CAPITOLUL 7

Bugetele întreprinderii

7.1 Consideraţii teoretice

În literatura de specialitate sunt tratate mai multe sisteme de
management între care se disting: managementul prin obiective,
managementul prin bugete, managementul prin proiecte, managementul pe
produs și tehnici de management specifice creativităţii participative ș.a.
Fiecare variantă are propriile avantaje, dezavantaje și reguli de aplicare.

a) Managementul prin obiective este un sistem de management în care

elementul central îl constituie sistemul de obiective alcătuit la nivelul
întreprinderii. Presupune determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul
executanţilor care participă la stabilirea lor şi corelarea strânsă a sarcinilor cu
scopul realizării scopurilor prestabilite. Obiectivele pot fi delimitate în funcție de
importanță astfel: fundamentale, specifice și individuale.

b) Managementul prin proiecte este un sistem de management prin

intermediul căruia se rezolvă probleme complexe cu o durată determinată, de
către specialiști cu pregătire eterogenă, constituiți temporar într-o rețea
organizatorică. Reprezintă o componentă strategică ce definește din ce în ce
mai mult managerii și organizațiile de succes pe plan mondial.
Proiectul reprezintă o sumă de activități interconectate, având o dată
prestabilită, precum și un buget alocat pentru îndeplinirea unui obiectiv bine
definit. Managementul prin proiecte reprezintă, în esență, procesul dinamic de
definire și îndeplinire a unui set de obiective importante, prin optimizarea
utilizării resurselor alocate. Acest proces include planificarea, programarea,
susținerea derulării activităților, monitorizarea, evaluarea și adoptarea
măsurilor corective necesare atingerii obiectivelor proiectului.

c) Managementul pe produs presupune urmărirea produsului de la

concepere până la consumatorul final. Se poate aplica la nivelul unui produs,
grupă de produse sau servicii repetabile în timp. Pentru produsele cu termene
fixe şi nerepetabile, se recomandă managementul prin proiecte.
Managerul de produs are rolul a coordona etapele realizării produsului
astfel încât să maximizeze profitul întreprinderii. Eficienţa activităţii
managerului este apreciată în funcţie de creşterea vânzărilor, gradul de
pătrundere pe piaţă și rentabilitatea produsului.

d) Managementul prin bugete reprezintă o metodă de conducere în care

instrumentul folosit este bugetul. Prin intermediul mai multor bugete exprimate
în unități monetare se realizează funcțiile specifice managementului. Pe baza
bugetelor se asigură o determinare precisă a resurselor consumate de
subdiviziunile întreprinderii şi a rezultatelor obţinute.
Managementul prin bugete presupune parcurgerea următoarelor etape:
Finanțele întreprinderii 71

- alcătuirea bugetelor de orientare generală în care se vor regăsi obiectivele

strategice ale întreprinderii;
- elaborarea bugetelor anuale, specifice activităților desfășurate în raport cu
structura organizatorică;
- realizarea legăturilor dintre bugete;
- controlul și evaluarea realizărilor prin care se urmăreşte stabilirea abaterilor
de la nivelul prevăzut al previziunilor;
- adoptarea unor soluții de încadrare a realizărilor în obiectivele prestabilite
sau de reconsiderare a previziunilor.
În vederea asigurării unui control eficient, se elaborează bugete
intermediare (pe subperioade), pe baza cărora se face analiza în timp a
încadrării în prevederile bugetare.
Dintre sistemele de management descrise pe scurt anterior, va fi
dezvoltat din punct de vedere financiar managementul prin bugete.

