UNIVERSITATEAăCREŞTIN ă"DIMITRIEăCANTEMIR"ăBUCUREŞTI

FACULTATEAăDEăŞTIIN EăECONOMICEăCLUJ-NAPOCA
Denumire program de studii: Contabilitatea şiăauditul afacerilor
Anul I/Masterat
Denumirea disciplinei: Gestiunea resurselor umane
CursăşiăSeminar/IF
Perioada 23-29.03.2020

1. CURS

SISTEMULăDEăEVALUAREăALăANGAJA ILOR

1.ăDEFINI IIăŞIăOBIECTIVE

Evaluareaăperforman elorăprofesionale numită şi evaluareaăperforman elorăresurseloră

umane este un proces complex şi sistematic care constă în determinarea gradului în care angajaţii
unei organizaţii îşi îndeplinesc sarcinile sau responsabilităţile care le revin în raport cu postul
ocupat. Ea reprezintă componenta preponderentă în evaluarea resurselor umane care mai
cuprinde evaluarea potenţialului şi a capacităţii de dezvoltare a unei persoane şi evaluarea
comportamentului.
Evaluarea corectă a performanţelor resurselor umane în cadrul unei organizaţii este
importantă atât pentru manageriatul acesteia cât şi pentru angajaţi, fiind legată nemijlocit de
creşterea productivităţii muncii şi de realizarea obiectivelor programate ale organizaţiei.
Pentru manageriatulăorganiza iei,ăevaluareaăobiectiv ăaăperforman elorăangaja ilorăvaă
influen a creşterea eficienţei activităţii desfăşurate şi va favoriza luarea unor decizii optime cu
privire la repartizarea angajaţilor pe posturi, o salarizare echitabilă, iniţierea unor cursuri de
pregătire şi perfecţionare profesională, formarea unor noi echipe de muncă, promovarea
angajaţilor etc.
Din punctulă deă vedereă ală angaja ilor,ă cunoaşterea performan eloră profesionaleă
înseamn o înţelegere corectă a modului în care îşi îndeplinesc sarcinile de muncă, ce aşteaptă de
la ei organizaţia în care lucrează şi cum răspund solicitărilor acesteia, ce randament au, cum pot
să-şi dezvolte cariera profesională etc.
Datorită importanţei ei, evaluarea performanţelor resurselor umane nu trebuie privită ca o
acţiune administrativă, lipsită de sens ci ca o activitate de bază a sistemului de management în
general, şi a sistemului de management al resurselor umane, în special.
Evaluarea performanţelor trebuie să ofere un pretext de discuţie între cel evaluat şi
evaluator în vederea perfecţionării celui dintâi, discuţia clarificând motivul acordării unui anumit
calificativ şi dezvăluind anumite limite ale competenţei profesionale, precum şi căile de depăşire a
deficienţelor relevate. De aceea, pentru reuşita activităţii de evaluare a performanţelor se impune
implicarea deplină a angajaţilor, a reprezentanţilor acestora şi a managerilor de pe diferite nivele
ierarhice.
Obiectiveleăevalu riiăperforman elorăresurselorăumane vizează mai multe activităţi de
bază ale managementului resurselor umane.
Cele mai importante obiective ale evaluării performanţelor resurselor umane sunt
următoarele:
a) Fundamentarea deciziilor de recompensare a resurselor umane. Evaluarea
performanţelor permite corelarea mărimii recompenselor cu nivelul performanţei realizate.

