MANAGEMENTUL

SCHIMBĂRILOR ORGANIZAŢIONALE

Obiective

1. Descrierea procesului schimbărilor organizaţionale.

2. Prezentarea modalităţilor de abordare a schimbărilor organizaţionale cu impact
major şi a celor cu impact redus.
3. Implementarea schimbării într-o organizaţie.

3.1 Procesul schimbării organizaţionale

Efectuarea unei schimbări organizaţionale poate fi înşelătoare, chiar şi

pentru top management. Schimbarea poate necesita cooperarea a zeci sau chiar sute
de manageri, iar rezistenţa întâmpinată poate fi considerabilă, iar managerul va
trebui probabil să finalizeze schimbarea, în timp ce, firma continuă să-şi servească
clienţii. Uneori rezistenţa la schimbare este atât de puternică încât
promotorul/promotorii schimbării sunt obligaţi să părăsească postul.
În 2000-2001, directorul executiv al lui Ford, Jacques Nasser a încercat să
facă presiuni prin schimbări ce aveau ca scop transformarea lui Ford “într-una
dintre cel mai bine conduse companii din lume”. El a încercat să schimbe modul în
care firma îşi producea şi comercializa maşinile şi modul în care îşi evalua,
instruia şi recompensa angajaţii. În calitatea sa de director executiv, Nasser avea
o influenţă enormă. Totuşi, nu era suficient pentru a depăşi rezistenţa venită din
partea managerilor, angajaţilor şi dealer-ilor firmei. Comitetul l-a forţat să
părăsească afacerea în mai puţin de un an.
Nu toate schimbările organizatorice sunt la fel de vaste sau complexe ca
acelea cu care s-au confruntat cei doi directori din exemplele anterioare.
Uneori, trebuie doar să elimini relaţiile ostile dintre două departamente, să instalezi
un nou computer sau să-ţi motivezi angajaţii să se împotrivească mai puţin
asumării de riscuri.
Totuşi, chiar dacă schimbarea ce se impune este simplă sau complexă,
procesul de bază al schimbării rămâne în esenţă acelaşi şi, de regulă, agentul
schimbării trebuie să-şi pună trei întrebări de bază:
Managementul schimbărilor organizaţionale

1. Care sunt forţele care acţionează asupra mea? Cu alte cuvinte, ce presiuni ar
trebui să iau în considerare pe măsură ce decid ce anume să schimb şi cum aş
putea proceda la schimbare? De exemplu, care sunt presiunile externe care
solicită schimbarea, apariţia de noi produse sau noi concurenţi care câştigă o
anumită cotă de piaţă – şi cât de rapid trebuie noi să reacţionam la acestea?
Referitor la presiunile interne, mă voi clarifica în legătură cu modul în care, de
regulă, procedez eu, să conduc procesul de schimbare? De exemplu, voi
urmări dacă, sunt mai cooperant/orientat spre relaţiile interumane sau am o
orientare unilaterală/orientată spre sarcina ce îmi revine? Va funcţiona
abordarea mea obişnuită în acest caz?
2. Ce trebuie să schimbăm noi? Trebuie ca schimbările să fie strategice şi să fie
resimţite de întreaga companie sau relativ limitate? Uneori, firma are nevoie
de o schimbare strategică, la nivelul întregii companii. Ca şi în cazul lui
Nissan, aceasta înseamnă reformularea strategiei firmei (cu ce tip de afaceri ne
ocupăm şi cum trebuie să reacţionăm în faţa concurenţei?), precum şi structurii
organizatorice a lui Nissan, tehnologiilor de producţie şi “latura umană” a
companiei – cunoştinţele, calificarea şi atitudinile angajaţilor. Dar, deseori,
schimbarea care se impune poate fi mai limitată în aria sa de acţiune. Poate că
unul dintre departamente necesită a fi reorganizat, iar firma are nevoie doar de
instalarea unei noi tehnologii. Vom discuta cum să decidem ce anume să
schimbăm în secţiunea următoare.
3. Cum trebuie să efectuăm schimbarea? Următoarea întrebare este, “Cum
trebuie de fapt implementată schimbarea?” Acum, principala preocupare a
managerului este ca acesta să se asigure că schimbarea reprezintă atât un
succes, cât şi o oportunitate. De aceea, depăşirea rezistenţei întâmpinată din
partea angajaţilor va reprezenta o deschidere largă în implementarea deciziei.
“Trebuie să forţez schimbarea sau să îi determin pe angajaţi să se implice, şi
(dacă este vorba de aceştia din urmă) în ce măsură trebuie să fie ei implicaţi?”
Vom constata, în continuare, că abordarea de bază implică, în general, un
proces pe care psihologul Kurt Lewin l-a numit “dezgheţare, mişcare şi din
nou îngheţare”. Acesta subevaluează importanţa provocărilor pe care le aduce
angajaţilor un alt mod de a acţiona. Totuşi, înainte de a decide cum trebuie
implementată schimbarea, să vedem cum decid managerii ce anume trebuie
schimbat.
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

3.2 Decizia privind schimbarea

Programul de schimbare al managerului poate viza modificarea unuia

dintre cele patru elemente de baza: strategia firmei, tehnologia, structura şi
comportamentul/cultura oamenilor. În continuare, le vom analiza pe fiecare.
Totuşi, în practică, astfel de schimbări sunt rareori separate. Managerul trebuie să
aibă o viziune clară în ceea ce priveşte schimbarea şi implicaţiile ei.

3.2.1 Schimbări strategice

Schimbarea strategiei firmei reprezintă o schimbare complexă la nivelul

unei organizaţii. De exemplu, confruntată cu scăderea profiturilor, Aetna
Insurance a renunţat, recent, la strategia sa orientată spre accelerarea creşterii.
Firma pusese accentul pe atragerea mai multor asiguraţi. Noua sa strategie este
de a atrage clienţi, mai puţini, dar mai profitabili. Conducerea a redus numărul
asiguraţilor de la 22 de milioane la 14,4 milioane. Prin concentrarea asupra unor
asiguraţi mai profitabili, Aetna a putut să-şi sporească profiturile de zece ori –
ajungând la 108 milioane USD într-unul din ultimele trimestre.

