Termenul ,,conflict” provine din limba latină, din participiul trecut al verbului,,confligo,

confligere, conflictus” unde înseamnă ,,şoc”, ,,ceartă”, ,,luptă împotriva cuiva”, ,,disensiune”,
,,fricţiune”, ,,scandal” etc. Ana Stoica-Constantin o consideră ca fiind cea mai bună,
următoareadefiniţie: ,,o divergenţă de interese aşa cum este percepută sau credinţa şi aspiraţiile
curente alepărţilor care nu pot fi realizate simultan.” 0 (-Ana Stoica Constantin-Conflictul
interpersonal, Prevenire, rezolvare și diminuarea efectelor, Editura Polirom, Iași, 2004, p.23)
În Dicționarul explicativ al limbii române întâlnim următoarea definiție, extrem de
relevantă, atribuită acestui termen: „neînțelegere, ciocnire de interese, dezacord; antagonism;

ceartă, diferend, discuție (violentă)”. 00-DEX

În general, conflictul poate fi înțeles ca reprezentând o neînţelegere, o ciocnire de
interese, un dezacord puternic, un antagonism, o ceartă acută, un diferend, o discuţie violentă
între două sau mai multe persoane, putând fi generat în principal de dificultăți și bariere de
comunicare diverse (de la cele culturale și politice, până la cele religioase).
Conflictul, ca formă de interacţiune între fiinţe, este prezent în întreaga organizare a lumii
vii, dar oamenii sunt singurele fiinţe de pe pământ care intră în conflict unii cu alţii şi din alte
motive decât cele legate de supravieţuire. Deoarece oamenii aduc la locul de muncă diferite
valori, credinţe şi scopuri, oportunităţile de conflict sunt foarte numeroase.
Din punct de vedere managerial, conflictul reprezintă o stare tensională acută care apare
în situaţia în care două sau mai multe persoane, grupuri din cadrul unei organizaţii trebuie să
interacţioneze pentru a realiza o sarcină, un obiectiv, pentru a lua o decizie sau pentru a soluţiona
o problemă, însă interesele părţilor care interacționează sunt diferite. În astfel de situații,
iniţiativele şi acţiunile unei părţi generează reacţii negative la cealaltă parte, iar de regulă parţile,
incapabile să depăşească impasul şi să soluţioneze amiabil controversa, se critică şi se stânjenesc
reciproc. Fenomenul are, în sine, o conotaţie negativă, perspectivă pe care managerul modern
este dator să o modifice radical.
În orice grup, organizaţie, conflictul este inerent, ţinând de însăşi natura umană. Întrebarea
care trebuie pusă, nu e dacă există conflict, ci cum şi când se poate manifesta acesta şi, mai ales,
dacă valenţele sale sunt constructive, sau dimpotrivă, distructive. Managerii îşi petrec mult timp
încercând să gestioneze conflictele dintre angajaţi prin acțiunile pe care le realizează pentru ca o
posibilă situație conflictuală fie să nu apară, fie să se soluționeze în manieră pozitivă pentru toți
cei implicați. Acest tip de activitate este deosebit de complex, presupunând o multitudine de
instrumente și tehnici de manageriere general valabile pentru astfel de situații conflictuale, dar
într-o formă adaptată la specificul fiecărui caz.
Dacă nu sunt gestionate adecvat, conflictele afectează moralul angajaţilor şi chiar sănătatea
organizaţiei. De aceea, managerii intervin adesea în conflicte fără a fi solicitaţi, experienţa şi
intuiţia acestora explicând opţiunile lor pentru o strategie sau alta, ca şi pentru o soluţie sau alta.
Spre deosebire de mediatorii de profesie, managerii au interese legate de acordul posibil.
Au relaţii interpersonale cu cei implicaţi în conflict, iar aceste relaţii vor continua să existe şi
după derularea intervenţiei lor. Alegerea de către ei a strategiei este influenţată, fără îndoială, de
nevoia de a menţine relaţii pozitive pe termen lung cu angajaţii.
Conflictele pot fi rezolvate sau gestionate în mod constructiv şi pot deveni un proces
stimulativ, un energizator al locului de muncă.
Deşi literatura de specialitate prezintă numeroase puncte de vedere privind natura sau
definirea conflictului1, afirmându-se chiar că există un „conflict” în ceea ce priveşte rolul
conflictului în organizaţii, s-au conturat următoarele abordări privind conflictul2: abordarea
tradiţionalistă, abordarea relaţiilor umane, abordarea interacţionalistă.
 