1
Sistemul de evaluare a performanţelor asigură legătura dintre recompensa pe care un angajat speră
să o primească şi productivitatea pe care o realizează. Într-o asemenea abordare recompensele vor
fi primite pentru rezultatele muncii şi nu pentru alte considerente (vechime, disciplină). De aceea
rolul managerilor este de a evalua corect performanţele subordonaţilor şi a face comparaţii şi
diferenţieri între diferiţi angajaţi, pe această bază, utilizând în evaluare unele metode de comparare
între aceştia.
b)ă Creştereaă performan eiă angaja ilor. Rezultatele evaluării afectează factorii ce
influenţează direct performanţa. Astfel, pentru a-şi creşte performanţa, angajaţii au nevoie să
cunoască rezultatele activităţii precedente. Făcând o evaluare corectă şi comunicând rezultatele,
aceasta va determina angajaţii să-şi sporească efortul pentru a-şi îmbunătăţii performanţa. De
asemenea, înţelegerea de către angajaţi a sarcinilor ce le revin este clarificată prin stabilirea unor
standarde de performanţă (criterii de evaluare) adecvate. Totodată, evaluarea performanţelor
efectuată corespunzător va evidenţia nevoile de dezvoltare a angajaţilor contribuind astfel la
creşterea performanţei precum şi la dezvoltarea carierei sau a nevoilor de pregătire.
c)ă Sporireaă motiva ieiă angaja ilor. Evaluarea performanţelor motivează angajaţii prin
furnizarea unui feedback cât mai corect al performanţei, prin facilitarea repartizării echitabile a
recompenselor şi prin fixarea unor obiective ce presupun îmbunătăţirea performanţelor precedente.
De asemenea, evaluarea corectă a performanţelor are un efect motivaţional ce determină un
comportament pozitiv al angajatului şi care încurajează iniţiativa, dezvoltă simţul responsabilităţii
şi stimulează efortul pentru performanţă.
d)ăIdentificareaănevoilorădeăformareăşiăpromovareăaăangaja ilor. Analizând informaţiile
obţinute în urma evaluării performanţelor se pot identifica nevoile generale de pregătire şi
perfecţionare pentru angajaţii organizaţiei. Un sistem corespunzător de evaluare a performanţelor
poate evidenţia eventuale carenţe în pregătirea angajaţilor, poate furniza elemente privind
potenţialul angajaţilor care urmează să beneficieze de perfecţionarea profesională. Totodată,
identificarea angajaţilor cu performanţe bune şi ai celor cu performanţe slabe permite organizaţiei
promovarea pe posturi, alegând acei angajaţi care corespund cel mai bine cerintelor acestora.
e)ă Îmbun t ireaă rela iiloră întreă manageră şiă subordona i. Evaluarea performanţelor
constituie o bază a interacţiunii manager – subordonaţi, care ajung să se cunoască tot mai bine.
Discutând împreună problemele de muncă, angajatul află ce se aşteaptă de la el şi cum este privit
de către superiorii săi. De asemenea, evaluarea performanţelor oferă posibilitatea managerului de a
cunoaşte comportamentul subordonaţilor şi de a intervenii prin consiliere în sprijinul acestora.
f) Fundamentarea unor decizii administrative în domeniul resurselor umane. Aceste
decizii vizează unele activităţi din domeniul resurselor umane, ca de exemplu: angajări, transferări,
promovări, concedieri şi alte situaţii similare. În asemenea cazuri şi informaţiile privind evaluarea
performanţelor permit luarea unor decizii manageriale pertinente în legătură cu activităţile
respective evitând hazardul şi subiectivismul.
Din cele prezentate rezultă că obiectivele evaluării performanţelor resurselor umane sunt
multiple şi ca atare este greu de imaginat ca evaluarea performanţelor să servească, concomitent,
tuturor scopurilor. De aceea este necesar să se stabilească care dintre obiectivele evaluării sunt
prioritare şi cum pot fi ele identificate .
Având în vedere că nu întotdeauna există concordanţă între obiectivele urmărite de
organizaţie şi cele aştetate de angajaţi, pentru evitarea conflicului potenţial dintre acestea este
necesar, aşa cum am mai spus, implicarea tuturor părţilor interesate în sistemul de proiectare a
sistemului de evaluare şi de aplicare a acestuia.

