Calitatea serviciilor şi Resursele

Umane.
Formarea personalului
 Calitatea serviciilor și MRU.
Introducere
Calitatea serviciilor depinde în mare măsură
de eficiența cu care angajatii din prima linie
interacționează cu clienții.

Curtoazia, empatia, responsabilitatea

angajaților în prestarea serviciului sunt
factorii care influențează percepțiile de
calitate ale clienților (Parasuraman ș.a., 1988).
Calitatea serviciilor și MRU.
Introducere
Implicarea angajaților în procesul de
calitate este crucială pentru succesul
implementării calității.

Managementul trebuie să depună toate

eforturile pentru a se asigura că fiecare
angajat cunoaște și înțelege modul în
care organizația definește calitate.
Calitatea serviciilor și MRU.
Introducere
Angajații informați înțeleg importanța
calității în fiecare aspect al activităților lor
de zi cu zi.

Întâlnirea serviciului implică interacțiune

între clienți și angajați, astfel încât
angajații vor avea un rol important de
jucat în influențarea percepțiilor clienților
la întâlnirea serviciului (Farrel ș.a., 2001).
 Introducere
Morrison (1996) a sugerat că practicile unei firme de
management al resurselor umane pot crea un mediu
care provoacă un comportament din partea
angajaților mai mult orientat spre client.

Calitatea serviciilor trebuie să fie promovată prin

gestionarea adecvată a resurselor umane.

Schneider și Bowen (1985) au sugerat că, atunci

când angajații se simt bine tratați prin practici de
gestionare a resurselor umane, ei pot dedica
energiile și resursele lor pentru tratarea în mod
eficient a clienților compniei.
 Introducere
Se crede că în organizațiile de servicii de
îmbunătățire a calității trebuie să se concentreze pe
selecție, formare și remunerare a salariaților.

Mullins (1998), de asemenea, susține că formarea

este potențial una dintre cei mai importanți
motivatori.

Acesta este un element cheie în capacitatea,

moralul, satisfacţia de locul de muncă și
angajamentul personalului, în îmbunătățirea prestării
de serviciu și a relațiilor cu clienții, cât și în
performanța economică.
 Introducere

Atât motivarea angajaților / viziunea lor, cât și

învățarea organizațională sunt considerate a afecta
în mod pozitiv calitatea serviciilor percepute.

Într-adevăr, în organizațiile de servicii îmbunătățirea

calității trebuie să fie axată pe selectarea, instruirea,
compensarea și socializarea angajaților.
 Gestionarea angajaților ca
parte a produsului

• În industria ospitalieră, deci, angajații sunt

considerați ca o parte critică a produslui în
mixul de marketing
• Aceasta înseamnă că resursele umane și
departmanetul de MK trebuie să colaboreze
îndeaproape
– în restaurante fără un departament de resurse
umane, managerul de restaurant servește ca
managerul de resurse umane
 Gestionarea angajaților ca
parte a produsului

• Managerul trebuie să angajeze salariați

prietenoși, capabili să formuleze politici care
să sprijine relațiile pozitive între angajați și
vizitatori

– chiar și detalii minore legate de politica de

personal poate avea un efect semnificativ asupra
calității produsului
 Activităţile de M.R.U.
.

Recrutare
Analiza R.U.
Selecţie Învăţare
Planificare Cultură
Plasare Instruire Motivare
Politici organizaţională
Înregistrare Evaluare
Implementare
Statistici
 Serviciul / Departamentul R.U.
. Strategie, politică externă/ internă,
Director R.U. standarde, calitatea serviciilor

Manager de personal Manager de Servicii de Manager de relaţii

dezvoltare sănătate de muncă
a personalului

- Politica de
Managementul dezvoltării recompensare
Training operativ: - Sindicate şi
Recrutare
-nevoi reprezentanţii
Date personal
- design Centru medical sindicali
Statistici
- realizare Igienă - Contracte
Comunicare
- evaluare Sănătatea muncii - Disciplină
Evaluare personal Securitatea muncii - Adaptare
Consiliere carieră legislativă
Investiţii în oameni - Managementul
Instruire tehnică conflictelor
 Evoluţii în M.R.U.
• Rezolvarea problemelor,
putere şi inovare
Etapa 3

