşedintele firmei să elaboreze o nouă procedură de dirijare, pentru a fi
introdusă în toate secţiile firmei. Realizând această misiune, a căpătat
posibilitatea;
 se se afirme;
 să facă ceva important;
 să devină o autoritate în rândurile colaboratorilor firmei.
După o săptămână de lucru asupra problemei, el a găsit o informaţie,
precum că această procedură deja a fost elaborată de o secţie de la periferia firmei,
însă despre aceasta nu s-a ştiut. Evident, el a avut momente de îndoieli:
 să spună că el a elaborat această procedură de sine stătător sau să
anunţe că aceasta este deja elaborată;
 pană la urmă, el s-a dus la vicepreşedinte şi la informat că problema e
deja rezolvată şi, pentru folosirea ei în cadrul corporaţiei, e nevoie doar
de unele modificări. Specialistul ştia că adevărul lui va fi preţuit şi, în
viitor, lui i se va încredinţa o alta misiune nu mai puţin importantă. El
nădăjduia că sinceritatea sa şi adevărul vor fi apreciate just de colegii
săi.
A doua concluzie importantă, care trebuie făcută analizând managementul
japonez, reflectată în “Teoria Z”, este: evidenţa particularităţilor de caracter ale
lucrătorilor, relaţiile umane sunt foarte complicate şi schimbătoare.
De exemplu: Maistrul care îşi cunoaşte muncitorii poate determina
compatibilitatea sau ne compatibilitatea lor şi pe baza aceasta, se formeze grupuri
de lucrători, care vor lucra foarte efectiv.
Această “inginerie” umană se adaptează foarte greu la categoriile
cantitative. şi dacă maistrul va fi nevoit să alcătuiască grupele de lucrători,
pornind de la tabela rangului, atunci înţelegerea şi evidenţa caracterelor diferitor
oameni nu va fi necesară, dar productivitatea muncii va scădea.
 Pentru a înţelege această concluzie să analizăm următorul exemplu: Să
urmărim activitatea operatorului la fabrica de hârtie “Protect and Gambl”, unde
strunguri puternice în câteva etape produc valuri de hârtie. Greşeala comisă la o
etapă a procesului de producere se răsfrânge asupra etapelor următoare, poate
avea de suferit întreaga partidă de hârtie, respectiv şi productivitatea muncii va
scădea.
De obicei, controlul asupra muncii de acest fel la întreprinderile americane îl
efectuează maistrul. Chiar dacă maistrul este foarte atent, iar operatorul lucrează
cu ardoare, sistemul relaţiilor nu ţine cont de toate nuanţele muncii. Fiecare
operator are criteriul său de determinare a muncii sale: timpul petrecut în afara
locului de lucru, numărul greşelilor admise, rebutul etc.
Dacă operatorul a făcut o inovaţie la strungul său, care va da eficacitate la o
altă etapă de lucru, el nu este cointeresat să le aducă la cunoştinţă acest fapt altor
operatori, pe care operaţia dată îi priveşte. Dacă el va pleca de la locul de lucru va
fi amendat şi faptul - fixat în cărticica de muncă. Nici un maistru, cât de atent ar
fi, nu poate să memoreze toate nuanţele procesului de producţie. Iar angajând încă
un maistru, apare problema coordonării funcţiilor.
Ieşirea a fost găsită după metoda japoneză:
Firma a format colective semiautonome, unde muncitorii: singuri au grijă de
calitatea muncii lor. Aceste grupe sunt alcătuite din oameni care lucrează în cadrul
producţiei, şi ei singuri ţin cont de toţi factorii ce influenţează asupra ridicării
eficacităţii muncii.
Sistema managerială japoneză a demonstrat că există legături strânse între:
productivitate – încredere - cointeresare, şi anume:
 Încrederea şi înţelegerea faţă de colaboratori duc la ridicarea
productivităţii muncii.
Pentru a determina specificul managementului japonez, trebuie să ştim: Ce
prezintă sistemul de dirijare Japonez? Care sunt particularităţile lui? Ce prezintă
organizarea muncii în firmele japoneze?
Răspunsul la aceste întrebări va permite să deosebim diferenţa dintre
dirijarea Japoneză şi cea Americană.
O trăsătura importantă a sistemului de dirijare japonez este sistemul
angajării pe viaţă. Acest sistem este acea particularitate, care determină multe
aspecte ale activităţii japoneze.

Tabelul. 14. Sistemul de angajare pe viaţă.

 Angajatul activează în cadrul firmei
Angajare pe viaţă
până la ieşirea la pensie
 Să păstreze locul de lucru al
angajatului, să nu-l reducă
 Să-l promoveze pe scara ierarhică în
Firma se obligă: dependenţă de capacităţi
 Să-i creeze condiţii normale de
muncă
 Să-i satisfacă cerinţele sociale

 Să lucreze calitativ şi productiv

 Să fie devotat firmei
Angajatul se  Să dezvolte aşa calităţi şi capacităţi
obligă: precum creativitatea şi ingeniozitatea
 Să participe activ la viaţa  firmei
 Să fie gata de a înfrunta greutăţi, să
caute metode noi, soluţii noi

Esenţa acestui sistem constă in:

 Firma organizaţia angajează muncitori o dată pe an, de regulă
primăvara, când tinerii absolvesc cursurile de studii;
 Firma analizează un număr mare de lucrători, măcar că nu pentru toţi
are de lucru. Cariera sau creşterea lucrătorilor se planifică la firma
dată;
 Persoana care a lucrat 10-20 ani în altă parte, de obicei, nu se primeşte
la lucru (nu poate fi angajată pe viaţă), unele firme nici nu angajează
aşa candidaturi;
 Fiind primit la lucru lucrătorul nou rămâne în cadrul firmei, până la
ieşirea oficială la pensie, firma îi garantează, în dependenţă de munca
depusă, ridicarea pe scara ierarhică, mărirea salariului;
 Lucrătorul nu poate fi eliberat de la lucru nici într-un caz, dacă el n-a
săvârşit vre-o crimă, încălcări grave, etc.;
 Eliberarea de la lucru sub formă de pedeapsă este o măsură foarte
severă, fiindcă concediatul pierde posibilitatea de a găsi un loc de
muncă la o firmă de acelaşi nivel;
  Împlinind vârsta pensionară, toţi lucrătorii pleacă la pensie, numai un
număr mic de manageri din eşalonul superior al conducerii rămâne;
 Ieşind la pensie, lucrătorul primeşte un ajutor mare bănesc, care este
egal cu salariul lui de 5-6 ani, are dreptul de a lucra prin contract la
locul său vechi de muncă, însă nu se mai consideră angajat pe viaţă;
 În ultimii ani firmele japoneze folosesc şi alte metode de relaţii cu
muncitorii salariaţi:
a) concedierea muncitorilor sezonieri temporari;
b) folosirea săptămânii reduse;
c) ieşirea la pensie înainte de termen;
d) folosirea concediului forţat.

Schema 120. Algoritmul angajării pe viaţă (a

specialiştilor şi managerilor).
Selectarea
1. studenţilor de
către firmă

Recomandări
2. familiale

Recomandări
3.

Examene la
4. firmă

Convorbiri,
5. discuţii

Curs de
6. orientare
(6 luni)

Pentru a înţelege mai bine cum funcţionează acest sistem, trebuie sa ştiţi ce
prezintă structura economiei industriale a Japoniei:
 A. Înainte de cel de-al II-lea război mondial, firmele japoneze erau
organizate într-un grup, care se numea “Dzawbaţu”;
B. fiecare grup cuprindea 20-30 firme concentrate în jurul unei bănci;
C. fiecare firma reprezintă un sector al industriei, în care se concentrau
anumite companii, bunăoară, construcţia vapoarelor, topirea fontei, de
asigurare, comercială.
D. compania avea 100 de firme - sateliţi. Sateliţii erau firme mici cu 10-
100 muncitori, care deserveau numai un client - firmă. Firmele-sateliţi
nu erau membre ale grupelor şi nu primeau ajutor de la stat.
Relaţiile între firme şi firmele-sateliţi se efectuau în modul următor:
 Satelitul vindea toată producţia firmei, iar firma avea numai un satelit,
care o asigura cu anumite resurse economice necesare.
Relaţiile dintre firmă şi satelit au fost şi au rămas foarte strânse, de exemplu:
sateliţii firmelor ce produc automobile, aduc piese pentru conveier pe 3 ore de
lucru, direct la locul de muncă. Prin această metodă ce face economie de spaţiu.
Un asemenea sistem este foarte profitabil. După al II-lea război mondial acest
sistem a fost lichidat, însă, stilul de relaţii de acest tip a rămas până astăzi.
Acest sistem de relaţii economice între firme s-a păstrat datorită băncilor,
firmele japoneze depind da bănci. Băncile au grijă ca nici o firmă să nu aibă
privilegii în faţa partenerului comercial. Banca are grijă ca acei lucrători, care au
atins vârsta pensionară, să fie trimişi în alte companii şi sateliţi. De aceea munca
în cadrul unei bănci mari în Japonia se consideră foarte prestigioasă.
Cel care îşi începe cariera într-o firmă satelit are o perspectivă de creştere
foarte mică. În asemenea firme, managerul tânăr, începător se confruntă cu
situaţia, când posturile de manageri superiori, sunt ocupata de pensionari. Dar cel
mai tragic pentru aceşti manageri, este faptul că, atingând vârsta pensionară, ei n-
au unde pleca şi sunt nevoiţi să părăsească locul de muncă, să deschidă o prăvălie,
sau să se duca să trăiască în familia feciorului mai mare.
Ţinând cont de acest sistem, lucrătorii tineri se strădui să se angajeze astfel,
încât să aibă unde pleca după împlinirea vârstei pensionare.
O dată cu diferenţierea firmelor s-a produs şi diferenţierea studiilor
superioare.
Universitatea din Tochio este cel mai prestigios local de învăţământ;
pregăteşte cadre numai pentru Băncile mari sau organele de stat. Legăturile dintre
Bancă şi Universitate sunt foarte strânse, fiindcă faptul întrării intr-o Universitate
prestigioasă garantează un loc de lucru prestigios. Practic fiecare firmă are o
anumită parte de studenţi la facultăţile universităţii şi la sfârşitul studiilor,
studenţii sunt deja selectaţi pentru aceste firme.

12.2. Determinarea activităţii şi cariera universală.

Cariera managementului japonez, de regulă, are următorul algoritm:
 10 ani el va primi acelaşi salariu şi premiu ca şi alţi 15 colegi ai săi;
activitatea lui va fi determinată după 10 ani de lucru, până atunci el nu
va fi avansat în post;
 anume procesul îndelungat al aprecierii managerului îl împiedica pe
acesta sa participe la proiectele pe termen scurt ale firmei. El n-are
nevoie, nu este cointeresat să elaboreze aceste proiecte şi să insiste
pentru realizarea lor.
 viitorul manager nu poate de sine stătător să-şi îmbunătăţească situaţia,
cariera, sau să primească un post pa socoteala altuia, el ştie, că
activitatea sa o să fie determinată după expirarea a 10 ani;
 lucrătorii din aceeaşi secţie, subdiviziune, ştiu că vor lucra toată viaţa
alâturi unul de altul, de aceea se strădui să fie îngăduitori unul faţă de
altul.
 acest proces, foarte lent de determinare a tânărului specialist, le cultivă
oamenilor relaţii de încredere, de colaborare, de lucru. Acest sistem
permite ca lucrătorul să fie apreciat obiectiv, conform capacităţilor sale
individuale.
Structura unei secţii în firma japoneză, spre exemplu: secţia de realizare în
firma de automobile:
 Locul de muncă e o cameră mare cu câteva rânduri de mese lungi, la
care stau angajaţii, care rezolvă diferite problem legate de realizarea
producţiei în America de Sud, Europa. Şeful secţiei se află în capul
mesei, managerul stă la întrarea în cameră.
Postul oficial şi lucrul efectuat în cadrul firmelor japoneze de regulă, nu
coincid. Managerul secţiei deţine postul respectiv, dar conducerea activităţii şi
răspunderea pentru activitate sunt puse şi pe seama unui lider neformal. Anume
această necoincidenţă a postului formal şi răspunderii pentru activitatea practică
neutralizează relaţiile între puterea formală şi neformală .
Celui capabil i se încredinţează o sarcină de răspundere dar oficial postul
respectiv îl va primi atunci, când el se va manifesta pe deplin. Persoanele care au
adus venit firmei în trecut vor fi mai apreciate decât concurentul tânăr. Acest
proces îndelungat de avansare îi determină pe viitorii manageri să aştepte răbdător
momentul lor de avansare.

Schema 121. Stimularea materială în firmele japoneze.

Structura salariului
Salariu

Salariu de Salariul Plata pentru

bază, suplimentar cerinţele
fundamental sociale

Tabelul. 15. Structura salariului.

Salariu de bază,

 În majoritatea firmelor este egal pentru condiţii egale -

fundamental

vârstă, profesie, calificare, post, stare socială.

 E mărit în cazul când angajatul se căsătoreşte (cu 20-
25%).
 E mărit în cazul când în familia angajatului se naşte
un copil, doi etc.
Salariul suplimentar (variază

 Productivitatea muncii.
de la 10 - 50 % din salariul total)

 Muncă suplimentară.
 Calitatea muncii.
 Primele.

Plata  Crearea fondurilor asigurării sociale.

obligatorie  Plata în caz de boală.
 Plata în caz de şomaj.
 Plata pentru cerinţele sociale
 Plata pentru chirie.
 Plata pentru deservire medicală.
Plata ne  Plata pentru organizarea week-end-urilor.
obligatorie  Plata pentru cadouri - de sărbători.
(în unele  Plata pentru studii.
firme circa
40 de
tipuri)

Dar cum se întâmplă că lucrătorul tânăr acceptă răspundere mare şi mari

dificultăţi fără recompensă? Toţi lucrătorii sunt împărţiţi în grupe. Fiecare lucrător
din structura ierarhic superioară şi inferioară colaborează în mai multe grupe -
circa 80, fiecare are sarcina sa. Aceste grupe lucrează în contact direct, şi cu toate
că numărul de oameni se schimbă, toţi ştiu că fiecare va participa la activitatea
multor grupe.
Membrii grupei ţin cont de:
- activitatea şi rezultatele colegilor;
- cultura organizatorică şi etica managerială;
- relaţiile neformale, influenţa liderului.
Grupa influenţează asupra convingerilor, comportării faţă de lucru şi
propriilor aprecieri ale angajatului.
Firma japoneza, angajând, de regulă, numai tineri lucrători, incluzându-i în
grupe şi ţinând cont de influenţa grupei educă viitorii manageri în spiritul firmei,
le cultivă devotamentul faţa de firmă. Important pentru acest sistem este faptul, că
soarta viitorului manager o decid colegii săi, pe care nu-i poţi impune, forţa,
aceasta metodă este reglorul principal al comportării viitorilor manageri.
O trăsătură importanta a sistemului de management japonez o constituie
faptul că acest sistem determină dinamica carierei fiecărui specialist.
Candidatul tânăr timp de un an este elevul unui manager, el se întâlneşte cu
oamenii, studiază situaţia, îndeplineşte diverse misiuni, sarcini.
După asta el este trimis în una din filialele băncii unde studiază operaţiile
bancare, munceşte de rând cu lucrătorii bancari, operează cu informaţii,
documente, primeşte vizitatori.
 Apoi el din nou este chemat la Banca centrală pentru a studia operaţiile
bancare comerciale, procesul acordării creditelor firmelor mari. şi din nou este
trimis la filială, unde studiază problemele departamentului de creditare: cum se
oferă împrumuturi persoanelor şi altor consumatori, întreprinderi mici. După acea
iarăşi este trecut la Banca centrală, de data aceasta în secţia de cadre. Acest proces
de studiere a activităţii practice de viitor ţine 10 ani, apoi el poate să devină şef de
secţie, aplicând relaţiile “oiabun cobun”. În acest post, el va fi trimis iarăşi la
filială, după care va fi întors la Banca centrală în secţia internaţională, unde se va
ocupa de coordonarea necesităţilor firmelor japoneze, de operaţiile bancare cu
SUA, Franţa şi alte ţări.
Din acest moment lucrătorul tânăr devine manager de calificare foarte
înaltă, în stare să efectueze orice operaţie bancară, în orice filiala a Băncii
centrale. Procesul schimbării posturilor în cadrul angajării pe viaţă îi vizează pe
toţi lucrătorii şi managerii şi este de fapt o carieră universală.

