Krisztina Melinda Dobay Diana Manuela Lina

MODEL DE ELABORARE ŞI
IMPLEMENTARE A STRATEGIEI
DE DEZVOLTARE ECONOMICĂ
LOCALĂ A COMUNELOR
PERIURBANE

(DIN ZONA METROPOLITANĂ)

2
Krisztina Melinda Dobay Diana Manuela Lina

MODEL DE ELABORARE ŞI
IMPLEMENTARE A STRATEGIEI
DE DEZVOLTARE ECONOMICĂ
LOCALĂ A COMUNELOR
PERIURBANE

(DIN ZONA METROPOLITANĂ)

Studiu de caz:
comuna Aroneanu, judeţul Iaşi

3
 Această publicaţie a apărut cu sprijin tehnic din partea Programului de
Reformă Guvernamentală prin Parteneriate Durabile (GRASP). GRASP este un
program cu o durată de cinci ani, finanţat de Guvernul S.U.A. prin USAID,
menit să consolideze administraţia publică locală şi guvernarea democratică în
România. Implementat de Development Alternatives, Inc. (DAI) cu sprijinul unei
echipe de subcontractori internaţionali, GRASP doreşte să consolideze
capacitatea tehnică şi financiară a administraţiei locale, să stimuleze dezvoltarea
economică locală şi să promoveze parteneriatele public-privat în scopul
îmbunătăţirii eficienţei şi calităţii serviciilor publice.

Această publicaţie a apărut cu sprijinul Agenţiei Statelor Unite pentru

Dezvoltare Internaţională, conform prevederilor contractului cu numărul 186-A-
00-02-00107-00. Opiniile exprimate în lucrare aparţin autorilor şi nu reflectă în
mod necesar punctul de vedere al Agenţiei Statelor Unite pentru Dezvoltare
Internaţională.

Volumul a fost realizat şi cu sprijinul Colectivului de Economie Rurală din

cadrul Institutului de Cercetări Economice şi Sociale „Gh. Zane”, Academia
Română, Filiala Iaşi, reprezentând o formă de promovare a cercetării ştiinţifice
aplicate pentru dezvoltarea rurală.

Editura Fundaţiei Academice pentru Progres Rural „TERRA NOSTRA”

Iaşi, ROMÂNIA

cc Copyright Editura “Terra Nostra” Iaşi, 2004

Drepturile de copyright sunt rezervate Fundaţiei Academice pentru Progres Rural „Terra
Nostra”, Iaşi. USAID, DAI, GRASP şi AED au dreptul să reproducă, publice şi să folosească
acest material."
e-mail: terranostraiasi@email.ro

ISBN 973-8432-22-7

4
 PREFAŢĂ

Volumul a fost realizat în cadrul „Proiectului pilot de elaborare şi

implementare a strategiei de dezvoltare economică locală pentru comunele
periurbane”. Acest proiect a fost derulat cu fonduri de la Development
Alternatives, Inc./GRASP cu finanţare din partea Guvernului Statelor Unite prin
intermediul Agenţiei SUA pentru Dezvoltare Internaţională (USAID).
GRASP - Reforma Administraţiei Publice Locale prin Parteneriate Durabile
- este un program care are misiunea de a îmbunătăţi activitatea administraţiei
locale prin înfiinţarea de parteneriate eficiente şi durabile între autorităţile locale
şi societatea civilă, în vederea identificării şi soluţionării problemelor
comunităţilor.
Proiectul a fost implementat de către Fundaţia Academică pentru Progres
Rural „Terra Nostra”, Iaşi, având ca parteneri în proiect Primăria comunei
Aroneanu, Consiliul Judeţean Iaşi, Direcţia Agricolă şi de Dezvoltare
Rurală Iaşi. Proiectul a vizat familiarizarea cu metodologia elaborării în mod
participativ a strategiei de dezvoltare economică locală.
Sperăm că prin acest volum vom putea ajuta comunităţile din mediul rural
să înţeleagă importanţa elaborării strategiei de dezvoltare economică locală, în
mod participativ, pentru dezvoltarea pe termen lung a capitalului social.
Ca în orice proiect, care vizează schimbarea unor mentalităţi, au existat
succese dar şi probleme. Împărtăşind aceste experienţe cu dumneavoastră sperăm
că vom învăţa cu toţii cum să mergem înainte.
Până la urmă, motorul care stă la baza dezvoltării sunt oamenii. Credem cu
tărie în adevărul din proverbul “Omul sfinţeşte locul.”
Ne exprimăm pe această cale întreaga noastră gratitudine Guvernului
Statelor Unite ale Americii, Agenţiei pentru Dezvoltare Internaţională a Statelor
Unite ale Americii, care a finanţat acest program, echipei GRASP pentru maniera
deosebită în care ne-a îndrumat paşii timizi în încercarea de a aduce o stare de
normalitate în mediul rural românesc şi în administraţia publică.

Autorii

5
6
 CUPRINS

Cap. 1 Noţiuni introductive privind strategia de dezvoltare economică locală

1.1 Dezvoltarea economică locală - concept
1.2 Iniţiativele comunităţilor
1.3 Realizarea dezvoltării economice locale
1.4 Factori care influenţează dezvoltarea economică locală
1.5 Strategia de dezvoltare economică locală
1.6 Strategiile de dezvoltare economică în contextul evoluţiei dezvoltării
economice locale

Cap. 2 Elaborarea strategiei de dezvoltare economică locală

2.1 Mobilizarea comunităţii
2.2 Evaluarea potenţialului comunităţii
2.3 Elaborarea strategiei de dezvoltare economică locală
2.4 Implementarea strategiei de dezvoltare economică locală

Cap. 3 Finanţarea şi managementul proiectelor de dezvoltare economică locală în

mediul rural
3.1 Noţiuni generale privind finanţarea
3.2 Managementul proiectelor

Cap. 4 Dezvoltarea economică locală a comunităţilor periurbane

şi corelaţiile cu strategia de dezvoltare a zonei metropolitane
4.1 Dezvoltarea economică locală în context metropolitan
4.2 Reţele de infrastructuri şi costurile acestora
4.3 Dezvoltarea economică locală – identificarea activităţilor relevante
pentru dezvoltarea de perspectivă a Zonei Metropolitane Iaşi

Cap. 5 Aspecte privind dezvoltarea rurală

5.1 Politica de dezvoltare rurală în Uniunea Europeană
5.2 Măsurile de realizare a politicii de dezvoltare rurală
5.3 Lărgirea UE prin aderarea noilor state din Europa Centrală şi de Est
5.4 Strategia de dezvoltare rurală a României
5.5 Dezvoltarea rurală în Regiunea de Nord-Est a României

Concluzii
Bibliografie
ANEXE

7
 Capitolul 2
Elaborarea strategiei de dezvoltare economică locală

Procesul de elaborare a unei strategii de dezvoltare economică cuprinde 5

etape:

2.1 Mobilizarea comunităţii

Pentru ca procesul de planificare al dezvoltării economice locale să fie

eficient este necesară implicarea întregii comunităţi: reprezentanţi ai sectorului
public, ai sectorului privat şi ai societăţii civile.
O comunitate începe acest proces prin identificarea grupurilor interesate
(stakeholders): cetăţeni, instituţii publice, firme private, societatea civilă
(organizaţii civice, organizaţii profesionale etc.) şi alte entităţi care doresc să se
implice în dezvoltarea locală.
Experienţa şi resursele fiecărui grup de interes constituie baza viitorului
proces de planificare. Stabilirea unor structuri şi a unor relaţii de colaborare care să
implice grupurile de interese trebuie să conducă la constituirea unor parteneriate
benefice pentru comunitate. Constituirea acestor parteneriate reprezintă o etapă
critică, de a cărei reuşită depinde formularea unei viziuni comune privind
dezvoltarea economică locală.
Mobilizarea comunităţii este un proces care se poate parcurge în 5 etape
succesive:

Cinci etape în mobilizarea comunităţii:

Etapa 1: Stabilirea unei echipe din partea administraţiei

locale
Etapa 2: Stabilirea unui proces politic care să susţină o
strategie de dezvoltare locală
Etapa 3: Crearea unui parteneriat între reprezentanţii
grupurilor de interese în scopul susţinerii unei strategii
de dezvoltare economică
Etapa 4: Dezvoltarea unui sistem de relaţii de cooperare
cu alte niveluri ale administraţiei care susţin procesul de
dezvoltare economică locală
Etapa 5: Evaluarea potenţialului mediului de afaceri în
susţinerea unei strategii de dezvoltare economică

14
 Iniţierea procesului de dezvoltare economică în cadrul administraţiei locale

Adeseori în cadrul comunităţii, responsabilitatea pentru iniţierea procesului

de dezvoltare economică este asumată de către administraţia locală. Chiar dacă
iniţiatorul nu este întotdeauna administraţia locală, sprijinul din partea acesteia este
crucial.
Pentru că dezvoltarea economică locală reprezintă pentru multe administraţii
locale o funcţiune nouă, este deosebit de importantă concentrarea asupra modalităţii
de construire a capacităţii de elaborarea şi implementare a strategiei de dezvoltare
economică. Deoarece acest proces implică o abordare pluridisciplinară (economie,
finanţe, domeniul tehnic, s.a.) reţeaua promotorilor dezvoltării economice locale ar
trebui să aibă reprezentanţi ai administraţiei locale specializaţi pe domenii, cum ar
fi: planificatori, jurişti, experţi financiari, experţi de mediu, ingineri, arhitecţi,
experţi în comunicare ş.a., oferind o multitudine de oportunităţi pentru crearea unor
echipe interdisciplinare care să lucreze în cadrul departamentelor tradiţionale.

Misiunea echipei reprezentând administraţia locală

Experienţa indică faptul că echipele interdisciplinare, interdepartamentale au

derulat cu succes procesul de elaborare a unei strategii de dezvoltare economică
locală. Acest grup ar trebui să includă persoane din diferitele departamente ale
administraţiei locale care au responsabilităţi profesionale, tehnice, politice sau
financiare ce influenţează sau sunt influenţate de strategia de dezvoltare economică.
Trebuie să existe “termeni de referinţă” şi un sistem oficial de raportare al
activităţii acestui grup. Transparenţa şi modul de acces la informaţia publică
utilizate sau generate de acest grup sunt importante pentru credibilitatea acestuia.

Relaţiile cu celelalte structuri de planificare de la nivelul administraţiei

locale

Dezvoltarea durabilă a unei comunităţi trebuie să echilibreze necesităţile

tuturor strategiilor locale. Este important ca specialiştii din administraţia locală să
echilibreze cerinţele dezvoltării locale în teritoriu cu necesităţile sociale şi cele
privind protecţia mediului.
Domeniile de planificare ale administraţiei locale care ar trebui să
influenţeze şi să fie influenţate de strategia de dezvoltare economică sunt:
 planul de dezvoltare strategică al localităţii;
 strategia de planificare, zonare, management al resurselor şi terenurilor;
 strategia privind transportul;
 strategia în domeniul construcţiilor de locuinţe;

15
  strategia privind combaterea sărăciei;
 strategia privind protecţia mediului;
 strategia privind managementul deşeurilor.

