UNIVERSITATEAăCREŞTIN ă"DIMITRIEăCANTEMIR"ăBUCUREŞTI

FACULTATEAăDEăŞTIIN EăECONOMICEăCLUJ-NAPOCA
Denumire program de studii: Contabilitatea şiăauditul afacerilor
Anul I/Masterat
Denumirea disciplinei: Gestiunea resurselor umane
CursăşiăSeminar/IF
Perioada 11-17.05.2020

1. CURS
ATRAGEREA RESURSELOR UMANE
ÎNăORGANIZA IE

1. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

1.1.ăDEFINIREAăŞIăSURSELEăRECRUT RII
RESURSELOR UMANE

1.ăDEFINIREAăRECRUT RIIăRESURSELORăUMANE
Recrutarea resurselor umane este activitatea de căutare şi identificare a candida ilor
poten iali care îndeplinesc specifica iile solicitate de posturile vacante şi de atragere a acestora în
cadrul organiza iei.
Ac iunea de recrutare are un caracteră continuuă şiă sistematic, fiind necesară înlocuirea
celor care părăsesc organiza ia din diferite motive, ocuparea posturilor nou create şi a celor
devenite vacante ca urmare a mişcărilor interne de personal (promovări, transferări etc.). Ea
trebuie corelată cu strategia organiza iei, cu pia a for ei de muncă şi cu posibilitatea organiza iei de
a oferi stimulente şi recompense corespunzătoare pentru angaja i.
Recrutarea resurselor umane trebuieăs ă in ăseama deăurm toarele:
• să atragă un număr suficient de mare de candida i pentru a avea posibilitatea
identificării acelora care corespund cel mai bine specifica iei posturilor vacante;
• să aleagă candida i capabili şi interesa i de organiza ie;
• să se desfăşoare după un plan bine gândit, utilizând o metodologie corectă şi cu costuri
cât mai reduse.
Recrutarea resurselor umane are în vedere, rezultatele analizei posturilor şi planificarea
efectivelor de resurse umane iar prin asigurarea unui număr suficient de mare de candida i
competitivi, oferă posibilitatea unei selec ii eficiente a resurselor umane în cadrul organiza iei.
Privită la modul general, recrutarea, se poate face din dou ăgrupeădeăpopula ie şi anume:
popula ia aptă de muncă şi popula ia activă.

2. SURSELE DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE

Surseleărecrut riiăresurselorăumane pot fi surse interne (din interiorul organiza iei) sau
surse externe (din exteriorul organiza iei) iar recrutarea poate fi recrutare internă sau recrutare
externă.
a)ăRecrutareaăintern se realizează la nivelul organiza iei şi trebuie să fie principala sursă
la care se apelează, deoarece, de fapt, nu este o angajare, ci numai o schimbare de post, pe

1
orizontală sau pe verticală dar care presupune parcurgerea de către candida i a aceloraşi etape ca şi
pentru candida ii externi.
Dintre avantajele recrut riiăinterne amintim:
• oferă posibilitatea cunoaşterii mult mai completă a candida ilor;
• atragerea candida ilor este mult mai uşoară, mai rapidă şi cu costuri mici;
• creşte motiva ia angaja ilor în vederea viitoarelor promovări;
• sporeşte sentimentul de apartenen ă la organiza ie, de loialitate sau de ataşament
fa ă de aceasta;
• scad şansele de părăsire a organiza iei de către angaja ii competen i şi serioşi.
Dintre dezavantajele recrut riiăinterne amintim:
• crează un efect de propagare în lan de posturi libere în momentul promovării sau
transferării unui angajat;
• favorizează iner ia în fa a schimbării sau a ideilor noi;
• se pot manifesta favoritisme care pot duce la demoralizarea angaja ilor, la scăderea
performan elor sau chiar la demisii;
• oferă posibilită i reduse de ocupare a posturilor cu personalul existent, la un ritm rapid
de extindere a organiza iei.

b)ă Recrutareaă extern utilizează surse din afara organiza iei şi necesită o planificare
amănun ită şi o coordonare corespunzătoare.
Dintre avantajele recrut riiăexterne amintim:
• se aduc noi idei şi puncte de vedere şi se pot preveni sau corecta unele obliga ii
contractuale de muncă;
• se evită efectul propagării postului liber;
• persoanele venite din afară pot fi mai obiective;
• înlătură subiectivismul şi favoritismul;
• permite realizarea de economii în costurile de pregătire, deoarece vin persoane
pregătite.
Dintre dezavantajele recrut riiăexterne amintim:
• costuri mai mari pentru organiza ie deoarece pia a externă este mult mai largă şi mai
pu in cunoscută;
• descurajează angaja ii permanen i şi le reduc şansele de promovare;
• sursele de recrutare sunt mai pu in sigure.
În procesul de recrutare a resurselor umane, organiza iile elaborează şi folosesc
monografiile profesionale care prezintă pozi ia unei profesii într-o organiza ie şi exigen ele ei
profesionale şi umane precum şi manualul sau cartea angajatului, care oferă informa ii utile
celor care doresc să se angajeze.
Organiza iile mici recrutează resursele umane în func ie de necesită i practicând o recrutare
intensivă, bazându-se mai mult pe intui ie, de această activitate ocupându-se managerii de la
diferite niveluri ierarhice. În organiza iile mari, activitatea de recrutare revine compartimentului
resurse umane.

1.2. METODE DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE

În scopul recrut riiăinterne se folosesc diferite metode cum ar fi:

• informarea angaja ilor cu privire la posturile vacante prin mijloace de afişaj, note de
serviciu, anun uri în publica iile organiza iei;

2
 • analizarea fişelor angaja ilor (dosare de personal, liste de promovări bazate pe
performan ă, pe vechimea în muncă) pentru identificarea poten ialilor candida i interesa i pentru a

• utilizarea planurilor privind perspectiva profesională, stabilindu-se candida ii ce pot

aplica postul respectiv;

ocupa postul vacant.