Chiar dacă deseori sunt inevitabile şi se impun pentru supravieţuirea

firmei, schimbările strategice de acest tip sunt riscante. Acest fapt este adevărat, în
special, atunci când firma se confruntă cu ceea ce cercetătorii numesc schimbări
intermitente. Acestea constituie schimbări neprevăzute care generează crize, la fel
ca în cazul când aparatele digitale au început, subit, să elimine aparatele
convenţionale de pe rafturile magazinelor. Schimbări ca acestea au un impact
asupra întregii companii, impunând frecvent (ca la Atena) modificau în structura,
tehnologia şi personalul firmei. Ele sunt efectuate adesea sub presiunea unor
constrângeri pe termen scurt şi sunt, de regulă, reacţii la evenimente necontrolabile
apărute din afară exemplu: intensificarea concurenţei la nivel global şi inovaţii
tehnologice importante, cum ar fi Internetul). Managerii care se confruntă cu
necesitatea de a recurge la astfel de schimbări ar face bine să ţină seama de
rezultatele cercetării din acest domeniu:

1. Schimbările strategice sunt, de regulă, generate de factori din afara

companiei. Ameninţările sau provocările externe, cum ar fi descentralizarea,
intensificarea concurenţei la nivel global şi inovaţiile tehnologice precum
Internetul împing, de regulă, organizaţiile să procedeze la schimbări strategice,
resimţite de intreaga companie.
2. Schimbările strategice sunt deseori necesare pentru supravieţuire. Cercetătorii
au demonstrat că efectuarea unei schimbări strategice nu garantează succesul,
dar acele firme care nu efectuează schimbări nu reuşesc să supravieţuiască.
3. Schimbările strategice implementate în condiţii de criză sunt deosebit de
riscante. Schimbările strategice efectuate în condiţii de criză şi constrângeri pe
Managementul schimbărilor organizaţionale

termen scurt au fost cele mai riscante şi cele mai predispuse la eşec. Schimbări
de acest tip pot genera schimbări la nivelul întregii companii – de exemplu, în
structura, tehnologiile, personalul şi cultura firmei.

3.2.2 Schimbarea tehnologică

Schimbarea tehnologică înseamnă schimbarea modului în care compania

creează şi comercializează produsele sau serviciile sale. De exemplu, managerul ar
putea dori să modernizeze producţia prin (1) instalarea sau modificarea sistemelor
computerizate sau a sistemelor de organizare ale firmei, (2) modificarea relaţiei
dintre angajaţi şi mediul lor fizic, sau (3) modificarea interfeţei angajaţilor cu
tehnologia ca atare – de exemplu, îmbunătăţirea fluxului muncii sau reducerea
disconfortului cauzat de poziţia de lucru la o maşină.

3.2.3 Schimbarea structurală: cum să se efectueze reorganizarea

Schimbarea structurală semnifică schimbarea unuia sau mai multor aspecte

ale structurilor organizatorice ale companiei. Schimbările structurale pot implica
mai multe lucruri. Managerii pot reorganiza – pot schimba organigrama firmei şi
elementele structurale.
Ei pot schimba structura, pur şi simplu, prin înlocuire, concediere sau
angajare de personal, sau pot schimba infrastructura firmei prin schimbarea
politicii, procedurilor şi regulilor sale (cum ar fi sistemul de evaluare a
performanţelor firmei).
În orice caz, schimbările structurale sunt cele care tind să declanşeze
rezistenţă. Noile structuri atrag după sine noi relaţii de raportare, astfel că unii pot
privi schimbarea ca pe o retrogradare. De asemenea, noile structuri înseamna
pentru angajaţi noi sarcini şi fişe ale postului (“reproiectarea sarcinilor”). Oamenii
au deseori o afinitate pentru prognoze şi status quo. Nu toţi sunt încântaţi de
atribuirea unor sarcini noi.
Reorganizarea reprezintă o tehnică răspândită a schimbării organizatorice
în vremurile actuale dominate de schimbări rapide.
Reorganizarile fac ca managerii să se confrunte cu doua întrebări de bază: (1) Chiar
avem nevoie de o nouă structură? (2) Cum trebuie să arate exact noua structură?

Chiar avem nevoie de o noua structură? O problemă de organizare nu

înseamnă că este neapărat necesară o revizuire structurală de proporţii. Structura
existentă poate necesita, pur si simplu, o mică intervenţie. Începeţi prin a hotărî
dacă este nevoie doar de o mică intervenţie. De exemplu, ne putem întreba dacă
simpla clarificare a responsabilităţilor angajaţilor sau a relaţiilor de raportare ar
putea fi suficientă.
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

Atunci când este identificată o problemă în structura organizatorică a

firmei, este recomandabil să se încerce rezolvarea acesteia fără modificarea
substanţială a structurii. Dacă acest lucru nu dă rezultate, probabil că ar trebui
făcute schimbări fundamentale.
În exemplul de mai jos, este prezentat procesul de rezolvare a problemelor,
pas cu pas, ţinând cont de complexitatea schimbării:

Paşi care nu implică schimbări majore

1. Modificări ce nu implică schimbarea structurii organizatorice.

ƒ O mai bună atribuire a responsabilităţilor.
ƒ Perfecţionarea relaţiilor şi proceselor de raportare.
ƒ Perfecţionarea relaţiilor şi proceselor colaterale (de exemplu, definirea
mecanismelor de coordonare).
2. Redefinirea competenţelor şi a sistemului de acordare de stimulente.
ƒ Modificarea criteriilor de selectare a personalului.
ƒ Redefinirea necesităţilor de dezvoltare a abilităţilor.
ƒ Identificarea de stimulente.
3. Modelarea contextului managerial.
ƒ Clarificarea stilului de conducere necesar.
ƒ Definirea normelor de conduită, a sistemului de valori sau a contextului social.

Paşi care implică schimbări importante

1. Efectuarea unor schimbări substanţiale la nivelul organizaţiilor.

ƒ Realizarea unor modificări importante în dimensiunile organizaţiei.
ƒ Schimbarea rolurilor unităţilor structurale (de exemplu, transformarea
unităţilor funcţionale în unităţi de afaceri sau de servicii).
ƒ Introducerea unor noi unităţi sau fuzionarea altora.
2. Schimbarea structurii.
ƒ Schimbarea fluxurilor de raportare.
ƒ Crearea de noi divizii.