7.2 Sistemul bugetar al întreprinderii

Bugetul reprezintă un instrument prin care se realizează previziunea
numerică a alocărilor de resurse şi responsabilităţi pe anumite structuri, în
vederea realizării cât mai eficiente a obiectivelor întreprinderii. Prin bugetare
se stabilesc resursele şi responsabilităţile pe fiecare centru de activitate.
Întreprinderile folosesc un astfel de instrument pentru planificarea activităților
viitoare. În același timp, astfel de preocupări sunt însoţite de cele privind
respectarea prevederilor bugetelor stabilite, evident până la limita când tocmai
bugetul ar putea deveni o restricţie în creşterea rentabilității.
În sistemul de gestiune al unei întreprinderi pot fi utilizate mai multe
tipuri de bugete ce pot fi delimitate astfel:
a) După criteriul de întocmire:
- bugete de tip financiar, specifice relaţiilor de repartiţie a resurselor financiare
în care ieşirile apar sub formă de cheltuieli, iar intrările sub forma unor venituri;
- bugete de tip economic, aferente activităţilor productive prin care se compară
cheltuielile necesare realizării producţiei, cu veniturile realizate din
valorificarea acesteia;
- bugete monetare în care sunt cuprinse fluxurile băneşti ale întreprinderii.
b) După sfera de cuprindere:
- bugete generale în care veniturile şi cheltuielile se fundamentează atât la
nivel de întreprindere cât şi pe subdiviziuni organizatorice (secţii, ateliere etc.);
- bugete parțiale în care veniturile şi cheltuielile sunt determinate pe tipuri de
activităţi (producţie, investiţii, mentenanță, calitate etc.).
c) În funcţie de timp:
- bugete periodice care includ o anumită perioadă de gestiune, de regulă un
an, cu defalcare pe trimestre şi luni;
- bugete continue (glisante) ce au ca scop actualizarea cheltuielilor şi
veniturilor în funcţie de realizările perioadei precedente şi solicitările perioadei
următoare.
d) După caracter:
72 Bugetele întreprinderii

- bugete imperative ce interzic depăşirea previziunile bugetare. Administratorii

acestora trebuie să nu depășească limitele prevăzute în buget. În această
categorie se înscriu bugetele administraţiei şi investiţiilor;
- bugete indicative ce permit depășirea previziunilor bugetare. Astfel de bugete
sunt asociate exploatării și trezoreriei.
Sistemul bugetar al întreprinderii, reprezentat grafic în figura 7.1,
cuprinde trei tipuri de bugete:
- planul financiar alcătuit pe o perioadă cuprinsă între 3-5 ani;
- bugete anuale specifice diferitelor activităţi economice ale întreprinderii:
aprovizionare, producţie, vânzări, investiţii, administraţie, mediu etc.
- bilanţul previzional, contul de rezultate previzional şi bugetul trezoreriei.
Legătura dintre aceste bugete constă în elaborarea lor succesivă,
pornind de la strategia adoptată de întreprindere pe o perioadă mai mare de
timp, continuând cu transpunerea anuală a acesteia în bugete specifice şi
reflectarea previziunilor anterioare în starea previzibilă a trezoreriei, a
patrimoniului şi rentabilităţii întreprinderii. Pentru estimarea situaţiei
patrimoniale şi monetare, care rezultă din aplicarea bugetelor specifice, se
elaborează bilanţul previzional, contul de rezultate previzional şi bugetul
trezoreriei [27].

Planul financiar

Bugete specifice
Vânzări Producție Administraţie Investiţii Publicitate Mediu

Contul de rezultate
Bilanţul previzional Bugetul trezoreriei
previzional
Fig. 7.1 Sistemul bugetar al întreprinderii

Avantajele alcătuirii bugetelor sunt:

