Modelul german de management

Germania este statul cu cea mai numeroasa populaţie din Europa, aproximativ
egală cu 82 milioane de locuitori din care 57% forţă de muncă activă. Sub raport tehnic,
social şi economic modelul german de management este cel mai eficient din lume.
Managementul postbelic s-a impus ca model datorită unor performanţe
economice durabile şi excepţionale, obţinute într-un context economic special şi pe un
fond religios specific.
După unificare, în 1990, economia socială de piaţă germană s-a confruntat cu
mari greutăţi pe piaţa muncii, trebuind să absoarbă dificultăţile economiei de comandă.
Din punct de vedere cultural, managementul german a fost şi este influenţat de
unele religii protestante, precum solidaritate prin asumarea unei responsabilităţi sociale
comune, demnitate prin asigurare de bunăstare şi trai decent pentru toţi membrii
comunităţii, responsabilitate individuală prin simţ al datoriei şi respectul proprietăţii prin
garantare.
Sistemul educaţional german a contribuit la funcţionarea eficientă a structurilor
organizaţionale, politice, sociale şi economice exprimabilă prin ordine, disciplină, simţul
datoriei împlinite şi competenţă.
Pregătirea continuă pune accentul pe modernizarea structurilor productive şi
reconversia meseriilor.
Deşi Germania a fost implicată în două războaie distrugătoare pe care le-a
pierdut, economia a devenit generatoare de bună stare şi optimism.

Economia socială de piaţă

Constituţia Republicii Federale Germania intrată în vigoare în mai 1949, definea

acest stat ca unul federal, democrat şi social. In acelaşi an, Germania introducea o
nouă construcţie federală la nivel macroeconomic şi social, sub denumirea „economie
socială de piaţă”. Acest model de management macroeconomic are puternice accente
liberale potrivit cărora economia de piaţă poate funcţiona numai cu condiţia libertăţii
alegerii de către consumatori a bunurilor de consum, a alegerii de către cetăţeni a
1
locului de muncă, guvernanţii asigurând în mediul afacerilor libera iniţiativă şi libertatea
de a dispune de capital.
Din punct de vedere managerial macro şi microeconomic, acest sistem şi-a
asumat ca obiectiv principiul “bunăstarea pentru toţi este mai bună decât cu avansarea
unor salarii de vârf a unor individualităţi”. De aceea, acest model se îndepărtează de
sistemul de distribuţie a recompenselor practicat peste ocean.
În contextul economiei sociale de piaţă, managerii germani şi-au însuşit rapid
practica americană, potrivit căreia succesul economic trebuie focalizat pe competenţa
individuală şi nu de grup, specific managementului japonez.
S-a confirmat şi pe fondul culturii organizaţionale germane, faptul că pe măsură
ce rezultatele finale ale muncii individului devin dominante destinului său şi al familiei,
acesta va deveni preocupat de succesul său şi sarcinile impuse de şef.
Instituţiile statului trebuie să-şi asume un rol nepărtinitor astfel încât în mediul
liber al afacerilor totul să funcţioneze perfect: concurenţa loială, controlul preventiv
asupra preţurilor de monopol, respectarea dreptului consumatorului, supravegherea
ecologică a mediului, etc. În acest mod, Germania a reuşit să asigure pentru cetăţenii
săi egalitatea şanselor, să împiedice nedreptăţile şi să-i protejeze social pe cei
neavantajaţi. Instituţiile statului nu s-au implicat în planificarea, organizarea şi gestiunea
firmelor.
Riscul economic există şi acţionează ca un instrument de susţinere a unui mediu
de afaceri competitiv, atât pe piaţa internă cât şi pe cea externă.

