UNIVERSITATEAăCREŞTIN ă"DIMITRIEăCANTEMIR"ăBUCUREŞTI

FACULTATEAăDEăŞTIIN EăECONOMICEăCLUJ-NAPOCA
Denumire program de studii: Contabilitatea şiăauditul afacerilor
Anul I/Masterat
Denumirea disciplinei: Gestiunea resurselor umane
CursăşiăSeminar/IF
Perioada 13-19.04.2020

1. CURS

GESTIUNEAăRESURSELORăUMANEăŞI
MOTIVAREAăANGAJA ILOR

8.1.ăNO IUNIăGENERALEăPRIVIND
MOTIVAREAăANGAJA ILOR

1.ăCONCEPTULăDEăMOTIVA IE
Motiva ia poate fi definită ca o sursă interioară sau exterioară, ca un "motoraş" care ne
determină ac iunile şi ni le sus ine până la finalizarea lor şi pe baza căruia ne proiectăm scopurile.
Motiva ia în muncă pare să fi devenit în ultimii ani cuvântul magic al gestiunii resurselor
umane şi un subiect tot mai mult tratat în literatura de specialitate.
Etimologic, termenul de "motiva ie" provine din latinescul "movere" care semnifică
"mişcare", "deplasare", având ca sens atingerea anumitor scopuri.
Dintre defini iileădateămotiva iei în literatura de specialitate amintim:
- procesul care guvernează alegerea de către persoane sau organisme a unei alternative
privind activitatea voluntară (Vroom, 1964);
- influen ele imediate asupra direc iei, vigorii şi persisten ei unei ac iuni (Atkinson, 1964);
- totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie că sunt înnăscute sau dobândite,
conştientizate sau neconştientizate, simple trebuin e fiziologice sau idealuri abstracte (Zörgö,
1975);
- modelul subiectiv al cauzalită ii obiective, cauzalitate reprodusă psihic, acumulată în
timp, transformată şi transferată prin achizi ie internă a persoanei (Golu, 1973);
- suma energiilor interne şi externe care ini iază şi dirijează comportamentul spre un scop
care odată atins va determina satisfacerea unei necesită i (Nica, 1994).
Dic ionarul explicativ al limbii române (1996) defineşte motiva ia ca totalitatea motivelor
sau mobilurilor conştiente sau nu care determină pe cineva să efectueze o anumită ac iune sau să
tindă spre anumite scopuri.
Având în vedere defini iile prezentate anterior putem spune că "motiva ia" este o for ă
internă, născută în interiorul personalită ii fiecărui individ, o for ă care pune în ac iune şi
determină un angajat să cheltuie efort şi energie pentru a realiza obiectivele organiza iei,
atingându-şi în acelaşi timp şi propriile obiective.
Aici se impun câteva precizări cu privire la sensurile unora dintre termenii lega i de
motiva ie şi anume sensurile relevante pentru contextul de fa ă.
Motivul este cauza, ra iunea, pricina unei ac iuni; imboldul care împinge la ac iune sau
care determină o ac iune. Definitoriu pentru motiv/motive, rămâne faptul că ele declanşează

1
ac iuni, iar ac iunea desfăşurată influen ează prin feedback-uri pozitive sau negative asupra
dinamicii motiva ionale.
A motiva: a aduce argumente în favoarea unei ac iuni; a mobiliza.
Motivare: ac iunea de a motiva, procesul de selec ie, orientare şi men inere a
comportamentului uman.
Motiva ional: care serveşte drept motiva ie.
Termenii fundamentali în definirea motiva iei sunt "motivul" şi "comportamentul".
Motivul, ca expresie a energiilor care determină o ac iune şi comportamentul ca modalitate
de manifestare, de a ac iona în anumite împrejurări sau situa ii, ca rezultantă a motiva iei.
Motiva ia nu poate fi văzută, auzită sau sim ită ci numai dedusă din comportament. De
regulă, gradul de motivare al unei persoane se poate aprecia observându-i comportamentul.
Simptomele lipsei de motivare a angajatului pot fi depistate uşor, cele mai des întâlnite fiind:
apatia, plictiseala, lipsa de aten ie şi concentrare, rezisten a la schimbare, risipa, sabotajul,
pierderea timpului, întârzierile şi absen ele, lipsa de implicare în realizarea obiectivelor de muncă.
La nivel de organiza ie, lipsa de motivare apare sub forma moralului scăzut al angaja ilor,
greve, rela ii tensionate şi duşmănoase între conducere şi sindicate, schimbările frecvente ale
locului de muncă de către angaja i etc.
Motiva ia se poate prezenta ca un proces (procesul motiva iei) care începe cu un stimul
(nevoie, dorin ă, element de atrac ie, aşteptare), care generează tensiuni fizice, psihice sau sociale
în individ, ducând la naşterea unor motive, respectiv for e motivatoare care determină persoana să
adopte un comportament corespunzător îndreptat spre atingerea scopului, rezultatului dorit, după
cum se poate vedea în figura nr. 1.

