CURS Nr.

12

Metode si instrumente de imbunatatire a proceselor

QC Story

Apariţia QC Story este o urmare firească a utilizării celor 7 instrumente de baza ale Calităţii.
QC Story utilizează o parte din aceste instrumente; este o metodă de rezolvare a problemelor
bazată pe luarea în calcul a faptelor şi a datelor, fără speculaţii şi opinii, pentru o problemă care este
cauzată de mai multe elemente .
Metoda QC Story este aplicabilă nu numai problemelor de calitate, ci şi problemelor de
productivitate, costuri, logistică, etc.
QC înseamnă « Quality Control » dar este rar exprimat în întregime ; termenul « Story »
reaminteşte că « viaţa » unei probleme este povestită conform unei mici istorii, pe care fiecare o
poate cu uşurinţă înţelege şi transmite.

QC Story este un proces standard, în 9 etape, bazat pe ciclul PDCA .

1. Alegerea subiectului
2. Exp Ii care a rati uni i al egerii
3. Intel egerea sltuatiet actual e
4. Alegereatintelor

9.Sintetizarea ~i planificarea 5 . Analiza

aqi uni I or vi itoare 6.Aplicarea masurilor
corective
8. Standardi zare-Oocum entare

7. Confirm area ef ectelor

Faza „Plan” (planifica) din PDCA

Etapa 1 : Alegerea subiectului

Prima etapă în rezolvarea unei probleme este de a găsi problema şi de a-i da un nume care să
permită oricui să înţeleagă cu uşurinţă natura acesteia.
Câteva puncte cheie pentru alegerea subiectului :
- se stabileşte unde se situează ameliorarea (numele procesului, titlul lucrului, numele produsului,
etc.)
- se urmăreşte ca din titlul subiectului să reiasă ce este de făcut şi care este obiectivul
- se exprimă problema în termenii de a ataca câteva lucruri rele mai curând decât a
ameliora câteva lucruri în bine.
O bună alegere a subiectului satisface condiţiile următoare :
1. Foarte necesar şi necesar la toţi.
2. Dificil dar posibil.
3. Legat la politică şi la obiectivele compartimentului.
Etapa 2 : Explicarea raţiunii alegerii
Trebuie cunoscută problema exact. Pentru aceasta, trebuie colectate toate datele posibile
şi prezentată problema sub formă de grafice, utilizând cele 7 instrumente de baza ale Calităţii .
Printre punctele cheie ale acestei etape:
- Culegerea tuturor datele posibile.
- Clasificarea în ordinea priorităţii.
- Utilizarea diagramelor Pareto pentru explicarea raţiunii alegerii, dar într-o manieră generală; se
urmăreşte captarea interesului general prin elemente vizuale (grafice, diagrame, etc.)

Etapa 3 : Înţelegerea situaţiei actuale

Această etapă este esenţială în ansamblul QC Story şi este determinantă în obţinerea
rezultatului final.
Înainte de a colecta datele este foarte important de a discuta şi de a decide care tip de date este
necesar şi util. Prin « date » se înţelege atât datele numerice rezultate din sistemele informatice
existente cât şi datele care pot fi obţinute de persoanele implicate în rezolvarea problemei.
Această fază trebuie să permită trecerea de la date la informaţii ; pentru aceasta trebuie «
organizate » cu scopul unei mai bune relevări a informaţiilor.

Se urmăreşte separarea informaţiilor pe grupe care au lucruri în comun :

- pe echipă - pe tip de defecte
- pe operator - pe linie, atelier, etc.
- pe metodă - pe organe
- pe instalaţii - pe model, tip, variantă
- pe material - pe zile, ore.
Pentru o mai bună vizualizare se utilizează grafice.

