qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyu

iopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg
hjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcv
bnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwe
rtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa
sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl
zxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnm
qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopa
sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl
zxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnm
qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyu
iopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg
hjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcv
Departamentul de Învăţământ la
Distanţă şi Formare Continuă
bnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwe
Facultatea de Ştiinţe Economice
rtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa
sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl
Coordonator de disciplină:
Conf. univ. dr. Anişoara Duică

zxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnm
qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopa
1

sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl
 2010-2011

UVT ANALIZA STRATEGICĂ A

 
MEDIULUI DE AFACERI

Suport de curs – învăţământ la distanţă

Administraţie publică, Anul III, semestrul I

2
SEMNIFICAŢIA PICTOGRAMELOR

) = INFORMAŢII DE REFERINŢĂ/CUVINTE CHEIE

= TEST DE AUTOEVALUARE

= TIMPUL NECESAR PENTRU STUDIUL UNEI UNITĂŢI DE

ÎNVĂŢARE

= INFORMAŢII SUPLIMENTARE PUTEŢI GĂSI PE

PLATFORMA ID

3
 Tematica cursului

M 1. Fundamentele managementului strategic

M 2. Analiza strategică

M 3. Elaborarea planului strategic

M 4. Implementarea strategiei

M 5. Evaluarea strategiei şi controlul performanţelor strategice

4
 MODULUL 1
FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI
STRATEGIC
1. Cuprins
2. Obiectiv general
3. Obiective operaţionale
4. Dezvoltarea temei
5. Bibliografie selectivă

Cuprins

UI 1. De la planificarea strategică la managementul strategic.

Terminologia specifică managementului strategic.
1.1. De la planificarea strategică la managementul strategic.
1.2. Terminologia specifică managementului strategic
W

= 3 ore

UI 2. Procesul de management strategic. Avantajele şi limitele

practicării managementului strategic. Premisele practicării
managementului strategic în România
2.1.Procesul de management strategic
2.2.Avantajele şi limitele practicării managementului strategic
2.3. Premisele practicării managementului strategic în România

= 2 ore

Obiectiv general:
W Dobândirea de cunoştinţe privind fundamentele
managementului strategic.

Obiective operaţionale:
W Însuşirea unor noţiuni de bază privind planificarea şi
managementului strategic.
W Dobândirea de cunoştinţe privind etapele procesului de
management strategic.

5
 UÎ1
DE LA PLANIFICAREA STRATEGICĂ LA
MANAGEMENTUL STRATEGIC.
TERMINOLOGIA SPECIFICĂ MANAGEMENTULUI
STRATEGIC

1.1. De la planificarea strategică la managementul strategic.

Termenul de management strategic a fost introdus în circulaţie în anul 1973
cu ocazia Conferinţei Internaţionale de Management Strategic, organizată de Igor
Ansoff la Universitatea „Vanderbilt”, pentru a reflecta deosebirile dintre
managementul curent de la nivelul producţiei şi managementul exercitat la nivel
superior. Necesitatea unei asemenea deosebiri a fost generată, în primul rând, de
schimbările condiţiilor în care se desfăşoară activităţile de afaceri, schimbări datorate
unor factori precum:
- creşterea aşteptărilor clienţilor pentru calitatea şi varietatea bunurilor de
consum şi a serviciilor personale;
- avansarea rapidă a tehnologiei microelectronice, care a revoluţionat
majoritatea proceselor prin care bunurile şi serviciile ajung la cumpărător;
- creşterea concurenţei dintre firme datorită beneficiilor noilor tehnologii;
- interesul tot mai mare, în rândul majorităţii naţiunilor, pentru protecţia
mediului înconjurător (acest interes s-a concretizat în dezvoltarea unor materiale
alternative şi a unor noi surse de energie nepoluante);
- o tot mai mare importanţă acordată drepturilor consumatorilor;
- îmbunătăţirea sistemelor de comunicare la distanţă, acest lucru conducând la
obţinerea mai multor informaţii într-un timp mai scurt;
- o tot mai mare interconectare a persoanelor din întreaga lume, nu numai în
ceea ce priveşte activităţile lor comerciale şi de schimb (ex. cazul corporaţiilor
multinaţionale), dar şi în cele politice şi economice (ex. Comunitatea Europeană,
O.P.E.C., GATT etc.).

6
 Aceste schimbări, de un extraordinar dinamism, care au avut loc în mediul de
afaceri al firmelor au făcut ca managementul strategic să se evidenţieze ca o formă
superioară de conducere previzională.
În evoluţia tipurilor de conducere previzională spre managementul strategic F.
Gluck, S. Kaufman şi S. Walleck au identificat patru faze distincte:
) 1. Planificarea financiară de bază se caracterizează prin utilizarea
Planificarea financiară
de bază bugetelor anuale focalizate funcţional în scopul asigurării unui control operaţional.
2. Planificarea bazată pe previziune se bazează pe analiza mediului
) pentru fundamentarea mai eficace a unui plan de creştere cu alocare statică a
Planificarea bazata pe
resurselor pe un orizont multi-anual.
3. Planificarea orientată spre exterior este un proces bazat pe o gândire
) strategică, ce constă în construcţia unor alternative strategice cu alocarea dinamică a
Planificarea orientate
spre exterior resurselor, fundamentate pe analize complete ale pieţei şi concurenţei în scopul
creşterii capacităţii de reacţie la schimbările din mediu.
) 4. Managementul strategic reprezintă o formă superioară de conducere
Managementul
previzională caracteristică comportamentului proactiv al firmelor. Organizaţia
strategic
participă la crearea viitorului prin coordonarea alocării tuturor resurselor (materiale,
umane şi financiare) pentru obţinerea unui avantaj competitiv şi realizarea unei
planificări flexibile şi creative susţinută de un sistem de valori şi un climat favorabil
în firmă.
Într-o lucrare consacrată problemelor strategice R. Smith, caracterizează
această temă ca un „câmp terminologic minat”. Noţiuni precum planificarea
strategică, planificarea corporativă, management strategic, strategia afacerilor şi
planificarea afacerilor, spunea Smith, sunt folosite pe scară largă şi frecvent ca
sinonime, deşi unii oameni de ştiinţă deosebesc aceşti termeni.
Saltul calitativ de la planificare strategică la managementul strategic este
rezultatul schimbărilor rapide care s-au înregistrat la sfârşitul secolului trecut în
mediul de afaceri şi care au determinat firmele să adopte un comportament proactiv
ce le va permite nu numai să se adapteze la schimbări, ci chiar să le genereze.
Trăsăturile definitorii ale planificării strategice comparativ cu cele ale
managementului strategic, puse în evidenţă de C. Russu, sunt prezentate în tabelul 1.
1.

7
Tabelul 1.1 Trăsăturile definitorii ale planificării strategice comparativ cu cele ale
managementului strategic
Planificare strategică Managementul strategic
Procese analitice complexe care cuprinde: Proces analitic şi de acţiune complex
• Analiza situaţiei existente; care cuprinde:
• Stabilirea obiectivelor activităţii viitoare - formularea strategiei pe baza
• Precizarea căilor şi mijloacelor de acţiune • Analizei mediului intern şi extern al
firmei;
• Identificării alternativelor de
răspuns;
• Alegerii strategiei (celei mai
potrivite alternative);
- aplicarea strategiei;
- evaluarea strategiei
Se realizează pe baza armonizării elementelor Se realizează pe baza elementelor luate
de natură umană, comercială, tehnologică şi în considerare în planificarea strategică,
economică specifice activităţii firmei la care se adaugă altele de natură
politică, legislativ – normativă,
sociologică, psihologică, de psihologie
organizaţională, ecologică
Se finalizează în planuri pe baza cărora se Se finalizează în strategii şi
detaliază programele de acţiune responsabilităţi privind formularea,
aplicarea şi evaluarea strategiilor
Se efectuează utilizând o metodologie Se realizează utilizând o gamă largă de
consacrată de planificare metode noi (analiza SWOT, analiza
competiţiei, analiza portofoliului firmei
etc.)
Reprezintă o formă de management pe bază Reprezintă o formă de management
de plan, care urmăreşte adoptarea unor prin rezultate, care urmăreşte
decizii strategice optimale privind activitatea dobândirea avantajelor competitive
viitoare a firmei pentru firmă
(Sursa: C Russu - „Management strategic”, Ed. All – Beck,
Bucureşti 1999, p. 22)

Principale teze ale managementului strategic au fost formulate în lucrările lui

J.A. Pearce şi R.B. Robinson(1971), I. Ansoff (1972), D. E. Schendel şi K. J.
Hatten (1972), etc. Trecerea de la managementul activităţii curente la managementul
strategic a fost determinată de necesitatea orientării precumpănitoare a preocupărilor
managementului de vârf asupra mediului de acţiune al firmei, pentru a reacţiona, la
timp şi în mod corespunzător, la schimbările care au loc în cadrul acestuia.
În ceea ce priveşte noţiunea, definiţiile date de cei care s-au ocupat de aceste
probleme, deşi diferă ca formulare , în esenţă au acelaşi conţinut. În continuare ne-am
oprit asupra acelor definiţii date de cei mai cunoscuţi specialişti ai domeniului.

8
 Astfel, D. E. Schendel si K. J. Hatten înţeleg managementul strategic ca
) “proces de definire şi stabilire a legăturilor organizaţiei cu mediul ei de acţiune şi
Managementul
strategic
care constă în realizarea obiectivelor stabilite şi în încercarea de a realiza starea
dorită a relaţiilor cu mediul extern prin repartizarea resurselor care permit
organizaţiei si verigilor structurale ale acesteia să acţioneze eficient”.
Potrivit lui J. M. Higgins “managementul strategic reprezintă procesul de
conducere care are ca obiectiv îndeplinirea misiunii organizaţiei prin intermediul
managementului interacţiunilor organizaţiei cu mediul ei inconjurator”.
J. A. Pearce, si R. B. Robinson definesc managementul strategic ca: “set de
decizii si acţiuni privind formularea şi realizarea strategiilor elaborate pentru a
atinge obiectivele organizaţiei”.
În concepţia lui C. Russu, managementul strategic reprezintă „procesul
amplu şi complex prin care conducerea de vârf a firmei stabileşte, pe baza anticipării
schimbărilor ce se vor produce în cadrul şi în exteriorul acesteia, evoluţia ei pe
termen lung şi performanţele pe care le va realiza, asigură formularea riguroasă,
aplicarea corespunzătoare şi evaluarea continuă a strategiei stabilite”.
După A. Thompson şi A. Strickland managementul strategic este ”procesul
prin care managerii stabilesc direcţia pe termen lung a organizaţiei, setul specific de
obiective de performanţă, dezvoltă strategia pentru a realiza aceste obiective în
lumina celor mai relevante circumstanţe interne şi externe şi îşi asumă execuţia
planurilor de acţiune alese”.
Există încă o serie întreagă de definiţii care pun accentul pe diferite aspecte şi
particularităţi ale managementului strategic sau pe deosebirile acestuia faţă de
managementul “obişnuit”.
Managementul strategic reprezintă activitatea care constă din alegerea sferei şi
sistemului de acţiuni menite să asigure realizarea obiectivelor organizaţiei pe termen
lung în condiţii de permanentă schimbare ale mediului ei extern.
Managementul strategic reprezintă procesul prin care se realizează
interacţiunea organizaţiei cu mediul ei de acţiune. În acelaşi timp, managementul
strategic este un domeniu al cunoaşterii ştiinţifice care studiază metodele,
instrumentele, tehnicile, metodologia de elaborare a deciziilor strategice şi
modalităţile de realizare practică a acestora. Activitatea în cadrul managementului
strategic este legată de stabilirea obiectivelor şi sarcinilor organizaţiei, de menţinere a
9
unor relaţii reciproce între organizaţie şi mediul extern care-i permit să-şi atingă
obiectivele, corespunzător posibilităţilor interne.
Managementul strategic reprezintă concepţia de supravieţuire a firmei în
condiţii concrete. Acesta oferă o imagine concretă (funcţie de metodologia folosită şi
de resursele disponibile pentru îndeplinirea sarcinilor) despre cum trebuie să fie
organizaţia în viitor, în ce mediu extern va trebui să funcţioneze, ce poziţie va ocupa
pe piaţă, ce avantaje concurenţiale va avea şi ce schimbări vor trebui făcute în firmă.
Pentru a da o definiţie corectă managementului strategic, este necesar ca
acesta să fie comparat, cu managementul activităţii curente, (management), care s-a
practicat, în principal, în activităţile antreprenoriale cu mai mult de 80 de ani în urmă.
Comparaţia caracteristicilor cheie ale celor două tipuri de management este
prezentată în tabelul 1 2:
Tabelul 1. 2. Comparaţie între managementul activităţii curente şi managementul
strategic
CARACTERISTICI MANAGEMENTUL MANAGEMENTUL
CHEIE ACTIVITĂŢII CURENTE STRATEGIC

1.Misiunea firmei, Fabricarea de produse şi Supravieţuirea firmei pe termen

destinaţia acesteia. servicii, cu scopul de a obţine lung prin intermediul stabilirii unui
venituri din realizarea acestora. echilibru dinamic cu mediul extern
care permite rezolvarea
problemelor privind acti-vitate
firmei.
2.Obiectul Privire în interiorul firmei şi Privire în afara firmei, găsirea unor
concentrării atenţiei găsirea unor noi căi de folosire noi oportunităţi în lupta de
managementului. mai eficientă a resurselor. concurenţă şi adaptare la
schimbările mediului extern.
3. Factorul timp. Orientare spre o perspec-tivă Orientare spre o perspectivă pe
pe termen scurt si mediu. termen lung.
4. Baza proiectării Funcţii şi structuri Oamenii, sistemele informa-tice,
sistemului de mana- organizatorice, proceduri, piaţa.
gement. tehnici şi tehnologii.
5. Abordări în Considerarea salariaţilor ca Considerarea salariaţilor ca bază a
managementul resursă a firmei, ca executanţi firmei, ca principală valoare şi
resurselor umane. ai diferitelor lucrări si funcţii. izvor al bunăstării acesteia.
6.Criteriul eficientei Profitabilitatea şi renta- Reacţia precisă şi în timp util a
managementului. bilitatea folosirii poten-ţialului managementului firmei la noile
de producţie. cerinţe ale pieţei şi la schimbările
din mediul ei de acţiune.
(Sursa: O.S. Vihanskii, Strategic management, Ed. Gardariki, Moscova, 2000, p. 31)

10
 Deşi managementul strategic este cea mai importantă funcţie a supravieţuirii
cu succes a firmelor în condiţiile unei concurenţe acerbe, în activitatea acestora se
poate observa totuşi ,frecvent ,o lipsă a orientărilor strategice, ceea ce duce, la
înfrângerea în lupta concurenţială. „Lipsa managementului strategic se manifestă,
înainte de toate, în faptul că firma îşi planifică activitatea plecând de la premisa că
mediul ei extern nu se va modifica”. În condiţiile managementului nestrategic (sau
operaţional) se întocmeşte un plan de acţiuni concrete atât pentru prezent cât şi pentru
viitor, care se bazează a priori pe faptul că starea finală este precis cunoscută şi că
mediul extern nu se va schimba. Încercarea de a întocmi planuri pe termen lung în
care să se prevadă ce şi când să se facă sau să se ia decizii în prezent pentru mulţi ani
în viitor, dorinţa de “a construi” pentru veşnicie, - toate acestea sunt caracteristici ale
managementului nestrategic.
Proiectarea unei perspective pe termen lung este o parte componentă a
managementului strategic, însă, în nici un caz aceasta nu înseamnă extrapolarea stării
existente a mediului extern pe o perioadă de mulţi ani în viitor.
În cazul managementului strategic, în fiecare moment dat, se stabileşte ce
trebuie să facă firma în prezent pentru a atinge obiectivele dorite în viitor, plecând de
la faptul că, mediul extern şi condiţiile de viaţă ale acesteia se vor schimba. Cu alte
cuvinte în managementul strategic se realizează o privire din prezent în viitor, se
determină şi se realizează acţiuni ale firmei în prezent care-i asigură acesteia un
anumit viitor şi nu se elaborează un plan sau nu se descrie ce trebuie să facă firma în
viitor.
Generalizând particularităţile managementului strategic şi definiţiile date mai
sus putem afirma că managementul strategic este acel management al firmei care
) se bazează pe potenţialul uman, orientează activitatea de producţie spre
Managementul
strategic cerinţele consumatorilor, acţionează flexibil si operează la timpul potrivit
schimbări în firmă, răspunde semnalelor din mediul extern şi permite obţinerea
avantajelor concurenţiale, ceea ce, în ansamblu, dă firmei posibilitatea să
supravieţuiască pe termen lung şi să obţină performanţe în conformitate cu
obiectivele stabilite.

11
 Definiţi conceptul de management strategic şi prezentaţi trăsăturile
definitorii ale planificării strategice comparativ cu cele ale managementului
strategic. (Vezi pp. 8 - 11).

1.2. Terminologia specifică managementului strategic

Managementul strategic operează atât cu noţiuni tradiţionale consacrate de

teoria şi practica managementului general - misiune, obiective, strategii, politici,
proceduri, reguli, cât şi cu unele noi care îi sunt proprii, cum sunt nivelurile strategice
şi unităţile de afaceri strategice.
Exprimarea într-o formă sintetică a viziunii managementului de vârf al firmei
privitoare la profilul şi caracteristicile definitorii actuale şi direcţiile de evoluţie
viitoare, pe termen lung ale acesteia, înseamnă precizarea misiunii ei.

1.2.1 Misiunea organizaţiei

Misiunea unei firme, spune S. Oréal, constă în „definirea unui câmp de
) activităţi care corespund unuia sau mai multor sectoare industriale potrivit rolului pe
Misiunea
organizaţiei care aceasta vrea să-l joace”. Ea poate, de exemplu, să fie recunoscută ca firmă care
are cea mai puternică imagine de marcă sau de calitate într-un sector, fără a dori să
joace un rol important în ceea ce priveşte cota de piaţă. Definită astfel misiunea unei
firme are un caracter relativ durabil şi permanent în timp. Puţine sunt firmele care
schimbă radical misiunea lor rapid. Mai frecvent, firmele optează în ceea ce priveşte
evoluţia misiunii lor lărgind-o treptat, adesea sub influenţa mediului extern.
Semnificaţia misiunii constă în faptul că ea orientează într-o direcţie unitară
interesele şi asteptările acelor oameni care percep firma din interior şi ale celor care o
percep din exterior.
Mai mult decât atât, misiunea permite să orienteze sau chiar să supună
interesele celor din “interior” intereselor celor din “afara” firmei. Stabilind pentru ce

12
a fost creată şi pentru ce există firma, misiunea conferă acţiunilor oamenilor sens şi
orientare, şi permite acestora să vadă mai bine şi să conştientizeze nu numai cea ce
trebuie să facă, dar şi pentru ce trebuie să desfăşoare acţiunile respective.
Există o definiţie în sens larg şi una în sens îngust a misiunii:
- în sens larg misiunea reprezintă filozofia şi destinaţia, sensul existenţei firmei.
Filozofia firmei determină valorile, convingerile şi principiile în concordanţă cu care
intenţionează să desfăşoare activitatea sa. Destinaţia determină acţiunile pe care firma
intenţionează să le desfăşoare precum şi tipul de firmă pe care ea intenţionează să-l
adopte. Filozofia firmei se schimbă rar. În ceea ce priveşte a doua parte a definiţiei
misiunii, - destinaţia - ea poate să se schimbe în funcţie de profunzimea schimbărilor
posibile în firma şi în mediul de funcţionare al acesteia.
- în sens restrâns, misiunea stipulează pentru ce sau din ce cauză există firma. Cu
alte cuvinte, poate fi formulată ca o afirmaţie ce evidenţiază sensul existenţei firmei,
sens în care se manifestă deosebirea dintre acea firmă şi celelalte asemănătoare ei.
Misiunea prezintă o importanţă deosebită pentru firmă deoarece:
a) oferă subiecţilor mediului exterior o imagine generală despre ceea ce
reprezintă firma, spre ce tinde aceasta, ce mijloace este dispusă să folosească în
activitatea ei, care este filosofia acesteia etc.
b) contribuie la crearea coeziunii în interiorul firmei şi la crearea unui spirit de
cooperare între membrii acesteia. Aceasta se manifestă prin următoarele:
- misiunea face clar pentru salariaţi obiectivul şi destinaţia firmei; ca urmare
salariaţii îşi orientează acţiunile lor într-o direcţie unică;
- misiunea face ca salariaţii să se identifice mai uşor cu firma. Pentru acei
salariaţi care se identifică cu firma , misiunea este punctul de plecare în activitatea
lor;
- misiunea concură la stabilirea unui anumit climat în firma, întrucât,
îndeosebi prin ea, ajung la oameni filozofia , valorile şi principiile acesteia care stau
la baza conceperii şi desfăşurării activităţii ei.
c) creează posibilitatea unui management mai activ al firmei care are ca
urmare faptul că ea:
- este baza pentru stabilirea obiectivelor firmei, asigură setul de obiective care
nu se contrazic între ele şi ajută, de asemenea, la elaborarea strategiei firmei, stabilind
direcţiile şi limitele accesibile funcţionării ei;
13
 - oferă o abordare generală în repartizarea resurselor firmei şi creează baza
pentru evaluarea folosirii acestora;
- lărgeşte, pentru salariaţi, sensul şi conţinutul activităţii acestora şi, prin
aceasta, permite folosirea unui set mai larg de mijloace de motivare.
Misiunea nu trebuie să cuprindă în ea indicaţii concrete cu privire la ce, cum
şi în ce termene trebuie să rezolve firma aceste probleme. Ea oferă direcţiile
principale de mişcare a firmei şi atitudinea acesteia faţă de procesele şi fenomenele
care au loc în interiorul şi în afara ei.
Misiunea firmei, odată stabilită, riscă să rămână o simplă declaraţie de intenţii
a managementului de vârf al acesteia dacă nu este concretizată în obiective – ţinte
concrete pe care firma îşi propune să le realizeze pe un anumit orizont de timp.
Baza obiectivelor în activitatea firmei apare ca reflectare a obiectivelor şi
intereselor diferitelor grupuri de oameni legaţi într-un fel sau altul de activitatea
acesteia şi implicaţi în procesul funcţionării ei.
Misiunea organizaţiei, trebuie să reflecte într-o măsură mai mare sau mai
mică, interesele tuturor grupurilor de subiecţi. Gradul în care se manifestă în misiune
interesele fiecăruia dintre aceste grupuri depinde, în principal, de dimensiunile firmei,
de tipul afacerilor practicate, de amplasament etc. Influenţa cea mai puternică şi cea
mai specifică asupra misiunii firmei, o exercită interesele proprietarilor, salariaţilor şi
cumpărătorilor. Iată de ce misiunea firmei trebuie să fie formulată astfel încât în ea să
se regăsească îmbinarea intereselor celor trei grupuri de oameni.
Definiţi misiunea unei organizaţii unei organizaţii atât în sens larg cât şi
restrâns. (Vezi pp. 12-14).

