 3.1.

Delimitarea unei afaceri mici

 3.1.1. Tipologiile cantitative

▪ Prima sarcină a tuturor tipologiilor de afaceri mici este
să distingă întreprinderile de gospodăriile
meşteşugăreşti.
▪ Atunci când se vorbeşte de întreprinderi sau de IMM-uri
(întreprinderi mici şi mijlocii) este vorba despre centre
de control cu proprietate clar definită.
  3.1.2. Tipologiile calitative şi multicriteriale

Tabel 3.1. Tipologii bazate pe tipul proprietăţii

Oligarhică (mai mult Patriciană (familiară,
Monocratică (un
J. Deeks decât un singur condusă de un
singur patron)
proprietar) manager)

Personală (cu control

O. Gélinier & A. Gaultier; Familiară (transferată unui
majoritar al
S. Barry membru al familiei)
fondatorilor)
 Tabel 3.2. Tipologii bazate pe tipul obiectivelor de management, strategie şi
potenţialul firmei

Marginală (tradiţională) Interesantă (pe punctul Cu potenţial ridicat

P. Liles (1974)
de a creşte) (creştere rapidă)

Meşteşugărească Clasic antreprenorială Managerială

M. Stanworth & J. Curran
(satisfacţie intrinsecă) (orientată spre profit) (recunoaşterea după
(1976)
performanţă)

Meşteşugărească Orientată spre Administrativă

(convenţională, risc dezvoltare (profesională, structurată,
A. Filey & R. Aldag (1978) scăzut, strategie de (antreprenorială, tehnici acceptă riscuri mari,
supravieţuire) inovative, strategie de planificată)
creştere)

A. Cooper & C. Meşteşugărească Aflată în căutarea Orientată spre creştere

Dunkelberg (1982) (autonomie) independenţei
 Tabel 3.2. Tipologii bazate pe tipul obiectivelor de management, strategie şi
potenţialul firmei - continuare

Antreprenorială (în Conservativă -

D. Miller & P.H. Friesen
căutarea diferitelor (tradiţională)
(1982)
iniţiative)

Antreprenorială (profit, Managerială (urmărirea -

J. Carland ş.a. (1984)
creştere, creativitate) scopurilor personale)

Favorizantă, ordonată, Favorizantă, ordonată, -

P. A. Julien & M. orientată spre creştere, orientată spre
Marchesnay (1988) autonomie, perpetuare perpetuare,
independenţă, creştere
 Tabel 3.3. Tipologii bazate pe organizare şi creştere sau dezvoltare

D. Thain (1969) Stadiul 1 – o Stadiul 2 – o Stadiul 3 –

unitate (un unitate cu descentralizare - -
singur om) specializare pe funcţii

L. Steinneetz Stadiul 1 Stadiul 2 Stadiul 3 şi mai

(1969) (supervizare (supervizare sus
- -
directă) supervizată) (management
complex)

L. Greiner (1972) Stadiul 1 (criza Stadiul 2 (criza Stadiul 3 (criza Stadiul 4 (criza Stadiul 5 (alte
leadership-ului: autonomiei: controlului: birocraţiei: crize:
creativitate) management) delegare) coordonare) cooperare)

C. Kroeger (1974) Iniţiere Dezvoltare Creştere Maturitate Declin

(generarea (organizare) (implementare) (conducere) (reorganizare)
ideilor)
 Tabel 3.3. Tipologii bazate pe organizare şi creştere sau dezvoltare - continuare
F. Webster (1976) Pre-iniţiere Stadiul Stadiul Stadiul Stadiul
cooperării şi al ameninţării introducerii eliberării sau
entuziasmului financiare noilor produse al renegocierii
pe piaţa
iniţială

M. Basire (1976) Stadiul Stadiul 1b Stadiul 1c Stadiul 1d

priorităţii (dezvoltarea (dezvoltarea (sistematizarea
producţiei funcţiunilor planificării) prognozelor şi
comerciale şi dezvoltarea
administrative) funcţiunii
financiare)