Pentru recrutareaă extern a resurselor umane pot fi utilizate dou ă metodeă şi anume:
metoda informală şi metoda formală1.
Metodaăinformal . Se adresează unui segment îngust de pe pia a for ei de muncă, apelând
la foşti salaria i sau alte persoane care au lucrat în cadrul organiza iei, în regim de colaborare. Este
o metodă pu in costisitoare şi se utilizează în special de organiza iile care folosesc angaja i
temporari, care au contract de muncă pe durată determinată sau cu timp par ial de muncă.
Metodaăformal . Prin intermediul acesteia se caută persoane doritoare să se angajeze sau
să-şi schimbe locul de muncă.
În func ie de obiectivele fiecărei organiza ii se poate apela pentru recrutarea resurselor
umane, fie la metoda informală, fie la cea formală, fie la o utilizare combinată a acestora.
Ca forme de recrutare a resurselor umane prin metodaăformal amintim:
Publicitatea. Este principala formă de recrutare a resurselor umane. Pentru a ajunge la cei
interesa i şi pentru a-şi atinge scopul, anun urile publicitare trebuie difuzate pe o arie întinsă,
trebuie să fie bine concepute, să ofere informa ii suficiente, să provoace un răspuns afirmativ din
partea candida ilor care au cel pu in pregătirea minimă cerută de posturile în discu ie.
Agen iileă Jude eneă pentruă Ocupareaă For eiă deă Munc . Ele sunt subordonate Agen iei
Na ionale pentru Ocuparea For ei de Muncă şi dispun de o eviden ă permanentă şi actuală a
cererilor de muncă şi a locurilor de muncă disponibile. Se folosesc în general pentru posturi
necalificate sau cu o calificare redusă.
Re eauaă deă cunoştin e. Această formă de recrutare constă în a apela la colegi, asocia i,
cunoscu i, care pot oferi informa ii despre persoane interesate să ocupe posturile vacante. Această
metodă are marele dezavantaj că aprecierile pot fi subiective şi poate duce la formarea unor
clanuri, în care fiecare îşi recomandă oamenii de încredere sau la apari ia unor fenomene de
corup ie.
Consilieri pentru recrutare. Aceştia sunt persoane bine pregătite în domeniu şi care ştiu
unde şi cum să găsească poten iali candida i la recrutare.
C utareaăpersoanelor. Această formă de recrutare este folosită pentru ocuparea func iilor
manageriale şi pentru posturile care necesită un grad mare de specializare. Este o metodă
complexă care utilizează anumite criterii prestabilite ce pot da o încredere atât pentru organiza ie
cât şi pentru candidat.
Fişierulăcuăpoten ialiăangaja i. Compartimentul resurse umane din cadrul organiza iei îşi
întocmeşte un fişier cu poten iali candida i pentru anumite func ii. Dacă informa iile furnizate de
fişier sunt clare şi complete, metoda asigură un înalt grad de operativitate.
Activit ileă deă marketing. Se folosesc cu precădere pentru ocuparea posturilor
manageriale de nivel superior sau pentru posturile care necesită un grad ridicat de specializare.
Alte metode de recrutare, ar putea fi: internetul, bursa locurilor de muncă, vânătorii de
capete etc.
În activitatea de recrutare a resurselor umane un rol esen ial îl are folosirea unor criterii cât
mai adecvate fiecărui post. Dintre aceste criterii de recrutare cele mai importante sunt:
competen a, vechimea şi poten ialul de dezvoltare al candida ilor. Fiecare organiza ie însă, poate
avea criterii specifice de recrutare în func ie de necesită i.

Moldovan-Scholz, M., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2000, pag. 54
1

3
 Organiza iile trebuie să aibă un plan propriu de recrutare a resurselor umane, plan care
stă la baza stabilirii necesarului de for ă de muncă.
Planul de recrutare a resurselor umane este un document intern de planificare cu caracter
flexibil pentru a putea fi adaptat pe parcurs condi iilor concrete neprevăzute ini ial, elaborat de
compartimentul resurse umane.
Planul de recrutare a resurselor umane se referă la prevederea numărului de persoane,
pe categorii şi func ii, necesar organiza iei pentru ocuparea posturilor nou înfiin ate ca urmare a
dezvoltării acesteia şi a celor care devin vacante în cursul anului din diferite motive, astfel că până
la sfârşitul perioadei de plan să se asigure numărul total de resurse umane în structura
corespunzătoare nevoilor organiza iei.
Pentru ca recrutareaă s ă fieă eficient ă este necesar să se respecte următoarele principii
verificate de practica managerială2:
• alegerea cu discernământ a surselor de recrutare;
• utilizarea de persoane competente, impar iale şi obiective în ac iunea de recrutare;
• efectuarea recrutării după un plan de recrutare elaborat diferen iat pe categorii de

• determinarea necesarului de recrutare pe baza datelor rezultate din descrierile de post;

resurse umane;

• informarea exactă asupra cerin elor postului prin textul anun ului de recrutare;
• conceperea textului anun ului de recrutare astfel încât să frapeze văzul şi imagina ia;
• să nu se denigreze organiza iile concurente care recrutează resurse umane în aceeaşi
specialitate.

2.ăSELEC IAăRESURSELORăUMANE

1.ăSELEC IAăRESURSELORăUMANE:ăDEFINI IE,ăMETODE

Selec iaă resurselor umane este o activitate de bază a gestiunii resurselor umane şi
reprezintă procesul de alegere, potrivit anumitor criterii, dintr-un număr mai mare sau mai mic de
candida i, a celui mai potrivit pentru ocuparea unui post.
Pricipalele criterii care stau la baza selec iei resurselor umane sunt: pregătirea, aptitudinile
şi capacitatea fiecărui candidat.
Procesul de selec ie a resurselor umane trebuie să aibă în vedere numeroşi factori externi şi
interni cu care se confruntă organiza ia şi să fie astfel conceput încât să corespundă nevoilor
acesteia, evitând pe cât posibil intui ia şi preferin ele subiective ale celor care angajează.
Analiza şi descrierea posturilor, planificarea efectivelor de resurse umane, recrutarea
resurselor umane sunt premise de bază ale procesului de selec ie a resurselor umane, care, la
rândul ei, prin calitatea deciziilor luate, influen ează celelalte activită i de resurse umane şi
realizarea obiectivelor organiza iei.
Selec ia resurselor umane impune o analiză corectă a concordan ei dintre caracteristicile
profesionale ale unui post şi posibilită ile intelectuale, psihice şi fizice pe care le are solicitantul
(solicitan ii) postului. În majoritatea cazurilor selec ia resurselor umane nu urmăreşte să aleagă
supervalori, ci să elimine în primul rând pe cei care nu corespund şi apoi să aleagă din cei rămaşi,
pe cei mai buni.
Selec ia resurselor umane trebuie abordată din punct de vedere economic, sociologic,
psihologic şi medical iar organiza iile trebuie să evalueze permanent eficacitatea proceselor de
selec ie a resurselor umane.