Abordarea tradiţionalistă conflictului i se atribuie conotaţii negative. Protagoniştii conflictelor
sunt percepuţi negativ, conflictul fiind considerat un un rezultat al unei disfuncţionalităţi de
comunicare, de organizare sau manageriale. consideră conflictul ca fiind disfuncţional prin
definiţie, ceea ce face ca atitudinea faţă de acesta să fie negativă, cum, de altfel, a rămas şi astăzi
în concepţia multor indivizi. În viaţa de zi cu zi, s-a pus în mod tradiţional accentul îndeosebi pe
aspectele negative, disfuncţionale ale conflictului.
Adepţii acestei abordări, din cauză că percep conflictul ca fiind dăunător, anormal, inutil,
consumator de energie şi timp, consideră necesară evitarea sau eliminarea conflictului prin
eliminarea cauzelor acestuia. Această concepţie reprezintă o abordare simplistă a conflictului şi
un standard demodat de evaluare a acestuia, deoarece pune în discuţie conflictul în sine, şi nu
gestionarea acestuia, care poate duce la îmbunătăţirea performanţelor individuale şi
organizaţionale.
Abordarea relaţiilor umane conflictele din interiorul unui grup sau al unei organizaţii
sunt un fapt normal, cu care ne confruntăm permanent.
Conflictele trebuie înţelese şi rezolvate, ele fiind uneori chiar constructive pentru evoluţia
relaţiilor în cadrul organizaţiei sau a relaţiilor interumane.
 Multe conflicte se rezolvă prin comunicarea deschisă între opozanţi.
are ca premisă relaţiile interumane care se stabilesc între indivizi cu personalităţi,
obiective, mentalităţi, educaţie, sisteme de valori şi comportamente diferite şi care sunt
generatoare de conflict.
 Reprezentaţii acestei şcoli a relaţiilor umane consideră conflictul un rezultat natural şi
inevitabil în orice grup şi în orice organizaţie, care nu trebuie perceput neapărat numai ca o forţă
negativă ci şi ca o forţă pozitivă, care poate determina performanţele grupului sau ale
organizaţiei.
 Deoarece consideră conflictul ca fiind rezultatul unui management deficitar, în sensul că
managerul nu trebuie să elimine, cu orice preţ, orice conflict, ci numai pe acelea care se
dovedesc reale obstacole în calea realizării obiectivelor, această abordare are în vedere acele
strategii de management care se concentrează atât pe recunoaşterea conflictelor, cât şi pe
soluţionarea sau eliminarea acestora.
Abordarea interacţionistă conflictul este considerat chiar necesar, pornind de la ipoteza
că un grup paşnic, armonios şi cooperant riscă să devină static, apatic şi să nu mai răspundă
stimulilor schimbării. În acest caz, sarcina liderului este de a menţine un nivel minim al
conflictului în organizaţie, suficient pentru a asigura dinamismul, creativitatea şi spiritul de
analiză critică. Astfel de conflicte sunt cele care presupun existenţa unor puncte de vedere opuse,
dar fără a reprezenta poziţii ireconciabile.este cea mai recentă şi percepe conflictul ca fiind nu
numai inevitabil, ci şi absolut necesar, o importantă forţă stimulatoare pentru inovare şi
schimbare. În acest sens, Gary Johns menţionează că o asemenea concepţie sugerează faptul că
sunt situaţii când managerii pot provoca schimbarea printr-o strategie de simulare a conflictelor.
Prin urmare, problema reală nu este cea a conflictului în sine, ci a modului în care poate fi
orientat şi gestionat în vederea maximizării efectelor sale pozitive şi minimizării celor negative.
În această abordare, conflictul nu este bun sau rău, el există pur şi simplu, dar poate fi funcţional
sau constructiv atunci când este gestionat corect.
Principala contribuţie a acestei abordări constă în aceea că încurajează menţinerea unui anumit
nivel de conflict3, un nivel mediu sau un nivel optim de conflict, care poate fi pus în corelaţie cu
evoluţia proceselor organizaţionale sau cu performanţa obţinută.
 O definiţie clasică a conflictului:
 “Conflictul reprezinta o opoziţie deschisă, o luptă între indivizi, grupuri, clase sociale,
partide, comunităţi, state cu interese economice, politice, religioase, etnice, rasiale divergente
sau incompatibile, cu efecte distructive asupra interacţiunii sociale.”
(Elena Zamfir, “Conflictul şi modalităţi de soluţionare”, 2004)
 O definiţie modernă a conflictului:
“Conflictul reprezintă o formă de opoziţie bazată pe incompatibilitatea scopurilor,
intenţiilor sau valorilor părţilor care se află în interacţiune.”
(Mihaela Vlăsceanu, “Psihologia organizaţiilor şi conducerii” 1993)

Escaladarea conflictului, care face ca fiecare parte antrenată în conflict să dorească să

obţină victoria cu orice preţ, chiar cu preţul autodistrugerii, pune în pericol atât grupul, cât şi
structura din care face parte. În organizaţii, escaladarea unui conflict aduce atingere, de cele mai
multe ori, imaginii organizaţiei în ansamblu.
S-a constatat, că nu mai poate fi vorba de o unică şi omniprezentă „raţionalitate”, conflictul
apărând ca inevitabil, iar negocierea ca o activitate managerială susţinută.
Aşadar, conflictul este o stare nedorită de lucruri, care poate dispărea în circumstanţe
favorabile. Există întotdeauna conflicte în cadrul organizaţiilor şi ele sunt de ordin personal,
interpersonal, sau se manifestă între grupuri rivale şi coaliţii. Ele pot fi inerente în ceea ce
priveşte structura organizatorică, rolurile, atitudinile şi stereotipurile, sau survin pur şi simplu
dintr-o penurie de resurse. Apariţia şi declanşarea conflictelor este determinată de numeroase
disfuncţionalităţi, crize şi efecte manifestate în comportamentul participanţilor. Varietatea
elementelor semantice pentru descrierea unei situaţii conflictuale permite identificarea
elementelor constitutive ale conflictului.

Cauze ale conflictului

 
Conflictul a existat şi există oriunde sunt oameni, unde există idei, valori, conjuncturi,
stiluri şi standarde care pot intra în conflict: obiective, scopuri, aspiraţii, aşteptări neconfirmate,
obiceiuri, prejudecăţi, personalităţi şi ideologii, competiţie, sensibilitate şi jignire, agresivitate.
Existenţa şi dinamica oricărei organizaţii implică atât cooperare şi dialog, cât şi apariţia
unor conflicte inerente vieţii organizaţionale.
Cele mai importante cauze care generează conflicte sunt:
 1. comunicarea defectuoasă;
2. sistemul de valori;
3. existența unor scopuri diferite;
4. stilurile manageriale și ambiguitățile organizaționale;
5. dependența de resurse cu volum limitat;
6. dependența departamentală reciprocă;
7. nemulțumirea față de statutul profesional.