1.2.2. Obiectivele strategice

Deşi misiunea dă orientările generale, direcţiile funcţionării firmei, care
exprimă sensul existenţei ei, starea concretă finală către care tinde în orice moment o
firmă se stabileşte sub forma obiectivelor acesteia.
14
 Nu există un consens în rândul specialiştilor, în ceea ce priveşte definirea
obiectivelor.
R. M. Cyert şi J. C. March consideră constrângerile şi obiectivele ca fiind
aproape sinonime şi având aceleaşi efecte asupra întreprinderii.
H. Simon consideră că „obiectivele unei întreprinderi constituie o serie de
constrângeri mai mult sau mai puţin independente”, pentru ca în continuare să
precizeze „că a trata toate constrângerile în mod simetric sau că a considera unele
într-o manieră asimetrică ca obiective, este, în mare parte, o problemă de lingvistică
sau de comoditate analitică”.
I. Ansoff deosebeşte aceste două noţiuni precizând trei termeni care intervin
în procesul de alegere a obiectivelor strategice:
- obiectivele prin ele însăşi sunt „reguli de decizie care permit
managementului firmei să acţioneze în scopul obţinerii şi măsurării realizării
rezultatelor”;
- constrângerile sunt „reguli limitative de decizie care privează firma de
libertatea de a face anumite alegeri şi nu devin obiective decât atunci când aceasta
decide să meargă dincolo de ceea ce i s-a impus (de exemplu, creşterea salariilor)”;
- responsabilităţile „sunt obligaţii pe care firma şi le asumă” şi care nu fac
parte din misiunea acesteia (de exemplu, definirea unui obiectiv bugetar pentru a
participa la finanţarea unei cauze de interes naţional sau a asociaţilor de caritate).
D. Bormann introduce alături de obiective şi noţiunea de restricţii.
„Obiectivele reprezintă un imperativ general al acţiunilor care descriu o stare
viitoare sau un proces ce urmează să fie realizat.
Restricţia reprezintă imperativul general al acţiunilor care descriu o stare
viitoare de nedorit sau un proces care contravine unui anumit obiectiv”. Aşadar,
restricţia este un obiectiv important concurenţial, din categoria obiectivelor secundare
şi ca obiectiv de un anumit tip, aceasta se supune aceloraşi reguli de formulare şi
evaluare ca şi obiectivul în sensul propriu al cuvântului.
C. Russu defineşte obiectivele ca “ţinte sintetice exprimate cantitativ cu
) privire la ce îşi propune să realizeze într-un anumit interval”. Se poate spune, deci,
Obiectivele
organizaţiei că obiectivele reprezintă stările concrete ale diferitelor caracteristici ale
organizaţiei pe care aceasta şi le propune şi spre realizarea cărora este orientată
întreaga activitate.
15
 Principalele surse ale obiectivelor strategice sunt: „întreprinderea – imperative
economice de bază (perenitate, rentabilitate şi creştere); acţionarii; managerii;
personalul salarial – imperative sociale de bază; mediul – responsabilitate societală”.
Clasificarea obiectivelor
În ceea ce priveşte criteriile de clasificare a obiectivelor nu există un consens
) între opiniile specialiştilor în domeniu. Pe baza analizei lucrărilor de specialitate din
Clasificarea
obiectivelor
ţară şi din străinătate, considerăm că obiectivele se pot clasifica după următoarele
criterii:
a) După conţinut:
- obiective economice (cifra de afaceri, rentabilitatea, cota de piaţă, profitul,
productivitatea etc.);
- obiective sociale – referitoare la responsabilitatea socială a firmei
(controlul poluării, cooperarea cu autorităţile, salarizarea şi condiţiile de
muncă ale salariaţilor, satisfacerea clienţilor, permanentizarea
furnizorilor).
b) După domeniile de adresare a obiectivelor pentru performanţă
- obiective privind: - poziţia pe piaţă
- inovarea
- productivitatea
- resursele fizice şi financiare
- profitabilitatea
- dezvoltarea performanţelor manageriale
- atitudinea şi performanţa în muncă
- responsabilitatea publică.
c) După modificarea în timp a dimensiunilor obiectivelor:
- obiective de creştere
- obiective de menţinere
- obiective de reducere.
d) După timpul necesar îndeplinirii lor:
- obiective pe termen lung (3-10 ani);
- obiective pe termen mediu (1-3 ani);
- obiective pe termen scurt (sub 1 an).
e) După nivelul organizaţional de adresare:
16
 - obiective ale organizaţiei;
- obiective ale unităţilor strategice de afaceri;
- obiective funcţionale;
- obiective operaţionale.
f) După sfera de cuprindere:
- obiective generale;
- obiective parţiale.
g) După importanţă:
- obiective principale;
- obiective secundare.
Domeniile de adresare a obiectivelor

În funcţie de specificul ramurii, de particularităţile mediului extern, de

caracterul şi conţinutul misiunii fiecare organizaţie îşi stabileşte propriile obiective
atât potrivit unui set de parametrii ai firmei a căror stare de dorit apare ca obiective
ale acesteia cât şi după evaluarea cantitativă a acestor parametrii. Având ca punct de
pornire domeniile de adresare a obiectivelor pentru performanţă stabilite de P.
Drucker, caracterul situaţional al stabilirii obiectivelor şi tendinţele manifestate în
contabilitatea românească în scopul satisfacerii necesităţilor informaţionale ale
stakeholderilor şi al armonizării legislaţiei naţionale cu cea a Uniunii Europene în
conformitate cu Directiva a IV-a a Consiliului Europei şi standardele IASC
(International Accounting Standards Committee) consider că firmele şi pot stabili
obiective privind:
¾ performanţele economico-financiare;
¾ performanţele salariaţilor şi a managerilor;
¾ satisfacerea clienţilor;
¾ responsabilitatea socială.
Aceste patru domenii se referă la intereselor tuturor subiecţilor care
influenţează activitatea firmei. Cele mai importante direcţii pentru care se stabilesc
obiectivele în firmă sunt:
¾ în domeniul performanţelor economico – financiare
- capacitatea de producţie a firmei, exprimată prin numărul de utilaje şi
posturi de lucru, gradul de utilizare a capacităţii de producţie etc.;

17
 - productivitatea muncii, exprimată în cheltuieli de muncă vie pe unitatea de
produs, randamentul unităţii de capacitate de producţie, cantitatea de
produse fabricate pe unitatea de timp etc.;
- proiectarea, fabricarea noilor produse şi înnoirea tehnologiilor
reprezentate prin indicatori precum termenele de punere în funcţiune a
utilajelor noi sau de lansare pe piaţă a noilor produse, calitatea produselor
etc.;
- poziţia pe piaţă, exprimată prin indicatori precum cota de piaţă volumul
vânzărilor, ponderea diferitelor produse în volumul total al vânzărilor etc.;
- resursele financiare, exprimate prin indicatori ca: structura capitalului,
mărimea cash-flow-ului, viteza de rotaţie a capitalului circulant etc.;
- profitabilitatea, reflectată în indicatori precum mărimea profitului,
valoarea acţiunilor, rata rentabilităţii, dividendul pe acţiune etc.
¾ în domeniul performanţelor, salariaţilor şi managerilor
- dezvoltarea performanţelor manageriale şi performanţa în muncă măsurate
prin indicatori precum numărul absenţelor de la lucru, fluctuaţia
personalului, nivelul de pregătire al managerilor etc.;
¾ în domeniul satisfacerii cerinţelor clienţilor
- gradul de satisfacere a clienţilor, exprimat prin indicatorii: viteza
de servire a clienţilor, numărul reclamaţiilor făcute de cumpărători etc.;
¾ în domeniul responsabilităţii sociale
- acordarea de sprijin comunităţii ,descrisă de nivelul fondurilor alocate pentru
desfăşurarea unor acţiuni de binefacere, de protecţie a mediului etc.
Viziunea managerială a firmei se concretizează în modul de fixare a
obiectivelor într-unul sau mai multe domenii în funcţie de abilitatea managerială.

Cerinţele faţă de obiective

) Obiectivele sunt absolut necesare pentru funcţionarea cu succes a firmei şi
Cerinţe faţă de
obiective pentru supravieţuirea acesteia pe termen lung. Insă, dacă aceste obiective nu sunt
formulate corect sau sunt prost formulate acest fapt poate duce la urmări negative,
serioase pentru firma.

18
 Experienţa acumulată până în prezent privind stabilirea obiectivelor permite
evidenţierea unor cerinţe cheie pe care trebuie să le satisfacă obiectivele corect
formulate:
a) să fie realizabile. Desigur, în obiective trebuie să fie cuprinsă o anumită
provocare pentru salariaţi. Ele nu trebuie să fie foarte uşoare, în ceea ce priveşte
realizarea; însă, în acelaşi timp, ele nu trebuie să fie nici nerealiste, să depăşească
posibilităţile limită ale executanţilor. Un obiectiv nereal duce la demotivarea
salariaţilor şi pierderea de către aceştia a orientărilor, ceea ce îşi pune amprenta
negativ asupra activităţii firmei.
b) să fie flexibile. Obiectivele trebuie să fie stabilite astfel încât ele să lase
posibilitatea corectării lor în concordanţă cu acele schimbări care pot să apară în
mediul extern. Managerii trebuie să ţină seama de acest lucru, să fie gata să
opereze modificări în obiectivele stabilite, luând în considerare noile cerinţe puse
în faţa firmei de către mediul extern sau noile oportunităţi care apar pentru firmă.
c) să fie măsurabile. Aceasta înseamnă, că obiectivele trebuie să fie formulate astfel
încât ele să poată fi măsurate cantitativ sau să poată fi evaluate într-o altă
modalitate obiectivă, dacă a fost atins obiectivul. Dacă obiectivele nu sunt
măsurabile, ele pot să nască interpretări diferite, pot să îngreuneze procesul de
evaluare a rezultatelor firmei şi pot provoca conflicte.
d) să fie concrete, să posede caracteristicile necesare pentru a putea fi definite în
acelaşi sens privind direcţia spre care trebuie să fie orientată evoluţia firmei.
Obiectivele trebuie să stabilească precis ce este necesar să se obţină ca rezultat al
activităţii, în ce termene trebuie realizate aceste rezultate şi cine trebuie să le
realizeze. Cu cât mai concret este obiectivul cu atât este mai uşor să elaborezi
strategia realizării acestuia. Dacă obiectivul este formulat concret, aceasta face
posibil ca toţi salariaţii sau majoritatea lor să-l înţeleagă uşor şi prin urmare să ştie
ce-i aşteaptă în viitor.
e) să fie compatibile. Compatibilitatea presupune ca obiectivele pe termen lung
să corespundă misiunii firmei, iar cele pe termen scurt să corespundă celor
pe termen lung. Insă, compatibilitatea ierarhică nu este singura orientare în
stabilirea compatibilităţii obiectivelor. Este important ca unele obiective să nu
contravină altora, cele care se referă la profitabilitate şi la stabilirea poziţiei
concurenţiale sau obiectivele întăririi poziţiei pe piaţă existenţă şi obiectivele
19
 pătrunderii pe noi pieţe, obiectivele profitabilităţii şi cele ale activităţii de
binefacere. De asemenea, trebuie avut în vedere faptul ca , compatibilitatea
necesită obiective de creştere si obiective de sprijinire a stabilităţii.
f) să fie acceptabile principalilor subiecţi de influenţă care determină
activitatea firmei şi, în primul rând, celor care sunt chemaţi să le realizeze. In
formularea obiectivelor este foarte important să se ţină seama de dorinţele şi
nevoile salariaţilor. Luând în consideraţie interesele proprietarilor, care au un rol
conducător în rangul subiecţilor de influenţă asupra firmei şi interesaţi în
obţinerea profitului, managementul trebuie, în acelaşi timp, să se străduiască să
evite în elaborarea obiectivelor orientarea spre obţinerea unui profit mare pe
termen scurt. Managementul, trebuie să stabilească acele obiective care asigură un
profit mare de dorit, însă, pe termen lung. Întrucât cumpărătorii, care sunt şi ei
subiect de influenţă, joacă, în prezent, un rol cheie în supravieţuirea firmei,
managerii trebuie să ţină seama de interesele lor la stabilirea obiectivelor, chiar
dacă acestea duc la reducerea profitului pe seama micşorării preţului sau creşterea
costurilor necesare îmbunătăţirii calităţii produselor. De asemenea, la stabilirea
obiectivelor trebuie să se ţină seama de interesele societăţii, precum dezvoltarea
spaţiilor de locuit pe plan local etc. Este evident ca la stabilirea obiectivelor este
foarte greu de armonizat perfect interesele diferite ale diferiţilor subiecţi de
influenţă. Proprietarii aşteaptă ca organizaţia să le asigure un profit mare, mari
dividende, creşterea cursului acţiunilor şi securitatea capitalurilor investite;
salariaţii doresc ca firma să le plătească salarii mari, să le ofere o munca
interesantă şi lipsită de pericole, să le asigure condiţiile necesare propriilor lor
dezvoltări şi să le asigure protecţie socială corespunzătoare etc. Cumpărătorilor
firma trebuie să le ofere produse la un preţ accesibil, de calitate corespunzătoare,
cu un service bun şi alte garanţii. Societatea cere ca firma să nu provoace daune
mediului înconjurător, să ajute populaţia etc.
Toate acestea trebuie avute în vedere de către manageri astfel încât în ele să-şi
găsească materializare aceste interese diferite ale subiecţilor de influenţa.

20
 Funcţiile obiectivelor
) Obiectivele, potrivit lui D. Bormann, îndeplinesc cinci funcţii:
Funcţiile - funcţia de iniţiativă: cunoaşterea problemei prin compararea stării existente
obiectivelor
cu cea dorită;
- instrument de management: obiectivele sunt folosite în management ca
cerinţe conducătoare în acţiuni;
- criteriu de luare a deciziilor: obiectivele sunt în acelaşi timp criterii de
evaluare a informaţiilor şi de alegere a alternativelor decizionale;
- instrument de coordonare: un sistem de obiective bine formulat permite
coexistenţa, lipsită de conflicte, a persoanelor care iau decizii;
- instrumente de control: informaţiile date de obiective sunt premise ale
controlului efectuat pe baza acestora.
Definirea unor obiective strategice clare şi precise are un rol deosebit în
procesul decizional strategic, şi prezintă anumite avantaje, care pot fi formulate astfel:
- definirea şi precizarea stării de spirit în care trebuie să se deruleze acţiunile
firmei;
- ameliorarea imaginii firmei;
- îmbunătăţirea motivării personalului;
- orientarea acţiunilor;
- posibilitatea măsurării şi evaluării performanţelor.
În concluzie se poate spune că obiectivele reprezintă punctele de plecare în
planificarea activităţii, stau la baza constituirii relaţiilor organizatorice, pe ele se
bazează sistemul de motivare folosit în firmă şi în sfârşit sunt elemente folosite în
procesul de control şi evaluare a rezultatelor muncii diferiţilor salariaţi, a
compartimentelor şi al firmei în ansamblul ei.
Obiectivele strategice: definiţie, clasificare, cerinţele faţă de obictive,
funcţiile obiectivelor. (Vezi pp. 15-21).

21
 1.2.3. Strategia organizaţiei
Definirea strategiei
Una din componentele cheie ale managementului strategic este strategia.
Interesul pentru strategie manifestat în cadrul firmelor a fost provocat de faptul că
mediul extern a devenit din ce în ce mai dinamic, fără legătură cu trecutul.
Cuvântul ,,strategie”, a intrat în practica managerială din lexicul militar unde
era definită ca ,,arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile în vederea
asigurării succesului într-o luptă”.
În literatura de specialitate există numeroase definiţii referitoare la conceptul
de strategie.
A.A. Thompson Jr. şi A.J. Strickland III definesc strategia ca „ansamblul
) acţiunilor tuturor domeniilor importante cu caracter antreprenorial, competitiv şi
Strategia
organizaţiei funcţional, care trebuie realizate în urmărirea obiectivelor organizaţionale şi
poziţionarea organizaţiei pentru obţinerea unui succes susţinut”.
Strategor defineşte strategia firmei ca fiind „alegerea domeniilor de
activitate în care firma tinde să fie prezentă şi alocarea resurselor în funcţie de
manieră în care aceasta poate să se menţină sau să se dezvolte”.
Folosind termenul de strategie generică, M. Porter, profesor la Harvard
Bussines School, consideră că aceasta constă în „specificarea abordării fundamentale
pentru obţinerea avantajului competitiv urmărit de firmă, ce furnizează contextul
acţiunilor de întreprins în fiecare domeniu funcţional”.
În concepţia lui A. Chandler strategia reprezintă „determinarea scopurilor şi
obiectivelor unei organizaţii, pe termen lung, adoptarea cursurilor de acţiune şi
alocarea resurselor necesare pentru realizarea acestora”.
H. Mintzberg prezenta 5 definiţii ale strategiei, în funcţie de unghiul din care
acesta este privită şi anume:
1. „strategia ca o percepţie – prin care se desemnează un curs prestabilit de
acţiune în scopul rezolvării unei situaţii”;
2. „strategia ca o schiţă (proiect) – ce constă într-o manevră menită să
asigure depăşirea unui concurent”;
3. „strategia ca un model – ce stabileşte o structură de acţiuni consistente în
plan comportamental”;

22
 4. „strategia ca o poziţionare a firmei constând în identificarea locului pe
care organizaţia îl ocupă în cadrul mediului său de acţiune”;
5. „strategia ca o perspectivă ce implică nu numai poziţionarea firmei dar şi o
anumită percepţie a realităţii care se reflectă în acţiunile sale”.
J. Harrison afirma că „strategia permite explicarea intenţiilor, stabilirea
unor obiective clare pe termen lung ale firmei şi formularea clară a paşilor integraţi,
orientaţi spre realizarea acestora”.
În literatura de specialitate din ţara noastră conceptul de strategie, este definit,
cu deosebiri de nuanţe şi accente, de diferiţi autori.
C. Russu afirmă că „strategia reprezintă un produs al procesului
managementului strategic ce constă într-un plan cuprinzător, unitar şi integrator de
acţiune managerială stabilit în vederea îndeplinirii obiectivelor fixate, care
precizează cum va fi condusă firma şi cum va acţiona, precum şi ce acţiuni vor fi
desfăşurate pentru a asigura firmei îndeplinirea misiunii asumate”.
La rândul său, C. Bărbulescu arată că „Strategia economică reprezintă un
) concept complex care stabileşte modul de realizare a obiectivelor adoptate de firmă,
Strategia
economică acţiunile care trebuie întreprinse, felul de alocare a resurselor, modalităţile de a
răspunde în condiţii optime schimbărilor din mediul înconjurător şi de a fi competitiv
în raport cu firmele concurente”.
O. Nicolescu defineşte strategia drept „ansamblul obiectivelor majore ale
organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu
resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii
organizaţiei”.
Din analiza diferitelor definiţii date conceptului de strategie care pun în
evidenţă şi subliniază elemente semnificative, putem defini la rândul nostru strategia
ca fiind un ansamblu de decizii manageriale şi de acţiuni care stabilesc direcţiile
de perspectivă ale dezvoltării firmei, într-un mediu concurenţial, în continuă
schimbare precum şi stabilirea şi repartizarea resurselor necesare în scopul
obţinerii unor performanţe în conformitate cu obiectivele stabilite. Dacă
obiectivele unei firme stabilesc către ce tinde firma, ce doreşte aceasta să obţină ca
urmare a desfăşurării activităţii sale, atunci strategia răspunde la întrebarea “În ce
modalitate şi cu ajutorul căror acţiuni firma poate să-şi atingă obiectivele sale în
condiţiile unui mediu concurenţial?”.
23
 Tipurile de strategii
) De regulă, strategia se elaborează pentru mai mulţi ani şi se concretizează în
Tipurile de
strategii
proiecte, programe, planuri de diferite feluri, în acţiuni practice şi se realizează în
procesul îndeplinirii acestora. Cheltuielile mari de muncă şi de timp ale multor
oameni necesare elaborării strategiei organizaţiei nu permit schimbarea frecventă a
acesteia sau corectarea ei de fond; de aceea strategia este formulată în linii suficient
de largi.
Cu toate acestea, frecvent, atât în interiorul organizaţiei cât şi în afara ei
apar noi situaţii care în momentul elaborării strategiei nu au fost prevăzute.
Acestea pot, de exemplu, să deschidă noi orientări în activitatea organizaţiei sau să
o oblige să renunţe la cele vechi; să concure la dezvoltarea organizaţiei sau
dimpotrivă să o încetinească. Legat de aceasta, pentru a nu schimba strategia
organizaţia poate, în caz de nevoie, să o completeze sau să o perfecţioneaze. In
acelaşi timp dacă situaţia se schimbă în mod radical este necesar ca strategia să fie
înnoită.
De regulă, organizaţia nu are o singură strategie, ci mai multe, pentru mai
multe cazuri posibile. Principala strategie este cea generală care reflectă modalităţile
de îndeplinire a misiunii organizaţiei. Pentru cazuri deosebite se elaborează strategii
speciale (Ex. strategia comportamentului organizaţiei în cazul apropierii falimentului)
însă principalele strategii de lucru sunt aşa zisele strategii de funcţionare care reflectă
căile de realizare a obiectivelor specifice unităţilor strategice de afaceri sau
compartimentelor funcţionale ale acesteia.
Procesele în care participă o organizaţie se împart în două mari grupe: procese
de funcţionare şi procese de dezvoltare. O abordare similară trebuie folosită şi în
cazul strategiilor.
Strategia de funcţionare are trei variante: strategia leaderiatului în costuri,
strategia diferenţierii şi strategia focalizării.
- Strategia de leader în domeniul costurilor este cea mai frecvent întâlnită
) în practică. Ea orientează organizaţia către obţinerea unui profit suplimentar pe seama
Strategia de
leader în economiilor la cheltuielile constante. Realizarea unei asemenea strategii, în practică
domeniul
costurilor este complicată de o serie întreagă de situaţii, în special, de inflaţie, care depreciază
profitul obţinut, de lipsa unei legături uniforme între creşterea dimensiunii activităţii
şi reducerea cheltuielilor, de imposibilitatea de a reorienta rapid destul de frecvent
24
 producţia de masă ca urmare a inerţiei acesteia, de atractivitatea strategiei pentru
firmele concurente.
- Strategia diferenţierii. Esenţa acesteia constă în concentrarea eforturilor
) firmei către obţinerea de produse şi servicii.
Strategia
diferenţierii În practică, strategia diferenţierii are un număr mare de variante în funcţie de
avantajele competitive pe care se bazează şi care constau în:
- posedarea unei capacităţi tehnologice superioare;
- oferirea unor produseşi servicii de calitate ridicată;
- asigurarea unor servicii prompte şi de calitate ridicată;
- asigurarea unor beneficii globale cât mai mari pentru clienţi prin produsele
şi serviciile oferite.
Valorificarea acestor avantaje competitive, în cadrul unei strategii de
diferenţiere se concretizează în obţinerea de către firmele care practică această
strategie a unor performanţe ridicate pe termen lung.
- Strategia focalizării se bazează pe alegerea unui anumit segment de piaţă şi
) obţinerea pe acest segment a unor avantaje concurenţiale evidente, prin realizarea
Strategia
focalizării uneia din cele două strategii prezentate anterior. Însă aceste avantaje se pot pierde ca
urmare a unor cheltuieli mari, a unei insuficiente diferenţieri a activităţii sau
produsului, precum şi posibilităţii de pătrundere relativ uşor pe acest segment a
firmelor concurente.
Potrivit lui Michael Porter organizaţia care nu a reuşit să-şi direcţioneze
strategia sa spre una din aceste direcţii sau ”s-a împotmolit la jumătatea drumului”
este foarte uşor vulnerabilă din punct de vedere strategic.
Strategiile funcţionale sunt strategii elaborate la nivelele funcţionale ale firmei
şi operaţionalizează startegia de ansamblu a firmei sau startegiile unităţilor strategice
de afaceri precizând detaliile necesare privitoare la modul în care acestea trebuie să
acţioneze pentru a implementa strategia aleasă.
Strategiile funcţionale corespund funcţiunilor firmei şi pot fi:
- strategii funcţionale de cercetare – dezvoltare;
- strategii funcţionale de producţie;
- strategii funcţionale financiar – contabile;
- strategii funcţionale de marketing;
- strategii funcţionale de personal.
25
 Dacă strategia funcţionări este legată, în primul rând, de activitatea
organizaţiei pe piaţă, strategia dezvoltării are ca obiect nemijlocit potenţialul acesteia.
În prezent, se poate vorbi de patru tipuri ale acestei strategii: strategia
creşterii, strategia creşterii moderate, strategia reducerii şi strategia combinată.
Strategia creşterii este practicată, în primul rând, de organizaţiile tinere,
) independent de sfera de activitate, care tind să ocupe în cel mai scurt timp posibil
Strategia
creşterii poziţii de leader, precum şi de către acele organizaţii care fac parte din ramurile de
vârf privind progresul tehnico-ştiinţific. Aceste organizaţii se caracterizează prin
ritmuri înalte şi constante de creştere a dimensiunilor organizaţiei - zeci de procente
anual (Ex: Microsoft).
Strategia creşterii moderate este proprie organizaţilor care stau solid pe
) picioarele lor şi care acţionează în ramuri tradiţionale (Ex: industria automobilelor).
Strategia
creşterii Aceste organizaţii se dezvoltă în ritmuri ceva mai scăzute - câteva procente anual; o
moderate
creştere rapidă în cazul acestor organizaţii nu este necesară şi este chiar periculoasă,
întrucât inerţia poate să îngreuneze reorientarea la timpul potrivit şi să complice
eliminarea crizei.