Dezvoltarea parteneriatului între grupurile de interese în scopul sprijinirii

procesului

Pentru multe administraţii locale implicarea în procesul de luare a deciziilor

a unor grupuri de interese din afara sistemului (cetăţeni, întreprinzători, organizaţii
neguvernamentale ş.a.) reprezintă o modalitate nouă de abordare a procesului
decizional. Administraţia locală se confruntă cu o multitudine de cerinţe privind
dezvoltarea economică locală. Aceste structuri pot favoriza dezvoltarea mediului de
afaceri, atragerea şi stimularea investitorilor, promovarea de iniţiative privind
reducerea fiscalităţii. De asemenea, autorităţile locale deţin controlul în ceea ce
priveşte o multitudine de etape ce reglementează înfiinţarea şi dezvoltarea mediului
de afaceri: autorizaţii de funcţionare, certificate de urbanism, autorizaţii de
construcţii s.a.

Participarea comunităţii

 asigură valorificarea resurselor şi cunoştinţelor;

 poate conduce la depolitizarea proiectelor de dezvoltare economică
locală, asigurându-le astfel durabilitatea;
 poate conduce la creşterea încrederii potenţialilor investitori în
capacităţile comunităţii;
 mobilizarea comunităţii şi construirea unui consens local privind
dezvoltarea contribuie la pregătirea leaderilor din administraţia locală
pentru provocările lansate de procesul de participare publică.
Partea cea mai grea a unui proiect este aceea de a încuraja oamenii să
participe. Participarea este importantă în abordarea integrată a problemelor
economice, sociale şi de mediu. Participarea comunităţii, element cheie al
democraţiei locale, trebuie să conducă la definirea de obiective, politici, acţiuni,
indicatori.
O participare eficientă a cetăţenilor la procesul de elaborare al unei strategii
de dezvoltare economică locală atrage după sine o serie de beneficii:
 contribuie la crearea de valoare pentru comunitate şi scăderea
nemulţumirii;
 este stimulat interesul şi implicarea localnicilor în asigurarea succeselor
proiectelor;

16
  se obţin rezultate mai bune, potrivite necesităţilor şi specificului local.

Factori ai succesului participării comunităţii:

- consultarea pe scară largă cu o mare varietate de organizaţii pentru a

crea o viziune comună şi a identifica priorităţi de acţiune;

- evaluarea participativă a necesităţilor şi condiţiilor locale (sociale,

economice şi de mediu);

- stabilirea de obiective generale şi specifice realizabile pentru punerea

în practică a viziunii cuprinse în planul de acţiune;

- stabilirea de proceduri de monitorizare pentru ca progresul să fie

înregistrat şi fiecare participant să-şi verifice contribuţia.

Se poate întâmpla ca procesul de participare să fie ineficient. Uneori, nu se

oferă oamenilor posibilitatea de a se exprima, alteori nu se remarcă nici o
schimbare. Ca urmare, oamenii consideră că şi-au consumat timpul şi energia fără
folos, sunt nemulţumiţi şi vor evita participarea într-un proces similar.
Cauze ale insuccesului pot fi:
 lipsa de bani şi resurse - participarea efectivă necesită timp şi costă bani.
Trebuie să existe un buget bine definit, iar acesta să fie explicat
participanţilor.
 lipsa de experienţă - persoanele care organizează mobilizarea comunităţii
trebuie să fie bine instruite.
 inerţia instituţională - este dificil de stimulat organizaţiile care pot
promova mobilizarea comunităţii.
În cadrul relaţiilor stabilite între cetăţeni şi administraţie, există câteva
elemente esenţiale care stau la baza participării cetăţeneşti. Acestea sunt:
 disponibilitatea administraţiei locale de a implica cetăţenii în activitatea
complexă a procesului de guvernare;
 transferul continuu de informaţii de la administraţie la cetăţeni;
 existenţa unor modalităţi eficiente de colectare a informaţiilor de la
cetăţeni;
 cetăţeni informaţi care înţeleg problemele şi care doresc să participe ca
parteneri egali în activităţile administraţiei.

17
 Astfel, participarea cetăţenească poate fi definită ca “procesul prin care
preocupările, nevoile şi valorile cetăţenilor sunt încorporate procesului
administraţiei publice locale de luare a deciziilor”2.
Participarea cetăţenească nu este doar responsabilitatea administraţiei locale.
Administraţia are obligaţia de a informa comunitatea referitor la luarea deciziilor
care afectează drepturile şi interesele cetăţenilor. Odată comunicate aceste
informaţii este rândul cetăţenilor de a-şi asuma responsabilitatea privind formularea
unei atitudini referitoare la deciziile viitoare ale administraţiei.

Care sunt responsabilitățile cetățenilor:

 Să observe ce face administrația locală și în ce scop;

 Să abordeze reprezentanții administrației cu o atitudine

pozitivă;

 Să-și exprime clar interesele;

 Să colaboreze cu reprezentanții administrației locale pentru a

găsi și implementa soluții acceptate de ambele părți.

Instrumente prin care se realizează participarea cetăţenească

Analiza factorilor interesaţi

Atunci când administraţia are de adoptat decizii importante, cum ar fi

direcţiile de dezvoltare ale comunităţii într-un anumit orizont de timp, succesul sau
insuccesul acestui demers depind într-o mare măsură de informaţiile furnizate de
comunitate. Aceste informaţii sunt relevante atunci când provin de la “factorii
interesaţi” sau “persoanele interesate”, sau utilizând termenul pe care l-am mai
utilizat în acest manual, de la “ grupurile de interes”. Membrii acestor grupuri sunt
interesate de un proiect dintr-o multitudine de motive şi au niveluri de influenţă
diferite.
Este important ca administraţiile locale să fie conştiente de acei factori
interesaţi într-o anumită situaţie, să evalueze influenţa pe care aceştia o pot avea şi
să dezvolte strategii pentru o bună colaborare cu aceştia.

2
“Participarea cetățenească pentru îmbunătățirea procesului decisional în administrația publică locală”, realizat de
Research Triangle Institute în cadrul programului de Asistență pentru Administrația Publică Locală din România

18
 Odată ce au fost identificaţi factorii interesaţi în proiect, ei pot fi invitaţi să
participe la interviuri, sesiuni de brainstorming, focus grupuri şi sondaje de opinie
astfel încât ideile şi opiniile lor să fie incluse în procesul de planificare.

Participarea sectorului privat

Dezvoltarea economică locală este un proces de planificare strategică a cărui

reuşită depinde de parteneriatul realizat între administraţia locală, comunitatea de
afaceri şi organizaţiile societăţii civile. Într-un mediu global competitiv cum este
cel de astăzi, dezvoltarea comunităţilor depinde de capacitatea acestora de adaptare
rapidă şi reacţie la presiunea forţelor de piaţă naţionale şi internaţionale. Multe
administraţii locale trebuie să-şi adapteze regulamentele privind eliberarea
autorizaţiilor, permiselor etc. astfel încât să răspundă noilor cerinţe ale pieţii şi
pentru a permite persoanelor fizice şi firmelor private să se dezvolte.
Comunitatea trebuie să-şi evalueze propriile capacităţi de promovare a
economiei locale, în scopul identificării de oportunităţi pentru afaceri.
Elaborarea unei strategii de dezvoltare economică locală bazată pe
participarea sectorului privat reprezintă o modalitate de încurajare a investiţiilor cu
impact socio-economic asupra comunităţii.

Participarea societăţii civile

Implicarea reprezentanţilor grupurilor de interese la nivel local este o

condiţie esenţială a dezvoltării durabile a comunităţii. Participarea organizaţiilor
societăţii civile contribuie la construirea încrederii, încurajează iniţiativele locale şi
promovează creare unor reţele de comunicare în cadrul comunităţii. Rolul acestor
organizaţii este de a întări coeziunea socială şi de a reduce riscul unor posibile
conflicte în interiorul grupurilor de interese.

Managementul grupurilor de interese

Grupurile de interese pot fi cetăţeni, firme şi/sau organizaţii publice sau

private şi O.N.G-uri care sunt interesate în promovarea dezvoltării economice
locale şi care au capacitatea să contribuie la derularea acestui proces.
Managementul acestor grupuri de interese presupune recunoaşterea importanţei
acestor entităţi. Este important să se determine:
 care sunt grupurile de interese principale;
 care sunt interesele acestora;
 cum pot fi implicate în activităţile de dezvoltare economică.

19
 Grupurile de interes includ:

Sectorul public Sectorul privat Societatea civilă

 administraţia  societăţi  ONG-uri
locală comerciale  asociaţii
 instituţii publice  intreprinderi mici profesionale
locale şi mijlocii  reprezentanţi ai
 instituţii publice  bănci şi instituţii bisericii şi
regionale financiare cultelor
 servicii publice  camere de comerţ  reprezentanţi ai
mass-media

Dintre beneficiile implicării grupurilor de interese menţionăm:

 se creează motivare pentru participarea la derularea procesului, fiind
principalii beneficiari ai strategiei;
 conferă susţinere procesului de planificare prin implicarea specialiştilor
din diverse domenii ale economiei locale;
 conferă legitimitate procesului;
 reprezentanţii oamenilor de afaceri sunt cel mai bine informaţi despre
domeniile competitive ale economiei locale;
 locurile de muncă şi creşterea economică sunt create de către sectorul
privat. Administraţia trebuie să faciliteze acest proces.

Constituirea unui Comitet de Coordonare (Grup Consultativ)

O primă modalitate de implicare a grupurilor de interese este constituirea

unei structuri organizatorice denumită Comitet de Coordonare sau Grup
Consultativ. Acesta ar trebui să includă reprezentanţi ai tuturor domeniilor, inclusiv
ai administraţiei locale. Administraţia va oferi suportul instituţional şi va avea rol
de facilitare a comunicării între reprezentanţii grupurilor de interese. În momentul
înfiinţării sale, acest comitet poate funcţiona având doar rol de consultare. Pe
măsură ce creşte gradul său de implicare în procesul de luare al deciziilor, se poate
constitui şi recunoaşte ca o structură formală.