Miracolul economic german în perioada postbelică

În 1950 – 1990 managementul economiei sociale de piaţă a realizat un adevărat

miracol economic, concretizat prin rapida construcţie ţării şi prin nivelul de trai al
populaţiei.
Potrivit analiştilor economici, în fiecare deceniu postbelic s-a reuşit dublarea
productivităţii muncii şi o creştere generală semnificativă a nivelului de trai. Aceştia
afirmă că miracolul economic s-a datorat următorilor factori:
- hărnicia poporului german capabil de muncă grea;
- condiţii de disciplină şi calificare;
- ajutorul nerambursabil (miliarde de dolari) obţinut de la americani prin planul
Marshall;
2
 - riscul antreprenorial;
- practicarea unui management al economiei sociale de piaţă care a focalizat
alocarea resurselor şi acţiunea managerială pe următoarele:
o alocarea în 1980 a ratei înalte de 2,9% din PIB pentru susţinerea
cercetării dezvoltării comparativ cu 2,3% din UK;
o realizarea unor produse de înaltă calitate şi cu valoare adăugată mare;
o preţuirea activităţii şi stimularea hărniciei individuale;
o rolul funcţiei comerciale a crescut prin utilizarea marketingului şi
vânzărilor.
Practicile germane manageriale s-au dovedit flexibile cu reacţii rapide atât la
cererile pieţii, cât şi a salariaţilor privind condiţiile de muncă, nevoia de autorealizare, de
participare, de fundamentare a deciziilor majore.
În 1950 sindicatele germane au adoptat strategia veniturilor moderate: condiţii de
viaţă bune pentru toţi, salarii decente pentru angajaţi, profituri rezonabile pentru
capitalurile în expansiune, producătoare de noi locuri de muncă.
Managementul economiei germane a reuşit realizarea unor condiţii de muncă
benefice prin creşterea productivităţii, asigurându-se bunăstarea generală prin
creşterea puterii de cumpărare, orele de lucru/săptămâna de 36 ore, concedii de 4 – 5
săptămâni/an plătit.
În Germania de Vest, până la asumarea unificării celor două Germanii, indicatorii
economici şi sociali erau extrem de competitivi cu cei realizaţi în economiile concurente
pe piaţa mondială.
La începutul anilor ‘90, Germania era un lider necontestat în U.E. cu o economie
eficientă atât economic cât şi social. În timp ce pe plan economic indicatorii de eficienţă
tehnică şi economică erau competitivi cu cei din SUA şi Japonia, pe planul social,
muncitorul german avea toate motivele să fie superior satisfăcut faţă de condiţiile de
muncă, sistemul de salarizare, de numărul de zile de odihnă.
Managementul german a realizat pentru muncitorul industrial cele mai bune
performanţe din lume: cea mai scurtă săptămână de lucru, numărul cel mai mare de zile
de odihnă plătite, cel mai bun tarif/oră (24,36 $). Ţări membre ale U.E. (Franţa, U.K.,
Italia) se apropie de performanţa germană doar în privinţa duratei săptămânii de lucru.

3
Costurile unificării RFG cu RDG

Problema cheie post unificare a fost climatizarea rapidă a celor

aproximativ 8.000 de întreprinderi de stat din fosta RDG. În aproximativ 2,5 ani (vara
anului 1993), toate întreprinderile erau vândute în mare majoritate unor investitori din
fosta RFG, dar şi străinilor.
Toate structurile politice, organizatorice, sindicale şi manageriale din fostul sistem
comunist au fost desfiinţate de sistemul capitalist.
Moneda RDG a înlocuit moneda RFG cu unu la unu, fapt ce a favorizat spaţiul
estic. Managerii fostelor întreprinderi de stat au fost păstraţi pe funcţii în mare parte şi
după ce acestea au fost privatizate, fiind obligaţi de noul mediu concurenţial să-şi
schimbe comportamentul şi gândirea în favoarea disciplinei, relaţiilor sentimentale cu
executanţii.
Costurile unificării au supralicitat sistemul investiţional şi performanţele
economiei germane. După unificare a urmat o perioadă de recesiune economică, de
creştere a şomajului, de scădere a calităţii, a monedei naţionale în raport cu dolarul.
În ianuarie 1992, în Germania de Vest, 6,9% din forţa de muncă se afla în
şomaj, iar în Germania de Est rata era de 16%. Deşi fosta RDG era puternic
industrializată, PIB-ul / locuitor se situa la mai puţin de jumătate faţă de cel din RFG. În
acelaşi timp, productivitatea medie a muncii în RDG reprezenta 29% din nivelul
productivităţii realizate în RFG. În efortul de asimilare şi modernizare a structurilor
economiei din fosta RDG, Germania de Vest a alocat capital şi know-how astfel încât în
câţiva ani s-a reuşit apropierea condiţiilor tehnice şi economice prin cele două Germanii.
Preţul plătit a fost foarte mare, şomajul a crescut extrem de mult şi numai 1/3 din
întreprinderile spaţiului Germaniei de Est au supravieţuit economiei de piaţă.
Cu toate dificultăţile întâmpinate de Germania datorită costului foarte ridicat al
unificării, în perioada 1991 – 1996 economia acestei ţări înregistrează performanţe
notabile la nivelul U.E.
Exemplu: 13,5 % ritmul de creştere PIB > decât în 1980; PIB = 21.900 $;
rezervele valutare 83,17 miliarde de $ de trei ori mai mari decât Franţa ţi de două ori
mai mari decât U.K.
La sfârşitul deceniului trecut, economia germană a ajuns la o fază de accelerare
a creşterii economice.
4
Codeterminarea şi managementul participativ din Germania