Mathis, R.L. şi colaboratorii, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag. 94
2

4
 Selec iaăresurselorăumaneăse poate efectua folosind două categorii de metode:
• metode empirice care se bazează pe diplome, recomandări şi impresii;
• metodeăştiin ifice care se bazează pe criterii ştiin ifice şi folosesc tehnici specifice de

• selec iaămultipl , este folosită cu precădere de organiza iile nou înfiin ate, când, având
evaluare a personalului;

mai multe posturi şi mai mul i candida i, aceştia vor fi orienta i pentru postul cel mai potrivit, în
raport de anumite criterii, fără persoane respinse.
Selec ia resurselor umane se efectuează de regulă în cadrul compartimentului resurse
umane, dar poate fi şi responabilitatea unuia sau mai multor manageri de pe diferite nivele
ierarhice. În multe organiza ii compartimentul de resurse umane face selec ia ini ială a candida ilor
iar conducerea superioară şi şefii ierarhici direc i fac selec ia finală.

2. ETAPELE SELEC IEI RESURSELOR UMANE

Selec ia presupune parcurgerea mai multor etape (fiecare dintre acestea putând fi
eliminatorie pentru candidat):
1. Întocmirea scrisorii de prezentare sau a cererii de angajare. Aceasta se redactează
de către candidat, este scurtă şi concisă şi exprimă interesul solicitantului pentru ocuparea unui
anumit post vacant. Ea se adresează managerului organiza iei sau şefului compartimentului resurse
umane şi poate fi înso ită de un curriculum vitae.
2. Întocmirea unui curriculum vitae (C.V.). Curriculum vitae se bazează pe informa ii
biografice şi oferă posibilitatea conducerii organiza iei să-şi formeze o primă impresie despre
candidat. El trebuie să fie bine structurat, concis şi prezentat astfel încât să trezească interesul celor
care îl citesc şi constitue unul din mijloacele de triere preliminară a candida ilor.
Curriculum vitae trebuie să cuprindă date reale privind adresa, starea civilă, studiile,
experien a în domeniul de activitate specific postului, posturile ocupate anterior, performan e
profesionale etc. El mai poate cuprinde eventualele abilită i particulare, hobby-urile pentru
anumite activită i din afara profesiei precum şi alte preferin e pentru petrecerea timpului liber.
Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice şi cele func ionale.
Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape, începe cu activită ile cele mai recente şi
continuă în ordine cronologică inversă până la cele de început. El nu trebuie să con ină perioade
neacoperite care ar putea fi interpretate în dezavantajul candidatului. Curriculumăvitaeăfunc ional
se concentrează asupra realizărilor în sine, fără a ine seama de cronologia lor.
3. Completarea formularului pentru angajare. Acesta reprezintă un mijloc de culegere a
informa iilor despre candidat, fiind redactat într-o formă organizată şi standardizată în func ie de
natura posturilor. El poate fi ataşat la curriculum vitae sau poate fi depus separat.
Este necesar să se citească cu aten ie formularul şi instruc iunile de completare şi apoi să se
completeze în mod ordonat; se recomandă să nu se completeze rubrica „salariul dorit”.
Informa iile primite prin formularul pentru angajare trebuie să fie adevărate iar candidatul
confirmă acest lucru prin declara ia de la sfârşitul formularului pe care trebuie să o semneze.
4. Interviul. Prin participarea la interviu a candidatului, reprezentantul organiza iei îşi
formează prima impresie privind înfă işarea generală a solicitantului. Interviul este convorbirea
directă dintre unul sau mai mul i reprezentan i ai organiza iei şi candidat şi permite organiza iei să
constate dacă este cazul să-şi continue sau nu interesul preliminar fa ă de candidat.
Fiecare candidat trebuie să ştie cum se desfăşoară un interviu şi să se pregătească, punând
un accent deosebit pe cunoaşterea organiza iei în care doreşte să se angajeze.
Participan ii la un interviu pentru selec ie, în vederea ocupării unui post trebuie să aibă în
vedere următoarele elemente3: să nu vină cu răspunsuri pregătite de acasă; să fie pregăti i să