Cum trebuie să arate exact noua structură? O mică intervenţie nu este

întotdeauna suficientă.
Există situaţii când pot fi necesare o structura organizatorică total nouă şi o
nouă organigramă – o reproiectare organizatorică importantă. Cum decide
managerul în ce constă problema structurală şi cum trebuie să arate noua structură?
De exemplu, mediile care se schimbă rapid tind să necesite structuri mai adaptabile
bazate pe reţele de tipul “organizaţie perfectibilă”. Tehnologiile din producţia de
masă favorizează structurile mecanice. De asemenea, este esenţial să ţinem cont de
strategia şi obiectivele firmei deoarece practica a demonstrat că structura urmează
strategia şi nu invers!!
Managementul schimbărilor organizaţionale

3.2.4 Schimbările de personal/conduită/culturale

Schimbările strategice, tehnice şi structurale declanşează, în mod invariabil,

diferite schimbări în ceea ce priveşte latura referitoare la comportamentul firmei,
incluzând atitudinile, valorile şi aptitudinile angajaţilor. Uneori, angajaţii, pur şi
simplu, nu posedă cunoştinţele sau aptitudinile pentru a executa sarcinile. Atunci,
managerii vor trebui să pună accentul pe tehnicile de instruire şi dezvoltare pentru
a îmbunătăţi calificarea angajaţilor. În alte situaţii, problemele “de personal” provin
din neînţelegeri sau conflict. În acest caz, intervenţiile în dezvoltarea organizatorică
sau eforturile de aplanare a conflictelor pot fi de folos.
În cele din urmă, managerul poate dori să schimbe cultura organizatorică a
firmei – valorile de bază pe care şi le împărtăşesc angajaţii săi şi modalităţile în
care se manifestă aceste valori în comportament. De exemplu, performanţele slabe
din ultimul timp ale lui Motorola au fost atribuite culturii companiei, pe care un
analist o descrie ca “birocraţie sufocantă, luarea deciziilor în ritm de melc,…
bigotism ingineresc care subordonează orientarea spre clienţi şi o concurenţă
internă atât de feroce pe care însuşi directorul executiv al firmei a numit-o “cultura
de triburi războinice”.

3.3 Implementarea schimbării

După ce a decis ce anume să schimbe, managerul trebuie să decidă, “Cum

trebuie noi să implementăm, de fapt, schimbarea?” Dupa cum s-a precizat mai sus,
preocuparea de bază a managerului este de a asigura faptul că schimbarea este atât
una de succes, cât şi oportună. Problema de bază este, în acest caz, cum să facă faţă
rezistenţei angajaţilor şi să minimizeze această rezistenţă. Din punct de vedere
funcţional, opţiunile managerului variază de la a impune unilateral schimbarea la
a-i lăsa pe angajaţi să decidă ei inşişi ce anume să schimbe şi cum să efectueze
schimbarea.

De ce se opun oamenii schimbării?

Depăşirea rezistenţei este deseori partea cea mai grea din managementul
schimbării. Niccolo Machiavelli, în calitate de observator al vieţii politice italiene
din secolul al XVI-lea, afirma următoarele: “Nu este nimic atât de dificil de
implementat ca schimbarea, întrucât aceia care sunt în favoarea schimbării vor fi
deseori puţini la număr, în timp ce aceia care se opun schimbării vor fi numeroşi şi
entuziaşti în rezistenţa lor la schimbare”.
Faptul că o schimbare este recomandată sau chiar obligatorie nu înseamnă
că angajaţii o vor accepta. De fapt, chiar şi oamenii cheie ai companiei –pot (făţiş
sau pe ascuns) să reziste la schimbare. Ei pot să prefere, pur şi simplu, situaţia
existentă.
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

Exemplu practic. Este simplu de înţeles cum o astfel de rezistenţă ar putea

să apară. Să luăm un exemplu personal. Presupuneţi că frecventaţi un curs de
management predat de cel mai bun profesor din facultate. După câteva săptămâni
ale semestrului, decanul vine şi anunţă că unii studenţi vor trebui să se mute. Ei
trebuie să se transfere la un alt profesor şi la altă grupă, deoarece sala de curs
este supraaglomerată.
Decanul vă cere să vă mutaţi. Ce ar putea să vă treacă prin minte?
Probabil mai multe lucruri: că mutarea v-ar putea influenţa, în mod negativ, nota;
că nu doriţi să vă părăsiţi prietenii pe care vi i-aţi făcut aici şi să luaţi totul de la
capăt; că ar putea fi chiar stânjenitor să trebuiască să vă ridicaţi şi să plecaţi
(chiar dacă, în mod evident, nu este vina dumneavoastră); şi că nu este cinstit ca
dumneavoastră să fiţi unul dintre aceia cărora li s-a pus în vedere plecarea.
Schimbarea are sens – şi este, într-adevăr complet inofensivă. Dar, în ciuda
acestui lucru, dumneavoastră nu doriţi să plecaţi!

Cu ani în urmă, profesorul Paul Lawrence a afirmat că, de regulă, angajaţii nu

opun rezistenţă faţă de aspectele tehnice ale unei schimbări, ci de consecinţele sociale
ale acesteia – “schimbările din relaţiile lor sociale care însoţesc, în general, schimbarea
tehnică”. Astfel, ei pot vedea în schimbare diminuarea responsabilităţilor lor şi, ca
atare, un statut inferior în cadrul organizaţiei şi o mai mică siguranţă a locului de
muncă. Uneori, nu teama de consecinţele evidente, ci, mai degrabă, teama de
consecinţele necunoscute este cea care dă naştere la rezistenţă. De exemplu, cât de
multe lucruri ştiţi dumneavoastră despre profesorul care va preda la noua grupă în care
aţi fost mutat – şi despre noii colegi?

