INTRODUCERE ÎN RELAȚII PUBLICE

Andreea-Daniela MORARU
 CAPITOLUL I
O ABORDARE CONCEPTUALĂ A RELAȚIILOR PUBLICE

1.1. Dificultatea definirii relațiilor publice

Încercarea de definire a relațiilor publice s-a dovedit a fi un demers mult mai complex și
dificil decât ar putea părea la prima vedere. Poziționarea relațiilor publice la confluența dintre
management, marketing, comunicare, psihologie, sociologie, reunind elemente de teorie și
practică ale disciplinelor amintite, alături de dinamismul firesc al evoluției domeniului sunt doar
două dintre motivele care anunță dificultatea demersului.
La acestea se adaugă multitudinea și diversitatea ariilor în care acționează relațiile
publice, de la domeniul economic sau al administrațiilor centrale și locale, la cultură, politică sau
divertisment.
Astfel că, Rex F. Harlow, un pionier al domeniului, remarca în 1945, că deși ”toată lumea
vorbește despre relații publice, nimeni nu pare să știe prea multe despre semnificația termenului”
(”Everybody is talking about public relations, but nobody seems to know too much about the
meaning of the term”) (Harlow, 1944-1945, p.551). Mai mult decât atât, în același articol, Harlow
constata că nici profesioniștii nu cad de acord asupra activităților acoperite de relațiile publice,
dacă ar trebui să constituie o activitate separată sau cum, când și unde ar trebui aplicate în
cadrul organizației.
Aceeași idee a fost enunțată și de istoricul Robert Heilbroner (1985), care descria
domeniul relațiilor publice ca fiind ”o tagmă care numără aproximativ 100 000 de persoane care
au în comun profesia și suferința că nu există măcar doi dintre ei care să cadă de acord asupra
a ceea ce reprezintă această profesie” (Seitel, 2004 în Berger și Reber, 2006, p.23).
Dificultatea definirii relațiilor publice este evidentă, iar motivele sunt numeroase, variind
de la divergențele de opinie între profesioniști, dar și între profesioniști și mediul academic, la
diferențe de terminologie, dublate de dinamica naturală a evoluției domeniului. Mai mult, chiar
în cazul particular al limbii române, apare și o altă confuzie, generată de aparenta similitudine
cu termenul ”relații cu publicul”.
Situarea relațiilor publice la granița dintre o serie de domenii interconectate – marketing
(și mai ales publicitatea, ca element al mixului promoțional), management, sociologie,
psihologie, comunicare, dar și asocierea cvasipermanentă cu noțiunea de propagandă,
determină confuzii și suprapuneri ale funcțiilor și responsabilităților. Confuziile sunt naturale
până la un anumit punct, dat fiind că aceste domenii au ca obiectiv cunoașterea și influențarea
opiniei, atât a celei publice, cât și a opiniei personale a unui individ vizat (Florescu et al., 2003,
p.601). Metodele și instrumentele utilizate de aceste domenii diferă însă, ceea ce conduce la
posibilitatea individualizării relațiilor publice. Conform lui Prost, publicitatea, propaganda
comercială și relațiile publice reprezintă ”provincii într-un imens imperiu al opiniei, provincii care
și-au cucerit independența, și-au definit obiectivele proprii, și-au pus la punct o strategie proprie”
(Prost, 1969, în Florescu et al., 2003, p.601).
În opinia lui Marconi (2007, pp. 22-23), cea mai mare neînțelegere provine din faptul că
relațiile publice se confundă cu informarea publică (publicity), iar o altă confuzie este cauzată
de activitatea de lobby, care capătă uneori conotații negative.
 Tot o conotație negativă evocă și termenii ”spin”, asociat relațiilor publice și respectiv,
”spin doctors”, asociat specialiștilor de relații publice. Într-o traducere liberă, termenul ”spin” ar
însemna manevrarea, interpretarea unei situații sau a unei probleme într-un sens pozitiv sau
negativ, cu scopul manipulării opiniei unui public vizat. Miller și Dinan (2008, p.2) definesc
termenul ”spin” ca reprezentând o comunicare manipulatoare sau înșelătoare.
Nici asocierea cu propaganda nu a fost una benefică pentru domeniul relațiilor publice.
Propaganda urmărește impunerea unei idei, a unui anumit curent de gândire și utilizează orice
tactică ce ar putea contribui la succesul demersului, fără a ține seama de principii morale.
Propaganda utilizează discursul demagogic, manipularea și denaturarea faptelor, falsele
promisiuni. În esență, nu modalitatea de comunicare, ci modul în care este construit discursul
este ceea ce diferențiază relațiile publice de propagandă (Dagenais, 2003, p.264).
Și într-adevăr, pe tot parcursul secolului al XIX-lea, relațiile publice au fost considerate
un instrument de influențare a opiniei publice.
Secolul al XX-lea aduce însă o nouă abordare, o cristalizare a domeniului, dar și o
caracterizare a profesiei și a standardelor etice pe care trebuie să le îndeplinească specialistul
de relații publice.

1.2. Definiții date relațiilor publice

Identificând deficiențele evidente în definirea relațiilor publice, Rex F. Harlow își asumă
dificila sarcină de a inventaria nu mai puțin de 472 de definiții aferente domeniului. Prin urmare,
în 1976, publică următoarea definiție, care înglobează eforturile de până atunci direcționate în
acest sens (Harlow, 1976, pp.34-42):
”Relațiile publice reprezintă funcția managementului care ajută la stabilirea și
menținerea unor linii reciproce de comunicare, la înțelegerea, acceptarea și cooperarea
dintre organizație și publicurile sale; presupune managementul problemelor; ajută
managementul să fie informat și atent la opinia publică; definește și subliniază
responsabilitatea managementului de a servi interesul public; ajută managementul să fie
la curent și să utilizeze schimbarea, fiind un sistem de avertizare care facilitează
anticiparea trendurilor; utilizează cercetarea și tehnicile etice de comunicare ca
instrumente principale.”
(”Public relations is a distinctive management function which helps establish and
maintain mutual lines of communication, understanding, acceptance and co-operation between
an organisation and its publics; involves the management of problems or issues; helps
management to keep informed on and responsive to public opinion; defines and emphasises
the responsibility of management to serve the public interest; helps management keep abreast
of and effectively utilise change, serving as an early warning system to help anticipate trends;
and uses research and ethical communication techniques as its principal tools.”)

Din această definiție reies o serie de concepte-cheie, care conturează domeniul relațiilor
publice – funcție a managementului, comunicarea, publicul, schimbarea.
Deși demersul a fost unul important și util în principal pentru că semnalează o serie de
concepte-cheie ale domeniului, definiția dată de Harlow a fost criticată ca fiind
”atotcuprinzătoare”. Efectul a fost acela că a creat un precedent care a determinat ca definițiile
date relațiilor publice ”să pară a fi construite ca o încercare a de însemna toate lucrurile pentru
toți oamenii, în același timp.” (L’Etang și Pieczka, 2006, p.375).
Ulterior, The World Assembly of Public Relations Associations, reunit în Mexic în 1978,
propune următoarea definiție (Harrison, 2000, p.2):
”Relațiile publice reprezintă arta și știința socială de a analiza trendurile, de a
previziona consecințele lor, de a consilia liderii organizațiilor și de a implementa
programe de acțiune, care vor servi atât interesul organizației, cât și cel al publicului.”
(”Public relations is the art and social science of analysing trends, predicting their
consequences, counselling organisation leaders and implementing planned programms of
action which will serve both the organisation’s and the public interest.”)
O definiție utilă este cea oferită de Cutlip et al. (Cutlip et al., 1985, în Onyiengo, 2014,
p.2):
”Relațiile publice reprezintă funcția managementului care identifică, stabilește și
menține relații reciproc avantajoase între organizație și diferitele publicuri de care
depinde succesul sau eșecul său.” (”Public relations is the management function that
identifies, establishes, and maintains mutually beneficial relationships between an organisation
and the various publics on whom its success or its failure depends.”)
Cea mai importantă organizație a profesioniștilor în relații publice din Marea Britanie,
Institute of Public Relations, a oferit în 1987 o altă definiție (Harrison, 2000, p.2):
”Practica relațiilor publice reprezintă efortul planificat și susținut de a stabili și
menține bunăvoința și înțelegerea dintre organizație și publicurile sale.” (”Public relations
practice is the planned and sustained effort to establish and maintain goodwill and
understanding between an organisation and its publics.”)
Această definiție a fost ulterior extinsă pentru a cuprinde și noțiunea de managementul
reputației (Harrison, 2000, p.2):
”Relațiile publice sunt despre reputație – rezultatul a ceea ce faci, ceea ce spui și
ceea ce alții spun despre tine. Practica relațiilor publice este disciplina care se îngrijește
de reputație – cu scopul de a câștiga înțelegerea și sprijinul și de a influența opinia și
comportamentul.” (”Public relations is about reputation – the result of what you do, what you
say, and what others say about you. Public relations practice is the discipline which looks after
reputation – with the aim of earning understanding and support, and influencing opinion and
behaviour.”)

În 1982, Public Relations Society of America a adoptat definiția relațiilor publice potrivit
căreia (www.prsa.org):
”Relațiile publice ajută o organizație și publicurile sale să se adapteze unii la
ceilalți” (“Public relations helps an organization and its publics adapt mutually to each other.”)
În perioada 2011-2012, Public Relations Society of America a inițiat un demers de
redefinire a relațiilor publice, invitând specialiști, membri ai comunităților academice, studenți,
dar și publicul general să sugereze o nouă definiție pentru relații publice, date fiind schimbările
importante prin care trece domeniul, dar și societatea în ansamblul său. Au fost analizate mai
mult de 900 de definiții, iar cea câștigătoare a fost desemnată prin vot popular și ar putea deveni
definiția oficială adoptată de societate (Miltenberg, 2012):
”Relațiile publice reprezintă procesul de comunicare strategică ce construiește
relații reciproc avantajoase între o organizație și publicurile sale” (”Public relations is a
strategic communication process that builds mutually beneficial relationships between
organizations and their publics.”)
În prezent, Public Relations Society of America (www.prsa.org) afirmă că: ”în esență,
relațiile publice sunt despre influențarea, angrenarea și construirea unei relații cu cei mai
importanți stakeholderi, prin intermediul unei multitudini de platforme, pentru a contura
și încadra percepția publică asupra unei organizații” (”At its core, public relations is about
influencing, engaging and building a relationship with key stakeholders across a myriad of
platforms in order to shape and frame the public perception of an organization.”)
Canadian Public Relations Society (CPRS) a publicat o definiție a relațiilor publice prin
care reia ideea avansată încă din 1978, de The World Assembly of Public Relations
Associations, reunit în Mexic, și anume, că relațiile publice sunt subordonate interesului public.
Astfel, în viziunea CPRS (Flynn, Gregory & Valin, 2008,
https://www.cprs.ca/aboutus/mission.aspx):
”Relațiile publice reprezintă managementul strategic al relațiilor dintre o
organizație și publicurile ei diverse, prin utilizarea comunicării, pentru a obține o
înțelegere reciprocă, pentru a atinge obiectivele organizaționale și pentru a servi
interesul public” (“Public relations is the strategic management of relationships between an
organization and its diverse publics, through the use of communication, to achieve
understanding, realize organizational goals, and serve the public interest“.)
Analizând definițiile prezentate, precum și evoluția lor în timp, se poate concluziona că
relațiile publice pot fi caracterizate utilizând o serie de concepte și termeni-cheie. Printre aceste
concepte se numără: organizații, public, funcție managerială, etică, responsabilitate socială
corporativă (CSR), reputație, interes public, relații reciproc avantajoase, comunicare (a se vedea
figura 1). Aceste elemente contribuie la construirea unei imagini de ansamblu asupra
domeniului, deși nici în prezent specialiștii nu au ajuns la un consens privind definirea relațiilor
publice.

Figura 1. Concepte-cheie utilizate în relațiile publice

1.3. Tendințe, transformări și perspective ale relațiilor publice

Perspectivele relațiilor publice sunt determinate, în mod fundamental, de evoluțiile din

domeniul tehnologiilor informației. Dezvoltarea fără precedent a tehnologiilor și a instrumentelor
de comunicare a cauzat mutații în modul în care se desfășoară practica relațiilor publice.
 Astfel, există o serie de elemente și provocări care explică schimbările ce se produc în
domeniul relațiilor publice în prezent.
Un prim element de avut în vedere este ritmul rapid cu care evoluează tehnologia, dar și
schimbările care au loc în atitudinea și comportamentul indivizilor.
Un al doilea element de importanță este reprezentat de social media, de dinamismul și
impactul său în continuă creștere. Web 2.0, caracterizat în principal de conținutul generat de
utilizatori (user generated content - UGC) și de impactul social media, i-a determinat pe unii
autori să adopte în relații publice termenul PR 2.0 (Solis și Breakenridge, 2009).
Relațiile publice au avantajul incontestabil de a reprezenta unul dintre cele mai credibile
elemente ale arsenalului de marketing și s-a dovedit în practica domeniului că au o contribuție
fundamentală în crearea unor relații durabile și eficiente cu diverse categorii de public, în
construirea unei imagini pozitive a organizației și în consolidarea reputației și a brandului.
Condițiile actuale și nivelul de dezvoltare al mijloacelor de comunicare pot reprezenta
oportunități pentru creșterea impactului relațiilor publice, dar în același timp, este evident că
reprezintă și adevărate provocări pentru specialiști.
Una dintre principalele probleme cu care se confruntă specialiștii de relații publice este
aceea că, în societatea contemporană, trebuie să fie la curent cu toate modificările, cu noile
apariții și cu tot ceea ce este ”la modă” în domeniul lor de activitate. Ritmul alert al schimbărilor
reprezintă adevărata provocare, specialiștii de relații publice fiind practic constrânși să își
actualizeze informațiile și cunoștințele în același ritm cu cel al schimbărilor.
O realitate a societății în care trăim este faptul că social media nu poate fi ignorată,
impactul său fiind incontestabil. S-a constatat că multe organizații, inclusiv agenții
guvernamentale, s-au preocupat să adopte social media ca și canal de comunicare strategică
pentru a transmite mesaje către publicul utilizator. Faptul că social media permite ca publicul să
fie implicat activ și să devină la rândul său inițiator al comunicării, a transformat practicile privind
crearea, distribuția, utilizarea conținutului mesajelor și a transferat puterea de a crea imaginea
organizației de la comunicatorii organizației către rețelele online de stakeholderi (Muntinga et
al., 2011, în Wang, 2015, p.8).
Acest fapt nu ar trebui, însă, să conducă la subevaluarea și subutilizarea celorlalte canale
de comunicare. În mod ideal, specialistul de relații publice ar trebui să utilizeze diferite canale
pentru a comunica cu diferite categorii de public. Evident, în funcție de domeniul specific de
activitate al organizației se vor diferenția ca importanță și eficiență anumite canale față de altele,
dar specialistul de relații publice ar trebui să cunoască și să estimeze valoarea și impactul
fiecărui canal, în concordanță cu obiectivele de comunicare stabilite de organizație.
Evoluția tehnologiilor comunicării a translatat accentul asupra dialogului, în defavoarea
monologului. Publicul a devenit mai activ decât oricând, caută și împărtășește informații, își
exprimă cu mai multă îndrăzneală propriile opinii și dorește să fie implicat direct în procesul
comunicării.
Cu toate acestea, mulți practicieni au rămas captivi iluziei că își pot alege publicurile, că
pot controla mesajele și reprezentările cognitive ale acestora și că le pot convinge să își schimbe
atitudinile și comportamentul. Dar, în realitate, publicurile creează și controlează mesajele la
care sunt expuse, își formează propriile reprezentări cognitive și comportamente (Grunig, 2009,
p.15).
Specialiștii de relații publice trebuie să fie conștienți de această realitate și să o utilizeze
în folosul organizației pe care o reprezintă.
 Specialiștii de relații publice se confruntă și cu o altă tendință, și anume, apariția unor noi
categorii de influențatori. Bloggerii, persoanele publice dar și alți formatori de opinie care au o
prezență activă pe rețelele de socializare se pot transforma în influențatori pentru una mai multe
dintre categoriile de public ale unei organizații. Prin urmare, este esențial ca specialistul de relații
publice să știe care sunt influențatorii și cum anume trebuie să îi abordeze, astfel încât să obțină
cele mai bune rezultate.
Evoluțiile tehnologice permit abordarea comunicării într-un mod mult mai creativ,
singurele limite fiind impuse de imaginația specialistului de relații publice. Marketingul a fost
asociat în mod istoric cu necesitatea de a spune o poveste convingătoare pentru a fi eficient.
Condițiile actuale oferă premisele pentru povești și afaceri de succes.
O altă caracteristică a contextului actual este creșterea importanței acordate
responsabilității sociale corporative, iar specialistul de relații publice trebuie să comunice eficient
și către toate categoriile de public relevante acțiunile de responsabilitate socială desfășurate de
organizație.
În prezent, transparența a devenit o calitate fundamentală a comunicării. Specialistul de
relații publice trebuie să fie conștient de imperativul transparenței și să se disocieze categoric
de orice ipostază a ”spin-ului”, cu care relațiile publice au fost asociate în trecut. În plus,
activitatea de comunicare trebuie realizată continuu, permanent, nu intermitent sau doar în
situații de criză.
Subiecte de examen