2
 2.ăPROCESULăEVALU RIIăPERFORMAN ELOR
PROFESIONALE

Activitateaă deă evaluareă aă performan eloră resurseloră umaneă poateă fiă neformal ă
(neoficial )ăşiăformal ă(oficial ).
Evaluareaăneformal are loc aproape tot timpul. Relaţiile zilnice între manager şi angajat
oferă multiple ocazii prin care poate fi evaluată performanţa acestuia. Asemenea evaluării ad-hoc
ale angajaţilor sunt făcute de către manageri fără a discuta însă în detaliu despre criteriile pe baza
cărora se primesc calificativele. De obicei, rezultatele acestor evaluări neformale sunt transmise
prin comunicaţii neformale cu ocazia unor dezbateri sau întâlniri operative.
Evaluareaă formal numită şi evaluareaă sistematic presupune un contact oficial între
manager şi subordonat. Ea se realizează de obicei o dată pe an, iar observaţiile şi aprecierile
managerilor asupra performanţelor subordonaţilor lor se fac în scris. Angajaţii cunosc că sunt
evaluaţi, ştiu criteriile de evaluare, fapt care are o valoare motivaţională crescută. De regulă,
managerul face evaluarea şi poate fi asistat de un specialist în evaluarea resurselor umane.
Procesulădeăevaluareăaăperforman elor seăderuleaz ăînămaiămulte etape şi anume:
• pregătirea evaluării: precizarea obiectivelor, alegerea criteriilor de evaluare şi
stabilirea standardelor de performanţă pentru fiecare post, alegerea metodelor, asigurarea
condiţiilor necesare desfăşurării acţiunii;
• desemnarea persoanei care va efectua evaluările;
• evaluarea propriu-zisă: culegerea informaţiilor şi interviul de evaluare;
• analiza rezultatelor şi compararea lor cu standardele stabilite;
• comunicarea rezultatelor evaluării şi controlul efectelor produse.
Procesul de evaluare a performanţelor începe cu precizarea obiectivelor şi continuă cu
alegerea criteriilor de performanţă.
Criteriileădeăperforman vizează fie rezultatele şi evenimentele trecute, fie rezultatele şi
evenimentele ce se doresc pentru viitor, iar alegerea lor presupune identificarea prealabilă a celor
mai importante caracteristici de personalitate, responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice
fiecărui post.
Criteriile de performanţă trebuie să indeplinească anumite cerin e şi anume:
• să fie formulate precis;
• să fie în număr restrâns;
• să fie clar enunţate;
• să fie uşor de aplicat;
• să fie măsurabile.
Dintre criteriileădeăperforman menţionăm:
• caracteristici personale: aptitudini, comportament, personalitate;
• competenţă: cunoştinţe, calificări, programe de instruire efectuată în perioada evaluată,
experienţa acumulată;
• abilităţi privind delegarea, planificarea, asumarea responsabilităţilor, luarea deciziilor,

• calităţi personale: înfăţişare, entuziasm, sănătate, abilităţi fizice;

rezolvarea problemelor;

• calităţi interpersonale: comunicarea, relaţiile cu clienţii, cu supervizorii şi colegii.

Reuşita procesului de evaluarea depinde în mare măsură de modul în care sunt stabilite
standardele de performanţă.
Standardeleădeăperforman reprezintă nivelul dorit al performanţelor şi trebuie stabilite
astfel încât să măsoare un anumit aspect al activităţii din cadrul postului respectiv. Ele sunt
stabilite înainte de începerea evaluarii şi sunt comunicate către cei implicaţi pentru ca aceştia să

3
ştie ce se aşteaptă de la ei. Standardele de performanţă vizează fie obţinerea unui rezultat concret (
cantitate, calitate, cost, timp), fie un anumit comportament al angajatului pe acel post (prezenţa la
lucru, relaţiile cu colegii, disciplina). Pentru a se evita subiectivismul în evaluare standardele de
performanţă, acestea trebuie să fie clar precizate şi măsurabile.
Evaluareaăperforman elor se poate efectua astfel:
• managerii îşi avaluează subordonaţii;
• subordonaţii îşi evaluează şefii ierarhici;
• salariaţii aflaţi pe posturi echivalente se evaluează între ei;
• autoevaluarea;
• surse externe de evaluare.
În procesul de evaluare se pot produce şi unele erori atât în mod intenţionat cât şi
neintenţionat.

• indulgenţa sau severitatea evaluatorului;

Dintre cauzele generatoare de erori amintim:

• tendinţa de centru;
• standarde diferite de la un angajat la altul;
• efectul de halou;
• prima impresie;
• problema rezultatelor recente;
• subiectivismul evaluatorului.
Erorile de evaluare fac dificilă aprecierea angajaţilor şi nu permit compararea
calificativelor acordate de diferiţi evaluatori. De aceea, ele trebuie tratate ca probleme ce pot fi
rezolvate (prevenite sau estompate) şi nu ca obstacole de netrecut.