În modelul german de management, partenerii sociali (acţionarii, directorii,

angajaţii, băncile, comunitatea) adoptă o relaţie de cooperare controlată printr-o reţea
de contacte, negocieri, consultanţă şi interese comune.
Funcţionarea organizaţiilor economice se bazează pe codeterminare.
Codeterminarea pe planurile sociale are ca sursă principiul solidarităţii germane şi
presupune un comportament de încredere între parteneri şi sprijinirea politicii de
dezvoltare a firmelor. Acest tip de relaţii a devenit viabil deoarece managerul manifestă
preocupare privind diminuarea riscului pierderii locului de muncă a salariaţilor. Deciziile
privind viitorul salariaţilor îi privesc în egală măsură pe aceştia şi pe managerii de vârf
creând structuri organizaţionale participative adecvate.
Managementul german este structurat pe două niveluri:
- consiliul de supraveghere;
- consiliul managerial.
În 1976 dreptul angajaţilor de a-şi spune păsurile asupra conducerii firmei a fost
extins, fără a restricţiona aplicarea sistemului participativ la firme mici. Se recomandă
ca firmele să înfiinţeze consilii de supraveghere cu o prezentare echilibrată a
partenerilor: 50% reprezentanţii salariaţilor şi 50% acţionarii.
Preşedintele consiliului (persoană neutră) este ales numai de acţionari.
Principala responsabilitate a acestuia constă în asigurarea comunicării cu acţionarul şi
managerul executiv, astfel încât să se realizeze consensul în adaptarea deciziilor
majore. În privinţa consiliului managerial, acesta reprezintă structura executivă a
managerului participativ german format din directori executivi.

Aspecte privind managementul economiei sociale de piaţă

În perioada postbelică managementul economiei sociale de piaţă s-a dovedit a fi

eficient şi pragmatic, dezvoltând o economie puternic focalizată pe export. Astfel, în
1990 surplusul comercial net a reprezentat 159 miliarde de mărci germane, iar în 1996

5
ponderea comerţului exterior german în comerţul mondial a ajuns la 8,6 % aproape
dublu faţă de Franţa şi United Kingdom.
Succesul postbelic al economiei germane trebuie asociat managementului
competent şi lucrătorilor germani înalt calificaţi, ordonaţi şi disciplinaţi.
Timp de 40 de ani, după război, mediul economic şi social în Germania de Vest a
fost favorabil performanţei competitive de nivel mondial şi, după unificarea Germaniei,
principiile, metodele şi procedurile de management au rămas aceleaşi, generând o
performanţă economică şi bunăstare socială.
Politicile sociale aplicate imediat după război de către managementul economic
social de piaţă reprezintă o modalitate de a diminua rolul incertitudinii ca factor
producător de anxietate. Pentru a stimula populaţia pentru o stare de optimism şi pentru
a reduce teama de viitor, au fost utilizate eficient religia, dreptul şi tehnologia.
Modelul de management german a reuşit să combine optim aceşti factori de
influenţare pozitivă a cetăţenilor epuizaţi fizic şi psihic de război.
Pentru angajaţii firmelor germane, salariul este considerat stimulentul material de
bază. Nivelul de salarizare diferă de la o regiune la alta, respectiv de la o întreprindere
la alta. În 1980 nivelul lunar net era de 2.400 mărci germane, în 1990 ajungând la 3.000
de mărci, în 1998 la 4.000 de mărci.
Managementul german utilizează diverse forme de stimulare a creşterii
veniturilor bazate pe merite şi performanţe acordate atât managerilor cât şi pentru
angajaţi. Astfel de stimulente sunt: participarea la împărţirea profitului, încurajarea
salariaţilor pentru a deveni acţionari, acordarea unor premii de merit şi performanţă.
Veniturile anuale ale directorilor germani în comparaţie cu cei americani sunt mai mici.
Nivelul de salarizare diferă de la o firmă la alta, fiind un element important al
contractului individual încheiat între patronat şi manager. Cei mai bine plătiţi sunt
angajaţii implicaţi în cercetare – dezvoltare, urmează apoi cei din marketing şi vânzări,
în timp ce managerii din producţie sunt pe locul trei.
Sistemul de protecţie socială practicat în economia socială de piaţă din
Germania este cel mai generos din lume. Acesta se bazează pe:
1. sistemul de pensii
2. ajutorul de şomaj
3. sistemul de îngrijire medicală
4. asigurările pentru accidente