Figuraănr.ă1.ăProcesulămotiva iei

Stimul Comportament
Scopul, rezultatul
corespunzător

Procesul motiva ional se desfăşară într-o anumită ciclitate, deoarece după satisfacerea unor
nevoi, apar altele noi care, la rândul lor se cer a fi satisfăcute. Astfel, motiva ia are un caracter
dinamic, ea se restructurează şi se redimensionează continuu, apărând ca expresie sintetică a
modului în care se asociază şi ordonează cerin ele omului.
Motiva iaăeste un proces complex din mai multe cauze:
• motivele (factorii motiva ionali) nu se văd, ele se deduc; sunt cinci elemente care fac
dificilă deducerea motivelor plecând de la comportamente:
- o singură ac iune poate exprima mai multe motive;
- motivele pot îmbrăca forme diverse;
- motive similare pot determina comportamente diferite;
- motive diferite pot conduce la ac iuni identice;
- valorile culturale personale pot duce la modalită i de exprimare diverse.
- motivele au un caracter dinamic;
• pot apare conflicte în cadrul setului de motive (de exemplu, dorin a de a lucra peste
program intră în conflict cu dorin a de a petrece mai mult timp cu familia);
• există diferen e considerabile între indivizi în ceea ce priveşte maniera de selectare a
anumitor motive şi intensitatea cu care îşi urmăresc motivele;
• există diferen e mari între indivizi în ceea ce priveşte dorin ele lor şi modul de ac iune
pentru a le atinge;
• atingerea unor obiective poate conduce la creşterea intensită ii altor motive;

2
 • satisfacerea unor nevoi, dorin e poate duce la creşterea intensită ii acelor motive
(acordând o sumă mai mare de bani unei persoane nu va satisface nevoia de bani; această dorin ă
creşte).
Motiva ia pentru muncă a unui angajat presupune certitudinea că el va ob ine, efectuând o
muncă în condi ii stabilite, elemente care îi vor satisface propriile nevoi. În motiva ie este implicat
sistemul de valori, care dă o semnifica ie precisă consecin elor comportamentului angaja ilor şi
influen ează gradul de libertate individuală de aderare la anumite valori.
Din perspectiva unei organiza ii, o persoană este motivată dacă lucrează "din greu",
"perseverează" în muncă şi îşi dirijează comportamentul către realizarea obiectivelor dorite.
Pornind de la aceste considerente literatura de specialitate1 identifică patru caracteristici
deăbaz ăaleămotiva ieiăşi anume:
1. Efortul este prima caracteristică a motiva iei şi reprezintă solicitarea (maximă) pe care
angaja ii o depun în timpul muncii sau for a comportamentului persoanei legat de muncă. Acest
efort variază în func ie de activită ile desfăşurate şi locurile de muncă.
2. Perseveren a este o a doua caracteristică a motiva iei şi exprimă stăruin a pe care o
dovedesc angaja ii atunci când depun efort pentru a-şi realiza sarcinile de muncă. Efortul şi
perseveren a se referă, în principal, la cantitatea de muncă depusă de un angajat.
3.ă Direc ia este a treia caracteristică a motiva iei şi arată sensul în care îşi dirijează
angaja ii efortul lor persistent pentru a aduce beneficii organiza iei. Deci, motiva ie înseamnă să
lucrezi inteligent, nu numai să lucrezi din greu.
4. Obiectivele sunt ultima caracteristică a motiva iei; orice comportament motivat are
anumite scopuri sau obiective spre care este dirijat. Angaja ii motiva i ac ionează pentru realizarea
obiectivelor organiza iei, în acest caz, scopurile angajatului ar putea include o productivitate
ridicată, o aten ie bună sau decizii corecte. Desigur, angaja ii pot fi motiva i de scopuri care sunt
contrare celor ale organiza iei, cum ar fi: absenteismul, sabotajul şi frauda. În aceste cazuri, ei îşi
dirijează eforturile persistente în direc ii care nu sunt deloc func ionale organiza iei.
Necesitatea acordării importan eiă cuveniteă motiva ieiă înă munc , de către organiza ii,
considerăm că vine din următoarele:
• posibilitatea antrenării energiilor latente ale angaja ilor, energii poten ial disponibile,
pentru performan ele superioare în direc ia realizării scopurilor organiza iei. Performan ele
organiza iei depind în mare măsură de abilitatea conducerii de a-i motiva pe angaja i;
• constrângerile mediului extern organiza iei, concuren a, reglementările institu ionale,
presiunile sociale impun căutarea continuă a unor mecanisme de men inere şi eventual de creştere
a motiva iei angaja ilor proprii;
• abordarea strategică a organiza iei implică grija pentru resursele viitoare între care, în
primul rând, resursele umane. Aceasta presupune motivarea angaja ilor nu numai pentru
rămânerea în cadrul organiza iei o perioadă cât mai îndelungată, ci şi stimularea acestora în
dezvoltarea aptitudinilor, abilită ilor şi cunoştin elor necesare dezvoltării viitoare;
• complexitatea fenomenului motiva ional, natura sa dinamică implică preocuparea
continuă pentru în elegerea modului de ac ionare a acestuia în cadrul organiza iei, de identificare a
cauzelor care determină anumite comportamente, a factorilor ce influen ează manifestarea
acestora, precum şi a măsurilor ce se impun pentru alăturarea angaja ilor la scopurile organiza iei,
pentru valorificarea la maxim a resurselor umane de care se dispune.
În concluzie, abordarea resurselor umane în legătură cu motiva ia a re inut, tot mai mult, în
ultimii ani aten ia. Resursele umane sunt pentru organiza ie mai mult decât o sursă de costuri sau
de consum. Ele pot asigura excelen a dar şi dezastrul organiza iei. Eficien a lor depinde de
priceperea şi pasiunea managerilor în munca cu angaja ii şi de sistemul motivator practicat.