3.3.1 Surse de rezistenţă

Rezistenţa are multe surse. De exemplu, în cartea sa “Dincolo de zidul

rezistenţei”, consultantul Rick Maurer spune că rezistenţa poate fi determinată de
două surse principale. Ceea ce numeşte el “Nivelul 1 de rezistenţă” provine din
lipsa de informaţii sau dezacordul sincer asupra faptelor. “Nivelul 2 de rezistenţă”
este un nivel personal şi depinde, în mai mare măsură, de starea emoţională. În
acest caz, oamenii se tem – de faptul că schimbarea îi poate duce la pierderea
slujbelor, sau la pierderea curajului, de exemplu. Maurer spune că tratarea tuturor
rezistenţelor întâmpinate ca şi cum ar aparţine “Nivelului 1” poate submina
eforturile de schimbare depuse de manager. De exemplu, folosirea “prezentărilor
vizuale efectuate cu măiestrie pentru a explica schimbarea cu fapte, grafice şi
evoluţii în timp, atrăgătoare prin aspect, când, ceea ce doresc oamenii cu adevărat
este să audă: “Ce înseamnă asta pentru ei?”, poate constitui o reţetă pentru
dezastru.
Mai mult, unii oameni sunt mai rezistenţi la schimbări în raport cu alţii –
care întotdeauna par să se lupte cu sistemul. După cum vă puteţi imagina, ei nu
sunt de regulă, genul de angajaţi care să contribuie, într-un mod pozitiv, la
Managementul schimbărilor organizaţionale

schimbarea organizatorică. Un studiu a analizat şase organizaţii – două companii

europene, două bănci australiene, o universitate din SUA şi o firmă de producţie
coreeană. Scopul său a fost acela de a determina modul în care trăsăturile de
personalitate ale managerilor au influenţat reacţiile lor la schimbare.
Trei trăsături de personalitate – toleranţa pentru ambiguitate, faptul că
aveau o concepţie pozitivă despre propria persoană şi toleranţa mai ridicată pentru
risc – au condus în mod semnificativ la eficienţă în rezolvarea schimbării.
Managerii cu cea mai proastă părere despre ei, cu cea mai mică toleranţă pentru
ambiguitate şi pentru risc s-au dovedit a fi, aşa cum era de aşteptat, cei mai
rezistenţi.

3.3.2 Depăşirea rezistenţei la schimbare

Psihologul Kurt Lewin a propus un model faimos pentru a rezuma procesul

de bază pentru implementarea unei schimbări care întâmpină o rezistenţă minimă.
Pentru Lewin, întreg comportamentul din organizaţie era un produs a două tipuri de
forţe: acelea care se străduiau să menţină situaţia existentă şi acelea care îndemnau
la schimbare. Implementarea schimbării însemna astfel reducerea forţelor care
pledau pentru menţinerea situaţiei existente sau crearea forţelor care erau pentru
schimbare. Procesul lui Lewin consta în trei paşi: dezgheţarea, schimbarea şi
îngheţarea.
Dezgheţarea înseamnă reducerea forţelor care fac presiuni pentru
păstrarea situaţiei existente. Calea obişnuită de a realiza acest lucru este aceea de a
prezenta o problemă sau un eveniment provocator. Obiectivul este de a-i determina
pe angajaţi să recunoască necesitatea schimbării şi să caute soluţii noi. Sondajele
de atitudine, rezultatele intervievării sau şedinţele de informare cu participare largă
oferă, adesea, astfel de evenimente provocatoare. După cum vom vedea imediat,
unii manageri realizează aceasta prin crearea unei crize – cum ar fi sugerarea
iminenţei falimentului dacă lucrurile nu se schimbă rapid.
Odată captată atenţia angajaţilor, ei trebuie orientaţi în direcţia dorită.
Cel de-al doilea pas al lui Lewin, schimbarea, vizează modificarea
comportamentului angajaţilor.
Schimbarea înseamnă dezvoltarea de noi comportamente, valori şi
atitudini prin aplicarea uneia sau mai multor tehnici de schimbare organizatorică.
Vom discuta variantele de tehnici de schimbare organizatorică mai târziu în acest
capitol.
Orice manager care a trecut printr-un proces de schimbare ştie că
schimbarea, în sine, nu este suficientă. Oamenii şi organizaţiile tind să revină la
modalităţile lor vechi de a face lucrurile dacă managementul nu susţine noile căi.
Daca schimbarea nu este susţinută, se asumă riscul ca schimbarea să nu fie
permanentă. Aceasta presupune procesul de îngheţare a schimbării. Pentru aceasta
trebuie instituite sisteme şi proceduri noi care să sprijine şi să menţină schimbările
efectuate.
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

În tabelul 3.1 sunt prezentate unele modalităţi pe care managerii le folosesc

pentru a depăşi rezistenţa – şi momentul în care ele trebuie folosite. De exemplu,
“educaţia şi comunicarea” sunt adecvate acolo unde informaţii inexacte sau lipsa
informaţiilor contribuie la întâmpinarea rezistenţei din partea angajaţilor. La polul
opus, “constrângerea” – forţarea schimbării – poate reprezenta o cale rapidă de a
face presiuni în vederea schimbării, în special atunci când viteza este esenţială.
Aceasta poate funcţiona atunci când managerul are puterea să forţeze schimbarea,
dar poate fi riscant dacă le permite angajaţilor cu influenţă să-şi exercite dorinţa şi
abilitatea de a submina schimbarea.

Şase metode de depăşire a rezistenţei la schimbare

Tabelul 3.1
Metoda Ceea ce se Avantaje Dezavantaje
utilizează în
mod obişnuit în
diversele situaţii
Educaţie+comunicare Acolo unde este O dată convinşi, Poate dura foarte
o lipsă de oamenii ajută mult dacă sunt
informaţii sau frecvent la implicaţi mulţi
există informaţii implementarea oameni.
şi analize schimbării.
inexacte.
Participare+implicare Acolo unde Oamenii care Poate dura foarte
iniţiatorii nu au participă se vor mult dacă
toate informaţiile angaja să participanţii
necesare pentru a implementeze proiectează o
proiecta schimbarea şi schimbare
schimbarea şi orice informaţii necorespunzătoare.
unde alţii au o relevante pe care
mare putere de le deţin vor fi
rezistenţă. integrate în
planul de
schimbare.
Facilitare+sprijin Acolo unde Nici o alta Poate dura mult şi
oamenii rezistă abordare nu poate fi
datorită fricii şi funcţionează atât costisitoare,
anxietăţii. de bine în putând totodată
rezolvarea eşua.
problemelor
angajaţilor.
Managementul schimbărilor organizaţionale