- au rolul de a orienta activitatea tuturor compartimentelor astfel încât să
crească valoarea întreprinderii;
- armonizează activitatea compartimentelor funcţionale ale întreprinderii,
întrucât toate sunt antrenate în procesul bugetar, într-o măsură mai mare sau
mai mică;
- permit conturarea imaginii viitoare a întreprinderii, prin descrierea produselor
oferite, a proiectelor de fuziune, achiziţie, dezvoltare, fabricaţie de noi produse
sau pătrundere pe pieţe noi;
- prezintă estimările şi ieşirile de fonduri, legate de activitatea întreprinderii pe
perioada bugetară.
Dezavantajele utilizării unui astfel de sistem sunt:
- pot diminua flexibilitatea întreprinderii în cazul în care sunt excesiv de
detaliate. Ca urmare, bugetele trebuie să descrie traiectoriile generale ale
fluxurilor financiare şi să asigure posibilitatea de a fi revizuite;
- bugetarea poate deveni o sursă de risipă, prin tendinţa tuturor
Finanțele întreprinderii 73

compartimentelor întreprinderii de a supraevalua nevoile proprii de finanţare.

Aceste consecinţe negative ar putea fi depăşite prin elaborarea unor bugete
flexibile în funcţie de cifra de afaceri.
Bugetele se elaborează, în general, pentru o perioadă de un an.
Periodicitatea bugetului trebuie să fie superioară celei privind ciclul de
activitate planificată. Producţia are un ciclu de exploatare de câteva luni, iar
perioada de bugetare a acesteia trebuie să fie de maxim un an.

7.3 Bugetul vânzărilor

Cifra de afaceri este socotită ca fiind indicatorul fundamental al
volumului de activitate desfăşurată un agent economic. Se regăseşte în toate
sistemele de indicatori folosite în diagnosticarea şi evaluarea economică a
întreprinderii. În funcţie de vânzări se reglează capacitatea de producţie,
aprovizionările, personalul etc. Ca urmare, este bugetul principal care
determină parametrii tuturor celorlalte componente ale sistemului bugetar.
Elaborarea bugetului vânzărilor presupune parcurgerea următoarelor
etape:
a) Previziunea vânzărilor;
b) Previziunea cheltuielilor de desfacere;
c) Defalcarea prevederilor anuale bugetare pe perioade de timp, produse,
grupe de produse, clienţi, grupe de clienți, piețe de desfacere, etape ale
ciclului de viață.
a) Previziunea vânzărilor cuprinde un ansamblu de studii şi evaluări ale pieţei
actuale și potenţiale de desfacere. Studiile cuprind atât produsele fabricate cât
şi cele noi. De asemenea, studiile privesc mediul extern (comportamentul
cumpărătorilor, poziţia concurenţei, starea economiei etc.) şi intern
(capacitatea de producţie existentă, politica de marketing, reţeaua de
distribuţie etc.). Rezultatele acestor cercetări se vor concretiza în estimări
privind:
- volumul previzionat al vânzărilor;
- valoarea încasărilor determinată prin intermediul preţurilor de vânzare
unitare.
Previziunea vânzărilor rezultă din studii de marketing prin care se
determină concurența, potenţialul de absorbţie al pieţei etc. Pentru produsele
existente, previziunea vânzărilor se poate face, fie pe baza tehnicilor
cantitative de extrapolare a tendinţelor observate în evoluţia anterioară a
vânzărilor, fie pe baza tehnicilor calitative de analiză a variabilelor care
determină mărimea vânzărilor şi previziunea lor pentru anul de plan.
b) Previziunea cheltuielilor face parte din antecalculaţia costurilor. Principala
problemă este dată de alegerea metodei de calculație a costurilor. În
continuare, pentru prezentarea elementelor teoretice s-a optat pentru o
metodă de calculație frecvent folosită care separă cheltuielile totale ale
întreprinderii în funcție de variabilitatea lor față de volumul producției, în
variabile și fixe. Cheltuielile variabile (materiale de ambalaj, salariile
distribuitorilor, comisioanele reprezentanţilor comerciali etc.) sunt direct
74 Bugetele întreprinderii