Avantaj competitiv
Manager strateg
Etapa 2

Gestionare şi reglementare
Manager contracte de muncă
Etapa 1
Înregistrări şi administrare
Director de serviciu administrativ
 Evoluţii în M.R.U. (2)
.
Dispersată, reţea, flexibilă, organizaţie de succes

Competitiv, global, calitate, model, firme de înaltă tehnologie

Birocraţie reglementată din exterior, firmă eficientă

Birocratic, organizare eficientă, reguli interne

Angajare personal, intervenţii întâmplătoare, relaţiile sunt importante

Control managerial:
Valori şi ipoteze
 M.R.U.
.
Dezvoltarea şi
dinamizarea Performanţă
resurselor umane Atingerea obiectivelor firmei

OBIECTIVELE M.R.U.:

1. Facilitarea competitivităţii firmei:

M.R.U. - asigură cele mai potrivite profile umane;

- dezvoltă metodele de atragere şi instruire a R.U.
. 2. Creşterea productivităţii muncii şi calităţii:
M.R.U.:
- sisteme de selecţie şi diversitate de angajaţi
- investiţie în training şi dezvoltare
- recompense pentru menţinerea motivaţiei şi efortului

3. Respectarea obligaţiilor legale şi sociale

4. Promovarea dezvoltării individuale:

- programe de mentorizare
- programe financiare pentru pensionare
- programe antistres
Managementul strategic al resurselor umane
Planificare
Recrutare
Strategia de asigurare a R.U. Selecţie
Integrare

Strategia de dezvoltare a R.U. Evaluarea performanţelor

Instruire
Dezvoltare
Planificarea carierei

Structura salariilor
Strategia recompenselor Beneficii
 Planificarea resurselor umane

• Evaluarea cererii şi ofertei de R.U.

• Strategie de achiziţie, utilizare,
dezvoltare şi eliberarea R.U.pe termen
lung.
• Identificarea cererii de R.U. a firmei.
• Asigurarea cu ofertă suficientă pentru
acoperirea cererii.
 RECRUTARE ŞI SELECŢIE
.
Identificarea nevoii de personal (plecări, dezvoltarea firmei)

Stabilirea responsabilităţilor posturilor

Identificarea criteriilor de selecţie (profesionale, personale, organizaţionale)

Poromovarea anunţului publicitar de angajare

Selectarea C.V. - urilor

Interviuri preliminare

Testarea profesională şi personală

Decizia de angajare, verificarea referinţelor

ÎNTREBĂRI CARE TREBUIE ADRESATE ANGAJATORULUI
LA INTERVIU

• Ce s-a întâmplat cu persoana care a

ocupat poziţia respectivă?
• Care este prima problemă de care trebuie
să se ocupe persoana angajată?
• Ce poţi să îmi spui despre persoana
căreia îi voi fi subordonat?
• Care sunt planurile de viitor privind extin-
derea sau dezvoltarea de noi produse în
viitor?
• Care este salariul oferit?
 Oferta de resurse umane
• Piaţa INTERNĂ • Piaţa EXTERNĂ
(resurse existente): (oferta potenţială):
- număr
- categorii - localizare
- calificări - categorii
- performanţe - posibilităţi de instruire
- flexibilitate - atitudini
- promovare - concurenţa
CELE MAI CĂUTATE 10 JOBURI LA NIVEL GLOBAL
2008
1. Reprezentanţi vânzări
2. Muncitori calificaţi
(electricieni, tâmplari,
instalatori, zidari)
3. Tehnicieni producţie sau
întreţinere
4. Ingineri
5. Contabili şi finanţişti
6. Laboranţi
7. Operatori de producţie
8. Şoferi
9. Manageri executivi
10. Operatori maşinişti
2015
1. Physician Assistant
2. Software Engineer
3. Business Development
Manager
4. Human Resources
Manager
5. Finance Manager
6. Marketing Manager
7. Database Administrator
8. Product Manager
9. Data Scientist
10. Sales Manager
 TRĂSĂTURILE GENERAŢIEI “Y”
• Expectaţii înalte de la propria carieră
• Abilitatea de a se reinventa mereu
• Aşteptări înalte faţă de angajatori
• Preocupare pentru auto-dezvoltare şi învăţare
continuă
• Asumarea responsabilităţilor şi dorinţa de a crea
impact din prima zi
• Orientarea către scopuri şi rezultate
• Independenţă şi abilităţi avansate de a lucra cu
tehnologii moderne
• Dorinţa de schimbare
 PROFILUL GOLDEN BOY / WOMAN