) Strategia reducerii dimensiunii organizaţiei este practicată în perioada de

Strategia restructurare a activităţii acesteia, când trebuie să se renunţe la tot ceea ce este
reducerii
învechit. Această strategie poate să cuprindă atât organizaţia în ansamblul ei cât şi
unele subdiviziuni, celelalte putând funcţiona ca mai înainte.
Însă, cel mai frecvent în practică se întâlneşte strategia combinată. În cadrul
acesteia unele subdiviziuni ale organizaţiei se dezvoltă rapid, altele moderat, altele se
stabilizează, iar altele îşi reduc dimensiunile activităţii lor. O asemenea strategie
corespunde în cea mai mare măsură varietăţii reale a condiţiilor de activitate ale
organizaţiilor.
Cele mai răspândite, verificate de practică şi prezentate pe larg în literatură,
strategii de dezvoltare a business-ului, se numesc de regulă strategii de bază sau
etalon. Ele reflectă patru abordări diferite de creştere a firmei şi sunt legate de
schimbarea situaţiei unuia sau mai multora din următoarele elemente: produs, ramură,
piaţă, poziţia firmei pe piaţă, tehnologie. Fiecare din aceste cinci elemente poate să
se găsească în următoarele două stări: situaţie existentă sau în situaţie nouă.

26
 • Prima grupă de strategii etalon o formează aşa zisele strategii de
) creştere concentrată. Din această grupă fac parte strategiile care sunt legate de
Strategii de
creştere schimbarea produsului şi/sau a pieţei şi nu afectează celelalte trei elemente.
concentrată
În cazul practicării acestor strategii firma încearcă să îmbunătăţească
produsele sale şi să producă un nou produs fără să schimbe ramura. În ceea ce
priveşte piaţa, firma caută oportunităţi de îmbunătăţire a poziţiei sale pe piaţa
existentă sau de trecere pe altă piaţă.
Principalele tipuri de strategii din această grupă sunt:
- strategia întăririi poziţiei pe piaţă, când firma face tot pentru a cuceri pe
) piaţa respectivă poziţii mai bune cu produsele sale. Pentru realizarea acestei strategii
Strategia
întăririi poziţiei sunt necesare eforturi mari de marketing. Practicarea acestei strategii admite, de
pe piaţă
asemenea, realizarea aşa-zisei integrări orizontale, când firma încearcă să stabilească
controlul asupra firmelor concurente;

) - strategia dezvoltării pieţei, care constă în găsirea unor noi pieţe pentru
Strategia dezvoltării produsul deja fabricat;
pieţei
- strategia dezvoltării produsului, care presupune rezolvarea sarcinii de
) creştere prin fabricarea unui produs nou şi realizarea acestuia pe o piaţă deja cucerită
Strategia
dezvoltării de firmă.
produsului
• A doua grupă de strategii etalon cuprinde acele strategii ale business-
ului care presupun lărgirea firmei prin adăugarea unor structuri noi. Aceste strategii
se numesc strategii de creştere integrată. De regulă, firma poate face apel la folosirea
) acestor strategii, dacă ea se află într-un business puternic, nu poate să practice
Strategia de
creştere
strategii ale creşterii concentrate şi în acelaşi timp creşterea integrată nu contravine
integrată
obiectivelor sale pe termen lung. Firma poate obţine o creştere integrată atât prin
mărirea proprietăţii cât şi prin creşterea din interior. Însă în ambele cazuri are loc o
modificare a poziţiei firmei în interiorul ramurei.
În continuare sunt prezentate două tipuri principale de strategii de creştere
integrată:
- strategia integrării verticale în amonte, când creşterea firmei are loc pe
) seama obţinerii sau adâncirii controlului asupra furnizorilor, cât şi prin crearea unor
Strategia
integrării structuri fiice care asigură aprovizionarea. Această strategie poate aduce firmei
verticale în
amonte rezultate pozitive legate de reducerea dependenţei de variaţia preţurilor la materiile
prime şi produsele de completare şi de solicitările furnizorilor.
27
 - strategia integrării verticale în aval, care constă în creşterea firmei prin
) obţinerea sau întărirea controlului asupra structurilor situate între firmă şi
Strategia
integrării consumatorul final, adică asupra sistemului de distribuţie şi vânzări. Acest tip de
verticale în aval
integrare este avantajos în cazurile când serviciile de intermediere se lărgesc foarte
mult sau când firma nu poate să găsească intermediari cu un nivel calitativ
corespunzător de activitate.
• A treia grupă se strategii etalon de dezvoltare a business-ului cuprinde
) strategiile de creştere diversificată. Aceste strategii se practică în cazul când firma nu
Strategia de
se mai poate dezvolta în continuare pe piaţa dată cu produsul respectiv, în cadrul
creştere
diversificată ramurei respective. Următoarele strategii din acest tip sunt:
- strategiile diversificării centrate, bazate pe căutarea şi folosirea unor
) oportunităţi suplimentare existente în business-ul practicat pentru fabricarea unor
Strategia
diversificării produse noi. În această situaţie producţia existentă rămâne în centrul business-ului, iar
centrale noua producţie se organizează plecând de la acele oportunităţi aflate pe piaţa cucerită,
în tehnologia folosită sau în alte laturi puternice ale funcţionării firmei;

) - strategia diversificării orizontale, care presupune găsirea unor oportunităţi

Strategia de creştere pe piaţa existentă pe seama unor produse noi, a unei noi tehnologii
diversificării
orizontale deosebită de cea folosită. În condiţiile acestei strategii firma trebuie să se orienteze
spre fabricarea acelor produse, nelegate din punct de vedere tehnologic, care ar folosi
posibilităţile pe care le are firma, de exemplu în domeniul livrărilor. Întrucât noul
produs trebuie să fie orientat spre consumatorul produsului principal, acesta în ceea
ce priveşte calităţile sale trebuie să fie cel puţin la nivelul produsului din fabricaţia
curentă. O condiţie principală a practicării acestei strategii este evaluarea prealabilă
de către firmă a propriilor competenţe în fabricarea noului produs;
- strategia diversificării conglomerate, prin care firma îşi lărgeşte producţia
) pe seama unor produse noi care nu sunt legate tehnologic cu produsele din fabricaţia
Strategia
diversificării curentă şi care se desfac pe noi pieţe. Această strategie este una din cele mai
conglomerate
complexe în ceea ce priveşte realizarea strategiei de dezvoltare, întrucât realizarea cu
succes a acesteia depinde de mulţi factori, în special de competenţa personalului
existent şi îndeosebi a managerilor, de sezonalitatea pieţei, de existenţa resurselor
financiare necesare.
•
) A patra grupă de strategii etalon de dezvoltare a business-ului este
Strategia de formată din strategiile de reducere. Aceste strategii se folosesc atunci când firma
reducere
28
 trebuie să-şi regrupeze forţele după o perioadă îndelungată de creştere sau în legătură
cu necesitatea creşterii eficienţei când se observă declin şi schimbări cardinale în
economie, precum restructurările. În asemenea cazuri, firma foloseşte strategii de
reducere orientată şi planificată. Realizarea acestor strategii are loc frecvent cu urmări
dureroase pentru firmă, însă, trebuie conştientizat faptul că aceste strategii de
dezvoltare ca şi strategiile de creştere analizate anterior nu pot fi evitate în anumite
condiţii. Mai mult chiar, în anumite situaţii acestea sunt singurele strategii posibile de
înnoire a afacerilor, întrucât în majoritatea cazurilor înnoirea şi accelerarea sunt
procese de dezvoltarea a business-ului ce se exclud reciproc.
Există patru tipuri de strategii de reducere orientată a business-ului:
) - strategia lichidării, care reprezintă cazul limită de strategie a reducerii şi
Strategia
lichidării care se realizează atunci când firma nu mai poate desfăşura în continuare afaceri.
- strategia “culegerii recoltei”, care presupune renunţarea la o orientare pe

) termen lung asupra afacerilor în folosul obţinerii unui maximum de profit pe termen
Strategia scurt. Această strategie este folosită când afacerile nu au perspectivă, nu pot fi
culegerii recoltei
vândute profitabil, însă pot aduce venituri în timpul “culegerii recoltei”. O asemenea
strategie presupune reducerea cheltuielilor pentru aprovizionarea cu materii prime şi
materiale, pentru forţă de muncă şi obţinerea unui venit maxim din soldarea
produsului existent şi a producţiei în continuă reducere. Strategia “culegerii recoltei”
este concepută astfel încât în condiţiile unei reduceri treptate până la zero a afacerilor
respective să se obţină pe perioada reducerii maximum de profit;
- strategia reducerii, care constă în aceea că firma închide sau vinde una din
)
Strategia subdiviziunile sale structurale sau din afaceri pentru a asigura modificarea pe termen
reducerii
lung a dimensiunilor afacerilor. Frecvent această strategie este realizată de firmele
diversificate, atunci când unul din produse nu se sinergizează cu altele. De asemenea,
această strategie se practică şi atunci când se simte nevoia obţinerii unor mijloace
financiare necesare dezvoltării unor afaceri mai de perspectivă sau pentru începerea
unor noi afaceri care corespund mai bine obiectivelor pe termen lung ale firmei;
În practică o întreprindere poate practica simultan mai multe strategii, dacă-şi
desfăşoară activitatea în mai multe ramuri. De asemenea, întreprinderea poate să
realizeze aceste strategii într-o anumită succesiune. Atât în primul caz cât şi în al
doilea caz se spune că aceasta practică o strategie combinată.

29
 Definiţi conceptul de strategie şi prezentaţi pe scurt principalele tipuri de
strategii. (Vezi pp. 22-29).

1.2.4. Nivelurile strategice

În funcţie de dimensiunea firmei, teoria şi practica în domeniu identifică mai
multe niveluri pentru care se formulează strategii proprii. Astfel în cazul firmelor
mari se pot identifica patru niveluri (vezi figura 1. 2), în timp ce pentru firmele mici
se poate sesiza un singur nivel.

30
 Nivelul
strategic Strategii
i

Consiliul de administraţie
1. Nivelul Strategia
strategic al firmei firmei
(corporate level) Comitet director

Manager general

Manager cercetare - Manager Marketing

2. Nivelul
strategic al
Strategia
unităţilor de
afaceri strategice Divizia X Divizia Z UAS
(business level) Divizia Y
3.Nivelul
strategic al Strategii
domeniilor funcţio-
funcţionale nale
(functional level) Cercetare - Producţie Marketing
4. Nivelul
strategic Strategii
operaţional operaţio-
(operational Fabrica A Fabrica B nale
level)

Figura 1. 2

) Nivelul strategic al firmei este cel care corespunde conducerii de vârf a

Nivelul strategic firmei. La acest nivel se formulează strategia firmei, misiunea şi obiectivele strategice
al firmei
ale acesteia. Strategiile specifice acestui nivel vizează modul de gestionare a
portofoliului de afaceri, modul în care se pot obţine sinergii ce conferă avantaje
competitive componentelor firmei şi modul de alocare a resurselor între aceste
componente.
Nivelul strategic al unităţii strategice de afaceri sau nivelul afacerii se
) întâlneşte în cazul firmelor cu structură organizatorică divizională care fabrică mai
Nivelul strategic
al unităţii multe tipuri de produse şi servicii destinate uneia sau mai multor pieţe. Divizia
strategice de
afaceri reprezintă un compartiment al firmei care generează produse pentru un segment
31
 specific de piaţă, fiind uneori identificate în literatura de specialitate cu o unitate
strategică de afaceri (USA). Pentru premiza dată conceptul de unitate strategică de
afaceri a fost folosit de compania General Electric pentru a desemna „o afacere
distinctă din cadrul firmei care are competitori proprii şi poate fi condusă relativ
independent de celelalte afaceri ale firmei”.
Independenţa unei astfel de unităţi permite căutarea unei poziţii mai
avantajoase pe piaţă pentru produsul sau prin aplicarea unor strategii proprii pe care
M. Porter le-a numit „strategii competitive”.
Nivelul strategic funcţional este al treilea nivel strategic al firmei. Pentru
) acest nivel se formulează strategiile funcţionale care concentrează asupra măsurilor
Nivelul strategic
funcţional ce trebuie adoptate pentru fiecare domeniu funcţional (cercetare dezvoltare,
producţie, financiar – contabil, comercial şi de personal) pentru avantajele
competitive.
Nivelul strategic operaţional prezintă un grad de specificitate mai ridicat
) decât nivelul precedent şi este constituit din strategiile unităţilor operaţionale (fabrici
Nivelul strategic
operaţional puncte de vânzare etc.) ataşate unui compartiment funcţional.

1.2.5. Tactica, politica, procedurile şi regulile firmei

) Tactica, politica, procedurile şi regulile reprezintă principalele componente

Tactica ale strategiei.
Odată cu stabilirea obiectivelor pe termen scurt care sunt puse de acord cu
cele pe termen lung şi care facilitează atingerea acestora, managementul firmei
trebuie de asemenea să elaboreze planuri pe termen scurt care sunt puse de acord cu
cele pe termen lung. Aceste strategii pe termen scurt se numesc tactici.
G.A. Steiner şi J. B. Miner caracterizează tactica astfel:
1) tactica se elaborează ca dezvoltare a strategiei ;
2) în timp ce strategia se elaborează aproape întotdeauna la nivelele
superioare ale managementului, tactica frecvent se elaborează la nivelul
mediu al managementului;
3) tactica este concepută pe o perioadă de timp mai scurtă decât strategia;
4) în timp ce rezultatele strategiei nu se fac cunoscute integral mult timp –
câţiva ani – rezultatele tacticii, de regulă apar foarte rapid şi pot fi foarte
repede corelate cu acţiunile concrete.
32
 După ce au fost elaborate planurile pe termen lung – au fost elaborate
strategiile – şi planurile pe termen scurt – a fost stabilită tactica - managementul
firmei trece la elaborarea unor orientări suplimentare pentru a evita o interpretare
greşită a acestor planuri. Este ceea ce în management se cheamă formularea politicii
firmei.
Politica poate fi definită ca direcţionare generală a acţiunilor şi se stabileşte pe
) termen lung de către managerii situaţi pe nivelele ierarhice superioare.
Politica
Potrivit lui G. Steiner şi J. Miner “politica poate fi considerată drept “cod al
legilor” care determină în ce direcţie se pot desfăşura acţiunile firmei. Politica
direcţionează acţiunile spre atingerea obiectivelor sau a îndeplinirii sarcinilor. Ea
explică în ce fel trebuie îndeplinite obiectivele, stabilind jaloanele pe care trebuie să
se meargă. Ea e destinată menţinerii stabilităţii obiectivelor precum şi evitării luării
unor decizii mărginite bazate pe cerinţe de moment ”.
Deşi politica orientează procesele decizionale, ea lasă însă suficientă libertate
pentru acţiuni.
Pentru coordonarea activităţilor manageriale nu este suficientă numai politica.
Pentru aceasta este necesară elaborarea unor proceduri corespunzătoare; firmele, ca şi
oamenii, pot câştiga mult folosind experienţa trecută în procesele decizionale,
reamintindu-ne ce s-a întâmplat în trecut noi putem preveni greşelile. Tot atât de
adevărat, este însă, şi faptul că nu trebuie repetată analiza care a permis luarea unor
decizii satisfăcătoare; în acest fel se economiseşte timp şi se previne apariţia
greşelilor. Aşadar, când situaţia decizională are tendinţa de a se repeta frecvent,
managementul consideră adesea corect şi necesar să refolosească modalităţi de
acţiune verificate în timp şi să stabilească indicaţii standardizate. Aceste indicaţii
exprimate formal se numesc proceduri. Prin urmare putem spune că procedura
) descrie acţiunile care trebuie întreprinse într-o anumită situaţie.
Procedura
Atunci când realizarea cu succes a planurilor depinde de îndeplinirea precisă
a sarcinilor, managementul poate considera necesară eliminarea totală a oricărei
libertăţi de acţiune, de alegere. Stabilirea orei de începere a unui schimb de lucru şi de
determinare a acestuia este regulă. Pentru a rezolva probleme mai mărunte, însă
importante, atunci când pentru realizarea obiectivelor este necesar un înalt grad de
subordonare, managerii folosesc regulile. Atunci când managementul doreşte să

33
 restrângă acţiunile subordonaţilor, pentru a garanta desfăşurarea unor acţiuni concrete
prin modalităţi concrete, atunci acesta formulează reguli.

) Regula stabileşte exact ce trebuie făcut într-o situaţie specifică. Regulile se

Regula deosebesc de proceduri prin aceea că ele se referă la o problemă concretă, limitată. În
tabelul de mai jos se prezintă modul cum regulile şi procedurile concură la atingerea
obiectivelor firmei:
Uneori subordonaţii percep regulile şi procedurile ca ceva care stânjeneşte
acţiunile lor, uneori chiar lipsite de sens. Aceştia pot să-şi exprime protestul
împotriva regulilor, să demonstreze adversitatea faţă de firma sau faţă de manageri
sau chiar să nu se supună acestora. În acest caz, regulile vor împiedica atingerea
obiectivelor, indiferent dacă acestea sunt sau nu fundamentate. În acest caz ar fi bine
să se elimine orice regulă; o asemenea măsură va genera însă aceleaşi probleme
pentru eliminarea cărora au fost stabilite reguli. Insă, dacă se analizează situaţia în
care regulile aduc mai mult pagube decât foloase, atunci frecvent se poate observa că
sursa reală a problemelor nu sunt nici regulile, nici procedurile. Mai curând,
problemele apar datorită modalităţii cum au fost prezentate aceste reguli
subordonaţilor de către manageri.
Atunci când regulile sunt fundamentate şi necesare, mijlocul cel mai bun de
obţinere a unui acord este informarea subordonaţilor despre scopurile acestor reguli.
În majoritatea cazurilor, dacă un salariat va înţelege corect cum şi de ce regulile
sprijină organizaţia să-şi desfăşoare activitatea mai eficient, atunci conflictele vor fi
reduse la minimum, iar regulile vor fi respectate din proprie iniţiativă. Dacă
managerul va putea să arate, în mod convingător muncitorilor cum regulile şi
procedurile îi ajută pe fiecare dintre aceştia, ei vor începe să realizeze colaborarea cu
managerii.
În cazul firmelor multinaţionale, esenţa şi realizarea tacticii, politicii,
procedurilor şi regulilor devin tot mai complexe, însă indiferent de mărimea firmei,
tacticile, politicile, procedurile şi regulile sunt esenţiale pentru practicarea unui
argument strategic performant.

34
 1. Prezentaţi nivelurile strategice din organizaţie pentru care se formează
strategii proprii (Vezi pp.30-32).
2. Definiţi conceptele de tactică, politică, procedură, regulă. (vezi pp.32-34).

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Bărbulescu, C. – „Sisteme strategice ale întreprinderii”, Ed.