6
 1. Sistemul de pensii : toţi angajaţii sunt obligaţi la contribuţia de 9,75% la
constituirea fondului de pensii (cu unele excepţii). Vârsta de pensionare este de 65 ani,
în alte condiţii poate fi 60 sau 63 ani.
2. Ajutorul de şomaj : toţi angajaţii care lucrează cel puţin 18 ore/săptămână
sunt obligaţi să constituie fondul de şomaj. Prin legea privind protecţia şomerilor din
1998 contribuţiile au crescut de la 3,15% la 3,25 %,
3. Asigurările de sănătate - ca urmare a reglementărilor adoptate în 1994
privind îngrijirea pe termen lung, nivelul contribuţiei angajaţilor a crescut de la 6,15% la
6,9%. Dacă un angajat se îmbolnăveşte, angajatorul este obligat să-i plătească salariul
întreg pentru şase săptămâni. După acest interval de timp, sistemul asigurărilor de
sănătate preia plata la nivelul de 70% din venitul brut pentru o perioadă de până la 78
de săptămâni. Membrii familiei angajatului care nu muncesc (copii sau studenţi) sunt
neapărat incluşi în sistemul de asigurare medicală fără a se face plăţi suplimentare.
Facilităţile determină ca, cheltuielile pentru sănătate să ajungă la 6,7% din PIB, peste
media de 6,2% din U.E.
4. Asigurările pentru accidente : toţi angajaţii sunt obligatoriu asiguraţi pe
cheltuiala exclusivă a angajatorului în caz de accidente grave de muncă, angajatorii
sunt obligaţi la acordarea facilităţilor, plăţilor suplimentare pentru pensionare. În caz de
accident mortal, urmașii primesc un ajutor de 7500 mărci şi 20% din salariul lui pentru
fiecare copil sub 18 ani. Pensia de urmaş poate ajunge până la 80% din ultimul câştig al
fostului angajat.

Indemnizaţia de concediu

În 1990 media fost stabilită la 30 zile lucrătoare plătite cu salariu nediminuat. În

funcţie de contractele de muncă încheiate, numeroşi angajaţi primesc bonusuri de
vacanţă pentru zilele suplimentare.
În Germania zilele libere sunt considerate: 1 ianuarie, zilele de vineri şi luni de
Paşte, 1 mai, Ziua Înălţării, 3 octombrie - ziua unificării Germaniei, ziua ispăşirii –
miercuri în luna noiembrie, 25 şi 26 decembrie – total 9 zile libere/an.

Relaţia dintre management şi sindicate

7
 Activităţile şi lupta sindicală din Germania au o tradiţie deosebită. În 1890 a fost
înfiinţat comitetul general sindical al Germaniei. Mişcarea sindicală a primit
recunoaştere după 1916, dar în anii regimului nazist activitatea acestor organizaţii a
fost nesemnificativă. După al doilea război mondial sindicatele au devenit pe deplin
independente faţă de puterea politică, drepturile membrilor acestora fiind consemnate în
constituţia RFG.
În anii reconstrucţiei economice, sindicatele germane au devenit un partener
social al managementului. După unificarea Germaniei, numărul sindicaliştilor a ajuns la
aproximativ 15 milioane. Sindicatele germane sunt organizate pe ramuri industriale şi
activităţi funcţionăreşti din instituţii.
Gradul de sindicalizare este relativ ridicat în Germania.

Principii fundamentale specifice modelului german de management

1. Managementul participativ bazat pe codeterminare

2. Promovarea competenţei şi managementul bazat pe rezultate
3. Preţuirea disciplinei, hărniciei şi creativităţii angajaţilor
4. Relaţii umane corecte şi asigurarea bunăstării sociale.