Mathis, R.L. şi colaboratorii, op. cit. pag. 107

3

5
răspundă la orice întrebare; să nu ezite când răspund la întrebări; să dea răspunsuri scurte şi
inteligibile; să evite detaliile deoarece, la nevoie, se vor cere; să nu dea informa ii eronate; să nu se
subaprecieze, dar nici să nu se supraaprecieze; să asculte atent ce îl întrebă cel care recrutează; să
manifeste interes real pentru postul vacant prin întrebări la obiect adresate celor care îl
intervievează.
Interviul nu este un interogatoriu, ambele păr i pun întrebări şi dau răspunsuri, dar ini iativa
apar ine reprezentantului organiza iei. Interviul se poate desfăşura în mai multe feluri: candidatul
fa ă în fa ă cu reprezentantul organiza iei, to i candida ii pentru un post cu intervievatorul sau un
grup de persoane se află în pozi ia de recrutant iar decizia este colectivă. Intervievarea eficientă
necesită talent, pregătire şi instruire în acest domeniu.
În practică se utilizează mai multe tipuri de interviuri şi anume:
• interviul structurat care foloseşte întrebări standard, planificate în avans şi care se pun
în aceiaşi ordine fiecărui candidat;
• interviul nestructurat care foloseşte întrebări generale, neplanificate dar care să-l
determine pe candidat să vorbească despre el;
• interviul sub presiune prin care se urmăreşte capacitatea candidatului de a se comporta
în condi ii de stres; cel care conduce interviul provoacă inten ionat stresul pentru a urmări reac iile
candidatului.
Pentru o imagine cât mai corectă asupra candida ilor, interviul trebuie bine pregătit şi să
aibă obiective ra ionale pentru a evalua caracteristicile definitorii ale acestora.
În timpul interviului pot apărea şi unele erori determinate de prima impresie, părtinirea în
func ie de vârstă şi sex, efectul de halou, sublinierea elementelor negative etc.
În urma interviului, candida ii rămaşi vor fi angaja i sau selec ia continuă cu testele de
selec ie.
5.ăTestareaăcandida ilor. Testul este o metodă obiectivă şi standardizată de determinare a
caracteristicilor fizice şi psihice ale candida ilor. Un test, cuprinde, de obicei, mai multe întrebări
la care se aşteaptă un răspuns sau probleme care se cer a fi rezolvate.
Scopul administrării testelor este identificarea punctelor slabe ale candidatului şi stabilirea
unei ierarhii a aptitudinilor acestuia, eviden iindu-le pe cele cerute de postul vacant.
Gradul de dificultate al testelor diferă în func ie de nivelul educa ional al candida ilor,
meseria, nivelul ierarhic al postului etc.
Aceste teste includ probe de cunoştinte care pot fi sus inute scris sau oral, teste privind
caracteristicile fizice, teste de memorie, aten ie, spirit de observa ie, teste de aptitudini, teste de
îndemânare, teste practice specifice postului etc.
Testele au un caracter secret, ele nefiind comunicate dinainte iar condi iile de examinare
trebuie să fie identice pentru to i cei examina i. Ele trebuie grupate şi administrate în ordinea
crescătoare a dificultă ii lor.
6. Verificareaăreferin elor. Referin ele despre un anumit candidat pot fi de la şcoală sau
universitate, din perioada instruirii, de la locurile de muncă anterioare etc.
Reprezintă un mijloc de verificare a informa iilor furnizate de candidat în curriculum vitae,
formularul de angajare sau interviu. Deşi mul i specialişti în domeniu sus in că referin ele nu ar
trebui folosite, deoarece pot avea un caracter subiectiv, în practică se solicită astfel de referin e în
special de la locurile de muncă anterioare.
7. Examenul medical. Scopul examenului medical este aflarea stării de sănătate a
candida ilor. Examenul medical se face într-un cabinet propriu sau într-o unitate specializată iar
rezultatele acestuia influen ează decisiv angajarea candidatului.
8. Angajarea. Candida ii care au depăşit etapele anterioare sunt prezenta i conducătorului
ierarhic al compartimentului unde se află postul vacant în scopul unei discu ii după care se trece la
întocmirea formelor de angajare. Angajarea oricărui candidat trebuie să se facă respectând

6
legisla ia în domeniu şi se concretizează în semnarea de către păr i (angajator şi angajat) a
contractului individual de muncă.
Considerăm că fiecare organiza ie îşi alege metodele şi utilizează etapele de selec ie
prezentate anterior, în func ie de caracteristicile fiecărui post vacant, numărul de posturi şi
numărul de candida i recruta i pentru selec ie, în aşa fel încât posturile vacante să fie ocupate iar
costul cu selec ia să fie minim.

3.ăÎNCADRAREAăÎNăMUNC ăAăRESURSELORăUMANE

3.1. ANGAJAREAăÎNăMUNC ăAăRESURSELORăUMANE

Activitatea de selec ie a resurselor umane se încheie cu respingerea candida ilor

necorespunzători şi acceptarea ca viitori angaja i a celor care corespund cerin elor organiza iei.
Candida ilor admişi în urma selec iei li se va prezenta oferta de angajare.
Oferta de angajare poate fi: ofertă de angajare definitivă şi/sau ofertă de angajare pentru o
perioadă de probă.
Oferta se concretizează în încheierea şi semnarea Contractuluiăindividualădeămunc .
Potrivit art. 10 din Codul muncii, "contractul individual de muncă este contractul în
temeiul căruia o persoană fizică, denumită salariat, se obligă să presteze munca pentru şi sub
autoritatea unui angajator, persoană fizică sau juridică în schimbul unei remunera ii denumite
salariu."
Contractul individual de muncă se încheie pe durată nedeterminată. Prin excep ie,
contractul individual de muncă se încheie pe durată determinată, în condi iile expres prevăzute de
lege (art. 12 din Codul muncii).
La încheierea contractului individual de muncă trebuie avute în vedere prevederile art. 13
din Codul muncii. Astfel, persoana dobândeşte capacitatea de a încheia un contract de muncă la
împlinirea vârstei de 16 ani. În perioada de vârstă cuprinsă între 15 şi 16 ani persoana fizică poate
încheia un contract de muncă în calitate de salariat, cu acordul părin ilor sau al reprezentan ilor
legali, numai pentru activită i potrivite cu dezvoltarea fizică, aptitudinile şi cunoştin ele sale, dacă
astfel nu îi sunt periclitate sănătatea, dezvoltarea şi pregătirea profesională. Încadrarea în muncă a
persoanelor sub vârsta de 15 ani precum şi a celor puse sub jurisdic ie judecătorească este
interzisă. În locurile cu condi ii de muncă grele, vătămătoare sau periculoase, încadrarea în muncă
a persoanelor se face după împlinirea vârstei de 18 ani.
Potrivit art. 16 din Codul muncii contractul individual de muncă se încheie în baza
consim ământului păr ilor, în forma scrisă, în limba română. În practică, exprimarea
consim ământului se eviden iază în mod concret prin semnarea contractului de ambele păr i.
Obliga ia de încheiere a contractului individual de muncă în forma scrisă revine angajatorului.
Forma scrisă este obligatorie pentru încheierea valabilă a contractului. Anterior începerii
activită ii, contractul individual de muncă se înregistrează în Registrulă generală deă eviden ă aă
salaria ilor,ăcare se transmite la Inspectoratulăteritorialădeămunc . Munca prestată în baza unui
contract individual de muncă îi conferă salariatului vechime în muncă. Absen ele nemotivate şi
concediile fără plată se scad din vechimea în muncă., cu excep ia concediilor pentru formare
profesională fără plată.
La încheierea contractului individual de muncă se poate stabilii o perioadă de probă de cel
mult 90 de zile calendaristice pentru func iile de execu ie şi de cel mult 120 de zile calendaristice
pentru func iile de conducere.