Economică, Bucureşti, 1999, p. 23
2. Duică A., Management, Ed. Bibliotheca, Târgovişte, 2008, pp. 50-62.
3. Nicolescu, O. – „Strategii manageriale de firmă”, Ed. Economică,
Bucureşti, 1996, p. 37.
4. Russu, C. – „Management strategic”, Ed. All Beck 1999, Bucureşti, p.
11, 42.
5. Thompson, A.A. Jr. şi Strickland III, A.J. – „Strategic Management”,
B.P.I. Irwin, Illinois, 1987, p.4,7.
6. Vagu P., Stegăroiu I., Planificarea strategică – de la teorie la practică,
Ed. Bibliotheca, Târgovişte, 2005, pp. 53-60

35
 UÎ2
PROCESUL DE MANAGEMENT STRATEGIC
AVANTAJELE ŞI LIMITELE PRACTICĂRII
MANAGEMENTULUI STRATEGIC.
PREMISELE PRACTICĂRII MANAGEMENTULUI
STRATEGIC ÎN ROMÂNIA

2.1.Procesul de management strategic

Managementul strategic este procesul prin care managerii stabilesc, pe baza
) anticipării schimbărilor din firmă şi din mediul extern al acesteia, direcţiile şi sensul
Procesul de
management evoluţiei viitoare, obiectivele de performanţă dorite şi asigură formularea,
strategic
implementarea şi evaluarea unei strategii care să dea firmei posibilitatea să
supravieţuiască pe termen lung şi să obţină performanţe în conformitate cu obiectivele
stabilite.
Procesul de management strategic poate fi reprezentat sub forma unui model logic
(figura 2.1.) cu caracter iterativ, în care orice decizie strategică importantă se adoptă pe
baza unei analize prealabile şi urmăreşte obţinerea unor performanţe în conformitate cu
obiectivele stabilite.

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4

Definirea Stabilirea Formularea şi Evaluarea

misiunii şi obiectivelor implementarea strategiei şi
stabilirea strategice. strategiei. controlul
structurii performanţelor
strategice a strategice.
firmei.

Reformulare Repetarea
Redefinire Revizuire Reimplementare etapelor 1,2 şi 3

Figura 2.2. – Modelul procesului de management strategic

36
 Primele trei etape ale modelului prezentat necesită o intensă activitate de
planificare strategică, având ca finalitate elaborarea şi implementarea planului
strategic al firmei, document prin care strategia acesteia devine formală.
Datorită faptului că formularea şi implementarea strategiei se suprapun, fiind
dificil de delimitat clar, modelul procesului de management strategic propus este unul
de tip emergent, care permite obţinerea unor performanţe superioare într-un mediu
imprevizibil.
Un astfel de model emergent al procesului de management strategic prezintă
următoarele caracteristici:
¾ este conform cu practicile reale din multe organizaţii;
¾ ţine seama de aspectele umane – cum ar fi motivaţia – care, în anumite
situaţii, scot în evidenţă incertitudinea procesului prescriptiv;
¾ permite elaborarea strategiei pe măsura acumulării cunoştinţelor despre
situaţia strategică;
¾ rolul implementării se redefineşte, astfel încât aceasta devine o parte
integrantă a procesului de elaborare a strategiei;
¾ asigură posibilitatea includerii culturii şi politicilor organizaţiei în
procesul strategic;
¾ oferă flexibilitatea necesară pentru a reacţiona la schimbări, în special, în
cazul pieţelor hiperdinamice.
Cu cât mediul de afaceri este mai instabil cu atât influenţa managementului de
vârf asupra procesului de management strategic scade şi creşte influenţa
managementului de mijloc, care, fiind implicat direct în procesul de implementare a
strategiei, sesizează rapid schimbările care au loc în mediul de afaceri.
În acest context, pentru a înţelege numeroşii factori care influenţează
elaborarea strategiei, managerii de vârf trebuie neapărat să adopte o atitudine
simplificatoare. Aceştia trebuie să reducă mulţimea posibilităţilor de acţiune la un set
de scenarii după experienţa lor personală sau în funcţie de cea a organizaţiei lor. De
asemenea, trebuie să se consulte, cel puţin, cu managerii de mijloc care sunt direct
responsabili de implementarea planului strategic.

37
 Prezentaţi pe scurt etapele procesulu de management. (Vezi pp. 37-37 )

2.2.Avantajele şi limitele practicării managementului strategic

) Avantajele managementului strategic
Avantajele
Studiile efectuate de cercetători renumiţi ca Igor Ansoff, Peters şi Waterman,
managementului
strategic Karger şi Malik, Rue şi Fulmer, Thune şi House şi alţii, asupra unor eşantioane
reprezentative de firme din diferite domenii de activitate au scos în evidenţă
importanţa practicării managementului strategic asupra performanţelor acestor firme.
Dacă orice firmă poate prospera pe termen scurt datorită unor situaţii de
conjunctură, pe termen lung, numai acele firme care vor practica un management
strategic inteligent vor continua să obţină avantaje strategice şi vor fi capabile să
supravieţuiască şi să prospere într-un mediu concurenţial, în continuă schimbare.
Practicarea managementului strategic în firme prezintă o serie de avantaje care
concură la creşterea performanţelor acestora. Principalele avantaje ale practicării
managementului strategic sunt următoarele:
• asigură unitatea de concepţie şi de acţiune la toate nivelurile strategice ale
firmei;
• contribuie la profesionalizarea conducerii firmei prin crearea unui cadru
managerial ce necesită manageri cu aptitudini şi cunoştinţe deosebite;
• permite anticiparea schimbărilor care vor avea loc în mediul extern al firmei,
identificarea ameninţărilor şi oportunităţilor cu care se va confrunta şi chiar
modificarea mediului printr-un comportament proactiv;
• contribuie la reducerea riscurilor care însoţesc orice activitate economică;
• permite obţinerea şi menţinerea avantajului competitiv al firmei;
• oferă flexibilitatea necesară pentru a reacţiona la schimbările din mediul de
afaceri sau chiar pentru a le genera printr-un comportament proactive;
• facilitează crearea şi dezvoltarea unei culturi organizaţionale competitive.

38
 Limitele managementului strategic
) Pe lângă avantajele evidente ale managementului strategic, există o serie de
Limitele
managementului lipsuri şi restricţii în folosirea acestuia:
strategic
¾ Managementul strategic nu este o teorie descriptivă care să arate ce şi cum
să se facă în rezolvarea anumitor sarcini sau în situaţii concrete.
Managementul strategic este mai curând o filozofie sau ideologie a afacerilor
şi managementului. Fiecare manager în parte înţelege şi realizează aceasta
filozofie, într-o mare măsură, în felul său ;
¾ Există o serie de recomandări, de reguli şi scheme logice de analiză a
problemelor şi de alegere a strategiei, precum şi de realizare a planificării
strategice şi de realizare practică a strategiei. În ansamblu, managementul
strategic este o simbioză a intuiţiei şi a artei managementului de vârf al firmei
de a antrena toţi salariaţii în realizarea sarcinilor acesteia şi de a căuta cele
mai bune căi de atingere a obiectivelor ei ;
¾ Sunt necesare mari cheltuieli de timp şi de resurse pentru ca în firmă să
înceapă să se realizeze procesul managementului strategic. Este necesară
crearea şi realizarea planificării strategice, ceea ce este esenţial diferit de
elaborarea planurilor pe termen lung, obligatorii de îndeplinit în orice
condiţii ;
¾ Planul strategic trebuie să fie flexibil, să reacţioneze la schimbările din
interiorul şi din afara firmei, pentru aceasta fiind însă necesare eforturi foarte
mari ;
¾ Se multiplică brusc urmările negative ale greşelilor în previziunea strategică.
În condiţiile în care se creează produse absolut noi, când în termene scurte se
schimbă radical direcţiile investiţiilor, când apar pe neaşteptate noi
oportunităţi pentru afaceri şi când în ochii oamenilor dispar oportunităţile care
au existat mulţi ani, preţul plătit pentru o previziune greşită şi, în mod
corespunzător, pentru greşelile alegerii strategice devine, adeseori, fatal pentru
firmă. În mod deosebit, tragice sunt urmările unei prognoze greşite pentru
organizaţiile care funcţionează fără alternative sau care folosesc o strategie ce
nu poate fi supusă unor corecturi de principiu ;
¾ Dificultatea creării în firmă a unei culturi organizaţionale care să susţină
schimbările strategice. În realizarea managementului strategic, frecvent,
39
 accentul principal se pune pe planificarea strategică, întrucât, în realitate, cea
mai importantă componentă a managementului strategic este realizarea
planului strategic. Aceasta presupune, în primul rând, crearea culturii
organizationale care permite realizarea strategiei, a sistemului de motivare şi
de organizare a muncii.
Crearea unei anumite flexibilităţi în firmă în condiţiile practicării
managementului strategic este dificilă în condiţiile în care există grupuri de interese şi
indivizi care trebuie convinşi de oportunitatea nunei strategii. În cazul
managementului strategic, procesul îndeplinirii sarcinilor exercită o influenţă activă
inversă asupra planificării, ceea ce subliniază, în mai mare măsură, importanţa fazei
de execuţie.
De aceea firma, în principiu, nu poate trece la managementul strategic dacă nu
există premisele şi posibilităţile certe ale îndeplinirii strategiilor, chiar dacă are în
structura sa un sistem de planificare strategică bine pus la punct.

Care sunt principalele avantaje şi limite ale practicării managementului

strategic? (vezi pp. 38-49)

2.3. Premisele practicării managementului strategic în România

Deşi, tranziţia de la economia centralizată, în care rolul de planificator al
) statului era esenţial la economia de piaţă, în care mecanismele cererii şi ofertei sunt
Premisele
practicării
managementui
cele care reglează activitatea economică, a determinat transformări economice şi
strategic sociale fără precedent, s-au creat totuşi, unele premise favorabile practicării
managementului strategic în firmele româneşti.

40
 Printre principalele premise favorabile pentru practicarea managementului
strategic în România putem enumera:
- Pregătirea României pentru aderarea la Uniunea Europeană. Acest demers
a avut drept scop crearea unui mediu de afaceri concurenţial specific unei economii
de piaţă mature, în care managementul strategic să se poată practica cu succes, şi se
realizează prin modificarea radicală a legislaţiei, remodelarea instituţiilor statului şi
prin asimilarea acquis-ului comunitar.
- Apariţia unor agenţi economici viabili prin înfiinţarea unui număr foarte
mare de întreprinderi mici şi mijlocii, majoritatea cu capital privat, şi prin
privatizarea unei părţi semnificative a proprietăţii de stat. Dezvoltarea proprietăţii
private, în România, a generat şi generează mutaţii profunde în managementul
firmelor private, proprietarii privaţi fiind interesaţi de conducerea performantă a
acestora şi de responsabilizarea personalului pentru gestionarea riguroasă a
patrimoniului. Aşadar libera iniţiativă trebuie să se manifeste într-un cadru organizat
prin practicarea unui management bazat pe strategie care să permită obţinerea unei
performanţe globale superioare pe termen lung.
- Reglarea activităţilor economice prin mecanismele cererii şi ofertei care au
înlocuit sistemul de planificare centralizată, la nivel macroeconomic. În condiţiile în
care piaţa a devenit principalul regulator al activităţilor economice, firmele trebuie să
acorde un interes deosebit managementului strategic, care le permite să adopte un
comportament proactiv, să genereze în mediu ameninţări pentru concurenţi şi să-şi
creeze noi oportunităţi.
- Schimbarea mentalităţii şi culturii economice a românilor prin promovarea
unui nou sistem de valori specific societăţii democratice şi economiei de piaţă. Drept
urmare, la nivelul firmelor româneşti există preocupări pentru crearea, în cadrul
acestora, a unor culturi organizaţionale care să permită motivarea şi responsabilizarea
salariaţilor pentru atingerea obiectivelor stabilite.
- Realizarea unui important transfer internaţional de cunoştinţe manageriale.
Deschiderea societăţii româneşti după 1990, dezvoltarea fără precedent a mass-media
şi extinderea utilizării reţelelor de comunicaţii de tip INTERNET au facilitat un
transfer masiv şi rapid de cunoştinţe manageriale către personalul managerial. O
contribuţie esenţială la realizarea acestui transfer revine sistemului de învăţământ,
care prin intermediul cursurilor de specialitate organizate şi al programelor finanţate
41
de Uniunea Europeană (PHARE, ERASMUS, LEONARDO DA VINCI, SOCRATE
etc.) a facilitat însuşirea de către manageri a celor mai noi metode şi tehnici
manageriale printre care şi managementul strategic, care este o formă superioară de
conducere previzională bazată pe strategie.
În aceste condiţii, practicarea managementului strategic devine o necesitate
pentru întreprinderile din România, acestea trebuind să-şi stabilească principalele
opţiuni strategice care-şi vor pune amprenta asupra performanţelor imediate dar mai
ales asupra celor viitoare.

Care sunt principalele premise ale practicării managementului strategic în

România? (Vezi pp. 40-42).

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Duică A -„Management”, Ed. a 2-a, Editura Bibliotheca, Târgovişte,

2008, pp. 62-75.
2. Lynch, R.- „Strategia corporativă”, Editura Arc, Chişinău, 2002, pag.
62.
3. Vagu, P.; Stegăroiu, I. – „Planificarea strategică – de la teorie la
practică”, Ed. Bibliotheca, Târgovişte, 2005. pp. 15-21, 23-30, 34-42

42
 MODULUL 2
ANALIZA STRATEGICĂ

1. Cuprins
2. Obiectiv general
3. Obiective operaţionale
4. Dezvoltarea temei
5. Bibliografie selectivă

Cuprins

UI 3. Analiza macromediului. Analiza PEST.

3.1. Analiza macromediului
3.2. Analiza PEST

= 2 ore
UI 4. Analiza mediului concurenţial.
4.1.Cumpărătorii
4.2.Furnizorii
4.3. Firmele concurente
4.4. Piaţa forţei de muncă

= 2 ore
UI 5.Analiza mediului intern. Metode de analiză a mediului
5.1. Analiza mediului intern
5.2.Metode de analiză a mediului

= 3 ore

Obiectiv general:
W Dobândirea de cunoştinţe privind: analiza macromediului, a
mediului concurenţial şi a mediului intern.
Obiectiv operaţional:
W Însuşirea unor metode de analiză a macromediului.
W Însuşirea unor metode de analiză a mediului concurenţial şi a
mediului intern.

43
 UÎ3
ANALIZA MACROMEDIULUI.
ANALIZA PEST.

3.1. Analiza macromediului

) Dacă K. Ohmae spunea că „analiza este punctul de plecare în gândirea
Analiza strategică”, extrapolând, am putea spune că analiza strategică constituie baza
macomediului
procesului de management strategic, ea însoţind orice decizie strategică importantă,
începând cu definirea misiunii şi stabilirea obiectivelor strategice şi terminând cu
evaluarea strategiei şi controlul performanţelor strategice.

Factorii externi

Factorii interni
Figura 3.1. – Modelul de alegere a alternativei strategice

După cum reiese şi din figura 3.1., principalele analize care stau la baza
alegerii alternativelor strategice sunt:
Analiza obiectivelor de performanţă şi a iniţiativelor strategice precedente.
Caracterul ciclic al modelului procesului de management strategic propus permite o
astfel de analiză în cadrul etapei de evaluare a strategiei şi control al performanţelor
obţinute.
44
 Analiza SWOT, ce are drept scop determinarea punctelor forte, slăbiciunilor,
oportunităţilor şi ameninţărilor firmei şi presupune:
• Analiza situaţiei externe, ce are ca obiectiv analiza factorilor externi
(tehnologici, economici, socio-politici şi culturali), analiza mediului concurenţial,
analiza aşteptărilor deţinătorilor de interese şi analiza tendinţelor din mediul extern;
• Analiza situaţiei interne a firmei, ce are ca obiect performanţele firmei,
cultura organizaţională şi stilul de management, precum şi componentele sistemului
de management.
În teoria managementului, importanţa mediului extern şi nevoia luării în
considerare a forţelor din afara firmei s-au pus pentru prima dată la sfârşitul anilor
`50 ai secolului nostru. Este unul din cele mai importante aporturi ale şcolii
sistemelor sociale în ştiinţa managementului, întrucât a subliniat necesitatea pentru
manageri de a considera firma ca un tot unitar format din părţi interconectate, care la
rândul lor se află în legătură cu mediul înconjurător. Managementul situaţional a
lărgit teoria sistemelor prin concepţia potrivit căreia metoda de management cea mai
potrivită în situaţia dată se determină de factorii concreţi interni şi externi, care
caracterizează firma şi care o influenţează în mod corespunzător. Mutaţiile care au loc
în mediul în care funcţionează firma, sunt considerate ca factori care influenţează
într-o măsură din ce în ce mai mare nivelul succesului acţiunilor întreprinse de firmă.
Mutaţiile care au loc în prezent în mediul înconjurător au obligat pe manageri să
acorde acestuia o atenţie mai mare decât oricând în trecut. Mediul înconjurător devine
într-o măsură tot mai mare o sursă de probleme pentru manageri. În fond, managerii
din firmele cele mai importante pentru societate – de afaceri, de educaţie, au fost
obligaţi ca sub influenţa mutaţiilor care au loc în lume să-şi concentreze atenţia
asupra mediului în schimbare continuă şi asupra influenţei acesteia privind
construcţia internă a organizaţiei.
Managerii evaluează mediul extern pe baza a trei parametri:
1. Evaluarea schimbărilor care influenţează diferitele aspecte ale strategiei curente;
2. Stabilirea factorilor care prezintă pericole, ameninţări pentru strategie curentă a
firmei; controlul activităţii firmelor concurente permite managementului să fie
pregătit pentru potenţiale ameninţări;
3. Stabilirea factorilor care reprezintă oportunităţi deosebite pentru realizarea
obiectivelor firmei planurilor.
45
 Din punctul de vedre al acestor ameninţări şi oportunităţi, rolul analizei
mediului extern în procesul planificării strategice constă în a se răspunde corect la
următoarele întrebări:
1. Unde se află firma în prezent? Care este situaţia ei actuală?
2. Unde, potrivit părerii topmanagementului, trebuie să se afle firma în viitor?
Care va fi situaţia viitoare a firmei?
3. Ce trebuie să facă managementul pentru ca firma să treacă din situaţia actuală
în cea dorită?

3.2. Analiza PEST

) Pentru ca studiul situaţiei componentelor mediului înconjurător să fie mai
Analiza PEST
eficient, firma trebuie să-şi creeze un sistem special de urmărire a macromediului.
Acest sistem trebuie să asigure atât realizarea unor observări speciali în
legătură cu anumite evenimente deosebite, cât si realizarea unor observări sistematice
(de regulă o dată pe an), privind starea principalilor factori exteriori ce prezintă
importanţă pentru firmă. Realizarea acestor observări poate fi efectuată folosind o
mulţime de mijloace diferite. Cele mai răspândite mijloace de observare sunt:
o analiza materialelor publicate în periodice, cărţi şi alte ediţii informaţionale;
o participarea la conferinţe profesionale;
o studiul părerilor salariaţilor şi colaboratorilor organizaţiei;
o desfăşurarea unor conferinţe în interiorul organizaţiei.
Studiul componentelor macromediului înconjurător nu trebuie să se termine
cu constatarea stării în care s-au aflat acestea în trecut sau se află în prezent. Este
important, de asemenea, să se releve tendinţele care sunt caracteristice pentru
schimbarea stării diferiţilor factori importanţi şi să se încerce predicţia trendurilor de
dezvoltare a acestor factori pentru a prevedea la ce ameninţări se poate aştepta firma
şi ce oportunităţi se pot deschide în faţa acesteia in viitor.
Sistemul de analiză a macromediului înconjurător are efectul scontat dacă este
sprijinit de top-managementul firmei şi dacă îi asigură acestuia informaţiile necesare,
dacă este strâns legat de sistemul de planificare folosit în firmă şi dacă activitatea
analiştilor din acest sistem se îmbină cu activitatea specialiştilor în probleme
strategice care sunt în măsură să urmărească legăturile dintre datele referitoare la
sistemul macromediului şi sarcinile strategice ale firmei şi să evalueze aceste

46
informaţii din punctul de vedere al ameninţărilor şi oportunităţilor suplimentare de
realizare a strategiei firmei.
Modelul PEST – factori politici, economici, socio-culturali şi tehnologici –
este un instrument de analiză a mediului înconjurător care se referă la o serie de
factori precum cei prezentaţi în tabelul 3.1.

Tabelul 3. 1. Lista de referinţă pentru analiza PEST

Viitorul politic
• Partide şi alianţe la nivel local, naţional
şi european;
• Legislaţia, de exemplu, privind
fiscalitatea şi dreptul;
• Relaţia dintre guvern şi firmă;
• Drepturile de proprietate ale guvernului
în ramură şi atitudinea faţă de
monopoluri şi concurenţe.
Viitorul socio-cultural
• Mutaţii în valori şi în cultură;
• Schimbări în stilul de viaţă;
• Atitudinea faţă de muncă şi odihnă;
• Probleme de ecologie;
• Învăţământ şi sănătate;
• Schimbări demografice;
• Distribuţia veniturilor.
Viitorul economic
• PIB-ul total şi PIB-ul pe cap de locuitor;
• Inflaţia;
• Cheltuielile de consum şi venitul disponibil;
• Rata dobânzii;
• Fluctuaţii monetare şi cursurile de schimb;
• Investiţii efectuate de companiile străine, de
firmele private şi de stat;
• Ciclicitatea;
• Şomajul;
• Costurile energiei, transportului,
telecomunicaţiilor, materiilor prime.
Viitorul tehnologic
• Politica investiţională a guvernului şi a Uniunii
Europene;
• Identificarea iniţiativelor noi de cercetare-
dezvoltare;
• Noi produse şi brevete;
• Viteza schimbării şi adaptarea de noi tehnologii;
• Nivelul cheltuielilor de cercetare-dezvoltare
efectuate de rivalii firmei;
• Evoluţia în ramuri formal distincte, dar care ar
putea fi aplicabile în cazul ramurii de referinţă.

1. Care sunt principalele analize care stau la baza alegerii alternativelor

strategice (vezi pp. 44-46).
2. Prezentaţi Modelul PEST pentru analiza macromediului? (Vezi pp. 46-
47)

47
48
 UÎ4
ANALIZA MEDIULUI CONCURENŢIAL

Studiul mediului înconjurător nemijlocit al unei firme vizează analiza stării

acelor componente ale mediului exterior cu care firma se află în interacţiune
nemijlocită. Trebuie subliniat faptul că firma poate să exercite o influenţă substanţială
asupra caracterului şi conţinutului acestei interacţiuni şi, în acest fel, să participe activ
la formarea unor oportunităţi suplimentare şi la prevenirea pericolelor pentru
existenţa ei viitoare.