Din categorizarea conflictelor pot rezulta informaţii foarte utile în legătură cu complexitatea
acestora , posibile puncte de intervenţie, strategii şi metode de abordare a acestora.

Forme ale conflictelor

Conflictul poate avea forme diferite, în funcţie de modul şi locul în care se declanşează. Atât
conflictul colectiv cât şi cel individual sunt importante pentru analiza noastră, pentru că prezintă
aspecte diverse de manifestare a ostilităţilor desfăşurate într-o organizaţie. Cea mai comună
expresie de manifestare a conflictului colectiv este greva. Prin formele de manifestare, greva
poate implica toţi muncitorii sau numai pe cei mai nemulţumiţi; poate lua forma refuzului muncii
suplimentare sau a realizării unui anumit proces; poate bloca în totalitate activitatea unei
organizaţii, etc. Conflictul cu un angajat poate lua forma unei plângeri, a unor boicoturi, a unei
acţiuni politice, a sabotajului sau absenteismului. Analiza conflictelor a permis posibilitatea
identificării unor criterii de clasificare, urmărindu-se caracteristicile şi modalităţile lor de
manifestare:
a) În funcţie de sfera de cuprindere a participanţilor:
- conflicte individuale interioare (intrapersonale) -se manifestă atunci cînd asupra
unui individ se exercită forţe cu valenţe diferite, dar de intensităţi aproximativ egale
- conflicte de grup (interpersonale) -sunt declanşate atunci când între doi sau mai
mulţi indivizi din acelaşi grup sau din grupuri diferite există relaţii tensionate, care
sunt puternic personalizate
- conflicte intergrupuri se bazează pe dezacorduri de proporţii privind atingerea unor
scopuri sau distribuţia de resurse manifestate între grupuri opozante
 - conflicte interorganizaţionale- se manifestă prin disputele care apar între două
organizaţii din aceeaşi ramură industrială, acelaşi sector al economiei, aceeaşi ţară sau
ţări diferite
b) În funcţie de situaţia reală pe care o acoperă şi natura elementelor care le caracterizează:
- conflicte concretizate- se compun din acţiuni reale desprinse din evoluţia normală a
organizaţiei
- conflicte de intenţie- vizează distorsiunea şi iluzia ca mod de transmitere
c) În funcţie de modalitatea de abordare a soluţionării:
- conflicte constructive- permit căutarea de idei noi, stimulează inovaţia şi
schimbarea, dezvoltă spiritul competiţiei “sănătoase” între părţi
- conflicte distructive- dau naştere unor probleme emoţionale profunde, dezvoltă
stresul, afectează climatul social şi coeziunea membrilor părţilor participante
d) În funcţie de posibilitatea de soluţionare prin negociere:
- conflicte negociabile- influenţează sporirea tranzacţiilor şi a acordurilor mutuale,
determinând soluţii “diplomatice”, concrete şi ferme
- conflicte non-negociabile- determină o mare risipă de energie, disimulând intenţiile
părţilor, prin construirea unei imagini false

Dinamica conflictului

Conflictele cunosc, de regulă, o anumită evoluție prin acumularea treptată a stărilor

tensionale. Din acest punct de vedere, potrivit lui Panaite C. Nica, se pot identifica următoarele
stadii de progress a stării de conflict4 -Panaite c nica…..:

Starea tensională
În acest stadiu există toate condițiile declanșării conflictului, fără ca acesta să fie încă
observat. Cauzele declanșării unei astfel de stări tensionale sunt multiple: insuficiența resurselor,
dorința de a avea mai multă autonomie, deosebirile dintre scopurile personale și cele ale
organizației, etc. De exemplu, o unitate școlară aflată în imposibilitatea realizării efectivelor de
elevi la nivelul fiecărei clase se confruntă cu condiții mult mai stresante decât alta cu o situație
stabilă din acest punct de vedere.
 Recunoașterea stării conflictuale de către cei implicați în conflict sau de către alte persoane
din afara grupurilor sau persoanelor implicate.
În această etapă conflictul este încă într-o fază incipientă iar părțile nu s-au manifestat în mod
deschis. Mai mult decât atât, chiar dacă apare sentimentul de opresiune, amenințarea este abia
perceptibilă, ea căpătând proporții abia în momentul în care toată atenția este orientată asupra
stării de conflict.
Nu întotdeauna o stare conflictuală recunoscută degenerează într-un conflict resimțit întrucât
oamenii pot să nu fie de acord în privința unei probleme, dar asta nu generează în mod automat
neliniște, resentimente sau ostilitate.

Accentuarea stării conflictuale- are în vedere acumularea stării tensionale, conflictul fiind
inevitabil, deși încă el nu s-a declanșat.

Declanșarea conflictului:
În acest stadiu conflictul este vizibil chiar și de cei neimplicați direct, reacțiile cele mai
frecvente ale celor implicați fiind: apatia, atitudinea dramatică, ostilitatea deschisă sau
agresivitatea fizică sau verbală.