7
 Potrivit art. 35 din Codul muncii orice salariat are dreptul de a muncii la angajatori diferi i
sau la acelaşi angajator, în baza unor contracte individuale de muncă, beneficiind de salariul
corespunzător pentru fiecare dintre acestea. Fac excep ie de la cele men ionate situa iile în care
prin lege sunt prevăzute incompatibilită i pentru cumulul unor func ii.
După semnarea contractului individual de muncă, persoana în cauză devine salariat şi
beneficiază de toate drepturile şi obliga iile prevăzute de legisla ia muncii, contractul colectiv de
muncă aplicabil şi contractul individual de muncă.
Încheierea, executarea, modificarea, suspendarea şi încetarea contractului individual de
muncă se face cu respectarea legisla iei muncii.
Contractul individual de muncă constituie o formă tipică a raporturilor juridice
indivuduale de munc .
Raporturileăjuridiceădeămunc reprezintă acele rela ii sociale care sunt reglementate de
lege şi se stabilesc între o persoană fizică (angajat) şi un angajator (persoană fizică sau juridică), ca
urmare a prestării unei anumite munci de către angajat în folosul angajatorului, acesta din urmă
obligându-se să creeze condi iile prestării acelei munci şi să-l remunereze pe angajat.
Dintre tras turileăunuiăraportăjuridicădeămunc ăamintim:4
• raportul juridic individual de muncă se naşte prin încheierea unui contract individual de
muncă;
• raportul juridic individual de muncă are un caracter bilateral, iar persoana care
prestează munca este întotdeauna o persoană fizică;
• raportul juridic de muncă are caracter personal; reprezentarea este inadmisibilă în
raporturile de muncă;
• raportul juridic de muncă se caracterizează printr-un mod specific de subordonare a
persoanei fizice fa ă de celălalt subiect în folosul căruia acesta prestează munca;
• munca trebuie să fie întotdeauna remunerată, salariul reprezintă contrapresta ia
cuvenită salariatului; în cadrul raportului juridic de muncă, angajatul beneficiază de protec ie
multilaterală în ceea ce priveşte condi iile de muncă precum şi toate drepturile ce decurg din
încheierea contractului individual de muncă.

3.2. INTEGRAREAăÎNăMUNC ăA
RESURSELOR UMANE

Integrarea este o activitate a resurselor umane ulterioară angajării. Ea asigură trecerea

angajatului de la statutul de persoană din afara organiza iei la cel de “om din interior”, necesar
pentru organiza ie.
Integrarea facilitează asimilarea caracteristicilor noilor angaja i în mediul socio-profesional
şi adaptarea acestora la cultura organiza iei şi a grupului din care urmează să facă parte.
Reuşita integrării noului angajat în activitatea unei organiza ii depinde în mare măsură de
modul în care este primit în organiza ie precum şi de modul de prezentare a informa iilor.
1. Primirea angajatului este recomandabil să fie făcută în dou etape şi anume:
a)ăPrimireaălaănivelulăorganiza iei.ăAceasta are ca scop familiarizarea noului angajat cu

• natura şi cultura organiza iei respectiv: istoricul organiza iei, obiectul de activitate,
mai multe elemente, dintre care amintim:

structura organizatorică, persoanele mai importante, produsele şi serviciile realizate etc.;

4
Deaconu, A. şi al ii, Comportamentul organizaţional şi gestiunea resurselor umane, Editura ASE, Bucureşti, 2002,
pag. 366

8
 • politicile şi regulile organiza ionale: regulamentul de ordine interioară, manualul
organiza iei, contractul individual de muncă, contractul colectiv de muncă, procedura disciplinară,
probleme de sănătate, evaluarea performan elor, promovări, absenteism şi întârzieri, standarde de
ordine şi cură enie, concediere, politică salarială etc.
b) Primirea la nivelul compartimentului (serviciu, birou, sec ie, atelier). Este indicat să
se facă de şeful compartimentului şi să urmărească:
• prezentarea superiorului direct şi colegilor;
• prezentarea locului şi a condi iilor de muncă;
• prezentarea postului şi a fişei aferente acestuia;
• vizitarea spa iilor anexe ce urmează a fi utilizate de către angaja i: grupul sanitar,
vestiarul, cantina, locul pentru fumat etc.
2. Modul de prezentareă aă informa iilor.ă Modul în care informa iile care privesc
organiza ia sunt prezentate noilor angaja i constituie o problemă importantă în activitatea de
integrare. Astfel, unele organiza ii înmânează noilor angaja i manuale, ghiduri sau broşuri care
con in toate informa iile necesare, urmând ca după studierea acestora, managerul sau specialistul
în probleme de resurse umane să dea explica ii şi răspunsuri la eventualele întrebări. Se pot folosi
şi alte mijloace de integrare ca de exemplu: diapozitive, filme, videoclipuri, diagrame etc.
O greşeală des întâlnită în procesul de integrare este supra informarea noului angajat.
Aceasta poate conduce la ignorarea sau pierderea unor detalii importante, sau să se re ină greşit
unele informa ii.
Integrarea necesită o stânsă colaborare între manageri, supervizori (şefii direc i) şi
compartimentul resurse umane, mai ales în organiza iile mari. Într-o organiza ie mică, fără un
compartiment resurse umane, responsabilitatea integrării noilor angaja i revine managerilor şi
supervizorilor. În unele organiza ii există echipe speciale care se ocupă de integrarea noilor
angaja i.
După efectuarea primirii şi începerea activită ii noului angajat, procesul de integrare a
acestuia în via a economico-socială a organiza iei este coordonat de un mentor, al cărui rol constă,

• familiarizarea, cât mai rapidă, a noului angajat cu mediul său de lucru;

în principal, în:

• punerea în contact cu diverse persoane, din cadrul organiza iei sau din afara acesteia;
• aplanarea unor eventuale neîn elegeri pe care ini iativele noului angajat le-ar putea

• sprijinirea noului angajat în rezolvarea unor probleme pe care acesta le întâmpină etc.
provoca;