Etapa 4 : Alegerea ţintelor

O ţintă este un număr indicând nivelul de ameliorare care trebuie să fie atins. El este
determinat printr-un compromis între ideal şi constrângeri cum ar fi : timpul, mâna de lucru, banii
ce ar fi posibil să fie investiţi în proiect.
Pentru aceasta este mai uşor de fixat ţinte de ameliorare pentru că este mai bine coroborat
cu situaţia existentă în Etapa 3.
În cazul unei probleme identificate, se va acţiona cel puţin pentru revenirea la o situaţie «
normală ».
Ţintele trebuie să răspundă la următoarele trei puncte :
a. Ce ? (caracteristicile de controlat)
b. Pentru când ? (limitat în timp)
c. De câte ? (valoarea ţintei)

Faza « DO »(execută) din PDCA

Etapa 5 : Analiza
O dată ce ţinta a fost decisă şi planificarea activităţilor a fost întocmit, etapa următoare este
de a analiza cauzele.
Identificarea precisă a adevăratelor cauze ajută în căutarea şi aplicarea măsurilor corective.
A analiza cauzele înseamnă a căuta factorii principali care creează probleme şi a căror apariţie
influenţează rezultatele procesului.
Obiectul analizei cauzelor este de a decela ce măsuri trebuie luate contra acestor factori.
Dacă relaţiile între cauză şi efect nu sunt efectiv identificate în această etapă, măsurile nu vor fi
eficace şi nu vor exista ameliorări.
La analiza datelor se urmăreşte :
- clasarea datelor conform celor « 4 M » (maşină , mână de lucru, materie primă, metode) şi
elaborarea graficelor, histogramelor, etc.
- analiza variaţiile în timp (grafice, foi de relevare, fişe control).
- găsirea corelaţiilor dintre cuplurile de date : aceasta înseamnă între cauză şi caracteristică, cauză şi
cauză, caracteristică şi caracteristică.

Etapa 6 : Aplicarea măsurilor corective

Această etapă este în legătură directă cu etapa precedentă; această legătură trebuie să fie
vizibilă în formularul QC Story utilizând spre exemplu numere corespondente între cauzele
identificate şi acţiunile stabilite.
Înaintea punerii în aplicare a acţiunilor corective, acestea trebuie să fie aprobate de
conducere. Ca urmare se face încercarea şi verificarea efectului asupra altor procese sau factori şi
apoi se pun în aplicare. Se verifică, de asemenea şi dacă măsurile luate nu creează alte defecte.

Puncte cheie ale aceste etape:

- Înaintea punerii în aplicare se decide rolul fiecărui membru
- Trebuie dată prioritate fiecărei acţiuni corective
- Trebuie obţinut şi acordul altor departamente şi servicii
- Încercările şi verificările sunt foarte importante pentru aplicarea acţiunilor corective
- Confirmarea efectului se face utilizând aceeaşi metodă şi acelaşi observator
- Nu se aplică o acţiune corectivă pentru toate cauzele şi fără ca ciclul PDCA să fie parcurs în
totalitate

Faza « CHECK »(verifică) din PDCA

Etapa 7 : Confirmarea efectelor
În această etapă se urmăreşte compararea cu condiţiile iniţiale (etapa 3); trebuie avut în
vedere efectul direct dar şi repercursiunile (efect indirect) sau efectele nemateriale. Se urmăreşte
prezentarea situaţiei înainte şi după acţiunile corective utilizând aceleaşi grafice ca cele de la etapa
4.

Faza « ACTION » (acţionează) din PDCA

Etapa 8 : Standardizarea
Acţiunile corective trebuie să fie standardizate pentru a evita apariţia în continuare a defectelor .
Trebuie făcuta, deci, revizia sau stabilirea « standardului » de lucru, formarea operatorilor în acest
nou standard şi - dacă este posibil - extinderea acţiunilor corective la piese, procese şi operaţii
similare.

Etapa 9 : Sintetizarea şi planificarea acţiunilor viitoare

După ce ţinta a fost atinsă, progresele şi rezultatele sunt raportate conducerii.
În această etapă se notează pentru viitor : metoda utilizata (care este la fel de importantă ca
rezultatul), remarcile pentru un eventual nou QC Story.
Astfel, se închide ciclul PDCA, făcând un bilanţ - o reflecţie privind competenţele acumulate şi
mijloacele de analiză utilizate.