2. SEMINAR

DETERMINAREA NECESARULUL DE
PERSONAL

Pentru determinarea necesarului scriptic de personal în cadrul unei organizaţii dispunem de

următoarele informaţii:
A. Pentru determinarea necesarului de muncitori direct productivi dispunem de
următoarele informaţii:
a) în sectorul în care se lucrează cu normă de timp, informaţiile sunt prezentate în tabelul
nr. 1.
Tabelul nr. 1.
Informa iileăprivindăactivitateaădesf şurat ăînăsectorul
înăcareăseălucreaz ăcuănorm ădeătimp

Categoria LăUăCăRă ăRăI IN

de A B %
calificare Q1 NT1 Q2 NT2
I 500 15 40 30 95

4
 II 600 20 50 40 95
III 800 25 70 60 100
IV 1000 30 90 70 105
V 700 20 90 80 105

Cantităţile se exprimă în bucăţi/an iar normele de timp în ore-om/bucată.

Timpul efectiv de muncă al unui muncitor este de 1.800 ore/an.

b) în sectorul în care se lucrează cu normă de deservire, sunt 150 locuri de muncă, un

muncitor deservind 4 utilaje. Regimul de lucru este de 2 schimburi/zi.
c) în sectorul în care se lucrează cu normă de lucrător (personal) sunt 20 de utilaje
complexe, norma de lucrător fiind de 4 muncitori/utilaj. Regimul de lucru este de 1 schimb/zi.
În sectoarele în care se lucrează cu normă de deservire şi cu normă de lucrător timpul
maxim disponibil este de 1.840 ore/an, iar timpul efectiv de lucru al unui muncitor este de 1.800
ore/an.

B. Pentru determinarea efectivelor necesare de muncitori auxiliari şi personal tehnico-

administrativ, dispunem de următoarele informaţii:
a) necesarul de muncitori auxiliari reprezintă 5% din necesarul de muncitori direct
productivi;
b) necesaul de personal tehnic-administrativ reprezintă 10% din necesarul scriptic de
personal

Se cere:
1. Să se determine necesarul scriptic de personal în cadrul organizaţiei.

Rezolvare:

a)ăDeterminareaănecesaruluiădeămuncitoriăcareălucreaz ăcuăNT

Q  NT j
2

j =1
j

Nm ( NT ) =
Tef  I N
În tabelul nr. 2. calculăm numărătorul releţiei de mai sus.
Tabelul nr. 2.

Calcululănum r toruluiărela ieiădeămaiăsus

Q1  NT1 Q2  NT2 Q  NTj

Categoria. de Lucrarea A Lucrarea B 2

calificare
j =1
j

I 7.500 1.200 8.700

II 12.000 2.000 14.000
III 20.000 4.200 24.200
IV 30.000 6.300 36.300
V 14.000 7.200 21.200

= 5,08 ≈ 6 muncitori
8.700 8.700
1.800  0,95 1.710
Nm1 = =

5
 = 8,19 ≈ 9 muncitori
14.000 14.000
1.800  0,95
Nm2 = =
1.710

= 13,44 ≈ 14 muncitori
24.200 24.200
1.800  1,00
Nm3 = =
1.800

= 19,21 ≈ 20 muncitori
36.300 36.300
1.800  1,05
Nm4 = =
1.890

= 11,22 ≈ 12 muncitori
21.200 21.200
1.800  1,05
Nm5 = =
1.890

 Nm
5
Nm ( NT ) = = 6 + 9 + 14 + 20 + 12 = 60 muncitori
i =1
i

b)ăDeterminareaănecesaruluiădeămuncitoriăcareălucreaz ăcuăND

Nlm  cs 150  2
Nm ( ND ) =
ND  CUTM 4  97,826%
= = 76,67 ≈ 77 muncitori

 100 =  100 = 97,826%

Tef 1800
C UTM =
TMD 1840

c)ăDeterminareaănecesaruluiădeămuncitoriăcareălucreaz ăcuăNL

Nlm  cs  NL 20  1  4
Nm ( N L ) = = ≈ 82 muncitori
CUTM 97,826%

d) Determinarea necesarului de muncitori direct productivi

Nmdp = Nm ( NT ) + Nm ( ND ) + Nm ( NL ) = 67 + 77 +82 = 219 muncitori

e) Determinarea necesarului de muncitori auxiliari

Nmaux. = 5% × Nmdp = 5% × 219 = 10,95 ≈ 11 muncitori

f) Determinarea necesarului de personal tehnic-administrativ

Nsp = Nm + NTA

NTA = 10% × Nsp

 NTA = 10% × (Nm + NTA)

NTA – 10% × NTA = 10% × Nm

6
 10%  Nm 10%  230
NTA = = = 25,56 ≈ 26 angajaţi
0,9 0,9

Nm = Nmdp + Nmaux. = 219 + 11 = 230 muncitori

g) Determinarea necesarului scriptic de personal

Nsp = Nm + NTA = 230 + 26 = 256 angajaţi

NOT
V trimit în continuare partea teoretic necesar ăpentruărezolvarea aplica iei de mai
sus.