Sfârşitul conflictului:- acum are loc schimbarea condiţiilor iniţiale care au declanşat
conflictul; noile condiţii permit fie cooperarea, fie vor duce la declanşarea unui nou conflict.
Modalitatea în care sunt soluționate conflictele manifestate are un rol esențial asupra
consecințelor; astfel, dacă un conflict a fost soluționat, părțile implicate se pot îndrepta spre o
cooperare, în caz contrar conflictul se poate amplifica, putând cuprinde părți care nu au fost
implicate inițial.
Indiferent de metoda concretă de soluționare a conflictelor, trei acțiuni preliminare ar putea
să ducă la creșterea şanselor de reuşită:

1. definirea precisă a subiectului disputei;

2. îngustarea terenului de dispută;
3. lărgirea spectrului posibilităţilor de rezolvare.
 Metode şi tehnici de management ale conflictului

Relaţiile umane sunt fragile. Când este nevoie de un act reparator şi acesta nu este făcut, pierde
toată lumea. Din nefericire, cînd între două persoane apare o mică supărare, ambele părţi au
tendinţa de a o agrava.
Indiferent cine este vinovat (şi adeseori ambele părţi sunt răspunzătoare), este indicat ca relaţia
să fie stabilită cât mai repede. Orice relaţie nesănătoasă produce o reprocesare mintală a
conflictului, iar şi iar, abătîndu-ne atenţia de la scopuri mai productive. Conflictele emoţionale de
la locul de muncă pot fi mai stresante şi obositoare decît orele lungi de activitate profesională. În

plus, statisticile arată că peste 50% din demisii se datorează conflictelor nerezolvate.6
Instrumentul cel mai adecvat pentru repararea unei relaţii este comunicarea, singura atitudine
recomandabilă fiind renunţarea la orgolii. Rezolvarea cu succes a conflictelor depinde adesea de
voinţa partenerilor de negociere de a-şi modifica atitudinile şi opiniile. Voinţa schimbãrii
atitudinilor depinde de o întreagã varietate de factori.

STILURI MANAGERIALE DE ABRDARE A UNUI CONFLICT

În faţa conflictului, ca şi a primejdiei de orice gen, omul poate reacţiona în unul sau ambele
din următoarele două moduri: atac sau fugă. Reacţiile de mai jos se înscriu prioritar în una din
tendinţele menţionate.
Retragerea combină preocuparea slabă atât pentru succesul organizaţiei căt şi pentru
relaţiile cu subordonaţii.
Managerul care folosește această strategie vede conflictul fără speranţă de soluţionare,
încearcă să evite frustrarea şi stresul care îl însoţesc în mod inevitabil, se retrage din conflict sau
pretinde că nu există.
    Retragerea din conflict se poate face prin schimbarea subiectului, ignorarea unor afirmaţii,
"împingerea" responsabilităţilor în altă parte, amânarea deciziei (în speranţa că problema
conflictuală va disparea de la sine). Este caracteristică managerilor care nu au încredere în ei
înşişi şi care nu vor să fie puşi în situaţia de a face faţă unui conflict manifest, adeseori pentru
faptul că rezolvarea conflictului presupune deprinderi de comunicator pe care acel manager nu le
posedă.  Dezavantajul acestei abordări este că ignoră chiar condiţiile care au generat conflictul.
Conflictul nu dispare de la sine, ci va rămâne în stare latentă.
Una din consecinţele ignorării conflictului este blocarea comunicării atât de jos în sus,
cât şi de sus în jos, ceea ce înrăutăţeste şi mai mult lucrurile. Această abordare a conflictului
poate fi însă avantajoasă dacă situaţia conflictuală nu are importanţă.

     Aplanarea se caracterizează prin aceea că managerul încearcă să abordeze conflictul,

mulţumindu-i pe toţi. Supraevaluează valoarea menţinerii relaţiilor cu sobordonaţii şi
subevaluează importanţa atingerii obiectivelor.
Deoarece managerul doreşte aprobarea şi acceptarea celor din jur, va percepe orice
confruntare ca fiind distructivă şi va ceda când intră în conflict cu ceea ce doresc cei din jur.
Aplanarea se realizează, de exemplu, prin folosirea umorului sau schimbarea subiectului, prin
chemarea la o cafea când tensiunea creşte. Această abordare poate reduce conflictul simţit şi
poate fi uneori eficace pe termen scurt. Dar faptul că cineva nu simte pe moment efectele
negative ale conflictului nu înseamnă că sursele de conflict au fost eliminate.
Aplanarea genereaza un camuflaj care poate dispărea oricând; ea poate genera bariere
pentru progres. Ea este preferată mai ales în organizaţiile cu performanţă mică şi medie şi poate
avea drept consecinţe lipsa comunicării deschise de jos în sus şi, ceea ce este extrem de grav,
lipsa de implicare a subordonaților, de asumare a responsabilităților din partea acestora.
    Aplanarea conflictului poate fi însă utilă atunci când problema este lipsită de importanţă sau
când, oricum, cei implicaţi nu vor putea cădea de acord.
Forţarea    este o abordare a conflictului folosită de managerul care încearcă să realizeze
cu orice preţ obiectivele legate de performanță, fără a lua în considerare părerea sau acordul
celorlalţi, nevoile şi sentimentele lor.
El va apela la acţiuni de constrângere, folosind diferite mijloace financiare, intelectuale, de
etică, pe baza puterii şi autorităţii acordate de poziţie.
    Managerul nu este capabil să foloseasca în mod adecvat comunicarea pentru a rezolva
conflictul, ci face uz de puterea pe care i-o dă poziţia: limbajul folosit este tipic, abundând în
cuvinte ca "opoziţie", "luptă", "cucerire", "forţă", "constrângere", "distrugere" etc.
Prin implicaţiile emoţionale, limbajul folosit generează sentimente negative, nemulţumiri,
frustrări, umilinţe. Forţa poate rezolva disputa pentru moment, dar, pe termen lung pot apărea
conflicte şi mai grave.
    Aplicată în contextul unui climat de cooperare, în mod ocazional, când timpul este limitat sau
situaţia devine critică, această abordare poate fi adecvată. Repetată însă în mod nejustificat,
atrage după sine efecte negative.