Dezvoltarea funcţiilor calităţii (QFD - Quality Fonction Deployment)

Reprezintă o metodă utilizată în domeniul planificării calităţii, în scopul realizării unor produse ale
căror caracteristici de calitate să corespundă nevoilor exprimate şi implicite ale clienţilor. Este o metodă care
implică o abordare multidisciplinară de către echipe inter-funcţionale (formate din mai mulţi specialişti care
trebuie să provină din toate compartimentele întreprinderii - marketing, proiectare, producţie, desfacere etc.),
care urmăresc ciclul complet al produsului [19].
 Principiul de bază al metodei îl reprezintă satisfacerea aşteptărilor şi dorinţelor clienţilor în fiecare
dintre etapele traiectoriei produsului. Astfel, toate etapele prin care trece un produs sunt privite din
perspectiva clientului şi nu a producătorului.
Punctul de plecare în realizarea unor produse noi sau de îmbunătăţire a celor existente, trebuie să-l
constituie identificarea şi evaluarea cerinţelor clienţilor. In acest sens, procesul de producţie din întreprindere
se desfăşoară după schema din figura 5.4.
Pe baza analizei cerinţelor clienţilor se stabilesc cerinţele de proiectare, deci cerinţele de calitate care
trebuie îndeplinite. Plecând de la acestea, prin proiectarea constructivă se stabilesc componentele produsului
care să satisfacă cerinţele de calitate stabilite, iar pentru acestea se stabilesc cerinţele procesului de
prelucrare, deci implicit operaţiile prin care sunt fabricate aceste componente. Pe baza celor stabilite anterior,
urmează planificarea şi fabricaţia produsului.
Imaginea grafică a QFD este aşa numita "casă a calităţii", iar pentru construirea ei trebuie parcurse
următoarele etape:
 identificarea cerinţelor clienţilor. Acest lucru este realizat de către serviciile de marketing ale
organizaţiilor pe baza unor chestionare, care trebuie să conţină în principal următoarele elemente:
 identificarea cerinţelor clienţilor. In cazul în care printre cerinţele formulate de către
client se găsesc şi cerinţe noi ale acestora, ele trebuie adăugate produselor fabricate de organizaţie.

Piaţa

Cerinţele Planificarea Cerinţe de

clienţilor produsului proiectare

Concepţia

produsului

Cerinţele Proiectarea Cerinţe

proiectului constructivă tehnologice

Proiectarea
tehnologică

Cerinţele Planificarea Cerinţe de

proceselor producţiei producţie

Fabricaţie

Figura 5.4. Aplicarea QFD în diverse etape din ciclul de dezvoltare al produsului

identificarea nivelului de importanţă al acestora. După identificarea cerinţelor, acestea

pot fi clasificate după gradul de importanţă, aşa cum este acesta văzut de clienţi. Astfel, se pot determina care
sunt părţile importante ale produsului, pe care organizaţia trebuie să se concentreze. Clasificarea se face tot
de către clienţi prin acordarea unor indici de importanţă pentru fiecare dintre cerinţe. De obicei se foloseşte o
scară de la 1 la 5, unde 1 este cel mai puţin important, iar 5 cel mai important. In urma prelucrării datelor,
rezultatele se prezintă sub forma unui tabel (tab.5.3., tabelul a fost întocmit cu datele obţinute dintr-un
sondaj realizat printre clienţii unui service auto).

Tabelul 5.3. Cerinţele clientului şi importanţa acestuia

Indice de importanţă
Nr. crt. Cerinţele clienţilor
al cerinţei
1. Timpul de aşteptare la recepţie 2
2. Amabilitatea recepţionerului 3
3. Calitatea lucrărilor efectuate 2
4. Durata reparaţiilor 5
5. Explicaţiile asupra lucrărilor efectuate 3
6. Costul lucrărilor efectuate 4
7. Explicaţii asupra costurilor 3

 Evaluarea de către client a performanţelor întreprinderii în raport cu performanţele

concurenţei. Cu ajutorul acestor date se pot determina punctele tari şi punctele slabe ale organizaţiei. In
acest tip de analiză clienţii vor utiliza aceeaşi scară de evaluare pentru toate produsele analizate.
Exemplu:
Considerăm, evaluarea de către clienţi a aceluiaşi service auto ca şi în exemplul precedent, în raport
cu concurenţa. Aceştia au acordat calificative de la 1 la 5 (1 pentru cerinţa la care au fost cel mai puţin
satisfăcuţi şi 5 pentru cerinţa la care au fost cel mai mult satisfăcuţi), pentru fiecare din cele 7 cerinţe
exprimate. Rezultatele au fost mediate şi sunt prezentate în tabelul 5.4. (organizaţia A reprezintă organizaţia
care a iniţiat studiul, iar organizaţiile B, C, D reprezintă concurenţa).