12.3. Mecanismul funcţionării managementului firmei

japoneze.
Mecanismul funcţionării managementului firmei japoneze, are la bază teoria
dirijării, formarea scopurilor şi metodelor de realizare a acestora.

Schema 122. Elementele principale ale mecanismului

funcţionării managementului firmelor japoneze.
1. Mediul ambiant - particularităţile Japoniei.
2. Obiectivele organizaţiei.
3. Strategia Produs-Piaţă.
4. Management multinaţional (internaţional).
 Strategia Produs-Piaţă
Strategii

Nomenclatura Integrare Dirijarea Strategia

producţiei verticală filialei concurenţei

Piaţa de
activitate Relaţiile Management
Doleanţele firmă-piaţă internaţional Menţinerea
consuma- Controlul eficient pe piaţă
torului calităţii

Scopurile sunt formulate în baza sistemului de valori de către conducătorii

firmei, personal, clienţii şi reprezentanţii firmei, funcţionarii aparatului de stat,
care reglementează viaţa businessului.
Metodele se determină prin intermediul convingerii că deciziile adoptate
trebuie să aducă venit.
Acei manageri, care pătrund în esenţa mecanismului managerial japonez, se
prezintă ca adepţi ai teoriei “valorilor şi convingerii”, din direcţiile generale ale
acesteia se deduc reguli şi scopuri concrete, care sunt necesare pentru fiecare
firmă aparte, în dependenţă de condiţiile concrete în care acestea funcţionează.
Doi manageri care înţeleg teoria de bază, în practică vor deduce reguli identice,
care vor permite revederea situaţiei concrete, în care funcţionează firma.
Această teorie permite de a controla la concret reacţia angajaţilor firmei la
problemele specifice şi permite coordonarea lor. Această teorie nu este directă, ci
are mai mult un caracter indirect, ea se transmite prin cultura generală a firmei,
sau prin stilul de conducere.
Cultura, stilul de conducere a firmei conţin:
 totalitatea de simboluri;
 ceremonii;
 climă social - psihologică din firmă.
O parte a funcţionarii mecanismului managerial în firmele japoneze este
adoptarea deciziilor.
 Deciziile în cadrul firmelor japoneze se iau în colectiv. Relevarea
variantelor posibile a deciziei e obligaţiunea tânărului specialist. Preşedintele şi
vicepreşedintele firmei de regulă ştiu alternativele posibile şi necesare, însă
misiunea tânărului specialist este ca el să modeleze aceste alternative.
În procesul lucrului asupra problemelor, la care trebuie să se ia decizia, el se
va adresa tuturor colegilor săi, ca să le afle părerea. Expunând opiniile privind
rezolvarea problemei, tânărul specialist îşi va expune şi propria opinie.
Natural, pregătind propuneri, se comit şi greşeli. El poate sa propună din
punct da vedere tehnic şi politic variante imposibile şi multe momente ce nu vor fi
luate în consideraţie. Managerii cu experienţa nu participă în mod direct. În
decursul termenului, managerul lucrează în mod independent.
La corectarea greşelilor se pierde mult timp, multă energie şi mijloace, dar
sistemul managerial recurge la aceasta procedură, fiindcă se ştie că aceasta se
poate solda cu idei noi pentru firmă.
În sistemul managerial al firmelor japoneze se consideră, că practica
executată de un tânăr manager îi aduce acestuia mal mult folos, decât lecţiile
teoretice ţinute de managerii profesionişti.
La sfârşit propunerea este înregistrată şi este difuzată în firmă. Se formează
un grup din 3 persoane, care trebuie să asculte opiniile tuturor şefilor de secţii şi,
când propunerea se modifică, grupul iar ascultă toate opiniile, acest proces are loc
atâta timp, până se ajunge la un numitor comun. La luarea deciziilor, de obicei,
iau parte 60-80 lucrători şi manageri ai firmei.
La fiecare etapă materialele referitoare la propunere le legalizează
managerul. Când procedura ia sfârşit, documentul este acoperit cu semnături şi
aceasta înseamnă că el e coordonat.
Americanii spun despre japonezi: “Dacă vreţi să luaţi o decizie împreuna cu
ei, spre exemplu cu privire la realizare, în 2 zile, pregătiţi-va pentru 2 săptămâni.
Adoptarea deciziilor la japonezi durează o veşnicie”.
Japonezii spun despre americani: “Americanii iau decizii repede, dar puneţi-
i să realizeze vre-o decizie repede, şi veţi vedea ca lucrul acesta va dura o
veşnicie”.
În procesul luării deciziilor în Japonia nu se indică cine anume le va realiza,
răspunderea este colectiva.
În SUA realizarea deciziilor este descrisa concret, indicându-se instanţele,
determinându-se posturile, funcţiile, numindu-se persoanele, care răspund concret
de realizarea lor şi, sunt conturate limitele răspunderii şi competenţei.
Compararea sistemelor de management ale firmelor japoneze şi
americane.
Managementului japonez îi sunt caracteristice:
 angajarea pe viaţa;
 determinarea treptată şi îndelungată a activităţii lucrătorului;
 activitatea nespecializată;
 mecanisme de control fine, neformale;
 luarea deciziilor colective, răspunderea colectiva;
 comportare umană faţă de subalterni (factorul uman în dirijare).

Managementului american îi sunt caracteristice:

 angajarea la lucru pe termen scurt;
 aprecierea rapida şi avansarea;
 mecanismul cantitativ şi formal al controlului
 activitate specializată îngustă;
 luarea deciziilor în mod individual;
 răspunderea individuala;
 factorului uman la dirijare i se acorda atenţie secundară.

12.4. Studii de caz: Aprecierea calităţilor personale.

12.4.1. Testul: Puteţi duce un mod de viaţă
sănătos?

Alegeţi o variantă de răspuns.

1. Dacă dimineaţă trebuie să vă sculaţi mai degrabă Dvs.:

a) vă folosiţi de deşteptător
b) aveţi încredere într-un glas interior
c) contaţi pe situaţi e

2. Deşteptându-vă dimineaţă Dvs.

a) deodată vă sculaţi
b) vă sculaţi fără grabă, apoi faceţi gimnastică
c) mai staţi puţi n în pat

3. Dejunul Dvs.:
 a) cafea sau ceai cu tartină
b) careva bucate cărnoase şi ceai
c) luaţi dejunul nu acasă, ca la lucru

4. Care variantă a regimului de lucru aţi prefera-o?

a) Începutul la una şi aceiaşi oră
b) În diapazonul plus-minus 30 minute
c) un regim flexibil

5. Aţi prefera în timpul prânzului:

a) să reuşiţi să luaţi masa la cantină;
b) să mâncaţi fără grabă
c) să mâncaţi fără grabă şi să vă odihniţi puţi n

6. Cât de des aveţi posibilitate de a vă odihni puţi n la serviciu:

a) În fiecare zi
b) Câteodată
c) rareori

7. Cum rezolvaţi situaţiile de conflict:

a) prin discuţiile de conflict
b) evitaţi disputele
c) vă expuneţi clar poziţia şi evitaţi disputa

8. Cât de mult de obicei vă reţineţi după lucru:

a) nu mai mult de 20 min.
b) până la o oră
c) mai mult de o oră

9. Cu ce preferaţi să vă ocupaţi în timpul liber?

a) lucrului public
b) hobby
c) lucrului casnic

10.Ce înseamnă pentru Dvs. Întâlnirile cu prietenii?

a) posibilitatea de a uita de probleme
b) cheltuială de timp şi bani
c) un rău inevitabil
 11.Când vă culcaţi ?
a) la una şi aceiaşi oră
b) după dispoziţie
c) după ce sfârşesc tot lucrul

12.Cum vă folosiţi zilele de concediu?

a) toate odată
b) o parte vara şi alta iarna
c) câte 2-3 zile când aveţi careva evenimente

13.Ce loc ocupă sportul în viaţa Dvs.?

a) locul suporterului
b) faceţi gimnastică
c) sarcina fizică şi de lucru este suficientă

14.În ultimele 14 zile măcar odată

a) aţi dansat
b) aţi făcut sport
c) aţi mers încontinuu pe jos nu mai puţi n 4 km

15.Cum petreceţi concediu de vară?

a) vă odihniţi pasiv
b) munciţi fizic
c) vă primblaţi şi faceţi sport

16.Încrederea în sine o manifestaţi prin faptul că:

a) cu orice preţ tindeţi a vă atinge scopurile
b) speraţi că străduinţa Dvs. v-a aduce rezultate
c) daţi de înţeles celor din jur de preţul Dvs. real.

Acum, utilizând tabelul, calculaţi suma punctelor.

Numărul întrebării.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
răspundVarianta de

a) 30 10 20 0 0 30 0 30 10 30 30 20 0 30 0 0

b) 20 30 30 10 10 10 10 20 10 0 30 30 30 30 20 30

c) 0 0 0 20 20 0 30 0 30 0 0 0 0 30 30 20
Dacă aţi acumulat:
 mai puţi n 160 puncte - neapărat, adresaţi-vă medicului şi schimbaţi-vă
modul de trai
 160 - 280 puncte - şansele de a ajunge la pensie sunt nu prea mari
 290 - 400 puncte - sunteţi aproape ideal în ceea ce priveşte sănătatea, dar
mai sunt rezerve
 mai mult de 400 puncte - sunteţi foarte bine organizat după regimul de
lucru şi cel de odihnă.

12.4.2. Testul: Ce tip psihologic aveţi ?

Răspundeţi prin “Da” sau “Nu”.

Primul grup de întrebări:

1. Puteţi în aceiaşi zisă priviţi două filme şi un concert?
2. Nu aveţi dispoziţie dacă nu lucrează radioul sau televizorul?
3. Numărul cunoscuţi lor Dvs. creşte zilnic?
4. Memorizaţi cu uşurinţă feţele şi întâmplările?
5. Fugiţi de singurătate?
6. Aveţi un caracter sociabil?
7. Vă place să luaţi cuvânt, să pronunţaţi toaste?
8. Cunoaşteţi ce şi unde se întâmplă?
9. Găsiţi repede contact cu persoane necunoscute?
10. Repede luaţi decizii?
11. Într-o situaţi e dificilă sunteţi capabil să cântăriţi bine lucrurile?
12. Aveţi multe planuri şi idei, dar sunteţi în stare să realizaţi doar o parte
din ele?
13. Nu vă plac prea mult oamenii care se deranjează în permanenţă de
sănătatea lor?
14. Vă este importantă impresia pe care o faceţi celor din jur?

Al doilea grup de întrebări:

1. Chiar şi un eveniment neimportant ar putea să influenţeze o decizie
importantă pentru Dvs.?
2. Deseori vă închideţi în sine, lăsându-vă în voia amintirilor?
3. Aveţi puţi neprieteni?
4. Memorizaţi mai bine situaţi a în întregime decât amănuntele ei?
5. Nu vă place gălăgia provocată de tranzistoare şi casetofoane?
 6. Preferaţi nu prea multe lucruri, dar numai acele care după părerea Dvs.
vise potrivesc, decât o mulţime diferită?
7. Vă place să vorbiţi ?
8. Vă place să vorbiţi ?
9. Vă simţi ţi mai bine într-o companie mare unde aţi putea rămâne
neobservat, decât într-una mică?
10. Vă acomodaţi greu cu condiţiile noi?
11. Vă apăraţi insistent principiile?
12. Nu sunteţi cam ruşinos în privinţa sănătăţii Dvs.?
13. Chibzuiţi mult până când adoptaţi o decizie?
14. Câteodată vise spune că vedeţi lumea altfel decât este ea în realitate.
Dar nu credeţi că este anume aşa?

Dacă aveţi mai multe răspunsuri afirmative în primul grup de întrebări,

sunteţi extraverţi, iar dacă în al doilea grup - intravert. Dacă numărul răspunsurilor
afirmative este aproximativ egal în ambele grupuri, atunci ca şi majorităţii
oamenilor vă sunt specifice caracteristici ale ambelor tipuri de caracter.
 Tema 13.Strategia şi structura firmelor japoneze.
13.1. Mediul exterior şi influenţa lui asupra formării sistemului de
management.
13.2. Patru strategii “Produs-piaţă”.
13.3. Dirijarea multinaţională.

13.1. Mediul exterior şi influenţa lui asupra formării

sistemului de management.
Se ştie, că particularitatea esenţiala a sistemului japonez de valori este
orientarea le echipa şi devotamentul faţa de organizaţie.
Pentru a ne convinge încă o data de aceasta, să analizăm rezultatele
sondajului sociologic. Tinerii muncitori şi manager japonezi au fost solicitaţi sa
răspundă la întrebarea: “âşi va jertfi oare lucratorul viaţa personala în numele
firmei?” -
- “da” au răspuns - 25%, “posibil da” -44%, “nu” -28%.
La întrebarea: “Care este cel mai valoros izvor al vieţii?”. Răspunsurile au
fost următoarele: (vezi Tabelul 18.)

Tabelul. 16. Valorile morale.