Johns, G., Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 150-151
1

3
 2. FORME DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE
Prin formă de motivare în elegem totalitatea motiva iilor delimitate după anumite criterii,
folosite de către manageri şi care se bazează pe anumite ipoteze privind condi ionarea
motiva ională a performan elor salaria ilor şi ale organiza iei. De regulă, aceste forme de motivare
sunt perechi constituite pe principiul contrastului motiva iilor, pentru a pune în eviden ă
deosebirile de abordare.
Principalele forme de motivare2 folosite în practica managerială sunt:
a)ăMotivareaăpozitiv ăşiănegativ . Delimitarea are la bază criteriul influen ei motiva iilor
asupra mărimii satisfac iilor salaria ilor din participarea la procesele de muncă în cadrul
organiza iei.

Motivareaăpozitiv urmăreşte creşterea eforturilor şi contribu iei salaria ilor la realizarea

obiectivelor organiza iei, pe baza creşterii satisfac iilor din participarea în procesul muncii, ca
urmare a realizării sarcinilor stabilite, în condi iile în care nivelul obiectivelor şi sarcinilor de
realizat este accesibil majorită ii salaria ilor, iar motiva iile utilizate asigură creşterea veniturilor
acestora, a moralului şi statutului lor conform aşteptărilor. Ea utilizează motiva iile pozitive
generatoare de satisfac ii sporite pentru salaria i (măriri de salarii, prime, sporuri, participare la
beneficii, laude, promovări etc.) şi progres fa ă de perioada anterioară. Prin satisfac iile pe care le
produce, motivarea pozitivă contribuie la dezvoltarea individuală a angaja ilor, la ridicarea
moralului acestora, la un climat propice muncii şi la ob inerea unor performan e ridicate.
Motivareaănegativ urmăreşte creşterea eforturilor şi contribu iei salaria ilor la realizarea
obiectivelor organiza iei, pe baza diminuării satisfac iilor lor în procesul muncii sau amenin area
cu reducerea lor, dacă obiectivele şi sarcinile nu sunt realizate, iar motiva iile folosite generează
scăderi de venituri, moral şi statut al salaria ilor în raport cu aşteptările acestora. Ea utilizează
motiva iile negative generatoare de diminuări ale satisfac iilor (reduceri de salariu, amenzi,
mustrări, retrogradări, aten ionări etc.) şi implică o stare de tensiune şi nemul umire în rândul
salaria ilor. Prin insatisfac iile pe care le produce, motivarea negativă contribuie la moral scăzut, la
instaurarea unui climat tensionat şi la ob inerea unor performan e reduse.

b)ăMotivareaăeconomic ăşiămoral–spiritual . Delimitarea are la bază natura mijloacelor

utilizate pentru motivarea salaria ilor organiza iei.
Motivareaăeconomic este realizată prin mijloace clasice pentru satisfacerea dorin elor de
ordin economic ale salaria ilor. Ea utilizează motiva iile economice (salariile, primele, sporurile,
gratifica iile, penalizările la salariu, imputări financiare, amenzi etc.) şi are rol decisiv în toate
organiza iile deoarece aspira iile salaria ilor vizează cu precădere satisfacerea necesită ilor de
ordin economic privind asigurarea de hrană, locuin ă, confort etc. Pentru motivarea angaja ilor
organiza iile pot recurge la acordarea de autoturisme de serviciu, locuin e de serviciu, telefoane
mobile etc.
Motivarea moral-spiritual priveşte satisfacerea aspira iilor şi aşteptărilor de natură
moral-spirituală, vizând sistemul de valori, atitudinile şi comportamentul salaria ilor. Ea foloseşte
motiva iile moral-spirituale (încrederea managerilor în salaria i, transmiterea de mul umiri şi
laude, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din organiza ie, critici,
avertismente, mustrări etc.) şi s-a dovedit eficace pentru to i salaria ii organiza iei.

c)ă Motivareaă intrinsec ă şiă extrinsec . Delimitarea are la bază natura rela iilor
motiva ionale care se produc şi locul sursei generatoare de efort motiva ional.
Motivareaăintrinsec denumită şi internă sau directă este cea care determină salariatul să
intervină direct, să depună efort şi să ob ină rezultate pentru organiza ie şi satisfac ii ce in de