Integrarea managerilor comportă o abordare diferită fa ă de cea a unui executant şi depinde

de o serie de factori care vizează motiva ia, comportamentul, rela iile interpersonale şi performan a
în muncă.
Perioada de integrare a unui nou angajat poate dura, în func ie de caz, de la câteva luni
până la un an. În acest interval de timp se recomandă organizarea de către specialiştii
compartimentului resurse umane a unor întâlniri cu angajatul, urmărindu-se prioritar, verificarea
modului de integrare.
Integrarea noilor angajati are o serie de avantaje şi anume:
• sporirea performan elor în muncă (integrarea asigură o parte din instruirea la locul de
muncă);
• reducerea dificultă ilor de adaptare în organiza ie (cunoaşterea mai rapidă a noului loc
de muncă);
• sporirea loialită ii fa ă de organiza ie, printr-o încredere mai mare în valorile şi

• diminuarea absenteismului şi reducerea fluctua iei resurselor umane (angaja ii

obiectivele acesteia;

descoperă importan a postului în organiza ie şi rolul lor în ansamblul organiza iei);

9
 • în elegerea sistemului de comunicare din organiza ie;
• creşterea satisfac iei în muncă;
• formarea unei atitudini pozitive a angajatului fa ă de conducerea organiza iei (angajatul
începe să se identifice cu organiza ia şi cu obiectivele acesteia).
Integrarea se realizează efectiv în momentul în care noul angajat se “identifică” cu
organiza ia din care face parte. În acel moment noul angajat în elege cum să lucreze eficace în
noul mediu de muncă, acumulând informa ii, însuşindu-şi valori şi adoptând un comportament
corespunzător rolului său în organiza ie.

2. SEMINAR

DETERMINAREAăINDICELUIăMOTIVA IONALăAL SALARIA ILOR

(APLICA IE)

În scopul sus inerii afirma iilor teoretice privind motiva ia salaria ilor în cadrul unei
organiza ii, am elaborat un chestionar necesar pentru calculul indicelui motiva ional al salaria ilor.
Au fost distribuite 35 chestionare şi au fost chestiona i salaria i din posturi diverse dar
subordona i aceluiaşi manager, care trebuie să-şi aplice strategia sa de motivare.
Întrebările folosite în chestionar au la bază una din cele mai cunoscute teorii motiva ionale
şi anume: teoria factorilor duali a lui Herzberg.
Primul set de întrebări (1 – 7) au în vedere factorii de igienă, iar al doilea set de întrebări (8
– 13) factorii motivatori la locul de muncă.
La fiecare întrebare au fost furnizate mai multe variante de răspuns, care au fost apreciate
de la 0 la 10, şi prelucrate, pe baza metodei diferen ialei semantice.
Întrebările şi răspunsurile ob inute sunt prezentate în tabelul nr. 1.

Tabelul nr. 1.
Întreb rileăşiăr spunsurileăob inute

ÎNTREBARE %
1. Sunte i mul umit de modul de organizare şi administrare al organiza iei ?
• foarte mul umit
• mul umit
5

• nu am o părere
47
5
• nemul umit 32
• total nemul umit 11
2. Ce părere ave i despre stilul de conducere al organiza iei ?
• foarte bun
• bun
5

• obişnuit
32
29
• slab 23
• foarte slab 11
3. Cum califica i rela iile pe care le ave i ? (1 ţ superiorii, 2 ţ egalii)
• foarte bune
• bune
29; 29
29; 53

10
• satisfăcătoare
• proaste
29; 18

• foarte proaste
13; 0
0; 0
4. Sunte i mul umit de mărimea salariului ?
• foarte mul umit
• mul umit
6

• exact ce merit
47
0
• nemul umit 35
• total nemul umit 12
5. Ave i siguran a locului de muncă pentru viitor ?
• foarte sigur
• sigur
0

• nu mi-am pus problema

24
18
• nesigur 40
• total nesigur 18
6. Cum aprecia i condi iile fizice în care lucra i ?
• foarte bune
• bune
0

• satisfăcătoare
29
35
• proaste 18
• foarte proaste 18
7. Considera i că cei din jur vă apreciază în mod deosebit, prin postul pe care îl ave i şi
pentru organiza ia în care lucra i ?
• foarte mult
• mult
12

• pu in
35
35
• foarte pu in 6
• deloc 12
8. Sim i i că postul pe care îl ave i vă ajută să vă realiza i în via ă (material şi profesional) ?
• foarte mult
• mult
6

• pu in
35
41
• foarte pu in 6
• deloc 12
9. Când vă îndeplini i bine sarcinile, şeful vă recunoaşte acest lucru ?
• întotdeauna
• destul de des
35

• destul de rar
24
18
• foarte rar 5
• niciodată 18
10. Considera i că ave i şanse de avansare, în organiza ia în care lucra i ?
• foarte sigur
• sigur
0

• posibil
0
53
• nesigur 18
• deloc 29

11
 11. Sim i i că munca pe care o presta i vă oferă şi o împlinire a perseveren ei dumneavoastră
(sau o face i doar din interese materiale) ?
• da
• o fac din interese materiale
71

• nu
29
0
12. Aprecia i că munca pe care o face i vă ajută să evolua i în timp, ca personalitate ?
• foarte mult
• mult
6

• pu in
53
24
• foarte pu in 0
• deloc 17
13. Locul de muncă pe care-l ave i vă oferă responsabilitate ?
• foarte multă
• multă
41

• pu ină
41
6
• foarte pu ină 0
• deloc 12

Pentru determinarea preferin elor şi predispozi iilor salaria ilor au fost listate două seturi de
variante, una pe factori de igienă şi una pe factori motivatori. Astfel am identificat statistic
preferin ele salaria ilor şi ponderea acestor preferin e. Scopul lor este de a pondera notele ob inute
la diferi i factori de igienă sau motivatori.

Identificareaăpreferin elorăşiăpredispozi iilorăsalaria ilor

I Factori de igien ăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăăă%

1 modul de organizare şi administrare al organiza iei 16
2 stilul de conducere al organiza iei 17
3a rela iile cu superiorii 7
3b rela iile cu egalii 3
4 mărimea salariului 20
5 siguran a locului de muncă 16
6 condi iile de muncă 17
7 apreciere de către cei din jur 4
100

II Factori motivatori %
8 realizarea în via ă material şi profesional 23
9 recunoaşterea de şef a lucrului bine făcut 14
10 avansare 7
11 muncă şi pentru propria satisfac ie 29
12 posibilitatea de dezvoltare a personalită ii 11
13 responsabilitate 16
100

12
 Se cere:
1. Să se calculeze indicele motiva ional al salaria ilor.

Rezolvare:

1. Calculul indicelui motiva ional

a) calculul indicelui de nemul umire al salaria ilor:

- se preiau din chestionar datele referitoare la factorii de igienă şi conform metodei
diferen ialei semantice se acordă variantelor de răspuns notele 2, 4, 6, 8, 10. Apoi se va calcula
nota medie (N) pentru fiecare factor ca medie ponderată.

