Cap 8

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Printre manageri, consultanti si cercetatori se admite tot mai mult

faptul ca dezvoltarea completa a capacitatilor resurselor umane poate
contribui semnificativ la succesul organizational si ca poate ajuta
organizatiile sa se adapteze la rapidele modificari tehnologice si ambientale
(Becker & Gerhart, 1996; Kocham & McKersie,1992; Sparrow, Schuler
&Jackson,1994; Ulrich,1997). Din acest motiv, managerii apeleaza tot mai
mult la ajutorul practicienilor stiintelor comportamentale, dinauntrul sau din
afara organizatiilor din care fac parte, pentru a stabili cele mai recente
practici in/ale managenetul resurselor umane si a planifica schimbarile in
activitatile HRM.
Acest capitol prezinta cinci tehnici inalt focalizate/concentrate pe
evaluarea/stabilirea practicilor HRM, si leaga aceste tehnici de cele mai
extinse abordari diagnostice si controverse. Consultantii si profesionistii HR
se pot inspira din aceste tehnici cand diagnoza unei imagini exacte sau alte
forme ale stiintei diagnozei comportamentului indica necesitatea unei
evaluari detaliate a diferitelor activitati HRM. De asemenea tehnicile pot fi
folosite in raspunsurile la cerintele clientilor pentru evaluari si stabiliri ale
unor activitati HRM extrem de specifice. Uneori, aceste forme de evaluare
vor dezvalui probleme sau provocari generale de ordin organizational care
vor deveni centrul diagnozei unei diagnoze clare. Tehnicile prezentate aici
pot servi si ca sprijin in luarea deciziilor manageriale si pot ajuta personalul
HR sa adune probe in legatura cu contributiile organizationale si de afaceri
ale HRM.
Acestea sunt tehnicile ce sunt examinate in mod critic in acest
capitol: Evaluarea programului stabileste modul in care anumite programe
HR sunt implementate si daca isi ating obiectivele propuase. Comparatia
(bench mark=cotare de nivel; aici benchmarking) compara actualele practici
HR cu cele existente in alte organizatii. Strategic HRM considera
contributiile practicilor HR ca strategii de afaceri. Utilitatea analizei
calculeaza costurile si beneficiile financiare ale anumitor practici HR.
Evaluarea Utilizatorului (Stakeholder assessment) cerceteaza modul in care
managerii dinafara HRM indeplinesc cerintele contributiilor si serviciilor
asigurate/acordate de personalul HR

1
 Aceste tehnici pot fi folosite pentru a studia diferite practici si
programe HRM dinauntrul intregului domeniul de activitati HRM, care sunt
definite ca activitati tintite sa imbunatateasca abilitatile,cunostintele,
atitudinile si comportamentele angajatilor. Cand este avuta in vedere o
diagnoza a tuturor activitatilor domeniului HRM, abordarile cu un spectru
mai larg de cunoastere sau alte abordari diagnostice de cunoastere, vor fi
mult mai adecvate decat tehnicile inalt centrate pe o anumita problema ce
sunt rezumate aici. Activitatile HRM care ar putea fi examinate cu aceste
tehnici fac parte din ariile ce cuprind angajatii din cadrul conducerii,
dezvoltarii, evaluarii si recompenselor. Sunt incluse de asemenea procesele
comunicarii cu angajatii, sarcinilor de design si relatii, conducerii relatiilor
de serviciu si al intretinerii sigurantei si bunastarii angajatilor
(Fombrun,Tichy,&DeVanna,1984;Henemen,Schwab,Fossum &Dyer,1989).
In sfarsit, cateva tehnici , cum ar fi Evaluarea uilizaorului si Comparatia pot
fi aplicate in aria managementului schimbarii, pe care managerii non-HRM
il vad acum ca pe o competenta cruciala HRM.
Aceste activitati HR pot fi indeplinite la trei distincte nivele
manageriale (Fombrun ,1984,pag 42-43). Evaluarile HR pot fi focalizate pe
unul sau mai multe dintre aceste nivele si pe legaturile dintre ele. Primul,
nivelul strategic se ocupa cu scopurile si politicile generale, si cu legaturile
dintre aceste activitati si/cu strategiile si planurile de top management. De
exemplu, in unele firme, managementul de varf incearca sa conceapa
sisteme de rasplata cu scopul de a incuraja comportamentul (ex.asumarea
riscului si inovatia) care se potriveste stategiilor de afaceri. Al doilea, nivelul
managerial este concentrat asupra proceselor de obtinere si alocare a
resurselor necesare pentru indeplinirea strategiilor si promovarea
obiectivelor generale. De exemplu, un manager HR ia decizii in legatura cu
viitoarele programe de recrutare si trainning bazate pe planurile sau
instructiunile primite din partea managementului de varf. Al treilea, nivelul
operational se ocupa cu managementul de zi cu zi al functionarii/indeplinirii
sarcinilor personalului. Organizatiile variaza considerabil in resursele si
atentia acordata marilor activitati HR la fiecare nivel managerial. Tot mai
des, organizatiile variaza in rolurile si functiile organizationale care sunt
desemnate ca fiind responsabilitati ale practicilor HR la fiecare nivel.
O introducere de succes a schimbarii organizationale cere o atentie
deosebita asupra uneia sau mai multor practici HR sau a functionarii in
intregime a HRM. Introducerea noilor informatii tehnologice, de exemplu,
crearea necesitatii recrutarii si reinstruirii personalului pentru a fi siguri ca
angajatii detin abilitatile si capacitatile necesare (Morton,1991). La fel,
programe de crestere a calitatii cerintelor de intretinere in cadrul nivelelor

2
managerial si strategic in aria dezvoltarii angajatilor,compensatiilor,
relatiilor de munca, si planul de munca care da posibilitatea unei clasificari/
ierarhizari a angajatilor mai indulgente (Galbraith,1993; Lawler,1992).
EVALUAREA PROGRAMELOR HRM

Logica programelor de evaluare (Herman,1987;Rosii&Freeman,1993)

furnizeaza cateva abordari directe de stabilire a noilor practici HR sau de
coninuare a practicilor HR deja existente la nivelele operational si
managerial. Tipurile de evaluare a activitatilor descrise aici sunt aplicabile
seturilor de activitati bine definite ce sunt concepute cu scopul atingerii
obiectivelor clar definite si acceptate (de intreaga organizatie). Tehnicile de
evaluare pot ghida evaluarea anumitor practici specifice HR, cum ar fi
practicile de recrutare si selectie, ca de fapt intregul program de activitati,
cum ar fi programele pentru asigurarea calitatii sau siguranta angajatilor.
Evaluarea programelor poate furniza clientilor informatii in legatura cu
modul in care organizatia lor indeplineste anumite activitati HR-cum ar fi
recrutarea celor mai motivati absolventi de facultate pentru forta/puterea lor
de vanzare. In unele cazuri, evaluarea poate exmina de asemenea costurile
activitatii.
TREI TIPURI DE EVALUARE
Evaluarea poae fi focalizata pe pe trei arii distincte
(Rossi&Freeman,1993):
a) evaluarea programelor de concepualizare si design,
b) stabilirea impactului si eficientei programului,si
c) monitorizarea implementarii.
Evaluarile cuprinzatoare/multilaterale presupun o atentie speciala pentru
toate cele trei arii, dar o evaluarea concentrata numai pe una sau doua dintre
aceste arii poate fi de asemenea foarte folositoare.
Evaluarea programului de conceptualizare si design
Evaluarea programelor propuse sau curente poate ridica anumite
intrebari de baza in legatura cu programele de design si conceptualizare,
cum ar fi cele din casuta 8.1.
Casuta 8.1
Intrebari in legatura cu programul de conceptualizare si design
 Care sunt scopurile programului?
 Care sunt obiectivele specifice ce trebuiesc indeplinite pentru realizarea scopurilor?
 Care sunt activitatile HR ce vor sustine realizarea acestor obiective?
 Ce tipuri de resurse umane, materiale si administrative sunt necesare pentru a sustine
practicile HR propuse?
 Care este modul de introducere a practicilor HR?
 Care sunt angajatii care vor fi afectati de activitatile HR?