Negociere+acord Acolo unde Uneori, aceasta Poate fi prea

persoana sau un este o cale relativ costisitoare în
grup va pierde cu uşoară de a evita multe cazuri dacă
siguranţă în urma rezistenţele mari. îi îndeamnă pe
schimbării şi alţii la negociere.
unde acel grup
are o mare putere
de rezistenţă.
Manipulare+cooptare Acolo unde alte Poate fi o soluţie Poate conduce la
tactici nu vor relativ rapidă şi probleme în viitor
funcţiona sau puţin costisitoare dacă oamenii se
sunt prea în rezolvarea simt manipulaţi.
costisitoare. problemelor
generate de
rezistenţă.
Constrângere Acolo unde Este o cale Poate fi riscantă
viteza este rapidă şi poate dacă oamenii
esenţială şi depăşi orice fel rămân supăraţi pe
iniţiatorii de rezistenţă. iniţiatori.
schimbării
posedă o mare
putere.

Modelul dezgheţare-schimbare-îngheţare al lui Lewin oferă un cadru

puternic de efectuare a unei schimbări, dar esenţa se află, desigur, în detalii. Şi
anume, ce măsuri specifice trebuie să ia un manager pentru a executa schimbarea?
Experţii au propus multe modele cu mai mulţi paşi. De exemplu, experţii în
schimbări Wendel French şi Cecil Bell Jr. descriu şase astfel de modele în mai
mulţi paşi. În urma analizei rezultatelor mai multor cerecetări vă propunem
următoarea listă de nouă paşi ce poate oferi managerilor un proces util pentru
efectuarea de schimbări.

1. Creaţi un climat de urgenţă

Cei mai experimentaţi lideri ştiu din instinct că înainte de a acţiona, trebuie
să dezgheţe vechile obiceiuri. Ei trebuie să creeze un climat de urgenţă.
Crearea unui climat de urgenţă comportă un dublu avantaj. Pentru aceia
care ar putea dori să reziste schimbării, îi poate convinge de necesitatea acesteia. Şi
îi dezmorţeşte pe aceia care ar putea fi neutri (sau cărora, pur şi simplu, nu le pasă).
Tehnicile pe care managerii le folosesc în crearea unui climat de urgenţă includ:

ƒ Crearea unei crize prin permiterea unei pierderi financiare sau prin afişarea de
către manageri a unor puncte slabe în comparaţie cu concurenţii.
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

ƒ Eliminarea acţiunilor fastuase, cum ar fi cinele festive, sau alte avantaje pe

care compania le oferă în prezent.
ƒ Stabilirea unor obiective ambiţioase referitoare la venit, productivitate,
satisfacerea clienţilor şi ciclul de execuţie a produselor care să nu poată fi
atinse de cei care desfăşoară activitatea după modelul prezent.
ƒ Trimiterea unor informaţii despre satisfacerea clienţilor şi despre
performanţele financiare către mai mulţi angajaţi, aceştia să vadă punctele
slabe ale organizaţii în raport cu concurenţa.

2. Decideţi ce anume să schimbaţi

În practică, aşa cum s-a explicat anterior, schimbarea poate să se refere la

aspecte majore ale activităţii (strategia, tehnologiile şi structura firmei, cultura,
atitudinile şi calificarea oamenilor) sau să fie de dimensiuni mai mici şi cu impact
limitat asupra organizaţiei.

3. Câştigaţi susţinători ai procesului de schimbare. Creaţi o coaliţie cu

rol de îndrumare şi mobilizaţi-o în direcţia asumării de angajamente

Conducerea unei schimbări este un aspect, în timp ce, încercarea de a

realiza întreaga schimbare de unul singur, este alt aspect. Transformările
importante sunt deseori asociate cu un lider de excepţie. Dar nici un lider nu poate
realiza o schimbare importantă de unul singur. De aceea, majoritatea liderilor
creează o coaliţie cu rol de îndrumare, alcătuită din oameni cu influenţă. Astfel de
indivizi devin avangarda, misionarii şi implementatorii schimbării. Coaliţia trebuie
să funcţioneze ca o echipă şi trebuie să includă oameni cu suficientă putere pentru a
conduce efortul de schimbare.
Trebuie să alegeţi locotenenţii potriviţi. Aceasta pentru a este de a dobândi
sprijin politic în firmă. Liderul trebuie să se asigure că există destui jucători cheie
“la bord”, astfel încât cine rămâne pe dinafară să nu poată bloca cu uşurinţă mersul
lucrurilor. Coaliţia trebuie să aibă, de asemenea, experienţa, credibilitatea şi
aptitudinile de lider necesare pentru a explica şi implementa schimbarea. O opţiune
este crearea unuia sau mai multor comitete de acţiune care să fie formate din
angajaţi pentru a diagnostica problemele. Procedând astfel, oamenii pot fi făcuţi să
înţeleagă ce anume compania poate şi trebuie să îmbunătăţească compania şi pot
să-şi ia un angajament în acest sens. Liderii pot, de asemenea, să fie instruiţi asupra
modului de conducere a schimbării.
Pentru a exemplifica această afirmaţie prezentăm următorul exemplu:
Puterea, respectul şi influenţa conduc alegerile membrilor coaliţiei, dar
unora dintre candidaţii, cu altă logică, le pot lipsi aptitudinile de lider pentru a juca
un rol în forţă. Puteţi instrui aceşti angajaţi pentru a fi lideri mai buni ai schimbării?
Răspunsul, bazat pe un studiu recent, este da.
Acest studiu s-a concentrat, în mod specific, pe instruirea angajaţilor în a fi
lideri cu aptitudini în domeniul transformării. Astfel de lideri tind să acţioneze
Managementul schimbărilor organizaţionale

carismatic, stimulator şi să se bazeze pe inspiraţie. Studiul a fost elaborat la o bancă

mare din Canada. Instructorii numeau, în mod aleator, manageri din 20 de
sucursale dintr-o regiune pentru a beneficia sau nu de instruire în vederea
dobândirii calităţii de lideri cu aptitudini în domeniul transformării.
Această parte a programului îi familiariza pe participanţi cu noţiunea de
lider cu aptitudini în domeniul transformării. Instructorii explicau şi ilustrau cum
trebuie implementată această calitate în cadrul sucursalelor conduse de managerii
respectivi. Partea a doua consta în mai multe sesiuni de aprofundare. Aici, un
instructor se întâlnea cu fiecare manager, în parte, pentru a lucra asupra stilului de
lider al acestuia din urmă. Cei doi elaborau planuri personale de acţiune pentru
manager, care să-i permită să devină un lider cu aptitudini în domeniul
transformării, orientat, în mai mare măsură, spre realizarea obiectivelor propuse.
Rezultatele au fost pozitive. De exemplu, subordonaţii managerilor care au
urmat programe de instruire i-au considerat, ulterior, pe managerii lor ca fiind
superiori în ceea ce priveşte stimularea intelectuală şi carisma, spre deosebire de
subordonaţii managerilor care nu au fost incluşi în grupurile ce au participat la
acele programe.