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag. 487-491
2

4
personalitatea sa, de eul său. Ea este centrată pe individ şi utilizează motiva iile intrinseci care
provin din rela iile directe între lucrător (aşteptările, percep iile şi sentimentele sale) şi con inutul
concret al muncii. Salariatul participă la activită ile din cadrul organiza iei pentru că îi place ceea
ce face, îi sporesc cunoştin ele, înva ă lucruri noi, se simte realizat profesional.
Managerii pot şi trebuie să favorizeze motivarea intrinsecă prin cunoaşterea lucrătorilor, a
sarcinilor ce le au de îndeplinit şi a condi iilor în care aceştia îşi desfăşoară munca.
Motivareaăextrinsec denumită şi externă sau indirectă este cea care determină salariatul
să se implice, să depună efort şi să ob ină rezultate în organiza ie ce vor genera din partea acesteia
reac ii formale şi informale, economice şi moral-spirituale care îi vor produce satisfac ii. Ea este o
rela ie individ-organiza ie şi utilizează motiva iile extrinseci (competi ia de câştig sau de laudă,
evitarea mustrării sau pedepsei) care provin din mediul de muncă extern sarcinii şi de obicei este
aplicată de către altcineva decât persoana care este motivată. Salariatul participă la activită ile din
organiza ie pentru că îi aduc venituri suplimentare, laude, mul umiri, statut şi post superior sau,
dimpotrivă pentru că nu pierde nişte sume de bani, sau pentru a evita amenin ări sau pedepse.
Motivarea extrinsecă mai depinde şi de resursele organiza iei, starea de spirit şi
comportamentul managerilor implica i.

d)ăMotivareaăcognitiv ăşiăafectiv . Delimitarea se bazează pe componenta personalită ii

umane a fiecărui individ.
Motivareaăcognitiv vizează dimensiunea intelectuală a salariatului, urmărind satisfacerea
nevoilor individuale de a cunoaşte, a învă a, a fi informat, a opera şi a controla mediul în care îşi
desfăşoară activitatea. Ea utilizează motiva iile cognitive (percep ie, gândire, memorie, imagina ie)
şi stimulează activitatea intelectuală. Utilizarea acestor motiva ii este centrată pe dezvoltarea şi
folosirea capacită ii intelectuale a salaria ilor, subordonată derulării proceselor de muncă şi
îndeplinirii obiectivelor din cadrul organiza iei.
Motivareaăafectiv vizează dimensiunea afectivă, strict umană a salariatului şi urmăreşte
satisfacerea nevoilor de ordin sentimental în cadrul organiza iei. Ea utilizează motiva iile afective
determinate de nevoia ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă, să fie apreciat şi simpatizat
de colegi, şefi şi subordona i, să se bucure de prestigiu etc. Motivarea afectivă este centrată pe
satisfacerea aşteptărilor "sentimentale" ale salaria ilor, cu un rol energizant în munca fiecăruia.
În concluzie, putem spune că fiecare organiza ie tinde să-şi aleagă un tip sau altul de forme
de motivare iar conturarea acestora are o puternică determinare socială şi organiza ională.

3.ăROLURILEăMOTIV RIIăRESURSELORăUMANE
Rolurile motivării sunt multiple şi pot fi rezumate astfel:
a) Rolul managerial constă în determinarea de facto a con inutului şi eficacită ii func iei
de antrenare, care, la rândul ei, condi ionează celelalte func ii manageriale (previziunea,
organizarea, coordonarea şi control). Elementele de bază ale sistemului managerial (principii,
reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice, informa ionale etc.) sunt nemijlocit
condi ionate de motivarea salaria ilor.
b)ăRolulăorganiza ional se referă la impactul pe care motivarea îl are asupra modului cum
func ionează organiza ia şi performan ele acesteia. inând seama de faptul că prin motivare se pun
în mişcare abilită ile, know-how-ul şi energia salaria ilor, adică resursa umană cea mai importantă
a unei organiza ii ce mobilizează celelalte resurse, efectele sale în plan opera ional sunt deosebit
de puternice.
c) Rolul individual rezultă din dependen a satisfac iilor şi insatisfac iilor fiecărui salariat
din organiza ie, a evolu iei sale, de motivarea practicată în organiza ie. Cu cât se realizează o
motivare mai puternică a salaria ilor din organiza ie, cu atât aceştia sunt mai satisfăcu i, îşi
utilizează într-o măsură mai mare capacitatea şi se dezvoltă mai rapid.

5
 d) Rolul economic se referă la condi ionarea indirectă a performan elor economice ale
fiecărei ări de motivarea din fiecare organiza ie ce func ionează pe teritoriul său. Dacă motivarea
la nivelul organiza iilor este insuficientă, rezultatele economice ale acestora nu sunt cele
planificate şi ca atare se reflectă negativ în performan ele de ansamblu ale ării.
e) Rolul social reprezintă efectul sinergetic al rolurilor prezentate anterior în planul
elementelor psiho-sociologice ce caracterizează popula ia unei ări.
După părerea noastră, con inutul concret al motivării în fiecare organiza ie reflectă
concep ia managerială şi economică promovată în cadrul acesteia. Marea varietate a acestor
concep ii, combinate cu marea diversitate a salaria ilor şi situa iilor manageriale din organiza ie îşi
găseşte reflectarea în eterogenitatea pronun ată a concep iilor şi practicilor manageriale.

2.ăEFECTELEăMOTIV RIIăŞIăDEMOTIV RIIăÎNăMUNC

2.1.ăEFECTELEăMOTIV RIIăÎNăMUNC

Efectele pozitive aleămotiv riiăînămunc ăsuntăperforman aăşiăsatisfac ia.