proporţionale cu volumul vânzărilor. În consecinţă, previziunea lor se poate

face potrivit relaţiei:
y = a·x,
în care y reprezintă cheltuielile variabile;
x vânzările;
a coeficient de proporţionalitate al cheltuielilor în raport cu vânzările.
Cheltuielile fixe (amortizările, cheltuielile cu încălzirea şi iluminatul etc.)
rămân constante pe termen scurt în raport cu volumul vânzărilor. Întrucât nu
sunt dependente de volumul vânzărilor pot fi scrise astfel:
y = b.
Coeficienţii de proporţionalitate a și b se stabilesc pe baza datelor
înregistrate anterior privind cheltuielile (variabile şi fixe) şi vânzările.
c) Defalcarea vânzărilor şi a cheltuielilor de desfacere se poate face pe
perioade mai mici de timp, produse, familii de produse, clienți sau grupe de
clienţi. Se recomandă identificarea sezonalităţii acolo unde este cazul. Gradul
de detaliere depinde de nivelul ierarhic, pentru care se elaborează bugetul
vânzărilor. Un exemplu de buget al vânzărilor este prezentat în tabelul 7.1.

Tabelul 7.1
Luna Total
Indicator
I F M A M I I A S O N D
Cifra de afaceri:
- produs A;
- produs B;
- produs C.
Reduceri
acordate
Cifra de afaceri
netă
Cheltuieli de
marketing:
- publicitate;
- studii.
Cheltuieli de
personal:
- salarii;
- comisioane;
- cheltuieli de
deplasare.
Cheltuieli
administrative:
- ambalaje;
- manipulare;
- service.
Cheltuieli totale
Marja comercială
Finanțele întreprinderii 75

7.4 Bugetul producţiei

Bugetul producţiei se constituie ca buget principal, esenţial pentru
previziunea activităţii din anul viitor, iar prevederile lui sunt determinante
pentru dimensionarea celorlalte bugete (investiţii, trezorerie etc.). În
elaborarea bugetului producţiei se parcurg trei etape:
a) Previziunea cantităţilor de produse care se vor fabrica (planul de producţie);
b) Previziunea costurilor de producţie;
c) Defalcarea prevederilor bugetare pe perioade de timp mai mici de un an sau
pe subunităţi ale întreprinderii (secţii, ateliere etc.).
a) Previziunea cantităţilor de produse urmăreşte armonizarea prevederilor din
bugetul vânzărilor cu capacitatea de producție a întreprinderii. Se urmărește
satisfacerea contractelor încheiate cu clienții, concomitent cu utilizarea deplină
a capacităţilor de producţie.
În planul de producţie se stabilesc cantitățile ce se vor fabrica în anul
viitor, în funcţie de producția care se va vinde (din bugetul vânzărilor), variaţia
previzibilă a stocurilor de produse în curs de fabricaţie şi de produse finite, la
începutul perioadei comparativ cu sfârșitul acesteia:
Qf = Qv - Si + Sf ,
în care Qf producția fabricată în anul de plan;
Qv producția vândută în anul de plan;
Si stocuri la începutul anului de plan;
Sf stocuri la sfârșitul anului de plan.
Datele privind stocurile iniţiale sunt furnizate de contabilitate (bilanţul la
sfârşitul exerciţiului în curs), iar stocurile finale se stabilesc în funcţie de cifra
de afaceri planificată şi durata de rotaţie a acestora.
b) Antecalculaţia costurilor reflectă dimensiunea efortului financiar pentru
realizarea produselor stabilite în programul de producţie, în condiţiile normelor
de consum ale resurselor materiale și umane şi a unor cheltuieli generale
planificate pentru anul viitor.
c) Defalcarea prevederilor bugetare se poate realiza pe perioade de timp mai
mici de un an sau pe subunităţi ale întreprinderii (secţii, ateliere etc.).