• Inteligenţă emoţională
• Capacitate de a învăţa rapid şi continuu, de a
se adapta
• Capacitatea de a redefini cadrul de muncă
• Capacitatea de a gestiona conflictele şi a
comunica mesaje dificile
• Capacitatea de a construi şi gestiona o reţea
informaţională eficientă
• Capacitatea de a influenţa şi de a folosi
puterea în mod eficient
 COMPETENŢE PENTRU ANGAJAŢI ŞI
MANAGERI COMPETITIVI
Indiferent de strategia aleasă:
- centrarea pe client
- excelenţa în servicii
- reducerea costurilor
- fructificarea oportunităţilor
- diferenţierea.
Companiile jucător au nevoie:
- de angajaţi cu competenţe de managemen-
tul informaţiilor;
- de gândire strategică;
- de competenţe speciale.
 COMPETENŢE
1. Filtrarea informaţiilor din mediu pentru alinierea la
strategia companiei.
2. Dezvoltarea şi utilizarea unui sistem propriu de surse
de informaţii.
3. Partajarea oportună şi cu integritate a informaţiilor de
interes.
4. Gândirea acţiunilor curente în trei paşi: acţiune, contra-
acţiune, contra-contra-acţiune.
5. Integrarea creativă a unor concepte: managementul
riscului
6. Cunoaşterea şi înţelegerea propriei personalităţi şi a
personalităţii celuilalt
7. Predicţia comportamentului şi a strategiilor
comportamentale ale colegilor şi partenerilor de afaceri
 Dacă atenţia este concentrată doar pe
oportunităţi în carieră; beneficii mai mari; o
poziţie mai importantă:

Pierzi din vedere esenţialul:

profesionalismul -
care nu este doar o titulatură,
ci CONSOLIDAREA FIECĂRUI PAS.
 PIAŢA FORŢEI DE MUNCĂ
ANGAJATOR: provocări ale pieţei
1. slaba calificare sau nivel neuniform de pregătire.
2. slaba pregătire managerială.
3. lipsa de disponibilitate a angajaţilor de a se implica în
munca lor, într-o măsură în care să le afecteze echilibrul
vieţii personale.
ANGAJAT – provocări:
* capacitatea de a face faţă schimbărilor din companie.
* mentalitatea.
* slaba educaţie organizaţională.
* incapacitatea angajaţilor de la bază de a înţelege mecanis-
mele firmei în care lucrează, pârghiile decizionale.
* incapacitatea de a se privi şi a se percepe ca resurse reale.
* lipsa obişnuinţei de a solicita feed-back.
 • Nu toţi anagajaţii sunt bunul cel mai de
preţ al companiei !
CATEGORII DE ANGAJAŢI:
- adaugă valoare în tot ce fac
TALENTE - ridică permanent standardele de performanţă
proprii şi ale firmei
- promotori ai schimbării

BUNI - susţin schimbarea

SOLDAŢI - se străduiesc să execute cât mai bine ce li se
încre-dinţează

MEDIOCRII - încurcă organizaţia

- nu îndeplinesc misiunea pentru care sunt plătiţi
TOXICII - subminează firma
- nu-şi îndeplinesc sarcinile pentru care sunt plătiţi
- îi instigă şi împiedică şi pe alţii să nu le facă
 MOTIVAŢIA DE A RĂMÂNE ÎN COMPANIE
Noii angajaţi:
- au ţeluri diferite
- au valori şi alte priorităţi
- alt ritm de adaptare
- trebuie să înţeleagă cum ăţi pot ajuta compania
- trebuie să li se explice care sunt obiectivele companiei
- care este contribuţia fiecăruia la atingerea obiectivelor
- trebuie să li se încurajeze ideile şi iniţiativele
- trebuie implicaţi în procesul decizional pentru a li se
conferi sentimentul că au o semnificaţie deosebită
pentru companie
- solicită o bună comunicare informală
- doresc să dicute deschis cu superiorii şi colegii
 ACŢIUNI DIN PARTEA COMPANIEI:

1. revizuirea procedurilor interne la 3-5 ani, în

funcţie de dinamica pieţei
2. modificarea sistemului de valori:
* inovaţie: capacitatea de a găsi permanent soluţii noi
pentru îmbunătăţirea calităţii serviciilor şi metodelor de
lucru
* transversalitate: capacitatea de a conlucra dincolo de
barierele ierarhice pentru atingerrea obiectivelor
* sinergie: capacitatea de a crea echipe, competenţe
pentru a realiza obiective comune.
3. oferirea posibilităţilor de a se simţi ei înşişi în
cadrul companiei
4. analiza competenţelor manageriale:
*stimularea celor care au idei
*încurjarea şi deschiderea companiei către inovaţie
 REZISTENŢA ORGANIZAŢIONALĂ
• Greşeli în depăşirea rezistenţei la
schimbare
1. Schimbarea de pe poziţii de putere
2. Insuficienţa faptelor: managerul are o imagine clară
despre schimbare, ceilalţi însă – nu: managerul
trebuie să le arate faptele incontestabile care impun
schimbarea
3. Crearea viziunii pe baze prea înguste. Strategia de
schimbare trebuie creată împreună cu toţi agenţii
de schimbare esenţiali
4. Comunicarea viziunii:
- se comunică puţin şi incomplet
- se omit consideraţiile strategice care au dus la
formularea viziunii: datele, faptele, beneficiile
pentru ceilalţi, căile concrete de acţiune
5. Planificarea prea detaliată sau insuficientă:
- un plan de schimbare amănunţit este o
aberaţie
- trebuie să fii genial să poţi anticipa relaţiile
viitoare şi să le planifici pe toate
DAR: nu ai voie să nu înţelegi succesiunea
etapelor, interdependenţa şi planurile de
rezervă

6. Lipsa motivaţiei de a schimba

7. Lipsa autonomiei

8. Lipsa succeselor pe termen scurt

 RESPECTUL
SURSE DE RESPECT:
- din exercitarea celei mai înalte funcţii
- din modul de a fi, de a se comporta
- cumul al aptitudinilor şi calităţilor
Respectul nu vine de la sine, ci se obţine
prin: - efort susţinut,
- prin exigenţă şi principialitate,
- prin apropierea faţă de subordonaţi,
- receptivitate faţă de nevoile lor,
- prin consecvenţa de a oferi cele mai bune
soluţii la problemele cu care se confruntă
organizaţia
Unii manageri impun respect prin:

- înăbuşirea oricăror observaţii şi a spiritului de

iniţiativă a subordonaţilor
- sunt autocraţi, conduc prin ţinerea la respect
a subordonaţilor
- recurg frecvent la ameninţări pentru a-şi
menţine autoritatea
- costumele Armani, ceasurile Cartier sau
maşinile XXL.
 PRINCIPII PENTRU A CÂŞTIGA RESPECTUL
1. Condu prin puterea exemplului – şi nu
le cere oamenilor să facă lucruri pe care
tu nu eşti pregătit să le faci.
2. Acordă-le oamenilor tăi putere.
3. Dovedeşte-le angajaţilor tăi că
ascensiunea în carieră înseamnă să-ţi
asumi riscuri.
4. Recrutează-i pe cei mai buni, care au
dorinţa şi capacitatea de a-ţi fura meseria
5. Nu vă eschivaţi când trebuie să luaţi
decizii dificile şi nu căutaţi să mulţumiţi
pe toată lumea (astfel îi demotivaţi pe cei
mai buni).
6. Dovediţi entuziasm.
Respectul subalternilor poate fi câştigat:

- în timp, printr-un set de valori puternice.