1. Cum explicați dificultatea demersului definirii relațiilor publice?

2. Cum evaluați importanța relațiilor publice în cadrul universităților din România?
3. Ce opinie aveți referitor la rolul social media în practica relațiilor publice?
 CAPITOLUL II

COMUNICAREA DE MARKETING, PUBLICITATEA ȘI RELAȚIILE

PUBLICE

2.1. Interdependența dintre marketing și relații publice

Așa cum a fost descris într-un capitol anterior, relațiile publice apelează la experiența,
cunoștințele, tehnicile și instrumentele unor domenii diverse. Prin urmare, practica relațiilor
publice integrează esențe care îi asigură eficiența, dar care îngreunează demersul
conceptualizării.
O delimitare de domeniile la confluența cărora se poziționează relațiile publice –
marketing, management, psihologie, sociologie, comunicare, este dificil de realizat și poate cel
mai provocator este trasarea unei demarcații între relațiile publice și marketing. Acest aspect nu
este surprinzător, dat fiind că specialiștii și teoreticienii de marketing consideră relațiile publice
ca parte integrantă a promovării ca element al mixului de marketing, prin urmare, subordonate
marketingului. Unul dintre cei mai influenți autori de marketing, Philip Kotler, considera că
relațiile publice reprezintă un „instrument important de promovare în masă”, prin ”construirea
unor relații bune cu propriul public prin obținerea unei publicități favorabile, prin impunerea unei
’imagini bune a firmei’, precum și prin gestionarea și dezamorsarea zvonurilor, știrilor și a
evenimentelor nefavorabile” (Kotler și Armstrong, 2003, p.736).
Philip Kotler consideră că relațiile publice pot îndeplini următoarele funcții (Kotler și
Armstrong, 2003, p.737):
- relații cu presa sau agent de presă;
- cunoașterea în public a produsului prin prezentarea publică a acestuia;
- afaceri publice orientate către construirea și menținerea relațiilor cu comunitatea
națională și locală;
- lobby în vederea influențării legislației și reglementărilor;
- relații cu investitorii;
- dezvoltarea prin menținerea relațiilor în vederea obținerii de sprijin financiar sau
voluntar.
Se observă că funcțiile enumerate de Kotler se regăsesc și în viziunea specialiștilor care
nu privesc relațiile publice ca fiind subordonate marketingului. Alte funcții însă, care implică o
componentă strategică, precum comunicarea strategică sau managementul crizelor nu se
regăsesc în opinia lui Kotler. Mai mult decât atât, deși recunoaște importanța relațiilor publice,
Kotler admite că sunt adesea privite ca ”un copil vitreg al marketingului”, în principal din cauza
utilizării lor limitate și dispersate (Kotler și Armstrong, 2003, p.737). Kotler critică, de asemenea,
divergențele de opinie dintre specialiștii de marketing și cei de relații publice privind atribuțiile
care le revin. Specialiștii de relații publice acordă o atenție prea mare comunicării cu diferite
categorii de public și neglijează obiectivele de marketing ale produselor. Ca argument în
favoarea ideii sale că relațiile publice ar trebui să fie subordonate marketingului, Kotler aduce în
discuție interesul conducerii firmelor pentru creșterea vânzărilor și a profiturilor, care reprezintă
obiective de marketing către care ar trebui să își concentreze acțiunile și relațiile publice.
 Acest punct de vedere este însușit și de alți autori care promovează ideea unui raport de
susținere reciprocă între marketing și relații publice. Promovarea produselor implică acțiuni
comerciale, publicitare, promoționale și de relații publice, iar relațiile publice conduc la obținerea
unei înțelegeri mai bune din partea furnizorilor, a bunăvoinței din partea clienților și a cooperării
din partea liderilor de opinie (Florescu et al., 2003, p.601).
Ideea subordonării relațiilor publice de către marketing este recurentă în literatura de
specialitate de marketing. După anii ‘80 s-a observat o dezbatere activă privind granițele celor
două domenii.
Concluzionând, se poate afirma că există mai multe abordări privind relația dintre
marketing și relații publice:
- marketingul și relațiile publice reprezintă două domenii distincte;
- marketingul și relațiile publice sunt două domenii distincte, dar există o arie comună
acoperită de ambele domenii;
- relațiile publice sunt subordonate marketingului;
- marketingul este subordonat relațiilor publice;
- marketingul și relațiile publice desemnează aceleași activități, putându-se așeza
semnul egalității între cele două.
Un reper important în această amplă dezbatere îl reprezintă o lucrare prezentată de
Philip Kotler în 1989 la Public Relations Colloquium, în San Diego. În prezentarea acestei lucrări,
Kotler a sugerat că este benefic ca marketingul și relațiile publice să fie privite ca aliați și
nicidecum ca adversari.
Mai mult decât atât, din centrul acestei dezbateri a apărut un nou termen, ”marketing
public relations” (MPR), care, conform lui Kotler (Kotler, 2003, p.892), urmărește să contribuie
în mod direct la promovarea firmei, a produsului și la crearea imaginii.
Noul termen însă a generat dezbateri și luări de poziție – unii autori de marketing îl
considerau ca parte a disciplinei de marketing, în timp ce specialiștii de relații publice îl priveau
ca pe un mijloc prin care specialiștii de marketing urmăreau să înglobeze relațiile publice în
mixul de marketing (Kitchen, 1999, p.341).
În mod ideal, dacă pornim de la premisa că marketingul și relațiile publice sunt două
domenii distincte dar interconectate, MPR este cel care poate acoperi activitățile comune celor
două domenii, în vederea atingerii obiectivelor organizației (a se vedea figura 3).
Conform lui Kotler (2003, p.893), MPR poate contribui în mod substanțial la derularea
următoarelor activități:
- lansarea noilor produse;
- repoziționarea produselor mature;
- crearea interesului față de o categorie de produse;
- influențarea unor grupuri țintă;
- apărarea produselor care au întâmpinat probleme;
- crearea unei imagini corporative cu impact favorabil asupra produselor.

2.2. Mixul de comunicare, comunicarea de marketing și comunicarea integrată de

marketing

În mod tradițional, mixul de marketing se configurează pe baza a patru elemente, fiecare

cuprinzând activități specifice (tabelul 2). În general, literatura de specialitate include în cadrul
promovării ca element al mixului de marketing publicitatea, promovarea vânzărilor, forțele de
 vânzare, relațiile publice și mai recent, marketingul direct și online (Perreault și McCarthy, 2000;
Kotler, 2003; Kotler și Armstrong, 2003; Armstrong și Kotler, 2015).
Aceste elemente reunite alcătuiesc așa-numitul mix de promovare sau, în sens mai larg,
mix de comunicare.

Tabel 1. Mixul de marketing – elemente componente

ELEMENT PRODUS PREȚ PLASARE COMUNICARE

(DISTRIBUȚIE) (PROMOVARE)
CONȚINUT
Nivelurile produsului (de Factorii care Canale Strategii de comunicare
bază, efectiv, augmentat) influențează prețul Logistica Publicitatea
Componentele produsului Obiective urmărite Alternative Promovarea vânzărilor
(corporale, acorporale, Politici de preț strategice Forțele de vânzare
comunicații privitoare la Strategii de preț Intermediarii Relații publice
produs, imagine) Analiza costurilor Vânzarea online Marketing direct și online
Gama și liniile de produse Nivel Comunicarea integrată
Ambalaj Flexibilitate de marketing
Brand
Managementul produselor
pe parcursul ciclului de viață
Crearea și introducerea
noilor produse
Sursa: Prelucrare proprie pe baza: Perreault și McCarthy, 2000; Kotler, 2003; Kotler și Armstrong, 2003; Armstrong și
Kotler, 2015

În ultimii ani, noțiunea de mix de comunicare este preferată celei de mix de promovare,
din cel puțin două motive evidente. Pe de o parte, comunicarea reprezintă un concept mai larg
decât cel de promovare, iar pe de altă parte, termenul ”promovare” poate crea confuzii prin
asocierea cu un element component al mixului de comunicare - promovarea vânzărilor.
Nu trebuie pierdut din vedere nici faptul că, în același timp, comunicarea de marketing
reprezintă mai mult decât elementele componente ale mixului promoțional. Design-ul
produsului, ambalajul acestuia, prețul, brandul sau punctele de vânzare poartă fiecare la rândul
său un mesaj al organizației către publicul țintă. Comunicarea de marketing nu este, deci,
apanajul exclusiv al elementului ”promovare” din cadrul mixului de marketing. Și celelalte
componente ale mixului – produs, preț sau distribuție sunt implicate în comunicare, motiv pentru
care este necesară o coordonare a întregului mix, în scopul maximizării efectului comunicării
(Armstrong și Kotler, 2015, p.373) (a se vedea figura 4).
Prin urmare, comunicarea de marketing poate fi definită ca ”ansamblul elementelor
promoționale din cadrul mixului de marketing care implică o comunicare între o organizație și
publicurile sale țintă, sub toate aspectele care afectează performanța de marketing” (Pickton și
Broderick, 2005, p.4).
 Figura 3. Aria de cuprindere a comunicării de marketing
Sursa: Prelucrare proprie pe baza: Pickton și Broderick, 2005; Armstrong și Kotler, 2015

Fiecare dintre elementele mixului de comunicare prezintă avantaje și dezavantaje, iar

sarcina managerului de marketing este să conceapă și să operaționalizeze o combinație optimă
de elemente promoționale. Odată structurată această combinație, ea trebuie gestionată astfel
încât să devină un tot unitar, un ansamblu coerent și eficient, iar fiecare element ales să fie
integrat în cel mai potrivit mod în cadrul ansamblului. Comunicarea cu piața-țină este substratul
comun al tuturor acestor elemente promoționale, fiecare dintre ele comunică, transmit un anumit
tip de mesaj, în conformitate cu instrumentele și metodele specifice pe care le utilizează.
Ideea comunicării eficiente și unitare a fost avansată încă din anii ’90. Intuitiv, este ușor
de perceput necesitatea integrării elementelor distincte într-un tot unitar.
Diferitele elemente ale mixului promoțional prezintă puncte forte și limitări, dar se pot
completa reciproc. În același timp, fiecare implică seturi de activități specifice și necesită tipuri
diferite de experiență a specialiștilor implicați. De regulă, specialiștii implicați, manageri de
vânzări, manageri de publicitate sau manageri ai activității promoționale devin responsabili
pentru dezvoltarea și implementarea unor planuri detaliate pentru diferite părți ale ansamblului
promoțional. Mai departe, managerul de marketing este cel care va lua decizia strategică a
integrării diferitelor metode promoționale, iar conectarea, integrarea și coordonarea tuturor
eforturilor promoționale ale organizației va rezulta în comunicarea integrată de marketing.
Comunicarea integrată de marketing reprezintă deci coordonarea tuturor elementelor de
comunicare adresate de către organizație publicului țintă pentru a transmite un mesaj
consistent, coerent și complet (Perreault și McCarthy, 2000, pp. 298-300).
În sens general, specialiștii de marketing au considerat comunicarea integrată de
marketing drept o îmbinare strategică în scopul maximizării eficienței elementelor mixului de
comunicare. În opinia unor autori însă, acest demers ar fi unul simplist, care ar pierde din vedere
o serie de aspecte esențiale privind comunicarea de marketing. Așadar, aceștia sugerează că
o definiție completă ar trebui să facă referire și să clarifice următoarele elemente (Pickton și
Broderick, 2005, pp.25-26):
- obiectivele identificate ale comunicării de marketing care sunt corelate cu alte
obiective organizaționale;

12
 - o abordare planificată care să acopere întreaga arie a comunicării de marketing într-
un mod coerent și sinergic;
- publicurile țintă (nu doar consumatori sau potențiali consumatori, ci și angajați,
acționari sau influențatori);
- managementul tuturor punctelor de contact care constituie baza activități de
comunicare de marketing; acesta se referă la toate comunicările relevante rezultate
din cadrul organizației sau la comunicările dintre organizație și publicurile sale;
- managementul și integrarea tuturor activităților promoționale, dar și a persoanelor
implicate;
- încorporarea marketingului produsului, al brandului sau al organizației;
- gama de instrumente promoționale – care reprezintă toate elementele mixului
promoțional, inclusiv comunicarea personală sau non-personală;
- gama de mesaje referitoare la brand ar trebui să rezulte dintr-o strategie unică;
- gama de medii disponibile necesară transmiterii mesajelor comunicării de marketing,
nu doar mass-media.
Pe scurt, comunicarea integrată de marketing poate fi definită ca ”procesul de
management al integrării tuturor activităților de comunicare de marketing, din toate punctele
de contact ale organizației cu publicurile sale, pentru a obține o coerență sporită a brandului”
(Pickton și Broderick, 2005, p. 26).