4.1.Cumpărătorii
Analiza cumpărătorilor, ca o componentă a mediului înconjurător nemijlocit,
are ca sarcină, în primul rând, stabilirea profilului acelora care cumpără produsul
fabricat de firmă. Studiul cumpărătorilor permite firmei să stabilească care este
produsul care va fi acceptat cel mai mult de către cumpărători, la ce volum al vânzării
poate spera firma, în ce măsură cumpărătorii sunt adepţii produsului firmei, cât de
mult poate fi lărgit cercul cumpărătorilor potenţiali, ce se va întâmpla cu produsul în
viitor etc.
Profilul cumpărătorului poate fi întocmit având în vedere următoarele
caracteristici:
¾ amplasarea geografică;
¾ caracteristici demografice (vârstă, pregătire profesională, sfera de activitate
etc.);
¾ caracteristici psiho-sociale (poziţia în societate, stilul de comportament,
gusturile, obiceiurile etc.);
¾ atitudinea cumpărătorului faţă de produs ( de ce cumpără el produsul
respectiv, este el utilizatorul produsului, cum apreciază produsul etc.);
Studiind cumpărătorul, firma, de asemenea, îşi clarifică cât de puternice sunt
poziţiile cumpărătorului faţă de firmă în procesul tratativelor. Dacă, de exemplu,
cumpărătorul are posibilităţi limitate de a alege vânzătorul produsului necesar lui,
atunci forţa sa de a purta tratative este substanţial mică. În caz contrar, vânzătorul
trebuie să tindă să înlocuiască cumpărătorul respectiv cu altul care ar avea o mai mică

49
libertate de alegere a vânzătorului. Forţa de a purta tratative a cumpărătorului depinde
de asemenea de măsura în care calitatea produsului cumpărat are pentru el o
importanţă deosebită.
Este important să se ia în consideraţie cine plăteşte, cine cumpără şi cine
utilizează produsul, deoarece nu toate aceste funcţii le îndeplineşte în mod obligatoriu
una şi aceeaşi persoană.

4.2.Furnizorii
Analiza furnizorilor are ca obiectiv evidenţierea acelor aspecte în activitatea
subiecţilor care aprovizionează firma cu diferite materii prime, materiale,
semifabricate, resurse energetice si informaţionale, finanţe, etc., de care depinde
eficienţa activităţii firmei, costurile şi calitatea produsului fabricat de firmă.
Furnizorii de materii prime şi materiale, semifabricate, dacă au o mare forţă
concurenţială pot pune firma într-o dependenţă foarte ridicată de ei. De aceea, la
alegerea furnizorilor este important să se studieze profund şi multilateral activitatea şi
potenţialul acestora pentru ca firma să-şi poată stabili asemenea relaţii cu aceştia care
i-ar asigura maximum de forţă în interacţiunile cu ei.
În studiul furnizorilor de materii prime, materiale etc., trebuie avut în vedere
în primul rând următoarele caracteristici ale activităţii lor:
- valoarea produsului livrat;
- garanţia privind calitatea produsului livrat;
- graficul de livrare al produsului;
- punctualitatea şi obligativitatea îndeplinirii condiţiilor de livrare a produsului.

4.3. Firmele concurente

Studiul firmelor concurente, adică a acelora cu care firma trebuie să lupte
privind cumpărătorii şi resursele pe care vrea să le obţină din mediul înconjurător
pentru a-si asigura existenţa ocupă un loc deosebit de important în managementul
strategic. Un asemenea studiu are ca obiectiv relevarea părţilor slabe şi puternice ale
firmelor concurente şi pe baza acestuia să-şi elaboreze strategia luptei de concurenţă.
Mediul concurenţial este format nu numai din firme concurente din interiorul
ramurii care produc produsul similar şi care-l vând pe una şi aceiaşi piaţă. Subiecţi ai
mediului concurenţial sunt şi firmele care pot intra pe piaţă, precum şi acelea care
50
produc produsul înlocuitor. În afară de acestea, asupra mediului concurenţial al
firmei, exercită o influenţă sensibilă cumpărătorii produsului firmei şi furnizorii
acesteia care având o forţă de a purta tratative pot să stabilească în mare măsură
poziţia firmei.
Multe firme nu acordă atenţia cuvenită pericolului posibil din partea firmelor
noi care vin pe piaţă, motiv pentru care pierd lupta de concurenţă în favoarea
acestora. Acest lucru trebuie avut în vedere, în sensul că, trebuie create din timp
bariere în calea intrării pe piaţă a potenţialilor noi veniţi. Ca bariere la intrare pot fi :
specializarea adâncă în fabricaţia produsului, costuri mici ca urmare a efectului
economiilor de scară, controlul asupra canalelor de distribuţie, folosirea
particularităţilor locale care oferă un avantaj în lupta de concurenţă etc.
Foarte important este de a şti care anume bariere nu pot să oprească sau să
împiedice intrarea unei firme potenţiale pe piaţă.
O mare forţă concurenţială o au firmele care fabrică produse de substituţie.
Aici trebuie avut în vedere faptul că, în cazul apariţiei unui produs înlocuitor, dacă
acesta a dezorganizat piaţa produsului vechi, aceasta nu mai poate fi restabilită. Iată
de ce, pentru a putea întâmpina cu succes provocarea firmelor care fabrică produsul
înlocuitor, firma producătoare a produsului vechi trebuie să dispună de potenţial
suficient pentru a putea trece la asimilarea noului produs.
O firmă nu-şi poate permite să ignore reacţii efective şi posibile ale firmelor
concurente. Pentru a se orienta în lupta de concurenţă firma trebuie să-şi pună o serie
de întrebări şi să răspundă corect la ele: „Ce face firma concurentă? Ce poate să facă
firma concurentă? Ce motivează firma concurentă?”.
În analiza firmelor concurente sunt prezente patru elemente de diagnostic:
analiza viitoarelor obiective ale firmelor concurente; evaluarea strategiilor curente ale
firmelor concurente; trecerea în revistă a premiselor de firmele concurente şi ramura
în care funcţionează aceste firme şi aprofundarea punctelor forte şi slabe ale firmelor
concurente.
Pentru a ajuta managementul în studierea atentă a acestor elemente, M. Porter
propune patru întrebări simple:
¾ Este mulţumită firma concurentă de poziţia sa actuală?
¾ Ce paşi probabili sau ce schimbări în strategie va întreprinde firma
concurentă?
51
 ¾ În ce constă vulnerabilitatea firmei concurente?
¾ Ce poate provoca cele mai puternice şi eficiente măsuri de răspuns din partea
firmei concurente?

4.4. Piaţa forţei de muncă

Analiza pieţei forţei de muncă urmăreşte relevarea posibilităţilor potenţiale ale
acesteia privind asigurarea firmei cu cadrele necesare rezolvării sarcinilor ce stau în
faţa ei. Firma trebuie să studieze piaţa forţei de muncă atât din punctul de vedere al
existenţei pe această piaţă a cadrelor cu specializarea şi calificarea necesară, cu
nivelul de pregătire profesională necesar, de vârstă necesară, sex etc., cât şi din
punctul de vedere al costului forţei de muncă.
Un important obiectiv al studiului pieţei forţei de muncă este analiza politicii
sindicatelor care exercită influenţă pe această piaţă, întrucât într-o serie de situaţii ele
pot limita în mare măsură accesul la forţa de muncă necesară firmei.

Prezentaţi pe scurt acele componente al mediului extern cu care firma se

află în interacţiune nemijlocită şi pe care le vizează în analiza mediului
concurenţial? (Vezi pp.48-51 )

52
 UÎ5
ANALIZA MEDIULUI INTERN.
METODE DE ANALIZĂ A MEDIULUI

5.1. Analiza mediului intern

După ce a inventariat ameninţările şi oportunităţile din mediul înconjurător
exterior, managementul firmei studiază mediul intern al acesteia. Se stabileşte cu
această ocazie dacă firma are forţele interne necesare folosirii oportunităţilor şi relevă
laturile interne slabe care pot complica problemele legate de pericolele din afară.
Mai precis, se evaluează zonele funcţionale ale firmei în vederea relevării laturilor
strategice forte şi slabe. Laturile forte servesc ca bază pe care se sprijină firma în
lupta de concurenţă şi pe care aceasta trebuie să o întărească şi să o lărgească. Părţile
slabe trebuie să constituie obiectul unei analize clare, precise din partea
managementului, care trebuie să facă tot ce este posibil pentru a le elimina.
În vederea simplificării analizei fără însă a-i reduce gradul de profunzime se
recomandă ca să se analizeze cinci funcţii – marketingul, producţia, finanţele,
resursele umane precum şi cultura şi imaginea firmei.

) Marketingul. În analiză se iau în considerare şapte domenii:

Funcţiunea de 1. Cota de piaţă şi capacitatea de concurenţă. Cota de piaţă dorită este un
marketing
obiectiv esenţial, pe care-l stabileşte şi îl controlează top managementul.
2. Varietatea şi calitatea produselor. Multe firme se mulţumesc cu un singur
sortiment sau unul restrâns, în timp ce altele vin activ pe piaţă cu zeci şi
chiar sute de tipuri de produse. În stabilirea obiectivelor pe termen lung şi
scurt, top managementul firmei trebuie în mod obligatoriu să controleze şi
să evalueze sortimentul produselor.
3. Statistica demografică de piaţă. O problemă dificilă pentru top
managementul firmei este controlul schimbărilor care au loc pe piaţă şi în
interesele consumatorilor în legătură cu vârsta. Preferinţele consumatorilor
se modifică odată cu schimbările radicale ale vârstei.
4. Cercetările de piaţă şi dezvoltarea produselor. În lupta de concurenţă
firma trebuie să desfăşoare activităţi de cercetare – dezvoltare pentru a

53
 putea asimila, produce şi a veni pe piaţă cu noi şi cele mai bune produse şi
servicii.
5. Service-ul ante şi post vânzări. Unul din cele mai slabe locuri în
antreprenoriatul contemporan este funcţia de service. Un service eficient
şi se bună calitate asigură vânzarea unei cantităţi mai mari de produse,
creează şi menţine loialitate din partea clienţilor. Unele firme pot stabili
preţuri mai mari datorită unui service deosebit.
6. Desfacere eficientă, promovarea vânzărilor. Un grup agresiv, competent
de specialişti în desfacere poate fi apreciat ca cea mai mare realizare a
unei firme. În mod analog, o reclamă bine concepută şi anunţată poate
fi o completare reuşită a sortimentului de produse.
7. Profitul. Cele mai bune mărfuri şi cele mai stimulatoare eforturi nu au
nici-o valoare dacă nu aduc profit. Controlul permanent privind profitul
obţinut din vânzarea diferitelor produse şi servicii constituie o pârghie
deosebită a managementului în analiza funcţiei de marketing. Pentru
firmele necomerciale obiectivul principal îl constituie eficienţa
operaţiunilor. De asemenea, livrarea la timp a produselor către
consumator este un moment deosebit al funcţiei de marketing.
) Finanţele (evidenţa contabilă). Analiza situaţiei financiare poate evidenţia
Funcţiunea
financiară aspecte interesante din activitatea firmei şi contribuie la creşterea eficienţei
procesului de planificare strategică. Există argumente „pro” şi „contra” faţă de
această analiză (tabelul 5.1.).
Însă, în ansamblu, avantajele unui control permanent al situaţiei financiare, a
forţelor şi posibilităţilor firmei depăşesc substanţial dezavantajele şi dificultăţile.
O analiză detaliată a stării financiare poate evidenţia slăbiciuni potenţiale
existentă în firmă, precum şi poziţia relativă a firmei faţă de firmele concurente.
Studierea activităţii financiare poate arăta managementului firmei zonele laturilor
forte şi slabe într-o perspectivă pe termen lung.

54
 Tabelul 5.1. Argumente „pentru” şi „împotriva” analizei
situaţiei financiare a firmei

„Pentru” „Împotriva”
1. Analiza situaţiei financiare scoate 1. Din experienţa trecutului, de multe ori nu
la iveală probleme deosebite. se pot face proiecţii ale viitorului.
2. Evaluarea cantitativă a laturilor 2. Datele financiare pot fi supuse unor
forte şi slabe ale firmei are o importanţă interpretări subiective.
deosebită. 3. Schimbările rapide în tehnologii, pe pieţe
3. Multe tendinţe în activitatea şi în economie fac ca informaţiile curente
financiară sunt stabilite. financiare să fie inutile
4. Cifrele adesea sunt mai 4. Analiza activităţii financiare nu se face
convingătoare decât cuvintele niciodată în momentul dat. ea reflectă
întotdeauna trecutul.

Producţia. O deosebită importanţă pentru supravieţuirea pe termen lung a

) firmei are analiza activităţii de producţie.
Funcţiunea de
producţie În continuare se prezintă lista unor întrebări la care trebuie să răspundă
managementul firmei, urmând ca funcţie de răspunderile date să întreprindă acţiunile
corespunzătoare.
1. Putem să producem produsele sau serviciile noastre la un cost mai mic
decât firmele concurente? Dacă nu de ce?
2. Ce acces avem la noile materii prime şi materiale? Depindem de un singur
furnizor sau de un număr redus de furnizori?
3. Nivelul tehnic al capacităţilor de producţie din firmă este corespunzător;
sunt întreţinute şi reportate corespunzător maşinile şi utilajele?
4. Se are în vedere reducerea stocurilor materiale şi a termenelor de realizare
a comenzilor atunci când se fac achiziţii?
5. Sunt supuse produsele firmei variaţiilor sezoniere ale cererii, ceea ce se
presupune să se opereze reduceri temporare de personal?
6. Poate firma să servească acele pieţe care nu pot fi servite de firmele
concurente?
7. Dispune firma de un control eficient al calităţii produselor?

55
 8. cât de eficient a fost proiectat procesul de producţie din firmă? Poate fi el
îmbunătăţit?
Resursele umane. Sursa multor probleme într-o firmă pot fi, în ultimă
) instanţă, oamenii. Este o serie de probleme care trebuie luate în considerare în analiza
Funcţiunea de
resurse umane laturilor slabe şi forte ale firmei. În tabelul 5.2. sunt prezentate unele întrebări legate
de resursele umane cu care se confruntă azi firmele.

Tabelul 5.2. Probleme legate de resursele umane

1. Cum aţi caracteriza tipul de salariat care lucrează azi în domeniul afacerilor şi ce aţi
cere de la el?
2. Care sunt pregătirea şi competenţele top managementului?
3. Are firma un sistem concurent şi eficient de recompense?
4. S-a planificat ordinea succesiunii la funcţiile de conducere?
5. Sunt folosite eficient pregătirea şi ridicarea calificării a cadrelor de conducere?
6. A avut firma pierderi de specialişti în ultimul timp? Dacă da, de ce?
7. Când a făcut firma, ultima dată, analiza sistemului de evaluare a activităţii
personalului?
8. Poate firma să îmbunătăţească calitatea produselor şi munca salariaţilor prin folosirea
cercurilor de calitate sau prin participarea salariaţilor la conducere?

Prin analiza atentă a fiecăreia din întrebările respective, managementul firmei

poate să evidenţieze zonele potenţiale slabe şi să întreprindă măsuri corespunzătoare
corective. Dacă firma dispune de un personal calificat şi de manageri bine pregătiţi şi
cu obiective bine motivate, atunci ea va putea să folosească cu succes diferite
alternative strategice. În caz contrar, va trebui să încerce să obţină îmbunătăţirea
activităţii, pentru că această slăbiciune va supune pericolului, cu cea mai mare
probabilitate viitoarea activitate a firmei.

) Cultura organizaţională şi imaginea firmei

Cultura Împreună cu studierea diferitelor aspecte ale mediului intern al firmei o mare
organizaţională
şi imaginea importanţă o are, de asemenea, cultura organizaţională.
firmei Cultura organizaţională se defineşte ca un sistem de credinţă şi de valori
comune, conceput în interiorul firmei în vederea orientării conduitei membrilor ei.

56
Atunci când un salariat spune „aşa se lucrează aici, el se referă la cultura
organizatorică a firmei”.
Cultura organizatorică exercită o influenţă considerabilă asupra rezultatelor
obţinute de firmă, asupra metodelor folosite în vederea obţinerii acestor rezultate. Ea
tinde să modeleze atitudinile, să consolideze convingerile comune, să orienteze
comportamentele, să determine aşteptări privind rezultate şi să creeze motivări care să
permită atragerea acestor obiective.
Studii recente au demonstrat că în firmele dinamice cultura organizaţională
are o contribuţie esenţială la rezultatele pe termen lung. Firmele cele mai performante
se bazează pe o cultură organizaţională puternic implementată unor valori clare şi
bine definite, împărtăşite de toţi membrii colectivului, o cultură unde
comportamentele disfuncţionale sunt dezavuate, iar cele pozitive încurajate.
În aceste culturi oamenii se angajează să lucreze unul cu alţii, unii pentru alţii,
punând pe prim plan interesele firmei. Culturile solid implementate insistă pe
rezultate, sprijină munca în echipă, permite asumarea riscurilor, îndeamnă pe salariaţi
să inoveze.
Într-o accepţie mai largă, prin cultură organizaţională, se înţelege un sistem
coerent de postulate fundamentale pe care un anumit grup l-a conceput sau l-a
dezvoltat, învăţând să înfrunte problemele aferente adaptării exterioare sau intrigării
interne.
Principalele elemente ale unei culturi organizaţionale sunt: valorile, miturile,
simbolurile, riturile, eroii şi reţeaua culturală (Figura 5.3).

Figura 5.3. Componentele culturii organizaţionale

57
 Valorile. Sunt ideile şi credinţele pe care membrii firmei le au în comun şi
) care le ghidează comportamentul. Exprimate sau nu, aceste valori nu rămân mai puţin
Valorile
o cauză esenţială a reuşitei unei firme, întrucât ele modelează strategia, stilul de
management şi relaţiile între compartimente şi oameni. De multe ori, aceste idei se
transformă în norme care formează un adevărat „credo” al firmei.
Firma „Vivendi” – Franţa are următorul set de valori: îmbunătăţirea calităţii
vieţii, a fi aproape de clienţii noştri, să se creeze valoarea pentru a fi împărţită,
punerea în valoare a unei reţele de talente, anticiparea prin imaginaţie şi inovare,
afirmarea ambiţiei sociale şi respectarea unei etici fără slăbiciune.

) Miturile. Este vorba de anecdote, de istorioare care se povestesc în legătură

Miturile cu înfiinţarea firmei, cu succesele firmei, de acele mituri care au funcţie de a întreţine
şi vehicula valorile esenţiale şi stimulatorii.
Simbolurile. Sunt semne încărcate cu un sens legate mai mult sau mai puţin
) direct de valorile fundamentale. Sunt expresii sau cuvinte deosebite sau factori non
Simbolurile
verbali de care oamenii se servesc pentru a transmite aspecte importante din viaţa
firmei. Îmbrăcămintea de exemplu poate exprima idei sau atitudini care sunt
dominate în firmă. În firma „Aple” – S.U.A., tricourile se poartă cu ostentaţie, pentru
a arăta că se dispreţuiesc tradiţiile sclerozante.
Riturile şi obiceiurile. Sunt desemnate prin această expresie ceremoniile,
) reuniunile planificate sau spontane care subliniază ocazii importante şi mari realizări.
Riturile şi
obiceiurile Sunt activităţi banale dar sistematice care au ca efect:
- dezvoltarea sentimentului de apartenenţă a oamenilor la firma respectivă;
- de a valoriza anumite evenimente care să evidenţieze anumite idei foarte
importante
- de a fixa, într-un fel, cultura care se constituie.
Eroii. Istoria unei firme cunoaşte personaje remarcabile, semi-zei „campioni”
) cum apreciau T. Peters şi R. Waterman.
Eroii
Poate fi vorba de fondatorii firmei – Ford, Boussac – dar şi de salariaţi
modeşti care s-au dovedit eroi într-o anumită situaţie. Aceste modele, devenite norme
şi performanţe motivează personalul căci ele propun o galerie de acte exemplare şi de
a găsi susţinători.

58
 Reţeaua culturală. Diferite canale de informaţii oficiale au sarcina de a
) consolida valorile şi de a găsi susţinători. Rumorile şuşotite reprezintă, de exemplu,
Reţeaua
culturală un mijloc eficient de a circula informaţii constitutive ale culturii.
Nu există firmă, întreprindere care să nu aibă cultură organizaţională. Aceasta
este prezentă în firmă pretutindeni şi se manifestă în modul cum personalul îşi
îndeplineşte sarcinile, care sunt relaţiile dintre aceştia şi cu firma. Cultura
organizaţională poate fi un factor de forţă, stabilitatea, de supravieţuire a firmei în
lupta de concurenţă. În acelaşi timp, ea poate concura la slăbirea firmei, împiedicând-
o să se dezvolte cu succes, chiar în cazul când aceasta are un potenţial tehnic-
tehnologic şi financiar ridicat.
Importanţa deosebită a analizei culturii organizaţionale pentru planificarea
strategică constă în aceea că ea determină nu numai relaţiile dintre oameni în firmă, ci
şi în aceea că influenţează puternic modul cum firma îşi concepe relaţiile cu mediul
înconjurător, ce atitudine are faţă de clienţi şi ce metode foloseşte în lupta de
concurenţă.
Întrucât cultura organizaţională nu are o formă clară de manifestare, ea este
dificil de studiat. Totuşi există unele elemente stabile care ajută la evaluarea acelor
puncte forte şi slabe pe care aceasta le generează în firmă. Informaţiile despre cultura
organizaţională se pot obţine din diferite publicaţii, în care este prezentă firma.
Firmele cu o puternică cultură organizaţională tind să sublinieze importanţa
oamenilor care lucrează în aceasta, acordă o atenţie deosebită explicării filozofiei lor,
propagandei valorilor ei. În acelaşi timp, firmele cu cultură organizaţională slabă se
caracterizează prin tendinţa de a-şi prezenta, în publicaţii, aspecte formale
organizaţionale şi cantitative ale activităţii lor.
O imagine privind cultura organizaţională o oferă şi modul cum lucrează
salariaţii la locurile lor de muncă, relaţiile dintre aceştia, căror probleme le acordă
aceştia atenţia în discuţiile lor. Pentru înţelegerea culturii organizaţionale este
important să se cunoască sistemul de carieră în firmă, ce criterii sunt folosite în
promovarea salariaţilor. Dacă în firmă oamenii sunt promovaţi repede şi pe baza
rezultatelor individuale atunci se poate spune că organizaţia respectivă are o cultură
organizaţională slabă. Dacă însă cariera salariaţilor are caracter pe termen lung şi se
dă prioritate capacităţii, abilităţii de a obţine rezultate deosebite în muncă, atunci în

59
 firma respectivă sunt prezentate vădite elementele ale unei culturi organizaţionale
puternice.
Prezentaţi pe scurt componentele avute în vedere la analiza mediului
intern al unei firme. (vezi pp.52-58).