     Compromisul se află undeva între abordarea prin "forţare" şi prin "aplanare" şi constă în
rezolvarea problemelor conflictuale prin concesii reciproce, ambele părţi obţinând oarecare
satisfacţie. Se foloseşte adeseori în negocieri.
    Confruntarea este o abordare constructivă a conflictului, deoarece, luând în considerare atât
nevoia de productivitate sau performanță, cât şi aceea de relaţii de cooperare, este singura care
poate conduce la rezolvarea lui definitivă.
    Cercetările arată că cei mai eficace manageri abordează conflictul în urmatoarea ordine a
stilurilor: încep prin abordarea prin confruntare şi continuă cu abordarea prin aplanare,
compromis, forţare şi, în cel mai rău caz, retragere. Managerii mai puţin competenţi în
comunicarea de conflict evită confruntarea, preferând forţarea, dar recurg repede la retragere,

aplanare şi compromis.8
Rezolvarea conflictelor depinde, în primul rând, de anumite opţiuni strategice ale
managerilor şi ale organizaţiei din care fac parte, ce au la bază considerarea conflictului ca
dăunător, sau dimpotrivă, ca util dezvoltării organizaţionale.
Abordarea pozitivă a conflictelor generează o serie de sentimente pozitive: sentimentul
desfăşurării normale a evenimentelor, confort psihic, voie bună, vitalitate, deschidere, eficienţă,
sentimentul forţei, uşurare, senzaţia succesului, senzaţia dezvoltării, plăcerea muncii în echipă,
relaxare, etc.

Literatura de specialitate menționează câteva metode de management ale conflictului:7

1. Metoda victorie-victorie
2. Aserţiunea “Eu”
3. Ascultarea activă
4. Controlul emoţiilor negative
 1. Metoda victorie-victorie (cîştig-cîştig)
Odată ce am acceptat că interacțiunea dintre persoane, grupuri, și organizații generează în mod
natural conflicte, devine evident că și negocierea - metoda cea mai importantă de soluționare a
conflictelor dintre părți, să fie prezentă în toate domeniile vieții organizaționale. Totul se poate
negocia!, ne avertizează mulți autori care s-au dedicat acestui subiect și care au transformat
tehnicile de negociere într-un element esențial pentru succesul personal prin vânzarea de rețete
universale ale succesului în viață.
Negocierea este, în esenţă, o modalitate de a rezolva un conflict sau o divergenţă de interese
prin intermediul comunicării. Negocierea este procedura care nu poate lipsi din arsenalul
metodelor de rezolvare efectivă dar şi onorabilă a situaţiilor conflictuale, inerente conducerii
oricărei organizaţii. Teoria negocierii aparţine domeniului sociologiei şi psihologiei sociale, mai
exact segmentului care studiază comportamentul uman în diferite situaţii sociale şi modul în care
oamenii vor să apară în faţa semenilor lor.

Dupa cum remarcă autorii unui celebru proiect de cercetare desfășurat în cadrul Universității

Harvard privind problemele negocierii9 (vezi R. Fisher, W. Ury, B Patton, Succesul în

negocieri, Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995), cu toții negociem câte ceva în fiecare zi. Situațiile
în care este necesară negocierea sunt din ce în ce mai multe, deoarece conflictul este o industrie
în plină dezvoltare. Oamenii sunt diferiți și pentru a aborda aceste diferențe folosesc negocierea.
Majoritatea oamenilor iau deciziile prin negociere atât în afaceri, cât și în familie.

Deoarece oamenii sunt aceia care realizeazã negocierile şi pentru că tot ei le apreciază prin
subiectivismul gândirii lor, considerăm că prin negocieri trebuie să înţelegem un proces în care
toţi cei implicaţi pot fi câştigători. Iată un exemplu: doi fraţi se ceartă pentru un măr, fiecare din
ei considerând că, dacă acesta va fi împărţit, i se cuvine o bucată mai mare şi refuzând categoric
împărţirea lui în mod egal; părintele intervine şi sugerează ca unul din fraţi să taie mărul în două
bucăţi cum crede el de cuviinţă, urmând ca fratele său să-şi aleagă primul bucata; propunerea
este acceptată de amândoi, fiecare considerându-se câştigător. Orice dorinţã care implică
satisfacţie, ca şi orice necesitate ce trebuie satisfăcutã - atâta timp cât ele nu depind exclusiv de
individ - se transformă într-un „proces de negociere", iar succesul negocierii este diferit în
funcţie de comportamentul uman, de reacţiile şi conduitele individuale.
Negocierea porneşte de la faptul că fiecare parte are nevoi şi interese directe sau indirecte pe care
vrea să şi le satisfacă. Întotdeauna, când partenerii au avut în vedere în mod tacit dorinţele
reciproce, negocierea s-a încheiat cu succes şi contactele au putut continua; atunci însă când
nevoile unei părţi au fost ignorate şi negocierea a reprezentat un simplu joc cu învingător şi
învins. Negocierea are drept obiectiv principal realizarea unui acord de voinţă, a unui consens şi
nu a unei victorii. În negociere există parteneri şi nu adversari. Ambii parteneri trebuie să încheie
procesul de negociere cu sentimentul că au realizat maximul posibil din ce şi-au propus. De
aceea, negocierea trebuie definită ca un amplu proces cooperant.