3
 Care sunt procesele sociale si organizationale presupuse sa lege activitatile HR de
obiectivele programului?
 Cum va fi evolutia programului monitorizata si cat timp va fi evaluat impactul
programului?
Obiectivele programului se refera la la cele mai largi finaluri cuma r fi
imbunatatirea sigurantei angajatilor.Obiectivele enumera efectele
masurabile, cum ar fi o reducere cu 20% a accidentelor ce necesita ingrijire
medicala.Activitatile si practicile HR se refera la mijolacele prin care se
ating obiectivele, cum ar fi cursurile despre siguranta. Masurile pentru
pentru performantele acestor activitati pot fi de asemenea specificate- de
exemplu, participarea in proportie de 90% a angajatilor la cursuri si
promovarea a 80% dintre participanti a exercitiilor de asigurare a sigurantei.
Cateodata, o examinare sincera, deschisa a rezultatelor design-ului ca
cele din casuta 8.1 ar fi suficiente pentru a descoperi
divergentele(neconcordantele) dintre obiectivele programului si activitatile
care ar fi trebuit sa conduca la realizarile propuse. In aceste situatii,
evaluatorul poate propune modalitati de rezolva aceste neconcordante.
Sa presupunem, de exemplu, ca un consultant este rugat sa ajute o
firma sa evalueze daca programele sale de trining si dezvoltare vor sustine
miscarea firmei spre operatii transnationale-un complex, un set de operatii
decentralizat in multe tari cu multe aliante strategice cu firmele locale.
Cazul 8.1 arata cum consultantul ar putea evalua actualele nevoi HR si
design-ul practicilor utilizate.

Cazul 8.1
Consultantul incepe prin a definii obiectivele programelor de training si
dezvoltare in termenii dezvoltarii abilitatilor necesare managerilor transnationali. Printre
aceste abilitati se numara abilitatile de a interactiona simultan cu oameni apatinand mai
multor culturi, de a invata de la acestia si de ai trata pe acestia ca egali. Apoi, consultantul
descrie practicile HR care vor stimula aceste abilitati. Acestea includ activitati de training
formale, experienta in job-ul respectiv si dezvoltarea carierei printre managerii firmei.
Actualele practici sunt apoi comparate cu cele necesare pentru a se atinge obiectivele
programului. Recomandarile se vor concentra pe eliminarea discrepantelor dintre
actualele practici si practicile dorite cu scopul de a intensifica dezvoltarea abilitatilor-de
exemplu, pentru a spori participarea multinationala la programele de training si pentru a
intelege ca experienta internationala si adaptabilitatea culturala sunt criterii importante
pentru dezvoltarea carierei si promovare.

Evaluari preliminare ca aceasta pot descoperii probleme de baza

( generale) in programele de conceptualizare si design HR.Aceste probleme
trebuiesc rezolvate daca se doreste ca programul sa functioneze cu succes.
Printre Problemele enumerate este o eroare sa se atinga target-ul populatiei,

4
de exemplu, prin stabilirea unor servicii sofisticate de consiliere pentru stres
ce sunt accesibile numai unui numar mic de angajati. O alta problema des
intalnita este validitatea unor ipoteze, netestate si nedovedite, in legatura cu
procesele adminisrative sau sociale ce fac legatura intre alocarea resurselor
si activitatile programului, intre activitatile programului si rezultatele
acestuia si intre rezultate si obiective (Nay si col.,1976). De exemplu cei
care se ocupa de sanatate in diferite tari au propus ca pentru imbunatatirea
calitatii serviciilor madicale sa introduca competitia intre spitale, clinici si
cei ce se ocupa de asigurarea serviciilor medicale (Organizatia pentru
Dezvoltarea si Cooperarea Economica [OECD], 1992). Dar aceasta
propunere se bazeaza pe ipoteze nedemonstrate in legatura cu reactia celor
ce se ocupa cu asigurarea serviciilor medicale atunci cand exista un cadru
concurential. In contradictie cu cateva dintre cele mai optimiste dintre
aceste ipoteze, experienta din diverse tari demonstreaza serviciile medicale
publice ( de stat) ce sunt in competitie isi concentreaza eforturile pentru
campaniile de marketing si imbunatatirea calitatii serviciilor cele mai
vizibile, cum ar fi timpul de asteptare al pacientilor, in timp ce acorda foarte
putina atentie imbunatatirii calitatii actului medical care ar fi invizibil
pacientilor si caselor de asigurari (Harrison, 1995).

Evaluarea Eficientei si Impactului Programului

Evaluarile impactului, ce sunt cunoscute si sub numele de evaluari

sumative, examineaza faptul daca practicile HR si ating obiectivele prin
producerea unor efecte specifice. Evaluarile sumative raspund la intrebari
cum ar fi: Introducerea interviurilor in selectie reduce fluctuatia
personalului? Campaniile pentru prevenirea accidentelor reduc numarul
accidentelor de munca? Programele de instruire a angajatilor pentru folosirea
tehnicii de birou le imbunatateste acestora aptitudinile si le creste
receptivitatea fata de noile tenologii? Reconstructia posturilor sporeste
productivitatea? Cercetatorii in mod regulat obtin dimensiunile efectelor
obiectivelor declarate ale programului in acelasi mod in care obtin si
indicatorii eficacitatii (Capitolul 3).Aceasta abordare furnizeaza un indiciu
direct si aparent clar in legatura cu succesul programului.
Penrtu a evalua eficienta programului, efectele trebuiesc comparate cu
costurile programului. De exemplu, managerii pot dorii evaluarea eficientei
training-ului facut in cadrul companiei si cel facut in afara companiei.Pentru
a se realiza acest lucru, estimarile trebuiesc facute pentru costurile fiecarui
tip de training in parte si pentru valoarea efectelor. Cum efectele se
presupune ca sunt identice, trebuiesc comparate numai costurile. In multe

5
cazuri evaluarile eficientei programului esueaza din cauza dificultatilor
stabilirii unor puncte comune in evaluarea costurilor si efectelor. Utilitatea
analizei, care va fi discutata mai jos, furnizeaza un set bine dezvoltat de
tehnici care uneori pot produce estimari acceptabile ale costurilor si
beneficiilor, estimari realizate in dolari.
Din pacate, nici evaluarile temporare ( de scurta durata) ale
programelor de design si conceptualizare, nici evaluarile efectelor
programului nu pot explica cauzele succesului sau esecului programului.
Mai mult, evaluarile impactului arata cel mai des ca rezultatele sunt mixte,
un lucru bine stiut de catre cei care concep si executa programele. In plus,
studiile asupra impactului se desfasoara cel mai des dupa ce organizatia a
investit mult timp si multi bani in conceperea si implementarea programului.
De aici, studiile asupra impactului nu furnizeaza celor ce iau decizii modul
in care se imbunatatesc noile programe. Studiile asupra impactului nu
furnizeaza raspunsuri clare depre actiunile ce trebuiesc avute in vedere
planurile deja stabilite, de exemplu, ori incerci sa imbunatatesti programul,
ori sa-l refaci de la inceput ori sa-l abandonezi.

Monitorizarea implementarii programului

A urmarii decizii ca acestea, evaluarea trebuie sa furnizeze data
referitoare la procesul de implementare al programului si la efectele
sale.Prin urmarea unui program de la originile sale pana la intreaga sa
dezvoltare, cercetatorii pot identifica factorii favorizanti si defavorizanti ai
implementarii. Cei ce iau deciziile pot apoi sa reconceapa programele lor pe
baza fedback-ului acordat de studiile privind implementarea.
De exemplu, pentru a monitoriza un program in cadrul unei
organizatii cu privire la reinstruirea personalului sa foloseasca voice mail-ul
si mail-ul electronic, evaluatorul trebuie sa examineze urmatoarele faze
cadrul conceperii si implementarii programului:evaluarea cerintelor training-
ului, formularea obiectivelor training-ului, procedurile training-ului, pasii
necesari pentru transferul noilor abilitati, cum ar fi stabilirea scopurilor;
alocarea resurselor programuli de training, pregatirea orelor de training;
schimbarile in modul de lucru pentru a incuraja utilizarea noii tehnologii si
furnizarea serviciilor de service pentru utilizatori. Participantii la training cat
si supervizorii lor vor fi observati sau intervievati atat in timpul orelor de
training cat si dupa terminarea lor. Atentia va fi concentrata asupra
chestiunilor ce privesc atentia si implicarea la curs, reactiile angajatilor, tipul
de invatare, modul de invatare si retinere a participantilor,dificultatile de
transfer a noilor deprinderi la situatiile concrete si factorii favorizanti si
barierele existente pentru utilizarea noilor tehnologii la locul de munca.