Viaţa în afara
Ţările Lucrătorii Munca, %
serviciului, %
Tineri 18-20 ani 38 48
Japonia
Maturi peste 35 ani 65 27
Tineri 25 63
SUA
Maturi 34 51
Marea Tineri 23 60
Britanie Maturi 27 60

Pornind de la analiza mediului exterior al Japoniei, vedem că modul de viaţă

în domeniul economic este foarte specific. Psihologia japonezilor se deosebeşte
prin multe momente de psihologia americanilor, europenilor şi englezilor. Toate
acestea influenţează asupra formării sistemului de conducere.
Structura mediului exterior ce influenţează asupra managementului japonez
poate fi reprezentată de:
 mediul sociologic;
  sistemul politic;
 sistemul cercetărilor ştiinţifice;
 sistemul economic.
Din particularităţile mediului exterior japonez menţionăm. Cheltuielile
pentru întreţinerea guvernului în Japonia, SUA şi Marea Britanie sunt 1:1,8 şi 1:2
respectiv.
Lucrătorii ocupaţi la serviciu de stat 1:2,1 şi 1:2,4.
În Japonia - 31% din muncitori sunt membri ai sindicatelor, în SUA-23%, în
Anglia - 57%. Numărul zilelor pierdute din cauza grevelor în Japonia e mai mic
decât în SUA şi Anglia şi mai mare decât în Germania.
Firma japoneză depinde de structura capitalului, ce stă la baza ei, 80% -
capital bancar şi 20% - capital particular.
Capitalul bancar se formează din rata economiilor şi bani depuşi la păstrare,
ce este foarte mare în bancă, circa 20% din venit, în SUA şi Anglia 7-10%. Aceste
economii se constitui din 40% premii, primite vara şi iarna.
În Japonia lumea ţine banii la bancă şi nu în hârtii de valoare, fiindcă e
sigură de stabilitatea politicei financiare a statului.
Capitalul corporaţiei este capital de împrumut bancar. Partea capitalului
particular în mediu alcătuieşte 20%. Banca nu se amestecă în managementul
firmei. Managementul japonez se compune din 4 niveluri de dirijare:
 dirijarea strategică;
 dirijarea generală;
 dirijarea secţiilor;
 dirijarea producţiei concrete.
Primele două niveluri se numesc management superior sau top management.
Funcţiile managementului superior sunt:
 determinarea sistemului de valori şi a scopurilor ale firmei, ţinând cont
de interesele acţionarilor şi ale altor proprietari;
 determinarea activităţii şi relaţiilor cu mediul înconjurător sau luarea
deciziilor în cadrul strategiei “Produs – piaţă”;
 Îndeplinirea funcţiilor de organizare, formarea structurii organizatorice
şi selectarea cadrelor de bază.
Astfel, dirijarea superioară influenţează asupra strategiei, structurii şi
funcţionării firmei.
La nivelul dirijării strategice firma dispune de două organe:
 consiliul de directori;
  organul de revizie.
Organul de revizie este un organ formal, care se adună conform programelor
stabilite din timp. În Japonia Consiliul de directori nu este un organ suveran, el
constituie o simplă formalitate. Consiliul de directori se adună odată în luna şi ia
decizii în chestiuni de mică importanţa; acest organ se formează numai pentru
respectarea legii. Planurile pe termen lung (perspectivele) se discută şi se aprobă
foarte rar la Consiliul de directori. Numai - 13% din firmele japoneze prezintă
pentru aprobare planurile la Consiliul de directori, în SUA - 35%, în Anglia -
64%.
Organul de conducere în firmele japoneze este comitetul de dirijare.
Comitetul de dirijare în Japonia este alcătuit din directori. Acest organ ia deciziile
la nivelul superior şi înfăptuieşte dirijarea operativă a firmei. În diferite firme se
folosesc diferite tipuri de conducere generala: director-administrator; comitet de
dirijare (consiliul de administraţie), adunarea şefilor de secţii.
În Japonia “Comitetul de dirijare” ca organ de luare a deciziilor a apărut în
anii ‘50 şi această formă de dirijare s-a răspândit foarte repede. Numărul mediu al
membrilor comitetul de dirijare este de zece persoane:
 Preşedinte;
 Vicepreşedinte;
 directorul - administrator principal;
 - 6 directori - administratori.
Fiecare din ei au drepturi mari la luarea deciziilor în numele firmei, primesc
dările de seamă formulează indicaţiile.
De exemplu: în firma “Canon”, majoritatea celor 10 membri ai comitetului
sunt conducători de secţii. În această situaţie comitetul, prezintă o corelaţie a
consiliului conducerii generatei firmei şi consiliului secţiilor. Comitetul este
convocat o dată pe săptămână, marţi dimineaţa sau luni după amiază. Aparatul
comitetului îl constituie secţia de planificare, care pregăteşte ordinea de zi a
şedinţelor şi materialele necesare.
Deci, din cele spuse mai sus reiese, că “comitetul de dirijare” - este un organ
decizional.
Puterea Preşedintelui în diferite firme variază, ea poate fi reprezentată ca:
“Preşedinte” - teatrul unui actor, “Preşedintele” - numai ascultă opiniile şi rar când
îşi expune opinia sa.
În SUA şi Anglia o asemenea formă de organizare ca “Comitetul de
conducere” nu e prea populară. Dar în prezent această formă se răspândeşte tot
mai mult în ierarhia superioară mai ales când apare necesitatea de a lua o anumită
decizie. În firmele americane se folosesc grupe speciale care pot fi numite:
 aparatul preşedintelui;
 comitet executiv;
 comitet de planificare.
Din ele fac parte 3-5 manageri superiori ai firmei.
În firmele diversificate, ce se ocupă de editarea ziarelor, membrii
comitetelor sunt:
 preşedintele cârmuirii (directorul-administrator);
 vicepreşedintele;
 preşedintele.
În firma multinomenclaturală, care se ocupă de producerea electricităţii,
comitetul este prezentat ca serviciu al directorului principal şi este alcătuit din:
 directori-administratori;
 preşedinte;
 vicepreşedinte responsabil de dirijare;
 ex-director administrator.
Ei se întrunesc odată în săptămână, iau decizii colective. O asemenea formă
de organizare a lucrului în ierarhia superioară este nouă. Comitetul de dirijare în
cadrul managementului japonez şi al managementului firmelor americane diferă
prin:
 nivelul împuternicirilor;
 faptul, că sunt alcătuite din conducători diferiţi. (de post) ;
 faptul că în firmele japoneze, o răspândire largă o are luarea deciziilor
în grup la toate nivelurile;
 funcţiile în firmele americane sunt determinate mai clar;
 numărul membrilor în firmele nipone este mai mic.
La etapa actuală în Japonia organul superior de luare a deciziilor se
completează cu formarea unui comitet suplimentar în care intră 5-6 oameni. Acest
comitet ia decizii de ordin strategic, din toate firmele mari japoneze:
 40% firme au sistemul de două grupe;
 20%- două tipuri de consfătuiri;
 40% - un comitet de dirijare.
În firmele specializate - un comitet.
În firmele diversificate - două comitete.
 Luarea deciziilor în grup constituie o particularitate a managementului
japonez. Folosirea metodei de luare a deciziilor în grup, în managementul superior
al firmelor japoneze, are avantajele sale:
1. În hotărârea colectivă se acceptă un nivel mai înalt al riscului;
2. Pentru a adopta o decizia colectivă este necesar de a poseda o
informaţie mai profundă. Posedarea integrala şi profundă a informaţiei
permite de a raţionaliza deciziile.
3. Membrul grupei, care participă la formularea şi luarea deciziei poate fi
concomitent membru al grupei inferioare şi atunci decizia adoptată se
transmite în ierarhia de jos mai efectiv.
În managementul japonez directorul are o anumită însemnătate ca
conducător în ierarhia de sus a firmei. Acest cuvânt “director” se referă la:
 preşedintele conducerii-1/3 de firme au un asemenea post;
 preşedinte-directorul principal;
 directori-administratori - conduc câteva secţii;
 directori-şefii de secţii.
Managementul strategic formează scopurile firmei, scopul este formulat de
cei care poseda:
 resursele de bază;
 sistemul de valori.
Scopurile organizaţiei după P. Drucher pot avea 7 direcţii care se grupează
în 4 niveluri la firmele japoneze:
1. Rentabilitatea;
2. Productivitatea;
3. Răspunderea în faţa societăţii;
4. Inovaţiile;
5. Poziţia pe piaţă;
6. Resursele materiale şi financiare;
7. Sarcinile şi rezultatele conducerii.
I. Scopurile principale şi direcţiile de bază ale politicii firmei,
cuprind prima şi a doua direcţie;
II. Răspunderea socială, cuprinde a treia direcţie;
III. Strategia “Produs-piaţă”, cuprinde a patra şi a cincia direcţie;
IV. Strategia firmei, a şasea şi a şaptea direcţie.
 În firmele japoneze scopurile sunt declarate, sau se subînţeleg prin
standardul comportării, acesta se mai poate numi atmosfera corporaţiei sau
“filozofia dirijării”.
Atmosfera corporaţiei - este stilul luării deciziilor, această atmosferă se
formează treptat şi se bazează pe tipul afacerii şi strategia firmei.
De aceea, fiecare firmă îşi are particularităţile sale:
 Maţuşita electric – negociatori;
 Hitachi - cavaler din provincie;
 Mitubisi electric – domn;
 Toşiba – gentelmeni;
 Sony - cobai.
Sistemul scopurilor în firmele japoneze poate fi reprezentat prin schema de
mai jos:

Schema 123. Sistemul scopurilor în firmele japoneze.

Scopurile de bază. Scopurile şi Scopurile şi Scopuri şi

Direcţiile direcţiile direcţiile politico- politici pentru
principale ale politicii economice pentru funcţionarea
politicii economice pentru formarea organizaţiei
a firmei. strategia strategiei
Răspunderea "Produs-
socială piaţă"

Valori interne şi
Funcţionare
standarde

Firmele japoneze au o orientare socială nu numai declarata, dar şi de facto:

1. În 1868 Guvernul sublinia necesitatea unei economii puternice şi
militarizate. Conducătorii businessului au răspuns la această cerinţă;
2. 1914. Mişcarea muncitorească a arătat, ca nivelul de trai al
muncitorilor e foarte jos şi proprietarii au înaintat drept una din sarcini
- bunăstarea muncitorilor;
 3. 1945. Reconstrucţia economiei - conducătorii businessului au primit
această sarcină drept misia importanta. Scopul naţional era atingerea
nivelului ţârilor dezvoltate, cum ar fi SUA;
4. Anii 1960, managerii declară că firma deserveşte societatea,
necesităţile ei.

Spre exemplu: în firma “Maţusita electric produs company” scopul de bază

cuprinde:
1.1. Crezul de afaceri;
2.2. Scopurile de lunga durată;
3.3. Direcţiile politicii economice a firmei.
1.1. Crezul de afaceri:
I. Crezul de afaceri se descifrează în felul următor:
a) de a fi membru al societăţii industriale;
b) noi tindem de a îmbunătăţi viaţa socială a oamenilor;
c) ieftine ca apa, aparate electrice de uz casnic în abundenţă.
II. obiectivele fundamentale:
a) Avantajul reciproc al firmei şi consumatorului;
b) Profitul câştigat în corelare cu bunăstarea;
c) Concurenţa onesta pe piaţă;
d) Convinabilitate pentru firmă, furnizori, intermediari şi
acţionari;
e) Participarea la dirijare a tuturor membrilor firmei.
III. Spiritul (modul de comportare al angajaţilor).
a) Cinstit şi devotat;
b) Armonia şi colaborarea;
c) Amabil şi modest;
d) Lupta pentru îmbunătăţire;
e) Adaptarea şi priceperea;
f) Recunoştinţa.
2. 2 Scopuri de lungă durată includ:
a) Ritmul creşterii;
b) Profitul;
c) Cota pe piaţă.
 3. 3. Politica de lungă durată.

Schema 124. Planificarea strategică în firma japoneză.

Mediul exterior

Management superior Obiectivele organizaţiei

Strategia Procesul decizional

produs-piaţă

Structurarea
posibilităţilor

Realizarea

Eficienţa

Planificarea de lungă durată în Japonia are la bază următoarele principii:

I. Separarea managementului de la proprietate;
II. Managerii firmei de regulă activează toată viaţa într-o firmă;
III. Top managerii sun garanţii carierei a middle managerilor, iar
middle pentru lower;
IV. Proprietarii acţiunilor sunt separaţi de management şi nu pot să
influenţeze direct strategia firmei. Astfel în 1400 firme înregistrate
la bursă, 30% de acţiuni le posedă persoanele particulare,
instituţiilor financiare le revin 40% şi 30% firmelor. Cei mai mari
acţionari sunt: băncile, firmele de asigurare, însă, legea nu permite
ca ele să deţină mai mult de 10% de acţiuni într-o firma. Acest
aspect al politicii economice guvernamentale nu permite de a
 controla managerii firmei, fiindcă baza capitalului firmei o
constituie multe bănci, cărora le aparţine câte 5-10% de acţiuni.
Creditul bancar, cum s-a mai spus mai sus, este baza capitalului
investit în firmă. De aceea banca e interesată în viitorul firmei. În
Japonia riscul înghiţirii unei firme de alta este foarte mic, de aceea
căderea cursului acţiunilor nu-i sperie pe managerii firmei ca, de
exemplu, în SUA.

Schema 125. Sistemul de obiective în firmele japoneze.