7.5 Bugetul trezoreriei

În capitolul 3 trezoreria netă a fost definită ca surplusul resurselor de
finanţare ce se degajă din întreaga activitate economică, respectiv diferenţa
dintre fondul de rulment net şi necesarul de fond de rulment. În acest caz
trezoreria evidenţiază echilibrul financiar, fiind rezultatul întregii activităţi a
întreprinderii. Deși este utilă în înțelegerea teoretică a echilibrului financiar,
formularea are caracter mai mult teoretic, fiind neoperaţională pentru
gestiunea eficientă a trezoreriei. De aceea se completează cu definirea în
funcție de activele şi pasivele de trezorerie.
Trezoreria netă = Active de trezorerie - Pasive de trezorerie
Trezoreria = Lichidităţi + Active financiare - (Soldul creditor al contului curent +
Credite de trezorerie + Credite de scont)
Elaborarea bugetului de trezorerie presupune parcurgerea următoarelor
76 Bugetele întreprinderii

etape:
1. Previziunea încasărilor şi plăţilor;
2. Determinarea şi acoperirea soldurilor de trezorerie care rezultă din
compararea încasărilor şi plăţilor. Această etapă cuprinde:
a) Determinarea soldurilor de trezorerie înainte de acoperire;
b) Acoperirea soldurilor de trezorerie (acoperirea prin credite a deficitului sau
plasarea excedentului);
c) Determinarea soldului final.

7.5.1 Previziunea încasărilor şi plăţilor

Previziunea încasărilor, fiind fundamentată pe volumul vânzărilor,
trebuie să ţină cont în permanenţă de repartizarea acestora pe luni, de
modificările ce vor avea loc în structura vânzărilor şi de gradul de solvabilitate
al clienţilor întreprinderii. Aceste variabile vor influenţa decalajul între
termenele de încasare și plată.
Previziunea plăţilor se face pornind de la planificarea cheltuielilor anuale
şi de la eşalonarea previzibilă a plăţilor aferente acestor cheltuieli. În principiu,
previziunea plăţilor se face în mod asemănător cu a încasărilor, ţinând cont de
natura diferită a cheltuielilor care vor determina o serie de particularităţi, atât în
privinţa previziunii mărimii lor anuale, cât şi a eşalonării scadenţelor de plată.
În previziunea plăţilor se vor considera scadenţele previzibile ale plăţilor
din alte bugete anuale (bugetul producţiei, investiţiilor etc.). Soldul trezoreriei,
rezultat din compararea încasărilor cu plăţile, poate fi deficitar sau excedentar.

7.5.2 Acoperirea soldurilor de trezorerie

Deficitul previzional al trezoreriei urmează să fie acoperit din credite noi
de trezorerie, selectate în funcţie costul real al acestora. Înainte de efectuarea
unor noi împrumuturi vor fi identificate soluții interne, având ca efect
diminuarea sau eliminarea deficitelor:
- urgentarea unor încasări (reducerea duratei creditelor acordate clienților sau
solicitarea încasării în avans a unor vânzări);
- amânarea legală a unor plăţi (prelungirea creditelor primite de la furnizori);
- reducerea temporară a plăţilor prin renunţarea la efectuarea unor cheltuieli
imediate;
- realizarea unor încasări din activitatea financiară etc.
Numai după epuizarea soluțiilor interne se va proceda la contractarea
unor noi credite bancare în condiții avantajoase de cost și rambursare. În
acest caz gestionarul financiar va ține cont de următoarele:
- angajarea de credite numai atunci când se justifică necesitatea lor;
- alegerea creditelor care se adaptează cel mai bine la situaţia concretă din
întreprindere;
- obţinerea celor mai favorabile condiţii de acordare a creditelor privind costul,
plafonul maxim, perioada de grație, nivelul comisioanelor, garanțiile solicitate,
flexibilitatea creditului și posibilitatea reînnoirii.
Finanțele întreprinderii 77