A.ă Performan a poate fi definită ca măsura în care un angajat al unei organiza ii
contribuie la realizarea obiectivelor acesteia. Performan a individuală depinde de dorin a
angaja ilor de a depune efortul necesar în muncă, de perfec ionarea şi instruirea angaja ilor,
precum şi de capacitatea angaja ilor de a executa ceea ce li se cere, într-un cuvânt angaja ii trebuie
să fie "competen i".
Motiva ia este un "instrument" folosit tot mai insistent de manageri pentru ob inerea unor
performan e superioare.
Deşi motiva ia contribuie substan ial la ob inerea performan ei, rela ia nu este de unu la
unu deoarece intervin un număr de al i factori. O motiva ie înaltă nu va conduce la o performan ă
înaltă dacă angaja ilor le lipsesc aptitudinile şi îndemânările necesare, nu-şi în eleg posturile sau
întâlnesc obstacole de neevitat asupra cărora nu au nici un control. Astfel, este posibil ca
performan a unui angajat să fie scăzută cu toate că acesta este bine motivat. Aceasta se întâmplă
atunci când angajatul respectiv are aptitudini scăzute, abilită i nedezvoltate, nu în elege sarcina sau
îi lipseşte şansa. De asemenea, o persoană cu o motiva ie redusă poate fi performantă datorită
norocului sau unui factor care îmbunătă eşte performan a.
Care este rela ia dintre motiva ie şi performan ă? Pentru a se răspunde la această întrebare,
cel mai adesea se invocă "intensitatea" motiva iei. Această opera iune se bazează pe o opera ie
simplă: atunci când motiva ia are o intensitate scăzută (stare de submotivare) performan ele muncii
sunt reduse, iar pentru a ob ine performan e cât mai mari, ar fi necesar să crească cât mai mult
intensitatea motiva iei. Cu alte cuvinte, submotivarea ar fi de înlocuit cu supramotivarea pentru a
se ob ine performan e cât mai mari.
Cercetătorii Yerkes şi Dodson (1908) au demonstrat că dincolo de o anumită intensitate a
motivării, performan a în loc să crească tinde să scadă. Creşterea intensită ii motiva iei se asociază
cu o creştere a anxietă ii (se acumulează multă energie psihică generatoare de tensiune internă şi
de inhibare a eforturilor de muncă) şi cu o "îngustare a câmpului cognitiv" (centrat doar pe
elementele direct legate de realizarea scopului şi ignorând alte informa ii adiacente deosebit de
importante). Cei doi cercetători au introdus ideea de "optim motiva ional" în conformitate cu care
există o intensitate optimă a motiva iei în raport cu gradul de dificultate a sarcinilor. În sarcinile
simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate), pe măsură ce creşte intensitatea
motiva iei, creşte şi nivelul performan ei. În cazul sarcinilor complexe (creative, bogate în con inut

6
şi în variante de rezolvare), creşterea intensită ii motiva iei se asociază până la un punct cu
creşterea performan ei, după care aceasta din urmă scade (figura nr. 2).

Figura nr. 2 Reprezentareaărela ieiămotiva ie-performan

Performan a

Motiva ia

Motiva ia prea puternică duce la apari ia de emo ii, care induc oarecare dezorganizare ce
împiedică progresul, ducând chiar la regres. Momentul în care începe declinul este în func ie de
complexitatea şi dificultatea sarcinii, când nu este mare punctul de inflexiune apare mai târziu şi
invers. Un rol important îl au şi particularită ile psihice individuale: emotivitatea, stăpânirea de
sine, echilibrul, precum şi aptitudinile, abilită ile, în elegerea sarcinilor şi altele.
În ceea ce privesc raporturileă dintreă formeleă motiv riiă (intrinseciă şiă extrinseci)ă şiă
performan ăse poate constata că acestea tind să se orienteze în următoarele direc ii:
a) Motiva iileă intrinseci conduc la performan e mai mari şi mai stabile în timp decât
motiva iile extrinseci. Motiva iile intrinseci sunt centrate pe performan ă şi animă angajatul să
perfec ioneze condi iile muncii pentru a-şi creşte performan ele. Ele au proprietatea autogenerării
găsindu-şi propriile resurse de men inere şi întărire. Motivele intrinseci nu numai că duc la
ob inerea unor performan e mai ridicate, dar sporesc şi gradul de satisfac ie a muncii şi creează
condi ii de dezvoltare a omului în muncă, transformă munca într-o sursă de plăcere şi îmbogă ire a
vie ii. Motiva iileă extrinseci au proprietatea autoeroziunii, men inându-se atâta vreme cât sunt
întărite. Motivele extrinseci, prin orientarea lor utilitaristă, fac din muncă o sursă de venituri şi/sau
gratifica ii şi dezvoltă o centrare exclusivă pe interesele personale. De obicei, performan ele în
muncă nu se măsoară calitativ, ci cantitativ: cât s-a produs şi pentru cât iar eficien a umană (de
îmbogă ire a vie ii personale) specifică motivelor extrinseci, tinde mai degrabă să fie redusă.
b) Motiva iileă extrinseci pozitive sunt mai eficiente productiv şi uman decât cele
extrinseci negative. Pe termen scurt, motiva iile extrinseci pozitive sau negative pot conduce la
performan e apreciabile, chiar superioare. Motiva iile extrinseci pozitive au o pondere importantă
în motivarea activită ii de performan ă, luând forma: creşterii câştigurilor financiare, oferirii de
facilită i sociale şi familiale (concediu, locuin ă, grădini e, agrement etc.), posibilită i de creştere a
prestigiului social etc. Motiva iile extrinseci negative (amenin are şi pedepse) este preferabil să fie
aplicate numai în cazuri de excep ie, pe termen scurt şi pentru performan e de tip cantitativ ce
solicită activită i simple.
Un rol important în producerea şi men inerea unei stări optime a motiva iei, contribuind
astfel la creşterea performan elor muncii şi la permanenta dezvoltare socio-umană, îl joacă
autocontrolul conştient şi permanent al angajatului. Motiva ia nu are numai o func ie de
energizare ci şi una de orientare a muncii în conformitate cu scopurile preexistente. În acest sens,
cu cât angaja ii dispun de capacitatea de a intui şi controla propria motiva ie, asociată obiectivelor
organiza iei, cu atât este mai probabil să crească performan ele productive şi umane ale muncii.
Scopurile individuale trebuie să se regăsească într-un fel sau altul în scopurile organiza iei; în caz