Subiecte de examen

1. Cum ați caracteriza relația dintre marketing și relații publice?

2. Prezentați rolul și importanța elementelor mixului de comunicare.

13
 CAPITOLUL III

EVOLUȚIA RELAȚIILOR PUBLICE

3.3. Modele de comunicare în relațiile publice

Doi autori, Grunig și Hunt (1984, p.6) au definit relațiile publice ca ”managementul
comunicării dintre o organizație și publicurile sale”. Această definiție reprezintă punctul de
plecare pentru fundamentarea unei etapizări a evoluției relațiilor publice. Astfel, Grunig și Hunt
(1984, pp.13-25) au sistematizat evoluția relațiilor publice în probabil cea mai cunoscută
abordare a istoriei domeniului, evidențiind patru tipuri de comunicare între organizație și public.
Cele patru modele sunt reprezentate de: modelul agentului de presă/ al publicității (press
agentry / publicity model), modelul informării publice (public information model), modelul
comunicării bidirecționale asimetrice (two-way asymmetric model) și modelul comunicării
bidirecționale simetrice (two-way symmetric model).
Principalele elemente ale celor patru modele de comunicare au fost sintetizate în tabelul
1.

3.3.1. Modelul agentului de presă / al publicității (Press agentry / publicity model)

Acest model este poate cel mai ușor de înțeles de către marele public și reprezintă
esența a ceea ce se înțelege în mod curent prin relații publice.
Modelul a apărut în anii 1850 și s-a dezvoltat odată cu proliferarea așa-numitei ”penny
press” (presă ieftină). Agenții de presă promovau interesele unor companii sau persoane, cu
ajutorul presei, iar materialele lor abundau în informații și relatări menite să suscite interesul și
nu să prezinte în mod real și obiectiv faptele.
Acest tip de relații publice este în mod tradițional legat de Phineas T. Barnum (1810-
1891).
P.T. Barnum, o personalitate complexă, a repurtat numeroase succese în diverse
domenii și a ocupat funcții variind de la director de ziar la primar al orașului Bridgeport. El este
cel mai bine cunoscut pentru activitatea sa ca om al spectacolului și ca întemeietor, alături
James A. Bailey, al circului Barnum & Bailey și al spectacolului intitulat ”cel mai mare de pe
Pământ”. P.T. Barnum a promovat cu enorm succes diferite povești și personaje, adevărate sau
inventate – Joice Heth, prezentată ca doica în vârstă de 161 de ani a lui George Washington
(ceea ce, evident, s-a dovedit ulterior, la moartea acesteia că a fost o farsă), elefantul Jumbo,
sirena Feejee (de asemenea, o farsă dovedită ulterior), frații siamezi Chang și Eng. Dar poate
cea mai cunoscută creație a sa a fost Generalul Tom Degețel, nume dat lui Charles Stratton, un
bărbat cu o înălțime de doar aproximativ 65 cm, care a fost prezentat președintelui Abraham
Lincoln și Reginei Victoria a Marii Britanii. Un alt personaj celebru promovat de P.T. Barnum a
fost soprana Jenny Lind, supranumită ”Privighetoarea Suedeză”. Ea a fost protagonista unui
turneu american organizat de Barnum, în cadrul căruia a participat la un număr de peste 90 de
spectacole.
P.T. Barnum a preluat American Museum pe care l-a transformat într-o reală paradă a
personajelor sale fascinante. Prin intermediul unei promovări agresive și a unei publicități
14
evident exagerate, a reușit să atragă aproximativ 82 de milioane de vizitatori în perioada în care
a deținut muzeul (1842-1868) (www.britannica.com).
Concluzionând, se poate afirma că acest model de relații publice urmărește captarea
atenției publicului, prin mijloace adeseori lipsite de etică, utilizând informații trunchiate sau
prezentate într-o manieră atractivă, fără a fi în mod necesar reală.
Comunicarea în cadrul acestui model se realizează unidirecțional, dinspre organizației
către public și nu implică o componentă strategică a demersului comunicațional. Scopul
comunicării este atragerea atenției, suscitarea interesului și crearea unei imagini favorabile
organizației, în vederea determinării unui anumit tip de comportament în rândul publicului.
Această formă de relații publice este practicată și în societatea actuală, de către
organizațiile moderne, cu precădere în vederea promovării diferitelor tipuri de evenimente.

3.3.2. Modelul informării publice (Public information model)

În cadrul acestui model, plasat din punct de vedere temporal la începutul noului secol,
acuratețea informațiilor livrate publicului a devenit esențială.
Deși comunicarea, precum și în modelul precedent, este unidirecțională și îi lipsește de
asemenea, componenta de planificare strategică, modelul se bazează pe transmiterea de
informații reale, complete și relevante publicului țintă.
Autorii Gruning și Hunt (1984) îl consideră pe Ivy Ledbetter Lee (1877-1934) ca figură
reprezentativă a modelului. Ivy Lee a transformat practica jurnalistică și a revoluționat domeniul
relațiilor publice, promovând o politică de transparență și accentuând necesitatea informării
publicului prin transmiterea de informații clare, reale, la momentul potrivit. Declarația sa de
principii asuma: ”În esență, planul nostru este, sincer și deschis, ca în numele organizațiilor de
afaceri și al instituțiilor publice, să furnizăm prompt presei și publicului Statelor Unite informații
exacte referitoare la subiecte care sunt de valoare și de interes pentru public” (“In brief, our plan
is, frankly and openly, on behalf of the business concerns and public institutions, to supply to
the press and public of the United States prompt and accurate information concerning subjects
which it is of value and interest to the public to know about”) (Grunig and Hunt, 1984, p. 33).
Un exemplu definitoriu al filosofiei lui Ivy Lee de a spune presei întotdeauna adevărul
este legat de accidentul feroviar care a avut loc lângă Gap, Pennsylvania în 1906. Ivy Lee a
sfătuit compania implicată, Pennsylvania Railroad, să fie deschisă cu jurnaliștii, să îi invite la
scena accidentului și să nu ascundă adevărul, așa cum se practicase până atunci. Deși nu toți
jurnaliștii au apreciat acest demers, Lee nu a renunțat la idealurile sale și a publicat în 1906
prima sa carte, ”Declaration of Principles” (Morris, 2014).
Datorită succeselor obținute în promovarea unei imagini favorabile, Lee a reușit să atragă
un număr important de clienți, printre aceștia numărându-se și John D. Rockefeller. Această
colaborare a determinat implicarea lui Lee în ”masacrul din Ludlow” și a devenit cel mai des citat
reper de către detractorii săi. Masacrul din Ludlow a fost apogeul unei greve prelungite,
determinate de neînțelegerile dintre minerii reprezentați de sindicat și patronatul reprezentat de
Rockefeller. În data de 20 aprilie 1914, în Ludlow (Colorado), a avut loc un conflict între Garda
Națională din Colorado chemată să controleze situația și minerii greviști, care a culminat cu
moartea a 19 persoane, printre care și membri ai familiilor minerilor. Miller și Dinan (2008, p.14)
afirmă că Lee a publicat un comunicat pentru Rockefeller în încercarea de a translata vina
asupra sindicatului, acuzându-l de aducerea la locul conflictului a unor agitatori plătiți. Conflictul

15
a continuat timp de încă zece zile între mineri și Garda Națională și a determinat moartea a cel
puțin încă 50 de persoane până la intervenția trupelor federale, la ordinul președintelui Woodrow
Wilson (Norwood, 2002 în Morris, 2014).
O a doua controversă legată de Ivy Lee este reprezentată de o presupusă colaborare cu
Germania Nazistă în calitate de consultant în vederea îmbunătățirii relațiilor diplomatice cu SUA
(Miller și Dinan, 2008, p.19). În 1934, Lee a fost chemat în fața Un-American Activities
Committee pentru a explica relația cu naziștii, dar a afirmat că nu a desfășurat activități de
propagandă în SUA. Reputația sa a fost însă iremediabil compromisă, iar Ivy Lee a decedat la
scurt timp după audierea sa în cadrul comisiei (Miller și Dinan, 2008, p.20).
Modelul informării publice se practică și în perioada contemporană, reprezentând în
general apanajul administrațiilor locale și centrale, care comunică publicului deciziile care
prezintă interes, stabilirea bugetelor, proiectele inițiate sau realizările notabile.

3.3.3. Modelul comunicării bidirecționale asimetrice (Two-way asymmetric model)

Modelul poartă amprenta primului Război Mondial, care a influențat societatea în mod
profund și a afectat inclusiv domeniul relațiilor publice. Originile modelului se regăsesc în anii
1920, iar figurile reprezentative sunt Edward Bernays și George Creel.
George Creel (1876-1953) a fost jurnalist de investigații și un politician care a deținut
funcții oficiale în administrația SUA. În calitate de director al Comitetului Statelor Unite pentru
Informare Publică a supervizat eforturile propagandistice din timpul primului Război Mondial, la
comanda președintelui Woodrow Wilson.
Edward L. Bernays (1891-1995) a fost nepotul lui Sigmund Freud și a debutat în carieră
ca jurnalist. Aportul cel mai semnificativ adus domeniului este reprezentat de publicarea în 1923
a lucrării ”Crystallizing public opinion”, prin care impune termenul de consilier în relații publice.
Contribuția majoră a cărții constă în disocierea de modelul agentului de presă și afirmația că
principala funcție a relațiilor publice este aceea de a schimba atât politica publică, cât și opinia
publicului, astfel încât să medieze o relație între cele două puncte de vedere (Goldman, 1948,
în Du Plessis, 2000, p.12).
Contribuția sa în cadrul modelului comunicării bidirecționale asimetrice constă în
introducerea persuasiunii și a altor concepte asociate științelor sociale în domeniul relațiilor
publice, imprimând o viziune științifică domeniului.
Noutatea adusă de acest model este reprezentată de introducerea feedback-ului
(comunicarea bidirecțională). Asimetria modelului se referă însă la faptul că, în continuare,
comunicarea rămâne neechilibrată, accentul căzând asupra influențării opiniei publicului.
Comunicarea în cadrul modelului se configurează într-o componentă strategică, având un
caracter persuasiv.

3.3.4. Modelul comunicării bidirecționale simetrice (Two-way symmetric model)

Acest model a apărut mult mai târziu, în anii 1960-1970, Gruning și Hunt afirmând că și
la momentul individualizării modelului practicienii abia începeau să îl adopte (1984, p.25).
Deși au recunoscut dificultatea semnalării unei figuri cheie asociate modelului, Grunig și
Hunt i-au nominalizat pe David Finn și Harold Burson.

16
 Modelul bidirecțional și simetric nu urmărește persuadarea științifică precum modelul
anterior, ci declară ca obiectiv înțelegerea reciprocă dintre organizație și publicurile sale.
Comunicarea din cadrul modelului se bazează pe dialogul deschis dintre părți, iar în mod ideal,
în urma dialogului, vor surveni schimbări în atitudinea ambelor părți implicate. Rezultatele
acestui tip de comunicare vizează obținerea unei soluții reciproc avantajoase, prin aflarea unei
căi a compromisului între nevoile publicului și cele ale organizației.
Cele patru modele de relații publice au fost testate în cadrul a diferite proiecte de
cercetare, cel mai important fiind un proiect finanțat în 1985 de către Association of Business
Communicators Research Foundation (IABC Foundation), o rețea globală de specialiști în
comunicare. Proiectul de cercetare a fost condus de James E. Grunig, iar rezultatele s-au
concretizat în așa-numita teorie a excelenței (Excellence Theory), care descrie modul în care
relațiile publice pot contribui la eficientizarea activității organizației.
Una dintre activitățile proiectului s-a concentrat asupra cercetării aplicabilității celor patru
modele în cadrul organizațiilor, iar rezultatele au infirmat ipotezele inițiale ale autorilor. În
lucrarea de referință care prezintă descrierea celor patru modele, autorii estimau ca cele mai
multe dintre organizațiile moderne (50%) utilizau modelul informării publice, iar cel mai mic
procent (15%) era alocat utilizării primului model, al agentului de presă. În urma efectuării
cercetării asupra a diferite eșantioane de organizații, au constatat că primul model, al agentului
de presă era de fapt cel mai utilizat model de relații publice. Modelul informării publice era cel
mai puțin uzitat și reprezenta aproape exclusiv apanajul agențiilor guvernamentale, iar cele două
modele de comunicare bidirecțională nu dețineau o poziție dominantă, indiferent de tipul
organizației cercetate (Grunig și Grunig, 1992, în Laskin, 2009, p.40). Grunig (1992, p.320, în
Laskin, 2009, p.40) a reafirmat însă contribuția modelului comunicării bidirecționale simetrice la
excelența în relații publice și managementul comunicării.
Tabel 2. O sinteză a celor patru modele de relații publice

Element Modelul agentului de Modelul informării Modelul comunicării Modelul comunicării

caracteristic presă publice bidirecționale bidirecționale
asimetrice simetrice
Scopul Propaganda Diseminarea informațiilor Persuadarea științifică Înțelegerea reciprocă

Comunicarea Unidirecțională Unidirecțională Bidirecțională Bidirecțională

Caracterizarea Adevărul nu este Adevărul este esențial Efect neechilibrat Efect echilibrat
modelului de esențial
comunicare

Cercetarea Nesemnificativă Nesemnificativă Evaluarea atitudinii Evaluarea atitudinii și

înțelegerea

Figuri reprezentative P.T. Barnum I. Lee E.L. Bernays, G. Creel D. Finn, H. Burson

Domenii în care se Promovarea produselor, Administrație, guvern, Afaceri în mediu Companii de stat
practică în prezent sponsorizare, organizații non-profit, concurențial
showbusiness asociații, afaceri