7.5.3 Determinarea soldului final

Trezoreria reprezintă expresia modului de realizare a activităţii
întreprinderii şi a respectării cerinţelor echilibrului financiar. În bugetul
trezoreriei sunt previzionate fluxurile de încasări şi plăţi pe cele trei domenii de
activitate ale întreprinderii: exploatare, financiar şi excepţional. Pentru
activitatea de exploatare încasările cuprind:
- încasări din vânzarea mărfurilor, produselor sau serviciilor;
- încasări din vânzări pe credit în perioadele anterioare;
- subvenţii pentru exploatare;
- alte încasări din activităţi de exploatare.
Plăţile pentru exploatare cuprind:
- cumpărări de mărfuri, materii prime şi materiale;
- cheltuieli cu personalul;
- impozite şi taxe;
- alte plăţi de exploatare.
Cheltuielile neplătibile nu se vor regăsi în această parte a bugetului. De
asemenea veniturile calculate nu se vor înscrie în bugetul trezoreriei. Diferenţa
dintre încasări şi plăţi conduce la determinarea excedentului trezoreriei de
exploatare (ETE):
ETE = Încasări din exploatare - Plăţi din exploatare
Încasările din activitatea financiară şi extraordinară cuprind:
- încasări din dobânzi, dividende, comisioane pentru titlurile cumpărate;
- creşteri de capital;
- credite noi pe termen lung;
- vânzări de active financiare;
- alte încasări.
Plăţile din activitatea financiară şi extraordinară cuprind:
- plăţi pentru dobânzi, comisioane aferente titlurilor proprii emise şi vândute;
- rambursarea creditelor pe termen lung;
- plăţi ale impozitelor pe profit, dividende;
- alte plăţi.
Diferenţa dintre încasările şi plăţile aferente acestor activităţi reprezintă
soldul din activitatea financiară şi extraordinară (SAFE):
SAFE = Încasări din activitatea financiară şi extraordinară - Plăţi din
activitatea financiară şi extraordinară
Ținând cont de soldul inițial (Si), bugetul trezoreriei ajunge la următoarea
formă finală:
Sold final al trezoreriei = Si + ETE + SAFE
Orizontul de previziune al trezoreriei apare în funcţie de obiectivele
urmărite de gestiunea financiară şi de scadenţa încasărilor şi plăţilor astfel:
- bugetul trezoreriei poate fi elaborat pe un an, dacă se urmăreşte soldul anual
al acesteia, în cazul unei întreprinderi care are scadenţe de încasare şi plată
trimestriale sau mai mari de 90 zile;
- orizontul poate fi de câteva luni, caz în care bugetul se întocmeşte semestrial
în cazul unei întreprinderi cu scadenţe de încasare de 30 zile sau mai mari;
78 Bugetele întreprinderii

- poate fi de la o zi până la o lună dacă se urmăresc operaţiunile zilnic.

În general previziunea trezoreriei se face pe un an cu defalcare pe
trimestre, iar în cadrul lor pe luni, ajungându-se până la săptămâni pentru
primele trei luni ale anului.

Aplicaţii rezolvate

1. Într-o întreprindere încasările de la clienţi se realizează în două rate egale,

jumătate la 30 zile şi restul la 60 zile, iar datoriile către furnizori se achită
integral la 60 zile de la aprovizionare. Previziunea vânzărilor şi a achizițiilor
pentru primul trimestrul al anului următor este dată în tabelul 7.2.
Tabelul 7.2
Indicatori (mii lei) Ianuarie Februarie Martie
Vânzări de produse finite 1000 1000 1000
Achiziții de materii prime 800 3000 2000

Din bilanţul exerciţiului încheiat rezultă următoarele solduri: clienţi 1440

mii lei, din care 1000 mii lei încasabili în luna ianuarie şi restul în februarie,
soldul trezoreriei 60 mii lei, furnizori 2000 mii lei plătibili jumătate în ianuarie
restul în februarie. Să se determine soldul final al trezoreriei la sfârşitul
trimestrului I al anului următor.