1. modul de organizare şi administrare al organiza iei

5  10 + 47  8 + 5  6 + 32  4 + 11  2
N= = 6,06
100

2. stilul de conducere al organiza iei

5  10 + 32  8 + 29  6 + 23  4 + 11  2
N= = 5,94
100

3a. rela iile cu superiorii

29  10 + 29  8 + 29  6 + 13  4
N= = 8,22
100

3b. rela iile cu egalii

29  10 + 53  8 + 18  6
N= = 8,22
100

4. mărimea salariului

6  10 + 47  8 + 35  4 + 12  2
N= =6
100

5. siguran a locului de muncă

24  8 + 18  6 + 4  4 + 18  2
N= = 4,96
100

6. condi iile de muncă

29  8 + 35  6 + 18  4 + 18  2
N= = 5,5
100

13
 7. apreciere de către cei din jur

12  10 + 35  8 + 35  6 + 6  4 + 12  2
N= = 6,58
100

8. realizarea în via ă material şi profesional

6  10 + 35  8 + 41  6 + 6  4 + 12  2
N= = 6,34
100

9. recunoaşterea de şef a lucrului bine făcut

35  10 + 24  8 + 18  6 + 5  4 + 18  2
N= = 7,06
100

10. avansare

53  6 + 18  4 + 29  2
N= = 4,48
100

11. muncă şi pentru propria satisfac ie

71  10 + 29  6
N= = 8,84
100

12. posibilitatea de dezvoltare a personalită ii

6  10 + 53  8 + 24  6 + 17  2
N= = 6,62
100

13. responsabilitate

41  10 + 41  8 + 6  6 + 12  2
N= = 7,98
100

- după ce fiecare factor a căpătat o notă medie şi cunoscând din topul preferin elor care este
ponderea importan ei fiecărui factor, se va calcula o medie generală finală, reprezentând indicele
de neutralitate (IN).

N  % IFi
7

IN = i =1
i
; unde :
100

IFi ţ importan a factorului “i”;

Ni ţ nota medie a factorului “i”.

14
 6,06  16 + 5,94  16 + 7,48  7 + 8,22  3 + 6  20 + 4,96  16 + 5,5  17 + 6,58  4
IN = = 5,88
100

În condi iile normate de la 0 – 10, indicele de nemul umire (INE) va fi:

INE = 10 – IN

INE = 10 – 5,88 = 4,12

b) Calculul indicelui de mul umire al salaria ilor

- se procedează la fel ca pentru factorii de igienă, pentru factorii de motivare, centralizând
datele ob inute prin chestionare, acordând nota fiecăruia şi calculând o medie generală finală ce
reprezintă indicele de mul umire (IM).

N  % IFi
13

IM = i =8
i
; unde:
100

Ni ţ nota medie a factorului “i”;

IFi ţ importan a factorului “i”

6,34  23 + 7,06  14 + 4,48  7 + 8,84  29 + 6,62  11 + 7,98  16

IM = = 7,33
100

c) Calculul indicelui de motivare (IMO)

IMO = IM – INE

IMO = 7,33 – 4,12 = 3,21

Corespunzător modului de prelucrare a datelor, avem rezultatele:

FOARTE MOTIVAT 10

MOTIVAT 8

MEDIU MOTIVAT 6

PU IN MOTIVAT 4
3,21 Indice motiva ional
NEMOTIVAT 2 otivaţio al otivaţio

Rezultatul studiului ne arată prin valoarea indicelui motiva ional (3,21) că în cadrul
organiza iei salaria ii sunt pu in motiva i. Putem spune că în organiza ie nu există o strategie de
motivare a salaria ilor.

15
 NOT
V ătrimităînăcontinuareăparteaăteoretic ănecesar ăpentruărezolvareaăaplica ieiădeămaiă
sus.
Teoria factorilor duali. Cunoscută şi sub denumirea de "teoria motiva ie-igienă", "teoria
factorilor duali" a fost elaborată de Frederick Herzberg, în lucrarea sa "Work and the Nature of
Man" apărută în 1966.
În elaborarea teoriei sale, autorulă aă plecată deă laă ideeaă c ă omul are două categorii de

• nevoia instinctivă, animalică de a evita durerea;

nevoi:

• nevoia exclusiv umană de a progresa în plan psihologic.