Sursa: Adaptare după: Grunig și Hunt, 1984; Kitchen, 1997

17
Subiecte de examen

1. Prezentați cele patru modele de relații publice

18
 CAPITOLUL IV

RELAȚIILE PUBLICE ȘI CONDUCEREA ORGANIZAȚIILOR

4.1. Repere în definirea organizațiilor

Dinamica relațiilor publice este indisolubil legată de noțiunea de organizație, de aici

rezultând nevoia înțelegerii a ceea ce reprezintă o organizație.
Răspunsul la întrebarea ”ce este o organizație?” dezvăluie informații relevante despre
natura comunicării și implicit despre contribuția relațiilor publice (Gregory, 2004, p.48).
Organizațiile sunt omniprezente în societatea modernă și există într-o varietate de forme
organizatorice, în domenii diverse de activitate, de la afaceri la cultură, sport, religie sau politică.
Definirea termenului de organizație nu este prin urmare un demers facil și există, într-adevăr,
numeroase abordări în literatura de specialitate cu privire la definirea noțiunii. Definițiile date
conceptului de organizație diferă în funcție de momentul elaborării acestora, de școlile și
curentele de gândire dominante în diferite domenii – psihologie, economie, sociologie,
management etc. sau de perspectiva abordării.
În domeniul relațiilor publice, organizațiile sunt definite, de cele mai multe ori, prin
intermediul teoriei sistemelor, care explică structura și modul de desfășurare a activităților în
cadrul organizațiilor, precum și interacțiunea acestora cu mediul. Prin urmare, organizația
reprezintă un ansamblu de subsisteme intercorelate și care, împreună, interacționează cu
mediul organizației (Gregory, 2004, p.48).
În linia acestei abordări, un sistem este ”un ansamblu de unități care rezistă în timp, în
cadrul unor limite stabilite, prin răspunsul și ajustarea la schimbare sub presiunea mediului,
pentru a atinge și menține obiectivele pe care și le-a asumat” (Cutlip et al., 2000, în Gregory,
2004, p.49).
Fără a propune o analiză a teoriilor organizației, vor fi prezentate în continuare și alte
abordări privind definirea noțiunii.
Astfel, o organizație formală reprezintă un ”sistem social construit în jurul unor scopuri
specifice și care, de obicei, constă din mai multe grupuri sau sisteme intercorelate. Organizațiile
formale funcționează după norme clar enunțate și rigid impuse. Corporațiile, Biserica Catolică,
sistemele judiciare, administrațiile din universități și organizațiile militare posedă toate
caracteristici de organizații formale” (Johnson, 2007, p.243).
Într-o altă viziune, organizațiile sunt ”ansambluri umane formalizate și ierarhizate în
vederea asigurării cooperării și coordonării membrilor lor pentru atingerea unor scopuri date”
(Boudon, 2005, p.417).
Există mai multe repere în definirea organizațiilor, definițiile fiind concentrate pe acțiunea
socială a membrilor, pe constrângeri de eficacitate și de legitimitate sau definiții aparținând
curentului neoinstituționalist (Borlandi et al., 2009, pp. 574-578).
Organizația reprezintă un ”sistem social complex”, care, pentru a fi înțeles, trebuie privit
și prin prisma experienței indivizilor (Borlandi et al., 2009, p.574).
Organizațiile ”sunt ‘instituții’, adică lumi sociale cu identități specifice, care, odată create,
își dezvoltă propria dinamică, ireductibilă la o simplă considerație de eficacitate” (Borlandi et al.,
2009, p.576).

19
 În viziunea curentului neoinstituționalist, trei principii determină natura și specificul
organizațiilor (Borlandi et al., 2009, pp. 576-577), și anume:
- organizația este o instituție, ”deoarece este structurată de un ansamblu de cadre
cognitive, normative și simbolice care informează și modelează conduitele membrilor săi
oferind scheme și categorii ce permit interpretarea lumii și a comportamentelor celorlalți,
precum și construirea propriilor interese și a modului de a le urmări” (Borlandi et al., 2009,
p. 576);
- coexistă împreună cu alte organizații de aceeași natură ”împreună cu care constituie un
’câmp organizațional’. Câmpurile organizaționale își au producătorii și consumatorii lor,
cadrele lor cognitive și normative, structura lor de independență și putere, mecanismele
lor de control” (Borlandi et al., 2009, p. 576);
- influența mediului instituțional, care se referă la regulile de funcționare pe care le
respectă pentru a obține resurse și legitimitate și influența mediului societal, cu alte
cuvinte, normele și valorile societății moderne (Borlandi et al., 2009, p. 577).

4.2. Categorii de public. Comportamentul comunicațional al publicurilor

Având în vedere importanța deținută în relațiile publice, două dintre cele mai importante
aspecte pe care ar trebui să le urmărească practicienii se referă la identificarea publicurilor și la
caracterizarea relațiilor pe care le au cu acele publicuri (Grunig, 1978, p.109).
În sens general, publicul reprezintă un grup de persoane. În viziunea marketingului,
publicul (publicurile) reprezintă ”grupul (grupurile) de persoane identificate în scopuri de
marketing” (Ivanovic și Collin, 1996, p.167). În contextul relațiilor publice, având în vedere
activitățile și funcțiile îndeplinite, publicul desemnează persoanele cărora li se adresează un
anumit mesaj, într-un anumit context. Organizațiile au diverse categorii de public, în funcție de
domeniul de activitate, dar și în funcție de cadrul specific sau de obiectivele pe care le au în
vedere.
Este necesar de subliniat diferențierea noțiunii de ”public” de cea de ”stakeholder”, care
face obiectul așa-numitei teorii stakeholders. Stakeholderii reprezintă grupuri sau indivizi care
au un interes față de o organizație, o comunitate sau o țară. În legătură cu corporațiile,
stakeholderii unei organizații sunt de regulă, angajații, furnizorii, membrii comunității locale și
consumatorii, fiecare dintre aceste grupuri afectând sau fiind afectate de activitatea organizației
(Wood, 2004, p.87).
O preocupare constantă a organizațiilor se referă la inventarierea categoriilor de
stakeholderi, caracterizarea lor și luarea deciziilor privind cel mai adecvat mod de a comunica
cu aceste categorii și atenția acordată fiecăreia, iar capacitatea stakeholderilor de a influența
este unul dintre factorii considerați cu prioritate.
Și Grunig și Repper (1992 în Rawlins et al., 2005, p.441) au afirmat că, de multe ori, cele
două noțiuni, public și stakeholder, sunt utilizate ca sinonime. Dar stakeholderii sunt prezentați
în literatura de specialitate prin prisma relației lor cu organizația, în timp de publicurile sunt
prezentate prin prisma relației cu mesajul (Rawlins et al., 2005, p.441). Mai mult, diferențierea
dintre cele două noțiuni poate apărea și din perspectiva raportării acestora la acțiunile
organizației. În acest sens, Grunig și Repper (1992, în Rawlins et al., 2005, p. 442) afirmă că
prin intermediul unor strategii de marketing, de recrutare sau planuri de investiții, organizațiile
își aleg stakeholderii, în timp ce publicurile se selectează din rândul stakeholderilor,

20
reacționează pe cont propriu, devin active și aleg organizația care devine obiectul atenției lor,
în situații date.
Cu alte cuvinte, publicurile reprezintă acele categorii de stakeholderi care au devenit
vigilente și active (Grunig și Repper, 1992, p.125 în Rawlins et al., 2005, p. 445).
Dacă se are în vedere comportamentul de comunicare al publicurilor, activ, respectiv
pasiv, ele pot fi clasificate în non-publicuri (cele care nu se confruntă cu o problemă), publicuri
latente (cele care se confruntă cu o problemă, dar nu o recunosc), publicuri conștiente (cele
care recunosc problema) și publicuri active (cele care iau atitudine în fața problemei) (Grunig
1983, în Rawlins et al., 2005, p. 446).
Aprofundând teoria analizei factorilor care determină nivelul de implicare al publicurilor,
Grunig (1983, în Rawlins et al., 2005, p. 446) evidențiază patru categorii de public:
- publicurile tuturor problemelor, care sunt active referitor la toate problemele;
- publicuri apatice, care nu acordă atenție niciunei probleme;
- publicurile unei singure probleme, care sunt active doar referitor la un număr
restrâns de probleme pe care le consideră de interes;
- publicurile problemelor fierbinți, care sunt active referitor la o singură problemă,
dar care implică aproape toată societatea și care a fost transformată de media, prin
atenția acordată, într-un subiect de mare interes.

4.3. Relațiile publice ca funcție a managementului organizației

Deși încercările incipiente de definire a domeniului nu o includeau, în prezent, noțiunea

de funcție managerială este indisolubil legată de relațiile publice. Relațiile publice sunt deci parte
a procesului managerial și reprezintă o activitate planificată (Florescu et al., 2003, p.602).
Funcția managerială exercitată de relațiile publice poate fi privită din dublă perspectivă -
pe de o parte contribuie la colectarea și interpretarea informațiilor provenite din mediul analizat
în vederea susținerii procesului strategic de luare a deciziilor, iar pe de altă parte, comunică
viziunea strategică a organizației (Gregory, 2004, p.50).
Public Relations Society of America (2018, https://www.prsa.org/all-about-pr/) enumeră
activitățile înglobate de relații publice, din perspectiva funcției manageriale:
- anticiparea, analiza și interpretarea opiniei publice, a atitudinilor și a problemelor care
au impact, în sens pozitiv sau negativ, asupra operațiunilor și a planurilor organizației;
- consilierea managementului organizației, la toate nivelurile, în privința deciziilor, a
acțiunilor sau a comunicării și având în vedere ramificațiile publice și
responsabilitatea socială și față de cetățeni a organizației;
- protejarea reputației organizației;
- cercetarea, implementarea și evaluarea continuă a programelor de acțiune și de
comunicare pentru a obține înțelegerea publicului, necesară pentru atingerea cu
succes a obiectivelor organizației. Acestea pot include programe de marketing,
financiare, strângeri de fonduri, relații cu personalul, cu comunitatea sau cu structurile
guvernamentale etc.;
- planificarea și implementarea eforturilor organizației pentru a influența sau pentru a
schimba politici publice;

21
 - stabilirea obiectivelor, planificarea, estimarea bugetului, recrutarea și pregătirea
personalului, sau, cu alte cuvinte, managementul resurselor necesare să realizeze
cele enumerate mai sus;
- supervizarea creării de conținuturi informaționale, în vederea comunicării cu clienții.

Și Grunig și Grunig (2008) consideră că, în mod ideal, relațiile publice trebuie integrate
în managementul strategic al organizației. Includerea specialistului de relații publice în echipa
de management a organizației va conduce la situația în care acesta poate convinge liderii să
utilizeze o comunicare bidirecțională echilibrată, în locul persuasiunii sau a comunicării
unidirecționale. Comunicarea bidirecțională simetrică este considerată cea mai eficientă și etică
abordare, care poate contribui la atingerea obiectivelor pe termen lung ale organizației.
În organizațiile în care importanța relațiilor publice este recunoscută, iar specialistul de
relații publice ocupă o funcție importantă în cadrul organizației, activitatea are un pronunțat
caracter strategic și este direcționată către consolidarea reputației (Gregory, 2015, p.13).

4.5. Activitățile cuprinse în sfera relațiilor publice

Pentru înțelegerea completă a noțiunii este necesar să se acorde atenție activităților care
alcătuiesc practica relațiilor publice.
Relațiile publice sunt aplicate pe scară largă în diferite domenii: de la organizații din sfera
afacerilor, la organizații non-guvernamentale, instituții publice, administrații locale și centrale,
dar și instituții din domeniul educației, culturii, religiei etc.
Specialiștii de relații publice desfășoară o multitudine de activități, complexitatea
acestora variind în funcție de dimensiunile și de obiectul de activitate al organizației sau în
funcție de scopul urmărit la un moment dat.
Într-o abordare generală, relațiile publice urmăresc ”să mențină bune relații între o
organizație și public, astfel încât oamenii știu ce face organizația și sunt de acord” (Ivanovic și
Collin, 1996, p.167). Privind din această perspectivă, sfera relațiilor publice este una extrem de
generoasă. În continuare, vor fi prezentate o serie de abordări privind funcțiile și acțiunile din
sfera relațiilor publice.
Se poate realiza următoarea sinteză a activităților și a rolurilor pe care le îndeplinesc
relațiile publice:
- coordonarea activității de comunicare a organizației, vizând ambele componente,
internă și respectiv, externă;
- conceperea și redactarea de texte pentru utilizarea lor în diverse acțiuni de
comunicare;
- managementul relației cu media;
- inițierea și realizarea de cercetări specifice în domeniul comunicării realizate de
organizație;
- organizarea de evenimente cu caracter divers;
- sprijinirea demersurilor organizației în domeniul marketingului;
- afaceri publice;
- activitatea de lobby.

22
 CAPITOLUL V

RELAȚIA CU MEDIA

5.2. Principalele coordonate ale activității media desfășurate de specialiștii de relații

publice

Activitatea media realizată de către specialiștii de relații publice constă în organizarea

conferințelor de presă, realizarea informărilor și a mapelor de presă, redactarea articolelor și a
comunicatelor de presă, realizarea de interviuri.
Dacă avem în vedere o clasificare generală a media, în funcție de suportul utilizat la
transmiterea mesajului, putem discuta de media scrisă și media audio-vizuală.
Opțiunile mass-media aflate la dispoziția specialistului de relații publice sunt numeroase
și variate, iar transformările rapide din domeniul tehnologiei schimbă permanent peisajul media.
În general, putem discuta de următoarele categorii media: ziare (naționale, locale,
specializate pe anumite domenii), reviste (cu apariție săptămânală, lunară, trimestrială și pot fi
specializate în anumite domenii profesionale), televiziune, radio, Internet sau media exterioară
(panouri stradale, afișe, postere, bannere etc.).

5.2.1. Comunicatul de presă

Comunicatul de presă este considerat unul dintre cele mai importante instrumente pe
care le are la dispoziție specialistul de relații publice. Comunicatul de presă reprezintă un
instrument-cheie aflat în centrul domeniului, încă de la debutul său la începutul secolului al XX-
lea, când Ivy Lee și-a început colaborarea cu Pennsylvania Railroad (Catenaccio, 2008, p.9).
Comunicatul de presă rămâne un element central în relații publice, care nu s-a demodat
și nici nu și-a pierdut din importanță sau din utilitate pe fondul schimbărilor produse de evoluția
tehnologiei informației. Există cărți dedicate exclusiv modalităților de a scrie un bun comunicat
de presă (spre exemplu, Peter Bartram - Write a press release- a step-by-step guide to getting
your message accross, 1993 sau Peter Bartarm - Writing a Press Release: How to Get the Right
Kind of Publicity and News Coverage, 1999).
Printre avantajele principale ale comunicatului de presă, atât pentru emitent, cât și pentru
jurnaliști, pot fi enumerate (Dagenais, 2003, p. 260):
- ușurința și rapiditatea conceperii comunicatului;
- eficacitate în privința posibilităților difuzării;
- eficient din punct de vedere financiar;
- transmite date exacte;
- permite exercitarea unui bun control asupra informației;
- reprezintă o sursă credibilă de documentare pentru jurnalist.