Tabelul 5.4. Evaluarea de către client a organizaţiei în raport cu concurenţa

Evaluarea realizată de către clienţi
Cerinţele clienţilor
A B C D
Timpul de aşteptare la recepţie 2 2 3 4
Amabilitatea recepţionerului 3 5 2 4
Calitatea lucrărilor efectuate 2 4 3 3
Durata reparaţiilor 5 4 3 4
Explicaţiile asupra lucrărilor efectuate 3 3 4 3
Costul lucrărilor efectuate 4 3 3 3
Explicaţii asupra costurilor 3 1 2 5

Analizând datele, se observă că pentru cerinţa „calitatea lucrărilor efectuate”, organizaţia care a
iniţiat studiul are un punctaj 2 (foarte mic), comparativ cu organizaţia B care a înregistrat un punctaj 4. De
asemenea, în dreptul cerinţei „timpul de aşteptare al clienţilor la recepţie”, punctajul înregistrat este tot
nesatisfăcător, comparativ cu D. S-au identificat astfel problemele cele mai importante în raport cu cerinţele
clienţilor. Pentru a le rezolva, se pot studia practicile companiilor care au înregistrat cel mai bun scor şi în
funcţie de posibilităţi, acestea se pot adopta.
 Identificarea caracteristicilor de calitate necesare pentru a îndeplini cerinţele clientului
In această etapă trebuie identificate caracteristicile de calitate care trebuie îmbunătăţite astfel încât
cererile clienţilor să fie satisfăcute. Altfel spus, echipe multidisciplinare formate din membrii ai mai multor
departamente implicate în realizarea produsului, trebuie să răspundă la întrebarea „Ce trebuie făcut pentru a
creşte nivelul de satisfacţie al clienţilor?”, deci trebuie identificate măsurile necesare creşterii calităţii. Pentru
a îmbunătăţi punctajele organizaţiei studiate în exemplul anterior, echipa multidisciplinară a identificat
următoarele:
- program de lucru prelungit;
 - dotare tehnică;
- pregătire tehnică şi teoretică a angajaţilor;
- cursuri de comunicare pentru angajaţi;
- numărul de personal;
- angajare de personal calificat.
 Identificarea obiectivelor pentru caracteristicile de calitate prevăzute
Pentru fiecare din caracteristicile de calitate prevăzute se pot defini obiective ţintă. Pentru a
simboliza aceste obiective ţintă se pot utiliza următoarele simboluri:
-  pentru caracteristicile care se optimizează prin maximizare;
-  pentru caracteristicile care se optimizează prin minimizare;
-  pentru caracteristicile la care trebuie atinsă o anumită valoare ţintă.
Astfel, pentru caracteristicile prezentate la punctul anterior, obiectivele pot fi următoarele:

Tabelul 5.5. Obiective ale măsurilor necesare pentru îmbunătăţirea calităţii

Nr. crt. Măsuri Obiectiv
1. program de lucru prelungit 
2. dotare tehnică 
3. pregătire tehnică şi teoretică a angajaţilor 
4. cursuri de comunicare pentru angajaţi 
5. numărul de personal 
6. angajare de personal calificat 