5.2.Metode de analiză a mediului

) Analiza mediului, aşa cum trebuie făcută în cadrul managementului strategic,
Metode de este orientată spre evidenţierea, relevarea pericolelor şi oportunităţilor care pot să
analiză a
mediului apară în mediul extern în raport cu organizaţia, şi a părţilor slabe şi tari proprii
organizaţiei. Pentru rezolvarea acestei sarcini au fost elaborate anumite metode de
analiză care sunt folosite în managementul strategic precum: analiza SWOT şi
metoda întocmirii profilului mediului.
Metoda întocmirii profilului mediului. Pentru analiza mediului, alături de
) metodele de studiere a pericolelor şi oportunităţilor, a forţei şi slăbiciunii organizaţiei,
Metoda
întocmirii se mai poate folosi şi metoda întocmirii profilului mediului - macromediului
profilului
mediului înconjurător, al mediului înconjurător nemijlocit şi al mediului intern. Cu ajutorul
acestei metode se poate evalua importanţa relativă pentru organizaţie a diferiţilor
factori de mediu (figura 5.5). Metoda constă în următoarele: fiecare factor este
evaluat privind:
- importanţa acestuia pentru ramură pe o scală: 3 puncte – influenţă mare, 2
puncte - influenţă moderată, 1 punct - influenţă slabă;
- influenţa asupra organizaţiei potrivit scalei: 3 puncte – influenţă puternică,
2 puncte - influenţă moderată, 1 punct - influenţă slabă şi 0 puncte - nu
influenţează;
- direcţionarea influenţei după scala: +1 → pozitivă, - l → negativă.

60
 Importanţa Influenţa Direcţionarea Nivelul de
Factorii de mediu pentru asupra influenţei influenţă
ramură organizaţiei C D=A+B+C
A B
1
2

Figura 5.5. Evaluarea factorilor de mediu

În continuare toate cele trei evaluări făcute de experţi se înmulţesc şi se obţine

astfel o evaluare globală, care arată gradul de importanţă a factorilor. Pe baza acestei
evaluări managementul poate să spună ce factori de mediu au o importanţă relativ mai
mare şi, prin urmare, merită cea mai serioasă atenţie, şi ce factori merită o atenţie mai
mică.
Demersul de formulare a strategiei este un demers complex, reuşita acestuia
condiţionând performanţele viitoare ale firmei. Firmele performante, în mod
deliberat, atacă pieţe cu strategii oportune şi ofensive, dorind să iniţieze şi să
conducă, nu doar să reacţioneze şi să se apere. În viziunea managementului acestor
firme, strategia aleasă va permite atragerea cumpărătorilor, va permite obţinerea unor
avantaje concurenţiale reale, va crea oportunităţi pentru firmă şi ameninţări pentru
rivali, va influenţa direcţia ramurii industriale în favoarea lor şi va facilita obţinerea
unor performanţe superioare.

Prezentaţi metodele de analiză a mediului intern. (Vezi pp. 59-60).

61
 BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Dragomirescu, H. -„Gestiunea competenţelor”, Suport de curs - INDE,

Bucureşti, 2000
2. Duică, A. -“Management”, Ed. a II a, Ed. Bibliotheca, Târgovişte, 2008,
pp. 62-80.
3. Ohmae K. - „Inteligenţa strategului”, Ed Teora, Bucureşti, 1993, pag.
18.
4. Russu, C. - Management, Ed. Expert, Bucureşti, 1993, pp. 92-96.
5. Vagu, P. Stegaroiu, I. - “Planificarea strategică - de la teorie la
practică”, Ed. Bibliotheca, Târgovişte, 2005, pp. 80-140.

62
 MODULUL 3
ELABORAREA PLANULUI STRATEGIC

1. Cuprins
2. Obiectiv general
3. Obiective operaţionale
4. Dezvoltarea temei
5. Bibliografie selectivă

Cuprins

UI 6. Definirea misiunii şi stabilirea structurii strategice a firmei.

6.1.Definirea misiunii
6.2.Stabilirea structurii strategice a organizaţiei

= 2 ore

UI 7. Stabilirea obiectivelor strategice.

7. 1. Analiza mediului extern şi previziunea evoluţiei viitoare a
acestuia
7.2. Analiza situaţiei interne a firmei
7.3. Stabilirea obiectivelor generale ale firmei
7.4. Ierarhizarea obiectivelor
7.5. Stabilirea obiectivelor individuale
7.6. Modalităţile de stabilire a obiectivelor

= 2 ore
UI 8. Alegerea strategiei

= 3 ore

Obiectiv general:
W Dobândirea de cunoştinţe privind elaborarea unui plan
strategic.

Obiective operaţionale:
W Însuşirea unor noţiuni de bază privind misiunea unei
firme şi stabilirea structurii strategice.
W Dobândirea de cunoştinţe privind etapele procesului de
stabilire a obiectivelor strategice.
W Dobândirea de cunoştinţe privind alegerea strategiei.

63
 UÎ6
DEFINIREA MISIUNII ŞI STABILIREA STRUCTURII
STRATEGICE A ORGANIZAŢIEI

6.1. Definirea misiunii

) Definirea misiunii face obiectul preocupărilor managementului de vârf şi

Misiunea firmei reprezintă prima componentă a planului strategic ce trebuie elaborată de acesta, în
funcţie de structura strategică a firmei.
Definirea misiunii înseamnă exprimarea într-o formă sintetică a viziunii
managementului de vârf al firmei referitoare la profilul, caracteristicile definitorii
actuale şi direcţiile de evoluţie viitoare, pe termen lung, ale acesteia.
În concepţia lui H. Mintzberg, misiunea este definită ca „descrierea
funcţiilor esenţiale ale firmei în termeni de produse şi servicii pe care le propune
clienţilor săi”.
Aşadar, misiunea este o filozofie a ceea ce este şi a ceea ce doreşte să devină
firma, în viitor, precum şi a modului în care doreşte să realizeze acest lucru. Deşi are
un sens filozofic general, misiunea face ca firma în care aceasta a fost concepută să
fie unică în felul ei.
Definirea corectă a misiunii trebuie să se facă pe baza analizei unor factori
precum:
¾ istoria firmei, în procesul căreia s-a formulat filozofia, s-a format profilul şi
stilul ei de acţiune, locul pe piaţă etc.;
¾ stilul existent de comportament şi modul de acţiune al acţionarilor şi
personalului managerial;
¾ starea mediului în care funcţionează;
¾ resursele pe care ea poate să le folosească în vederea atingerii obiectivelor
sale;
¾ competenţele distinctive pe care le posedă firma.
Întrucât misiunea reprezintă expresia sintetică a existenţei unei viziuni
strategice şi poate avea un caracter formalizat, în conţinutul ei trebuie să se facă
trimitere la următoarele componente:

64
 • piaţă şi consumatori;
• produse şi tehnologii;
• preocupări pentru supravieţuire, creştere şi profitabilitate;
• filozofie;
• arie geografică;
• autodefinire;
• preocupare pentru imaginea publică şi pentru membrii firmei.
Misiunea trebuie să fie formulată astfel încât să excludă posibilitatea unor
interpretări diferite, dar, în acelaşi timp, să lase spaţiu liber de dezvoltare creativă şi
flexibilă a organizaţiei. Este foarte important ca aceasta să fie clar formulată, pentru a
fi înţeleasă de toţi subiecţii care interacţionează cu firma şi, în special, de către
personalul acesteia care va realiza implementarea planului strategic.
Misiunea firmei, ca afirmaţie formulată, se elaborează, de regulă, de către
managementul de vârf sau de către fondatorii acesteia. Nu întotdeauna însă, se poate
vorbi de faptul că firma are realmente o misiune, chiar dacă aceasta a fost formulată
şi formalizată drept misiune a ei. Pentru ca să se poată spune că o firmă are, într-
adevăr, o misiune este necesar ca afirmaţiile formulate în această misiune să fie
împărtăşite, dacă nu de toţi, cel puţin de majoritatea membrilor firmei. De aceea,
formularea misiunii nu înseamnă numai formularea conţinutului acesteia, ci şi
aducerea la cunoştinţa membrilor firmei a acestui conţinut şi aprobarea lui de către
aceştia. Firma are misiune atunci când membrii acesteia sunt de acord cu ea şi
respectă prevederile acesteia în activitatea lor.

6.2. Stabilirea structurii strategice a organizaţiei

) Stabilirea structurii strategice constă în definirea afacerilor firmei pe baza
Stabilirea
structurii unei segmentări strategice a activităţilor acesteia după anumite criterii ce diferă de la
strategice a
organizaţiei un autor la altul.
Astfel, dacă D. Abel consideră că definirea afacerilor unei firme se poate face
după: grupurile de clienţi (cine este satisfăcut?), nevoile clienţilor (ce se satisface?),
tehnologiile folosite (cum se satisfac nevoile clienţilor?), T. Atamer şi R. Calori
propun o segmentare mai fină, folosind 9 criterii (tipul clientelei, nevoia satisfăcută şi

65
criteriile de cumpărare, circuitele de distribuţie, concurenţa, piaţa, tehnologia,
structura costurilor, competenţele cheie şi sinergia).
Indiferent de numărul de criterii folosite, prin segmentarea strategică se
realizează o împărţire a activităţilor firmei în unităţi strategice de afaceri (USA),
pentru care se vor formula strategii specifice.
„Un segment strategic este un domeniu natural de activitate al unei
întreprinderi care se caracterizează printr-o combinaţie omogenă de factori cheie de
succes şi care oferă perspective de creştere şi de rentabilitate şi pentru care este
posibilă formularea unei strategii specifice”. Unii autori au completat definiţia de mai
sus: „ansamblu omogen de bunuri şi/sau servicii destinate unei pieţe specifice şi
pentru care înteprinderea se confruntă cu concurenţi precizaţi”. E. Ader defineşte
segmentul strategic „ca un ansamblu de linii de produse care folosesc aceleaşi
resurse şi care din acest motiv înfruntă aceeiaşi concurenţi”; sau „este veriga pe care
o utilizează direcţia generală a întreprinderii când se interesează de strategie”.
Segmentarea strategică se poate baza pe o logică externă firmei (dacă două
produse răspund aceloraşi nevoi pe pieţe, fac parte din acelaşi segment strategic) sau
internă – care vizează stabilirea similitudinilor între cuplurile produs-piaţă pentru a le
regupa în segmente strategice omogene sau din potrivă pentru a identifica
specificităţile pentru a le disocia.
D. Abell a propus, cu mulţi ani în urmă, trei criterii care pot fi folosite în
segmentare:
¾ clientele vizată, care poate fi locală, naţională sau mondială şi care poate, de
asemenea, fi diferenţiată pe criterii socio-demografice;
¾ nevoi satisfăcute prin produs – nevoi unice sau nevoi diversificate – şi prin
funcţia îndeplinită de produsul respectiv;
¾ tehnologia folosită pentru ca produsul să poată îndeplini funcţia respectivă.
Aceste trei criterii de segmentare formează grafic un cub care reprezintă
teoretic toate opţiunile posibile, opţiunile întreprinderii care reprezintă segmentele
sale strategice, precum şi opţiunile firmelor concurente direct (figura 6.1).

66
 „Clientelă” A
Piaţa
mondială

Piaţa
locală

Nevoie unică
Tehnologie simplă „Nevoie” Nevoi

diversificate

„Tehnologie”
B
h l i l

Figurra 6.1. Cub de segmentare

Există un număr mare de criterii de segmentare; se recomandă ca acestea să

fie grupate mai întâi pentru o abordare globală, pentru ca apoi să se treacă la o
decupare mai precisă, mai detaliată. Multitudinea criteriilor este împărţită în trei
categorii:
a) criterii care se referă la piaţă:
ƒ clienţii sau consumatorii vizaţi;
ƒ modalitatea de acces la aceşti consumatori;
ƒ tipuri de nevoi şi criterii de cumpărare;
ƒ substituabilitate;
ƒ marketingul de proximitate al produselor;
ƒ spaţiul geografic;
ƒ concurenţa.
b) criterii care se referă la ansamblul competenţelor profesionale:
ƒ tehnologie;
ƒ folosirea în comun a unor resurse.
c) criterii de natură strategică:
ƒ competenţe cerute şi factorii cheie de succes;
ƒ logică strategică.
Segmentarea strategică constituie faza preliminară a analizei portofoliului de
activităţi şi se bazează pe o analiză a competenţelor cerute pentru ca acesta să fie

67
competitiv într-un segment dat. În urma segmentării, devine posibilă o alocare
judicioasă a resurselor firmei.
O bună segmentare strategică nu trebuie să fie nici prea fină, pentru că firma
va fi divizată într-un număr mare de unităţi strategice de afaceri interdependente,
subestimând partajarea costurilor şi efectelor de sinergie, şi nici prea globală pentru
că piaţa şi concurenţii nu vor fi bine identificaţi. Segmentarea strategică are un
caracter dinamic şi, de aceea, necesită urmărirea atentă a criteriilor de segmentare
pentru că, tehnologiile şi nevoile consumatorilor se modifică în timp.

1. Care sunt factorii ce trebuie analizaţi pentru definirea corectă a

misiunii unei firme? (Vezi pp. 63-64 ).
2. În ce constă stabilirea structurii strategice a unei firme? (Vezi pp.64-
67 ).

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Duică , A. „Management”, Ed. a II a, Ed. Bibliotheca, Târgovişte, 2008,

pp. 55-60.
2. Kotler, Ph. „Marketing. Management”, 5th Edition, Englewood Cliffs, New
Jersey, 1984, pag. 45.
3. Vagu, P. Stegăroiu, I. “Planificarea strategică de la teorie la practică”, Ed.
Bibliotheca, Târgovişte, 2005, pp. 25-43.

68
 UÎ7
STABILIREA OBIECTIVELOR STRATEGICE

Din punctul de vedere al logicii acţiunilor întreprinse se poate considera că

procesul stabilirii obiectivelor strategice presupune parcurgerea a cinci etape:
a) Analiza mediului extern şi previziunea evoluţiei viitoare a acestuia;
b) Analiza situaţiei interne a firmei;
c) Stabilirea obiectivelor generale ale firmei;
d) Ierarhizarea obiectivelor;
e) Stabilirea obiectivelor individuale.

7. 1. Analiza mediului extern şi previziunea evoluţiei viitoare a acestuia

) Influenţa mediului extern îşi pune amprenta nu numai asupra stabilirii misiunii
Analiza firmei; obiectivele depind, de asemenea, în mare măsură, de situaţia mediului extern.
mediului extern
Atunci când s-a analizat problema cerinţelor ce se pun obiectivelor, s-a arătat că
acestea trebuie să fie flexibile pentru a putea fi schimbate în concordanţă cu
schimbările din mediul extern. Nu trebuie trasă însă concluzia că obiectivele trebuie
legate de starea mediului extern numai prin corectarea permanentă şi prin adaptarea
lor la schimbări.
Managementul trebuie să prevadă în ce stare se va afla mediul şi să stabilească
obiectivele în concordanţă cu aceste previziuni. Iată de ce este foarte important să se
reliefeze tendinţele caracteristice proceselor de dezvoltare a economiei, ştiinţei si
tehnicii, sferei sociale şi politice. Desigur, este imposibil de prevăzut toate acestea
foarte exact.
În afară de acest aspect, în mediul extern pot avea loc, uneori, schimbări care
nu se încadrează în previziunile stabilite. De aceea, managerii trebuie să fie gata de a
răspunde provocărilor neaşteptate pe care le poate genera mediul extern. Însă, fără a
absolutiza tendinţele, managerii trebuie să formuleze obiectivele astfel încât
previziunile să-şi găsească reflectarea în acestea, accentuând caracterul proactiv al
managementului strategic.

69
 7.2. Analiza situaţiei interne a firmei
) Starea resurselor şi competenţelor firmei trebuie luată în considerare de către
Analiza situaţiei
interne managementul acesteia în procesul de stabilire a obiectivelor strategice deoarece gradul
de realizare, în viitor, a acestor obiective va depinde de starea şi modul de alocare a
resurselor şi competenţelor pentru valorificarea oportunităţilor care apar în mediul de
afaceri.

7.3. Stabilirea obiectivelor generale ale firmei

) Pentru fixarea obiectivelor la nivelul firmei este important să se stabilească
Stabilirea
obnictivelor care caracteristici sunt cele mai relevante pentru activitatea acesteia şi dacă acestea
generale ale pot fi transpuse în obiective.
firmei
O importanţă deosebită o are sistemul criteriilor care sunt folosite la stabilirea
obiectivelor firmei. În mod obişnuit, aceste criterii se deduc din misiunea firmei,
precum şi din rezultatele analizei macromediului, ramurei, firmelor concurente şi
situaţiei interne a acesteia. La stabilirea obiectivelor firmei se au în vedere obiectivele
urmărite în etapa anterioară şi măsura în care atingerea acestora a contribuit la
îndeplinirea misiunii firmei în trecut.

) 7.4. Ierarhizarea obiectivelor

Ierarhizarea Ierarhizarea obiectivelor presupune definirea, pentru toate nivelurile firmei, a
obiectivelor
acelor obiective a căror realizare, de către diferite subdiviziuni, va duce la atingerea
obiectivelor generale ale firmei. Ierarhizarea trebuie să se facă atât pentru obiectivele
pe termen lung cât şi pentru cele pe termen scurt.
Procesul descompunerii obiectivelor de nivel superior în obiective de nivel
inferior sau procesul de unire a obiectivelor nivelurilor inferioare în obiective ale
nivelurilor superioare presupune elaborarea arborelui de obiective în care, în funcţie
de subordonarea stabilită a obiectivelor, se determină dependenţa precisă obiectiv –
mijloace de realizare a acestuia. Această dependenţă stabileşte ce obiective, în
practică, sunt mijloace de îndeplinire a altor obiective şi, totodată, care pot fi
standarde de performanţă.

70
 7.5. Stabilirea obiectivelor individuale
) Pentru ca ierarhia obiectivelor să capete o finalitate logică şi să devină un
Stabilirea
obiectivelor instrument real de acţiune în îndeplinirea obiectivelor firmei, ea trebuie dusă până la
individuale
nivelul ultimului salariat. In acest caz, se asigură una dintre cele mai importante
condiţii ale unei activităţi de succes a firmei: fiecare salariat se integrează, prin
obiectivele personale, în procesul realizării, în comun, a obiectivelor finale ale firmei.
În asemenea situaţii, salariaţii au o imagine nu numai asupra a ce ei trebuie să
realizeze, ci şi asupra modului cum rezultatele muncii lor îşi pun amprenta asupra
rezultatelor finale ale funcţionării firmei.

7.6. Modalităţile de stabilire a obiectivelor

) Obiectivele stabilite trebuie să aibă statut de lege pentru firma, pentru toate
Modalităţile de
stabilire a subdiviziunile acesteia şi pentru toţi membrii ei. Din cerinţa de obligativitate a
obiectivelor
realizării obiectivelor nu trebuie, însă, să se înţeleagă că acestea nu pot fi schimbate.
Obiectivele sunt corectate de fiecare dată când condiţiile din mediul intern şi
extern al firmei impun acest lucru. In acest caz, procesul modificării obiectivelor are
un caracter profund situaţional.
În activitatea firmei trebuie să fie prezentă orientarea permanentă pe termen
lung şi să se realizeze, în mod regulat, corectarea cursului acţiunilor cu luarea în
considerare a situaţiilor şi oportunităţilor noi apărute.
Procesul stabilirii obiectivelor în diverse firme are loc în mod diferit. In unele
firme stabilirea obiectivelor este integral sau în mare măsură centralizată, în alte firme
poate sa aibă loc descentralizarea deplină sau puternică a acesteia.
Fiecare dintre aceste două modalităţi de stabilire a obiectivelor are avantajele
şi dezavantajele sale. Astfel, în cazul unei centralizări depline în stabilirea
obiectivelor, toate obiectivele se stabilesc de către managementul de vârf al firmei.
Intr-o asemenea abordare, toate obiectivele sunt subordonate unei singure orientări,
dar la nivelurile inferioare ale firmei obiectivele pot să nu fie acceptate, la aceste
niveluri manifestându-se rezistenţă faţă de îndeplinirea lor.
In condiţiile descentralizării, la procesul stabilirii obiectivelor participă,
alături de managementul de vârf, şi nivelurile inferioare ale firmei. Există două
scheme de stabilire descentralizată a obiectivelor: de sus în jos şi de jos în sus.
71
 Stabilirea descentralizată a obiectivelor reduce rezistenţa la schimbare a
personalului firmei, luându-se în considerare părerile managerilor de pe nivelurile
inferioare care sunt mai aproape de problemele operaţionale, facilitând astfel
implementarea cu succes a strategiei şi obţinerea unor performanţe în conformitate cu
obiectivele stabilite.

Care sunt principalele etape ale procesului de stabilire al obiectivelor?

(Vezi pp. 68-71).

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Duică, A. Management, ed. a II a, Ed. Bibliotheca, Târgovişte, 2008, pp.

58-69.
2. Russu, C. Management strategic, Ed. All-Beck, Bucureşti, 1999, pp. 23-
40.
3. Vagu P. şi Stegăroiu, I. „Planificarea strategică – de la teorie la
practică”, Ed. Bibliotheca, Târgovişte, 2005. pag.53-55.