Nu toate comunicatele de presă ajung să fie publicate; unele dintre acestea pot fi
considerate irelevante, neinteresante sau necorespunzător scrise.
Redactarea comunicatului de presă ar trebui să urmeze regula ”piramidei inversate”.
Această regulă reprezintă o tehnică de redactare recunoscută în teoria și practica jurnalistică,

23
aplicabilă cu precădere știrilor de presă, conform căreia informațiile importante, esențiale sunt
scrise în prima parte a articolului.
În general, comunicatul trebuie să conțină cel puțin următoarele elemente:
- un titlu, care în mod ideal este suficient de interesant încât să atragă atenția;
- denumirea organizației emitente, antetul oficial și eventual semnături autorizate;
- numele unei persoane de contact care poate oferi informații suplimentare;
- data, locul, ora difuzării.
Comunicatele de presă sunt transmise în prezent aproape exclusiv prin intermediul e-
mailului.
Se pot distinge două mari categorii de comunicate de presă (Dagenais, 1990, în Coman,
2004, p.106), și anume, comunicatul de informare, utilizat pentru transmiterea de invitații,
informații sau statistici și comunicatul de tip persuasiv, utilizat pentru a transmite o opinie sau o
luare de poziție.
Indiferent de tipul comunicatului, literatura abundă în informații referitoare la greșelile
comise de specialiștii de relații publice în transmiterea comunicatelor de presă - fie că le transmit
către toți jurnaliștii din lista de contacte (deși nu sunt de interes decât pentru cei specializați în
anumite domenii), fie că exagerează prin transmiterea unui număr mult prea mare de
comunicate, fie că ulterior transmiterii contactează redacția pentru a întreba de ce nu a fost
preluat comunicatul.
Sugestii pentru atingerea scopurilor propuse includ redactarea comunicatelor într-o
manieră apropiată de cea jurnalistică și construirea unei practici bazate pe încredere în relația
cu jurnaliștii (Theaker, 2004, p.150).

5.2.2. Conferința și dosarul de presă

Conferința de presă reprezintă un eveniment public în sine (Dagenais, 1997, în

Dagenais, 2003, p.261).
Având în vedere că în cazul conferinței de presă jurnaliștii sunt nevoiți să se deplaseze
la sediul organizatorului conferinței sau la un alt sediu ales de acesta, este esențial ca subiectele
abordate să fie de mare interes sau, cel puțin, așa ar putea părea la prima vedere. În realitate,
însă, se constată că în ultima perioadă s-a conturat tendința de a organiza conferințe chiar și
pentru subiecte pentru care un comunicat de presă ar fi suficient. Astfel, în România se
organizează în medie un număr de aproximativ 1200 de conferințe de presă pe săptămână
(Câmpeanu, 2009). Evident, consecința acestei exagerări în privința organizării conferințelor de
presă conduce la situația în care jurnaliștii nu sunt nerăbdători să răspundă pozitiv la o nouă
invitație.
Conferința de presă este justificată în cazul în care informațiile transmise sunt importante
pentru largi segmente de public și când există interes din partea jurnaliștilor să adreseze
întrebări membrilor organizației care participă la conferința de presă. Pentru toate celelalte
cazuri, se pot transmite informări de presă, comunicate sau dosare de presă.
Există o serie de reguli care ar trebui respectate pentru organizarea eficientă a
conferințelor de presă.
În primul rând, este necesară pregătirea minuțioasă a conferinței. Evident, în cazurile în
care evenimente neașteptate necesită organizarea rapidă a unei conferințe de presă, regulile
obișnuite, uzuale, nu mai pot fi aplicate.

24
 Pregătirea conferinței de presă începe cu alegerea locului și a momentului desfășurării.
Se recomandă ca în alegerea momentului să se țină seama de eventualele evenimente de
anvergură, sociale sau politice, de sărbători naționale sau locale, expoziții, târguri, festivaluri,
vizite care ar putea diminua interesul invitaților de a participa la conferința de presă organizată.
De asemenea, este recomandat ca în organizarea conferințelor să se evite zilele de luni și vineri.
Intervalul orar recomandat este în prima parte a zilei, dar nu înainte de ora 10 a.m.
În privința locului de organizare a conferinței de presă, specialiștii de relații publice au
libertatea de a alege o sală din sediul organizației sau o sală într-un sediu care nu aparține
acesteia, în funcție de obiectivele specifice urmărite. În alegerea sediului trebuie să se țină
seama de posibilitățile de acces, de ușurința identificării adresei, de existența și de
disponibilitatea locurilor de parcare, iar sala aleasă trebuie să asigure toate condițiile pentru
desfășurarea optimă a evenimentului.
Un element de maximă importanță este elaborarea invitației. Invitația va fi realizată într-
un format atractiv și va conține elementele de identificare a organizației, data, locul desfășurării,
cele mai importante repere ale evenimentului, membrii organizației care vor fi prezenți, datele
unei persoane de contact pentru confirmări sau solicitări de informații suplimentare.
Transmiterea invitațiilor se realizează în prezent mai ales prin mijloace electronice. Este necesar
însă ca invitația să fie transmisă cu suficient timp înainte (de regulă minim cinci zile), iar cu o zi
înainte de data desfășurării, organizatori pot suna invitații pentru a le reaminti. În mod ideal,
invitația se va transmite exclusiv ziariștilor interesați de subiectul conferinței de presă. Lista de
invitați va fi adaptată în funcție de specificul și de anvergura organizației, de domeniul de
activitate și de subiectul pe care îl tratează conferința de presă.
Dosarul de presă completează conferința, oferind informații suplimentare invitaților,
cărora le este înmânat. El poate fi distribuit și cu ocazia vizitelor, a călătoriilor de informare sau
a altor evenimente ale organizației și ar trebui să întrunească o serie de caracteristici, astfel
încât organizația să își atingă scopurile – să ofere informații corecte, complete, prezentate într-
o manieră atractivă, conținutul să fie structurat logic și coerent în vederea parcurgerii sale facile,
forma de prezentare să demonstreze preocupare și profesionalism, să includă antetul oficial al
organizației, precum și datele de contact ale persoanei sau ale persoanelor desemnate în acest
scop.
Dosarul cuprinde o serie de elemente:
- agenda conferinței (cu precizarea orelor și a duratei intervențiilor participanților);
- comunicatul de presă;
- alte elemente de informare suplimentare în funcție de scopul urmărit (dacă este vorba
de lansarea unui nou produs - date și informații relevante, fotografii, broșuri de
prezentare, date despre campanii de marketing, previziuni economice relevante
despre vânzări, cotă de piață; dacă este vorba despre o problemă cu care se
confruntă organizația – prezentarea problemei și a măsurilor întreprinse pentru
rezolvarea situației etc.);
Distribuirea dosarului de presă ar trebui să urmeze o serie de reguli (Darroy, 1990, în
Coman, 2004, p.149):
- dosarul de presă se transmite tuturor redacțiilor, în același timp, fără a favoriza o
anumită redacție;

25
 - dosarul se adresează nominal jurnalistului specializat în domeniul de activitate al
organizației sau, în cazul în care jurnalistul nu este cunoscut, se adresează
redactorului-șef;
- în alegerea momentului de difuzare se ține seama de procesul de producție care este
diferit în funcție de tipul de media ales;
- dacă evenimentul prevede o campanie de publicitate, dosarul este necesar să ajungă
la destinație înainte de demararea campaniei.

5.2.3. Purtătorul de cuvânt al organizației

În literatura de specialitate, au fost identificate două roluri majore pe care le îndeplinesc

specialiștii de relații publice – specialist în comunicare (implicat îndeosebi în implementarea
programelor de comunicare, fără a deține o funcție în managementul organizației) și director de
comunicare (care planifică și coordonează programele, având o funcție activă în luarea deciziilor
privind politicile de comunicare). În această ultimă categorie au fost incluse trei tipuri de funcții:
expertul în recomandări, purtătorul de cuvânt și consilierul în procesul de rezolvare a
problemelor (Gregory, 2009, pp.31-32).
Este evidentă deci importanța rolului pe care îl îndeplinește purtătorul de cuvânt și, de
altfel, este pe deplin justificată. Purtătorul de cuvânt este cel care îl reprezintă pe liderul
organizației în relația cu media. Prin urmare, exprimă poziția oficială a organizației, în toate
circumstanțele manifestării funcției sale.
De regulă, purtătorul de cuvânt este membru al biroului de presă al organizației. El poate
îndeplini chiar rolului directorului biroului de presă sau poate deține o poziție independentă în
cadrul organizației. Deși există diferite opinii în literatură privind poziția pe care ar trebui să o
ocupe purtătorul de cuvânt, în final, trebuie găsită acea soluție care funcționează optim pentru
organizația în cauză.
Există o serie de trăsături fizice, psihologice și comportamentele, precum și o serie de
abilități pe care un purtător de cuvânt ar trebui să le posede. Astfel, purtătorul de cuvânt, în mod
ideal:
- este o persoană agreabilă, comunicativă, credibilă, calmă și înzestrată cu o doză
importantă de diplomație;
- posedă exercițiul și abilitatea de a vorbi în public;
- cunoaște bine organizația, istoricul, activitatea curentă, obiectivele, strategiile și
perspectivele de dezvoltare ale acesteia;
- deține o pregătire profesională solidă, comunică permanent cu liderii organizației,
este la curent cu toate demersurile inițiate, astfel încât să poată comunica eficient și
corect cu media;
- inițiază și gestionează relații cordiale cu reprezentanții media și reușește să facă față
momentelor tensionate sau întrebărilor agresive primite.

5.3. Provocări în relația cu media în contextul actual

Ca și în cazul altor elemente ale comunicării de marketing, evoluțiile recente din domeniul
tehnologiei informației au revoluționat practica relațiilor publice. Evoluția online media a fost

26
extrem de rapidă, depășind așteptările. Rețelele sociale au căpătat o importanță vitală, iar
specialiștii de relații publice și jurnaliștii deopotrivă trebuie să gestioneze aceste transformări.
Această nouă realitate generează două consecințe evidente – pe de o parte, specialistul
de relații publice trebuie să țină pasul cu aceste schimbări, în toate sferele activității sale –
comunicarea cu presa, cu diferite categorii de public, organizarea campaniilor de relații publice
etc. Pe de altă parte, noile tehnologii și suporturi media oferă oportunități multiple și îi facilitează
desfășurarea diverselor activități.
În mod evident, comunicarea online care a devenit foarte accesibilă a transformat
iremediabil relațiile publice și alegerea mijloacelor media pe care le utilizează specialiștii care
activează în domeniu.
Internetul s-a impus în activitatea de relații publice date fiind o serie de particularități
precum: numărul de utilizatori, potențialul de transmitere a informațiilor și gradul de convergență
cu alte media (webcasting, internet radio, televiziune digitală interactivă) (Chipchase și Theaker,
2004, p.257).
Dar popularitatea Internetului nu înseamnă sfârșitul celorlalte forme de media, ci
conviețuirea lor (Marconi, 2007, p.197). Astfel, în activitatea de relații publice se pot utiliza
combinat diverse mijloace pentru transmiterea informațiilor – televiziune, radio, presă scrisă sau
mijloace online.
O provocare evidentă dată fiind ușurința transmiterii informațiilor în era actuală este
aceea că jurnaliștii sunt ”bombardați” cu un număr mare de comunicate de presă, iar timpul
limitat nu le permite să le acorde importanță tuturor. Problema nu este în mod necesar una nouă,
dar tehnologia modernă contribuie la acutizarea ei. O altă problemă este cea a adresabilității.
De multe ori, specialiștii de relații publice trimit informațiile de presă către grupuri mari de
jurnaliști, deși pentru mulți dintre aceștia informația nu este relevantă, nu corespunde intereselor
lor profesionale sau informațiile nu sunt suficient de importante încât să devină subiecte de știri.
Rolul unui bun specialist de relații publice este deci să elaboreze comunicate de presă
atractive, interesante și să aleagă în mod corespunzător contactele media pe care le abordează.
În mod evident, o bună relație cu jurnaliștii specializați în domeniul de activitate al organizației
reprezintă un avantaj.

27
 CAPITOLUL VI

CAMPANIA DE RELAȚII PUBLICE

6.1. Definirea campaniei de relații publice. Planificarea activității de relații publice

Campaniile reprezintă eforturi susținute pentru construirea de relații sociale de încredere,

în vederea atingerii unor obiective determinate; eforturile se bazează pe implementarea unor
strategii de comunicare și evaluarea rezultatelor (Kendall, 1992, în Coman, 2006, p.73).
Chiar într-una dintre cele mai reprezentative definiții ale relațiilor publice, prezentate în
primul capitol al acestei lucrări, relațiile publice sunt considerate ca fiind un ”efort planificat”,
ceea ce conduce la ideea necesității planificării în cadrul activității.
Planificarea presupune parcurgerea unor pași, delimitarea unor etape, realizarea unor
analize și alocarea de resurse, astfel încât să fie atinse obiectivele propuse.
În urma studierii literaturii de specialitate (Gregory, 2009, p.62; Dagenais, 2003, pp.58-
59), se poate propune următoarea secvență a etapelor planificării unei campanii (a se vedea
figura 5):
- realizarea analizei (analizelor) și constatarea eventualelor probleme;
- stabilirea obiectivelor;
- identificarea și selectarea publicurilor;
- conturarea strategiei de comunicare;
- propunerea tehnicilor și a mediilor de comunicare;
- stabilirea bugetului și a calendarului;
- realizarea evaluării;
- revizuirea (dacă este cazul).
În mod evident, secvența propusă este una generală, orientativă. Nu toate campaniile
trebuie să urmărească întocmai această succesiune, includerea/eliminarea unor noi etape,
precum și contopirea a două etape într-una singură putându-se realiza în funcție de obiectivele
concrete ale campaniei și de amploarea sa.

28
 Figura 5. Etapele campaniei de relații publice
Sursa: Adaptare după Gregory, 2009, p.62

Campaniile de relații publice pot fi clasificate după o varietate de criterii, cum sunt: durata,
conținutul, publicul vizat sau obiectivele urmărite (Coman, 2006, p.79).
Având în vedere obiectivele vizate, campaniile pot fi realizate pentru (Coman, 2006,
pp.79-80):
- conștientizarea unei probleme;
- informarea publicului;
- educarea publicului;
- întărirea atitudinilor;
- schimbarea atitudinilor;
- schimbarea comportamentului.