Astfel, putem deduce că există întotdeauna două sau mai multe părți care participă la negociere,
există mereu un conflict de interese între părțile sau scopurile urmărite de cineva, iar părțile
doresc, cel puțin pe moment, să caute o înțelegere decât să lupte deschis sau să forțeze o parte să
capituleze. Desigur, atunci când negociem ne așteptăm la o situație de tip oferă-primește; ne
așteptam ca ambele parți să-și modifice într-un fel cererile sau solicitările și să cedeze din
punctele și argumentele lor de plecare. În schimb, negocierile cu adevărat creative pot să nu se
bazeze doar pe compromis pentru că părțile pot să inventeze o soluție care să satisfacă
obiectivele tuturor.

Negocierea apare cel puțin din două motive: 1) să creeze ceva ce nicio parte nu poate realiza
individual prin mijloace proprii, 2) să se rezolve disputa între părți. O asemenea explicație,
rezultă și din definiția pe care o propune academicianul Mircea Malita (1972) pentru acest
proces: "negocierile sunt procese competitive desfașurate în cadrul unor convorbiri pașnice de
către doua sau mai multe părți, ce accepta să urmarească împreună realizarea în mod optim și

sigur a unor obiective, fixate în cuprinsul unei soluții explicite, agreată în comun."10

Cei mai mulţi negociatori consideră importantă următoarea succesiune de etape ale procesului de
negociere:
•Pregătirea negocierii
Există trei elemente de bază în orice pregătire:
a) stabilirea obiectivelor negocierii: un obiectiv de primă linie - cel mai bun rezultat realizabil;
un obiectiv de ultimă linie - cel mai puţin bun, dar totuşi acceptabil ca rezultat; un obiectiv ţintă -
ceea ce aşteptaţi să realizaţi efectiv;
b) evaluarea cazului celeilalte părţi urmărind realizarea următoarelor activităţi:
- încercaţi să stabiliţi care sunt pretenţiile celeilalte părţi şi ce încearcă aceasta să realizeze;
- testaţi dacă în spatele întrebărilor sau pretenţiilor se află de fapt probleme sau griji specifice;
- faceţi un schimb de date înaintea negocierii;
- gândiţi-vă ce fapte sau argumente va folosi cealaltă parte în sprijinirea pretenţiilor sale;
- căutaţi subiectele esenţiale care pot influenţa derularea şi rezultatul negocierii, sau pot cauza
întârzieri şi confuzie pe parcursul negocierii.
c) evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe.
• Elaborarea strategiei proprii- fiecare persoană are abordarea sau stilul său caracteristic atunci
când este vorba de rezolvarea unui conflict, fiind caracterizată ca fiind mai mult sau mai puţin
agresivă, dominantă, inflexibilă, necinstită, constructivă, binevoitoare, competitivă etc.

2. Aserţiunea “Eu”

Este o frază prin care se începe rezolvarea unei situaţii problematice sau conflict, sau
chiar se rezolvă definitiv. Prin “aserţiunea EU” comunicăm ceva altei persoane referitor la modul
în care mă simt eu în legătură cu acea situaţie, fără să blamez şi fără să impun modalitatea de
soluţionare. O “aserţiune Eu” arată, într-un mod impersonal, care este situaţia ce mă
incomodează, ce efecte are aceasta asupra mea şi cum aş vrea EU să fie.
Aserțiunile EU se pot folosi în confesări sau declaraţii despre sine, în comunicarea directă,
faţă în faţă, nu prin intermediul unei terţe persoane şi nici prin telefon sau scrisoare. Declaraţia
trebuie să fie clară, la obiect, nu mascată şi cu aluzii. Se foloseşte persoana I: Eu cred… şi nu
Lumea crede…. Eu simt… şi nu Există sentimentul că… Nu-mi place… şi nu N-ai senzaţia
că…? .
De asemenea poate fi folosită și în cazuri precum: satisfacerea nevoile, printr-o schimbare în
conduita celorlalţi, pentru a păstra o relaţie sau pentru a schimba situaţia actuală într-un fel
oarecare şi pentru a deschide posibilităţi de comunicare şi rezolvare a conflictului.
3. Ascultarea activă

Comunicarea interpersonală este o formă fundamentală de interacţiune psihosocială a

persoanelor. Scopul comunicării interpersonale constă în producerea unor efecte în
reprezentările, opiniile şi acţiunile celuilalt. Ea are un efect de feedback: emiţătorul este
influenţat de conştientizarea efectului acţiunilor sale asupra interlocutorului, în funcţie de care îşi
modifică ulterior cursul comunicării. Nelson-Jones accentueazã cât de important este sã asculţi
ceea ce spune celălalt în realitate. Acest lucru nu este chiar atât de explicit cum ar putea părea,
deoarece, în discuţiile cu încărcăturã emoţionalã, oamenii ascund adevăratele sensuri într-un
limbaj profund codificat. Doar un receptor abil poate descifra acest cod. El subliniază importanţa
urmăririi comportamentului non-verbal, principalul vehicul de exprimare a sentimentelor.
Capacitatea de a răspunde celorlalţi cu empatie este importantă în negociere, deoarece orice
nepotrivire în comunicare poate exacerba neînţelegerile. Adevărata înţelegere poate fi atinsă
atunci când fiecare participant răspunde celuilalt în termenii cadrului de referinţă intern al
aceluia - ceea ce înseamnă că ei îşi recunosc reciproc punctele de vedere.