20
 Studiu de caz – constituirea Grupului Consultativ al comunei Aroneanu,
judeţul Iaşi

Ideea de a elabora un proiect care să vină în întâmpinarea dificultăţilor pe

care le au comunităţile rurale în elaborarea strategiilor de dezvoltare economică
locală a venit ca urmare a discuţiilor purtate de către membrii Fundaţiei
Academice pentru Progres Rural „Terra Nostra” Iaşi cu Primăria comunei
Aroneanu şi cu reprezentanţii Consiliului Judeţean Iaşi, care au explicat faptul că
fără strategii clare nu se pot aloca bani de la bugetul de stat pentru dezvoltarea
comunelor.
Pe data de 23 aprilie 2003, Programul de asistenţă pentru autorităţile locale
din judeţul Iaşi a demarat prin semnarea Protocolului de Colaborare între
Development Alternatives Inc. (DAI), organizaţia care implementează programul
GRASP, şi Grupul Integrat de Acţiune constituit din reprezentanţi ai autorităţilor
locale şi organizaţiilor neguvernamentale din acest judeţ. Prin acest protocol s-au
stabilit condiţiile de colaborare în vederea elaborării şi implementării planului de
acţiune care va rezolva problemele identificate de reprezentanţii judeţului.
Planul de acţiune a vizat atingerea a trei obiective:
a) îmbunătăţirea coordonării şi dezvoltării amenajării teritoriului în zona
metropolitană şi stabilirea unor metode mai eficiente de furnizare a
serviciilor de gospodărire comunală;
b) sporirea veniturilor disponibile pe plan local şi îmbunătăţirea serviciilor,
prin implementarea unei strategii de dezvoltare economică locală;
c) îmbunătăţirea furnizării de servicii sociale prin cooperarea între
autorităţile locale şi societatea civilă.
GRASP a sprijinit Grupul Integrat de Acţiune în atingerea acestor trei
obiective prin asistenţă tehnică şi financiară. S-au acordat granturi organizaţiilor
neguvernamentale pentru proiecte care s-au desfăşurat în parteneriat cu
autorităţile publice locale şi care au contribuit la realizarea Planului de Acţiune al
judeţului Iaşi.
Fundaţia Academică pentru Progres Rural „Terra Nostra”, Iaşi, a iniţiat
„Proiectul pilot de elaborare şi implementare a strategiei de dezvoltare
economică locală pentru comunele periurbane” în parteneriat cu Primăria
comunei Aroneanu.
Scopul proiectului l-a constitut elaborarea unui model al strategiei de
dezvoltare economică pentru comunele periurbane din zona metropolitană, având
ca pilot, pentru implementare, comuna Aroneanu. Prin acest proiect s-a vizat
atingerea primelor două obiective ale Planului de Acţiune pentru judeţul Iaşi.
Proiectul a fost destinat comunităţii şi administraţiei locale din comuna
Aroneanu. Fundaţia a fost moderatorul dialogului dintre comunitate şi

21
administraţia publică locală, cu implicarea principalilor actori ai dezvoltării
economice (instituţii locale, municipale şi judeţene, societate civilă, mediul de
afaceri, structuri sociale etc.).
Prin proiect s-a urmărit:
 îmbunătăţirea corelării dezvoltării economice locale cu dezvoltarea
zonei metropolitane (prin includerea în grupul consultativ a unor
specialişti din instituţiile metropolei);
 creşterea gradului de implicare al comunităţii în realizarea strategiei de
dezvoltare economică locală;
 îmbunătăţirea sistemului instituţional pentru dezvoltarea economică
locală (prin crearea unui grup consultativ şi a unui grup operativ de
lucru);
 crearea premizelor de multiplicare a experienţei acumulate;
 îmbunătăţirea climatului de afaceri din comună având ca efect creşterea
veniturilor locale;
 creşterea abilităţii administraţiei publice locale în democratizarea
procesului decizional;
 creşterea transparenţei în adoptarea deciziilor la nivel local.
Principalele activităţi derulate în cadrul proiectului au vizat:
 organizarea punctului de lucru în comuna Aroneanu;
 constituirea unui grup consultativ alcătuit din principalii actori ai
dezvoltării economice locale, care să aibă drept sarcină elaborarea
strategiei de dezvoltare economică locală a comunei Aroneanu;
 constituirea grupului operativ permanent de lucru, pentru a se asigura
dialogul cu comunitatea, respectiv consultarea comunităţii pentru stabilirea
priorităţilor de dezvoltare economică locală;
 organizarea unui Târg cu oferte de afaceri locale;
 organizarea în scopul diseminării rezultatelor proiectului a unui Seminar
având ca temă elaborarea şi implementarea strategiilor de dezvoltare
economică a comunelor din zona metropolitană. Prezentarea experienţei
comunei Aroneanu. Lansarea volumului «Model de elaborare şi
implementare a strategiei de dezvoltare economică locală a comunelor din
zona metropolitană»
Implementarea proiectului a început pe data de 15 octombrie 2003. Primele
activităţi au fost cele legate de organizarea punctului de lucru din comuna
Aroneanu. Apoi a început procesul de mobilizare a comunităţii. Prin intermediul
Primăriei comunei Aroneanu au fost informaţi cetăţenii comunei cu privire la
începerea derulării proiectului.

22
 Pe data de 19 decembrie 2003 s-a ţinut şedinţa de constituire a Grupului
Consultativ. Decizia participanţilor a fost ca lista să nu fie definitivă, ci să poată fi
cooptaţi permanent noi membrii, astfel încât să fie reprezentate toate satele şi toate
grupurile de interes de pe plan local.
Membri în grupul consultativ au fost cooptate următoarele persoane:

LISTA INIŢIALĂ A MEMBRILOR GRUPULUI CONSULTATIV

AL COMUNEI ARONEANU

Tabelul nr. 2

Numele şi prenumele Instituţia Localitatea

Funcţia/ocupaţia (domiciliul)
Hodorogeanu preşedinte SC HOFRA IMPEX SRL (preşedinte Dorobanţ
Petrică grup consultativ)
Bârlescu Neculai Primar comuna Aroneanu Aroneanu
Neagu Mihai ing. constr. Primăria Aroneanu Iaşi
Amarandei Mihai investitor privat (SC Pescarul Amator SRL) Golăeşti
Curelariu Constanţa comerţ Dorobanţ
Gângă Maricica Viceprimar Aroneanu (în prezent Primarul Dorobanţ
comunei Aroneanu)
Lucescu Mihai comerţ şi alimentaţie publică Şorogari
Niţă Alexandru ing. Primăria Aroneanu Aroneanu
Buzenchi Ovidiu preot, Biserica Sf. Nicolae Aroneanu
Ciornea Petru AF – agricultură Aroneanu
Miftode Vasile prof. univ. dr. – sociolog Iaşi
Petru Maftei Director Cămin Cultural Aroneanu Iaşi
Lupu Mărioara Director Şcoala Aroneanu Şorogari
Lungu Mihai AF – agricultură Dorobanţ
Lupu Petrache agricultor Dorobanţ
Pavel Ovidiu pădurar – Rediu Aldei Iaşi
Mircea arhitect şef – CJ Iaşi Iaşi
Grigorovschi
Gheorghe Cojoc Direcţia pentru Agricultură şi Dezvoltare Rurală - Iaşi
Iaşi

Ulterior, pe data de 21 februarie 2004 s-a constituit Grupul Operativ de

lucru, alcătuit din 2 persoane, dl. ing. constructor Neagu Mihail şi dl. ing. horticol
Alexandru Niţă, ambii anjagaţi în cadrul Primăriei Aroneanu. Atribuţiunile lor au
vizat asigurarea mobilizării comunităţii pentru participarea efectivă la procesul de
elaborare a strategiei de dezvoltare economică locală.

23
 Dezvoltarea unui sistem de relaţii de cooperare cu alte niveluri ale
administraţiei care susţin procesul de dezvoltare economică locală

Autorităţile administraţiei din fiecare ţară pot iniţia şi promova procesul de

planificare a dezvoltării economice locale. Bunele practici relevă succesul obţinut
în acest domeniu prin colaborarea între toate nivelurile administraţiei - local,
regional, naţional. Rolul acestei colaborări constă în determinarea relaţiilor care se
stabilesc între dezvoltarea economică locală şi celelalte planuri strategice locale,
regionale sau naţionale. Aceste relaţii includ sistemul de reglementări, legi, politici,
care acţionează la nivel local, regional sau naţional, cum ar fi:
 reglementările fiscale;
 reglementările privind protecţia mediului;
 reglementările privind terenurile şi regimul proprietăţii;
 planurile naţionale de investiţii;
 reglementările privind transportul.
Comunităţile incluzând oraşele mari şi suburbiile acestora pot concura cu
întrega regiune doar ca părţi componente ale unui spaţiu metropolitan dinamic.
Avantajul competitiv al unei zone metropolitane provine din combinaţia cu succes
a diversităţii economice şi sociale a entităţilor componente şi din investiţiile
strategice în utilizarea durabilă a valorilor de care zona dispune - capitalul său
material, financiar şi uman.
Strategia de dezvoltare a unei zone metropolitane este mecanismul esenţial
pentru realizarea acestor deziderate şi pentru crearea şi întărirea unei identităţi
regionale.
Fiecare regiune metropolitană poate cunoaşte o perioadă de creştere
economică sau de declin. Lipsa unor eforturi coordonate este adesea unul dintre
factorii care contribuie direct la declinul economic.
Zonele metropolitane funcţionează ca economii integrate deplin în termenii
producţiei şi distribuţiei de bunuri şi servicii.
Formularea şi implementarea unei strategii de dezvoltare economică a unei
zone metropolitane necesită concentrarea asupra investiţiei în valorile şi activităţile
fundamentale care conduc către productivitate şi inovare. Este vorba de:
 infrastructură şi transporturi;
 educaţie şi forţa de muncă;
 cercetare şi tehnologie;
 capitaluri de tip “venture” şi alte forme de finanţare a afacerilor;
 servicii;
 promovarea comerţului şi extinderea pieţelor;
 dezvoltarea culturii antreprenoriale;

24
  coordonare regională şi leadership;
 dezvoltarea comunităţii şi a familiei;
 promovarea reţelelor de industrii dinamice care accelerează ritmul
creşterii.
Aceste grupuri extinse bazate pe interconectarea dintre firme şi organizaţii,
numite şi “industry clusters” sunt cele mai capabile să capitalizeze specializările şi
diversitatea firmelor şi patrimoniului de care regiunile dispun, să clădească un
climat de inovare în domeniul afacerilor, al tehnologiei şi al proiectării bunurilor şi
serviciilor. Valorile fundamentale şi industriile cheie sunt diferite de la o regiune la
alta. Fiecare regiune trebuie să găsească combinaţia potrivită.

2.2 Evaluarea potenţialului comunităţii

Cunoaşterea contextului economiei locale este foarte importantă în procesul

de elaborare a strategiei de dezvoltare. O analiză a potenţialului comunităţii trebuie
să cuprindă informaţii cantitative şi calitative privind resursele naturale, materiale,
umane şi economia locală.
Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) sau ADOP
(Avantaje, Dezavantaje, Oportunităţi, Primejdii) reprezintă un instrument care
poate fi utilizat pentru a dezvolta o analiză comparativă.
Evaluarea trebuie să:
 identifice resursele din domeniul public, al mediului de afaceri şi al
societăţii civile (organizaţiile neguvernamentale);
 colecteze şi analizeze cantitativ şi calitativ informaţiile;
 să stabilească sisteme de monitorizare şi evaluare.
De asemenea, este importantă analiza comparativă referitoare la resursele şi
activităţile comunităţilor vecine sau ale altor structuri competitoare la nivel
regional, naţional sau internaţional.
Pentru a elabora o strategie de dezvoltare economică, comunitatea trebuie să
fie pe deplin informată despre poziţia localităţii în context regional şi despre modul
de integrare al acesteia în economia naţională. Iniţierea unei evaluări implică
colectarea informaţiilor strategice şi apoi analizarea lor. Informaţiile cuprinse în
această evaluare constituie fundamentul pentru elaborarea şi dezvoltarea unei
strategii de succes.