6
 Studiile despre implementare confirma conditiile ce sustin o
implementare de succes cat si gradul de implementare si masurare a
efectelor programului.Evaluarile formative, ce schiteaza cele mai recente
dezvoltari ale noilor programelor pot ajuta proiectantii programelor si pe cei
dezvolta strategii de chimbare sa invete din rezultatele programelor pilot sau
din etapele de tranzitie ale marilor marilor programe de implementare.Apoi
ei pot revizui programele inainte de implementarea propriu-zisa(Capitolul
7).Descoperirile ce privesc programele de lunga durata ii pot ajuta pe
manageri sa decida daca sa continue un asemenea program sau daca sa-l
reconceapa.
Monitorizarea programelor complexe poate fi impartita in etape,
subprograme sau procese-cum ar fi programul de design, recrutarea,
trauning-ul,implementarea evaluarea performantelor si recompensele.
Performanta fiecarei etape poate fi evaluata in termenii producerii unor
rezultate specifice partiale care sunt necesare programului ca intreg sau
pentru executarea urmatoarei etape. Performanta fiecarei etape poate fi de
asemenea evaluata in termenii costurilor si a timpului necesar pentru
finalizarea unei etape anume.Cercetatorii si managerii de programe pot lucra
impreuna pentru a defini etapele programului si pentru a descoperii masurile
pentru efectele scontate fiecarei etape.
Monitorizarea implementarii programului este mai costisitoare si
necesita mai mult timp decat evaluarea impactelor si costurilor.Dar
monitorizarea programului este mai mult pentru ai ajutape clientii sa
evidentieze sursele succesului programului sau esecului acestuia si sa adopte
decizii in cunostinta de cauza in legatura cu administrarea ulterioara a
programului.Alegerea utilizarii uneia sau mai multor forme de evaluare
trebuie neaparat sa reflecte obiectivele evaluarii si gradul in care managerii
si ceilalti clienti trebuie sa o sustina. Aceasta alegere depinde si de
experienta si aptitudinile evaluatorului. Mai mult, ea reflecta o balanta intre
cele mai mari costuri si necesarul de timp pentru cele mai complexe forme
de evaluare si promisiunea de a furniza cele mai elaborate si utile concluzii.

Limitele evaluarii
In ciuda diferentelor dintre ele, toate tipurile de evaluare HRM au trei
limite. Prima, concentrandu-ne pe programe de scurta durata tintite pe
obiective specifice, evaluarile trec cu vederea anumite practici si functii HR
care cel mai des servesc obiective multiple si conflictuale. Astfel, tehnicile
de evaluare nu contribuie foarte mult la evaluarile impactelor de lunga
durata a functiilor fundamentale HRM, cum ar fi conducerea, dezvoltarea
angajatilor sau relatiile de munca. Cand aceste functii solide HRM sunt

7
centrul evaluariii si diagnozei, o diagnoza amanuntita va fi mult mai
nimerita decat o evaluare tehnica.Tehnicile pentru evaluarea contributiei
stategice HRM, care vor fi discutate mai tarziu in acest capitol, pot contribui
de asemenea la evaluarea efectelor HRM si a contributiilor pe termen lung.
A doua, concentrandu-ne pe practicile administrative curente,
tehnicile de evaluare ale programului pot conduce clientii si consultantii sa
accepte definirea problemelor organizationale si a nevoilor ce sunt create in
aceste programe, mai mult decat a contesta aceste asumtii. In aceste cazuri,
evaluarea programului poate facilita imbunatatirea practicilor curente dar nu
va stimula evaluarile critice ale standardelor de performanta curente si ale
practicilor, si de aceea contribuie la invatarea organizationala multipla
(Argyris &Schon, 1996). De exemplu, evaluarea programelor educationale
concepute sa incurajeze practicile sigure de munca pot, neintentionat, sa
reimprospateze asumtii generale, ca de exemplu responsabilitatea sigurantei
este mai mult ceruta muncitorilor, decat aceasta responsabilitate sa fie
impartita cu managerii si inginerii care au conceput practicile de munca. In
aceeasi maniera, cand personalul HR investeste multa energie in evaluarea
rezultatelor calitatii programelor de asigurari, ei pot neintentionat sa
intareasca sumtii nefondate cum ar fi imbunatatirea calitatii produce in mod
normal imbunatatiri dramatice in competitivitatea organizationala (Harari,
1993; Steel &Jennings, 1992).
Prin evaluarea impactului tuturor practicilor HR masurate in functie
de gradul lor de eficienta, consultantii si managerii ii pot ajuta pe clienti sa
isi puna intrebari in legatura cu asumtiile create de practicile HR. Tehnica
HRM a evaluarii participarii detinatorului, ce va fi discutata imediat, poate
facilita o abordare mai critica a a practicilor curente HR.
A treia, evaluarea programului nu se adreseaza unui rezulat dianostic
extins care sa priveasca organizatia ca pe un intreg sau daca conducerea
HRM se angajaza in practicile HR care contribuie cel mai bine la
eficacitatea organizationala sau reduc formele critice de ineficienta. De
exemplu, cele mai riguroase evaluari ale programului de implicare a
angajatilor nu vor indica daca programul va intensifica pozitiile competitive
ale firmei; nici nu ii vor ajuta in mod obliatoriu pe cei ce iau decizii sa
decida daca eneria lor ar fi mai bine investita in alte arii, cum ar fi
intensificarea lucrului in echipa cu parteneri strategici. Metodele de evaluare
discutate in acest capitol ofera solutii partiale la limitele evaluarii
proramului.

8
 COMPARATIA
Managerii generali si specialistii HRM se intreaba deseori daca
organizatia lor dezvolta practici si programe HR ce sunt destinate succesului.
Un mod de a raspunde la aceasta intrebare este prin comparatie
(Glanz&Dailey.1992;Hill, Mann & Wearing, 1996).Acesta tehnica implica
masurarea practicilor cheie HRM, urmata de o comparatie intre practicile din
organizatiile focale si cele mai bune practici din alte organizatii cu scopul de
a tinti ariile ce trebuiesc imbunatatite. In organizatiile foarte mari, cum ar fi
multinationalele, practicile diferitelor unitati din cadrul aceleiasi organizatii
pot fi utilizate pentru compararea interna. Comparatia isi are originile in
cercetarile in cadrul unei firme comparate cu practicile din ariile functionale
ale altei firme, cum ar fi productia sau distributia, in care cea de a doua firma
are o reputatie foarte buna (Tucker, Zivan &Camp, 1987).
Comparatia ii poate ajuta pe managerii HR sa decida daca practicile
actuale trebuiesc incurajate si daca noi practici trebuiesc initiate. Practicienii
Hr pot folosi de asemenea comparatia pentru legitima si justifica investitiile
in anumite prctici HR.
Comparatia nonsistematica HRM
Comparatia nonsistematica HRM este o practica comuna, dar este una
foarte riscanta. Cercetarile informale asupra acticitatilor competitive pot
furniza date asupra programelor ce par sa contribuie la succesul firmalor in
competitie. Conferintele si simpozioanele care ilustreaza acticitatile de
succes HR incurajeaza comparatia nonsistematica, acordand premiu
practicile manageriale remarcabile. Cartile si articolele din revistele
academice si presa de afaceri ii incurajeaza de asemenea pe manageri sa
compare activitatile lor cu cele ale companiilor de succes si sa adopte
practicile descoperite in acele companii. Cele mai bine vandute carti de
management pot crea impresia ca tehnica comparatiei sa para usoara,
formuland seturi de principii manageriale pentru autoevaluare si
recomandari pentru moduri de actiune. Blackburn si Rosen (1993) au aplicat
de curand aceasta abordare direct pe practicile HR asociate cu TQM. Au
intervievat profesionisti HR dinopt firme ce au castigat ravnitul Premiu al
Calitatii Malcolm Baldrige National. Avand ca baza aceste interviuri, plus
documentele firmelor, autorii au descris un set de practici ideale HR ce pot
servi ca model de comparatie pentru alte firme.
Comparatia cu alte firme poate stimula pe membrii organizatiilor sa-si
evalueze atent proriile practici si sa sugereze cai alternative de actiune ce
merita o atentie deosebita. Dar comparatia nonsistematica nu furnizeaza
evaluari consistente, valide ale activitatilor HRM. Succesul multor firme
citate pentru distinctia lor e deseori de scurta durata. Comapania Wallace a