6.2. Analiza mediului

Analiza situației ca un prim pas al planificării strategice este esențială pentru succesul
oricărui demers de relații publice. Buna cunoaștere a contextul intern, dar și extern al
organizației (atât la nivelul micromediului, cât și la cel al macromediului) permite stabilirea
obiectivelor în mod corect și realist.
Una dintre cele mai des uzitate dar și eficiente analize este analiza SWOT, denumirea
fiind un acronim al termenilor strengths (puncte forte), weaknesses (puncte slabe), opportunities
(oportunități) și threats (amenințări). După cum sugerează și denumirea sub care este

29
cunoscută analiza, ea pune în lumină atât punctele forte și slăbiciunile organizație, cât și
oportunitățile și amenințările provenite din mediu.
Analiza SWOT a fost inițial dezvoltată de E. Learned, C. Christiansen, K. Andrews și W.
Guth în Business Policy, 1969 și, deși managementul strategic a cunoscut o evoluție
semnificativă în ultimele decenii, cadrul fundamental al SWOT al rămas în esență neschimbat
(Barney, 1995, p.60).
Punctele forte și punctele slabe rezultă dintr-o analiză internă a organizației în care se
urmăresc resursele, produsele/serviciile acesteia, performanțele în materie de vânzări, profit,
cotă de piață, acțiunile de comunicare realizate deja etc. În cadrul analizei interne se pot realiza
cercetări mai mult sau mai puțin detaliate, în funcție de situația efectivă a organizației. Având în
vedere misiunea relațiilor publice, astfel de cercetări vizează cu precădere acțiunile de
comunicare interne și externe realizate anterior de organizație, dar pot fi studiate și opiniile
diferitelor categorii de public, în vederea fundamentării cât mai solide a viitoarelor acțiuni de
comunicare.
Oportunitățile și amenințările sunt inventariate în urma efectuării unei analize externe, a
mediului.
Analiza mediului se poate realiza prin intermediul analizei PEST – tot un acronim al
elementelor pe care le studiază: politic, economic, socio-cultural și tehnologic. Elementele
principale care ar trebui evaluate într-o analiză PEST generală sunt (Lynch, 2002, p. 107):
- POLITIC (partide și alianțe politice, la nivel local, național, european; legislația;
relațiile dintre guvern și organizație; drepturile de proprietate ale guvernului în ramura
de activitate și atitudinea față de monopoluri și concurență);
- ECONOMIC (PIB-ul total și pe cap de locuitor; cheltuielile de consum; rata dobânzii;
fluctuații monetare și cursuri de schimb; investiții; șomaj; costurile energiei, ale
transporturilor, ale telecomunicațiilor și ale materiilor prime);
- SOCIO-CULTURAL (schimbări în sistemul de valori și cultură; modificarea stilului de
viață; atitudinea față de muncă și odihnă; învățământ și sănătate; schimbări
demografice; distribuția veniturilor; preocuparea pentru ecologie);
- TEHNOLOGIC (politica investițională la nivel național, dar și regional; identificarea
inițiativelor de cercetare; produse noi și brevete de invenție; viteza schimbării și a
adoptării noilor tehnologii; cheltuielile de cercetare-dezvoltare alocate de concurenți;
evoluții în alte sectoare, dar care ar putea influența sectorul în care își desfășoară
activitatea organizația).
Au fost propuse și variante extinse ale analizei PEST, spre exemplu PESTEL sau
PESTLE, prin adăugarea elementului legal, care are în vedere sistemul legislativ și legile care
pot avea impact asupra activității organizației și a celui ecologic, de mediu, care vizează aspecte
legate de climă, de schimbările climatice și de atitudinea comunităților privind problemele de
mediu.
În cazul particular al comunicării, atât analiza internă, cât și cea externă vor viza cu
precădere categoriile de public, cunoașterea trăsăturilor, a comportamentelor acestora, tipul de
comunicare și canalele cele mai potrivite pentru atingerea obiectivelor stabilite. În analiza internă
se vor urmări acțiunile persoanelor importante din organizație, aspectele relevante, precum și
istoricul organizației în relația cu problema în cauză (Coman, 2006, p.85). Analiza externă se va
concentra asupra publicurilor prin perspectiva afectării sau a implicării acestora în problema
care face obiectul analizei. Pentru fundamentarea analizelor internă și externă se vor colecta și

30
îndosaria toate documentele relevante pentru înțelegerea situației și pentru fixarea obiectivelor
campaniei.

6.3. Stabilirea obiectivelor campaniei

Deși există opinii care afirmă că nu există diferențe între noțiunea de scop și cea de
obiectiv, în general, scopul se consideră că desemnează o arie de cuprindere mai largă, în timp
ce obiectivul are o determinare mai precisă. Mai mult decât atât, obiectivul, privit ca o stare
viitoare dorită de o organizație, implică, de cele mai multe ori, posibilitatea cuantificării.
Obiectivele campaniei se definesc în urma evaluării situației, utilizând analizele
prezentate în subcapitolul anterior și / sau alte analize considerate necesare. Rezultatele
analizelor pot indica existența unor probleme care necesită acțiuni de relații publice sau a unor
oportunități care ar putea fi valorificate. Există o varietate de situații care reclamă acțiuni de
relații publice, de la corectarea unor aspecte negative cu care se confruntă organizația
(scăderea cotei de piață, apariția unor noi concurenți, deteriorarea imaginii publice a organizației
etc.) la necesitatea informării publicului despre noi proiecte sau produse pe care organizația le
lansează sau la prezentarea unor acțiuni de responsabilitate socială corporativă.
În funcție de caracteristicile particulare ale acestor situații se vor stabili obiectivele
campaniei. Acestea trebuie să îndeplinească cel puțin două condiții: să fie realiste și ușor
cuantificabile. De asemenea, obiectivele trebuie corelate cu intervalul de timp care se va aloca
pentru desfășurarea campaniei și cu limitele permise de bugetul stabilit.
În funcție de situația și / sau problema specifică ce stă la baza deciziei de a organiza
campania de relații publice pot fi identificate o serie de clase de obiective urmărite:
- să informeze publicul despre lansarea unor noi produse, proiecte etc.
- să atragă atenția asupra unei organizații/ produs/brand/situații;
- să determine schimbarea atitudinii publicului, mai ales în cazul în care o organizație
se confruntă cu deteriorarea imaginii, cu o percepție negativă asupra acțiunilor sale;
- să determine adoptarea unui anumit comportament de către publicul vizat;
- să contribuie la consolidarea relației pe termen lung a organizației cu publicul, să
obțină bunăvoință și înțelegere, să construiască o imagine pozitivă a organizației.

6.4. Identificarea și selectarea publicurilor țintă vizate de campanie

Identificarea și selectarea publicurilor vizate de campania de relații publice este strâns

legată de obiectivele stabilite. Astfel, campania se poate adresa publicului larg sau unor
segmente țintă înguste de public. Publicul căruia i se adresează campania poate fi publicul deja
consacrat al organizației sau o categorie nouă de public pe care organizația decide să o
abordeze.
Identificarea publicului campaniei reprezintă o etapă extrem de importantă, dat fiind că
pentru atingerea obiectivelor stabilite unele categorii de public pot fi mai potrivite decât altele
(Dagenais, 2003, p.217).
Obiectivele stabilite ale campaniei determină adresarea către marele publicul, către
segmente largi sau către segmente înguste sau nișe de public.
Identificarea categoriilor de public presupune cunoașterea acestora, caracterizarea lor
din punct de vedere socio-demografic. Este necesar să se identifice prin cercetări de marketing

31
specifice categoriile de vârstă, gen, ocupație, dar și valorile, trăsăturile de comportament,
așteptările diverselor categorii și măsura în care pot constitui un public țintă pentru campania
respectivă.
Segmentarea publicului țintă al campaniei este una dintre condițiile vitale pentru succesul
campaniei. Campaniile adresate publicului de masă, a căror țintă este opinia publică în general
se consideră că sunt predestinate eșecului, dat fiind că nu ne putem adresa tuturor, simultan,
în același mod (Dagenais, 2003, p.219).
Nici chiar în cazul produselor generale, de masă, care se adresează tuturor
consumatorilor nu se poate considera că același mesaj va fi eficient pentru toți indivizii, din toate
segmentele (Marconi, 2007, p.46).

6.5. Selectarea strategiei de comunicare

În probabil cea mai cuprinzătoare și mai des citată abordare, strategia este privită în cinci
moduri (Mintzberg et al., 1998):
- plan de acțiune;
- stratagemă sau manevră de a surclasa competitorii;
- model de comportament sau de acțiune;
- o poziție prin care se plasează o organizație într-un anumit mediu;
- o perspectivă, ca modalitate de percepere a lumii înconjurătoare.
Strategia este deci un plan conștient asumat pentru a aborda o anumită situație cu scopul
de a urmări și de a atinge o anumită finalitate.
Strategia implică deci o linie generală de acțiune, un set de obiective determinate și de
asemenea, o alocare de resurse.
Strategia nu este unică. De regulă, se formulează mai multe strategii, în funcție de
obiectivele urmărite, de experiența și de cunoștințele specialiștilor care le realizează. Ulterior,
lista de strategii se reduce, în final alegându-se strategia considerată a fi cea mai potrivită într-
un anumit context, cea care corespunde obiectivelor stabilite și se încadrează în bugetul estimat.
Într-o abordare des citată (Kendall, 1992 în Coman, 2006, pp.96-97) sunt menționate o
serie de posibile strategii pe care le poate adopta organizația, și anume:
- inactivitatea strategică;
- activități de diseminare a informației (prin programe de informare publică, conferințe
de presă, lobby, apariții de presă, corectarea informațiile greșite etc.):
- organizarea de evenimente (evenimente neplanificate, ceremonii, staged events,
concursuri):
- activități promoționale (acțiuni de marketing, fund-raising, acțiuni civice);
- activități organizaționale (poziționarea organizației, constituirea coalițiilor, conferințe,
seminare, negocieri între anumite grupuri, lobby indirect prin mobilizarea unor grupuri
în jurul unei anumite probleme de interes).
Strategia este cea care determină modul în care se va comunica în cadrul campaniei și
presupune abordări diferite, în funcție de obiectivele fixate (Dagenais, 2003, pp.237-239):
- captarea atenției publicului (pentru a atrage atenția asupra unui produs, a unui
serviciu sau a unei idei);

32
 - stimularea unei atitudini pozitive față de o organizație, un produs, un serviciu sau o
idee;
- determinarea adoptării unui anumit comportament.

6.6. Tehnicile și mediile de comunicare

Operaționalizarea strategiilor se realizează cu ajutorul tehnicilor. Specialistul de relații

publice are la dispoziție în prezent o largă varietate de tehnici și medii de comunicare, pe care
le poate utiliza în diverse combinații, în funcție de imaginația și de experiența sa, în vederea
atingerii obiectivelor propuse.
În cadrul campaniei, importanța acestei etape rezidă în aceea că este necesar să se
aleagă o combinație optimă de tehnici și medii de comunicare în strânsă relație cu obiectivele
asumate și cu publicul țintă vizat.
Urmărind linia strategiilor enunțate în subcapitolul anterior, tehnicile aferente pot fi
rezumate astfel (Dagenais, 2003, pp.237-252):
- pentru captarea atenției publicului toate tehnicile pot fi potrivite, singurele diferențe
fiind legate de bugetul necesar implementării și de faptul că nu atrag același număr
de oameni în aceeași perioadă de timp. Pentru atragerea atenției publicului nu este
importantă atât tehnica în sine, cât originalitatea mesajului transmis;
- pentru stimularea unei atitudini pozitive se utilizează comunicarea persuasivă,
concentrată pe motivare și pe asimilarea mesajului de către publicul țintă. Tehnicile
utilizate variază în funcție de gradul de implicare așteptat din partea publicului. Dacă
determinarea unei atitudini pozitive față de un produs/serviciu/idee nu presupune un
angajament major din partea publicului, atunci se pot utiliza comunicarea de masă și
mediile aferente acesteia (presă scrisă, radio, televiziune, online). În cazul în care
publicul are o atitudine ostilă față de un produs/serviciu/idee, iar obiectivul este
schimbarea acestei atitudini, comunicarea de masă nu va funcționa, iar soluția ar
putea fi reprezentată de comunicarea interpersonală (spre exemplu, apelând la
influențatorii care au o atitudine pozitivă față de obiectul campaniei).
- pentru determinarea adoptării unui anumit comportament. Atitudinile anterioare și
predispozițiile publicului pot determina diferite tipuri de comportamente (Lindon,
1976, în Dagenais, 2003, p.245): comportamente unice și superficiale,
comportamente unice, dar profunde, comportamente repetate, dar superficiale și
comportamente repetate și profunde. Dacă publicul manifestă o atitudine negativă,
iar comportamentul este profund, pot funcționa strategiile de coerciție/penalizare
(legale, sociale, economice, dar și morale). La polul opus, publicul care are o atitudine
neutră sau care are deja o atitudine favorabilă față de
produs/serviciu/idee/organizație poate fi abordat prin strategii de recompensare.
În funcție de tehnicile sau de combinațiile de tehnici alese, se vor decide mediile de
comunicare. Principalele elemente care vor fi avute în vedere în decizia asupra mediilor de
comunicare includ (Dagenais, 2003, pp. 266-267):
- mărimea publicului țintă;
- localizarea piețelor;
- constrângerile bugetare;
33
 - acoperirea și frecvența;
- concentrarea asupra unui mediu principal și alegerea unuia sau a două medii
secundare.

6.7. Stabilirea bugetului și a calendarului campaniei

Și această etapă, a stabilirii bugetului și a fixării calendarului campaniei, depinde în mod

fundamental de obiectivele fixate.
Se recomandă ca o variantă preliminară a bugetului campaniei să fie elaborată imediat
după fixarea obiectivelor, urmând ca definitivarea să aibă loc după stabilirea strategiilor, a
tehnicilor și a mediilor de comunicare care vor fi utilizate.
Se pot aplica mai multe metode și criterii pentru stabilirea bugetului unei campanii –
metoda elaborării bugetului prin fixarea ca limită superioară a unui anumit procent din vânzări,
alocarea unui buget având în vedere acțiunile concurenței, obiectivele stabilite sau resursele
disponibile (Dagenais, 2003, p.311).
Este esențial ca bugetul să fie realist, dar specialiștii sunt de acord ca estimarea să fie
generoasă și să se solicite mai mult decât este nevoie (Coman, 2006, p.106).
Reușita unei campanii de relații publice depinde și de durata și de intervalul de timp ales
pentru realizarea sa. Astfel, calendarul campaniei fixează diferitele etape și datele de realizare
a acestora și reprezintă un element de maximă importanță în planificarea unei campanii.
Campaniile pot avea o durată mai lungă sau mai scurtă, în funcție de obiectivele stabilite.
Calendarul nu va fixa doar activitățile și datele la care vor fi implementate, ci și termenele pentru
pregătirea activităților respective.
În stabilirea calendarului unei campanii este necesar să se țină seama de o serie de
elemente cum sunt: sărbătorile legale, perioadele de concediu ale angajaților, diferite
evenimente de importanță locală, națională sau regională, disponibilitatea angajaților sau a unor
terți implicați în desfășurarea campaniei, eventualele întârzieri care pot apărea, experiențele
anterioare în organizarea campaniilor etc.
Calendarul campaniei se poate redacta în diferite moduri. Dagenais (2003, pp.316-317)
face referire la două modele. Un prim model este reprezentat de un tabel care conține rubrici
distincte pentru sarcinile ce trebuie îndeplinite, numele persoanei/persoanelor responsabile,
termenul și data finalizării activității, iar cel de-al doilea este diagrama Gantt.
Într-o altă abordare (Kendall, 1992, în Coman, 2006, pp. 104-105) sunt menționate patru
tipuri de calendare:
- calendar pentru fiecare lună;
- calendarul global, care cuprinde toate elementele strategiei și intervalele de timp
necesare implementării acesteia;
- diagrama Gantt;
- calendarul ”povestit”, în cadrul căruia activitățile care urmează să fie desfășurate sunt
prezentate detaliat, alături de datele propuse pentru realizarea lor.