Rezolvare:
Pentru rezolvarea aplicației datele se vor grupa în tabelul 7.3.
Tabelul 7.3
Nr. crt. Indicatori (mii lei) Ianuarie Februarie Martie
1 Încasări din vânzări:
- ianuarie; 500 500
- februarie; 500 500
- martie. 500
2 Clienți 1000 440
3 Total încasări (1+2) 1500 1440 1000
4 Achiziții de materii prime 800 3000
5 Furnizori 1000 1000
6 Total plăți (4+5) 1000 1800 3000
7 Total încasări - total plăți (3-6) 500 -360 -2000
8 Sold inițial 60 560 200
9 Sold final (7+8) 560 200 -1800

La sfârșitul trimestrului I întreprinderea se va confunta cu un deficit de

trezorerie de 1800 mii lei. Cum o astfel de situație se va manifesta prin
neonorarea unor obligații de plată în luna martie, se impune revizuirea
planificărilor efectuate. Soluțiile constau în majorarea unor categorii de
încasări, concomitent cu reducerea sau amânarea unor plăți.
Finanțele întreprinderii 79

2. Se cunosc următoarele informaţii referitoare la încasările și plățile unei

întreprinderi (lei):
a. Vânzări lunare de produse finite în valoare de 14000, încasarea realizându-
se astfel: 45% în luna vânzărilor, 35% peste 30 zile și 20% peste 60 zile de la
vânzare;
b. Vânzări lunare de mărfuri, în sumă de 800;
c. Încasări din majorarea capitalului social prin aport nou în numerar de 1000,
în luna ianuarie;
d. Cumpărări de materii prime în valoare de 6800 lunar, plata lor realizându-se
jumătate în luna aprovizionării şi restul în luna următoare;
e. Cheltuieli lunare cu personalul 4500;
f. Ratele lunare de rambursat pentru creditele angajate în exerciţiul anterior,
inclusiv dobânzile aferente sunt de 780;
g. Soldurile din bilanţul încheiat (exerciţiul N) sunt: clienţi 1300 încasabili
integral în luna februarie, disponibilităţi băneşti 3340, datorii către furnizori
1400 achitați jumătate în luna ianuarie şi restul în luna martie.
Să se determine și să se interpreteze soldul trezoreriei la sfârșitul lunii
martie (exerciţiul N+1).

Rezolvare:
Pentru rezolvarea aplicației datele se vor grupa în tabelul 7.4.
Tabelul 7.4
Nr. crt. Indicatori (lei) Ianuarie Februarie Martie
1 Încasări din vânzări de
produse finite:
- ianuarie; 6300 4900 2800
- februarie; 6300 4900
- martie. 6300
2 Încasări din vânzări de mărfuri 800 800 800
3 Capital social subscris 1000
4 Clienți 1300
5 Total încasări 8100 13300 14800
6 Cumpărări de materii prime:
- ianuarie; 3400 3400
- februarie; 3400 3400
- martie. 3400
7 Plata personalului 4500 4500 4500
8 Plata ratelor bancare 780 780 780
9 Furnizori 700 700
10 Total plăți 9380 12080 12780
11 Total încasări - total plăți -1280 1220 2020
12 Sold inițial 3340 2060 3280
13 Sold final 2060 3280 5300
80 Bugetele întreprinderii

La sfârșitul primul trimestrul din anul următor se constată un sold final

de 5300 lei. Având în vedere că în fiecare lună au fost determinate solduri
finale pozitive, planificarea este corectă întrucât întreprinderea nu va avea
probleme de stingere a obligațiilor de plată.

Aplicaţii propuse

1. Care este orizontul bugetului de trezorerie?

2. Enumeraţi etapele întocmirii bugetului vânzărilor.
3. Precizaţi relaţia de calcul a excedentului trezoreriei de exploatare.
4. Care este legătura dintre bugetul vânzărilor şi bugetul producţiei?