Herzberg şi-a fundamentat teoria sa pe rezultatele studiului întreprins pe un număr de 200
de ingineri şi contabili care au fost chestiona i asupra momentelor în care s-au sim it cu adevărat
bine în legătură cu profesia şi munca lor. Apoi le-a cerut să descrie factorii care le-au determinat
această stare. După aceasta, Herzberg a repetat chestionarul şi în legătură cu momentele celor mai
intense nemul umiri în activitatea profesională. Răspunsurile au fost apoi grupate, pentru a se
determina care sunt împrejurările care provoacă satisfac ii şi insatisfac ii în muncă.
Descoperirea majoră a studiului a fost că există două categorii de factori care influen ează
sentimentele angajatului fa ă de munca sa: factori care provoacă satisfac ie şi factori care provoacă
insatisfac ie.
Factoriiăcareăproducăsatisfac ieăînămunc au fost numi i "factori motivatori" sau "factori
motivan i" şi reflectă nemijlocit con inutul muncii realizate de salariat în virtutea postului de inut.
Factorii motivatori sunt: realizările, recunoaşterea, munca însăşi, responsabilitatea şi avansarea
iar în prezen a lor creşte motiva ia. Lipsa acestor factori nu conduce în mod necesar la apari ia
sentimentului de insatisfac ie.
Factoriiă careă producă insatisfac ieă înă munc au fost denumi i "factori de igienă" sau
"factori contextuali" şi se referă la mediul organiza ional. Factoriiă deă igien sunt: politica şi
administra ia organiza iei, supravegherea, salarizarea/recompensarea, rela iile interpersonale,
condi iile de muncă. Când sunt la niveluri acceptabile, factorii de igienă reduc insatisfac ia. Totuşi
ei nu conduc în mod necesar la niveluri ridicate ale motiva iei. Când factorii de igienă lipsesc, ei
ac ionează tocmai prin absen a lor, ca sursă de insatisfac ie. Setul de factori asocia i insatisfac iei
sunt cei care rezultă din nevoia dominantă de a învinge dificultă ile fizice şi sociale.
Ac iunea celor două categorii de factori asupra satisfac iei/insatisfac iei în muncă este
prezentată în tabelul nr. 1.
Tabelul nr. 1.
Ac iuneaăfactorilorădeămotiva ieăşiădeăigien
dup ăHerzberg
Factori Rela iaăcu Con inut Rela iaăcu
muncaăşiămediul satisfac ia/insatisfac ia
De motiva ie - intrinseci - realizări - produc satisfac ie când
- stabilesc rela ia - recunoaştere sunt prezen i
individului cu sine - munca însăşi - absen a lor nu atrage
şi cu ceilal i - responsabilitate insatisfac ia
- avansare
De igienă - extrinseci - politica şi administra ia - prezen a lor nu aduce
- stabilesc rela ia organiza iei satisfac ie
cu mediul - supravegherea - în absen a lor apar
organiza ional - salarizare/recompensare insatisfac iile
- rela ii interpersonale
- condi ii de muncă

16
 Folosind o analogie biblică5, Herzberg leagă factorii asocia i cu satisfac ia în muncă (ce
răsar din necesitatea oamenilor de perfec ionare) de concep ia tip Avram asupra naturii umane. El
era capabil de fapte deosebite, de dezvoltare personală, de depăşirea limitelor proprii, de
autorealizare. Oamenii posedă şi ei, prin natura lor, aceste năzuin e. Ei au nevoi pe care trebuie să
le în eleagă, să şi le atingă, iar pentru atingerea lor să se dezvolte. Aceste nevoi sunt factori de
motiva ie foarte puternici.
În contrast, factorii asocia i insatisfac iei în muncă sunt lega i de concep ia de tip Adam
asupra naturii umane. După ce a fost izgonit din Rai, Adam a fost pus în fa a sarcinii de a-şi
satisface nevoile provenind din natura sa umană: de hrană, de căldură, de siguran ă etc. Încă de
atunci, omul a trebuit să fie preocupat de satisfacerea acestor nevoi şi de convie uirea socială.
Astfel, am învă at, de exemplu, că în unele organiza ii, ca să- i satisfaci aceste necesită i, este
nevoie de bani, care devin un factor motivator important.
Ambele naturi umane, atât de tipul Avram cât şi de tipul Adam, îşi caută satisfac ia în
muncă, dar în mod diferit. Satisfac ia în muncă este furnizată de natura Avram, care se preocupă
de însuşi con inutul muncii cu realizarea personală, recunoaşterea, responsabilitatea, dezvoltarea
proprie etc. Aceştia sunt motivatori sau factori de creştere, prezen a lor cauzând satisfac ie, absen a
lor nu duce la insatisfac ie, dacă factorii de igienă sunt adecva i, dar duce la absen a unei satisfac ii
reale. Natura Adam năzuieşte să evite insatisfac ia, fiind preocupată de cadrul în care munceşte. Ea
reclamă eficien ă în strategiile organiza iei, condi ii de muncă, salariu etc., lipsa acestora afectând-
o. Aceşti factori sunt exteriori muncii şi au fost numi i de Herzberg factori de "igienă" a muncii.
La fel cum lipsa igienei duce la boală, dar prezen a condi iilor igienice nu aduce, prin ea însăşi
sănătate, tot astfel lipsa de "igienă" a muncii provoacă insatisfac ie, dar prezen a ei nu duce
automat la satisfac ie. Astfel, pentru Herzberg, este fundamental faptul că satisfac ia şi insatisfac ia
în muncă nu sunt opuse, devreme ce au de-a face cu seturi distincte de factori, servind aspecte
diferite ale naturii umane. Opusul satisfac iei în muncă, deci, nu este insatisfac ia în muncă ci lipsa
satisfac iei în muncă. Iar opusul insatisfac iei în muncă nu este satisfac ia ci lipsa insatisfac iei în
muncă.
Herzberg a elaborat un ghid explicit de utilizare a teoriei factorilor duali în motivarea
angaja ilor şi a sugerat că factorii de igienă trebuie să fie prezen i pentru a asigura lucrătorului
condi ii confortabile de muncă. El a aten ionat, insă, că starea de non – insatisfac ie nu există
niciodată. În orice situa ie, oamenii vor fi nesatisfăcu i de ceva anume.
După părerea noastră, managerii trebuie să asigure factorilor de igienă cel mai bun nivel
posibil, pentru desfăşurarea corespunzătoare a proceselor de muncă, respectiv să asigure factorii
motiva ionali la nivelul corespunzător, pentru a ob ine o creştere a motiva iei şi implicit a
satisfac iei în muncă.
Ca teorie a motivării, teoria factorilor duali a fost criticată mai ales cu argumentul că nu
există suficiente probe care să dovedească existen a a două seturi independente de factori
determinan i ai motivării. Cu toate acestea, teoria lui Herzberg a condus la ceea ce s-ar putea numi
interesul pentru îmbog ireaă sau creştereaă responsabilit iiă postului (adică suplimentarea
factorilor motivatori din cadrul unui post) şi la curentul în favoarea "calită ii vie ii profesionale".
În concluzie, putem spune că teoria factorilor duali atrage aten ia managementului
organiza iei asupra importan ei mediului de muncă şi a caracteristicilor muncii în procesul
motiva iei. Îmbogă irea posturilor şi crearea unor locuri de muncă ce aduc atât nivele sporite de
provocare a angajatului cât şi oportunită i de realizare, promovare, creştere şi dezvoltare personală
conduc la creşterea motiva iei în muncă şi a performan elor ob inute.

Pugh, D. S., Hickson, D. J., Managementul organizaţiilor, Editura Codecs, Bucureşti, 1996, pag. 167-168
5

17