25
 Informaţii necesare elaborării unei strategii de dezvoltare economică

Tabelul nr. 3
Populaţia: după mărime, vârstă, rata de creştere,
densitate, mărimea gospodăriei ş.a.
Rata şomajului: numărul angajaţilor pe ramuri ale
economiei (cu comparaţii la nivel regional şi naţional
şi analiza în timp a evoluţiei acestora);
Informaţii demografice Structura pe grupe de vârstă a angajaţilor;
Câştigul mediu brut pe categorii de activităţi;
Rata şomajului;
Educaţie : numărul şcolilor şi al universităţilor şi tipul
acestora, numărul profesorilor, numărul populaţiei
şcolare.
Numărul şi mărimea firmelor, clasificarea acestora pe
sectoare şi număr de angajaţi;
Investiţiile locale şi străine, în funcţie de volum,
Informaţii economice număr de angajaţi, sector;
Numărul firmelor nou înfiinţate, după activitate,
mărime;
Volumul veniturilor bugetare provenite din
impozitarea firmelor private;
Statistici privind traficul de mărfuri pe calea ferată,
aeroport.
Impozitarea firmelor private;
Organisme care susţin mediul de afaceri (Camere de
Mediul de afaceri Comerţ);
Sprijinul oferit de administraţie mediului de afaceri;
Accesul la surse de finanţare.
Existenţa reţelelor de utilităţi (apă, canalizare,
electricitate, gaz);
Infrastructura de bază Evaluarea resurselor de terenuri disponibile pentru
investiţii;
Drumuri de acces spre pieţele cele mai importante.
Ce întreprind comunităţile vecine în scopul dezvoltării
economice locale proprii;
Ce se întâmplă la nivel regional şi naţional;
Informaţii regionale şi Oportunităţi şi riscuri în contextul dezvoltării
naţionale regionale;
Posibile influenţe internaţionale asupra comunităţii.

26
 Cum colectăm informaţiile?

Colectarea datelor poate uneori dura foarte mult şi poate consuma suficient
de mulţi bani din bugetul alocat planficării dezvoltării economice locale. Cei care
au reuşit să treacă cu succes de această etapă, au ştiut să selecteze tipul de
informaţii necesare. Atunci când se colectează informaţiile trebuie să ne punem
întrebarea la ce vor folosi aceste informaţii în final. Participarea grupurilor de
interese în această activitate este importantă pentru implicarea acestora în procesul
de elaborare a strategiei. Colectarea, organizarea şi păstrarea informaţiilor necesită
asistenţă din partea reprezentanţilor administraţiei locale.

Evaluarea mediului de afaceri

Pentru a determina avantajul competitiv al comunităţii este necesară

întocmirea unui studiu privind potenţialul mediului de afaceri local, care:
 să inventarieze firmele existente, numărul de salariaţi, produsele
fabricate, exporturile ş.a.;
 să identifice punctele tari, punctele slabe, oportunităţile şi ameninţările
mediului de afaceri;
 să analizeze care sunt relaţiile de colaborare cu administraţia locală şi alte
instituţii publice.
Această activitate trebuie intreprinsă pornind de la ideea clară că este un
proces cu dublu sens: oamenii de afaceri împărtăşesc informaţii şi idei, dar în
acelaşi timp trebuie să se asigure că ideile şi preocupările lor să fie ascultate şi luate
în considerare de către autorităţile locale.

Analiza informaţiilor

Informaţiile colectate oferă baza pentru evaluarea comunităţii din punct de

vedere al competitivităţii. Această analiză trebuie efectuată cu sprijinul unui expert
în dezvoltarea economică locală şi bineînţeles cu participarea reprezentanţilor
grupurilor de interese. Acest grup consultativ poate utiliza diferite instrumente
pentru analizarea informaţiei. Unul dintre cele mai des folosite este cel al analizei
SWOT, pe mai multe niveluri:
o o analiză SWOT a condiţiilor economice ale comunităţii, care va
releva elementele centrale ale strategiei;
o analiza SWOT a infrastructurii administraţiei locale, care va sublinia
posibilităţile administraţiei în elaborarea strategiei şi rolul acesteia.

27
 Studiu de caz
Evaluarea resurselor naturale, umane şi materiale ale comunei Aroneanu3

Aşezare

“Din punct de vedere al încadrării în teritoriu, comuna Aroneanu face parte

din sistemul periurban al municipiului Iaşi fiind considerată comună limitrofă.
Teritoriul comunei Aroneanu este situat în partea de sud-est a Câmpiei
Moldovei, subdiviziunea Jijiei inferioare şi a Bahluiului.
Comuna Aroneanu este situată la 4,5 km nord de municipiul Iaşi, ocupând o
poziţie central-estică în cuprinsul judeţului. Legătura cu oraşul Iaşi este asigurată
printr-un drum modernizat, staţia CFR cea mai apropiată fiind tot în Iaşi.
Comuna Aroneanu se învecinează cu comuna Victoria în partea de nord,
Golăeşti la nord-est, Holboca la sud-est, Popricani la vest şi cu municipiul Iaşi la
partea de sud-vest.
Comuna, în comparaţie cu comunele vecine, este mică ca suprafaţă ea fiind
de altfel în grupa comunelor mici ale judeţului Iaşi având o suprafaţă totală de
3900 ha.
În componenţa comunei intră satele : Aroneanu, Dorobanţ, Rediu Aldei şi
Şorogari.

Istoric

Satul Aroneanu este centrul comunei, situându-se pe o terasă cu altitudini

sub 200 m. Există ca aşezare cel puţin din secolul al XVI-lea, în anul 1594
domnitorul Aron Vodă ridicând aici o biserică.
Dorobanţ este situat la nord de centrul comunei, luând fiinţă la începutul
secolului al XX-lea prin împroprietărirea locuitorilor veniţi din satele învecinate,
precum şi a tinerilor căsătoriţi. Întrucât mulţi din aceşti tineri au făcut armata la
regimentul 13 Dorobanţi Iaşi, satul a primit numele respectiv. În jurul satului au
fost descoperite numeroase urme arheologice din paleoliticul final, neolitic, epoca
bronzului, fierului, perioada marilor migraţii, cât şi din feudalism. Satul Dorobanţ
dispune de resurse naturale variate, iazuri şi păduri.
Rediu Aldei se situează la aproximativ 4 km de centrul comunei, pe direcţia
nord-est, pe versantul nordic al dealului cu acelaşi nume. Deşi este atestat
documentar din 1772, cu o biserică din 1718, începuturile existenţei sale se pierd
în trecut, descoperindu-se urme de civilizaţie dinaintea erei noastre.

3
xxx – „Evaluarea resurselor naturale, umane şi materiale ale comunei Aroneanu, judeţul Iaşi”, autor Grupul
Consultativ al comunei Aroneanu, material realizat în cadrul programului GRASP, februarie 2004.

28
 Şorogari este plasat la proximitatea vestică a centrului de comună, în
apropierea lacului Aroneanu, pe versantul estic al dealului Şorogari. Satul este
atestat istoric din 1592. În vatra satului, precum şi în împrejurimi au fost
descoperite urme ale civilizaţiei din epoca bronzului, începutul migraţiilor şi
feudalismul dezvoltat (sec. XV-XVIII).

Cadrul natural

Teritoriul comunei Aroneanu se află în partea de est a judeţului şi din punct

de vedere geomorfologic se încadrează în Câmpia Moldovei, Depresiunea Jijiei.
Relieful se prezintă sub formă de interfluvii largi, cu platouri întinse şi cu versanţi
cu diferite grade de înclinare. Pe interfluvii se întâlnesc terenuri foarte fertile.
Pantele sunt cuprinse între 50 şi 250 şi adesea sunt afectate de procese de eroziune
sau de alunecări. Solurile dominante sunt cele din grupa cernoziomului levigat, iar
pe suprafeţele mai mici se întâlnesc şi lăcovişti şi soloneţuri de coastă afectate de
procese de eroziune.
Clima este temperat continentală, cu ierni geroase şi veri foarte calde.
Temperatura medie anuală este de 9,60C, iar media precipitaţiilor anuale nu
depăşeşte 475 mm.

Resursele naturale

Fondul funciar
Comuna se află în grupa comunelor mici ale judeţului Iaşi – după
dimensiunea teritoriului administrativ.

Evoluţia fondului funciar al comunei Aroneanu

Tabelul nr. 4
Modul de folosinţă 1996 2003
suprafaţa suprafaţa
(ha) % (ha) %
Suprafaţa totală 3900 100,0 3900 100,0
d.c. : terenuri 2959 75,9 3118,78 80,0
agricole
- arabil 1550 39,7 1885,3 48,3
- păşuni 696 17,7 648,01 16,6
- fâneţe 334 8,6 348,44 8,9
- vii 335 8,6 236,86 6,1

29
 - livezi 44 1,1 0,12 0,0
terenuri 941 24,1 781,23 20,0
neagricole
- păduri 500 12,8 469,07 12,0
- ape 92 2,4 123,49 3,2
- drumuri 93 2,4 114,33 2,9
- construcţii 31 0,8 61,75 1,6
- neproductiv 225 5,7 12,57 0,3
Teren intravilan 283 - 367,10 -

Suprafaţa totală nu a fost modificată, însă s-au modificat suprafeţele

diferitelor categorii de folosinţă, unele în defavoarea celorlalte. Se observă o
creştere a suprafeţei arabile concomitent cu o scădere a suprafeţelor ocupate cu
livezi, păşuni, fâneţe şi vii.
Migraţia din mediul urban spre mediul rural, creşterea populaţiei,
apropierea de municipiu şi oferirea, prin diversitatea factorilor geografici şi de
mediu a unui habitat pentru case de vacanţă, au condus la necesitatea actualizării
PUG-ului.
Presiunile foarte mari pentru extinderea intravilanului se fac din partea
satelor Dorobanţ şi Aroneanu întrucât aici se află majoritatea populaţiei.

Calitatea solului

Tipurile de sol predominante sunt cernoziomurile cambice şi de pantă, soluri

aluviale şi lăcovişti, respectiv, pe areale mici sol cenuşiu de pădure.
Solurile au o reacţie chimică slabă şi moderat alcalină, sunt aprovizionate
satisfăcător cu fosfor asimilabil şi foarte bine aprovizionate cu potasiu. Aceste
soluri sunt foarte favorabile pentru culturile: grâu, porumb, sfeclă de zahăr,
floarea soarelui, legume şi viţă de vie.
La nivelul anului 1996, 40% din suprafaţa agricolă a comunei era afectată
de unul sau mai mulţi factori degenerativi ai solului, după cum urmează :
o salinizare 67 ha
o exces de umiditate 139 ha
o compactitate 385 ha
o eroziune 806 ha
o alunecări 1058 ha
o ravene 17 ha

30
 Procesul de degradare al terenurilor este într-o continuă creştere deoarece
nu s-au mai efectuat lucrări de îmbunătăţiri funciare. Măsurile ce se impun pentru
preîntâmpinarea fenomenelor de degradare a solului pe termen mediu şi lung sunt:
 efectuarea unor împăduriri masive;
 efectuarea de drenuri;
 efectuarea unor lucrări de amenajare a terenurilor prin metode
speciale folosite în tehnica construcţiilor acolo unde eroziunea solului
se depistează chiar la interferenţa cu intravilanul.
Suprafaţa împădurită va creşte prin alegerea tehnicii de împădurire pentru
combaterea eroziunii solului.