6.8. Evaluarea campaniei

La finalul campaniei este necesară să se realizeze o evaluare a acesteia.

34
 Evaluarea reprezintă procesul de monitorizare și de adaptare, de analiză a rezultatelor
la finalul campaniei (Gregory, 2009, p.204).
Evaluarea poate fi un proces general, care vizează întreaga campanie sau poate fi
punctuală, specifică, orientată asupra uneia sau a mai multor componente ale campaniei, spre
exemplu, strategiile implementate sau tehnicile și mediile de comunicare utilizate.
Evaluarea prezintă o serie de beneficii (Gregory, 2009, pp.204-206):
- concentrează eforturile asupra a ceea ce este important;
- demonstrează eficacitatea;
- asigură eficiența costurilor;
- încurajează un management adecvat;
- contribuie la creșterea responsabilizării persoanelor implicate în campanie.
În practică pot fi utilizate diverse tehnici de evaluare (Dagenais, 2003, pp.326-328):
- urmărirea rezultatelor directe (volumul vânzărilor, gradul de pătrundere a
produselor/serviciilor în consum sau utilizare, nivelul donațiilor obținute etc.);
- realizarea unor cercetări pentru evaluarea eficienței mesajelor (focus grupuri,
interviuri în profunzime, teste de laborator privind efectele expunerii subiecților la un
anumit mesaj, sondaje);
- versiunea dublă presupune utilizarea aceluiași mesaj pe piețe diferite, dar de aceeași
natură, pentru a se realiza compararea rezultatelor;
- revista presei se realizează pentru înregistrarea numărului de articole apărute în
presă și pentru analizarea conținutului acestora, într-un interval de șase luni înainte
și șase luni după campanie.
Există o serie de principii care facilitează procesul de evaluare (Gregory, 2004, pp.209-
211):
- obiectivele sunt importante; stabilirea unor obiective clare și cuantificabile permite
evaluarea rezultatelor campaniei;
- mecanismele și metodele de evaluare trebuie stabilite încă de la începutul campaniei;
- evaluarea se realizează pe o bază continuă, nu doar la final;
- evaluarea trebuie să fie obiectivă și științifică, realizată cu metode și instrumente
solide;
- este necesară evaluarea obiectivelor, dar și a proceselor desfășurate în cadrul
campaniei.
Nu doar evaluarea prezintă importanță, ci și revizuirea. Evaluarea se realizează constant,
iar dacă se observă necesitatea revizuirii, atunci ar trebui implementate măsuri corective. În
condițiile unui mediu tot mai volatil, este evident că o condiție fundamentală pentru obținerea
celor mai bune rezultate este flexibilitatea. Astfel, organizația se poate replia și poate beneficia
de oportunitățile apărute, printr-o capacitate de adaptare la condițiile mediului, menținând
obiectivele fixate și linia strategică aleasă.

35
 CAPITOLUL VII

IMPLICAREA RELAȚIILOR PUBLICE ÎN MANAGEMENTUL CRIZELOR

7.1. O abordare conceptuală a fenomenului de criză

Crizele pot lua o varietate de forme, în practică fiind imposibil de anticipat și de realizat
o inventariere exhaustivă a tuturor situațiilor care s-ar putea transforma într-o criză. Mai mult
decât atât, termenul în sine este relativ și nu indică în mod necesar durata sau gravitatea
fenomenului.
Crizele sunt caracterizate de complexitate și pot afecta anumite sectoare ale societății
sau întregul sistem economico-social național sau chiar pe cel global (așa cum s-a întâmplat în
cazul crizei financiare declanșate în anul 2007). Crizele pot avea repercusiuni asupra anumitor
categorii sau asupra întregii populații dintr-o anumită regiune. În cazul unei organizații, crizele
pot fi varia de la dificultățile financiare, scăderea numărului de clienți, produse care nu au
performat, pierderea de puncte procentuale din cota de piață sau prăbușirea prețului acțiunii, la
dezastre naturale care pun în pericol desfășurarea activității, comportamente
necorespunzătoare ale liderilor organizației, accidente de muncă, procese intentate de clienți
sau colaboratori.
Astfel, criza poate fi definită ca ”un fenomen major având consecințe potențial negative
care afectează o organizație, o companie sau o industrie, precum și publicurile, produsele,
serviciile sau bunul renume al acestora” (Fearn-Banks, 2017, p.1).
Unele riscuri pot fi anticipate prin analize sistematice, astfel încât producerea riscului și
declanșarea subsecventă a unei crize pot fi gestionate cu ajutorul procedurilor stabilite anterior
pentru astfel de situații. Există însă crize care nu pot fi prevăzute sau prevenite, iar declanșarea
lor poate pune în pericol continuarea activității organizației.
Principiul de bază de la care va fi inițiată prezentarea crizelor și a managementului
crizelor este acela că nicio organizație nu se poate considera imună în fața crizelor. Schimbările
sociale profunde care s-au materializat în ultimii ani și au transformat realitatea actuală au creat,
în același timp, premisele pentru multiplicarea crizelor. Printre factorii care determină această
situație, se numără (Marconi, 2007, p.273): societatea a devenit tot mai deschisă la procese;
standardele politeții s-au diminuat; asistăm la o proliferare a fenomenului prin care unele
persoane au succes prin intermediul unui proces legal; mediul virtual favorizează preluarea unor
teme, cauze, probleme care, pentru un motiv cum ar fi atragerea atenției publicului, pot deveni
obiectul unor procese legale.
Crizele au fost inventariate și clasificate în literatura de specialitate după o varietate de
criterii: durată și amploare, localizarea factorului declanșator (intern sau extern), caracter violent
sau non-violent, intenționat sau neintenționat etc. (Coombs, 1995, p.454). Astfel, pe baza
tipologiilor analizate, Coombs (1995, pp.454-455) propune o matrice a tipologiei crizelor, având
în vedere două dimensiuni – intern/extern și intenționat/neintenționat (a se vedea figura 6).
O greșeală este o acțiune neintenționată, pe care un agent extern încearcă să o
transforme într-o criză. Organizația ia măsurile pe care le consideră corecte, adecvate și deci
nu există rea intenție. Agenții externi pot interpreta însă acțiunile organizației până la punctul în
care le declară nepotrivite, iar publicul este cel care trebuie să evalueze acțiunile organizației.
36
 Neintenționat Intenționat

Extern
GREȘELI (FAUX TERORISM
PAS)

Intern
ACCIDENTE TRANSGRESIUNI

Figura 6. Matricea tipului de criză

Sursa: Coombs, 1995, p. 455

Accidentele sunt neintenționate și rezultă în urma desfășurării activității curente a

organizației. Exemple în acest sens pot constitui defecțiuni ale utilajelor și instalațiilor,
accidentele de muncă sau dezastrele naturale.
Transgresiunile sunt acțiuni intenționate ale organizațiilor care, cu bună știință, expun
publicul la riscuri sau vătămări. În această categorie, autorul include vânzarea de produse
defecte sau periculoase, nedivulgarea unor informații de interes public autorităților, încălcarea
legilor sau refuzul de a acorda recompense meritate consumatorilor.
Terorismul se referă la acțiuni intenționate comise de agenți externi, care au ca scop să
prejudicieze organizația în mod direct (prin afectarea clienților sau a angajaților) sau indirect
(prin reducerea vânzărilor sau prin întreruperea procesului de producție).

7.2. Managementul crizelor

Imaginea și reputația organizației sunt elemente abstracte și fragile, care se construiesc

cu eforturi considerabile, în perioade lungi de timp și în condiții stabile. Declanșarea unei crize
și gestionarea necorespunzătoare a acesteia pot echivala cu un dezastru pentru organizația în
cauză, anulând practic eforturile depuse pentru construirea imaginii, a reputației și pentru
consolidarea brandului. Prin urmare, o atitudine proactivă, dublată de experiență și de aplicarea
principiilor aferente managementului crizelor poate face diferența dintre eșec și supraviețuire.
Așadar, managementul crizelor reprezintă ”procesul de planificare strategică pentru o
criză sau un moment decisiv negativ, un proces care înlătură o parte din riscul și incertitudinea
asociate fenomenului negativ și, prin urmare, îi permite organizației să își controleze mai bine
propriul destin” (Fearn-Banks, 2017, p.2).
Într-o altă abordare, managementul crizelor reprezintă ”un proces conceput pentru a
preveni sau pentru a diminua daunele pe care o criză le poate cauza unei organizații și
stakeholderilor ei” (Coombs, 2007, p.3; Coombs, 2014).
Există și opinii care afirmă că, din ce în ce mai mult, comunicarea de criză se
concentrează asupra unui discurs având în prim plan înnoirea, iar situația de criză poate fi privită
ca o ocazie pentru organizația afectată de a se reinventa prin programe de comunicare
strategică. Cu alte cuvinte, mulți specialiști consideră crizele ca reprezentând oportunități (Fall,
2004, p. 240).

37
7.2.1. Etape în evoluția crizelor

O criză presupune cinci faze (Fearn-Banks, 2017, pp.4-9):

- detectarea crizei (crisis detection). Această fază poate fi anunțată de o serie de
indicii. Există însă și crize în cazul cărora nu există astfel de semne prevestitoare.
Organizațiile ar trebui să analizeze situația și să constate dacă există indicii care
anunță declanșarea unei crize și, în acest caz, să ia măsurile necesare pentru
prevenire. Uneori, aceste indicii sunt reprezentate de crizele care afectează alte
organizații din același domeniu de activitate. Această fază are și rolul de a determina
declanșarea unor proceduri interne, prin intermediul cărora membrii-cheie ai
organizației sunt anunțați de apariția crizei, acordând astfel organizației timpul
necesar pentru a se pregăti (elaborarea unor declarații, pregătirea unei conferințe de
presă, notificarea celulei de criză și a purtătorului de cuvânt).
- prevenirea / pregătirea crizei (crisis prevention / preparation). Programele de
relații publice construite pe principiile comunicării bidirecționale contribuie la crearea
și consolidarea relațiilor cu publicurile-cheie și, prin urmare, previn crizele, atenuează
impactul acestora sau le limitează durata. Pregătirea este o etapă necesară în cazul
crizelor care nu pot fi prevenite.
- izolarea (containment). Izolarea se referă la eforturile depuse pentru limitarea
duratei crizei sau pentru a preveni răspândirea crizei și în alte zone care pot afecta
organizația.
- revenirea (recovery). Revenirea implică ansamblul eforturilor coordonate în vederea
reluării activității. Această fază se referă și la recuperarea încrederii publicului și la
comunicarea revenirii la activitățile curente ale organizației, în condiții de normalitate.
- învățarea (learning). În această fază se realizează un proces de evaluare a crizei, a
acțiunilor organizației din perioada crizei, a pierderilor și a câștigurilor obținute.
Această procedură este utilă pentru îmbunătățirea sistemului organizației de
detectare a viitoarelor crize.
La rândul său, Coombs (2007, 2014) identifică trei faze ale unei crize:
- pre-criza (pre-crisis);
- răspunsul (crisis response);
- post-criza (post-crisis).
În această abordare, faza de pre-criză include, ca și abordarea anterioară, prevenirea
crizelor și pregătirea pentru situații de criză. Prevenirea presupune luarea măsurilor necesare
reducerii riscurilor cunoscute care s-ar putea produce, declanșând astfel o criză. Pregătirea
implică elaborarea unui plan de management al crizelor, alcătuirea și pregătirea unei echipe,
precum și simularea unor scenarii de criză pentru a testa validitatea planului și nivelul de
pregătire al echipei.
Planul de management al crizelor reprezintă un instrument de lucru care conține câteva
referințe, date de contact, instrucțiuni cu privire la conduita care ar trebui adoptată și la sarcinile
ce revin membrilor echipei în cazul declanșării unei crize. Cel mai important rol al acestui plan
este acela că poate contribui la câștigarea de timp prețios în cazul în care organizația se
confruntă cu o criză. Planul conține date utile, precum și alocarea sarcinilor către fiecare dintre
membrii echipei.
Un rol important în pregătirea echipei de management a crizelor revine pregătirii
purtătorului de cuvânt. În cazul declanșării unei crize, atenția media asupra organizației va spori.
38
Astfel, purtătorul de cuvânt va fi în prim plan și va trebui să comunice eficient și credibil poziția
organizației.
Alte recomandări legate de etapa pregătirii se referă la crearea unor șabloane pentru
mesajele care ar putea fi folosite în cazul unei crize (declarații ale liderilor organizației,
comunicate de presă, mesaje pentru postarea pe website).
Etapa de răspuns la criză include acțiunile și declarațiile organizației ulterior declanșării
crizei. Rolul relațiilor publice devine fundamental, prin elaborarea mesajelor transmise diferitelor
categorii de public. Această etapă poate fi divizată în două secțiuni distincte:
- răspunsul inițial (initial crisis response);
- repararea reputației și intențiile comportamentale (reputation repair and behavioral
intentions).
În etapa de post-criză, organizația își reia activitățile curente. Criza nu mai acaparează
întreaga atenție a managementului, dar reprezintă încă o preocupare. Repararea reputației este
un proces de durată care se va extinde, cel mai probabil și în această etapă. Organizația va
continua comunicarea unor aspecte de interes public legate de consecințele crizei și de măsurile
pe care le-a aplicat.