9
falimentat la numai doi ani dupa ce a castigat Premiul Baldrige (HIll,1993)
si cateva dintre companiile citate de Peters si Watwrman (1982) pentru
excelenta lor au intrat in dificultati financiare la scurt timp dupa publicarea
cartii. Mai mult, contributia practicilor Hr la succes este cel mai des neclara
si greu de determinat. De exemplu, interpretarile variaza, daca efortul de a
introduce TQM si castigarea Premiului Baldrige au contribuit la declinul
firmei Wallace sau au intensificat abilitatea firmei de a gestiona declinul
(Hill,1993). Cateodata adoptarea unei practici populare Hr de catre o firma
de succes, reprezinta mai putin o cauza a succesului cat un indiciu ca
mambrii sai isi permit sa sustina managementul modern, de ultima ora
(Abrahamson,1991)
O alta dificultate a comparatiei deriva din riscurile generalizarii
efectelor din experienta unui numar limitat de companii si a generalizarii
dintr-o anumita ramura a industriei sau a nei tari la alta. Multe rapoarte,
privind practicile HR in organizatiile cu foarte mare succes, incearca sa
reproduca trasaturi ale organizatiei care au facilitat implementarea anumitor
practici HR sau sa propulseze direct succesul organizational. Aceste trasaturi
pot include istoria organizatiei, strategia de marketing si pozitia sa
financiara, abilitatile, experienta si personalitatea managerilor, mediul sau
institutional si cultural si sistemul sau de politici si relatii de munca.

Cercetarile ce sustin comparatia sistematica

Doua mari proiecte au incercat sa depaseasca aceste limite prin
strangerea de date de la un mare numar de organizatii. Ei ilustreaza atat
promisiunile cat si limitele comparatiei sistematice. Proiectul Competentelor
Resurselor Umane din 1990 (Ulrich, Brockbank& Yeung, 1989; Ulrich,
Brockbank, Yeung &Lake 1993)au examinat HRM in 250 de mari firme, cu
diverse domenii de activitate din Statele Unite. Studiul lor arata variatii clare
in cadrul industriilor practicilor HR atat la nivel operational cat si strategic.
Autorii concluzioneaza ca specificul industriilor determina modul in care
practicile HR ar fi distribuite (Ulrich si col. 1989, p. 331). Proiectul "Cele
mai bune practici internationale HRM" este un proiect multinational pentru
care s-a depus un effort de cercetare enorm, in determinarea celor mai bune
practici atat in firmele nationale cat si in cele multinationale (Von Glinow,
1993).Datele prelimanare din acest studiu, arata ca exista mari variatii in
practicile HR care reflecta profilul economic si cultural al tarii respective
(vezi Sparrow si col. 1994).
Cea mai mare contributie a acestor studii este documentatia lor
privind marea varietate a practicilor HR utilizate in diferite tari, diferite
industrii si sub diferite aspecte organizationale. Rezultatele sugereaza ca,

10
comparatia practicilor HR ar trebui facuta in cadrul aceleiasi tari, industrii
sau sectoare de activitate. Incercarea de a copia practicile din alte tari sau
chiar din alte sectoare ale aceleiasi tari poate sa nu fie de succes. Studiul
sugereaza de asemenea ca atentia sistematica asupra HRM poate contribui
intr-adevar la succesul financiar al companiilor.
Din pacate, aceste studii ambitioase au furnizat date limitate cu privire
la comaparatia in firmele individuale. Schemele utilizate pentru urmarirea si
raportarea practicilor HR sunt atat de generale incat foarte putine detalii sunt
obtinute pe baza activitatilor de cercetare HR ce prezinta un interes deosebit
pentru managerii practicieni. Managerii si consultantii HRM pot sa utilizeze
informatiile de nivel international pentru a determina daca o firma anume se
bazeaza mai mult sau mai putin pe interviu, ca metoda de selectie sau pe
training avand ca tema stresul privind lucrul in echipa, mai mult sau mai
putin decat alte firme. Dar managerii HR nu vor invata din aceste date daca
alte firme, utilizand anumite tehnici de interes, cum ar fi diferite tipuri de
programe de asistenta pentru angajati sau noi tehnici pentru imbunatatirea
feedback-ului angajati superiori, au mai mult succes. Nici nu vor putea sa
gaseasca date sistematice asupra efectelor acestor practici in cadrul
industriilor din care fac parte.
Perspectivele comparatiei
In cel mai bun caz comparatia ii poate ajuta pe manageri sa identifice
practicile HR care ar putea contribui la performanta organizationala si la
eficienta. Profesionistii HR pot folosi de asemenea comparatia pentru a
cultiva credibilitatea in cadrul organizatiilor din care fac parte (Ulrich si col.
1989). In completarea facilitarii evaluarii actualeor programe, comparatia ii
poate ajuta pe cei care iau decizii in legatura cu schimbarea practicilor HR.
Dar comparatia poate servi mai bine acestor scopuri atunci cand informatiile
disponibile se refera la contributiile practicilor specifice HR, considerate ca
avand o mare contributie la succesul organizatiei. Pana de curand, dovezi
concrete in legatura cu contributia HRM la succesul organizational erau
putine si studiile empirice disponibile sufereau din cauza limitelor
metodologice (Block, Kleiner, Roomkin & Salsburg, 1987).
Cercetari recente (Huselid, 1995) arata ca un mic set de practici cu o
mare performanta pot reduce revenirile, intensifica productivitatea si prin
acestea contribuie la performanta financiata. Astfel, eficienta practicilor
specifice HR-incluzand lucrul in echipa, participarea angajatilor, stimularea
productivitatii si calitatea angajatilor-a demonstrat ca acestea pot contribui la
performanta financiara a firmelor (Huselid, Jackson &Schuler, 1997). Totusi
nu exista nici o dovada privind corespondenta dintre practicile Hr si
conditiile distincte ce predomina la firmelor individuale.

11
 Comparatia este cel mai bine aplicabila la practicile HR care pot fi
copiate repede de la o organizatie la alta. Dar numai organizatiile ce au o
mare caoacitate si rapida putere de schimbare si pot sustine aceasta
programa de implementare pot reusi sa introduca mari planuri inovative,
cum ar fi TQM. Preluarea practicilor HR de la o tara la alta sau de la un dat
sectorial, institutional sau industrial la altul, necesita de asemenea, un plan
bine structurat si o evaluare a modului in care fortele contextuale afecteaza
practicile HR(Adler &Jelinek, 1986;Chimezie &Osigweh 1989; Fottler,
1981).
In sfarsit, practicienii si consultantii HR care doresc sa foloseasca
comparatia ca pe o tehnica de evaluare ar trebui sa aiba in vedere ca multe
dintre actualele mari si faimoase organizatii se confrunta cu mari provocari
pentru succesul lor sau se vor confrunta cu aceste provocari in viitorul
apropiat. Managerii ce adopta necritic practici ce predomina in alte
organizatii isi asuma riscul riscul de a copia practici care acum nu
contribuie la adaptarea organizationala si flexibilitate si care chiar pot frana
succesul. Asa cum doi veterani ai cercetarii organizationale au observat,
tehnici precum comparatia poate intensifica imitarea organizatiilor care nu
corespund:
Nediscriminand studiile empirice este foarte sigur ca vom descoperii practici
amenintatoare supravietuirii decat practici care sprijina supravietuirea; se vor observa mai
cu seama caracteristicile de tranzitie decat caracteristicile stabile;vom gasi practici care
insatisfac expertii intr-o mai mare masura decat cele care ar satisface pe oricine si cu mai
mare siguranta vom descoperii caracteristici care genereaza probleme sociale in mai mare
masura decat vom descoperii caracteristici care rezolva probleme sociale. Daca unele
organizatii merita sa fie imitate, ele sunt organizatii neobisnuite care trebuie alese cu grija
din populatia generala… Organizatiile bine concepute se vor diferentia de oraganizatiile
actuale… Asemenea organizatii probabil vor fi vazute ca organizatii deviante, suspecte
de cei care apreciaza conformarea la normele si valorile societatii(Starbuck&Nystrom,
1986, pp.8-9)

EVALUAREA CONTRIBUTIILOR STRATEGICE HRM

Practicile Hr pot functiona cu usurinta si isi pot atinge obiectivele

propuse la nivelul operational si managerial fara a contribui intr-o mare
masura la succesul global al organizatiei. Totusi, cercetari si teorii recente
indica faptul ca sistemele HRM pot afecta direct performanta financiara a
firmei si poate sustine avantajul competitional (Becker& Gerhart,
1996;Huselid, 1995). Practicile HR constituie in mod direct la avantajul
competitional si la performanta atunci cand reusesc sa obtina un
comportament ce este in concordanta cu strategia firmei si cu limitele