7
contrar pentru atingerea performan elor aşteptate trebuie solicitate recompense suplimentare, ceea
ce coincide cu multiplicarea motivelor extrinseci.
Există treiăformeădeăexprimareăaăperforman eiăindividuale: productivitatea, inovarea şi
loialitatea.
a) Productivitatea poate fi definită ca un raport simplu între efectele şi eforturile unei
activită i. Orele de muncă necesare pentru a crea un produs sau un serviciu pot constitui imput-ul,
iar cantitatea de bunuri şi servicii oferite poate fi considerată output-ul. Despre productivitate se
poate discuta la trei nivele: individual, de organiza ie şi na ional. Multe din activită ile
managementului resurselor umane sunt direct legate de productivitatea individuală (la nivel de
persoană) printre care: plata şi sistemele de evaluare a personalului, pregătirea, perfec ionarea,
selec ia etc.
În cadrul grupului de muncă performan ele în muncă tind să crească în condi ii de
concordan ă a orientărilor motiva ionale specifice membrilor grupului. Dacă în cadrul grupului de
muncă numărul persoanelor submotivate este mai mare şi are o influen ă mai puternică decât a
celor optim motivate, atunci starea motiva ională a ultimelor tinde să regreseze, afectând negativ
performan ele întregii echipe.
b) Inovarea constă în noi metode de a face munca, în noi produse sau servicii, fiind o cale
sigură de atingere a succesului pentru organiza ie. Ea cere un comportament creativ şi con ine un
element real de risc. Dar în prezen a unui mediu concuren ial în continuă schimbare cu care se
confruntă toate organiza iile, adevărul este că cine nu riscă, nu poate inova şi, în final, câştiga.
c) Loialitatea determină, dar şi explică performan a atât de mult dorită de manageri iar o
persoană loială este un câştig pentru organiza ie. O sănătate economică pe termen lung depinde în
multe organiza ii de stabilitatea şi calificarea resurselor umane.
Pentru îmbun t ireaă loialit ii s-ar putea lua în considerare următoarele propuneri:
acordarea recompenselor competitive şi utilizarea premiilor pentru rezultate deosebite, pregătirea
şi perfec ionarea personalului, promovarea în muncă, participarea angaja ilor la luarea deciziilor,
dezvoltarea comunicării etc. Lipsa de loialitate arată că resursele umane ale organiza iei sunt
predispuse la părăsirea organiza iei, efort minim, furt, sabotaj şi absenteism. Organiza iile au
misiunea să dezvolte loialitatea angaja ilor ca sursă a creşterii productivită ii, stabilită ii şi a
capacită ii de progres.

B.ăSatisfac ia în muncă se referă la o colec ie de atitudini pe care le au salaria ii fa ă de

munca lor. Ea este o emo ie plăcută, pozitivă, rezultată din evaluarea muncii depuse. Putem
deosebi cel pu in dou ăaspecteăaleăsatisfac iei:
a)ăSatisfac iaădeăfa et care reprezintă tendin a unui angajat de a fi mai mult sau mai pu in
mul umit de diferite aspecte (fa ete) ale muncii sale. Cercetarea sugerează că cele mai relevante
atitudini fa ă de muncă sunt con inute de un grup relativ mic de aspecte: munca însăşi, salariul,
promovările, beneficiile, condi iile de muncă, supravegherea, colegii de muncă şi politica
organiza iei.
b)ăSatisfac iaăgeneral este un indicator general însemnat al satisfac iei unui angajat fa ă
de munca sa, care traversează diferite aspecte. Adică, doi angaja i pot exprima acelaşi nivel de
satisfac ie generală din motive diferite. Cu cât suma dorin elor realizate în muncă este mai mare,
cu atât creşte şi indicatorul satisfac iei generale al angajatului. Întotdeauna însă, persoanele cu
caracter mai optimist vor reuşi să descopere mai uşor şi mai multe satisfac ii în muncă decât cele
pesimiste. Testele de personalitate indică faptul că oamenii care gândesc pozitiv iau decizii mai
bune şi au abilită i interpersonale peste medie.
Putem spune că satisfac ia este produsul valorilor şi credin elor asociate. Indiferent de
factorii temperamentali, educa ionali sau de credin ele şi valorile personale, există câteva principii
obiective care formează axaăsatisfac ieiăgeneraleăînămunc :