Obiective de bază. Direcţii Valori

principale ale politicii interne,
economice. Responsabilitatea standarde
socială

Obiective şi direcţii ale

strategiei Produs-piaţă

Obiective şi direcţii de formare

a strategiei

Obiective pentru realizare Realizare

Corporaţiile ne financiare sunt furnizorii şi realizatorii producţiei firmei şi

ele depind de activitatea rentabilă a acesteia. De aceea ele sunt cointeresate ca
firma să aibă o politică stabilă.
Cultivarea filozofiei firmei are următorul algoritm (analizăm acest aspect al
sistemului de management pe baza firmei “Maţuşita electric”).
 candidatul la post studiază istoria, producţia, structura organizatorică a
firmei şi politica fiecărei secţii, care se conţine într-o broşură;
 ca candidatul să obţină calificarea tehnică necesară, pentru a însuşi
filozofia firmei, a studia şi a înţelege scopurile şi politica firmei, firma
îi acordă un termen de 8 luni;
  În fiecare dimineaţă pe toate secţiile, se interpretă imnul firmei şi în
cor se recită 7 porunci, pe urmă unul din angajaţi îşi spune părerea
despre lucru, activitatea în secţie;
 lozinca anului este instalată sus şi este văzută de toţi;
 de Anul Nou se organizează adunări pentru toţi, preşedintele
consiliului de directori împreună cu preşedintele firmei anunţa politica
de bază pe anul ce vine. Se examinează planul strategic. Se oferă
informaţii cu privire la noile direcţii ale strategiei prin intermediul
jurnalului firmei.
Firma “Seico” înfiinţată în anul 1892, producătoare de ceasuri, foloseşte
următoarea metodă pentru familiarizarea cu filozofia sa:
 Întocmeşte o broşura pentru angajaţi;
 convoacă adunări “ad-hoc” în fiecare dimineaţă pentru a cultiva
politica firmei la angajaţi;
 organizează activitatea cercurilor calităţii;
 angajaţii formează un grup de 6 oameni, care analizează calitatea,
cheltuielile, furnizarea, securitatea produsului, relaţiile umane;
 fiecărui lucrator în mediu îi revin 15 propuneri pe an;
 lozinca uzinei – “ne străduim să obţinem încrederea consumatorului,
perfecţionarea n-are limite”.
 atmosfera festivă a decorării liderului şi atitudinea binevoitoare faţă de
ideile sale noi;
 În firma “Seico” explicarea crezului de afaceri este redat într-o broşură
cu un volum de 30-150 pagini;
 revista firmei se publică lunar;
 ideile principale sunt reflectate în lozinci;
 se practică campaniile de tipul “Ziua calităţii”;
 adunări de dimineaţă - operativă;
 toate tipurile de învăţământ;
 felicitările, obligatorii, a preşedintelui cu ocazia sărbătorilor;
În managementul american sunt utilizate diferite elemente ale filosofiei şi
culturii manageriale. Managerii americani folosesc declararea deschisă a politicii
firmei, care deseori este publicată, însă crezul de afaceri nu e clar determinat,
predomină stimularea externă (materială). Planul strategic al firmei se aduce la
cunoştinţă angajaţilor prin sistema de observaţii şi în managementul englez. În
genere, în managementul englez, foarte rar se practică aplicarea crezului de
afaceri. Practic crezul de afaceri la firmele engleze este asemănător cu scopurile şi
se redă sub formă de obligaţii ale firmei faţă de societate, consumator, furnizor şi
angajaţii. Simţul valorilor firmei la lucrători e foarte individual şi chiar, dacă
filozofia firmei este publicată ea nu acţionează ca metodă a managementului
pentru cultivarea spiritului firmei, stilului ei.
O particularitate importantă a managementului japonez e activitatea
cercurilor pentru calitate.
La sfârşitul anilor '80 în Japonia erau înregistrate mai mult de 100.000 de
cercuri, activau mai mult de 100 mln oameni, un cerc realizând în fiecare an circa
50-60 de propuneri.
Obiectivele principale şi funcţionarea:
 Angajaţii participă benevol, în orele neprevăzute de program.
 Conducere - un lider informal (ales de angajaţi), şi un locţiitor numit de
administraţie.
 Problemele discutate - tehnica securităţii, designul, costul de producţie,
procesul tehnologic.
 Nu sunt analizate - plângerile şi reclamaţiile personalului, avansarea,
promovarea angajaţilor, salariu şi alte stimulente.
Principiile de organizare.
- Necesitatea naturală a fiinţei umane medii - creativitatea şi ingeniozitatea.
- Angajaţii posedă aşa capacitate ca imaginaţia, caută răspunderea, succesul.
- Crearea unei comisii pentru determinarea programului de activitate.
- Deciziile sunt luate în mod colegial.
- O dată în trei luni - dare de seamă.
Avantajele funcţionării cercurilor pentru calitate
 Permit creşterea productivităţii şi a calităţii, evită "lupta" patronat -
sindicate.
 Angajaţii susţin inovaţiile tehnologice.
 Relaţii de cooperare, colaborare între manageri şi subordonaţi.
 Valorificarea la maximum a potenţialului subordonaţilor.
 Consens în relaţii - Acţionari - Manageri - Subordonaţi - Angajaţi.

13.2. Patru strategii “Produs-piaţă”.

Strategia “Produs-piaţă” este alegerea mediului de acţiune sau de activitate a
firmei. Determinarea legăturilor între firme, mediu şi câmpul de acţiune al firmei.
Strategia “Produs-piaţă” poate fi reprezentata în felul următor:
 Pentru activitatea întreprinderii, firma determină patru strategii:
I. Strategia nomenclaturii producţiei;
II. Integrarea verticală;
III. Dirijarea filialei din străinătate;
IV. Strategia de concurenţă.
1. La determinarea tipului de produse sau a nomenclaturii producţiei se
respectă principiul alegerii pieţei, firma trebuie să ştie ce ar dori să consume
cumpărătorii;
2. Integrarea verticală este hotarul dintre sistemul firmei şi piaţă - nivelul
controlului firmei asupra producţiei;
3. Dirijarea filialelor din străinătate-înseamnă realizarea producţiei firmei în
alte ţări;
4. Strategia concurenţei-este activitatea în scopul păstrării cotei de producţie
a firmei pe piaţă.
Există şase tipuri de firme (caracterizate după produsul lor):
1. Firma unui singur produs - S;
2. Firma cu produs dominant – D;
3. Firma cu produs bazat pe tehnologie – RT;
4. Firma cu produs bazat pe realizare – RM;
5. Firma cu produs dependent de realizare şi tehnologie - RMT;
6. Firma cu produs independent de realizare şi tehnologii.
1. Firma unui produs - S este firma la care un produs depăşeşte 95% din
întreaga producţie realizată. Ex.: “Toyota” produce - 95% automobile;
2. Firma cu produs dominant D - produsul ocupă mai puţin de 95%, dar mai
mult de 70%.
Ex.: “Chirin” - realizează bere - 92% şi băuturi nealcoolice - 8%. “Teidzin”
textile din poliester şi nailon -70%.
3. Firma cu produs bazat pe tehnologie - RT; realizarea produsului - mai
puţin de 70%, iar la produsele dependente de tehnologie - mai mult de 70% din
realizarea generală.
4. Firma cu produs bazat pe realizare RM; realizarea unui produs - mai puţin
de 70%, iar a produselor dependente de realizare - mai mult de 70% din volumul
de realizare a firmei.
Ex.: “Fudzi” - vinde biscuiţi, paralel mai dispune de un restaurant şi câteva
magazine, care vând cu amânuntul aceşti biscuiţi, toate aceste unităţi economice
sunt legate prin realizare.
 “Conisi-rocu” - produce peliculă, aparate foto, de cinema, xerox - produse
dependente da realizare şi tehnologii, folosirea e diferită şi ciclul de viaţă a
produsului diferit.
5. Pentru firmă cu produs dependent de realizare şi tehnologii - RMT, cota
unui produs este de pesta 70%.
Ex.: “Canon” - camere foto, aparate de copiat foto, calculatoare - sunt
dependente de realizare şi tehnologii; au comun numai faptul că volumul realizării
depăşeşte 70%.
6. Firma cu produs independent de realizare şi tehnologii - mai puţin de
70% constituie produsul dependent de realizare şi mai puţin de 70% produsul
dependent de tehnologie. Astfel, folosirea şi destinaţia produsului este
caracteristica de bază a nomenclaturii producţiei, fiindcă ciclul economic de viaţă
a produsului se schimbă în funcţie de folosirea tui.
În firmele japoneze tendinţa generală a dezvoltării se bazează pe trecerea de
la produsul unic (monotipic) la firmă cu produs dominant, prin metoda adaosului
unui produs nou şi trecerea la firmă universală.
De aceea Japonia are mai multe firme specializate, cu produs dependent şi
mai puţine firme cu produs diversificat.
Una din cauzele nivelului jos de diversificare în firmele japoneze o
constituie lupta de concurenţă. Dacă produsul firmei îşi pierde eficacitatea, ea se
orientează spre alte sfere.
Firma “Miţui şipbilding” de la construcţia vapoarelor a trecut la producerea
utilajului industrial şi construcţiilor de oţel pentru a compensa factorul
incertitudinii cererii şi pentru a lichida baza nestabilităţii.
Firma “Nihon coghe” în anul 1955 producea cupru şi era o firmă
specializată, dar a început să sa ocupe de prelucrarea petrolului şi a devenit firmă
cu produse independente, însă producţia de petrol a crescut rapid şi a devenit
firmă cu produse dominante. Ritmul creşterii în 18 ani - 17%. Alte firme din
ramurile metalelor neferoase continua să se ocupe de producerea numai a
metalelor neferoase şi ritmul creşterii lor este scăzut - 13% în aceeaşi perioadă.
Prezintă interes analiza istoriei firmei “Hitachi” în ultimii 80 ani.
În 1906 “Hitachi” a fost creată ca o singură uzină pentru repararea
motoarelor ce se foloseau la extragerea minereului de cupru.
În 1912 ea a devenit independentă. “Hitachi” nu încheia contracte cu firme
străine, ea se baza pe propria tehnologie. După primul război mondial ea producea
generatoare, hidro-turbine, pompe. În aceasta perioadă au crescut comenzile
militare şi pentru a satisface aceste cerinţe “Hitachi” a început să producă
mijloace de legătura, baloane de vacuum, cablu electric. Procesul de diversificare
se efectua pe baza înghiţirii altor firme, pentru a realiza repede comenzile militare.
După al doilea război mondial, “Hitachi” a pierdut producerea sârmei şi
construcţia vapoarelor. Conducerea firmei şi-a dat seama că viitorul ei este utilajul
electric, dar diferenţa nivelului tehnologic era foarte mare şi atunci ea s-a dezis de
politica cercetărilor independente. “Hitachi” a cumpărat licenţe pentru producerea
generatoarelor pentru centralele electrice şi atomice, de la “General Electric”, a
computerelor şi tehnologiei pentru televizoarele la “Raidial Corporation” of
America” şi alte patente din SUA. Ea a organizat repede realizarea. “Hitachi” se
ocupă de producerea utilajului electric, care după război a avut o larga solicitare.
Grupul acesta de produse a devenit direcţia principala a acestei firme.

Schema 126. Managementul firmei "Hitachi".

Firma "Hitachi" - circa 90.000 de angajaţi (1988), locul 4 în lume după volumul
vânzărilor în ramură - industria electronică.
Fondator Odaira - Armonia e mai presus ca orice.
Selectarea şi angajarea cadrelor
(sistem angajare pe viaţă)
 Sunt căutate studii superioare pentru manageri (toate nivelurile manageriale.)
 Pentru top management - titlul de magistru
 Testare - la specialitate, managementul personalului, limba engleză.
 Convorbiri şi discuţii (managerii firmei - candidaţi)
 Controlul biografic - agenţii speciali ai firmei
 Curs de orientare - 2 luni
Instruirea în cadrul firmei

Şcoli pentru maiştri (3 ani, de la vârsta de 15

ani)
Darea de seamă - toţi stagiarii o dată pe
săptămână, în scris
Şcoala managementului industrial. Studenţii
anilor 3-5
Concursuri de măiestrie pentru toate
specialităţile
Cursuri "ad-hoc"
 Schema 127. Sistemul decizional - "Ringhi".
Algoritmul luării deciziei
Relevarea şi
analiza
alternativelor.
Alegerea
alternativei. Decizia în scris e
transmisă managerului
secţiei, subdiviziunii,
Discuţie în grup. departamentului
Metode ale
consensului la
luare

Manager de
nivel inferior,
Decizie transmisă
mediu
top
De regulă managementului
completează
propunerile Managerii de
subalternilor (în nivel superior
scris) şi
transmite Selectarea
superiorului variantei de
decizie finală

Algoritmul realizării deciziei

Decizia este propusă pentru
rezolvarea celui mai tânăr
specialist

Specialistul are dreptul să-şi

consulte colegii.

La finele termenului,
propunerea este înregistrată şi
multiplicată

Managerii evidenţiază
greşelile de corectare

Grup de 3 persoane
sistematizează propunerile
managerilor, variante de
compromis
 13.3. Dirijarea multinaţională.
În sistemul managementului japonez în afară de subsistemele strategice
structurale, sistemul decizional, mai există încă un subsistem de mare importanţă-
sistemul dirijării multinaţionale.

Schema 128. Managementul multinaţional

(internaţional) al firmelor japoneze.
Management
multinaţional

Firma internă Firma orientată la Firma

Realizarea şi export. Cota multinaţională
producţia exportului mai mare filialele produc
pentru export de 10%. Cota mai mult de 10%
în volum de producţiei realizate din volumul total
10% peste hotare mai
mare de 10%

Relaţii companie mamă - filială

Compania mamă

Filială ce se orientează Filială orientată la

la piaţa internă eficacitatea producţiei

Filială ce asigură Filială orientată la

compania-mamă cu colaborarea economică
materie primă

Managementul multinaţional se creează pentru: lărgirea sferei de producţie,

pentru mărirea volumului de realizare şi al profitului, stabilizarea eficacităţii
companiei japoneze-mamă.
Există trei tipuri de firme ce utilizează managementul multinaţional:
 I. Firma, producţia şi realizarea căreia este limitată la ţară unde se află
firma-mamă.
 Firma poate să importe materia primă, dar interesul ei este concentrat
asupra pieţei interne;
 Această firmă are realizarea şi producţia pentru export în volum de
10%.
 Din 102 firme analizate de către Tochiro Cono, firme de acest tip sunt
34;
Din acestea fac parte firmele ce produc bere, lactate, articole farmaceutice,
petrol, hârtie, metale feroase.
II. Firma care se orientează la export. Trăsăturile de bază:
 cota exportului constituie mai mult de 10%;
 cota producţiei realizate peste hotare - mai puţin de 10%;
 50 firme din 102.
În această grupă intră: firmele de produse chimice, de producere a oţelului,
constructoare de maşini grele, automobile, vase, nave. Toate aceste ramuri
necesită un nivel ştiinţific avansat.
III. Firme multinaţionale.
 Din acestea fac parte firmele, filialele din străinătate ale căror produs
este de 10% din volumul total al producţiei;
 Compania-mamă posedă 25% din acţiunile filialelor;
 Din 102 firme au fost evidenţiate 18.
Firmele cu sistem de management multinaţional practica patru tipuri de
filiale:
I. Filiale ce se orientează spre piaţa internă - 78%;
II. Filiale ce se orientează spre eficacitatea producţiei. Funcţionează
ca centre de producere şi producţia lor se exportă în alte ţări - 15%;
III. Filiale ce asigură compania-mamă cu materie primă - 6%;
IV. Filiale ce se orientează spre colaborarea economică. Strategia şi
structura managementului multinaţional japonez pot fi reprezentate
prin schema 140.
 Schema 129. Strategia şi structura managementului
multinaţional japonez.