12
impuse de mediul organziational (Huselid&Becker, 1997; Huselid si col.
1997).
Abordarile strategice HRM conduc la evaluari directe privind ideea
daca HRM ajuta organziatia sa-si atinga scopurile strategice , astfel
contribuind la avantajul competitional (Fomburn si col, 1984;Lengnick-
Hall& Lengnick-Hall,1988). Abordarile strategice HRM pot sustine, de
asemenea, luarea deciziilor si conceperea planurilor in legatura cu modul de
utilizare a practicilor HR, avand drept scop obtinerea avantajelor strategice
si in legatura cu modalitatile utilizate pentru a intensifica concordanta dintre
HRM si strategiile competitionale.Strategiile HRM pot fi concentrate fie pe
intreaga organizatie fie pe nivele managerial si operational HRM, unde
strategiile organizationale sunt transformate in practici reale.
Nivelul operational
Evaluarile la nivelul operational a contributiilor strategice HRM pot
incepe prin evaluarile concordantelor printre activitatile HRM si intre HRM
si alte componente ale sistemului, cum ar fi mediul, strategia, tehnologia si
structura (Jackson&Schuler, 1995; vezi cap2). Este de asemenea posibil sa
se examineze concordantele intre politicile HR si practicile HR la diferite
nivele structurale(Millman, Vonglinow&Nathan, 1991). Pentru a evalua
concordantele cercetatorii, definesc input-urile HRM, denumite din acest
motiv strategii curente, si apoi examineaza gradul in care nevoile HRM sunt
satisfacute de aceste input-uri. Aceasta abordare ghideaza cercetarea propusa
in casuta 8.1. Luam un alt exemplu, daca strategia organizationala a unei
firme se bazeaza pe competitia la nivelul calitatii serviciilor,atunci evaluarea
concordantei va examina gradul in care conducerea, dezvoltarea,
compensarea si planul de asistenta ulterioara exceleaza. Ulterior, in aceasta
sectiune, vom arata cum se poate extinde acest mod de evaluare de la nivelul
operational la nivelul functional.
Concordantele HRM pot fi evaluate si cu ajutorul modelelor ciclului
vietii (cap.11). O strategie organizationala si componentele sistemului sau
sufera schimbari majore pe masura ce organizatia inainteaza in ciclul vietii
sale.Aceste schimbari creeaza noi nevoi in functiile HRM
(Baird&Meshulam, 1988;Fombrum si col. 1984,pp.35-41). De asemenea, o
organizatie ce este structurata pe linii functionale se poate bizui pe practici
HR ce incurajeaza orientari functionale si scopuri departamentale.Pe masura
ce firma inainteaza spre operatii diversificate, practicile HR trebuie sa
dezvolte abilitati functionale incrucisate si orientari spre atingerea scopurilor
corporatiei, vazuta ca un tot. Multe practici din arii cum sunt conducerea,
training-ul si recompensa trebuie sa fie reorganizate de la tipul de loialitate

13
al managerului din cadrul departamentelor sau diviziilor lor la cel al
organizatiei ca un tot.
Este posibil sa se obtina modele detaliate ale cerintelor HRM pentru
fiecare etapa a ciclului vietii si apoi evaluata masura in care practicile
actuale indeplinesc aceste cerinte (Baird&Meshulam,1988).Desi
informative, aceste modele pot devenii chiar abstracte si sunt in general mai
mult normative decat descriptive. Astfel, aceste modele ale ciclului vietii pot
exagera situatiile pentru obtinerea concordantei. Cea mai mare contributie a
lor la evaluarea HRM este de asensibiliza consultantii si practicienii in ceea
ce priveste posibilele efecte ale dezvoltarii ciclului vietii la cerintele
functionale ale HRM. In HRM, ca si in alte arii ale functionarii sistemului
( vezi cap.2), concordantele scazute intre componentele sistemului pot
reduce flexibilitatea, in sensul abilitatii de a se adapta rapid la schimbarile
interne si conditiile externe (Becker&Gerhart, 1996; Lengnick-Hall&
Lengnick-Hall,1988; Millman si col. 1991)HRM intensifica flexibilitatea
atunci cand isi incurajeaza membrii sa-si monitorizeze mediul inconjurator
critic si cu atentie si sa exerseze initiativa si creativitatea in reactia la mediul
inconjurator. HRM poate promova flexibilitatea organizationala atat prin
asigurarea ca membrii conducerii au capacitatea de a adopta comportamente
adaptative, cat si prin incurajarea dezvoltarii unui set de abilitati care se
aplica la consitiile diverselor si rapidelor schimbari.
Cand organizatiile merg spre o integrare compacta in cadrul
practicilor HRM si o concordanta intre HRM si alte aspecte organizationale,
se reduc activitatile HRM care faciliteaza adaptarea. Programele de
dezvoltare ale conducerii vor elabora o larga categorie de abilitati, modela
de lucru inovative si sisteme de recompensa si valorificare ce vor duce la
dezvoltarea inovatiei si creativitatii.Legatura dintre concordanta si
flexibilitate poate fi extrem de importanta atunci cand sunt perturbate
legaturile intre practicile HRM dela nivelul centralei corporatiei .
Obtinerea unei concordante stranse intre HRM, strategie si structura
pare a fi cea mai potrivita in organizatiile care anticipeaza operatiile pe
termen lung pe pietele actuale si sectoarele inconjuratoare, si intre controlul
stresului operational si eficienta costurilor. Aceste legaturi sunt caracteristice
mai cu seama organizatiilor aflate in etapa formalizarii si controlului din
ciclul vietii(capitolul 11) decat firmelor aflate in etapa anteprenoriala si
colectiva (Millman si col.1991). Dar chiar si in etapa de formalizare
oranizatiile trebuie sa incurajeze inovatia si flexibilitatea in acelasi mod in
care tind spre coordonare si control. Oranizatiile aflate in etapa elaborarii
opereaza in multe medii diverse si dinamice. Aceste conditii cer atat
flexibilitate si cat integrarea diverselor operatii (Millman si col. 1991).

14
Uneori, HRM poate servi ca unealta pentru crearea de noi surse pentru
avantajul in competitie mai mult decat sa sustina simple strategii de afaceri
(Schuler &Macmillan, 1984).De exemplu, pentru mult timp firma IBM a
antrenat programatori in firmele clientilor ca o modalitate de a intari
legaturile dintre aceste firme si IBM. Organizatiile pot castiga avantaj in
competitia cu alte firme daca folosesc managementul resurselor umane
pentru produsele si serviciile diferentiate ale altor firme sau sa reduca
costurile si sa introduca eficienta operationala. Deoarece majoritatea
firmelor nu folosesc HRM in mod proactiv pentru a dezvolta avantajul in
competitie, luarea in considerare a acestei posibilitati este importanta pentru
a vedea HRM-ul mai mult ca pe un ajutor pentru managerii care iau decizii
si concep strategii decizionale decat ca pe un ghid de evaluare.
Nivelul functional
Pentru a ghida evaluarea si luarea deciziilor la nivelul managerial si
operational al HRM, consultantii si practicienii trebuie sa defineasca si sa
evalueze legaturile dintre strategiile organizarionale si activitatile specifice
HRM. Managentul si masurarea performantelor strategice (Schneier, Shaw
&Beathy, 1991)este o tehnica conceputa sa faciliteze implementarea
strategiilor si poate fi adaptata pentru a ghida evaluarea acestor legaturi in
lantul strategic HRM. Figura 8.1 arata cum aceasta tehnica poate fi folosita
in scopuri evaluative.
Figura 8.1.
STRATEGII COMPETITIVE