Hidrografia

Reţeaua hidrografică a comunei este reprezentată de pârâurile Ciric şi

Chiriţa, ambele afluente ale râului Bahlui. Regimul hidrografic al pârâului Ciric
este reglat de existenţa mai multor iazuri, care ocupă aproape tot şesul de la
Dorobanţ în vale.
Lacurile Aroneanu şi Dorobanţ sunt alimentate în cea mai mare parte cu ape
provenite din precipitaţii. Din punct de vedere calitativ, lacurile corespund
condiţiilor STAS 4706/88, plasându-se în categoria a III-a, spre degradat în
sezonul cald, atunci când sunt condiţii de dezvoltare biologică.
Apele subterane se află la adâncimi între 2-4 m, respectiv 15-25 m.
O situaţie aparte se poate întâlni în jumătatea vestică a satului Dorobanţ,
unde pe versanţi apar izvoare sau emergenţe umede, care vor trebui evitate sau
captate şi drenate.
Debitele apelor subterane sunt relativ reduse şi nu satisfac decât necesităţile
locale, fiind exploatate, în principal prin fântâni şi prin câteva captări de izvoare.
Apele de suprafaţă ar putea constitui o sursă de venit pentru comuna
Aroneanu dacă cele două lacuri Aroneanu şi Dorobanţ s-ar afla sub directa
exploatare a consiliului local. Lacul Aroneanu are destinaţia de bazin piscicol şi se
află în concesiune la A.J.V.P.S. Iaşi până în anul 2005, iar lacul Dorobanţ are o
destinaţie sportivă şi de agrement şi se află sub jurisdicţia Apelor Române.
Doar satul Aroneanu beneficiază de aducţiunea de apă finalizată în anul
2002, celelalte sate folosind apa provenită din captări subterane, bazine de
acumulare şi fântâni.
Cea mai importantă sursă de poluare o constituie aeroportul Iaşi întrucât
comuna este afectată fonic.

31
 Managementul integrat al deşeurilor

Este necesară iniţierea programului de colectare selectivă a deşeurilor în

comunele din zona metropolitană, precum şi conştientizarea populaţiei despre
procedeul de compostare.

Resursele subsolului
Sunt modeste fiind exploatate doar local argile şi lut pentru fabricarea
cărămizilor.

Resursele umane

Populaţia stabilă totală a comunei

1992 2376 locuitori
2001 2509
2002 2754
Numărul de gospodării : 849

Structura pe sexe a populaţiei stabile

1992 49,8% populaţia masculină, 50,2% populaţia feminină
2001 49,2% populaţie masculină, 50,8% populaţie feminină
2002 50,7% populaţie masculină, 49,3% populaţie feminină

Structura pe grupe de vârstă a populaţiei (%)

Tabelul nr. 5
1992 2002
0-14 ani 19 19
15-59 ani 58 44
60 ani şi peste 23 37

Migraţia populaţiei (stabiliri/plecări cu domiciliu în/din localitate)

1992 stabiliri 36 plecări 108
2001 91 36

32
 Salariaţi (total şi pe principalele activităţi)
Tabelul nr. 6
Activitatea 1992 2001 2002
Total salariaţi, d.c. : 950 138 106
- agricultură 390 45 22
- industrie 339 3 2
- comerţ, hoteluri, alim public 43 22 11
- transporturi şi comunicaţii 48 1 5
- activit fin-bancare 2 0 0
- admin publică, asigurări sociale 39 12 12
- învăţământ 27 40 36
- sănătate, asist. socială 19 13 12
- energie electrică şi termică,gaze - 2 2
şi apă
- cercetare informatică şi altele 4 - -
- cultură, sport 13 - -
- liber profesionişti 26 - -

Navetişti
Total angajaţi cu loc de muncă în altă localitate : 1992- 560 pers
2001- 332 pers
2002 - 865 pers
Populaţia este exclusiv de etnie română şi este structurată astfel (la nivelul
anului 2003):
Tabelul nr. 7

din care
Persoane Persoane
Localitatea salariate nesalariate Persoane
peste 65
Total Total Bărbaţi Femei Total Bărbaţi Femei ani
Aroneanu 1030 260 200 60 770 200 400 425
Dorobanţ 1156 550 420 130 606 150 300 349
Rediu- 397 30 25 5 367 150 160 135
Aldei
Şorogari 171 25 20 5 146 65 81 54
TOTAL 2754 865 665 200 1889 565 941 1028

33
 Creşterea populaţiei totale (faţă de ultimul recensământ din 1992) a fost
determinată de migraţia dinspre zona urbană şi de creşterea natalităţii.

Populaţia activă: 1117, din care angajaţi 971, şomeri 146.

Populaţia inactivă: 1637

Locuinţe şi utilităţi aferente

Deşi numărul locuinţelor a crescut de la 735 în 1992 la 867 în anul 2002,
majoritatea lor au confort redus, cu o slabă echipare edilitară (nu există instalaţii
pentru apă caldă, canalizare, gaz).
Ponderea locuinţelor realizate din materiale de construcţii sărace pe total
comună este de 60-70% din total locuinţe. Pe sate, există diferenţe, astfel ponderea
locuinţelor realizate din materiale de construcţii sărace ajunge la: 50% în
Aroneanu ; 60% în Dorobanţ ; 90% în Rediu-Aldei şi 70% în Şorogari.

Sănătate
Dispensarul comunal în care activau 4 medici şi 4 cadre sanitare cu
pregătire medie la nivelul anului 1992 şi-a redus activitatea, în prezent activând
doar 1 medic şi un cadru sanitar cu pregătire medie. La nivel de comună există
două farmacii private, în Aroneanu şi respectiv în Dorobanţ, precum şi un
dispensar în satul Aroneanu care are un nivel scăzut de dotare.

Educaţie
Tabelul nr. 8

1996 2002
Unităţi de învăţământ – total, d.c.: 7 6
- grădiniţe 3 3
- şcoli primare şi gimnaziu 4 3
Număr copii înscrişi în grădiniţe 46 104
Număr de elevi total 238 361
Personal didactic total 26 36
Săli de clasă şi laboratoare 23 24
Sală de gimnastică 1

Toate cele 4 sate dispun de câte o şcoală, în anul 2003 finalizându-se

lucrările de construcţie a unei şcoli noi în satul Dorobanţ. Şcoala din Şorogari a
fost închisă deoarece nu avea numărul suficient de elevi pentru a se justifica
înfiinţarea unui post de învăţător.

34
 Infrastructură culturală
Aşezămintele culturale sunt materializate prin existenţa a 4 biserici
ortodoxe, 1 bibliotecă şi un cămin cultural în care funcţionează Universitatea
Populară Ion Buzdugan, o sală de calculatoare conectate la internet şi o discotecă.

Resursele materiale

Infrastructura de transport şi comunicaţii

Comuna are avantajul vecinătăţii imediate a municipiului Iaşi, dar nu se află
pe traseul nici unui drum judeţean important.
Reţeaua rutieră este formată din drumurile comunale DC 15 (Aroneanu-
Golăieşti), DC 17 (Iaşi-Rediu Aldei prin Aroneanu), DC 18 (Iaşi-Şorogari) şi are o
lungime totală de 25,2 km.
Reţeaua rutieră va trebui să beneficieze de investiţii, în special DJ 282 G
Iaşi - Aroneanu, întrucât se află într-o stare avansată de degradare.
Gradul de electrificare la nivel de comună este bun astfel că 93% dintre
locuinţele situate pe raza comunei beneficiază de electricitate.
Există 2 agenţi poştali care efectuează servicii poştale în toate satele, iar
reţeaua de telefonie este extinsă în toată comuna.

Economia
Economia comunei Aroneanu are un caracter agricol puternic influenţat de
poziţia limitrofă cu municipiul Iaşi, conferindu-i şi un caracter periurban de
intensă legătură cu metropola. Până în anul 1989 volumul activităţii economice se
realiza în proporţie de 56,9% în sfera circulaţiei, 36,4% în agricultură şi 7,2% în
industrie. Această proporţie era determinată de ponderea mare a salariaţilor
navetişti ce întreţineau activ sistemul comercial local. După anii 1990 ponderea
activităţii comerciale a scăzut foarte mult, agricultura revenind acum pe primul loc
ca ramură economică a comunei.
Comuna se caracterizează printr-o pondere mare a rezervelor de pajişti dar
cu potenţial scăzut şi printr-un patrimoniu viticol important.
Pe culturi, potenţialul productiv al solurilor din comună se află în totalitate
sub potenţialul mediu al judeţului, cu circa 10%. O excepţie o constituie potenţialul
pentru vie, care este aproape la jumătatea potenţialului mediu al judeţului, însă
caracteristica viticolă pozitivă a comunei se suprapune doar cu perimetrul
productiv al dealului Şorogari, unde se află comasate plantaţiile viticole.
Activităţi de prelucrare a produselor agricole:
Mori (nr.): 2
Puncte de sacrificare a animalelor (nr.): 1 dezafectat
Mori de furaje (nr.): 2

35
 Darace (nr.): 1
Principalele activităţi neagricole: comerţ
Venituri total comună (2002 –mil. lei): 4.723.491 d.c. venituri proprii
292.774, d.c. impozite şi taxe de la populaţie 216.237
În ceea ce priveşte veniturile proprii pe locuitor, comuna se situează pe
penultimul loc printre comunele zonei metropolitane cu 101.517 mii lei/locuitor.
În concluzie, putem afirma că din punct de vedere al gradului de dezvoltare,
comuna este destul de săracă fiind considerată de rang 9 în rândul celor 11
comune ale zonei metropolitane ».

Grupul Operativ de lucru al comunei Aroneanu, judeţul Iaşi

36
 Studiu de caz – analiza SWOT efectuată la nivel de comună şi sate
componente4
SWOT la nivel de comună
Puncte tari Puncte slabe
- vecinătatea imediată a municipiului Iaşi (la N-E- - lipsa apei potabile;
ul municipiului); - nu există rezerve de teren în proprietatea comunei
- localitate atestată istoric; pentru concesionare;
- zonă viti-pomicolă cu tradiţie; - comună relativ izolată (nu este situată pe drum de
- bazin hidrografic – acumulare de apă; tranzit);
- resurse naturale pentru dezvoltarea agriculturii; - mentalitate învechită şi lipsă de comunicare;
- grad de poluare redus; - lipsa infrastructurii, utilităţilor şi a furnizorilor de
- excedent de forţă de muncă calificată; servicii publice;
- infrastructură culturală şi istorică; - spaţii publice necorespunzătoare;
- bază nautică şi poligon; - degradarea continuă a terenurilor (alunecări);
- făzănărie; - procent ridicat de teren agricol nelucrat;
- existenţa pădurilor; - lipsa activităţilor economice;
- transport în comun corespunzător. - grad de sărăcie ridicat al populaţiei;
- deficienţe în sistemul educaţional;
- consum ridicat de alcool;
- cultura de dependenţă socială.
Oportunităţi Ameninţări
- atragerea investitorilor prin acordarea de - influenţa aeroportului (poluare fonică care aduce
facilităţi fiscale; influenţe negative asupra animalelor);
- agricultura ecologică şi agroturismul; - posibila pierdere de terenuri datorită construirii
- dezvoltarea serviciilor publice; celei de a doua piste a aeroportului;
- identificarea terenurilor pentru construcţii - degradarea în continuare a terenurilor.
publice şi locuinţe;
- dezvoltarea activităţilor economice (centre de
prelucrare a produselor agricole, brutărie, servicii
şi mica industrie);
- modernizarea şi extinderea bazinului hidrografic;
- valorificarea potenţialului de agrement al zonei;
- înfiinţarea centurii verzi pentru zona
metropolitană;
- modernizarea infrastructurii rutiere şi de servicii
publice;
- centru zonal de educaţie a adulţilor;
- dezvoltarea punctului muzeistic şi cultural
(Biserica Sf. Nicolae);
- pârtia de schi;
- bază de agrement;
- schimbarea mentalităţii pentru implicarea activă
a populaţiei în dezvoltarea localităţilor.