4. Creaţi şi comunicaţi un model al schimbării acceptat de angajaţi

În afara coaliţiei cu rol de îndrumare, ceilalţi angajaţi ai firmei au nevoie,

de asemenea, de un model la care să adere, de un indicator de direcţie asupra căruia
să se concentreze. Un model reprezintă “o afirmaţie cu caracter general a direcţiei
de evoluţie pe care organizaţia intenţionează să o urmeze, care evocă sentimente
emoţionale printre membrii organizaţiei”.
A avea un model al schimbării este inutil dacă angajaţii nu îl împărtăşesc.
Expertul în schimbări, John Kotter afirmă: “Adevărata putere a unui model este
obţinută numai atunci când majoritatea celor implicaţi într-o întreprindere sau
activitate i-au înţeles obiectivele şi direcţia spre care se îndreaptă”. Paşii cheie în
comunicarea unui model includ:

ƒ Prezentarea unui model cât mai simplu. Un exemplu al unei bune afirmaţii
care arată, în mod simplu şi clar, ce se doreşte: “Urmează să devenim mai
rapizi decât oricine altcineva din industria noastră în satisfacerea nevoilor
clienţilor”.
ƒ Folosirea unor mijloace multiple de comunicare a acestuia. Canale de
comunicare posibile – şedinţe cu participare largă sau restrânsă,
memorandumuri şi ziare, întâlniri oficiale şi neoficiale – pentru răspândirea
informaţiilor.
ƒ Repetarea conceptului. Ideile se întipăresc în minte numai după ce oamenii le-au
auzit de multe ori.
ƒ Conducerea prin exemplu. “Comportaţi-vă aşa cum sugeraţi să se acţioneze”
astfel încât comportamentul şi deciziile managerilor să fie compatibile cu
concepţia pentru care pledează.
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

5. Împuterniciţi-i pe angajaţi să efectueze schimbarea

Unii lideri se confruntă cu o dilemă. Ei au nevoie de sprijinul activ din

partea angajaţilor lor pentru a implementa schimbarea. Dar angajaţii nu dispun de
mijloacele, calificarea, autoritatea sau libertatea de a face ceea ce este necesar
pentru a oferi ajutor. Există multe bariere potenţiale în calea împuternicirii. La
Allied Signal (acum Honeywell), directorul executiv Lawrence Bossidy le-a oferit
tuturor celor 80.000 de angajaţi ai săi instruire superioară. De asemenea, el a creat
“consilii” zonale (de exemplu, pentru Asia). Aceste consilii permiteau angajaţilor
care îşi asumau iniţiative, în acele zone, să studieze orientările pieţelor şi să
compare concluziile.

6. Creaţi beneficii pe termen scurt

Majoritatea oamenilor nu pot aştepta ani în şir înainte de a se decide dacă

merg în direcţia dorită. Ei au nevoie de răspunsuri periodice: ceea ce unii numesc
“câştiguri pe termen scurt”.

7. Consolidaţi realizările şi efectuaţi mai multe schimbări

Provocarea constă acum în valorificarea realizărilor pe termen scurt.

Momentul în care se înregistrează primele rezultate este momentul cel mai propice
ca managerul să facă presiuni şi să susţină schimbarea deoarece se bucura de o
credibilitate sporită de pe urma performanţelor pe termen scurt. Această
credibilitate câştigată trebuie folosită pentru a schimba toate elementele existente în
sisteme, structuri şi politici care nu sunt adecvate cu noua concepţie a companiei.

8. Introduceţi noile modalităţi de a înfăptui lucrurile în cultura

companiei

Pe măsură ce realizările se extind şi se consolidează, în paralel, va trebui

efectuată şi o schimbare a valorilor şi culturii companiei. Dacă se doreşte, de
exemplu, o “organizaţie bazata pe munca în echipă, orientată spre calitate,
adaptabilă”, acest lucru nu se va întâmpla dacă valorile acceptate de firmă încă pun
accentul pe “egoism, mediocritate şi comportament birocratic”. Schimbarea culturii
reprezintă, deci, un element decisiv.

9. Monitorizaţi desfăşurarea procesului şi adaptaţi modelul schimbării la

cerinţe

Atât pe parcursul desfăşurării procesului de schimbare, cât şi la finalul

acestuia trebuie monitorizată eficienta schimbării. Se recomandă compararea
continuă a rezultatelor cu obiectivele propuse iniţial şi realizarea corecţiilor
necesare.
Managementul schimbărilor organizaţionale

− Studiul de caz

Rezistenţă la schimbare?

Hotelurile Forest Park erau un rezultat al procesului de planificare

strategică iniţiat de Comitetul Director al firmei Golden Horizons. Dorinţa de a
diversifica businessul, focalizat pe sanatorii particulare, s-a concretizat în decizia
de a explora oportunităţile oferite de industria hotelieră. Bazat pe cercetări
aprofundate, dezvoltarea unui mic lanţ de hoteluri cu o înaltă calitate a serviciilor
reprezenta o strategie de creştere bazată pe diversificare.
Într-o perioadă de numai cinci ani de la achiziţionare a primului hotel,
lanţul hotelier a crescut la şase hoteluri şi a asigurat realizarea obiectivelor privind
veniturile şi profitul. Planul strategic adoptat iniţial de Comitetul Director prevedea
achiziţionarea sau construirea unui hotel la fiecare 12 până la 18 luni. Paul Halsey,
CEO a firmei Golden Horizons, aprecia: “Creşterea Diviziei de Hoteluri Forest
Park s-a produs cu o rată aşa de accelerată pe care nimeni nu o anticipase. Fluxul
de numerar pozitiv ne-a permis să achiziţionăm hoteluri sau să construim hoteluri
noi. Dacă activitatea continuă la ritmurile actuale şi devin disponibile noi achiziţii
atractive, anticipez o expansiune rapidă a acestei divizii.”