Identificarea factorilor de succes si esenta

competentelor

Dezvoltarea masurilor performantei

Evaluarea performantei

Furnizarea feedback-ului

15
 Pentru inceput, managerii de top trebuie sa se pune de acord asupra
catorva factori critici ai succesului (CSFs) si esentei competentelor.CSFs si
esenta competentelor explica ceea ce trebuie sa faca o organizatie pentru a
avea succes.Ele reflecta conditiile actuale si pe cele anticipate din cadrul
organizatiei si mediul inconjurator si strategiile competitive folosite de
organizatie (Capitolul 13). Sa luam cazul unei firme de vanzari prin internet
care concureaza pe piata, in primul rand, prin diferentierea serviciilor
sale.CSFs-urile acestei firme include mentinerea unor relatii foarte bune cu
clientii, garantarea unor canale de distributie extinse si adaptarea tipului de
marfa la gusturile clientilor.CSFs-urile aditionale pentru aceasta firma ar
include capacitatile necesare pentru continuarea profitabilitatii, cum ar fi
abilitatea de a gasi furnizorii cu preturile cele mai mici pentru o marfa de
calitate.Dupa ce factorii critici ai succesului au fost definiti, consultantii si
clientii trebuie sa defineasca activitatile specifice HR necesare pentru
atingerea obiectivelor CSF.Daca un serviciu excelent reprezinta un CSF
atunci practicile HR care sprijina serviciul trebuiesc definite si evaluate. La
nivel operational aceste practici includ comportamentul supervizorilor ce se
ocupa cu cererile si plangerile clientilor.La nivel managerial, serviciul poate
fi dezvoltat prin sistemul de valorificare si recompense ce furnizeaza
stimulenti pentru un serviciu excelent. Consultantii si clientii pot specifica
apoi masuri ale performantei pentru operatiile dezirabile la nivel individual,
de grup si de unitate.Cu ajutorul acestor masuri, diagnosticienii pot evalua in
ce masura nivele operational si managerial HRM contribuie la CSFs.
Masurarea performantei strategice necesita si evaluarea concordantei
dintre practicile concepute sa promoveze atingerea obiectivelor CSF si alte
elemente ale sistemului, incluzand tehnologia, cultura si structura
organizationala. De exemplu o firma se va confrunta cu dificultati in
utilizarea de bonusuri pentru a incuraja serviciul cu clientii daca plata
depinde in mod traditional mai mmult de vechimea in munca si de training-
ul anterior si daca cultura organizationala descurajeaza competitia intre
angajati. Odata ce aceste evaluari au fost terminate rezultatele pot furniza
feedback celor ce iau decizii si sunt responsabili pentru adoptarea unor
actiuni necesare cresterii avantajului organizatiei in competitie.

Aplicarea cadrului strategic HRM

Cadrul strategic HRM ii poate ajuta pe consultanti si pe profesionistii
HR si managerii din bransa sa evalueze contributiile actualelor practici HR
la succesul strategic al organizatiei si poate servi drept un cadru valoros

16
pentru deciziile si planurile manageriale. Totusi, aceasta abordare neglijeaza
posibilitatea ca HRM impreuna cu alte functii sa contribuie activ la formarea
de strategii, si nu numai sa reflecte deciziile strategice ale managementului
de top. In multe organizatii strategiile apar mai mult din interactiunile dintre
functiile si unitatile divergente decat sa fie formulate sistematic si impuse de
managementul de top. In asemenea cazuri, adaptarea practicilor HR la
strategiile curente nu va fi suficienta pentru a contribui la dezvoltarea unor
strategii competitive.Insa, functia resurselor umane poate contribui la
avantajul strategic prin culegerea de semnale ale unor dezvoltari importante
din cadrul mediului organizational, cum ar fi schimbarile de piata sau
conditiile reglatorii, si creand altele in organizatiile constiente de aceste
dezvoltari (Bamberger&Phillips, 1991)
In general, nici una din aplicatiile abordarii strategice HRM nu a
evaluat in mod direct adecvarea strategiilor organizationale actuale.In
schimb, analizale contributiilor strategice HRM accepta ca date prioritatile si
directiile strategice ce au fost definite de managementul de top. Un alt
neajuns al abordarii strategice HRM este faptul ca nu confrunta problemele
conceptuale cu cele practice ce sunt intrinseci conceptului de strategie
organizationala, cum ar fi constrangerile politice, organizationale si
cognitive asupra deciziilor rationale (Eisenhardt&Zbaracki,1992;
Harrison&Phillips, 1991);tendintele spre formatiuni strategice emergente,
crescatoare, post hoc sau chiar anarhice(Quinn,1980;Weick,1985); si
abilitatea organizatiilor de a urmarii strategiile ambigue si conflictuale in
acelasi timp (Cameron&Quinn,1988).Asemenea ambiguitati si conflicte vor
crea dificultati atunci cand cercetatorii vor cauta sa operationalizeze si sa
masoare activitatile ce sustin actualele strategii. Urmarind legaturile dintre
strategiile si practicile HR in ansamblu si evaluarea concordantelor dintre
HRM si strategii, acestea vor demonstra dificultati specifice in organizatiile
non-profit.Exista adesea un consens limitat in cadrul acestor organizatii
referitor la scopuri si strategii. De asemenea , este foarte greu sa creezi
masuri adecvate pentru obtinerea obiectivelor strategice pentru multe
sectoare publice ale organizatiei (Folter,1987;Kanter&Summers, 1987).

UTILITATEA ANALIZELOR

Cei ce iau decizii si primesc un feedback diagnostic sau incearca sa

conceapa schimbari HR de cele mai multe ori vor informatii cu privire la
costurile eficientei actiunilor propuse. In acelasi mod, consultantii si
practicienii HR cauta uneori sa evalueze contributia imediata a anumitor
activitati HR la operatiile economice, fara a trebui sa diagnosticheze intreaga

17
functie HR sau fara a trebui sa examineze contributiile strategiilor
HR.Aceste evaluari ale impactului practicilor Hr asupra cheltuielilor sau
veniturilor pot facilita constientizarea managenentului de top in legatura cu
contributiile HRM asupra succesului in afaceri (Schlesinger&Heskelt, 1991).
Evaluarile cantitative ale contributiilor economice HRM necesita
estimari ale costurilor si beneficiilor materiale privind practicile specifice
HR (Fitz-Enz,1984).Costurile sunt mai usor de estimat decat sint beneficiile.
De exemplu, costurile angajarii unor noi membrii in conducere pot fi
calculate prin adaugarea la costurile pentru toate activitatile HR inrudite cu
recrutarea, selectia si training-ul noilor recruti, impartit la numarul de recruti
avut in vedere (Fitz-Enz, 1980).
Estimarea beneficiilor HR, ca opuse costurilor, este grea dar nu
imposibila. Studiile bazate pe utilitatea analizei (UA)furnizeaza cateva
formule pentru calcularea beneficiului in dolari ( dupa costuri) pentru o
anumita practica Hr, cum ar fi utilizarea selectiei pe baza testelor sau
utilizarea unui program de training(Bondreau, 1991). Modele UA au fost
utilizate mai mult in cercetarea beneficiilor practicilor de selectie si intr-o
mai mica masura pentru practicile de plasament si clasificare. Au fost
incercate si aplicatiile asupra programelor de training. In principiu UA poate
fi aplicata multor altor practici HR si poate fi adaptata pentru evaluarea unor
scopuri mai indepartate sau pentru facilitarea luarii deciziilor.
Aplicarea tehnicii Utilitatea Analizei
Formula UA cea mai aplicabila pentru evaluarea practicilor R este
modelul Broden-Cornback-Glaser (BCG) (Bondreau 1991, pp.636-639).
Pentru a ilustra aplicarea acestui model, sa presupunem ca managementul
HR al unei firme doreste sa evalueze beneficiile continuarii utilizarii unei
tehnici de selectie specifice, cum ar fi utilizarea testelor creion-hartie pentru
masurarea abilitatilor matematice. Modelul BCG arata modul in care se
estimeaza sporirea beneficiului in dolari a utilizarii rezultatelor la test, in
opozitie cu selectia fara utilizarea acestui test. Odata ce am estimat
beneficiile asteptate ale utilizarii testului, costurile sale pentru fiecare
aplicant pot fi extrase pentru a se obtine masurarea beneficiului sau net.