Mijloacele (formele) comunicării:

1. Comunicarea verbală /limbajul:

 sonor – limbajul oral (vorbit-ascultat)
 grafic – limbajul scris (scris-citit).
2. Comunicarea paraverbală:
 asociată limbajului oral:
- efecte verbomotorii (ritm, debit, sublinierea unor cuvinte etc.)
- efectele vocii (modelarea înălţimii, variaţiile intensităţii, variaţiile timbrului – ex:
“Aşa”)
- alegerea cuvintelor, frazelor, efectele de sonorizare a acestora, operarea cu dublul
sens
 asociată limbajului scris: hârtia, formatul, culorile, ilustraţiile, punerea în pagină.
3. Comunicarea nonverbală /corporală:
 mimica (expresiile feţei în mişcare)
  pantomimica. Este paralimbajul gestual şi motor: mişcările braţelor, umerilor,
schimbările posturii, mişcările capului şi ale gâtului.
 aparenţa şi modul de a se ţine: îmbrăcămintea, alura generală, maniera de a se face
prezent, de a face un lucru oarecare, de a se mişca.
Ascultarea este o tehnică de conversaţie foarte utilă în: rezolvarea propriilor conflicte
interpersonale, medierea conflictelor şi în consilierea, susţinerea morală, încurajarea
interlocutorului.
Ascultarea activă se foloseşte în trei scopuri: informare (obţin de la interlocutor o
imagine clară asupra problemei), confirmare, suport moral, consiliere (îi arăt interlocutorului că
îi recunosc şi îi înţeleg situaţia), răspuns la atacul verbal, la iritarea celuilalt (îl conving pe
celălalt că am luat act de problema lui şi-i diminuez emoţia puternic negativă).

a) Ascultarea activă cu rol de informare

Se foloseşte pentru a afla mai multe detalii despre problemă, pentru a identifica
adevăratul motiv al supărării celuilalt (poate este un conflict subteran, ce se manifestă sub o
formă deghizată, fapt neconştientizat nici de cel care l-a declanşat). Este utilizată atît în
conflictele în care nu suntem implicat, ci doar confesor, cît şi în cele în care noi (eu) suntem
percepuţi drept cauză, deci celălalt vine să ne reproşeze.
b) Ascultarea activă cu rol de confirmare /susţinere morală /consiliere
Este un instrument folosit în consiliere, atunci cînd vrem să ajutăm. Vorbitorul nu caută
sfaturi, ci o ureche binevoitoare care să-l asculte şi un suflet apropiat care să-i înţeleagă durerea.
Simplul fapt că celălalt recunoaşte situaţia mea, are darul de a mă linişti. Ascultătorul îl ajută pe
vorbitor să-şi înţeleagă propria problemă, este un ecou.
c) Ascultarea activă în caz de iritare a celuilalt
Obiectivul vorbitorului furios este de a-ţi spune că problema lui eşti chiar tu. Obiectivele
ascultătorului sunt: de a-l convinge că a luat act de ceea ce spune el şi de a-i diminua emoţia
puternică.
Cînd cineva vă reproşează ceva în mod violent, vă acuză, vă critică, vă nedreptăţeşte,
treceţi în ascultarea activă (după ce aţi mai parcurs cîteva faze – vezi mai jos). Vorbitorul se
simte ascultat şi înţeles şi se linişteşte.
4. Controlul emoţiilor negative

Oricine poate manifesta un anumit fel de a fi sau o deprindere generatoare de disconfort

şi chiar de conflicte cu colegii. La rîndul nostru, trăim deseori astfel de experienţe. Este
necesar, pe de o parte, să ne observăm şi controlăm propriile surse de iritare a colegiilor, iar
pe de altă parte să ne cultivăm toleranţa faţă de cei care nu reuşesc să facă acelaşi lucru.
Modalităţi inofensive şi accesibile pentru descărcarea excesului emoţional:
 Recurgerea la efortul fizic, muscular
 Mişcare: sport energic, alergare.
 Masaj, în special al gîtului, omoplaţilor şi braţelor.
 Menajul, treburi mai dificile în gospodărie, grădinăritul.
 Mişcări puternice, violente:
- spargerea /aruncarea /distrugerea unui obiect; izbirea ritmică a unei saltele
- mototolirea unui ziar, stoarcerea unui prosop
- “împingerea” unui zid, cu umerii, spatele, braţele.
 Strigăte, la adăpost de urechile altora (în pădure, într-o cameră izolată – strigăm din toate
puterile).
 Confesare, discuţii cu persoane apropiate (atenţie la pericolul negativării afective a
persoanelor foarte apropiate).
 Plînsul (dar nu în exces).
În practica se apeleaza frecvent la utilizarea mediatorului sau partii a treia. Metoda este
deosebit de eficienta atunci cînd cele doua parti aflate în conflict nu mai sunt dispuse la o
confruntare onesta, fiind prinse între presiunea organizatiei si neîncrederea reciproca. O a treia
persoana cu rol de mediator, va încerca sa provoace o întâlnire între parti, favorizând
comunicarea deschisa. În acest fel se reduce emotivitatea si se creeaza oportunitati egale pentru
ambele parti de a-si exprima sentimentele. Pentru a reusi în demersul sau, mediatorul trebuie sa
inspire încredere, armonie și stabilitate. Numai astfel mediatorul ofera o șansă de împăcare a
părților adverse și apoi crearea unor facilitați pentru comunicarea constructivă.
 