7.2.2. Comunicarea de criză – repere și teorii

Managementul crizelor face apel la comunicarea de criză, care reprezintă ”dialogul dintre
organizație și publicurile sale înainte, în timpul și după declanșarea crizei. Dialogul conține
strategiile și tacticile construite pentru a minimiza prejudiciile aduse imaginii organizației” (Fearn-
Banks, 2017, p.2).
Gestionarea crizelor a devenit o activitate asociată aproape exclusiv cu relațiile publice.
Dacă apariția unei crize ia prin surprindere organizația, specialiștii de relații publice vor fi
criticați, pentru că se consideră că este responsabilitatea lor să prevadă astfel de situații și să
avertizeze managementul (Newsom et al., 2013, p.325).
Comunicarea este importantă în orice circumstanță, dar în situații de criză devine vitală.
Opinia publică joacă un rol fundamental în situații de criză, iar organizația este supusă atenției
și judecății opiniei publice. În opinia publică, o persoană sau o organizație este vinovată până
în momentul în care își dovedește nevinovăția și nu invers (Fearn-Banks, 2017, p.8).
Literatura de specialitate abundă în exemple de abordări nepotrivite ale comunicării de
criză (Marconi, 2007, pp.273-275). Deși au existat cazuri în care evenimente negative au
generat oportunități, încercarea de a conferi conotații pozitive unei crize se poate dovedi
riscantă. Ineficientă este și abordarea de tip ”no comment”. Pe de o parte, publicul organizației
trebuie să primească asigurări că este important și că merită răspunsuri, iar pe de altă parte,
întârzierea exprimării unei poziții poate da ocazia adversarilor să profite de situația creată.
Ignorarea problemei și adoptarea unei atitudini pasive în speranța că lucrurile se vor rezolva de
la sine poate genera, de asemenea, consecințe negative. Astfel, se impun trei reguli în
gestionarea eficientă a crizelor (Marconi, 2007, p.275): 1. recunoașteți problema; 2. încercați să
rezolvați problema; 3. ocupați-vă de altă problemă.
Și alți autori confirmă necesitatea comunicării prompte și constante în situații de criză,
invocând ca o mantra a comunicării de criză sintagma ”spune primul și spune repede” (Wood,
2004, p.93). Analizând literatura de specialitate, majoritatea abordărilor par să insiste asupra a

39
trei principii în comunicarea de criză: rapiditate, consecvență și deschidere față de public (Botan
și Hazleton, 2006, p.149).
Website-ul organizației se poate dovedi extrem de util în cazul declanșării unei crize. Prin
intermediul website-ului, organizația poate transmite informații oficiale și poate actualiza în
permanență conținutul, ținându-și astfel publicul la curent cu situația și măsurile întreprinse.
Dacă organizația nu are un website propriu care să reprezinte o resursă adecvată de informare,
publicul va căuta informații din alte surse, care ar putea fi inexacte (Chipchase și Theaker, 2004,
p. 276).
Există în literatura de specialitate o serie de teorii asociate comunicării de criză. Unele
sunt teorii specifice, proprii relațiilor publice, altele sunt teorii generale, aparținând domeniului
comunicării, al sociologiei sau al psihologiei (Fearn-Banks, 2017, pp.17-25).
O primă teorie este reprezentată de teoria apologiei (Apologia Theory). Ea se constituie
ca un efort în vederea apărării reputației și protejării imaginii și nu reprezintă în mod necesar o
apologie. Eforturile organizației pot fi concentrate în vederea explicării, a negării sau a oferirii de
scuze prin intermediul mesajelor transmise. Teoria implică mai multe strategii: negarea (denial)
– organizația neagă orice acuzație adusă; redefinirea (redefinition) – organizația comunică
publicului că nu a intenționat să comită o anumită faptă; disocierea (dissociation) – organizația
informează că aparențele care arată că ar fi comis o anumită faptă sunt înșelătoare; concilierea
(conciliation) – reprezintă formularea unei scuze pentru o faptă, un gest sau o declarație.
Teoria refacerii imaginii (Image Restoration Theory) implică identificarea elementelor și
a atitudinilor care amenință reputația și imaginea organizației și, de asemenea, identificarea
categoriilor de public pe care organizația ar trebui să le abordeze pentru a menține și a reface
imaginea pozitivă.
Teoria deciziei (Decision Theory) este deosebit de importantă în comunicarea de criză
(cu precădere în eforturile de prevenire a crizelor), deoarece se concentrează asupra consilierii
managementului în vederea adoptării celor mai eficiente decizii. Teoria presupune compararea
diferitelor alternative și implică două alternative strategice. Prima, maximizarea (maximizing) se
referă la adoptarea deciziei care aduce cele mai mari beneficii. Cea de a doua, satisfacerea
cerințelor minime (satisficing) reprezintă alegerea variantei care îndeplinește o serie de criterii
minime, abordare utilizată, de regulă, din cauza faptului că nu sunt disponibile mai multe
informații.

7.2.3. Strategii ale comunicării de criză

Managementul situațiilor de criză și comunicarea de criză au fost practic înglobate în

practica domeniului relațiilor publice. Două teorii – teoria refacerii imaginii (Benoit, 1995; 2015a;
2015b) și teoria comunicării situației de criză (Coombs, 1995) domină paradigma comunicării
de criză în relații publice (Avery et al., 2010, p.190).
Astfel, W.L. Benoit a dezvoltat teoria refacerii imaginii (Image Repair Theory), care
prezintă modul în care indivizii și organizațiile își apără reputația, cu ajutorul unor strategii de
reparare a imaginii, atunci când li se aduc acuzații (Benoit, 1995; 2015a; 2015b). Autorul și-a
fundamentat cercetarea printr-un număr important de studii de caz, din diferite domenii, iar teoria
sa oferă un cadru comprehensiv pentru înțelegerea comportamentului comunicațional în situații
de criză.

40
 Autorul subliniază diferența dintre comunicarea de criză și teoria de refacere a imaginii,
comunicarea de criză reprezentând o categorie mai amplă, care include teoria refacerii imaginii,
dar și mesaje despre alte tipuri de crize, care afectează într-o măsură mai mică imaginea și
reputația. Teoria refacerii imaginii a fost diseminată pe scară largă și a devenit o abordare
populară în domeniul comunicării de criză (Frandsen și Johansen, 2017, p.95).
Teoria lui Benoit se fundamentează pe două premise majore (Benoit, 1995, pp. 63-71).
Prima premisă este aceea că întotdeauna comunicarea urmărește atingerea unui scop, iar cea
de a două proclamă ca principal scop al comunicării menținerea unei reputații favorabile,
pozitive.
Strategiile propuse de Benoit pentru refacerea imaginii includ (Benoit, 2015b, p.308):
1. strategiile negării (denial), care se bazează pe negarea implicării și includ două
subcategorii:
- negarea simplă (simple denial) – se neagă comiterea faptei reprobabile;
- translatarea vinei (shifting the blame) – se indică un alt vinovat, persoană sau
organizație, pentru comiterea faptei;
2. strategiile eludării responsabilității (evading of responsibility) prin care se încearcă
eludarea sau reducerea responsabilității pentru faptele de care persoana sau organizația a fost
acuzată și includ mai multe subcategorii:
- provocarea (provocation) – se susține că persoana sau organizația a fost provocată
să acționeze în acel mod;
- apărarea (defeasibility) – se susține că acțiunea a fost realizată fără a deține
suficiente informații sau că persoana / organizația nu a putut controla situația, iar
vina nu îi aparține în totalitate;
- caracterul accidental (accident) – se susține că fapta s-a produs în mod accidental,
nu intenționat;
- bunele intenții (good intentions) – se susține că s-a acționat cu bune intenții, fără a
se estima potențialul efect negativ;
3. strategiile reducerii efectelor evenimentului (reducing offensiveness of event) prin care
se încearcă atenuarea efectelor negative ale acțiunii sau ale evenimentului și cuprind șase
subcategorii:
- obținerea sprijinului (bolstering) – se încearcă obținerea susținerii din partea
publicului, prin prezentarea calităților sau a acțiunilor pozitive din trecut;
- minimizarea (minimization) – se încearcă minimizarea efectelor negative asociate
acțiunii;
- diferențierea (differentiation) – se încearcă diferențierea față de altă acțiuni,
similare, dar care au avut efecte mai grave;
- transcenderea (transcendence) – acțiunea este plasată într-un alt context, pozitiv,
în vederea diminuării efectelor negative percepute;
- atacul (attack accuser) – se încearcă atacarea celor care au formulat acuzațiile și
punerea sub semnul îndoielii a reputației și / sau a intențiilor acestora;
- compensarea (compensation) – propunerea unor compensații părții lezate;
4. strategiile acțiunilor corective (corrective action) implică inițierea unor măsuri pentru
corectarea problemei cauzate;
5. strategiile umilirii (mortification) prin intermediul cărora persoana sau organizația acuzată
își asumă responsabilitatea și își cere iertare pentru faptele sau acțiunile comise.

41
 W.T. Coombs (1995, pp.449-454) propune un model cuprinzând cinci categorii de
strategii care pot fi utilizate în comunicarea de criză:
1. strategiile nonexistenței (nonexistence strategies) urmăresc eliminarea crizei, prin
aducerea de argumente care susțin că nu există sau că nu a existat o criză și cuprind patru
subcategorii:
- negarea (denial) – implică negarea existenței unei crize;
- clarificarea (clarification) – urmărește să întărească strategia de negare prin
încercarea de a explica de ce nu se poate discuta de existența unei crize;
- atacul (attack) – este o strategie mai agresivă care îi confruntă pe cei care în mod
eronat, afirmă că ar exista o criză;
- intimidarea (intimidation) – reprezintă cea mai agresivă strategie din această
categorie; presupune amenințarea cu utilizarea puterii organizației împotriva unui
anumit agent;
2. strategiile distanțării (distance strategies) presupun recunoașterea existenței crizei și sunt
utilizate pentru a obține acceptarea publicului, diminuând în același timp, legătura dintre criză și
organizație. Distanțarea presupune două categorii de strategii:
- scuza (excuse) – urmărește să minimalizeze responsabilitatea organizației în
privința crizei. Sunt menționate două tactici aferente scuzei: negarea intenției
(denial of intention) și negarea voinței (denial of volition);
- justificarea (justification) – urmărește să minimizeze efectele negative asociate
crizei, posibil prin aducerea în discuției a unor crize cu efecte mai grave. Tacticile
utilizate în cazul justificării includ minimizarea efectelor negative (minimizing injury),
vina victimei (victim deserving) și denaturarea crizei (misrepresentation of crisis
event);
3. strategiile intrării în grații (ingratiation strategies) urmăresc să obțină aprobarea publicului
prin asocierea organizației cu valori pozitive, apreciate de public și cuprind trei categorii:
- obținerea sprijinului (bolstering) – urmărește să reamintească publicului aspectele
pozitive legate de organizație;
- transcenderea (transcendence) – urmărește să plaseze criza într-un context
pozitiv;
- lauda (praising others) – urmărește să obțină acceptarea din partea grupului pe
care îl laudă;
4. strategiile umilirii (mortification strategies) urmăresc să obțină iertarea publicului și să
creeze contextul pentru acceptarea situației de criză. Conțin trei categorii:
- remedierea (remediation) – se oferă o formă de compensație celor afectați;
- penitența (repentance) – organizația își cere iertare pentru situația creată;
- rectificarea (rectification) – implică luarea de măsuri pentru prevenirea repetării
situației de criză în viitor;
5. strategia suferinței (sufffering strategy) urmărește să obțină compasiune și bunăvoință din
partea publicului. Strategia plasează organizația în ipostaza de victimă a unui agent extern rău-
voitor.
Coombs (2006, pp. 243-248) definește cele trei elemente ale teoriei comunicării
situației de criză: situația de criză, strategiile de răspuns la criză și un sistem pentru alocarea
strategiilor de răspuns la criză situațiilor specifice. În această abordare, autorul pledează pentru
gruparea crizelor în trei clusteruri (Coombs, 2006, pp.243-244):

42
 - clusterul victimei (organizația însăși e o victimă în cazul acestor crize).
Exemple de astfel de crize pot constitui dezastre naturale, zvonuri și știri false
lansate despre organizație, acte de violență la locul de muncă, falsificarea
produselor.
- clusterul accidentelor (în aceste cazuri acțiunile organizației nu au fost
intenționate). Aici pot fi incluse: acuzații aduse de stakeholderi, accidente
tehnice, defecțiuni ale instalațiilor care provoacă accidente sau produse
necorespunzătoare care trebuie retrase de pe piață.
- clusterul acțiunilor care ar fi putut fi prevenite (în aceste cazuri organizația a
suspus cu bună știință populația la diverse riscuri, a acționat neadecvat sau a
încălcat legi/reglementări). Aici pot fi incluse: erorile umane care au cauzat
accidente industriale sau au condus la obținerea produselor
necorespunzătoare, inducerea în eroare a publicului cu sau fără vătămări,
încălcarea legilor sau a reglementărilor).
Situația de criză este compusă din patru elemente care pot fi utilizate pentru evaluarea
amenințării potențiale la adresa reputației organizației: tipul crizei, gravitatea efectelor negative,
istoricul crizei (dacă organizația s-a confruntat cu o astfel de criză anterior) și istoricul relației
dintre organizație și stakeholderii ei. Ultimele două elemente acționează ca și catalizatori,
sporind efectul negativ al crizei asupra reputației organizației (Coombs, 2006, p. 244).
Strategiile de răspuns la criză pe care le are la dispoziție organizația pot fi grupate astfel
(Coombs, 2006, p.248):
1. negarea (deny response option), cu variantele:
- atacarea acuzatorului (attack the accuser) - se confruntă persoana / grupul care
afirmă că este ceva în neregulă cu organizația;
- negarea (denial) – se afirmă că nu există o criză;
- ”țapul ispășitor” (scapegoat) – se învinuiește un agent extern organizației pentru
criză;
2. minimizarea (diminish response option), cu variantele:
- scuza (excuse) – se neagă intenția de a comite fapta sau incapacitatea de a
controla evenimentele;
- justificarea (justification) – se minimizează efectele negative ale crizei;
3. acțiunea (deal response option), cu variantele:
- intrarea în grații (ingratiation) – se urmărește atragerea bunăvoinței stakeholderilor
și reamintirea aspectelor pozitive din trecutul organizației:
- preocuparea (concern) – se exprimă preocuparea pentru victime;
- compasiunea (compassion) – se oferă compensații victimelor;
- regretul (regret) – se exprimă regretul pentru efectele negative provocate de criză;
- iertarea (apology) – organizația își asumă responsabilitatea pentru situația de criză
și cere iertare publicului.
Specialiștii sunt de acord că situația de criză poate afecta negativ reputația unei
organizații. Din acest motiv, managerii responsabili cu gestionarea crizelor trebuie să analizeze
situația și să selecteze cele mai potrivite strategii de răspuns la criză, pentru a proteja
organizația. Teoriile prezentate au fost testate în practică și, prin urmare, reprezintă un suport
real pentru manageri, în dificila misiune de a gestiona efectele unei crize asupra organizației.

43