18
 Tabelul 8.1. Model de evaluare a beneficiului

Informatia cost-beneficiu

Angajatii curenti 4.404

Numarul separat 618
Numarul selectat (Ns) 618
Media obtinuta in ani (T) 9.69

Informatii despre test

Numarul de aplicanti(Napp) 1,236
Costul testului pt.fiecare aplicant $10
Costul total al testarii $12,360
Media (Zx) .80SD
Validitatea (rx,y) .76
SDy(pt. fiecare persoana pe an) $10,413

Calculul utilitatii
Cantitate=media obtinuta X aplicanti selectati
=9.69 ani X 618 aplicanti
=5,988 persoana-ani
Calitate=scorul la testul mediei X validitatea testului X SDy
= .80 X .76 X10,413
= $6,331 pentru persoana-an
Utilitatea=( Cantitate X Calitate)- Cost
=(5,988 persoana-ani X $6,331 pentru persoana-an)-$12,360
= $37.9 milioane

Sursa:Boudreau (1988)

Tabelul 8.1 aplica acest model pentru evaluarea beneficiilor utilizarii

selectiei bazate pe test pentru 618 de programatori angajati de guvernul
Statelor Unite. Se presupune, pe baza datelor anterioare, ca programatorii
raman pe acelasi post in medie de 9.69 ani. Inregistrarile pentru validitate
din tabel reflecta calitatea selectiei bazata pe test- masurata in temenii
abilitatii sale de a prezice criteriu performanta ce este presupus ca prezinta o
corelatie inalta cu performanta job-ului. Termenul de deviatie standard din
tabel estimeaza valoarea in dolari a diferentei unei abateri standard in
performanta job-ului printre populatia aplicanta. Termenl estimeaza
utilitatea in dolari obtinuta prin reducerea variatiei datorate imbunatatirii

19
selectiei. Aceste imbunatatiri pot rezulta din scaderea costurilor, generarea
unor servicii mai scumpe sau a mai multor servicii sau prin cresterea
productivitatii. Utilitatea estimata a selectiei pe baza testului a angajatiloe
este cantitatea expectata de imbunatatire a timpului ori calitatea estimarii
minus costurile testarii.
Utilitatea estimarii obtinute din formule ca cele utilizate in tabelul 8.1,
ramane pozitiva chiar si atunci cand sunt facute mai putine asumtii optimiste
in legatura cu costul utilizarii unui anumit test sau in legatura cu capacitatea
sa de a prezice performanta. Presupunem ca testul examinat in tabel are o
capacitate predictiva scazuta (rxy =.1 in loc de .76) si presupunem ca,
costurile pentru reducerea variatiilor in performanta angajatilor sunt limitate
(SD=100$/an si nu 10.413$, cum estimeaza tabelul 8.1). Refacand calculele
in tabelul 8.1, se arata ca ramane o anumita utilitate de 35,544$ a folosirii
testului.
Modelele UA pot fi manipulate pentru a identifica erori a anumitor
practici HR. Un mare avantaj al calcularii erorilor este faptul ca cercetatorii
nu trebuie sa-si ia angajamentul estimarii costurilor reale ale practicilor HR.
Pentru a justifica continuarea utilizarii unei anume practici, ei trebuie numai
sa presupuna costurile ce depasesc cifrele produse de calcularea erorilor.
Modelul UA poate fi realizat mult mai precis prin includerea estimarii
unor costuri ascunse, cum ar fi costurile serviciilor asociate cu volumul mare
al activitatilor comune si taxele pe beneficiu asteptat din practicile HR.
Selectia modelelor poate fi mai sofisticata prin luare in considerare a
fluctuatiei personalului in interiorul organizatiei si intoarcerea lor locul de
munca initial.Aceste modele pot facilita deciziile privind practicile HR care
afecteaza recrutarea, fluctuatia interna din organizatie si selectia. Cum
aplicatiile computerizate devin din ce in ce mai sofisticate, managerii HR si
consultantii pot gasi aceste modele complexe mai utile pentru evaluare si
luarea deciziilor. Oricum, complexitatea si elaborarea formulelor UA pot
face ca rezultatele UA sa fie mai greu de interpretat si explicat, ceea ce poate
duce la descurajarea multor potentiali utilizatori.
Utilitatea tehnicii Utilitatea Analizei
Concluzionand, sa notam cateva din beneficiile si dezavantajele sau
costurile utilizarii UA ca tenica de evaluare. In primul rand, asa cum
ilustreza tabelul de mai sus, UA poate furniza specialistilor HR si altor
persoane implicate in procesul decizional, multe informatii calitative si
cantitative in legatura cu cele mai mici costuri ale practicilor rutiniere HR.
Studiile UA ale testelor pentru selectie au estimat beneficii materiale majore.

20
Aceste rezultate raman valabile chiar si pentru cele mai putin optimiste
asteptari comparativ cu cele folosite in studiile initiale.
In al doilea rand, UA poate servi ca un instrument util pentru deciziile
HR.Specialistii pot folosi tehnica pentru a compara utilitatea anticipata a
unor practici HR alternative sau sa decida daca o practica propusa va aduce
beneficiul scontat pentru a depasi costurile ei. Produsul gandirii sistematice
asupra costurilor si beneficiilor practicilor HR poate imbunatatii deciziile ce
vor fi luate, chiar daca nu produce rezultate foarte clare.
In ciuda acestor beneficii, consultantii si specialistii diagnosticieni ar
trebui sa noteze trei mari dezavantaje ale tehnicii UA. Primul, UA cere
valabilitatea multor ipoteze netestate, care cel mai adesea ridica dubii in
legatura cu validitatea sau aplicabilitatea estimarilor. De exemplu, pentru a
estima costurile imbunatatirii selectiei, analistii trebuie sa decida care
aspecte ale performantei vor fi afectate. Dar nu exista o procedura general
valabila pentru estimarea impactelor selectiei asupra calitatii si cantitatii
muncii, asupra costurilor muncii si pretul ce poate fi obtinut pentru serviciile
sau produsele vandute. Nu exista nici o metoda general acceptata pentru
masurarea performantei. Calculand erorile valorilor pentru parametrii
modelului se poate reduce riscul problemelor de estimare a parametrilor
modelului dar erorile nu pot fi eliminate.
Al doilea, ca o abordare extrem de rationala, UA presupune ca
participantii la deciziile HRM pot cadea de acord asupra unor complicate
rezultate empirice. In practica, managerii HR deseori se confrunta cu decizii
complexe in care trebuie sa analizeze factori noncomparabili si
nemasurabili, cum sunt constrangerile legate de concordanta dintre o
practica HR, personalul si cultura organizationala, la fel ca si intre costurile
si beneficiile estimate.
Al treilea, abordeaza tehnica UA ca pe o modalitate de evaluare si
decizie ce poate conduce consultantii si managerii sa nu acorde atentia
necesara unor trasaturi necuantificabile ale HRM, cum ar fi efectele
programelor de training asupra invatarii organizationale sau relatiile dintre
sistemul de recompensa si inovatie a personalului.
Al patrulea dezavantaj consta in faptul ca cea mai sofisticata parte a
tehnicii UA poate restrictiona abilitatea practicienilor si consultantilor HR sa
apeleze la o mare paleta de tehnici si sa extrapoleze rezultatele la un numar
mare de clienti. Din cauza acestor dificultati, UA ramane domeniul de
activitate al unui mic numar de cercetatori. Totusi presiunea mare exercitata
asupra managerilor HR de a furniza decizii concrete pentru eficienta HRM
poate duce la marirea gradului de utilizare a tehnicii.

21
 EVALUARILE UTILIZATORULUI (stakeholder assessment)

Multiplele abordari ale utilizatorilor asupra eficientei arata nevoia

examinarii modului in care practicile HR sunt evaluate de utilizatorii interni,
care folosesc serviciile HR sau sunt afectati de acestea. Evaluarile
utilizatorilor ii pot ajuta pe managerii si consultantii ce se confrunta
sistematic cu asteptarile conflictuale ale profesionistilor HR, ca si cu o larga
paleta de servicii furnizate de HR. Evaluarile utilizatorilor se bazeaza pe
ipoteza ca practicile HR sunt diverse si sunt destinate sa satisfaca multe
unitati si multe grupuri diferite din cadrul organizatiilor. Astfel, practicile
HR trebuie sa fie evaluate in termenii mai multor criterii decat prin utilizarea
unui singur criteriu de evaluare. Se presupune ca HRM include foarte multe
servicii importante cum ar fi asigurarea conformismului la oportunitatile
legislative egale sau la consilierea angajatilor privind pensionarea, acestea
nu sunt clare, nu au beneficii masurabile si nu pot fi rapid legate de
strategiile si scopurile organizatiei. In schimb, importanta si eficienta acestor
operatii trebuiesc judecate de catre membrii organizatiei care prezinta un
anumit interes pentru acestea.
Pentru a conduce evaluarea utilizatorului unei unitati HR, consultantii
si managerii trebuie sa indeplineasca urmatoarele cinci activitati:
a)sa identifice utilizatorii,
b)sa specifice serviciile HR sau output-urile receptate (primite) de
utilizatori,
c)sa aiba in vedere utilizatorii cu privire la output-urile HR
d)sa analizeze rezultatele si
e)sa furnizeze feedback.
Utilizatorii pot fi identificati in doua moduri. Prima metoda implica
cererea managerilor HR sa listeze grupurile cu care departamentul lor
interactioneaza pe masura ce ei isi indeplinesc activitatea (Tsui, 1990).
Aceasta metoda are avantajul ca determina grupurile unice ce sunt cele mai
relevante pentru operatiile zilnice ale departamentului HR, dar pot sa nu ia in
consideratie servicii mai indepartate si utilizatori, cum ar fi organizatiile
sindicale sau managementul de top al organizatiei. Aceasta metoda se
potriveste cel mai bine evaluarilor destinate sa furnizeze practicienilor HR
fedback in legatura cu munca lor. A doua metoda de identificare a
utilizatorilor presupune rugarea membrilor organizatiei sa specifice toate
departamentele care utilizeaza in mod regulat serviciile HR sau care
furnizeaza servicii paralele, cum ar fi training-ul in dezvoltarea abilitatilor