După cum se observă, pentru caracteristica: „program de lucru prelungit”, obiectivul este mărirea
programului de lucru cu clienţii de la 1 schimb (8 ore), la 2 schimburi (16 ore). Din acest motiv simbolizarea
obiectivului este "" deoarece se doreşte atingere unei valori ţintă. Acelaşi lucru şi pentru caracteristica
„angajare de personal calificat”. In schimb toate celelalte caracteristici au drept scop maximizarea
rezultatelor.
Dacă pentru una dintre caracteristici nu se poate stabili un obiectiv concret, aceasta trebuie să fie
eliminată şi înlocuită cu alte măsuri.
 Realizarea matricei de corelaţie între caracteristicile ce vizează îmbunătăţirea
Matricea de corelaţie reprezintă acoperişul „casei calităţii”. Pentru a scoate în evidenţă interacţiunile
care există între diferitele caracteristici se pot utiliza următoarele simboluri:
● - corelaţie puternică; ○ - corelaţie medie;  - corelaţie slabă.
De asemenea corelaţiile pot scoate în evidenţă dacă caracteristicile se sprijină între ele, sau sunt în
conflict. In cazul în care există relaţii negative, acestea pot conduce la modificarea obiectivelor
caracteristicilor de calitate. In acest caz se pot utiliza următoarele tipuri de simboluri:
(+ +) pentru corelaţie puternic pozitivă; (+) pentru corelaţie pozitivă; (-) pentru corelaţie negativă; (- - )
pentru corelaţie puternic negativă.
 ++ ++
++
- +
++ + - -

organizate pentru angajaţi

cursuri de comunicare
pregătire tehnică şi teoretică
mai bună a angajaţilor
prelungit

tehnice
program de lucru

îmbunătăţirea dotării

calificat
personal
creşterea numărului de

angajare de personal
Figura 5.5. Matricea corelaţiilor caracteristicilor de calitate

După cum se observă din matricea corelaţiilor, între existenţa unui „program de lucru prelungit” şi
creşterea „numărului de personal” există o corelaţie puternică (+ +), ca şi între „pregătirea tehnică şi
teoretică a angajaţilor” şi „angajarea de personal calificat”, deoarece această pregătire se realizează mai
uşor în cazul în care personalul este deja calificat. In matricea corelaţiilor există şi corelaţii negative între
„numărul de personal” şi „pregătire tehnică şi teoretică mai bună a angajaţilor”, deoarece cu cât numărul
de angajaţi este mai mare cu atât pregătirea acestora se poate realiza mai greu.
 Analiza comparativă a produsului faţă de produsele concurenţei, din punct de vedere al
caracteristicilor de calitate
Acest lucru se face în mod asemănător cu evaluarea realizată de către clienţi a produsului în raport cu
produsele concurenţei. Se pot folosi scări de evaluare de la 1 la 5 sau de la 1 la 10, pentru fiecare din
caracteristicile de calitate analizate în raport cu concurenţa. Spre deosebire de evaluarea anterioară, în acest
caz analiza este realizată de către departamentul tehnic al organizaţiei care organizează studiul. La sfârşitul
studiului se întocmeşte un tabel centralizator precum cel de mai jos:

Tabelul 5.6. Evaluarea caracteristicilor de calitate

Caracteristici de calitate
Organizaţia program Pregătire cursuri de angajare de
dotare numărul de
de lucru tehnică a comunicare personal
tehnică personal
prelungit angajaţilor pentru angajaţi calificat
A 3 4 3 3 3 5
B 5 3 4 2 5 4
C 2 5 2 4 3 3
D 4 3 4 3 4 4

După cum se observă, pentru anumite caracteristici de calitate, organizaţia A (cea care a iniţiat
studiul), este evaluată sub rezultatele celorlalte. Acele caracteristici, trebuie considerate ca nivele de referinţă
la care prin îmbunătăţire, organizaţia A trebuie să ajungă (Ex: pentru caracteristica „program de lucru
prelungit”, organizaţia B a căpătat un calificativ mai mare, deci va trebui ca organizaţia A să studieze
practicile acesteia pentru a le utiliza drept model. Dacă organizaţia B oferă servicii pentru clienţi în două
schimburi (16 h/zi), acesta trebuie să devină şi obiectivul organizaţiei A). Analizând în acelaşi mod şi
celelalte caracteristici de calitate, valorile subliniate din tabel vor constitui niveluri de referinţă care trebuie
atinse şi de organizaţia A.
 Elaborarea matricei de relaţii dintre cerinţele clientului şi caracteristicile de calitate
Această matrice scoate în evidenţă modul în care caracteristicile de calitate identificate de către
organizaţie pot să influenţeze satisfacerea cerinţelor identificate de către client. Pentru acest lucru se pot
acorda punctaje astfel:
- 0 - atunci când nu există influenţă;
- 1 - atunci când există influenţă scăzută;
- 3 - atunci când există influenţă medie;
- 5 - atunci când există influenţă ridicată;
De asemenea, în celulele matricei de influenţă vor fi calculate şi punctajele care ţin cont şi de nivelul
de importanţă al cerinţei (aşa cum a fost el determinat de către clienţi), realizând produsul dintre punctajul
acordat şi ponderea cerinţei.
Pentru exemplul considerat anterior s-a întocmit matricea de relaţii dintre cerinţele clientului şi
caracteristicile de calitate (tabelul 5.7.)