8
 • echitatea sau corectitudinea reprezintă punctul de intersec ie dintre investi ia într-un
post şi rezultatele primite, prin compara ie cu cele ale altui angajat. Acestea afectează atât ceea ce
angaja ii doresc de la posturile lor, cât şi modul în care reac ionează la contradic iile inevitabile
care caracterizează via a organiza iilor. Literatura de specialitate relevă existen a a două forme de
bază: corectitudine distributivă şi corectitudine procedurală;
• discrepan a dintre rezultatele dorite ale muncii şi rezultatele care se percep a fi ob inute.
În general, cei care îşi realizează cât mai multe din dorin ele lor legate de muncă vor prezenta o
mai mare satisfac ie generală fa ă de aceasta;
• caracterul individului. Anumi i angaja i sunt predispuşi în virtutea personalită ii lor să
fie mai mult sau mai pu in satisfăcu i în ciuda schimbărilor în ceea ce priveşte corectitudinea sau
discrepan a în muncă.
Pentru ca angaja ii să lucreze la întreaga lor capacitate, ei trebuie să fie mândrii de munca
lor şi totodată să o facă din plăcere. Pentru ca muncaăs ăleăofereăsatisfac iiăangaja ii trebuie:
• să considere importantă munca depusă;
• să ştie că sunt direc i responsabili pentru rezultatele pe care le ob in;
• să fie informa i despre rezultatele lor;
• să fie salariza i corespunzător muncii depuse;
• să fie promova i etc.
Satisfac ia în muncă depinde atât de caracteristicile angajatului, cât şi de cele ale postului şi
poate duce la încredere în organiza ie. Insatisfac ia apare atunci când aşteptările angajatului
privind munca sa sunt înşelate. Efectele insatisfac iei se reflectă atât asupra angaja ilor cât şi
asupra organiza iei. Spectrul influen elor nefaste asupra angaja ilor este mai mult de natură
psihologică cu nuan e care pleacă de la absenteism, schimbarea continuă a locului de muncă, până
la tulburări psihice grave, cu implica ii asupra echilibrului social extern (colegii de echipă,
membrii familiei, prieteni).

2.2.ăEFECTELEăDEMOTIV RIIăÎNăMUNC

Efecteleădemotiv riiăînămunc ăsuntăabsenteismulăşiăfluctua iaăresurselorăumane.

1. Absenteismul reprezintă lipsa la locul de muncă a angaja ilor, fiind o urmare a
insatisfac iei în ceea ce priveşte con inutul muncii însuşi. Angaja ii cu o satisfac ie înaltă în muncă
vor absenta probabil, mai pu in decât cei care sunt nesatisfăcu i de munca pe care o prestează.
Absen ele au întotdeauna efecte negative, dar este foarte greu să reducem absenteismul la
zero, aceasta datorită faptului că există multe motive explicabile (boală, evenimente în familie,
etc.) care fac ca angaja ii să lipsească de la lucru. Important pentru orice organiza ie este să ină
sub control absenteismul şi să ia măsurile care se impun pentru reducerea la maxim a acestuia.
Controlul şi prevederea absenteismului trebuie să înceapă cu în elegerea şi efectuarea
statisticilor privind acest fenomen. Aceste statistici pot oferi informa ii despre locurile de muncă
sau compartimentele cu un absenteism excesiv, care dintre angaja i absentează frecvent şi care
sunt motivele pentru care aceştia absentează.
În contractul colectiv şi individual de muncă trebuie stabilite cu claritate politicile
organiza ionale cu privire la absenteism.
Modalit ileă deă control ale absenteismului pot fi împăr ite în trei categorii: disciplina,
încurajarea pozitivă şi combina ia celor două3:

Mathis, R.L. şi colaboratorii, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag. 54-55
3

9
 • disciplina muncii este o condi ie obiectivă necesară şi indispensabilă desfăşurării
activită ii în fiecare organiza ie, în condi ii de eficien ă cât mai ridicată. Pentru întărirea disciplinei
şi controlul absenteismului prin contractul colectiv de muncă pot fi stabilite numărul de zile de
concedii medicale şi de zile libere plătite angaja ilor în cazul absentării;
• încurajarea pozitivă presupune acordarea pentru rezultate deosebite în muncă şi
prezen a la lucru a unor recompense băneşti (sporuri, premii etc.), recunoaştere, timp liber sau alte
recompense;
• metoda combinată presupune combinarea câştigului determinat de comportamentul
dorit cu sanc iunea dată pentru comportamentul necorespunzător.