Scopuri de bază Scopuri secundare

Filiale ce se orientează spre

piaţa internă.
Filiale ce se orientează spre Din punct de vedere a
asigurarea cu resurse a companiei-mamă:
companiei-mame. volumul realizării, pentru
stabilitate. întărirea
Filiale ce se orientează spre preţului mărcii.
eficacitatea producţiei.
A cerceta de pe poziţii ale
Filiale ce se orientează spre companiei multinaţionale.
colaborarea economică

Pentru a înţelege ce prezintă sistemul managementului multinaţional în

cadrul firmelor japoneze să încercăm pe baza exemplelor să analizăm practica,
interacţiunea şi relaţiile filialelor cu firma mamă.
Spre exemplu: Filiala care se orientează spre piaţa internă fabrica producţie
care înlocuieşte producţia respectivă de import în ţara unde se află. Pornind de la
datele MITI (Minister of International Trade and Industri), acest scop îl, au 78%
din filialele firmelor de prelucrare (analiza a fost efectuată în 3200 filiale ale 1250
companii mame). Filialele de tipul II alcătuiesc 15%, după MITI, din companiile
de prelucrare. Filiala firmei “Maţuşita” din Malaiezia produce televizoare pentru
realizare în această federaţie.
Filiala “Nippon electric compani” (NEC) în Malaiezia produce scheme
integrale cu cheltuieli mai mici decât în Japonia. Parţial aceasta este posibil ca
rezultat al apropierii producţiei de piaţa de desfacere şi fiindcă schemele integrale
sunt exportate în toată lumea. Iar filiala firmei “Maţusita” din Marea Britanie ce
produce televizoare culor este învingătoare în lupta de concurenţă, fiindcă are
cheltuieli mai mici. Filiala concurează cu alţi producători de televizoare şi îşi
realizează producţia în ţările “Pieţei comune”.
 Filialele de tipul III constituie ca volum de 6%, conform MITI. Procentul
mic al acestor filiale se explică prin faptul că obţinerea resurselor de către multe
companii se efectuează şi prin alte filiale, în care compania-mamă are 25% de
acţiuni.
Colaborarea economică - filiala de tipul IV - este de fapt scopul oricărei
filiale şi acest scop în anumite condiţii devine principal în politica de investiţii a
companiei-mame.
Internaţionalizarea influenţează asupra funcţionării companiei-mame şi
asupra eficienţei sistemului comun de management “Compania-filială”.
Succesul filialei se determină pe baza produsului obţinut prin activitatea
comună:
 nivelul înalt tehnologic al companiei-mame, care este necesar pentru
filiale, fiindcă asigură prioritate tehnică în producerea mărfurilor de
calitate superioară. Aşa succesul filialelor firmelor “Maţusita” şi
“Sony” se explică prin forţă tehnică a companiilor mame. Eşecurile
filialelor companiilor de textile a fost cauzat de nivelul tehnic
insuficient al companiilor mame.
 Al doilea aspect important pentru managementul multinaţional îl
constituie transmiterea sistemului de conducere al corporaţiilor
japoneze în filiale, pe baza deplasării managerilor japonezi. Analiza
activităţii filialelor a arătat, că dacă conducerea în filiale o prezintă
managerii nejaponezi, activitatea economică a filialelor este ne
satisfăcătoare. De exemplu: activitatea filialei “Daivas eico”
producătoare de plase de pescuit, care este situată în Scoţia,
Pentru transferarea reuşită a tehnologiei şi asigurarea ratei profitului trebuie
să fie folosite raţional metodele de organizare şi control ale companiei-mame.
Un element important în managementul multinaţional îl constituie centrul
strategic. Organizarea centrului strategic de conducere în compania mamă are
următoarele stadii de dezvoltare:
1. Înfiinţarea filialei în străinătate se înfăptuieşte sub conducerea secţiei
de producţie sau secţiei de realizare;
2. Se formează secţia internaţională a corporaţiei pentru efectuarea
controlului filialei;
3. Organizarea globală. Secţia de produs sau secţia teritorială controlează
filialele din străinătate şi întreprinderile în cadrul ţării. Nu există nici o
deosebire în ce priveşte metodele de control;
 4. Organizarea dirijării după matrice, pe baza căreia întreprinderea-fiică
este controlată de secţiile de produse şi cele teritoriale. Corporaţiile
japoneze la aceste tipuri universale mai adaugă câteva tipuri specifice
ce le sunt caracteristice numai lor;
5. Filiala este dirijată de secţia de producţie sau de produs;
6. Filiala este dirijată de secţia de export;
7. În cadrul sistemului de matrice filiala este dirijată de secţia
internaţională şi de producere sau de produs.
Multe companii încep cu tipul 5 de dirijare, dar realizarea mărfurilor peste
hotarele ţării este efectuată prin intermediul unei firme speciale de comerţ sub
controlul secţiei de export. În cadrul corporaţiei, la care volumul exportului este
foarte mare, sub conducerea secţiei de export se formează o filială de producţie în
străinătate de tipul 2, dar producţia se controlează de secţia de producţie şi
sistemul de dirijare se transformă în tip de matrice. Un asemenea tip poate fi
considerată organizarea dirijării la “Toyota”. Pe măsura creşterii investiţiilor
secţia internaţională organizează şi controlează şi filialele de producţie şi firmele
de comerţ-fiice. Filiala este controlată şi de secţia de producţie, de aceea tipul de
conducere este organizaţia de matrice. asemenea structuri se folosesc în firmele
“Maţusita”, “Soni”, “Hitaci”, “Adzimonoto”.
Activitatea secţiei internaţionale trebuie să fie foarte diversă din cauză, că
condiţiile sociale în Japonia şi alte ţări occidentale sunt foarte diferite. Pentru a
învinge dificultăţile este necesară o dirijare specială a secţiei internaţionale a
corporaţiei.
“IBM” foloseşte o mie de specialişti străini în organizaţia sa centrală şi
mulţi străini în calitate de manageri şi administratori. “Royal datci – Shell” şi
“Iunilever” de asemenea au manageri şi administratori din două ţări. Aceste cazuri
constituie mai degrabă o excepţie decât regulă, multe corporaţii americane şi cele
vest europene au puţini străini în eşalonul de sus al corporaţiei internaţionale, spre
exemplu în cele engleze s-a dovedit, că din 1000 de manageri numai 57 sunt
străini.
În corporaţiile japoneze nu există nici un străin în organul superior de
conducere şi la nivelul mediu, un asemenea stil de selectarea personalului de
manageri superiori este caracteristic pentru astfel de firme internaţionale, ca
renumitele “Maţusita” şi “Torai”.
Folosirea acestui tip de organizare managerială de conducere are 2
explicaţii:
 1. Managerii străini rar posedă limba japoneză;
2. Preşedintele corporaţiei japoneze este propus din rândurile managerilor
corporaţiei. Postul de preşedinte are un statut important social şi de
aceea este rezervat numai pentru managerii japonezi.
Prezintă interes procesul de control în relaţiile companie – filială. Categoria
control nu întotdeauna e acceptată de angajaţii din filiale, însă controlul este
necesar pentru transmiterea cunoştinţelor tehnico-ştiinţifice şi a experienţei
avansate în domeniul organizării procesului de producţie, precum şi pentru corela
succesul între compania mamă şi filială.
Sunt acceptate toate metodele de control:
 posedare acţiunilor;
 creditele;
 deplasarea directorilor !a filială;
 transmiterea tehnologiei şi conducerea prin metodele de realizare.
În mediu cota acţiunilor, pe care le posedă compania-mamă japoneză în
filiale este mai mică decât în corporaţiile internaţionale, cele americane sau
engleze. Cauza este evidentă:
 corporaţiile japoneze au mai multe filiale în ţările ce se află în curs de
dezvoltare;
 Ţările în curs de dezvoltare limitează nivelul posesiuni acţiunilor de
către străini.
De exemplu: în Republica Filipine, legile despre stimularea investiţiilor
permit să posezi 100% acţiuni ale întreprinderilor noi, 50% ale întreprinderilor de
prioritate, la celelalte întreprinderi ce nu sunt limitate de lege 30%.
Structura organizatorică a filialei se formează conform algoritmului:
Stadiul 1. Crearea firmei de comerţ. Mai întâi se formează reţeaua de
realizare şi pe urmă filiala de producţie. Integrarea producţiei şi realizării se
efectuează prin coordonarea activităţii firmelor de comerţ şi producţie.
Stadiul 2. Se formează compania regională ce uneşte producţia şi realizarea.
De această structură se foloseşte compania “Soni” în SUA şi în Marea Britanie,
“Maţusita electric” - în SUA.
Conducerea superioară a filialei.
1. Consiliul de directori. Când compania-mamă posedă aproape 50% din
capitalul companiei-fiice, jumătate din directori sunt propuşi din lucrătorii locali.
Aceasta e o metodă vitală de integrare a firmei în ţara dată.
 În filiala “Maţusita” în Malaiezia din 10 directori 4 sunt malaiezieni şi 6
japonezi; din care 4 locuiesc în Tochio. Un număr atât de mare de directori locali
nu corespunde stilului corporaţiilor Japoneze în cadrul ţării.
Când capitalul aparţine sută la sută companiei-mamă, majoritatea
directorilor sunt japonezi şi câţiva specialişti - locali.
Filiala “Soni” din Marea Britanie are 4 directori: 3-japonezi, dintre care 2
locuiesc la Tochio şi un director organizator - englez.
Filiala engleza a firmei “Maţusita” are 5 directori: 4 - japonezi şi un englez,
toţi au avansat din cadrul firmei.
2. Conducerea generală. Majoritatea corporaţiilor japoneze din cadrul ţării
au “comitet de dirijare” alcătuit din directori aleşi. Acest sistem funcţionează şi în
filialele din străinătate. În majoritatea cazurilor conducătorii superiori alcătuiesc
“comitetul da dirijare” care este convocat o dată pe săptămână sau la două
săptămâni şi ia decizii.
Astfel filiala firmei “Maţuşita” în Malaiezia are 2 manageri japonezi şi 4 -
locali, fiecare este responsabil de o anumită secţie, se întrunesc de 2 ori pe lună.
 Filiala engleză a firmei “Maţusita” constituie pe deplin proprietatea
companiei - mame. Comitetul ei de dirijare este alcătuit din 4 japonezi
şi 3 englezi, care se întrunesc o dată pe săptămâna.
 Comitetul de dirijare al filialei engleze a firmei “Soni”, membrii căreia
sunt englezi, se întrunesc o data în lună.
Deci, tradiţia luării deciziilor colective este transmisă din eşalonul de sus de
dirijare şi în filiale japoneze.
Există 3 tipuri de dirijare, clasificate după locul pe care îl ocupă managerii
japonezi.
1. Preşedintele, directorul întreprinderii şi conducătorii tuturor secţiilor -
japonezi.
Acest tip de conducere este folosit de firmele tinere sau de companiile ce
sunt orientate spre ridicarea eficacităţii producţiei.
2. Directorul întreprinderii, conducătorii secţiei de finanţe şi secţiei
tehnologice - japonezi. Secţia tehnologica are un personal mare de ingineri
japonezi. Acest tip de conducere este folosit în companiile ce produc tehnică
complicată.
3. Directorul întreprinderii şi conducătorul secţiei financiare - japonezi. Alţi
japonezi ocupă locuri de adjuncţi şi consilieri a conducătorilor în alte secţii. Acest
tip de conducere este caracteristic pentru filialele cu o experienţă bogată.
 Alegerea tipului de conducere depinde de următorii factori;
1. De timpul existenţei filialei: filiala firmei “Maţusita” în Malaiezia la
început a folosit primul tip de conducere, apoi - al treilea;
2. De nivelul tehnic al producţiei. Cu cât nivelul tehnic e mai înalt cu atât
mai mulţi specialişti japonezi sunt ocupaţi în firma-filială.
3. De nivelul integrării cu compania-mamă. Cu cât necesităţile de
integrare sunt mai mari, cu atât mai mulţi specialişti japonezi sunt
încadraţi în management.
Aceste momente sunt caracteristice mai mult filialelor corporaţiilor
japoneze. decât filialelor americane. Analizând numărul specialiştilor în filiale,
Tochio Cono a explicat: 42% din toţi managerii filialelor ce aparţin corporaţiilor
japoneze sunt japonezi - în ramurile de prelucrare şi 70% de manageri - în filialele
de comerţ.
Numărul de americani în filialele japoneze ale corporaţiilor americane aste
foarte mic sau este egal cu zero. Aceasta se explică prin necesitatea de a folosi
stilul japonez de conducere şi prin susţinerea contactelor - permanente cu Japonia.
În ţările unde sunt plasate filialele e greu de găsit manageri buni, ce posedă liber
limba Japoneză. Succesul filialelor din străinătate este foarte important pentru
lucrătorii acestor filiale, iar profitul obţinut de ele este foarte important pentru ţara
pe teritoriul căreia funcţionează. Însă, succesul activităţii firmelor-fiice se atinge
numai prin conducerea bună. Ţările ce le găzduiesc, înţeleg această legătură dintre
nivelul de conducere a filialei şi avantajele pe care le au.
Când vine vorba despre filialele corporaţiilor străine în Japonia, situaţia în
privinţa cadrelor locale este de altă natura. Specialiştii japonezi de conducere
posedă liber limba engleză. şi ceea ce este mai important ştiu cum trebuie să
folosească stilul japonez, experienţa dirijării, fiindcă aceasta este condiţia
principală - lucrul bun şi competenţa. Ei ştiu mai bine decât străinii cum trebuie
efectuat controlul calităţii producţiei şi alte metode de conducere. Transferarea
experienţei tehnologice din companiile - mame se realizează prin deplasările
managerilor japonezi din filiale în compania-mamă la cursuri de recalificare.
Managerii japonezi, mai ales preşedintele filialei, directorii întreprinderii se
aleg din cei mai calificaţi specialişti. Unele firme stabilesc durata deplasării în
filială trei ani, pentru personalul tehnic şi cinci ani pentru personalul
administrativ. De obicei managerii superiori activează în filială 7 sau 8 ani.
Stimulentul principal pentru aceşti oameni îl constituia cariera, pe care ei o fac
după ce se întorc acasă. Filialele ce sunt orientate spre piaţa ţărilor în curs de
dezvoltare au tendinţă de a produce un sortiment larg de mărfuri.
Pentru funcţionarea efectivă a filialelor companiile japoneze îşi impun
filozofia lor de conducere prin determinarea scopurilor şi misiunii.

Schema 130. Factorii succesului în sistemul

managementului multinaţional (companie-mamă -
filială)

Mediul exterior

1. Puterea companiei-mamă 4. Strategia Produs-piaţă

Puterea tehnică, informaţională Transmiterea tehnologiei,
Puterea şi ajutorul financiar mărfurilor de calitate
Acomodarea la politica
2. Managerii filealelor economică a ţării gazdă
La posturi-cheie - manageri
japonezi 5. Procesul decizional
Selectarea informaţiei până
3. Instalarea obiectivelor la crearea filialei
Obiectivele ţin cont de interesele
ţării gazdă 6.Structură
Delegarea stilului
7. Succes Delegarea metodelor
Poziţia companiei Formarea structurii
Volumul de realizare, imidjul firmei
Poziţia filialei
Volumul realizării, profitul, cota
pieţei
Poziţia ţării gazdă
Aport în dezvoltarea ţării