4
xxx – „Analiza SWOT a comunei Aroneanu”, autor Grupul Consultativ al comunei Aroneanu, material realizat în
cadrul programului GRASP, februarie 2004.

37
 Analiza SWOT a satului Aroneanu

Puncte tari Puncte slabe

- vecinătatea cu municipiul Iaşi; - existenţa terenurilor degradate (100

- potenţial funciar ridicat; ha);
- existenţa lacului şi pădurilor; - starea proastă a drumurilor comunale;
- reşedinţă de comună (infrastructură - lipsa serviciilor şi dotărilor publice
relativ dezvoltată, apă, dispensar, (canalizare, gaze, salubrizare,
cămin cultural, bibliotecă, sală sanitare);
calculatoare conectate la Internet; - lipsa băii comunale;
- universitate populară rurală; - alunecările de teren.
- muzeu istoric, tabără creaţie,
monument istoric, Biserica Sf.
Nicolae;
- bază de agrement şi pentru pescuit
sportiv în curs de investiţie;
- potenţial agroturistic ridicat;
- număr redus de şomeri;
- forţă de muncă calificată;
- existenţa locuinţelor de week-end
pentru ieşeni;
- legătura cu municipiul bună.

Oportunităţi Ameninţări

- dezvoltarea bazei sportive şi pentru - pierderea unor terenuri datorită

petrecerea timpului liber; extinderii aeroportului şi poluării;
- agroturismul; - extinderea urbanului.
- agricultura ecologică;
- identificarea terenurilor pentru
construcţii rezidenţiale;
- dezvoltarea infrastructurii şi
serviciilor;
- zona liberă a aeroportului.

38
 Analiza SWOT a satului Dorobanţ
Puncte tari
- existenţa unor agenţi economici în
agricultură;
- forţă de muncă calificată disponibilă;
- existenţa lacului şi a bazei sportive;
- poligonul;
- potenţialul agricol ridicat;
- existenţa lacului cu potenţial pentru
reamenajare (piscicultură);
- grad redus de poluare a lacurilor;
- aşezare geografică favorabilă
dezvoltării agroturismului şi
construirii locuinţelor de week-end;
- infrastructură rutieră relativ bună
(drum principal pietruit);
- legătură directă cu municipiul Iaşi;
- existenţa mijloacelor de transport
publice;
- natalitate ridicată.
Oportunităţi
- pârtia de schi şi săniuş;
- piscicultură (lacul Dorobanţ 3);
- posibilităţi de dezvoltare a agriculturii
prin irigare;
- activităţi sportive naţionale şi
internaţionale.
Puncte slabe
- lipsa apei potabile;
- lipsa infrastructurii pentru servicii şi a
dotărilor corespunzătoare (canalizare,
apă, gaz, sanitare);
- starea proastă a căilor de acces către
drumurile principale (DNC);
- alunecări de teren;
- lipsa spaţiilor pentru activităţi
cultural-sportive;
- rata ridicată a şomajului;
- reţea electrică învechită şi insuficientă
ca putere instalată;
- lipsa de preocupare a populaţiei
pentru recalificare şi reconversie.
Ameninţări
- alunecările de teren care afectează
calea de acces dinspre municipiul Iaşi;
- intravilanul care este afectat de
alunecările de teren.
39
 Analiza SWOT a satului Rediu Aldei
Puncte tari
- potenţial agricol şi zootehnic;
- tradiţie în creşterea animalelor;
- existenţa unui iaz cu alimentare din
precipitaţii şi izvoare (5ha);
- natalitate ridicată la un număr mic de
familii.
Oportunităţi
- amenajarea barajului în vederea
realizării sistemului de alimentare cu
apă al populaţiei şi pentru utilizare în
irigaţii;
- modernizarea drumului de legătură cu
comuna;
- educaţia sexuală pentru controlul
natalităţii;
- executarea lucrărilor de îmbunătăţiri
funciare (împăduriri masive).
Puncte slabe
-
sat izolat;
alunecări de teren (600 ha);
-
materialul genetic animalier de slabă
-
calitate;
- lipsa punctelor de achiziţionare
/colectare a produselor agricole;
- lipsa apei potabile;
- lipsa mijloacelor de transport pentru
copii care vin la şcoală în satul
Aroneanu şi pentru navetişti (20-30
persoane pe o distanţă de 6 km);
- starea proastă a drumurilor;
- terenuri agricole nelucrate sau lucrate
cu animale;
- lipsa mijloacelor mecanizate pentru
agricultură;
- lipsa educaţiei;
- consumul excesiv de alcool;
- probleme sociale grave;
- lipsa dotărilor şi serviciilor sanitare;
- şomaj ridicat.
Ameninţări
- menţinerea mentalităţilor actuale;
- alunecările de teren.
40
 Analiza SWOT a satului Şorogari

Puncte tari Puncte slabe

- zonă nepoluată; - lipsa căilor de acces (drumuri de

- existenţa potenţialului pentru legătură proaste);
extinderea intravilanului; - lipsa infrastructurii de servicii
- tradiţie în viticultură şi pomicultură; (sănătate, canalizare, gaz);
- zonă de agreement; - terenuri degradate datorate
- existenţa unui spaţiu al Mănăstirii defrişărilor;
Golia; - degradarea potenţialului viti-pomicol.
- cel mai vechi sat (relicve istorice din
sec. V-VI).

Oportunităţi Ameninţări

- construirea unui schit; - alunecările de teren;

- reînvierea tradiţiilor monahale; - drumul de acces care intră sub apă.
- dezvoltarea construcţiilor prin
atragerea investiţiilor private;
- extinderea viticulturii şi pomiculturii;
- legumicultura (există posibilităţi
pentru irigaţii).

Grupul Consultativ al comunei Aroneanu

41
 2.3 Elaborarea strategiei de dezvoltare economică locală

În elaborarea strategiei de dezvoltare economică locală, administraţia locală

şi reprezentanţii grupurilor de interese trebuie să abordeze acest proces într-o
viziune holistică, trebuind să echilibreze componentele dezvoltării economice cu
necesităţile sociale şi problemele privind protecţia mediului.
Elementele componente ale strategiei de dezvoltare economică
Viziunea: descrie consensul grupurilor de interes referitor la viitorul
economiei comunităţii
Scopurile: se bazează pe viziunea generală şi pe rezultatele dorite a se obţine
în urma procesului de planificare strategică
Obiectivele: stabilesc standardele de performanţă şi activităţile pentru
realizarea fiecărui scop. Sunt limitate în timp şi măsurabile
Programele: stabilesc modalitatea de realizare a obiectivelor dezvoltării.
Sunt limitate în timp şi măsurabile
Planuri de acţiune şi proiecte: implementează componentele specifice
programelor.Trebuie să fie prioritizate şi cu costui stabilite. Sunt limitate în
timp şi măsurabile

Viziunea
Odată definită, viziunea trebuie împărtăşită şi acceptată de către toţi
reprezentanţii grupurilor de interese. Viziunea trebuie să reprezinte descrierea
viitorului economic al comunităţii, aşa cum este acesta imaginat de către membrii
comunităţii, prin reprezentanţii acestora - grupurile de interese.
Scopurile
Scopurile definesc rezultatele pe care comunitatea doreşte să le obţină în
urma implementării strategiei. Scopurile trebuie să fie descriptive şi concrete, şi să
fie relevante concluziilor din evaluarea potenţialului comunităţii. Fiecare scop este
apoi definit pe componente separate, în obiective specifice.
Obiectivele specifice
Obiectivele specifice trebuie să fie limitate în timp şi măsurabile. Scopul este
de a valorifica punctele tari, de a atenua punctele slabe, de a exploata oportunităţile
şi a de a depăşi ameninţările identificate în faza de evaluare, în urma analizei
SWOT.
Programele
Este evident faptul că o strategie de dezvoltare economică implică derularea
unei multitudini de programe, de a căror realizare depinde reuşita implementării
strategiei.

42
 În momentul definitivării etapei de evaluare, comunitatea poate defini
viziunea dezvoltării, şi respectiv scopurile şi obiectivele care derivă din aceasta.
Acum urmează etapa de elaborare a unor programe şi proiecte care să conducă la
realizarea obiectivelor propuse. Mai jos sunt enumerate câteva domenii de acţiune,
fiecare conţinând programe pe care unele comunităţi le-au utilizat deja şi a căror
aplicare poate constitui o experienţă utilă. Bineînţeles, aici se impune o observaţie:
marea majoritate a comunităţilor au atât probleme de rezolvat cât şi oportunităţi de
valorificat. Prioritare sunt selectivitatea şi concentrarea. Una dintre modalităţile
eficiente de încurajare a creării locurilor de muncă este iniţierea unor programe de
îmbunătăţire a mediului de afaceri local. Politicienii sunt adeseori tentaţi să
urmărească politici de atragere a investiţiilor străine directe. Aceste tipuri de
programe trebuie iniţiate cu atenţie, deoarece experienţa indică faptul că
majoritatea efortulurilor menite a atrage investiţiile directe sunt risipite în lipsa
unor acţiuni concrete.
Dezvoltarea intreprinderilor mici şi mijlocii reprezintă o sursă principală a
creşterii economice a comunităţii. Încurajarea dezvoltării acestor firme implică
furnizarea de consultanţă, sprijin şi asigurarea resurselor necesare. Aceste strategii
sunt numite adeseori strategii de atragere a firmelor “business retention” şi strategii
de extindere a firmelor”expansion strategies”. Iniţiativele de sprijinire a mediului
de afaceri local sunt numeroase.

Exemple de iniţiative de sprijinire a dezvoltării mediului de afaceri

Elaborarea de studii privind atragerea firmelor locale – se pot identifica problemele cu

care se confruntă aceste firme, evoluţia acestora, dacă mediul local le este sau nu favorabil
dezvoltării, cauzele pentru care acestea îşi încetează activitatea sau îşi mută activitatea în alte
zone care le asigură condiţii mai bune.
Asistenţa tehnică oferită firmelor- aceasta poate include o gamă largă de programe de
management şi marketing, training şi consultanţă privind standardele de mediu. Aceste
servicii de asistenţă sunt frecvent furnizate de sectorul privat.
Asistenţă şi consultanţă financiară - una din problemele cu care se confruntă firmele private
îl constituie accesul acestora la capital. Un program de sprijinire a firmelor în acest sens va
trebui să furnizeze servicii de training privind planificarea financiară, accesul la credit, etc.
Programele de granturi sau de împrumuturi pentru încurajarea, de exemplu, a investiţiilor în
tehnologie modernă sunt iniţiate de obicei de către administraţia guvernamentală.
Prezentarea de către administraţia locală a ofertei de terenuri pentru investiţii şi de
spaţii comerciale disponibile - există cazuri când administraţia locală deţine în proprietate
terenuri şi spaţii comerciale care pot fi utilizate pentru încurajarea investiţiilor. Administraţia
locală trebuie să examineze cu atenţie opţiunea vânzării acestora sau a exploatării în comun
cu firmele private, în perspectiva realizării obiectivelor din strategia de dezvoltare locală.