2. Fluctua iaăresurselorăumane exprimă o părăsire nejustificată a organiza iei din motive

cum ar fi: desfacerea disciplinară a contractului de muncă, demisia, transferul la cerere.
Dintre factorii care determin ăfluctua iaăamintim:
a) factori externi:
• salariu mai mare;
• un post mai bun;
• un colectiv mai bine închegat.
b) factori interni:
• salariu mic;
• insatisfac ie în muncă.
Fluctua ia poate fi apreciată cu ajutorul coeficientuluiă fluctua ieiă (Cf) care poate fi
exprimat ca raport între numărul persoanelor fluctuante (Nf) şi numărul scriptic de personal (Nsp)
sau ca raport între numărul persoanelor fluctuante şi suma persoanelor intrate (Ni) şi a celor
plecate (Np) din organiza ie în intervalul analizat. Rela iile de calcul sunt:

Nf Nf
Cf =  100 sau C f =  100
N sp Ni + N p
Coeficientul fluctua iei este mai mic decât coeficientul circula iei la plecări (Cp)

C f  C p ; unde:
Np
Cp =  100
N sp
Aceasta rezultă din faptul că numărul persoanelor care părăsesc organiza ia în intervalul
analizat din diferite motive (transfer în interesul serviciului, desfacerea contractului de muncă,
demisie, deces etc.) este mai mare decât numărul persoanelor care părăsesc nejustificat
organiza ia.
Chiar dacă fluctua ia personalului are şi aspecte pozitive, cum ar fi: posibilită i de
promovare pentru că cei rămaşi sau înlocuirea celor pleca i cu performeri mai buni, în majoritatea
cazurilor predomină aspectele negative şi anume: costuri de recrutare şi selec ie pentru înlocuirea
celor pleca i; reducerea la sfârşitul perioadei petrecute în organiza ie a performan elor individuale
a celor care pleacă; costuri de instruire şi adaptare; demoralizarea grupului de muncă din cauza
celor pleca i; dificultă i în alegerea noului personal; irosirea de resurse în oameni.
Fluctua ia poate fi controlată în mai multe moduri şi anume: asigurarea concordan ei între
recompensele aşteptate de angaja i şi satisfac ia lor; o mai bună orientare, recrutare şi selec ie a
resurselor umane; oferirea de posibilită i de pregătire şi perfec ionare a angaja ilor, un sistem de
plată corect şi echitabil; planificarea carierei şi promovarea internă etc.

10
 2. SEMINAR

APLICA IE: UTILIZAREA INTENSIV ăA

TIMPULUIăDEăMUNC
Pentru măsurarea şi studierea consumului de timp de muncă, la un loc de muncă, deservit
de un angajat, s-au utilizat ca metode fotografierea şi cronometrarea timpului de muncă, iar
rezultatele sunt prezentate în tabelul următor:

Consumurile medii de timp

Timpul
(simbol) Tpî tb ta tdt tdo ton tto Tmn 1 Tmn 2 td ti
Durata
min./sch. 10 290 40 40 15 20 - 10 10 5 40

Valorile normative unde se justifică reprezintă 95% din consumurile efective

corespunzătoare.

Se cere:
1. Să se determine indicatorii de nivel ai utilizării intensive a TMîn organiza ie şi valoarea
optimă a acestora.
2. Să se calculeze sporul de productivitate ce poate fi ob inut prin utilizarea
corespunzătoare a timpului de muncă.

Rezolvare

1. Calcululăindicatorilorădeănivelăaiăutiliz riiăintensiveăaăTM

a) Coeficientul diviziunii muncii

N

t ani
Tpî + Tdl + Tmn1 10 + 40 + 15 + 10
Kdm = 1 - i =1
=1- = 1− = 1 − 0,156 = 0,844
N  TM N  TM 480

95%(Tpî + t dt + t do ) 95%(10 + 40 + 15)

Kdm opt. = 1 - = 1− = 1 − 0,129 = 0,871
N  TM 480

b)ăCoeficientulăcooper riiăînămunc
N

t pi
Tmn 2 + t i 10 + 5
Kcm = 1 - i =1
= 1− = 1− = 1 − 0,031 = 0,969
N  TM N  TM 480

Kcm opt. = 1; când Tmn 2 şi ti sunt egali cu zero

11
c)ăCoeficientulăra ionalit iiămetodeiădeămunc

 (T − Top ( n ) ) i 
N

op ( ef )
i =1
Krm = 1 - N

T
i =1
op ( n )i

330 − 95%  330 330 − 313,5

Krm = 1- = 1− = 0,947
95%  330 313,5

Krm opt. = 1; când Top(ef) = Top(n)

d)ăCoeficientulăîntreruperilorăreglementateăînămunc

 (T − Tîr ( n ) ) i 
N

îr ( ef )
i =1
Kîrm = 1 - N

T ( )
i =1
îr n i

20 − 95%  20 20 − 19
Kîrm = 1 - = 1− = 0,947
95%  20 19

Kîrm opt. = 1; când Tîrm(ef) = Tîrm(n)

e) Coeficientul disciplineiăînămunc
N

t di
40
Kdiscipl.m = 1 - i =1
= 1− = 1 − 0,083 = 0,917
N  TM 480

Kdiscipl.m opt. = 1; când td i = 0

2. Sporul de productivitate
t inutil % 17,86
Δ W%intensiv =  100 =  100  21,74%
100 − t inutil % 100 − 17,86

t inutili
85,75
tinutil% = i =1
 100 =  100 = 17,86%
N  TM 480

tinutil i ţ (Δ TNo + Tmn 1 + Tmn 2 + td + ti)i

tinutil i = 0,05 (10+290+40+40+15+20) + 10+10+5+40 = 20,75 + 65 = 85,75 min.

12