Filozofia clară de antrepriză măreşte gradul de identificare a lucrătorilor cu

compania lor şi stimulează aplicarea inovaţiilor. Astfel filiala firmei “Maţusita”
din Filipine în colaborarea cu partenerii săi afişează în toate locurile anunţuri:
 şapte porunci ale companiei;
 la adunările zilnice de dimineaţă se cântă imnul companiei;
 lucrătorul de rând poate să-şi spună orice părere ar avea.
În Marea Britanie, cultura căreia se deosebeşte de cultura japoneză,
“Maţusita” nu demonstrează “Principiile a şapte spirite”, iar angajaţii filialei nu
cântă de dimineaţă imnul companiei. Însă, la toate întreprinderile acestei filiale
există standarduri care conţin informaţii de tipul: “Curăţenia şi acurateţea asigură
calitate”. Se subliniază, ca idea centrală constă în aceea, că profitul este rezultatul
slujirii naţiunii. Se organizează adunări de dimineaţă, iar miercurea - adunarea
generală a tuturor angajaţilor filialei.
Practica firmei “Maţusita” nu constituie o excepţie. “Hitaci” în
întreprinderile sale demonstrează spiritul firmei:
 gimnastica de dimineaţă;
 adunările angajaţilor în secţii.
În filiala engleză “Sony” noii angajaţi studiază spiritele companiei. “Esida
cogio” în Marea Britanie accentuiază atenţia lucrătorilor săi asupra principiului
înaltei calităţi.
Filozofia corporaţiilor japoneze are trei particularităţi:
1. responsabilitatea socială;
2. Colaborarea reciprocă şi armonioasă;
3. Stima faţă de om.
Prima particularitate subliniază importanţa inovaţiilor, spre care trebuie să
tindă filiala, profitul pe planul doi.
Al doilea principiu concentrează atenţia faţă de personalitate.
A treia particularitate demonstrată este o societate, nu doar o unitate de
producţie.
Condiţiile transferării acestei filozofii a companiei în filialele ei depind de
trei factori:
1. Individualismul ei, orientarea spre grup. Cu cât cultura unei naţiuni este
mai individualizată cu atât e mai dificil procesul transferării filozofiei companiei
în această ţară.
2. Mândria naţională pentru superioritatea propriei culturi. Cu cât mândria
aceasta este mai mare, cu atât mai anevoios este procesul cultivării filozofiei
corporaţiei japoneze.
3. Prestigiul companiei-mame. Cu cât acesta este mai înalt, cu atât este mai
uşor de introdus filozofia japoneză în filialele din străinătate.
Scopul companiei şi a filialelor este o parte din filozofie şi concretizează
orientările ei. Cele mai tipice scopuri sunt:
 mărirea volumului de realizare şi a ritmurilor de creştere ale
companiei;
 creşterea cotei companiei pe piaţă;
  pătrunderea filialei pe piaţa ţării unde se află şi contribuţia pe care o
aduce la dezvoltarea acesteia.
Aceste sarcini sunt formulate pornind de la perspectiva companiei-mame şi
al managerilor filialei. Companiile - mame japoneze se bazează pe strategia de
lungă durată în atingerea scopurilor lor. De exemplu: Scopurile “Adzinomoto” din
Malaiezia - creşterea realizării, rata profitului şi “pătrunderea”. Nu se accentuează
mărirea cotei pe piaţă, fiindcă ocupă 70% din piaţă. Scopul pătrunderii se bazează
pe realizarea deschisă a acţiunilor filialei, pentru micşorarea cotei companiei
japoneze în capitalul filialei de la 60% până la 30% spre a contribui la pregătirea
managerilor locali.
Scopurile filialei engleze “Sony” - creşterea volumului de realizare şi
lărgirea întreprinderii, ridicarea ratei profitului, mărirea cotei mărfurilor ei pe
piaţa locală, dezvoltarea economiei Marii Britanii. Forma principală a acestui
prinos este creşterea exportului şi a cotei pieţei locale în aprovizionarea filialei cu
materie primă şi piese de completare.
“Pătrunderea” constituie un scop foarte important pentru companie. O parte
din companii consideră acest scop drept o necesitate, iar altele drept o posibilitate
de a-şi demonstra propria filozofie. Formele tipice ale “pătrunderii” includ:
 realizarea liberă a acţiunilor în ţările în curs de dezvoltare, unde sunt
situate filialele;
 susţinerea managerilor locali;
 creşterea cotei de materie primă şi piese cumpărate pe piaţa locală;
 contribuţia la mărirea exportului ţârii-gazdă.
Pentru a cultiva filozofia firmei - mame, managerii japonezi au ajuns la
concluzia, că sistemul de conducere al ţărilor în curs de dezvoltare are unele
particularităţi în ce priveşte comportarea oamenilor, care depind de specificul
ţării:
a.) în aceste ţari, sistemul de management se organizează conform
modelelor mecaniciste. Stilul comportării lucrătorilor este orientat spre indicaţii.
Oamenii fac numai ceea ce le este indicat. Pedeapsa joacă un rol mai mare decât
stimularea. Managerii locali nu învaţă din greşelile comise. Angajaţii secţiilor au o
specializare îngustă şi sunt orientaţi spre specializare, lucratorii concurează unul
cu altul, nu învăţa unul de la altul din cauză, că există sistemul meritelor. Relaţiile
între oameni nu sunt prea bune.
b.) organizarea sistemului de conducere are tendinţa de a se reduce numai la
relaţiile economice. Simţul identificării cu organizaţia este dezvoltat slab şi
fluctuaţia cadrelor este mare. Angajaţii companiilor părăsesc locul de munca
îndată ce obţin calificarea. Statutul muncitorilor este inferior celui al
funcţionarilor. Diferenţa ierarhică este mai mare ca în Japonia, dar echitatea mai
mică.
Analizând structura organizatorică, managerii japonezi au determinat, că
sistemul de management al ţârilor în curs de dezvoltare este: organizarea
mecanicistă foarte dură. Există o clară împărţire a obligaţiilor lucrătorilor, o mare
specializare şi centralizare a puterii. În ţările dezvoltate structurile sunt organice,
adică mai puţin specializate. Firmele japoneze folosesc avantajele structurii
organice.
c.) Altă direcţie a filozofiei managementului japonez o constituie relaţiile cu
sindicatele.
Sindicatele în Japonia sunt formate pe companii şi de aceea schimbarea
profitului în cadrul firmei ca mijloc de adaptare la condiţiile schimbătoare ale
producţiei e mai flexibil. Însă, în filialele de peste hotare pentru a introduce
filozofia sa este nevoie de schimbat relaţiile cu sindicatele.
Sindicatele engleze sunt organizate după principiul de ramură şi de aceea
într-o firmă activează membrii diferitor sindicate. În acest caz diferenţierea pe
grupe profesionale este foarte strictă, şi împiedică cariera universală, introducerea
inovaţiilor.
În ultimii ani în Marea Britanie s-a conturat o tendinţă nouă în mişcarea
sindicală: uniunile de ramuri devin deschise, filialele japoneze folosesc această
tendinţa. În Filipine există sindicate în industrie şi sindicate a unor companii.
Filialele japoneze în multe cazuri practică crearea uniunilor sindicale în cadrul
firmei. În Malaiezia sindicatele sunt organizate după principiul de ramură ca şi în
SUA. Filialele japoneze încheie contracte cu un sindicat.
La cultivarea filozofiei de conducere se mai foloseşte structura profesională
şi sistemul de salarizare.
În Japonia structura profesională a angajaţilor este foarte flexibilă. Există
multe posibilităţi de creştere şi mărire a salariului, de aceea stimulentele pentru o
muncă productivă sunt puternice. În filială acest sistem are următoarele trăsături:
 Nedeterminarea clara după denumirea postului, dar răspunderea clară;
 Postul (funcţia) cu trepte: treapta I, treapta II, etc.;
 Diapazonul larg al normativelor de producţie;
 Lipsa diferenţierii sociale intre muncitori şi funcţionari.
 În filialele firmelor “Maţuşita” şi “Adzinomoto” din Malaiezia exista 5
trepte pentru cei care lucrează, dar denumirea posturilor (operator, mecanic,
electric, cleric) nu determină clar funcţiile lor. Unul şi acelaşi post are câteva
trepte ce permit avansarea în cadrul unui post în legătură cu numărul de ani lucraţi
în firma. Plata maximală în cadrul unui post este de doua ori mai mare decât cea
minimala.
În filiala firmei “Maţuşita” din Malaiezia se foloseşte sistemul normativelor
de post. Denumirea posturilor determină clar funcţiile. Există 5 trepte pentru
lucrători (de la cinci la unu), patru pentru muncitori. Scara salariilor este clar
determinată: Salariul maximal este de 2.2 ori mai mare decât cel minimal.
Filiala engleză a firmei “Maţusita” a introdus şapte trepte pentru muncitori.
Sub denumirea posturilor şi specialităţilor (aşa ca asamblor, asamblor superior) se
ascunde un spectru larg de funcţii, salariul minimal diferă de cel maximal în
cadrul unei trepte, poate fi diferenţiat de 6 ori. Astfel, exista multe metode de
avansare şi mărire a salariului pe baza determinării neclare a postului, dar aceasta
nu înseamnă neclaritate în ce priveşte gradul de răspundere. Diferenţierea între
muncitori şi funcţionari în filialele japoneze nu există. Sistemele şi timpul
salarizării precum şi plata bonurilor sunt aceleaşi. Toţi poartă aceeaşi
îmbrăcăminte de la director pană la muncitorul simplu.
Avansarea se tace selectiv. În corporaţiile japoneze avansarea decurge foarte
încet şi în mod egal, cu o mică diferenţiere individuală a lucrătorului, în
dependenţă de calităţile sale personale. În corporaţiile japoneze se practică luarea
colectivă a deciziilor la toate nivelurile de dirijare. Acest sistem se practică şi în
filialele din străinătate cu mici modificări.
În ţările cu psihologie individuală dezvoltată este necesară determinarea
clară a drepturilor şi obligaţiilor, dacă denumirea postului nu este clară. În
asemenea condiţii participarea personalului la luarea deciziilor şi determinarea
pozitivă a opiniei lucrătorilor constituie un mijloc de stimulare. Managerii
japonezi, de obicei, dau lucrătorilor multe întrebări de tipul: “Care sunt
alternativele posibile?”. Se clarifică opinia secţiilor înrudite.
Managerii japonezi se strădui să cunoască opinia lucrătorilor înainte de a lua
decizia respectivă. Aceasta este necesar mai ales, când vine vorba de alegerea
adjuncţilor şefilor de secţii.
Pe de altă parte se stimulează relaţiile şi participarea angajaţilor la luarea
deciziilor. Activitatea de muncă se desfăşoară în încăperi spaţioase, la adunările
de dimineaţa lucrătorii sunt obligaţi să vorbească. Este implementat sistemul
dărilor de seamă şi analizei propunerilor făcute de lucrătorii companiei. Se
stimulează material activitatea în afara orelor de munca. Toţi lucrătorii firmei au
îmbrăcăminte la fel, frecventează aceeaşi cantină.
Analizând 20 de firme multinaţionale, Toechiro Cono a ajuns la următoarea
concluzie:

Tabelul. 17. Relaţii companie-mamă - filială în

managementul multinaţional japonez.
2. Elemente care nu Elemente ale managementului


japonez care pot fi transferate

Crezul de afaceri.
 Codurile de etică.
 Responsabilitatea socială.
eficient la filiale

 Angajarea pe viaţă.
 Carieră universală în cadrul firmei.
1.

 Managementul participativ.
 Controlul calităţii.
 Activitate comună (birou comun).

 Devotamentul faţă de firmă.

pot fi transferate

 Organizarea conferinţelor.
eficient

 Sistemul de înaintare a propunerilor.

 Determinarea neclară a funcţiilor

 Identificarea puternică a angajaţilor cu firma (filiala).

 Dependenţa directă dintre vechimea de muncă,
salariu, promovare
 Sistemul de promovare pe scara ierarhică.
funcţionarea filialelor firmelor
Elemente care nu pot fi transferate de

Critica activităţii din partea ţării gazdă

 Preţul materialelor exportate de
Bariere, obstacole în

compania-mamă este prea mare.

la compania-mamă la filială

 Filialele nu folosesc tehnologii

japoneze

moderne.
 Poziţia de monopol a managerilor
japonezi.
 Orientarea managerilor filialei la
compania-mamă.
 Funcţionarea filialelor cu ajutorul managerilor locali se arată a fi
preponderent ne eficiente. Calitatea producţiei filialelor, unde dirijarea este
efectuată de managerii japonezi are o reputaţie mai mare, fluctuaţia cadrelor este
mai mică. În filialele ce se află în Malaiezia şi Filipine fluctuaţia cadrator
constituie mai puţin de 10%. În filialele engleze - 30%, ceea ce e mai mult ca în
firmele engleze.
Posibilităţile transferării stilului de conducere, nu pot fi transmise:
a.) Identificarea puternică a lucrătorului cu firma. Acolo unde
individualismul e puternic dezvoltat, o asemenea identificare, că în firmele
japoneze, a lucrătorului cu firma nu poate fi. Angajarea pa viaţa şi dorinţa de a
munci suplimentar, să le transferi în altă ţară (cum se transferă, spre exemplu,
tehnologia, stilul de conducere) este practic imposibil.
b.) Determinarea neclară a obligaţiilor. Se poate folosi denumirea neclară a
postului, dar conţinutul lui trebuie să fie clar.
c.) Dependenţa între stagiul de muncă şi creşterea salariului şi avansarea la
serviciu. Se poate folosi denumirea neclară a postului, multiple categorii şi tarife
de salariu, dar mărirea tarifului în dependenţă de stagiul de muncă în firmă şi
meritele angajatului nu pot fi utilizate în aceeaşi măsură ca în firmele japoneze.
E foarte greu de a instaura un astfel de sistem de remunerare, care să
permită remunerarea lucrătorilor după capacităţi, şi nu după volumul de munca
realizat. Tendinţa lucratorilor salarizaţi, ca să fie apreciaţi conform muncii depuse,
împiedica folosirea sistemului japonez a dependenţei salariului de capacităţile
personale.
Trăsăturile transmisibile ale sistemului japonez.
a.) Elementele ce coincid cu valorile altor societăţi. Un sindicat într-o firmă
e convenabil şi sindicatului şi firmei. Principiul organizării sindicatului în Marea
Britanie constituie o rămăşiţă a sistemului vechi. Pot fi transferate în alte ţări şi
multe variante de avansare şi creştere a salariului, stabilitatea statelor de lucrători
şi alte particularităţi ale sistemului japonez, care demonstrează stimă faţă de om;
b.) Relaţiile egale între lucrătorii firmei, vor fi susţinute de cei care muncesc
în firma dată: purtarea uniformei identice de câtre muncitori şi lucrători;
c.) Nivelul ne determinat al pretenţiilor. Munca într-o încăpere comună sau
permutarea cadrelor în cadrul firmei pot fi folosite;
 H. Uachi a analizat rezultatele transferării stilului de conducere în 30 filiale
ale corporaţiilor japoneze, în Brazilia. El a clarificat 10 forme de folosire a stilului
de dirijare japonez:
 formularea crezului de afaceri;
 angajarea pe viaţă;
 schimbarea locului de munci în cadrul firmei;
 avansarea la serviciu şi ridicarea salariului conform anilor lucraţi;
 principiul colectiv de luare a deciziilor;
 munca în încăperi comune;
 folosirea artei de conducere japoneze, experienţa de marketing;
 controlul asupra proceselor de producere şi calităţii producţiei.
El a arătat, că unele particularităţi ale sistemului managementului japonez
nu pot fi folosite în mod reuşit:
 devotamentul faţă de firmă;
 organizarea conferinţelor în comun, determinarea neclară a
răspunderii;
 sistemul de înaintare a propunerilor.
E necesar de menţionat încă o barieră în activitatea filialelor japoneze –
atitudinea critică a ţării gazdă:
I. a.) Preţurile materialelor componente exportate de către companiile-
mame sunt foarte înalte, prin aceasta filialele contribuie la creşterea profitului
corporaţiilor-mame;
b.) Tehnologia şi mecanismele moderne nu se folosesc în filiale, fiindcă
corporaţia-mamă se teme să nu divulge secretele sale, de aceea instalează în filiale
linii de tehnologie învechită, deşi destul de progresiste pentru nivelul economic al
ţârilor în curs de dezvoltare;
c.) Lezarea intereselor producătorilor locali în aceeaşi ramură. Aşa,
“Esida Coghe”, care produce fermuare, şi “Hitaci”, care produce televizoare color,
s-au ciocnit în Anglia de concurenţii locali. “Esida Coghe”, pentru a rezolva
conflictul, a promis să cumpere o parte din materiale de pe piaţa naţională.
II. a.) Managerii japonezi au monopolizat poziţiile de bază în filiale, nu
contribuie la avansarea managerilor locali. Pentru a folosi sistemul japonez de
conducere şi tehnologia japoneză este necesar de a avea mulţi japonezi în filiale;
b.) Când managerii japonezi cer ca managerii şi lucrătorii locali să
lucreze suplimentar sau sa lucreze în colectiv, rugăminţile lor sunt ignorate.
 III. a.) Managerii japonezi se orientează în activitatea filialei spre
compania-mamă şi conducerea ei. Ei se duc la Tochio o dată pe lună. În condiţiile
angajării pe viaţă a managerilor japonezi, ei sunt nevoiţi să se orienteze spre
corporaţiile-mame în interesele carierei lor, în interesele statului şi ale corporaţiei-
mame.
b.) Managerii japonezi, lucrând în filiala din străinătate trei-cinci
ani, se întorc în firma-mamă. De aceea viaţa specialiştilor japonezi este izolată de
managerii locali.
IV. Problemele managerilor japonezi:
a.) Limitarea importului de materie primă şi detaliilor, Guvernul local
poate să ceară ca partea pieţei locale să fie 65%. De aceasta depinde
calitatea produsului;
b.) Stereotipul comportării conform cerinţelor locale;
c.) Incomodităţile şi dificultăţile în viaţa personală a specialiştilor
japonezi. Studiile copiilor. Părinţii doresc ca copiii să-şi facă studiile la
universităţile din Japonia.
Problemele din punct de vedere al corporaţiilor-mame:
a.) Alegerea strategiei dezvoltării: elaborarea tipurilor de producţie nouă,
integrarea verticală, întărirea posibilităţilor de concurenţă.
b.) Riscul investiţiilor capitale.
 Tema 14.Particularităţile managementului
scandinav.
14.1. Noţiuni generale privind managementul scandinav.
14.2. "Democraţie industrială" - baza managementului scandinav.
14.3. Corporatismul managementului scandinav.
14.4. Studii de caz: Analiza comparativă a sistemelor contemporane
de management.