Centralizarea

Creşterea rapidă a diviziei hoteliere, cu proprietăţi plasate în Atlanta,

Dallas, Orlando, Minneapolis, New Orleans şi St. Louis, a impus o mulţime de
schimbări. S-a constituit un sediu central pentru această divizie şi s-au angajat în
poziţii cheie profesionişti din afara diviziei, capabili să conducă şi să continue
procesul de creştere. Vice-Preşedintele diviziei, cu acordul managerilor generali ai
hotelurilor, a decis centralizarea activităţilor de contabilitate, marketing şi
aprovizionare. Centralizarea acestor activităţi a dus la reducerea costurilor de
regie.
Totuşi, adoptarea ulterioară a deciziei de a implementa un program de
centralizare a resurselor umane, pentru o abordare echitabilă a angajării, training-ului,
dezvoltării şi salarizării managerilor şi personalului cu activitate nenormată, a fost
dificilă. Deşi, managerii generali ai hotelurilor s-au bucurat de autonomie în adoptarea
deciziilor privind resursele umane, ei au realizat cu insatisfacţie, că atât din motive
legale, cât şi din raţiuni de realizare cu succes a creşterii planificate a diviziei, unele
schimbări sunt necesare. Creşterea rapidă neanticipată a diviziei hoteliere a generat
nevoia de pregătire a unor angajaţi pentru promovare şi transfer între hoteluri pentru a
satisface nevoile viitoare de resurse umane.
Implementarea programului de centralizare a resurselor umane
Prin descrierea standardizată a posturilor s-a stabilit calificarea minimă
pentru fiecare poziţie clasificată ca fiind cu muncă nenormată. S-au conturat
programe de calificare şi dezvoltare pentru pregătirea angajaţilor pentru
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

promovare şi transfer între hoteluri. Fiecare hotel a întocmit o listă cu angajaţii

promovabili pe care a înaintat-o la sediul central pentru centralizare şi analiză cu
toţi managerii generali. În plus, pentru fiecare poziţie cu muncă nenormată s-a
stabilit limita minimă şi maximă a salariului pe baza unui raport privind nivelul
salariilor în industria hotelieră.
Toate aceste orientări au fost elaborate de Chad Reynolds, vice-preşedintele
diviziei în probleme de resurse umane şi, apoi, trimise managerilor generali ai
hotelurilor pentru eventualele sugestii înainte de a fi adoptate oficial. Managerii
generali au discutat aceste orientări cu directorii locali în probleme de resurse umane şi
alţi membri cheie ai echipelor de conducere a hotelurilor. După multe discuţii formale
şi informale, vice-preşedintele diviziei în probleme de resurse umane a susţinut
implementarea următoarelor politici şi proceduri.
Pentru a asigura nevoile de resurse umane ale diviziei hoteliere şi o
politică comună privind angajarea, promovarea, transferul şi salarizarea angajaţilor
cu muncă nenormată, vor fi respectate următoarele proceduri:
1. Compartimentul de resurse umane al diviziei va asista directorii cu
probleme de personal ai hotelurilor pentru a menţine un nivel corespunzător al
personalului la fiecare hotel.
2. Cererile iniţiale privind personalul cu muncă nenormată şi eventualele
schimbări ulterioare pot fi satisfăcute numai după aprobarea prealabilă a vice-preşedintelui
diviziei, vice-preşedintelui cu resurse umane şi managerului general al hotelului care face
cererea.
3. Toţi candidaţii pentru un post trebuie să îndeplinească toate cerinţele
specificate în descrierea postului.
4. Când nu există, candidaţi locali corespunzător calificaţi, cheltuielile cu
intervievarea unor candidaţi din alte localităţi, inclusiv cheltuielile de transport,
vor fi rambursate de compartimentul de resurse umane al diviziei.
5. Pentru orice ofertă de post cu muncă nenormată trebuie obţinută în
prealabil aprobarea vice-preşedintelui cu resurse umane al diviziei.
Toţi managerii implicaţi în probleme de personal au acceptat noile
proceduri; câteva probleme minore au apărut, dar acestea au fost repede
soluţionate, spre satisfacţia tuturor. Totuşi, prima provocare serioasă a noului
program a apărut la circa şase luni de la implementarea lui.

Cerere pentru aprobarea unei excepţii

Provocarea a venit de la echipa managerială a hotelului din Atlanta, care a

fost achiziţionat primul şi a constituit fundamentul prezentului lanţ hotelier. Nu
numai că a fost primul hotel, dar el era condus de Jim Evans, managerul general cu
cea mai mare vechime. Jim a câştigat o reputaţie de invidiat prin conducerea celui
mai profitabil hotel din cadrul acestei divizii. Jim a ştiut că trebuie să rezolve o
problemă şi i-a dat câteva telefoane lui Chad căutând să obţină aprobarea unei
excepţii de la politica de personal recent adoptată.
Managementul schimbărilor organizaţionale

Problema a apărut în departamentul culinar, condus de directorul cu hrana

şi băuturile, Joseph Langemier. Departamentul de personal al hotelului nu a putut
angaja pe nimeni într-o poziţie cheie, ca şef adjunct în tura de seară, pentru sala de
servit masa.
Pe măsură ce Chad a citit memoriul de la Joseph, a simţit frustrarea
echipei manageriale locale.