43
 Studiu de caz
– Strategia de dezvoltare economico-socială a comunei Aroneanu5
Misiunea strategiei:
Dezvoltarea durabilă a comunei Aroneanu prin stimularea activităţilor
economice şi integrarea acesteia în zona metropolitană Iaşi.
Direcţii strategice Obiective
I Dezvoltarea I.1. Creşterea gradului de
agriculturii şi valorificare al producţiei
economiei agricole
agroalimentare
I.2. Dezvoltarea
plantaţiilor pomi-viticole
I.3 Creşterea valorii
producţiei agricole prin
conversia la agricultura
ecologică
I.4 Valorificarea
potenţialului piscicol
I.5.Creşterea
performanţelor
productive în domeniul
producţiei agricole şi
zootehnice
5
xxx – „Strategia de dezvoltare economico-socială a comunei Aroneanu”, autor Grupul Consultativ al comunei
Aroneanu, material realizat în cadrul programului GRASP, 2004.
44
Măsuri
I.1.1. Înfiinţarea centrelor de prelucrare a
produselor agroalimentare (fabrică de
lapte, brutărie);
I.1.2 Înfiinţarea asociaţiilor de marketing.
I.2.1 Refacerea şi extinderea plantaţiilor
pomi-viticole în satul Şorogari;
I.2.2. Extinderea plantaţiei viticole în satul
Aroneanu.
I.3.1 Promovarea agriculturii ecologice;
I.3.2 Instruirea producătorilor agricoli cu
privire la cerinţele tehnologice specifice
agriculturii ecologice;
I.3.3 Organizarea unor loturi
demonstrative;
I.3.4 Dezvoltarea apiculturii ecologice în
pădurea Aroneanu (punct Rediu Aldei).
I.4.1.Popularea lacului Aroneanu cu peşte
din specii ce se pretează la creştere
intensivă;
I.4.2.Parteneriat cu comuna Popricani
pentru refacerea lacului Dorobanţ II şi
repopularea sa cu specii autohtone
valoroase pentru creştere intensivă (satul
Cuza Vodă).
I.5.1 Introducerea de tehnologii noi;
I.5.2 Stimularea dezvoltării culturilor
irigabile pe terenurile limitrofe lacurilor
Dorobanţ 1 şi 2;
I.5.3. Revitalizarea sectorului zootehnic.
 I.4. Preîntâmpinarea I.4.1 Efectuarea de împăduriri, lucrări de
fenomenelor de drenaj, lucrări de amenajarea a terenurilor.
degradare a solului
II Dezvoltarea şi II.1.Dezvoltarea II.1.1 Reabilitarea şi modernizarea
modernizarea infrastructurii şi drumurilor comunale;
infrastructurii de modernizarea II.1.2. Reabilitarea captărilor de apă
bază locale şi a transporturilor subterană şi autorizarea captărilor noi.
căilor de
comunicaţie II.2 Dezvoltarea reţelelor II.2.1 Înfiinţarea sistemului de alimentare
de utilităţi cu apă şi a reţelelor de canalizare;
II.2.2 Înfiinţarea unei staţii de clorinare;
II.2.3 Înfiinţarea reţelei de aducţiune şi
distribuţie a gazelor naturale;
II.2.4 Modernizarea reţelei electrice.
III. Integrarea în III.1. Dezvoltarea III. 1.1 Modernizare drum judeţean DJ
sistemul echipării terenurilor 282G Iaşi – Aroneanu;
infrastructurii şi (infrastructură, III. 1.2 Pietruirea drumului comunal de
serviciilor publice canalizare, alimentare cu legătură între DJ 282 G şi satul Şorogari.
al zonei gaze, electricitate,
metropolitane Iaşi telefonie)
şi realizarea unei
dezvoltări III.2 Revitalizarea III.2.1 Definirea şi localizarea zonelor de
durabile economică prin dezvoltare (zone rezidenţiale, zone
dezvoltarea de activităţi turistice, zone de patrimoniu);
noi ( în sectorul secundar III.2.2 Dezvoltarea serviciilor şi relansarea
şi cel terţiar) activităţilor de industrie mică, tradiţionale
şi a meşteşugurilor;
III.2.3 Valorificarea potenţialului turistic al
comunei şi dezvoltarea agroturismului.

III.3. Asigurarea unui III.3.1 Corelarea cu planul de management

management integrat al integrat al deşeurilor din zona
deşeurilor metropolitană.
IV. Creşterea calităţii IV.1 Dezvoltarea IV.1.1 Lărgirea spaţiului pentru
vieţii locuitorilor infrastructurii locale desfăşurarea procesului didactic la şcoala
prin îmbunătăţirea destinate educaţiei şi Rediu Aldei;
şi diversificarea învăţămăntului IV.1.2. Achiziţionarea mijloacelor de
serviciilor şi transport pentru elevii navetişti;
ameliorarea IV.1.3. Construcţia unei şcoli noi la
cadrului de viaţă Şorogari;
al comunităţii IV.1.4 Construirea unei centrale termice şi
rurale a unei săli de sport la şcoala Aroneanu;
IV.1.5. Dezvoltarea punctelor muzeale
şcolare;
IV.1.6 Construirea centrului zonal de
educaţie al adulţilor.

45
 IV.2.Dezvoltarea
infrastructurii în
domeniul serviciilor de
asistenţă medicală
IV.3 Promovarea unei
politici de dezvoltare a
construcţiilor (construcţii
de locuinţe şi a celor de
utilitate publică)
IV.4 Atragerea
investiţiilor în comună
IV.5 Realizarea
infrastructurii necesare
practicării sportului de
masă şi de performanţă,
precum şi dezvoltarea
activităţilor de agrement
V. Valorificarea V.1 Reînvierea tradiţiilor
tradiţiilor monahale
cultural- V.2 Promovarea
spirituale şi turismului cultural
promovarea
imaginii comunei
V.3 Promovarea
turismului rural
46
IV.2.1 Construirea unui dispensar în satul
Dorobanţ;
IV.2.2 Acordarea de asistenţă pentru
planning familial în satul Rediu Aldei;
IV.2.3 Amenajarea unui dispensar în Rediu
Aldei.
IV.3.1 Construirea unui sediu nou al
primăriei comunei Aroneanu;
IV.3.2 Construirea unei Băi Comunale;
IV.3.3 Construirea unui spaţiu pentru
desfăşurarea activităţilor culturale în satul
Dorobanţ.
IV.4.1 Organizarea târgului de oferte cu
ocazia Zilei comunei;
IV.4.2 Crearea unui site al comunei.
IV.5.1 Înfiinţarea unei baze sportive în
satul Aroneanu;
IV.5.2 Reintroducerea în circuitul
competiţional a bazei nautice Dorobanţ;
IV.5.3 Reamenjarea lacului Dorobanţ 2;
IV.5.4 Înfiinţarea pârtiei de schi şi săniuş
Dorobanţ (Valea lui Borş).
V.1.1 Reabilitarea Schitului Şorogari;
V.1.2 Promovarea bisericii Aron Vodă;
V.2.1. Amenajare Punct muzeistic Ion
Buzdugan;
V.2.2 Înfiinţarea Taberei de creaţie –
Şorogari;
V.2.3 Redeschiderea şantierului arheologic
din sec. V-VIII Şorogari;
V.2.4 Organizarea manifestărilor culturale
cu ocazia Zilei Comunei;
V.2.5 Reînvierea tradiţiilor legate de Hora
Satului.
V.3.1 Înfiinţarea unor pensiuni
agroturistice;
V.3.2 Organizarea unor degustări de vinuri
în satul Şorogari;
V.3.3 Includerea într-un circuit turistic a
comunei Aroneanu.
VI. Protejarea VI.1.Protecţia, VI.1.1 Instituirea zonelor de protecţie a
mediului natural conservarea şi refacerea principalelor ape de suprafaţă;
şi a biodiversităţii diversităţii biologice VI.1.2 Combaterea inundaţiilor şi
terestre şi acvatice excesului de umiditate din lunca pârâului
Chiriţa prin regularizarea şi reprofilarea
albiilor acestuia;
VI.1.3 Creşterea suprafeţelor împădurite
(împădurire terenuri degradate din satul
Rediu Aldei, împădurire maluri pârâul
Chiriţa, extinderea împăduririi versantului
estic al lacului Aroneanu);
VI.1.4 Cuprinderea comunei Aroneanu în
centura verde a zonei metropolitane;
VI.1.5 Înfiinţarea perdelelor de protecţie în
satul Dorobanţ.

Mediatizarea procesului de elaborare a strategiei

Ideal este ca strategia să fie mediatizată, publicată şi oferită spre consultare

comunităţii. Încă din etapa evaluării şi a analizei SWOT, cetăţenii, grupurile de
interes împreună cu reprezentanţii administraţiei trebuie să iniţieze o campanie de
conştientizare prin intermediul presei sau a altor mijloace de informare, contribuind
astfel la implicarea comunităţii în procesul de planificare strategică. Întâlnirile cu
liderii comunităţii, întâlniri publice, focus grupuri sau sondaje de opinie constituie
instrumente care pot fi utilizate în mediatizarea procesului de elaborare a strategiei.
Odată ce strategia a fost elaborată, prin acordul tuturor părţilor implicate,
este necesară publicarea acesteia, spre aducerea la cunoştinţa întregii comunităţi a
procesului de dezvoltare iniţiat, şi bineînţeles, pentru asigurarea feed-backului
necesar perfecţionării mecanismului de implementare al strategiei.

Studiu de caz – consultarea populaţiei în scopul definitivării strategiei de

dezvoltare economică a comunei Aroneanu

Activitatea de consultare a populaţiei comunei Aroneanu a fost coordonată

de către prof. univ. dr. Vasile Miftode, Universitatea “Alexandru Ioan Cuza”, Iaşi,
Facultatea de Filosofie, Departamentul de Sociologie şi Asistenţă Socială.
Acţiunea a avut loc în perioada 17-25 aprilie 2004.
Metoda utilizată a fost interviul pe bază de chestionar (Anexa 1). Operatori
de teren au fost 6 studenţi sociologi, iar la introducerea şi analiza datelor au lucrat
5 studenţi sociologi.

47
 Odată cu aplicarea chestionarului, operatorii de teren au distribuit un pliant
de mediatizare a proiectului, în care era prezentată strategia de dezvoltare a
comunei.
Toată activitatea s-a desfăşurat pe bază de voluntariat.
Rezultatele consultării populaţiei sunt prezentate în Anexa 2.
În cele ce urmează prezentăm raportul concluziv al echipei care a efectuat
consultarea populaţiei.

RAPORT DE CERCETARE6
(sinteză)

Studiul sociologic realizat în comuna Aroneanu, în perioada 17 – 25 aprilie

2004, a urmărit cunoaşterea opiniilor şi opţiunilor locuitorilor din cele patru sate
(Aroneanu, Şorogari, Rediu Aldei, Dorobanţ), privind strategia de dezvoltare
economico-socială a comunei Aroneanu.
Eşantionul a cuprins un număr de 160 de subiecţi, distribuiţi pe sate în
funcţie de ponderea populaţiei (Aroneanu – 50,7%, Dorobanţ – 27,9%, Rediu Aldei
– 10,7% şi Şorogari – 10,7%). Rezultatele pot fi sintetizate în următoarele
elemente:
1. O primă categorie de probleme cu care se confruntă ansamblul populaţiei
din cele patru sate poate lua forma următoarei ierarhii:
a) problema apei curente, pe care locuitorii o consideră prioritară:
Aroneanu – 52,1%, Dorobanţ – 10,3%, Rediu Aldei – 60%, Şorogari – 60%;
b) problema drumurilor (adică a căilor de acces), considerată de
către locuitorii comunei Aroneanu deosebit de importantă, atât în planul practic al
dezvoltării localităţii, cât şi în planul imaginii: Aroneanu – 18,3%, Dorobanţ –
38,5%, Rediu Aldei – 13,3%, Şorogari – 6,7%;
c) o altă problemă de interes imediat o reprezintă distribuţia gazului
metan: Aroneanu – 15,5%, Dorobanţ – 25,6%, Rediu Aldei – 20%, Şorogari –
20%;
2. A doua categorie de probleme este compusă din necesităţile de nivel
mediu cu care se confruntă locuitorii celor patru sate:
a) iluminatul public – 5,7%;
b) dispensarul – 2,9%;
c) cablu TV – 2,1%;
d) retrocedarea terenurilor – 1,4%.
6
Miftode, V., Lupu, A. – „Raport de cercetare - comuna Aroneanu”, material realizat în cadrul programului GRASP,
aprilie 2004.