Determinarea necesarului de resurse umane are în vedere volumul previzionat al

activităţii organizaţiei şi trebuie să asigure respectarea corelaţiei privind creşterea mai rapidă a
productivităţii muncii, comparativ cu dinamica angajărilor şi cu dinamica salariului mediu.
Pentru determinarea necesarului de resurse umane se pot folosi metoda generală (globală)
sau metoda analitică (detaliată).
Determinarea necesarului de resurse umane utilizând metodaăgeneral ă(global ). În cadrul
acestei metode determinarea necesarului de resurse umane se face global, caz în care previzionarea
acestuia pe structură (muncitori, personal de administraţie) se face prin extrapolare folosind anul
precedent.
Determinarea necesarului de resurse umane pentru anul de plan (N1) se calculează pe baza
volumului de producţie planificat (P1) sau a cifrei de afaceri planificată (CA1) şi a productivităţii
muncii planificate (W1), după relaţia:

P1 CA1
N1 = sau N1 =
W1 W1

Faptul că permite determinarea globală a necesarului de resurse umane şi nu pe structură

constituie principalul neajuns al acestei metode.
Determinarea necesarului de resurse umane utilizând metodaă analitic ă (detaliat ). În
cadrul acestei metode determinarea necesarului de resurse umane se face pe structură (muncitori,
personal de administraţie), iar prin însumare obţinându-se necesarul total de resurse umane
previzionat în cadrul organizaţiei.

A. Pentru determinarea necesarului de muncitori se utilizează următoarele tehnici de

calcul:

1. Determinarea necesarului de muncitori utilizând norma de timp.

Q  NT j
m

i =1
j

Tef  I N
Nm( NT ) = ; unde:

Nm( NT ) = necesarul de muncitori care lucrează cu normă de timp;

Qj = producţia fizică planificată din produsul “j”;

7
 N Tj = norma de timp pentru produsul “j”;
Tef = timpul efectiv de lucru al unui muncitor într-un an calculat pe baza
balanţei timpului de muncă;
IN = indicele de îndeplinire a normelor de muncă din anul precedent.

2. Determinarea necesarului de muncitori utilizând norma de deservire.

Nlm  Cs S  Cs
N D  CUTM N D  CUTM
Nm( ND ) = sau Nm( ND ) = ; unde:

Nm( ND ) = necesarul de muncitori care lucrează cu normă de deservire;

Nlm = numărul locurilor de muncă deservite;
Cs = coeficientul de schimburi;
ND = norma de deservire;
C UTM = coeficientul de utilizare a timpului de muncă;
S = suprafaţa deservită.

 100 ;
Tef
C UTM = unde:
TMD

TMD = timpul maxim disponibil al unui muncitor într-un an calculat pe

baza balanţei timpului de muncă.

3. Determinarea necesarului de muncitori utilizând norma de personal sau de

lucr tor.

Nlm  Cs  N L
Nm( NL ) = ; unde:
CUTM

Nm( NL ) = necesarul de muncitori care lucrează cu normă de lucrător;

NL = norma de lucrător.

B. Pentre determinarea necesarului de personalădeăadministra ie am utilizat tehnica pe

baza ponderilor
Pentru determinarea necesarului de personal de administraţie, pe baza ponderilor, se
porneşte de la numărul scriptic necesar de personal sau de muncitori din anul de plan, la care se
aplică o anumită pondere (P1), respectiv (P2), după caz, folosind următoarele relaţii de calcul:

NPA = P1 · Nsp sau NPA = P2 · Nsm ; unde:

NPA = numărul necesar de personal de administraţie din anul de plan;

Nsp = numărul scriptic necesar de personal din anul de plan;
Nsm = numărul scriptic necesar de muncitori din anul de plan;
P1, P2 = ponderi.
Nsp = Nsm + NPA