72
 UÎ8
ALEGEREA STRATEGIEI

Evaluarea diferitelor strategii posibile constă în compararea acestora pe baza

unui anumit număr de criterii şi anume:
1. Validitatea fiecăreia din strategiile posibile. Cu alte cuvinte se caută răspunsul
la următoarele întrebări:
• Care este realismul ipotezelor şi supoziţiilor care au antrenat alegerea
fiecăreia din opţiunile strategice?
• A fost strategia analizată suficient de identificată şi formulată clar şi precis,
sau este numai expresia vagă a unei voci pioase?
• Care este gradul de coerenţă internă al fiecăreia din variantele strategice
posibile?
• Fiecare strategie propusă permite firmei să obţină un avantaj concurenţial real,
chiar determinant?
2. Coerenţa fiecăreia din strategiile posibile cu concluziile diagnosticului, ale
analizei mediului intern şi extern. În evaluare managementul firmei trebuie să
stabilească pentru fiecare variantă măsura în care aceasta permite firmei să se
apere de pericolele din mediul extern, profitând, în acelaşi timp, la maximum
de oportunităţile pe care acesta le oferă, pe de o parte, şi să reducă slăbiciunile
sale axându-şi dezvoltarea pe propriile laturi forte, pe de altă parte.
3. Atractivitatea economică a fiecărei variante strategice. Variantele strategice
din acest punct de vedere pot fi comparate pe baza următoarelor elemente:
investiţiile iniţiale, rentabilitatea potenţială, termenele de recuperare a
investiţiei, termenul de punere în funcţiune a obiectivului de investiţie. Toate
aceste opţiuni trebuie, de asemenea, evaluate şi comparate din punctul de
vedere al riscului.
4. Realismul operaţionalizării variantelor strategice. Acesta se poate stabili dând
răspunsuri la unele întrebări, precum:
• Care este gradul de flexibilitate pe care-l va păstra întreprinderea după
adoptarea fiecăreia din variantele strategice? Cu cât este mai importantă
strategia şi cu cât aceasta, pentru operaţionalizare, necesită investiţii mai mari

73
 cu atât ea face să crească riscul total sau vulnerabilitatea întreprinderii în caz
de eşec în viitor;
• Este strategia propusă suficient de incitativă pentru a antrena o mobilizare şi
eforturi importante de organizare la nivelul întreprinderii şi al fiecărui
membru al organizaţiei?
• Care sunt primele reacţii care provin din mediul exterior, în special cele ale
pieţei şi firmelor concurente reacţii care rezultă din testele de piaţă?
• Sunt aceste firme în măsură să se angajeze în soluţii strategice similare sau
optează pentru variante diametral opuse, ceea ce poate genera, în mintea
managerului, întreprinderii, îndoieli în momentul alegerii finale?
• Care este gradul de dificultate inerent operaţionalizării fiecărei variante
posibile? Managementul firmei trebuie să stabilească dacă dispune aceasta de
resursele umane necesare, dacă poate să le găsească şi să le formeze, care sunt
consecinţele în ceea ce priveşte organizarea şi, mai ales, schimbările de
atitudini, rezistenţa la schimbări.
Alegerea unei strategii, considerată optimă din variantele propuse, are loc pe
baza analizei factorilor cheie care caracterizează situaţia ramurei, firmei, ţinând
seama de rezultatele analizei portofoliului de produse, precum şi de esenţa şi
caracterul strategiilor realizabile.
Principalii factori cheie de care trebuie să se ţină seama, în primul rând la
alegerea strategiei sunt:
a) Punctele forte ale ramurii şi punctele forte ale firmei, pot juca adesea
un rol hotărâtor în alegerea strategiei de creştere a firmei. Firmele lider, puternice,
trebuie să tindă să folosească la maximum oportunităţile generate de poziţiile lor
dominante şi să-şi întărească această poziţie. Aceste firme trebuie, de asemenea, să
caute oportunităţi de desfăşurare a afacerii şi în alte ramuri noi pentru ele, care au
mari posibilităţi de creştere. Firmele lider, în funcţie de situaţia ramurii trebuie să
aleagă diferite strategii de creştere. Astfel, de exemplu, dacă ramura se află în stadiul
de declin, firmele trebuie să pună accentul pe strategii de diversificare; dacă ramura
se dezvoltă în ritmuri înalte strategia aleasă trebuie să fie de creştere concentrată sau
de integrare concentrată.

74
 Firmele cu poziţii slabe, trebuie să se comporte cu totul altfel. Ele trebuie să
aleagă acele strategii care să le ajute să-şi multiplice punctele forte, forte lor. Dacă
asemenea strategii nu sunt, atunci ele trebuie să părăsească ramura respectivă. De
exemplu, încercările de a se întări, în ramuri cu dezvoltare rapidă nu duc la situaţia
dorită, atunci firmele trebuie să adopte ceva din strategiile de restructurare a
activităţii.
A.A. Thompson şi A. Strickland au propus următoarea matrice de alegere a
tipului de strategie, în funcţie de dinamica creşterii pieţei produsului (echivalentă
creşterii ramurii) şi de poziţia concurenţială a firmei (figura 8.1).

Creşterea rapidă a pieţei

II Cadranul strategiilor II Cadranul strategiilor

1. Revizuirea concepţiei 11. Concentrare

strategice
2. Integrarea orizontală 22. Integrarea verticală
3. Restrângere 33. Diversificare centrată Poziţie
Poziţie 4. Lichidare concurenţială
concurenţială puternică
slabă III Cadranul strategiilor IV Cadranul strategiilor
1. Reducerea cheltuielilor 1. Diversificare centrată
2. Diversificare 2 .Diversificare conglomerată
3. Restrângere 3. Întreprindere mixtă într-o
4. Lichidare ramură nouă

Creşterea lentă a pieţei

Figura 8.1. Matricea de alegere a strategiei

Se precizează că strategiile sunt trecute în ordinea posibilă a performanţelor.

b) Obiectivele firmei conferă unitate şi originalitate alegerii strategiei
potrivit fiecăreia firme concrete. În obiectivele firmei se reflectă către ce tinde firma.
Dacă, de exemplu, obiectivele nu presupun o creştere internă a firmei, atunci evident
firma nu trebuie să se adapteze pentru o asemenea strategie, chiar dacă pentru această
creştere există toate premisele atât pe piaţa cât şi în ramură.
c) Interesele şi atitudinile top-managementului joacă un mare rol în
alegerea strategiei de dezvoltare a firmei. Top managementul firmei poate este
închinat să rişte sau dimpotrivă, tinde, prin orice mijloc, să evite riscurile. Această

75
atitudine poate să joace un rol hotărâtor în alegerea strategiei. Simpatiile sau
antipatiile din partea managerilor, de asemenea să influenţeze mult alegerea
strategiei.
d) Calificarea salariaţilor, ca şi resursele financiare, este un puternic
factor organizatoric la alegerea strategiei firmei. Dacă nu se cunoaşte precis
potenţialul profesional al salariaţilor, managementul firmei nu poate face o alegere
corectă a strategiei.
e) Resursele financiare ale firmei exercită o importantă influenţă asupra
alegerii strategiei. Orice schimbare în comportamentul firmei, precum, de exemplu,
ieşirea pe noi pieţe, asimilarea unui nou produs, şi trecerea într-o nouă ramură,
necesită mari cheltuieli financiare.
f) Obligaţiile firmei în ceea ce priveşte strategiile anterioare creează o
anumită inerţie în dezvoltarea firmei. Nu este posibil să se renunţe la toate obligaţiile
anterioare legate de trecerea la o nouă strategie. De aceea, la alegerea noilor strategii
este necesar să se ţină seama de faptul că o anumită perioadă de timp vor acţiona
obligaţiile anilor anteriori, care vor înfrâna sau corecta oportunităţile de realizare a
unor strategii noi.
g) Gradul de dependenţă a firmei de mediul înconjurător. Sunt situaţii
când firma depinde atât de mult de furnizorii şi consumatorii produselor ei încât în
alegerea strategiei nu poate să plece de la oportunităţile unei mai bune folosiri a
potenţialului ei. Aici un rol îl joacă reglementările juridice privind comportamentul
firmei – legi antimonopol, legislaţia privind concurenţa, restricţiile sociale,
dependenţele de mediul înconjurător, de factorii politici, etc.
h) Factorul timp. Necesitatea luării în considerare a acestor factori, în
toate situaţiile, se explică prin aceea că oportunităţile, ameninţările şi schimbările
planificate au întotdeauna limite temporale. Trebuie ţinut seama şi de timpul
calendaristic şi de durata intervalelor necesare desfăşurării acţiunilor concrete de
realizare a strategiei. Firma poate să realizeze strategia numai în acele momente şi
termene în care apar oportunităţi de realizare a acesteia.
La alegerea strategiei managementul firmei trebuie să ţină seama şi de:
• nivelul de risc pe care-l consideră acceptabil. Riscul este un fapt în viaţa unei
firme, însă un nivel ridicat de risc poate duce firma la prăbuşire;

76
 • strategiile anterioare folosite de firmă. Conştient sau inconştient managerii se
află sub influenţa alternativelor strategice, folosite de firmă în trecut;
• reacţia acţionarilor. Destul de frecvent destinatarii acţiunilor limitează
flexibilitatea managementului atunci când este vorba să se aleagă strategia.
Analiza SWOT este o componentă necesară evaluării strategice. Prin analiza
) S.W.O.T. sunt avute în vedere următoarele:
Analiza SWOT
1. Punctele forte (Strenghts) – caracteristicile firmei pe care aceasta le posedă la
un nivel superior, în comparaţie cu alte firme concurente, ceea ce îi asigură un anumit
avantaj în faţa lor.
2. Punctele slabe (Weaknesses) – caracteristicile firmei care îi determină un
nivel de performanţe inferior în comparaţie cu firmele concurente.
3. Oportunităţile (Opportunities) – factorii de mediu extern, pozitivi pentru
firmă, pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă, în
scopul exploatării profitabile a oportunităţilor oferite.
4. Ameninţările (Threats) – factorii de mediu extern, negativi pentru firmă, care
pot afecta nefavorabil capacitatea firmei de a-şi realiza obiectivele stabilite,
determinând reducerea performanţelor ei economico-financiare.
Prin intermediul comparării sistematice a punctelor slabe şi forte, a oportunităţilor
şi ameninţărilor identificate în urma analizei, se poate determina situaţia în care se
află o firmă şi se pot alege modalităţile strategice de acţiune. (fig. 8.2.).

Figura 8.2. – Modalităţi strategice de acţiune în matricea SWOT

77
 Alegerea strategiei globale a organizaţiei se va face din mai multe alternative
strategice, urmărindu-se adaptarea cât mai bună a resurselor şi capabilităţilor firmei la
schimbările din mediul de afaceri.
Cadranul 1 reprezintă cea mai favorabilă situaţie când organizaţiei i se ivesc
mai multe oportunităţi şi are puncte forte care o îndreptăţesc să valorifice
oportunităţile respective. În această situaţie se recomandă o strategie de dezvoltare
agresivă.
Cadranul 2 prezintă o organizaţie căreia i se ivesc oportunităţi însemnate pe
care nu le poate valorifica din cauza slăbiciunii interne. În acest caz se va aborda o
strategie de redresare în vederea eliminării punctelor slabe.
Cadranul 3 reprezintă situaţia cea mai puţin favorabilă în care organizaţia este
relativ slabă şi trebuie să facă faţă unor ameninţări majore din partea mediului. În
acest caz se recomandă o strategie defensivă.
Cadranul 4 reprezintă situaţia în care o organizaţie cu numeroase puncte forte
întâlneşte un mediu nefavorabil. În această situaţie, strategia va folosi punctele forte
existente pentru a-şi crea oportunităţi în alte domenii de activitate sau pe alte pieţe şi
se recomandă utilizarea unei strategii de diversificare.
Pentru a crea premisele unei bune implementări, alegerea alternativelor la
nivelul unităţilor de afaceri strategice şi la nivel funcţional se va face descentralizat,
după o analiză prealabilă, şi acestea se vor integra în strategia globală a firmei. Odată
cu strategiile propuse, aceste niveluri ierarhice vor face şi propuneri de bugete şi
tablouri de bord care să constituie instrumente de bază pentru măsurarea perfor-
manţelor strategice şi pentru sesizarea semnalelor prevestitoare de schimbări în
mediu.
Care sunt principalii factori cheie de care trebuie să se ţină seama la
alegerea strategiei? (Vezi pp.73-77).

78
 BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Russu, C. Management strategic, Ed. All-Beck, Bucureşti, 1999, pp.

140-220.
2. Thompson, A.A. ş.a. - „Strategic Management: Concepts and Cases”,
3-rd. ed Plan, Tex: Business Publications, 1984, pag. 231.

3. Vagu, P. şi Stegăroiu, I. „Planificarea strategică – de la teorie la

practică”, Ed. Bibliotheca, Târgovişte, 2005. pag.111-145.

79
 MODULUL 4
IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

1. Cuprins
2. Obiectiv general
3. Obiective operaţionale
4. Dezvoltarea temei
5. Bibliografie selectivă

Cuprins
UI 9. Schimbarea strategică
9.1. Implementarea strategiei
9.2.Schimbarea strategică

= 2 ore

UI 10. Instrumentele de implementare a strategiei

10.1. Bugetele
10.2.Managementul pe bază de obiective

= 2 ore

Obiectiv general:
W Dobândirea de cunoştinţe privind schimbarea strategică.

Obiectiv operaţional:
W Însuşirea unor instrumente de implementare a strategiei.

80
 UÎ9
SCHIMBAREA STRATEGICĂ

9.1. Implementarea strategiei

) Implementarea strategiei constă în totalitatea acţiunilor întreprinse pentru

Implementarea realizarea stării viitoare dorite, exprimată prin misiunea şi obiectivele firmei. Practic,
strategiei
sunt create condiţiile organizatorice necesare aplicării strategiei în scopul obţinerii
performanţelor dorite.
În această etapă, un rol esenţial revine funcţiei de antrenare–motivare a
managementului, prin care membrii firmei sunt influenţaţi să adopte comportamentul
necesar pentru realizarea unor performanţe conforme cu obiectivele stabilite(Figura
9.1.).

Conexiune inversă

Antrenare-
motivare

Planificare Organizare Coordonare Control Performanţă

Figura 9.1.-Relaţia funcţiile managementului – performanţă.

Definirea standardelor de performanţă, a planurilor, programelor, bugetelor şi

tablourilor de bord încă din faza de formulare a strategiei, cu participarea personalului
managerial de pe toate nivelurile ierarhice, are ca efect diminuarea rezistenţei la
schimbare a personalului şi crearea unui climat propice unei implementări reuşite a
planului strategic.
Prin urmare, sunt luate decizii ale căror caracteristici diferă, în funcţie de
nivelul strategic la care se adoptă(Tabelul 9.1.).

81
 Tabelul 9.1.- Caracteristicile deciziilor în funcţie de nivelul strategic la care sunt
luate
Caracteristicile Nivelul strategic al
deciziei organizaţiei afacerii funcţional
Tipul Conceptual Mixt Operaţional
Posibilitatea de Judecăţi de Semicuantificabile Obişnuit
cuantificare valoare dominante cuantificabile
Frecvenţa Periodică Periodică sau Periodică
sporadică
Adaptabilitatea Redusă Medie Mare
Raportarea la Inovatoare Mixtă Suplimentară
activităţile prezente
Riscul implicat Mare Moderat Redus
Profitul potenţial Mare Mediu Mic
Costul Mare Mediu Mic
Orizontul de timp Lung Mediu Scurt
Flexibilitatea Ridicată Medie Redusă
Cooperarea Considerabilă Moderată Mică
necesară
Prin aceste decizii se realizează, practic, instituţionalizarea strategiei, „proces
prin care valorile sunt insuflate structurilor, graţie căruia firma îşi asigură
perenitatea”.
Definirea unor obiective precise pentru toate nivelurile strategice, care să
poată fi descompuse până la nivelul indivizilor (manageri sau executanţi), are ca
efecte conştientizarea de către aceştia a sarcinilor ce le revin şi a performanţelor pe
care trebuie să le obţină, iar stabilirea nivelurilor intermediare pentru obiective, a
planurilor pentru a atinge aceste obiective, a politicilor coordonate pentru a asigura
implementarea corectă a acestor planuri, face tranziţia de la strategia firmei la
strategiile funcţionale şi operaţionale, asigurând coeziunea acestora.
În această etapă, structura organizaţională şi sistemul informaţional sunt
adaptate pentru a facilita implementarea strategiei alese, în scopul adaptării firmei la
schimbările din mediu. „Dacă structura organizaţională nu este adaptată contextului
său, atunci oportunităţile vor fi pierdute, costurile vor creşte şi perenitatea firmei va
fi ameninţată”.
În sprijinul implementării vin şi strategiile funcţionale care sunt, de fapt,
planuri de acţiune ce acoperă, de obicei, o perioadă de un an, stabilite pentru
domeniile funcţionale din cadrul firmei: producţie, marketing, finanţe -contabilitate,
cercetare-dezvoltare şi personal.

82
 Prescrierea acestor acţiuni se face prin politici, proceduri şi reguli ce dau
substanţă strategiei globale şi strategiilor de afaceri, sprijinind implementarea
acestora şi crescând certitudinea privind realizarea obiectivelor anuale şi, implicit, a
celor pe termen lung.
Bugetele reprezintă declaraţii de rezultate anticipate în urma aplicării
) planurilor şi programelor şi, totodată, instrumente de control al performanţelor
Bugetele
strategice pe baza cărora se face alocarea resurselor financiare ale firmei.
Întrucât obiectivele devin standarde de performanţă pentru firmă şi prezintă
nu numai domenii de stabilire financiare, bugetele nu sunt suficiente pentru a
monitoriza ecarturile de performanţă şi semnalele din mediu prevestitoare de
schimbări majore. De aceea, este necesar ca atât la nivelul firmei cât şi pentru fiecare
unitate strategică de afaceri sau compartiment funcţional să se elaboreze tablouri de
bord, care să conţină indicatori specifici care permit sesizarea, în timp util, a
abaterilor de la standardele de performanţă.
Dacă formularea strategiei presupune participarea managerilor de pe toate
nivelurile începând de la managementul de vârf până la nivelul fiecărui compartiment
funcţional, realizarea implementării strategiei presupune participarea întregului
personal al firmei. Implicarea personalului managerial în implementarea strategiei
constă în:
¾ crearea unei organizaţii capabile să ducă la bun sfârşit planul strategic prin:
• dezvoltarea unei structuri organizaţionale care să răspundă cerinţelor strategiei,
intercondiţionându-se reciproc cu aceasta;
• dezvoltarea competenţelor distinctive pe care le are firma (talente manageriale,
know-how, tehnologii etc.);
• selectarea oamenilor pentru poziţiile cheie.
¾ elaborarea unor bugete şi programe care să sprijine execuţia strategiei;
¾ obţinerea angajamentului întregii firme faţă de obiectivele şi strategiile alese;
¾ corelarea motivării şi recompenselor cu rezultatele propuse;
¾ crearea unei culturi organizaţionale adaptată strategiei;
¾ dezvoltarea unui sistem de informare şi raportare care să permită urmărirea şi
controlul progreselor în implementarea strategiei;

83
 ¾ întărirea leadership-ului intern necesar coordonării acţiunilor de implementare a
strategiei şi îmbunătăţirii continue a modului de execuţie al acesteia.
Aşadar, sarcina managementului firmei este de a stimula entuziasmul,
satisfacţia şi angajamentul personalului astfel încât aceasta să realizeze strategia
aleasă şi să obţină performanţe superioare.
În acest demers, cultura organizaţională este esenţială pentru obţinerea unor
performanţe superioare, ea fiind, în accepţiunea lui R. Lynch, „filtrul şi matriţa prin
care se elaborează şi se implementează strategii”. El consideră că în firme există
patru tipuri fundamentale de culturi: cultura puterii,a rolului, a sarcinii şi a
persoanei, iar importanţa acestora pentru strategia firmei constă în abilitatea lor de
a încuraja sau a se adapta la schimbarea strategică, schimbare care pare a fi necesară
în cazul luării anumitor iniţiative strategice şi pentru realizarea avantajului
concurenţial.

Prezentaţi pe scurt în ce constă implementarea strategiei. (Vezi pp.80-

83).

9.2. Schimbarea strategică

Schimbarea are loc peste tot, inclusiv în viaţa noastră particulară sau în viaţa
organizaţiilor. Un management performant presupune cunoaşterea procesului
schimbării care poate să asigure organizaţiei competivitate. O organizaţie este cu atât
mai performantă, mai competitivă, cu cât are capacitatea de a se dezvolta continuu pe
multiple planuri.
Schimbarea organizaţională constă într-o “modificare sau transformare a unor
) obiecte, fenomene sau procese din cadrul organizaţiei
Schimbarea
organizaţională

84
 Schimbările organizaţionale programate reprezintă un set de activităţi şi
procese care generează modificări majore la nivelul indivizilor, grupurilor şi
organizaţiei, precum şi implementarea acestor schimbări.
Schematic procesul schimbării se prezintă în figura 9.2.:

Forţe pentru schimbare Forţe care se opun schimbării

Globalizare - Percepţia selectivă

Competiţie - Obiceiuri
Rezistenţa - Dependenţa faţă de alţii
Schimbări majore indivizilor - Teama de necunoscut
în tehnologie - Motive economice
Uzura morală - Normele şi coeziunea grupului
accelerată a produselor
- Teama de schimbarea puterii şi a
Schimbări majore Rezistenţa influenţei;
privind forţa de muncă organizaţiei - Structura organizatorică;
- Cultura organizaţională;
Nivel curent al - Resurse limitate;
performanţelor - Ponderea mare a activelor fixe;
corespunzătoare - Înţelegeri interorganizaţionale.
echilibrului
Nivel mai ridicat al
performanţelor obţinute prin
schimbări organizaţionale
programate
Figura 9.2. Diagrama forţelor care luptă pentru schimbare

Managementul schimbării” defineşte “dezvoltarea organizaţională ca un

ansamblu de acţiuni de proiectare şi implementare a unor măsuri de perfecţionare a
comportamentelor sistemului de management (strategie, structură, sistem
informaţional, sistem decizional, sistem metodologic), menite să conducă la creşterea
performanţelor şi competivităţii organizaţiei”.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Chanlat, J.F.- „L’analyse sociologique des organisations”, Sociologie

du travail no.3/1989, Paris, p. 393.
2. Russu C. “Management starategic”, Ed. All –Beck, 1999, Bucureşti,
pp. 120-149

85
 3. Kotler, P. „Marketing Management” , 5th Editions. Englewood Clifs,
N.Y., Prentice Hall, 1984, p. 115
4. Vagu, P. Stegăroiu, I. Management strategic, Ed. Bibliotheca,
Târgovişte, 2005, pp. 111-153.

86
 U Î 10
INSTRUMENTELE DE REALIZARE A STRATEGIEI

10.1. Bugetele
Principalele mijloace de realizare a strategiei sunt: bugetele şi managementul
pe bază de obiective.
Una din principalei sarcini ale planificării strategice este repartizarea
resurselor. Prin planuri se repartizează sarcinile privind folosirea resurselor, în
direcţiile care, potrivit managementului firmei, contribuie la realizarea obiectivelor.
Însă în planuri, frecvent, rămân nerezolvate probleme fundamentale – de ce resurse
dispune firma şi cum trebuie folosite în vederea atingerii obiectivelor. Nu dă
răspunsuri planificarea strategică nici la întrebarea: care obiective sunt realizabile în
condiţiile resurselor existente?
Pentru a rezolva problema resurselor, managerii folosesc bugetele, instrument
de planificare, care nu se circumscrie în succesiunea, „obiective-strategii-reguli”, dar
sunt legate strâns de acestea.
Bugetul este o metodă de repartizare a resurselor, prezentate în expresie
) cantitativă, necesare realizării obiectivelor firmei, de asemenea reprezentate în forma
Bugetul
cantitativă.
Primul pas în elaborarea bugetului îl constituie exprimarea, în formă
cantitativă, atât a resurselor cât şi a obiectivelor. Este posibilă ca, în caracterizarea
obiectivului, în unele situaţii, să se folosească unităţi de timp în expresie naturală.
Însă, cea mai răspândită, unitate de expresie este cea valorică.
Procesul de elaborare al unui buget este format din patru etape:
• anunţarea de către top managementul firmei a obiectivelor acesteia şi
prognoza volumului de vânzări;
• pregătirea de către verigile structurale componente ale firmei a devizelor
proprii de cheltuieli;
• analiza şi verificarea propunerilor de buget ale verigilor structurale
componente ale firmei; tot în această etapă top managementul repartizează
resursele;
• elaborarea bugetelor finale.