48
 3. A treia categorie de probleme este cea a problemelor specifice:
a) agricultura;
b) canalizarea;
c) reamenajarea grădiniţei;
d) transportul către Iaşi;
e) căminul cultural;
f) curăţenia localităţilor, etc.

Opiniile şi opţiunile locuitorilor sunt subiective, influenţate pe de o parte de

realitatea de pe teren, dar şi de gradul de informare al cetăţenilor. Aceste opinii
pot fi integrate (într-o manieră elastică) în funcţie de rezultatele analizei experţilor
în dezvoltare locală.

Şedinţă de lucru în comuna Aroneanu

Analizând rezultatele consultării populaţiei, echipa proiectului a ajuns la

concluzia că strategia de dezvoltare economică a comunei Aroneanu este
complexă şi prin implementarea sa se pot soluţiona majoritatea problemelor
menţionate de către comunitate.

49
 Alegerea programelor pentru realizarea obiectivelor

Programele sunt cele care, prin intermediul proiectelor componente, vor

conduce la realizarea obiectivelor propuse. Numărul programelor alese trebuie
limitat la câteva domenii cheie sau la domeniile cel mai puţin dependente de
resursele umane şi financiare disponibile. Aceasta va determina ca eforturile şi
energia grupurilor de interese să nu fie risipite, ci să se concentreze asupra
priorităţilor absolute.
Experienţele utile ale comunităţilor indică drept prioritare programele care
urmăresc îmbunătăţirea mediului de afaceri şi cele care sprijină dezvoltarea
intreprinderilor mici şi mijlocii. Nu în ultimul rând, selecţia programelor va
depinde de rezultatele etapei de evaluare. De exemplu, comunităţile afectate de
închiderea industriilor tradiţionale vor trebui să ia în considerare dezvoltarea unor
programe de regenerare a industriilor afectate, în cazul în care acestea s-au dovedit
benefice pentru comunitate.
Un alt exemplu este cel al comunităţilor care au o infrastructură de bază
limitată, pentru care un bun început l-ar constitui asigurarea infrastructurii.

Alegerea proiectelor

În cadrul fiecărui program, trebuie selectate cu atenţie proiectele, pe baza

unor criterii clare. Pentru fiecare proiect potenţial identificat trebuie determinat
dacă acesta îndeplineşte obiectivele strategiei de dezvoltare economică şi dacă este
viabil.
Următoarele principii de bază trebuie respectate în elaborarea proiectelor:
 obiectivele proiectului: fiecare proiect trebuie să aibă obiective clare,
conforme cu scopurile strategiei;
 intrări (input) ale proiectului: de ex. cheltuieli de capital, cheltuieli cu
resursele umane, alte intrări cum ar fi teren, clădiri ş.a.;
 ieşiri (output) ale proiectului: de ex. construcţia unui incubator de afaceri;
 rezultate ale proiectului: de ex. într-un incubator de afaceri sunt iniţiate
patru noi afaceri, care se derulează în acest incubator. Acestea sunt
considerate rezultate directe ale proiectului;
 impactul (impacts) proiectului: de ex. impactul dezvoltării unui incubator
de afaceri ar putea fi dezvoltarea unei industrii specifice, bazată pe centre de
inovare;
 managementul proiectului (project management): cine îşi va asuma
responsabilitatea financiară şi managementul proiectului, din interiorul

50
 administraţiei locale sau din exteriorul acesteia. Trebuie gândite mecanisme
instituţionale care să gestioneze desfăşurarea proiectului.

Identificarea şi evaluarea alternativelor

Identificarea alternativelor constituie esenţa procesului de planificare

strategică a dezvoltării economice locale. O alternativă reprezintă mijlocul de
realizare a viziunii şi a obiectivelor.
Alternativele pot fi identificate prin revizuirea elementelor din analiza
SWOT şi prin brainstorming (tehnică utilizată frecvent şi care constă în discutarea
şi analizarea în grup a unei anumite probleme pentru a se identifica posibile
soluţii).
Trebuie să se răspundă la întrebări precum:
Cum putem atinge cel mai bine obiectivele stabilite?
Care este alternativa cea mai bună pentru realizarea fiecărui obiectiv
specific?
Care sunt alternativele sau proiectele cele mai importante prin care se
pot atinge obiectivele?
Care este ordinea în care trebuie să fie implementate aceste proiecte?
Care sunt resursele disponibile pentru ca alternativele sau proiectele să
poată fi realizate practic?
Care este costul nerealizării proiectului sau ce se întâmplă dacă nu
alegem acea alternativă?

Studiu de caz – alternative (proiecte potenţiale) identificate de către Grupul

Operativ de lucru al comunei Aroneanu

 înfiinţarea unei asociaţii de marketing în agricultură;

 întocmirea şi editarea unei monografii a comunei Aroneanu;
 educaţia postgimnazială a copiilor din comuna Aroneanu care nu urmează
alte forme de şcolarizare;
 înfiinţarea unei pepiniere viti-pomicole;
 asigurarea cu energie termică a localităţii;
 asigurarea colectării organizate şi valorificării deşeurilor şi reziduurilor în
condiţiile respectării cerinţelor de protejare a mediului;
 înfiinţarea unui centru modern pentru desfăşurarea activităţilor culturale în
localitatea Dorobanţ;
 combaterea factorilor de degradare a terenurilor prin împăduriri şi
reîmpăduriri;

51
  modernizarea reţelei de aducţiune a apei în satul Dorobanţ;
 crearea unui circuit turistic pe raza comunei Aroneanu.

În acest stadiu este important să fie identificate proiectele mici vizibile,

proiectele mari complexe, precum şi principalele constrângeri7. Proiectele mici
vizibile sunt acelea de a căror necesitate este convinsă întreaga comunitate şi care
pot fi implementate rapid. Aceste tipuri de proiecte creează încredere şi motivaţie.
Este foarte probabil ca proiectele mari complexe să necesite o documentare
suplimentară, iar înainte de includerea lor în strategie trebuie estimate costurile
economice, sociale şi de mediu, precum şi impactul şi beneficiile aşteptate.

2.4 Implementarea strategiei de dezvoltare economică locală

Odată ce viziunea, scopurile şi obiectivele au fost identificate şi proiectele

selectate, implementarea este realizată după planuri de acţiune pentru fiecare
proiect selectat. Planurile de acţiune stabilesc o ierarhie a sarcinilor, părţilor
responsabile, perioade de derulare realiste, angajări de resurse, rezultate aşteptate.

Elaborarea unui plan de monitorizare şi evaluare

Monitorizarea şi evaluarea strategiei se poate face utilizând un sistem de

indicatori, identificaţi pentru fiecare program şi proiect. Evaluarea poate fi realizată
intern, de către un grup din afară sau prin implicarea unui grup operativ creat
pentru acest scop. Evaluarea rezultatelor trebuie făcută publică, iar cetăţenii trebuie
să aibă şansa de a-şi exprima opinia. Comunicarea între administraţia locală,
grupurile de interes şi cetăţeni este importantă pentru a păstra şi întări încrederea în
administraţia locală, chiar dacă rezultatele dezvoltării nu sunt întotdeauna cele
dorite.

Finanţarea procesului de elaborare şi implementare a strategiei

Finanţarea strategiei este adeseori un proces destul de dificil. Unul dintre

motive ar fi acela că autorităţile locale, atunci când este vorba despre finanţarea
activităţilor de planificare strategică, alocă cu greu resurse în detrimentul altor
sectoare precum construcţia de locuinţe, sănătate, educaţie. Uneori este greu pentru
administraţia locală să argumenteze alocarea unor resurse financiare insuficiente
pentru atingerea unor obiective pe termen lung, comparativ cu obiective pe termen

7
Trousdale, W. – „The Manual – Strategic Plannning for Local Economic Development”, UN-HABITAT and
ECOPLAN INTERNATIONAL, Inc., nov. 2003, p. 76.

52
scurt şi cu beneficii imediate. Este important ca reprezentanţii administraţiei locale
să perceapă dezvoltarea economică locală ca un mecanism de obţinere a unor
viitoare surse de creştere a veniturilor comunităţii, recunoscând relaţia dintre
creşterea bugetului local şi succesul procesului de dezvoltare economică.
Strategia de dezvoltare economică trebuie să aibă un buget. La început acesta
poate fi mai mic, dar cu posibilităţi de finanţare ulterioară. În alegerea programelor
şi proiectelor trebuie ţinut cont de asigurarea existenţei fondurilor necesare pe
întreg parcursul derulării acestor proiecte.
Iniţiativele de finanţare ale unei strategii de dezvoltare economică pot
include:
o venituri ale administraţiei locale provenite din impozite şi taxe;
o venituri ale administraţiei locale provenite din vânzarea spaţiilor
comerciale şi a terenurilor proprii;
o transferuri de la bugetul de stat;
o granturi de la donori internaţionali;
o finanţări de la sectorul privat (contribuţii la investiţii);
o programe de finanţare ale agenţiilor de dezvoltare, guvernului, diverse
instituţii financiare internaţionale.

Reajustarea strategiei de dezvoltare economică locală

Reajustarea strategiei de dezvolare economică locală se face utilizând

indicatori de monitorizare şi evaluare ai economiei locale şi resurselor disponibile.
Această revizuire este necesar să acopere nu doar intrări, ieşiri, rezultate şi
impact, dar şi procesul de implementare, nivelurile de participare, dinamica
schimbărilor condiţiilor locale şi al schimbărilor relaţiilor economice şi politice la
nivelul economiei locale în contextul pieţelor regionale, naţionale sau
internaţionale.

O practică bună pentru o strategie de succes

O practică bună în dezvoltarea locală necesită abordări adecvate condiţiilor

locale. Iată câteva principii bune de urmat în acest sens:
 abordare holistică, incluzând problemele economice, sociale şi cele
de protecţia mediului;
 strategie clădită pe parteneriatul între grupurile de interese
relevante şi bazată pe o viziune comună;
 un portofoliu de proiecte pe termen scurt, mediu şi lung care să
catalizeze parteneriatele şi să construiască încrederea între parteneri;

53
 lideri locali care să aducă angajare, credibilitate şi capacitatea de a uni
grupurile de interese;
 construirea capacităţii de management este esenţială pentru
implementarea strategiei;
 strategia de dezvoltare economică locală trebuie asumată de către o
autoritate cu voinţă politică pentru implementare.

54