Către: Chad Reynolds

De la: Joseph Langemier
Subiectul: Politicile şi procedurile în domeniul resurselor umane
Această adresă este urmare a conversaţiei noastre în care se pare că avem
o înţelegere diferită cu privire la nevoile de personal ale departamentului culinar.
După demisia lui George Deal, ca şef adjunct în tura de seară pentru sala de servit
masa, şeful executiv, Aaron Murphy, şi eu am fost de acord cu angajarea unei
persoane calificate în această poziţie. Am căzut de acord să ocupăm această poziţie
cu o persoană, probabil nu de acelaşi calibru, dar cu o bogată experienţă culinară.
Datorită legăturilor mele trecute cu foarte buni profesionişti, din când în când eu
pot recomanda candidaţi. Aşa a fost şi cazul cu Walter Steiner. El nu are numărul
de ani privind experienţa de supraveghere cerută de fişa postului, dar, în mod cert,
are o bogată experienţă în domeniul culinar, ceea ce îl recomandă pentru ocuparea
postului disponibil. Bazat pe aceste considerente am cerut permisiunea lui Murphy
să-i propun lui Walter ocuparea poziţiei disponibile. I-am cerut să zboare de la
Baltimore la Atlanta ca să vadă hotelul, bucătăria şi sala de servit masa şi dacă îi
convin se poate prezenta pentru interviu.
El a cerut limita maximă a salariului prevăzut pentru postul pentru care
este solicitat, întrucât, în prezent, salariul lui de bază este cu 4.000 $ (pe an) mai
mic, dar primeşte şi plata orelor suplimentare, care nu se mai plătesc în actuala
poziţie cu muncă nenormată. În plus, în trecut el a refuzat promovarea, în scopul
de a dobândi o experienţă bogată în domeniul culinar, în restaurante de “prima
mână”.
Aderând la politica dumneavoastră în domeniul resurselor umane, noi îl
nedreptăţim pe Walter insistând să angajăm o persoană cu experienţă de
supraveghere. Ar fi el mai calificat pentru actualul job dacă ar fi avut o experienţă
de supraveghere într-un restaurant care servea cartofi prăjiţi, friptură şi
hamburgheri? Aceasta, poate l-ar fi calificat pentru experienţa de supraveghere,
dar nu pentru cerinţele culinare ale restaurantului nostru. Refuzul dvs. pentru a-l
angaja pe Walter, în postul disponibil, arată că nu înţelegeţi diferenţele între un
“supervizor” şi un om cu pregătire culinară solidă.

Chad a sesizat mânia care răbufnea din memoriu, întrucât Joseph era
conştient că Chad fusese manager cu hrana şi băuturile înainte de a fi promovat în
actuala funcţie de vice-preşedinte cu resursele umane ale diviziei hoteliere. După
citirea memoriului, Chad a decis să revadă descrierea postului şi să adune mai
multe informaţii înainte de a adopta o decizie.
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

Titlul postului: Şef adjunct

Descrierea generală:
• Îşi asumă deplina responsabilitate pentru prepararea, porţionarea şi prezentarea
unor mâncăruri şi garnituri de calitate pentru sala de servit masa.
• Supraveghează şi coordonează personalul direct subordonat.
• Observă şi califică întregul personal în prepararea, porţionarea şi prezentarea
felurilor de mâncare conform standardelor aprobate.
• Asigură alimentele necesare pentru gătit.
• Se consultă cu şeful executiv în probleme de schimbare a meniului, programarea
muncii, salarizarea şi alte probleme de personal.
• Asigură respectarea standardelor sanitare.

Relaţiile postului:
Lucrează sub îndrumarea şefului executiv. Supraveghează şi coordonează
întregul personal repartizat pentru acest domeniu culinar.

Cerinţele postului:
Liceul; cursuri de calificare în prepararea mâncării, supravegherea
bucătăriei şi a canalizării.
Minimum doi ani de experienţă ca şef privind pregătirea mâncării în
restaurante cu o gamă largă de preparate culinare.
Trebuie să cunoască toate tehnicile de bază privind gătitul, tranşarea cărnii
şi pregătirea sosurilor.
Trebuie să fie capabil să întreţină raporturi de muncă normale cu şefii şi
subordonaţii.
Chad a realizat că Atlanta înregistrează un avânt în construcţia de hoteluri,
ce a condus la o fluctuaţie mare a personalului calificat şi la creşterea presiunii
asupra salariilor. Totuşi, cercetarea pieţei de către personalul compartimentului de
resurse umane al hotelului Atlanta a constatat că salariile şi alte recompense plătite
de acest hotel sunt competitive cu nivelul salariilor din această industrie; chiar
ceva mai mari pentru anumite poziţii, cum este şi poziţia disponibilă.
Cercetarea dosarelor de personal a arătat că toţi şefii adjuncţi de la
celelalte hoteluri ale diviziei îndeplinesc condiţiile cerute de noua politică de
personal.
Postul în discuţie a fost vacant de circa o lună, iar acum începe cea mai
aglomerată perioadă pentru hotelul din Atlanta.
Discutând cu şeful compartimentului personal al hotelului din Atlanta,
Chad a fost informat că doi candidaţi, care au îndeplinit cerinţele postului, s-au
prezentat la interviu, dar el, nici până în prezent, nu a fost informat cu privire la
rezultatele interviului. De asemenea managerul compartimentului de personal a
Managementul schimbărilor organizaţionale

menţionat că Joseph şi Walter au lucrat în trecut împreună şi, pe baza unor

comentarii făcute de Joseph, ei ar fi putut fi chiar “tovarăşi de chefuri”.*)

Întrebări

a) De ce au fost necesare schimbări în politicile şi procedurile privind

contabilitatea, marketingul, aprovizionarea şi personalul la divizia hotelieră a
firmei Golden Horizons? Comentaţi eficienţa schimbărilor efectuate.
b) Descrieţi şi comentaţi procesul schimbării politicii şi procedurilor în
domeniul personalului, ţinând cont de fazele metodologiei privind schimbările
organizaţionale.
c) Cererea de aprobare a unei excepţii de la politica şi procedurile adoptate
este o dovadă că managerii hotelurilor nu au acceptat modificările făcute, sau sunt
alte probleme “ascunse” care au determinat cererea de aprobare a excepţiei?
d) Cum ar trebui Chad Reynolds să răspundă lui Joseph şi echipei
manageriale locale?
e) Ce ar trebui să facă Chad Reynolds ca să prevină apariţia în viitor a
unor situaţii similare?

*)
Caz preluat din: D.Hellriegel, J. Jr.Slocum, R.Woodman, Organizational Behavior, West Publishing
Company, 1992. Tradus de T. Zorlenţan.