5. În cadrul unei întreprinderi previzionarea vânzărilor şi a achizițiilor de materii

prime pentru trimestrul întâi al anului de plan (exerciţiul N+1) este prezentată
în tabelul 7.5:
Tabelul 7.5
Indicatori (mii lei) Ianuarie Februarie Martie
Vânzări de produse finite 1200 640 850
Achiziții de materii prime 2180 1740 1830

Încasările de la clienţi (vânzările) se realizează în două rate: 60% în

luna curentă şi 40% în luna următoare vânzărilor. Plăţile către furnizori se
achită integral în luna următoare. Bilanţul exerciţiului încheiat (exerciţiul N)
prezintă următoarele solduri: clienţi 3150 mii lei încasabili în luna ianuarie,
soldul trezoreriei 96 mii lei, furnizori 3880 mii lei jumătate plătibili în februarie şi
restul în martie. În aceste condiţii să se determine şi să se interpreteze soldul
trezoreriei la sfârşitul trimestrului întâi.

6. În cadrul unei întreprinderi previzionarea vânzărilor şi a cumpărărilor pentru

trimestrul întâi al anului de plan (exercițiul N+1) este prezentată în tabelul 7.6.

Tabelul 7.6
Indicatori (lei) Ianuarie Februarie Martie
Vânzări de mărfuri 21540 14820 10530
Cumpărări de mărfuri 26160 11670 12380

Încasările de la clienți (vânzările) se realizează în două rate: 70% în

luna curentă şi 30% în luna următoare vânzărilor. Plățile către furnizori se
achită integral în luna următoare cumpărărilor. Bilanțul exercițiului încheiat
(exercițiul N) prezintă următoarele solduri: clienți 2860 lei încasabili în luna
ianuarie, soldul trezoreriei 12598 lei, furnizori 4230 lei jumătate plătibili în
februarie şi restul în martie. Să se determine şi să se interpreteze soldul
trezoreriei la sfârșitul trimestrului întâi.
Finanțele întreprinderii 81

7. În vederea întocmirii bugetului de trezorerie pentru trimestrul I al exerciţiului

N+1, sunt prezentate următoarele informaţii (lei):
a. Vânzări lunare de produse finite în valoare de 5000, încasabili astfel: 25% în
luna următoare vânzărilor, 45% peste două luni de la vânzare şi 30% peste
trei luni de la vânzare;
b. Vânzări lunare de mărfuri, în sumă de 1800 încasabili pe loc;
c. Încasări din majorarea capitalului social prin aport nou în numerar, în luna
ianuarie în sumă de 2200;
d. Cumpărări de materii prime şi materiale în sumă de 1800 lunar, achitabili
jumătate în luna aprovizionării şi restul în luna următoare;
e. Cheltuieli lunare cu personalul în sumă de 1100;
f. Ratele lunare de rambursat pentru creditele angajate în exerciţiul anterior,
inclusiv dobânzile aferente sunt de 500;
g. Soldurile din bilanţul încheiat (exerciţiul N) sunt: clienţi 600 încasabili
integral în luna februarie, disponibilităţi băneşti 1340, datorii către furnizori 600
achitabili jumătate în ianuarie şi restul în martie.

8. Întocmiţi un buget al trezoreriei pe șase luni dispunând de următoarele date:

- previziunea vânzărilor este prezentată în tabelul 7.7:
Tabelul 7.7
Luna Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie
Încasări (lei) 6534 8554 10412 15410 18735 17215
- 70% din clienți plătesc în luna vânzării, iar 30% în luna următoare;
- cheltuielile cu personalul sunt 24502 lei lunar;
- chiriile şi alte cheltuieli sunt 4800 respectiv 1270 lei;
- aprovizionările cu materii prime sunt achitate integral la cumpărare, sumele
fiind indicate în tabelul 7.8:
Tabelul 7.8
Luna Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie
Plăţi (lei) 4428 5897 9887 12467 13436 12164
- investițiile sunt în valoare de 15400 lei și se derulează în martie și aprilie în
părți egale;
- impozitul pe profit de 3200 lei se va plăti în luna aprilie;
- la începutul anului soldul trezoreriei este 1500 lei.