22
pentru computer. Acestui set i se poate adauga managerul caruia managerul
HR ii este subordonat . Aceasta a doua metoda este preferata atunci cand
rezultatele evaluarii datelor vor fi date celor din top management si nu
membrilor departamentului HR. Aceste informatii ii va ajuta pe cei din
managementul de varf sa vada modul in care persoanele cheie si membrii
din departamente concurente evalueaza departamentul HR.
Odata ce utilizatorii au fost identificati, conducatorilor sau
reprezentantilor grupurilor de utilizatori li se cere sa enumere serviciile sau
output-urile critice ale departamentului HR. Respondentilor li se cere apoi sa
evalueze cat de bine departamentul HR furnizeaza cel mai importante dintre
aceste servicii. In plus, respondentilor li se poate cere sa evalueze eficienta
totala a departamentului HR (Tsui,1990, p.469). Analiza datelor este
focalizata pe gradul in care forme curente ale HRM intalnesc asteptarile
diversilor utilizatori. Analiza poate cauta puncte de intelegere si dezacord
printre utilizatori si pentru serviciile si output-urile HR care sunt privite
drept probleme particulare de mai mult decat un tip de utilizator. Feedback-
ul poate furniza nivele de eficienta totala si poate de asemenea sa indice
tipurile de servicii sau output-uri la care utilizatorii atasaza evaluari extrem
de pozitive sau negative.
Evaluarea utilizatorilor poate fi folosita de asemenea sa
diagnosticheze functiile HR lipsite de organizare, cum ar fi training-urile
sau siguranta angajatilor , care nu sunt singura responsabilitate a unei decizii
anume de HR. In acest caz cel ce investigheaza solicita cilentilor sa
numeasca toate grupurile de utilizatori a functiei studiate. Consultantul poate
include grupuri suplimentare de utilizatori dupa ce realizeaza un studiu
preliminar al ariei functionale. Respondentii sunt apoi rugati sa evalueze
contributia acestor grupuri de lucru la funcionarea HR si sa evalueze cum
este realizata functia in mod efectiv in organizatia lor.
Evaluarea utilizatorilor induce constientizarea caracterului politic al
organizatiei in evaluarea functiilor cum ar fi HRM.Mai mult, acest tip de
analiza poate ajuta profesionistii HR sa localizeze acele grupuri sau persoane
individuale care sunt in mod particular nesatisfacute de activitatile si
serviciile departamentelor HR. Evaluarile foarte negative ale operatiunilor
HR pot incuraja decidentii sa examineze sursa acestor evaluari si pot servi ca
intrari intr-o diagnoza amanuntita a functionarii departamentului HR.
In ciuda contributiilor sale, evaluarea utilizatorilor apreciaza de
asemenea limitari semnificative ale sale. In particular, evaluarile
utilizatorilor sunt in mod necesar subiective. Ei nu evalueza impactul HRM
asupra unor atribute organizationale importante, cum ar fi competitivitatea si
flexibilitatea. Evaluarile utilizatorilor care raporteaza nivele inalte de

23
consensualitati in legatura cu HRM si satisfactia asupra modului de
functionare a acestuia determina riscul de a supraaprecia contributia HRM la
eficienta organizationala, dupa cum evaluarile ce descopera dezacorduri si
insatisfactii pot subestima contributia HRM la functionarea organizatiei ca
un sistem.

CONCLUZII

Cu exceptia evaluarii utilizatorilor modelele examinate in acest capitol

trateaza practicile HR ,in principal, drept unelte manageriale. Ele abordeaza
practicile HR ca fiind mai mult gata de schitat si controlat si mai putin in
formare decat sunt in practica. Mai mult, evaluarea programului, analiza
evaluarii utilizatorilor si analiza utilitatii impartasesc toate o limitare seriasa,
nu incurajaza utilizatorii sa vada practicile curente HR intr-un context
strategic, nici sa compare aceste practici cu acelea care prevaleaza in alte
parti.Tinta cea mai apropiata a acestor tehnici poate produce un efect
neintentionat al incurajarii atat a analistilor cat si a celor ce recepteaza
feedback-ul, sa accepte practicile curente asa cum sunt date, mai degraba
decat sa ridice intrebari despre cum ar fi de dorit sa fie practicile curente si
despre asteptarile si standardele care sunt incorporate in ele.
In ciuda acestor similaritati, fiecare din tehnicile de evaluare
examinate aici subliniaza criterii diferite de evaluare. Evaluarea programului
se concentreaza pe realizarea obiectivelor HRM sau derivatelor acestora si
pe gradul de implementare al programului HR. Analiza utilitatii priveste
costurile si beneficiile in dolari al activitatilor HR, unde managementul
strategic HR introduce o perspectiva de sistem deschis prin examinarea
legaturilor dintre HRM si strategia organizationala. Comparatia pune fata in
fata practicile curente cu cele care se asteapta sa contribuie la succes in alte
organizatii. In contrast, prin utilizarea unui cadru politic, evaluarea
utilizatorilor a subliniat ca HRM, ca toate functiile organizationale, trebuie
sa intalneasca simultan necesitatile si asteptarile unor grupuri sau
individualitati divergente.
Tehnicile examinate in acest capitol atrag atentia in mod limitat
asupra contributiei HRM la situatia sistemului intern care este luat cateodata
ca indicator de eficienta. Acestea include relatii interpersonale , flux de lucru
fin, consensuri si cooperari interne (capitolele 3 si 6). Practicienii HR
pregatiti in stiinte comportamentale au pus in mod istoric un mare accent pe
adoptarea acestor situatii interne ale sistemului. Neglijarea acestor situatii
ale sistemului si sublinierea HRM ca o unealta a conducerii reflecta
presiunile carora profesionistii HR le-au fost subiect in ultimele doua

24
decade pentru a contribui la succesul afacerii. Consultantii si managerii care
doreau sa completeze evaluarile orientate spre rezultate finale cu atentia
asupra situatiei sistemului intern pot trasa modelul furnizat in capitolul 6
impreuna cu procedura pentru evaluarea potrivita a sistemului discutata in
capitolul 2.
Nici una din abordarile revazute nu pune in lumina adecvat functiile
simbolice ale practicilor HR. Activitatile HR joaca un rol important in
formarea culturii organizationale. Spre exemplu, programele de implicare a
angajatilor se bazeaza pe acest lucru, si cateodata adopta asteptari optimiste
despre dorinta si abilitatea salariatilor de a contribui eficient la organizatia
lor. Aceste asteptari primare sunt in mod dramatic in contrast cu asteptarile
despre implicarea salariatilor in forme traditionale de descriere a muncii. In
plus, activitatile HR formaeza imaginea unei organizatii atat pentru salariati
cat si pentru cei din exterior. Chiar si cand practicile populare HR nu
maresc performanta, adoptarea lor poate ajuta o organizatie sa demonstreze
progresul sau si poate proiecta dedicarea managementului catre valori cum
ar fi bunastarea angajatului si satisfactia clientului.
Pe scurt, thnicile revazute aici pot furniza completari folositoare
diagnozelor dar nu pot servi ca substitute pentru acestea. Tehnicile nici nu
incorporeaza o vedere inteligibila asupra dezvoltarii si efectelor HRM. In
particular, mai multa atentie e necesara pentru caile prin care activitatile HR
devin integrate in contextul comportamentului organizational in formare si
in culturile si subculturile organizationale. Aceste contexte sunt explorate
mai mult prin intermediul urmatoarelor doua capitole.

25