87
 Cei care întocmesc bugetul trebuie nu numai să prevadă cine cât va primi;
bugetul trebuie întocmit în aşa fel încât să se obţină maximum de la fiecare leu
cheltuit.
Fiecare unitate organizatorică trebuie să[ dispună de resurse financiare
suficiente pentru îndeplinirea acelor părţi din planul strategic ce-i revine.
Măsura în care executanţii strategiei leagă repartizarea resurselor din buget cu
nevoile strategice poate contribui sau împiedica realizarea strategiei. În condiţiile unei
finanţări insuficiente subunităţilor organizatorice nu-şi îndeplinesc părţile lor din
planul strategic. Iar, o finanţare peste nivelul necesar duce la risipa de fonduri ale
firmei, la reducerea eficienţei economice. Ambele rezultate sunt un semnal pentru ca
cei chemaţi să ducă la îndeplinirea strategiei să se implice serios în procesul de
îndeplinire a bugetului, în analiza detaliată a programului şi propunerilor privind
bugetele principalelor unităţi strategice structurale. Acesta trebuie să fie pregătit
pentru transferul resurselor dintr-o sferă de activitate la alta pentru a sprijini noi
iniţiative strategice şi priorităţi. Schimbările din strategie duce aproape întotdeauna la
redistribuirea resurselor. Unităţile organizatorice structurale, care au un rol important
în vechea strategie, pot să devină în noua strategie de dimensiuni noi mai mari şi să
solicite o finanţare nejustificat mai mare. Unităţile structurale care au în prezent un
rol strategic mai important pot să aibă nevoie de mijloace suplimentare şi de a stabili
diviziile lor de cheltuieli la nivel superior celui mediu. Executanţii strategiei trebuie
să acţioneze hotărât şi cu curaj în redistribuirea resurselor, reducând ponderea unor
sectoare, crescând-o pe a altor sectoare în funcţie de rolul pe care-l joacă acestea în
realizarea strategiei.
Modificările strategice afectează toate componentele firmei. Însă, de regulă,
schimbările importante au loc în două domenii: structura organizatorică şi cultura
organizaţională.
Analiza structurii organizatorice de pe poziţiile procesului realizării strategiei
este orientată spre obţinerea răspunsurilor la două întrebări:
• în ce măsură structura organizatorică existentă poate contribui sau împiedica
realizarea strategiei alese?
• la ce niveluri ale structurii organizatorice trebuie trasată rezolvarea diferitelor
probleme în procesul elaborării strategiei?

88
 Strategia exercită o influenţă substanţială asupra alegerii structurii
organizatorice a firmei. Nu este obligatorie schimbarea structurii organizatorice de
fiecare dată când firma trece la realizarea noii strategii. Însă, trebuie stabilită măsura
în care structura organizatorică existentă corespunde strategiei alese şi numai apoi,
dacă sunt necesare, se operează schimbările respective.
În stadiul realizării strategiei eforturi deosebite sunt direcţionate spre
asigurarea concordanţei dintre structura organizaţională şi strategia aleasă. Trebuie
stabilit ce dificultăţi de schimbări în structura organizaţională pot să apară în
îndeplinirea strategiei care nu va solicita operarea unor acţiuni vădit nerealizabile
privind schimbări în cultura organizaţională.

10.2. Managementul pe bază de obiective

Managementul pe bază de obiective este o metodă de management bazată pe

determinarea clară şi riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor, care
) participă nemijlocit la stabilirea lor, pe corelarea strânsă a recompenselor şi,
Managementul
pe bază de
respectiv, a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor stabilite, precum şi pe
obiective
individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice şi,
în special, pe centre de producţie (figura 10.1.).

Sisteme
de obiective

INSTRUCŢIUNI

Bugetele de
Programele Calendarele Repertoarele
venituri şi
de acţiuni de termene de metode
cheltuieli

Figura 10.1. Componentele managementului pe bază de obiective

Managementul pe bază de obiective este o metodă deosebit de complexă, care

include următoarele componente principale:
a) sistemul de obiective al organizaţiei care cuprinde ansamblul obiectivelor
fundamentale, derivate de gradul 1, derivate de gradul 2, specifice şi individuale,
agregate pe verticala sistemului de management al organizaţiei;

89
 b) programele de acţiuni care se întocmesc pe ansamblul organizaţiei şi pe
fiecare subdiviziune organizatorică principală a acesteia, constituite centre de venituri
şi cheltuieli şi care cuprind resursele umane, materiale şi financiare aferente realizării
obiectivelor stabilite, împreună cu specificarea acţiunilor necesare în acest scop;
c) calendarele de termene, în elaborarea cărora se porneşte de la termenele
finale pentru obiectivele derivate de gradul 1, utilizându-se principiul numărătorii
inverse;
d) bugetele, care constituie fundamentul economic şi motivaţional al
managementului pe bază de obiective ;
e) metodele, utilizate atât în munca managerilor, cât şi în cea a personalului şi
care reprezintă suportul logistic al managementului pe bază de obiective;
f) instrucţiunile care exprimă concepţia managementului organizaţiei asupra
modului de realizarea a obiectivelor şi care trebuie să reflecte actele normative în
vigoare şi să sintetizeze experienţa unităţii respective.
Managementul pe bază de obiective poate fi considerat ca un proces care
constă din patru etape inter-legate:
1. formularea scurtă, clară şi precisă a obiectivelor;
2. elaborarea unor planuri realiste de acţiuni;
3. controlul sistematic, mărimea şi evaluarea activităţilor rezultatelor;
4. măsuri de corectare în vederea realizării rezultatelor planificate.

Care sunt principalele instrumente de realizare a strategiei? (Vezi

pp.86-89).

90
 BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Burduş E., Androniceanu Armenia – “Managementul schimbării”, Ed.

Economică, Bucureşti, 2000.
2. Duică A -„Management”, Ed. a 2-a, Editura Bibliotheca, Târgovişte,
2008, pp. 50-80.
3. Vagu, P., Stegăroiu, I. – „Planificarea strategică – de la teorie la
practică”, Ed. Bibliotheca, Târgovişte, 2005. pp. 15-21, 23-30, 34-42
4. Vagu P. – „Dicţionar de conducere şi organizare ştiinţifică”, Editura
Politică, Bucureşti, 1985, pag. 169.

91
 MODULUL 5
EVALUAREA STRATEGIEI ŞI CONTROLUL
PERFORMANŢELOR STRATEGICE

1. Cuprins
2. Obiectiv general
3. Obiective operaţionale
4. Dezvoltarea temei
5. Bibliografie selectivă

Cuprins

UI 11. Evaluarea strategiei

= 1 ore
UI 12. Controlul performanţelor strategice

= 1 ore
UI 13. Supravegherea strategică

= 3 ore

Obiectiv general:
W Dobândirea de cunoştinţe privind evaluarea strategiei şi
controlul performanţelor strategice.
Obiectiv operaţional:
W Însuşirea unor modele de evaluare a strategiei.

92
 U Î 11
EVALUAREA STRATEGIEI

Evaluarea strategiei se face comparând rezultatele efective cu obiectivele.

Procesul evaluării este folosit ca mecanism al conexiunii inverse pentru corectarea
) strategiei.Evaluarea strategiei are ca scop stabilirea modului în care aceasta
Evaluarea
strategie
corespunde misiunii firmei şi obiectivelor ei strategice, resurselor interne,
oportunităţilor şi ameninţărilor din mediul extern al firmei, şi se face pe baza unor
criterii de evaluare.
Numeroşi autori au elaborat modele de evaluare a strategiei, propunând
criterii de evaluare sub forma unor cerinţe pe care trebuie să le îndeplinească o
strategie, dintre care cele mai importante sunt:
• Cerinţele formulate de S. Tilles:
¾ Este strategia compatibilă cu misiunea şi politicile de implementare?
¾ Este compatibilă cu mediul extern al firmei (constituenţi, cerinţe,
competiţie, economie, produs/ciclu industrial, furnizori, clienţi etc.)?
¾ Este compatibilă cu resursele interne?
¾ Are un grad adecvat de risc?
¾ Are un orizont de timp satisfăcător?
¾ Este funcţională? Dar implementabilă?
• Modelul lui J. Argenti:
¾ Stă la baza acţiunilor pentru diminuarea slăbiciunilor?
¾ Exploatează ocaziile majore?
¾ Evită sau reduce ameninţările majore?
¾ Dacă nu, există planuri situaţionale adecvate?
• Cerinţele propuse de E. P. Larnede:
¾ Este strategia identificabilă? A fost identificată şi oamenii sunt conştienţi
de ea?
¾ Este apropiată de valorile personale şi de aspiraţiile managerilor – cheie?
¾ Reprezintă un stimul real pentru efortul firmei?
¾ Este responsabilă în mod social?

93
 Deşi aceste criterii au un caracter general, ele constituie repere de referinţă
pentru manageri care au printre responsabilităţi şi pe cea a elaborării şi implementării
strategiei.

În ce constă evaluarea strategiei? Care sunt criteriile avute în vedere?

(Vezi pp. 92-93).

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Duică, A. - Management, ed. a II a, Ed. Bibliotheca, Târgovişte, 2008,

pp. 78-79.

94
 U Î 12
CONTROLUL PERFORMANŢELOR STRATEGICE

Controlul performanţelor strategice are rolul de a evidenţia şi asigura

) corectarea abaterilor care apar între realizări şi standardele de performanţă ce derivă
Controlul din obiectivele strategice.
performanţei
strategice Deoarece între perioada aplicării strategiei şi cea în care rezultatele încep să
apară se scurge un anumit interval de timp, atât situaţia internă a firmei cât şi cea a
mediului său extern se modifică, controlul strategic trebuind să permită atât
identificarea abaterilor performanţelor intermediare de la standardele stabilite prin
planuri, cât şi efectuarea, în cazul în care aceste decalaje depăşesc anumite limite, a
ajustărilor corective ale strategiei şi ale modului de implementare a acesteia.
Aşa cum menţionau C. Argyris şi D.A. Schon, „membrii organizaţiei fac o
cercetare colectivă şi cooperativă, prin care ei descoperă sursele de eroare,
inventând noi strategii destinate a corecta erorile, implementând aceste strategii,
evaluând şi generalizând rezultatele”.
Standardele la care se raportează performanţele realizate sunt obiectivele
propuse a fi realizate. Când obiectivele sunt prea generale pentru a servi drept
standarde de referinţă, descompunerea lor se poate face până la nivel individual, ceea
ce demonstrează faptul că principiile controlului strategic sunt aceleaşi la toate
nivelurile ierarhice.
Evaluarea strategiei şi controlul performanţelor strategice prezintă un caracter
iterativ datorită faptului că uneori strategia formulată sau dorită diferă de strategia
realizată. De aceea trebuie să fim conştienţi că, adesea, măsurăm ceva ce nu a fost
planificat dar a apărut pe parcursul implementării strategiei.
Referindu-se la acest aspect, H. Mintzberg, exagerând, consideră că cele mai
multe strategii intenţionate devin strategii nerealizate, iar strategii de urgenţă le
înlocuiesc (Figura 12.1.).
Schimbarea presupune, însă, revizuirea permanentă a strategiei, prin prisma
noilor experienţe, proces pe care J.B. Quinn l-a numit incrementalism logic.

95
 Strategia deliberată
Strategia intenţionată Strategia realizată

Strategia
Strategia
nerealizată
de urgenţă
Figura 12.1. Strategia intenţionată şi strategia realizată
De aceea, datorită schimbărilor rapide din mediul de afaceri al firmei, care duc
de multe ori la ajustarea corectivă a strategiei, pentru buna evaluare a performanţelor
strategice este necesară implementarea unui sistem de „supraveghere strategică” care
să monitorizeze selectiv semnalele din mediu referitoare la schimbările tehnologice,
dinamica sistemului concurenţial şi comportamentul concurenţilor principali, atât în
faza de formulare cât şi în cea de implementare a strategiei. Acesta trebuie să se
bazeze pe descentralizarea controlului pe centre de responsabilităţi, pe un sistem de
bugete şi de tablouri de bord care să fie elaborate cu sprijinul managerilor de pe toate
nivelurile, pentru toate unităţile strategice de afaceri şi pentru toate compartimentele
ce vor avea strategii funcţionale, precum şi pe un sistem informatic care să furnizeze
informaţii corecte şi în timp real pentru fundamentarea deciziilor.
În ce constă controlul performanţei strategice? (Vezi pp. 94-95).

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. A. Duică, Management, ed. a II a, Ed. Bibliotheca, Târgovişte, 2008,

pag. 80.

96
 U Î 13
SUPRAVEGHEREA STRATEGICĂ

Globalizarea fluxurilor de informaţii datorită dezvoltării rapide a

tehnologiilor informaţiei şi comunicării ridică noi provocări pentru managementul
firmelor. Pe de o parte, informaţiile despre tehnologii, concurenţă, situaţii economice,
politice, sociale şi culturale sunt accesibile instantaneu pentru toţi, în orice loc şi la
orice oră, iar pe de altă parte, toată lumea devine producătoare şi difuzoare de
informaţii.
Aceste informaţii sunt indispensabile pentru practicarea unui management
strategic performant. Referindu-se la acest aspect, M. Reyne preciza că „nu există o
strategie posibilă fără a ţine cont de factorii tehnologici şi fără a ţine seama de o
analiză fină a mediului. Puţine întreprinderi sunt capabile de o valorificare mai bună
a structurilor sale sau de a face faţă ameninţărilor care planează asupra lor, fără o
bună cunoaştere a mediului”.
În acest context, în literatura economică s-au impus două concepte noi:
supravegherea strategică şi inteligenţa economică.
Inspirată din domeniul militar, supravegherea strategică reprezintă
) monitorizarea legală, voluntară şi continuă a mediului extern al firmei în scopul
Supravegherea
strategică realizării unei bune informări pentru fundamentarea deciziilor strategice.
Spre deosebire de spionajul industrial, supravegherea strategică este legală si
reprezintă o sursă de avantaje competitive pentru firmă, facilitând adaptarea acesteia
la schimbările din mediu.
Pentru H. Lesca, supravegherea strategică, denumită de autor ascultare
prospectivă a mediului economic, trebuie să se articuleze în jurul a 4 obiective
principale:
¾ observarea mediului strategic ;
¾ detectarea, pe cât posibil, a informaţiilor relative la schimbări care se pot
produce;
¾ analiza şi filtrarea informaţiilor care riscă să afecteze implementarea
diferitelor componente ale strategiei defirmă;

97
 ¾ asigurarea difuzării selective a informaţiilor numai către persoanele
autorizate.
Având în vedere complexitatea şi mobilitatea mediilor, multiplicitatea
codurilor şi limbajelor, pentru realizarea obiectivelor este necesar ca firma să
dispună de:
¾ multiple organe diferenţiate de sesizare, percepere şi recunoaştere a
informaţiilor;
¾ diverse niveluri de lectură şi asociere a informaţiei şi extracţie a
semnificaţiilor;
¾ un sistem apt a produce şi combina semnale de echilibrare, de alertă şi de
anticipare.
În ţările dezvoltate există o preocupare deosebită pentru practicarea
supravegherii strategice. Astfel, într-o anchetă realizată de firma de consultanţă
DAFSA, în 1997, asupra unui număr de 100 de întreprinderi dintre primele 1500 din
Franţa, trei sferturi din subiecţii care au răspuns la chestionar au în organizaţiile lor
celule de veghe, bugetul acestora reprezentând, în medie, 0.5% din cifra de afaceri.
O anchetă similară realizată de „Societé Nationale d’Inteligence Stratégique”
în 1998, arată că 41% din întreprinderile franceze, cu un puternic potenţial
tehnologic, mai mari de 10 salariaţi, practică veghea şi 11% intenţionează să facă
acest lucru în viitorul apropiat.
Informaţiile obţinute din mediul extern prin intermediul supravegherii
strategice sunt esenţiale pentru efectuarea controlului strategic, după cum reiese şi din
concepţia ierarhică clasică a informaţiei, potrivit modelului Gorry-Morton,
prezentată în Tabelul 13.1.
Tabelul 13.1. - Concepţia ierarhică clasică a informaţiei
Caracteristicile Controlul Controlul de gestiune Controlul strategic
informaţiei operaţional
Sursa Esenţial internă Deseori internă Deseori externă
Câmpul Bine definit Mediu Larg
Nivelul de Detaliat Sumar Condensat
agregare
Orizontul Termen scurt (ore, Prezent şi trecut recent Viitor şi termen
temporar zile) (săptămâni, luni) lung (ani)
Precizia Ridicată Variabilă Slabă
Tipul de unităţi Foarte numeroase (nr. Mai puţin numeroase
de piese etc.) Esenţial financiare
Frecvenţa de Foarte ridicată Medie Puţin ridicată

98
 utilizare
Complexitatea Bine definită Mai variată Foarte mare
Actualizarea Foarte frecventă Medie Puţin frecventă
Faza dominantă Alegerea (date şi Modelare (cercetarea şi Inteligentă
în decizie modele de rezolvare analiza soluţiilor (înţelegerea
cunoscute) posibile) problemelor, analiza
mediului)

Problema principală care se pune este selecţia, din multitudinea informaţiilor

colectate, a acelora cu caracter anticipativ referitoare la schimbările din mediul
extern şi care pot fi valorificate în procesele decizionale strategice. Această problemă
necesită crearea, în firme, a unor sisteme informaţionale performante, corelate cu
obiectivele şi structura organizatorică a acestora.
În funcţie de tipurile de informaţii care fac obiectul supravegherii strategice,
aceasta poate îmbrăca una dintre formele prezentate în Tabelul 13.2.
Tabelul 13.2.- Tipuri de supraveghere strategică.
Tipul de Axe de supraveghere Parametrii principali
supraveghere
Supraveghere Aquis ştiinţific
tehnologică Materiale
Sisteme de informaţii
Tehnologie

Produse
Funcţia de service principală
Funcţiile de service complementare
Funcţiile de stimă
Performanţe
Rezistenţă la constrângeri
Supraveghere Procedee
concurenţială
Economie Strategie politică de investiţii
Strategie Sănătate economică
Bariere la ieşirea dintr-un domeniu de
activitate
Bariere la intrarea într-un domeniu de
activitate
Riposta domeniului faţă de noii intraţi
Politica comercială, preţurile practicate.
Supravegherea Clienţi comuni Rata de creştere a industriei de profil
comercială Evoluţia cotei de piaţă a firmei
Clienţi Evoluţia nevoilor clienţilor pe termen
Pieţe lung
Relaţia client-întreprindere
Solvabilitatea clienţilor
Furnizori Produse noi
Relaţia întreprindere-furnizor

99
 Solvabilitatea clienţilor
Forţa de muncă Evoluţia ofertei de competenţe noi
Organizarea pieţei muncii
Costul forţei de muncă
Supravegherea Sociologic
mediului Politic
Cultural
Economic general
Valorificarea superioară în procesele decizionale strategice a informaţiilor
) obţinute prin sistemul de supraveghere strategică, dar şi a cunoştinţelor interne
Inteligenţa
economică capitalizate, este o consecinţă a inteligenţei economice a firmei.
În literatura de specialitate se apreciază că o reală practică a inteligenţei
economice se bazează pe respectarea diferitelor etape care compun ciclul învăţării.
Acesta trebuie să permită producerea de informaţii de calitate şi lupta împotriva
„bolilor de informare” precum supraîncărcarea şi incoerenţa informării. Chiar dacă
informarea este de natură comercială, fiscală, tehnologică, socială, ciclul învăţării
relevă o înlănţuire de operaţii în trei faze:
¾ Formularea nevoilor de informare relative la obiectivele firmei însoţită de
identificarea surselor şi de colectarea efectivă;
¾ Exploatarea informaţiilor colectate (clasare, selecţie, analiză, punere în
formă);
¾ Difuzia informaţiilor colectate şi/sau tratate.În această fază se acţionează
pentru selecţionarea informaţiilor şi destinatarilor (filtrare, securizare) în
funcţie de nevoile lor şi de politica informaţională a firmei.
În aceste condiţii, inteligenţa economică se concretizează într-un management
al informaţiei care necesită schimbări profunde în firmă şi are următoarele obiective
principale:
¾ asigurarea circulaţiei informaţiei în mediul intern al firmei;
¾ crearea de noi informaţii prin prelucrarea şi interpretarea celor existente;
¾ crearea de captatori eficienţi de informaţii, atât interni cât şi externi;
¾ identificarea oportunităţilor întreprenoriale;
¾ utilizarea informaţiei drept pârghie de acţiune asupra mediului;
¾ crearea de circuite regulate de schimb de informaţii (reţele);
¾ anticiparea şi contracararea ameninţărilor (spionaj industrial, dezinformare
etc.);
¾ sprijinirea pe infrastructurile existente.

100
 Aşadar, putem concluziona că informaţiile obţinute prin intermediul
supravegherii strategice, valorificate printr-un management performant, efect al
inteligenţei strategice, permit firmei să obţină avantaje competitive prin anticiparea
schimbărilor ce vor avea loc în mediul extern şi prin adoptarea unor decizii
strategice corespunzătoare

Prezentaţi pe scurt în ce constă supravegherea strategică. (Vezi pp. 97-100).

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Avenier, M-J. -„Le pilotage stratégique de l’entreprise”, Presse du

C.N.R.S., Paris,1988 , p. 159.
2. Duică, A. -„Supravegherea strategică-sursă de avantaje competitive
pentru organizaţiile din România.”A XIX - a sesiune de comunicări ştiinţifice cu
participare internaţională “NAV · MAR · EDU 2005,” Editura Academiei
Navale “Mircea Cel Bătrân”, Constanţa, 2005, pp. 253-258.
3. Popescu, D. -„Competitivitatea întreprinderilor mici şi mijlocii”, Ed.
Economică, Bucureşti, 2001, p77.
4. Lesca, H. -„Veille stratégique:l’intelligence et l’entreprise”, Astier, Paris,
1994.

101