Stadiul 2 Stadiul 4
Stadiul 3 (numirea unui
(numirea unui Stadiul 5
(numirea unui manager
director (numirea unui
director de pentru
comercial) director de
producţie) prognoze şi
personal)
funcţii
financiare)
 Tabel 3.3. Tipologii bazate pe organizare şi creştere sau dezvoltare - continuare

L. Hosmer ş.a. Stadiul Iniţierea Management Directivare şi

(1977) operatorului- creşterii prin delegare management
-
fondator pe mai multe
niveluri

J. Susbauer (1979) Supravieţuire Creştere Sub-realistă Foarte de

(piaţă mică, (management (potenţial bun, succes
-
firmă profesional şi dar blocat) (potenţial bun,
subcapitalizată) financiar) fructificat)

N. Churchill şi V. Existenţă Supravieţuire Succes Creştere Firmă mare

Lewis (1983) (proprietar unic, (iniţierea (profituri (delegare, (creştere,
structură descentralizării, structură divizii, pieţe diversificare
centralizată, pieţe mai funcţională) mature) etc.)
pieţe limitate) complexe)
 Tabel 3.4. Tipologii bazate pe sector, tipul pieţei sau oportunitatea pieţei

L. Preston Succese rare Mici – firme cu Firme bazate pe Firme satelit Firme cu
(1977) (creştere, chiar dimensiune inovaţie operaţiuni
directă) optimă regulate

K. Vesper Auto- Utilizatori de Inovatori de Utilizatori ai Francizori şi

(1979) întreprinzător resurse produse economiilor de imitatori
neexploatate scară

R. Hupper Firmă mică Firmă mică

(1981) protejată de activă în
concurenţa concurenţa
internaţională internaţională
 Tabel 3.4. Tipologii bazate pe sector, tipul pieţei sau oportunitatea pieţei -
continuare
P.A. Julien & J. Tradiţională Tradiţională Modernă mică Mijlocie
Chicha (1982) foarte mică mică (moderat (participativă, (profesională,
(puternic centralizată, piaţă deschisă, pieţe naţionale,
centralizată, piaţă piaţă locală, produse la producţie de
ai consumatorilor produse comandă, serie,
finali urbani, intermediare, management management
management în management tânăr needucat profesional
vârstă de tip tehnic educat) sau management educat)
tehnic) înalt educat)

C. Potier (1988) Sectoare Producţie Manuală Tehnologie

tradiţionale specifică (subcontractarea înaltă
manufacturiere (transfer de capacităţii,
(produse cunoştinţe, specializare)
personalizate, cifră calitate ridicată)
mare de afaceri)
 3.1.3. Spre o tipologie de ansamblu complexă
 Caracteristici care definesc cel mai bine conceptul
de afacere mică:
1. Dimensiunea mică
2. Centralizarea managementului
3. Nivel redus de specializare
4. Strategie intuitivă sau informală
5. Un sistem informaţional intern necomplicat şi
neorganizat
6. Un sistem informaţional extern simplu.
 Alte caracteristici
▪ firmele mici au un deficit de lichidităţi
▪ operează pe o singură piaţă sau pe un număr limitat de
pieţe, oferind, cel mai probabil, o gamă limitată de
produse sau servicii
▪ majoritatea firmelor mici se bazează pe un număr mic
de beneficiari
▪ scara afacerii are un impact puternic asupra economiei
afacerii şi modul în care acest lucru se reflectă în
evaluarea financiară şi în procesul decizional.
 Paletă de caracteristici distincte ale firmelor mici:
▪ Absenţa managerilor funcţionali
▪ Învăţarea „din mers”
▪ Investiţii şi resurse
▪ Apariţia unor praguri şi discontinuităţi
▪ Identificarea patronului-manager cu afacerea sa
▪ Valorile încorporate în afacere.