14.1. Noţiuni generale privind managementul

scandinav.
Modelul economic scandinav şi-a căpătat o popularitate mondială datorită
nivelului foarte înalt de viaţă, pe care îl asigură, şomaj aproape nominal şi o
rezistenţă sporită faţă de crizele economice mondiale.
Explicarea avantajelor acestor fenomene este de prisos. Însă acest sistem
atât de bine pus la punct are un mare neajuns deloc neglijabil: povara fiscală fără
precedent. ţările scandinave se menţin stabil printre primele cinci ţări ale lumii
după mărimea cotelor de impozitare. Aşa, povara fiscală alcătuia în ultimii zece
ani 50% din P.I.B. În Suedia, 48% - în Danemarca şi 46% - în Norvegia, pe când
media West-Europeană era de 39%, iar nivelul S.U.A. - de 29% din P.I.B.. Faptul
că în aşa condiţii firmele scandinave nu pur şi simplu supraveţuiesc, ci şi se impun
cu promptitudine şi siguranţă pe piaţa mondială (exemple fiind Volvo, Electorux,
Saab-Scania, S.A.S., Esselte, Ericsson, Statoil etc.) ne dovedeşte o dată în plus
eficienţa superioară a managementului scandinav.
Pentru a înţelege complexul managementului scandinav e nevoie de înţeles
mai întâi particularităţile scandinave la îndeplinirea unor asemenea procedee ca
comunicarea, luarea deciziilor, motivarea etc. Să le analizăm pe rând: (schema
142).
1) Comunicarea. Comunicarea interpersonală în Suedia ar fi caracterizată de
un nesuedez ca fiind indirectă, în timp ce un suedez ar numi-o foarte directă.
Comunicarea între suedezi posedă un sens implicit, care le permite de a fi
«implicit de direcţi». Comunicarea în grup este ceva mai clară. Ea este organică,
bazată pe consens şi ocupă mult timp, în schimb rezultatele sunt satisfăcătoare
pentru toţi participanţi.
 Schema 131. Particularităţile managementului
scandinav.

Suedia

Distanţa ierarhică Procesul decizional

E mică, puţine niveluri Luarea necesită mult timp,
manageriale realizarea rapidă
Utilizarea metodelor de Predomină metode infor-male,
participare şi consultare decizii intuitive

Controlul incertitudinii Motivarea

La angajaţi predomină: Pe primul plan – motivarea
Încrederea în sine, în firmă, în internă
viitor Condiţiile de muncă, mediul
Gândirea optimistă, entuziasmul sănătos

Corelarea între colectivism şi Stilul managerial

individualism Evitarea, ocolirea conflictului
Corelarea organică Metode - cooperarea,
compromisul

Corelarea între feminitate – Negociere – trative

masculinitate Consultări frecvente
Doamnele au posibilităţi de Rezultat reciproc avantajos
promovare, avansare egale cu
bărbaţii

Comunicarea Structura organizatorică

Informală Flexibilă, organică
Căutarea consensului Colaborarea sindicate –
Lentă manageri – subordonaţi

Modelului managerial scandinav sunt caracteristice două tipuri de reţele de

comunicaţie. Pentru comunicarea între nivelurile manageriale se folosesc reţele de
tip «roată«, în centru fiind managerul mai superior, pe când pentru comunicarea
cu personalul executiv se utilizează modelul de legături reciproce. Aceste reţele
permit fiecărui participant la comunicare să comunice liber cu toţi ceilalţi. În
reţeaua cu legături reciproce nu există nici poziţie centrală şi nici restricţii la
alegerea interlocutorului, toţi participanţii fiind egali. asemenea reţea poate fi
comparată cu un comitet, în care nici un membru nu-şi asumă, formal sau
neformal, poziţia dominantă. Toţi membrii sunt liberi să-şi împărtăşească ideile,
opiniile şi sugestiile;
 2) Luarea deciziilor. Pentru un ne suedez, maniera suedeză de a lua decizii
seamănă a «sprint pe perete». Suedezii sunt suspectaţi că tărăgănează deciziile şi
le fac greu de interpretat pentru un nesuedez. Luarea deciziilor se caracterizează
printr-un proces lent de căutare a consensului. Acest proces se concentrează
asupra examinării detailate a situaţiei înainte de a face careva concluzii. Dar în
rezultatul acestui proces lung se ia o decizie clară pentru toţi şi care poate fi
implementată rapid. Deciziile se iau într-o manieră personalizată neformală şi,
probabil, mai mult intuitiv, decât bazându-se pe fapte concrete;
3) Motivarea. Necesităţile sociale sunt acele elemente ale ierarhiei lui
Maslow, care cel mai bine caracterizează motivarea în Suedia. După terminologia
lui Herzberg, motivaţii sunt mai importanţi, decât factorii igienici. Dar pentru un
scandinav, un mediu de lucru sănătos este mai important, decât remunerarea
obţinută. Aici, iarăşi, se simte impactul individualismului şi feminităţii. Motivarea
prin rezultate după McClelland, de asemenea, nu poate fi utilizată ca concept
pentru Suedia, deoarece este incompatibilă cu dimensiunea feministă. Reieşind
din sistemul de valori scandinave, motivarea prin aşteptări poate avea un oarecare
efect aici, însă până acum motivarea în Scandinavia aşa şi nu a primit o descriere
şi fondare teoretică.
4) Rolul de lider. Conceptul de lider poate fi conceput doar în contextul
feminist al culturii scandinave. Capacitatea de a fi lider este definită ca abilitate de
a lua măsuri unilateral după o largă utilizare a intuiţiei şi a consensului. Faptele nu
există independent de oameni ce le determină, de aceea realitatea poate fi
descoperită doar de ochii unui observator neimplicat, spun suedezii. Ca rezultat,
nimeni în afară de suedezi nu înţelege conceptul lor de lider. Liderul, în concepţia
lor, urmăreşte un proces lent pentru a întreprinde acţiuni indirecte. De asemenea,
acest concept presupune că managerul-lider este obligat să fie deschis pentru orice
fel de intervenţii din partea subalternilor şi să nu aibă predispoziţii pe viitor.
Îndeplinirea rolului de lider este un proces organic, în care abilitatea de gestiune
cu mijloacele de atingere a scopului este mai importantă, decât însăşi atingerea
lui. Poziţia liderilor suedezi poate fi arătată prin următoarea figură (schema 143):
Managerii scandinavi procedează în felul următor: definesc limitele,
aşteaptă sugestiile şi, posibil, soluţiile de la subalterni, după ce, găsind consens
între toate variantele propuse, fac decizia şi o anunţă în aşteptarea eventualelor
dezacorduri şi sugestii. În caz, dacă acestea apar, procesul se repetă din nou de
atâtea ori, câte vor fi necesare pentru găsirea soluţiei acceptate de toţi cei
implicaţi;
 5) Soluţionarea conflictelor. Modelul colaborativ ne descrie soluţionarea
conflictelor în Suedia. Evitarea conflictelor deschise pare a fi o trăsătură de
caracter naţională. Ea îşi primeşte expresia prin diferite acţiuni de corectare a
subalternilor şi de evitare a situaţiilor umilitoare sau dificile. Prevalează o manieră
foarte atentă şi sofisticată, care ar însemna o frustraţie pentru un non-suedez. Deci,
din modurile posibile de comportare în situaţie conflictuală (vezi figura 3),
suedezii aleg colaborarea;

Schema 132. Poziţia liderilor în sistemul suedez.

Scara stilurilor de lider

Primatul Primatul
bossului subalternului
Folosirea autorităţilor de către
Manageri.
Aria de libertate
pentru subalterni.

Managerul prezintă problema,

Managerul permite subalternilor

Managerul defineşte limitele şi

să procedeze în limitele date

culege sugestii şi decide
Managerul pune în discuţie
Managerul primeşte decizii şi le

Managerul prezintă ideile şi le

Managerul "înstrăinează" decizia

aşteaptă soluţia
aşteaptă întrebările

varianta sa
anunţă

6) Negocierea. Stilul de negociere în cultura managerială suedeză admite

doar un rezultat reciproc avantajos. însăşi natura raţiunii suedeze presupune că
rezultatul dorit al negocierilor nu poate fi formulat înaintea lor, el urmând să fie
atins într-o manieră consultativă în condiţiile consensului. Conceptul democraţiei
industriale presupune că doar prin gândire colectivă pot fi obţinute rezultate
superioare;
7) Organizarea. Structura organizaţională suedeză reiesă din conceptul
democraţiei industriale şi conţine respectul implicit faţă de individ în organizaţie.
Noţiunea de grupe autonome de lucru permite o întreprindere mai liberă a
scopului organizaţiei şi a metodelor de atingere a lui. Ea acceptă individualismul,
controlul de incertitudine redus şi feminitatea culturii şi este concentrată mai mult
pe atmosfera de lucru, decât pe o ierarhie strictă sau o structură piramidală. Mai
mult decât în orice alr stat, structura organizaţiei în Suedia se bazează pe
colaborarea managerilor, angajaţilor, sindicatelor şi a statului.

14.2. "Democraţie industrială" - baza managementului

scandinav.
Toate aceste particularităţi ne dau, în complex, sistemul managerial
scandinav, numit în literatura de specialitate «democraţie industrială«. Aceasta din
urmă include mai multe elemente indisolubile, concepute ca următoarele tendinţe:
- eforturile companiilor pentru a acomoda locul de muncă la muncitor şi nu
invers;
- consiliile uzinei, comitetele întreprinderii şi alte foruri similare, menite de
a facilita consultările între manageri şi personalul executiv la nivel de
subdiviziuni;
- sporirea drepturilor angajaţilor, în special în domeniul securităţii muncii;
- creşterea influenţei angajaţilor asupra modului de lucru;
- extinderea negocierilor colective asupra organizării muncii, politicii
investiţionale şi a altor foste prerogative manageriale;
- prezenţa angajaţilor în consiliul de directori;
- sistemul inovaţional de «fonduri a salariaţilor», care permit crearea
fondurilor de investiţii colective cu scopul procurării acţiunilor companiei pe piaţa
hârtiilor de valoare ca mijloc de majorare a influenţii salariaţilor asupra dezvoltării
generale a economiei. Un alt scop a acestor fonduri este crearea surselor de capital
investiţional şi facilitarea adoptării structurale continue la schimbările conjuncturii
externe;
- grupele autonome de lucru, fondate în scopul sporirii participării şi
satisfacţiei de la muncă, precum şi a productivităţii. Această idee satisface
necesităţile industriaşilor suedezi şi a devenit strategia lor în sporirea
productivităţii.
La acesta se adaugă (reieşind, de fapt, din ele) şi structura specifică
democratică a firmei scandinave, deosebită de cea americană sau japoneză
(schema.144).
Însă particularitatea cea mai importantă a sistemului managerial scandinav
rămâne a fi corporatismul micro - şi macroeconomic, căruia este dedicat în
întregime capitolul următor.
 Schema 133. Structura ierarhică a firmelor
convenţionale şi democratice.