- dacă managerii sunt în stare să implementeze o
viziune pe termen lung, conform căreia să acţioneze zi
de zi, perseverent.
- dacă managerii scot la iveală ce este mai bun în
subalternii lor, dacă îi respectă, îi încurajează.
- dacă comunică deschisă şi coerent, dacă împarte cu
alţii cunoştinţele lui.
- dacă este modest.
- dacă îl consideră pe manager indispensabil, iar acesta
să fie conştient că este doar o părticică dintr-o mare
echipă, în care fiecare joacă un rol important.
 DUŞMANII RESPECTULUI
• Necunoaşterea domeniului condus
• Abandonarea pregătirii sistematice
• Neconcordanţa dintre vorbe şi fapte, dintre
principii şi practicile promovate
• Promisiunile neonorate
• Deciziile şi măsurile contradictorii
• Nerecunoaşterea propriilor erori
• Conformismul şi superficialitatea
• Supradimensionarea meritelor proprii
• Subiectivismul şi favoritismul
• Imoralitatea
 Preocupările contemporane de
Resurselor Umane

• Rolul pe care îl va juca RU în operațiunile

hoteliere în viitor
• Consecințele asupra Cifrei de afaceri
• Respectarea legislației muncii
• Stimularea productivității angajaților
 RU la intersecție
• Există două scenarii preferabile pt
funcționarea adecvată a RU în hotel:

– RU vor evolua, adapta și deveni mai

importante pentru întreprinderile de cazare
– RU în întreprinderile de cazare vor externaliza
talent și tehnologie din exterior
 Alternativa 1: RU ca Leader
• Organizatiile trebuie sa privească mai profund
aspura politicii costurilor pentru a obține valoare
din funcția de resurse umane.
– Dificultatea structurilor organizaționale este că RU nu
sunt privite ca un centru de profit.
– Metode utile de a privi RU ca un “centru de profit”
• Reducerea pierderii de timp a angajaților
• Reducerea zilelor de concediu medical
• Reducerea costurilor de recrutare
• Etc.

Ce la alte moduri de a reduce costurile de gestionare a

angajatilor sugerați?
 RU ca Leader
• Un alt mod de a privi efectul costurilor RU,
altele decât reducerea costurilor este
productivitatea
– Îmbunătățirea productivității angajaților
– Revenirea Oaspeților prin interacțiuni angajat-
oaspeți

Ce la alte moduri ați sugera pentru a măsura

productivitatea angajaților?
 Alternativa 2: RU vor dispărea
• Partea pozitivă a acestui scenariu:
– Tehnologia prevede o reducere a funcțiilor redundante
• Angajații prelucrează informații despre RU independent
• Funcții de resurse umane care se deplasează la o locație centrală
• Partea negativă a acestui scenariu:
– RU este inamicul - provoacă operațiuni de lucru suplimentar
– RU este ineficient - personal auxiliar prea mult care nu intră în contact cu
oaspetele
– RU este în afara contactului - ei nu înțeleg de ce este nevoie pentru a avea
grijă de oaspete

Profesioniștii actuali ai RU în hoteluri trebuie să depună eforturi pentru a

reduce atributele negative, de multe ori asociate cu funcția de resurse
umane și să caute modalități de a adăuga valoare la proprietățile care
alcătuiesc organizația.
 RU ca Leader organizațional
• Preocupări cheie care trebuie să ia în considerare RU
pentru a deveni un lider organizatoric:

– Motivarea angajaţilor
– Locuri de muncă ca și oportuntăți de creștere în
carieră
– Oboseala la locul de muncă
– Schimbarea rolului de supraveghetor
– Angajații în procesul de luare a deciziilor
– Schimbul de management cu alte părți interesate de
organizare
– Consecințele tehnologiei asupra locurilor de muncă
– Atitudini de muticulturalism
– Responsabilitatea socială a angajaților și organizației
Consecințele fluxului de angajați

• Costul de recrutare de noi angajați

• Ineficiențe de noi angajați în formare
• Perturbarea serviciului clienți și moralului
angajaților
• Posibila diminuare a imaginii, pierderea
fidelității clienților, etc
Consecințele fluxului de angajați
• O linie fină între menținerea personalului și
performanței

– Organizațiile trebuie să revizuiască în mod

constant politici și practici pentru a se asigura
că productivitatea angajaților nu diminuează,
pentru ca aceștea să se menţină perioade
mai îndelungate în întreprindere
Calcularea fluxului de noi
angajați

Nr de noi angajați /
TO % =
Nr total de angajați
 Mentoratul
• O modalitate importantă de a spori:
– Productivitatea
– Moralul
– Menținerea personalului
• Efecte pozitive cât asupra mentorului, atât și
protejatului
• Etapele Mentoratului
– Inițierea relației
– Cultivarea relației
– Separarea relației
– Redefinirea relației