Tabelul 5.7. Matricea relaţiilor rezultatelor relative şi absolute

Caracteristici de calitate
Coef
Cerinţele clientului de
program de

tehnică a

cursuri de

numărul de

angajare de
comunicare
angajaţilor
pregătirea
prelungit

imp

personal

personal
calificat
angajaţi
tehnică

pentru
dotare
lucru

Timpul de aşteptare
3 3 9 1 3 0 0 0 0 5 15 3 9
la recepţie
Amabilitatea
2 0 0 0 0 0 0 5 10 0 0 0 0
recepţionerului
Calitatea lucrărilor
5 3 15 5 25 5 25 0 0 1 5 5 25
efectuate
Durata reparaţiilor 3 5 15 5 15 3 15 0 0 5 15 5 15
Explicaţiile asupra
2 1 2 0 0 1 2 3 6 1 2 0 0
lucrărilor efectuate
Costul lucrărilor
4 0 0 3 12 1 4 0 0 1 4 1 4
efectuate
Explicaţii asupra
3 1 3 0 0 1 3 3 9 1 3 0 0
costurilor
Importanţa absolută a
44 55 49 25 43 50
caracteristicii
Nivel de importanţă al
IV I III VI V II
caracteristicii

La întocmirea tabelului s-a procedat în felul următor: pentru caracteristica de calitate „dotare
tehnică”, s-a considerat că aceasta are o puternică influenţă asupra cerinţelor „calitatea lucrărilor” şi „durata
reparaţiilor”, motiv pentru care i s-a acordat factorul de influenţă 5 în relaţia cu aceste cerinţe. In raport cu
cerinţa „costul lucrărilor” s-a considerat că există o influenţa medie şi s-a acordat factorul de influenţă 3, iar
pentru cerinţa "timpul de aşteptare la recepţie" s-a considerat că există o influenţă scăzută şi s-a acordat
factorul de influenţă 1. Faţă de celelalte cerinţe s-a considerat că nu există nici un fel de influenţă şi s-a
acordat factorul 0. In acelaşi mod s-a procedat pentru fiecare caracteristică de calitate. După calcularea
punctajului, ţinând cont de coeficientul de importanţă al cerinţei, s-a realizat totalul pentru fiecare
caracteristică de calitate (adunând punctajele care exprimă influenţele fiecărei caracteristici de calitate la
realizarea cerinţelor clientului). In acest mod s-a putut realiza o ierarhizare a caracteristicilor de calitate. Se
observă din tabel, că „dotarea tehnică” reprezintă cea mai importantă caracteristică de calitate, deoarece
valoarea absolută a factorilor de influenţă - 55 - este cea mai mare faţă de celelalte caracteristici.
 Analiza rezultatelor şi stabilirea acţiunilor de întreprins
In această etapă sunt identificate măsurile care trebuie întreprinse pentru a îmbunătăţi caracteristicile
de calitate şi astfel pentru a răspunde mai bine cerinţelor clienţilor. Acest lucru se realizează ţinând cont de
importanţa caracteristicilor de calitate, determinată anterior. Astfel, pentru caracteristica de calitate cea mai
importantă şi anume „dotarea tehnică” trebuie stabilite modalităţile de îmbunătăţire (care sunt punctele slabe
ale acesteia şi deci ce fel de utilaje, ce fel de scule, ce fel de instalaţii se vor achiziţiona etc.).
Deoarece cerinţele clienţilor sunt numeroase şi rareori ele pot fi satisfăcute în totalitate în condiţii
economice, prin această metodă (QFD) se pot identifica caracteristicile de calitate care contribuie cel mai
mult la satisfacerea cerinţelor clienţilor, astfel încât să se găsească măsuri care să îmbunătăţească în principal
acele caracteristici.