Firma convenţională

Acţionarii Consiliul

Preşedintele

Managerii

Executanţii

Firma democratică

Consiliul
Comitetul de
supraveghere Preşedintele Comitetul
administrativ

Comitetul Managerii
subdivizional

Executanţii - acţionari

Ar fi o greşeală de a percepe managementul scandinav ca fiind ceva

constant şi neschimbător. De fapt, el este un sistem foarte flexibil, ce răspunde cu
promptitudine la schimbările mediului. Însăşi Peter Drucker menţiona că firmele
suedeze se bucură de cel mai mare succes la implantarea filialelor sale în Japonia
datorită faptului că «suedezii lucrează în Japonia aşa cum o fac japonezii» 1. Un alt

1
Drucker P.F., The Frontiers of Management., N.-Y., 1986, p.86.
exemplu de flexibilitate (de data aceasta nu în spaţiu, ci în timp) este istoria firmei
S.A.S.
Când Jan Carlzon a fost numit preşedinte al Scandinavian Airlines System
(S.A.S.) în 1981, această companie a suferit cele mai mari pierderi de până atunci.
La sfârşitul următorului an S.A.S. s-a pomenit cu cel mai mari pierderi de până
atunci. Cum de Carlzon a reuşit-o ? Din punctul lui de vedere, schimbările au
intervenit în urma «revoluţiei culturale» pe rutele aeriene. Elementele de bază a
schimbării au fost noul accent pe deservirea clienţilor şi coborârea autorităţii
decizionale pe cât se poate mai jos în ierarhie.
Simpbolic, harta organizaţiei s-a transformat din structura piramidală
tradiţională într-un fel de roată cu oficiul preşedintelui în centru. Renunţând la
practica de colectare a tot mai multă informaţie pentru procesul decizional, S.A.S.,
în unele cazuri, chiar a redus volumul de informaţie disponibilă pentru
conducători. Multe dări de seamă statistica, prezentate lunar, acum sunt cerute
doar trimestrial. În unele departamente s-a renunţat complet la cercetări statistice.
Personalul, ce lucrează nemijlocit cu clienţi, a fost împuternicit cu autoritatea de a
folosi iniţiativa proprie în lucrul cu pasagerii. Orientarea acţiunilor lui Carlzon
este exemplificată prin declaraţia sa: «Este mult mai bine să încerci şi să faci ceva
ce nu este corect suta la sută, decât să nu faci nimic. Dorim, mai degrabă, să fim
mai buni cu 1% în 100 de lucruri, decât cu 100% - într-un singur lucru.»
Ca să nu pară că Carlzon a adoptat stilul laissez faire, trebuie de ţinut cont
de accentul lui pe punctualitatea zborurilor. Imediat după anunţul său că S.A.S. va
deveni cea mai punctuală companie aeriană, el şi-a instalat în oficiul său un
terminal, astfel încât putea controla personal1 timpul decolării şi aterizării
avioanelor. Câteva luni mai târziu Asociaţia Liniilor Aeriene Europene a denumit
S.A.S. drept numărul unu ca punctualitate în Europa şi Atlanticul de Nord şi Sud 1.
Astfel managementul liniilor aeriene scandinave a fost schimbat timp de jumătate
de an aproape complet, ce ne dovedeşte o dată în plus că managementul scandinav
nu este o dogmă, ci un set foarte dinamic de principii şi procedee de organizare,
gestiune, motivare etc.
Aşa dar, pe scurt, esenţa managementului scandinav constă în următoarele.
Firmele scandinave activ implementează codeterminarea, participarea în comun la

1
Callahan R.E., Fleenor C.P., Knudson H.R., Understanding Organizational Behavior. A Managerial
Viewpoint., Columbus., 1986, p.263.
1
luarea deciziilor şi crearea unui set de valori comune managementului şi
personalului executiv. Ele sunt concepute ca fiind importante la dezvoltarea
culturii şi spiritului corporatist şi cruciale pentru eficienţa şi competitivitatea.
Forţa motrică sunt managerii inspiraţi de filosofii manageriale contemporane,
axate pe corelaţia dintre eficienţa, succes şi respect personal şi care includ
înţelegerea că talentul şi munca grea şi nocivă trebuie apreciate diferenciat.
Distribuţia profitului este o altă cale naturală de a înconjura autoidentificarea
salariaţilor cu firma sa.
Astfel, în centrul preocupărilor manageriale scandinave se află omul.
Imperativul managementului scandinav este: comportă-te cu subaltern aşa, cum ai
vrea ca el să se comporte cu tine. Din acest imperativ reiesă şi la el se reduce totul
expus în acest capitol.

14.3. Corporatismul managementului scandinav.

După părerea savanţilor scandinavi, dacă o economie este condusă bine,
atunci neapărat se vor manifesta următoarele trei rezultate dorite:
1) întărirea economică, inclusiv reducerea şomajului, sărăciei şi a altor
cauze materiale de disperare socială;
2) creşterea economică, ce va da resurse pentru îmbunătăţirea serviciilor
sociale şi a standardelor individuale de trai;
3) economia dinamică, orientată spre micşorarea diferenţelor în bunăstare,
venit şi putere economică dintre indivizi1.
Au reuşit oare ţările scandinave să obţină aceste rezultate ? Datele calitative
şi cantitative din tab.20 şi 21 ne dovedesc că au reuşit. Apare fireasca întrebare:
cum au reuşit ?
Managementul macroeconomic scandinav prezintă o continuitate
remarcabilă în perioada postbelică. În acelaşi timp, guvernele în continuare
acomodează instrumentele lui şi cheltuielile publice în corespundere cu
schimbările mediului economic şi rezultatele electorale.
Continuitatea include două laturi ale formării şi implementării politicii
economice:
1) continuitatea procedeelor macroeconomice ale economiei de piaţă
coordonate;
2) accentul pus pe menţinerea angajării totale.

1
Einhorn E.S., Logue J., Modern Welfare States. Politics and Policies in Social Democratic
Scandinavia., N.-Y., 1989, p.194.
Tabelul. 18. Indicatorii economici comparativi ale unor
state (1997).
Modificarea Modificarea Rata Balanţa
Statul PIB, % preţurilor, % şomajului, % comercială
(1996-1997) (1996-1997) (1996-1997) mlrd. USD

Franţa +3,2 +3,6 9,5 -7,6

Germania +3,3 +3,2 7,8 +73,5
Suedia +2,6 +6,5 1,3 +3,4
Marea Britanie +1,9 +7,7 5,8 -39,5
SUA +3,0 +4,7 5,3 -112,5

În primii ani postbelici, partidele de guvernământ din aceste ţări, lucrau în

cooperare strânsă cu sindicatele şi patronatul, au formulat şi au iniţiat o
întreprindere destinată spre un dublu obiectiv social-economic:
1) angajare totală;
2) adoptare structurală la factorii modernizării.

Tabelul. 19. Rata şomajului în unele ţări, 1983-1986,

1990-1998.
83 84 85 86 90 91 92 93 94 95 96 97 98
Statul
Franţa 2,7 3,0 4,3 4,5 6,4 7,6 8,2 8,4 9,9 10,2 10,5 10,6 10,2

Germania 1,0 2,1 4,0 4,0 3,3 4,6 6,7 8,2 8,2 8,3 8,0 7,9 8,5

Suedia 2,0 1,6 1,3 1,3 1,6 2,1 2,7 2,9 2,6 2,4 2,2 1,9 1,4

Marea 2,1 2,2 3,6 4,8 6,1 9,1 10,4 11,3 11,5 11,7 11,8 10,4 7,7

Britanie
SUA 4,9 5,6 8,3 7,7 7,2 7,6 9,7 9,6 7,5 7,1 7,0 6,2 5,4

Instrumentul principal al guvernului suedez în obţinerea acestui dublu

obiectiv este cunoscut sub denumirea de «modelul Rehn-Meidner» a
managementului macroeconomic. El este un produs al cercetărilor câtorva
economişti sindicalişti, în special Gosta Rehn şi Rudolf Meidner. Acest model
prescrie eforturi comune ale guvernului, patronatului şi sindicatelor în vederea
promovării creşterii economice de lungă durată şi angajării totale printr-o politică
activă pe piaţa forţei de muncă şi suportul raţionalizării economice prin inovaţii
tehnologice şi un dialog instituţionalizat între patroni şi angajaţi.
Ceea ce facilitează semnificativ această cooperare este firma înalt
instituţionalizată a corporatismului democratic. În Scandinavia, atât politica
microeconomică, cât şi cea macroeconomică, este axată pe corporatism. Conform
studiilor efectuate în anii ‘80 managerii corporaţiilor au devenit mult mai bine
dispuşi faţă de implementarea sindicatelor şi sunt convinşi că participarea
sindicatelor în luarea deciziilor măreşte calitatea lor1.
Relaţiile istorice între clasele sociale suedeze permiteau un oarecare grad de
autogestiune locală şi libertăţi personale deja în societatea feudală. Nicăieri nu au
fost atât de puţine conflicte sociale ca aici. Ca urmare, patronii suedezi au fost
pregătiţi să accepte uniunile de salariaţi şi să semneze acorduri cu dânsele mai
devreme şi la o scară mai largă, decât în alte ţări. De obicei, acest proces începea
în sfera meşteşugăritului, unde distanţa ierarhică între maistru şi calfă tradiţional
era redusă. Spre deosebire de Germania sau Franţa, companiile mari din
Danemarca, Norvegia, Suedia sau Finlanda, au urmat acest exemplu. Astfel, ţările
scandinave s-au încadrat în aceeaşi tendinţă cu Marea Britania, folosind mai
degrabă acordurile colective, decât legislaţia respectivă de natură socială. În
Scandinavia folosirea timpurie şi pe larg a contractelor colective de muncă indică
acceptarea drepturilor salariaţilor la asociere, precum şi a conceptului colaborării
dintre management şi personalul executiv.
Centralizarea mişcării sindicaliste a creat fondalul unei politici solidariste de
salarizare. Prin ea ratele joase de remunerare sunt ridicate, pe când cele înalte,
plătite în ramurile abilice să le acorde, sunt reduse (vezi figura 32).
Politica salarială devine un instrument de raţionalizare a vieţii economice
prin eliminarea ramurilor şi companiilor, ce nu pot plăti costurile rezultante. Dar
ea, în schimb, cere de la stat promovarea unei politici financiare şi monetar-
creditare restrictive şi întreprinderea unor măsuri de localizare, ce ar cere
companiilor să desfăşoare activitatea în teritoriile afectate de şomaj în timpul
schimbărilor structurale. Un exemplu clasic a devenit restrângerea bruscă, dar
foarte paşnică, a industriei imense suedeze de construcţie a navelor maritime fără
a rezulta într-o explozie de şomaj. Modelul Rehn-Meidner presupune mobilitatea
pieţei forţei de muncă şi a serviciilor de angajament.

1
Hancock M.D., Logue J., Schiller B., Managing Modern Capitalism: Industrial Renewal and
Workplace Democracy in the USA and Western Europ., N.-Y., 1991, p.166.
 Schema 134. Mecanismul salarizării solidaristice.
Mecanismul acordurilor Mecanismul centralizat
în cadrul organizaţiei de salarizare solidaristică

Profitul
adiţional
Profitul
sau
salariu
marginal
ne utilizat
Valoarea
adăugată Salarii
reale

Salariile
Salariile
teoretice

Managerii corporaţiilor suedeze, dacă ei gândesc raţional, nu pot să nu vadă

avantajele acestei politici salariale, care nu se bazează pe abilitatea de a plăti şi nu
ridică fondul salarial la limita acestei abilităţi (vezi figura 5). Practic, politica
solidaristă a devenit un avantaj comparativ pentru ramurile de export a Suediei,
fiind comparabil prin efectul său cu subsidiile de stat semnificativ, neavând însă
neajunsurile lor evidente. De asemenea, managerii pot observa că presiunea
salarială asupra firmelor slabe sporeşte mobilitatea factorului muncă, care este
îndreptat spre firmele competitive în creştere.
«Statul trebuie să-şi ia asupra sa mai insistent rolul de lider al dezvoltării
industriale, fie prin cooperarea cu businessul, fie prin instituţiile sale. Rolul
statului în această dezvoltare este, de fapt, mult mai mare într-un număr de ţări,
cărora le place să se numească economii de piaţă libere.»1
Întreprinderile de stat în Suedia se conduc, în general, după aceleaşi
principii, ca şi cele private. Ele ţin contabilitate aparte pentru asemenea cheltuieli
ca politica regională şi de micşorare a şomajului, care nu sunt suportate de

1
Hancook M.D., Logue J., Schiller B., Managing Modern Capitalism: Industrial Renewal and
Workplace Democracy in the USA and Western Europe., N.-Y., 1991, p.305.
concurenţi şi care, deci, trebuie restituie din bugetul de stat sau surse
extrabugetare de stat.
Aşadar, toate firmele suedeze în egală măsură se supun acţiunii modelului
Rehn-Meidner, care asigură pentru mari avantaje businessului şi societăţii
suedeze:
1) siguranţa unui salariu destul de înalt pentru salariaţi;
2) motivarea firmelor prin sistemul de profit suplimentar spre o
productivitate mai înaltă;
3) asigurarea unei competitivităţi sporite a mărfurilor şi serviciilor suedeze
pe piaţa internă şi externă;
4) ca urmare, reducerea la minim a situaţiilor de conflict şi de stres în
interiorul organizaţiei şi în societate în întregime.
Anume acest model Rehn-Meidner, acceptat în Suedia în 1938 şi modificat
în câteva trepte până în prezent, şi prezintă nucleul corporatismului suedez. Cu
câţiva ani mai târziu, toate ţările scandinave au acceptat modele similare,
implementate cu succes în activitatea lor economică cotidiană.

14.4. Studii de caz: Analiza comparativă a sistemelor

contemporane de management.
I. Evidenţiaţi caracteristicile managementului firmelor
europene.
1. planificare indicativă;
2. economie mixtă;
3. economie privat capitalistă;
4. statul formulează obiective pe care le finanţează;
5. structuri funcţionale şi liniare flexibile;
6. grupe de cercetări flexibile;
7. metoda prin buget;
8. metoda prin obiective;
9. metode prin rezultate;
10. salarii mari – impozite mari;
11. angajarea pe viaţă;
12. salarii mari – pentru calificarea înaltă;
13. instruirea permanentă în cadrul firmei;
14. cursuri “ad-hoc”;
15. adaptarea rapidă la condiţiile activităţii;
 16. decizie orientată spre grup;
17. decizie adoptată spre grup şi individ;
18. decizie orientată spre individ;
19. la muncă egală, salariu egal.

II. Relevaţi elementele principale ale managementului în

firma “IBM”.
1. şcoli pentru maiştri şi pentru viitorii specialişti;
2. controlul biografiei;
3. corelaţie între colectivism şi individualism;
4. structură sub formă de programă de sarcini;
5. sistemul decizional “Ringhi”;
6. management participativ;
7. carieră universală;
8. politică solidaristă a muncii;
9. carieră specializată;
10. prezenţa angajaţilor în consilii şi comitete;
11. comitete pentru soluţionarea reclamaţiilor;
12. o mare independenţă în rezolvarea problemelor;
13. managerul lider e obligat să utilizeze politica uşilor deschise;
14. luarea deciziei – o căutare lentă a compromisului;
15. atitudine “holistică” faţă de angajaţi.

III. Evidenţiaţi specificul comunicării în Franţa.

1. ritmul afacerilor e foarte lent;
2. luarea deciziilor centralizate;
3. tendinţe de a-şi asuma risc;
4. negocierea e un proces competitiv şi constructiv;
5. negociatorii sunt pregătiţi în şcoli speciale;
6. utilizarea criticii;
7. negocieri în condiţii de evitare a riscului.

IV. Care este specificul negocierii în Italia.

1. negociatorii cunosc bine piaţa internaţională;
2. sunt emotivi, se supără uşor;
3. negociatorii reci, serioşi, modeşti;
4. abordarea problemelor direct şi deschis;
5. onorarea familiei şi a statului.
V. În ce ţară florile albe simbolizează doliu?
1. SUA; 6. Rusia;
2. Moldova; 7. Japonia;
3. Germania; 8. China;
4. Marea Britanie; 9. Olanda;
5. Brazilia; 10. Franţa.

VI. În ce ţară batistele nu sunt binevenite ca cadou?

1. Italia; 6. Japonia;
2. Franţa; 7. Brazilia;
3. SUA; 8. Mexic;
4. Chile; 9. Luxemburg.
5. Urugwai;

VII. Ce reguli cunoaşteţi de oferire a cadourilor?

VIII. Ce tipuri de privire cunoaşteţi?

IX. Ce reguli de înmânare a cărţii de vizită cunoaşteţi?

X. Care teme e necesar de evitat în timpul conversaţiei?

XI. Care sunt “capcanele” pentru strategia de export?

XII. Ce etape ale planificării strategice cunoaşteţi?

XIII. Care este diferenţa dintre producţia de tip “offsorn” de

industria makviladoră?

XIV. Care este diferenţa dintre acordul de licenţă şi

franceaizing?
Bibliografie.