Conflictul în mediul educaţional
 Restrângând sfera abordării, putem afirma că şi instituțiile școlare sunt permanent şi în
orice ipostază frământate şi animate de conflicte. Şcoala, ca subsistem al sistemului social nu
poate evita conflictele. Conflictul din interiorul organizaţiei şcolare provine din modul în care
sunt definite posturile şi repartizate atribuţiile, din modul de structurare şi conducere a
organizaţiei.
 Dacă în trecut nu existau decât foarte puţine conflicte între elevi şi cadrele didactice sau între
cadrele didactice şi părinţii elevilor, în prezent, situaţia s-a schimbat în mod radical. Cele mai des
întâlnite conflicte sunt cele din categoria a doua, dar în ultimul deceniu se constată şi o
înmulţire a celor din categoria a treia.
Cauzele acestor conflicte sunt multiple şi pot fi categorisite în :
- Punctele de vedere diferite asupra obiectivelor prioritare și metodelor folosite.
Cadrele didactice au, în general, obietive profesionale comune, însă există mai multe păreri în
privința modalităților de realizare a acestora.
- Diferențe de percepții sau valori.
Sunt profesori care consideră că notele mici sau corigența sunt factori care pot stimula
învățarea. Adesea, când elevilor le sunt acordate note mici, profesorii comentează în mod
neadecvat atitudinea și comportamentul elevilor care s-au prezentat la lecție nepregătiți sau
insuficient pregătiți și folosesc expresii jignitoare sau amenințări. Din păcate multe cadre
didactice sunt de acord cu această practică, considerând-o drept o soluție la problemele pe care le
au datorate nivelului scăzut de motivație de care dau dovadă elevii, atunci când este vorba de
învățare.
- Lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoasă.
Multe dintre neînțelegerile din școlile românești au la bază lipsa comunicării. Singura cale de
soluționare a conflictelor generate de problemele de comunicare este cooperarea prin care părțile
află poziția și argumentele celorlalți.
- Competiția privind resursele insuficiente.
Insuficiența resurselor disponibile într-o școală conduce la transformarea conflictelor mascate
sau lente în conflicte deschise sau acute.
- Diferențe de putere, statut și cultură.
Într-o școală sunt mai multe centre de putere. Directorul este autoritatea investită prin lege să
asigure condițiile optime pentru desfășurarea procesului educațional și obținerea de performanțe
în pregătirea elevilor. Autoritatea directorului este recunoscută și acceptată de profesori,
personalul administrativ, elevi și părinți. Există însă și cazuri în care profesorii cu statut deosebit
profesional sau părinți aflați într-o poziție socială deosebită sau care posedă competențe
recunoscute în domeniul educațional contestă anumite decizii ale directorului sau modalități
utilizate deacesta pentru implementarea unor norme sau măsuri. În asemenea cazuri se ajunge la
conflict. Poziții de autoritate mai dețin și profesorii șefi de catedre în raport cu colegii de catedră,
respectiv profesorii și diriginții la clasă în raport cu elevii, de asemenea între aceștia și colegi sau
elevi și pot apărea conflicte ca urmare fie a abuzului de putere, fie a contestării sau
nerecunoașterii autorității. Mai apar conflicte între elevi ce pot degenera foarte ușor în violență
din cauza diferențelor de cultură, statut și putere.
- Competiția pentru supremație.
Acest caz se produce între mai multe cadre didactice care concurează pentru promovare

(salarii de merit, gradații) sau pentru o poziție influentă în școală 15(Iosifescu, 2001, p 178)
Alte cauze sunt cele care ţin de rolul scăzut al şcolii în societate, lipsa valorilor și a modelelor
de viață.
Educaţia nu mai este văzută ca un mijloc de propulsie socială. Prin intermediul mass-mediei
se induce tinerei generaţii ideea că cel mai important lucru în viaţă nu este să ştii carte ci să ai
bani. Însuşi idealul de viaţă al actualei generaţii s-a schimbat. Idealul de viaţă al unui copil
născut în comunism era să meargă la şcoală, să înveţe cât poate, să obţină un serviciu, o
locuinţă, să-şi întemeieze o familie, să-şi crească copiii şi să iasă la pensie liniştit. Idealul de
viaţă al copiilor actuali este să se distreze cât mai mult, să aibă bani, iar dacă obţin un serviciu să
muncească cât mai puţin şi să câştige cât mai mult. Nivelul de educaţie al românilor a cunoscut
un declin continuu după 1989. Mai mult de jumătate dintre adulţii României de azi nu citesc
nici măcar o carte după ce termină şcoala.
De asemenea, cauzele generate de organizarea defectoasă a sistemului de învăţământ:
-subfinanţarea cronică a învăţământului. Deşi Legea Educaţiei prevede ca în
fiecare an să se acorde educaţiei un procent de minim 6 % din PIB, acest lucru nu
s-a întâmplat niciodată. Salariile cadrelor didactice sunt printre cele mai mici din
economie, media coeficientului de ierarhizare fiind de 2,80 dintr-un total de 12 .
Salariile demotivante produc o serie de efecte negative: multe cadre didactice
abandonează sistemul căutând joburi mai bănoase şi chiar emigrând în străinătate,
fapt ce produce o „scurgere de creiere” cu efect negativ asupra evoluţiei de
ansamblu a societăţii româneşti; multe cadre didactice se ocupă şi cu alte activităţi
în afara celor de la catedră fapt ce afectează negativ procesul de învăţământ.
- Aşa cum este organizat în momentul de faţă sistemul de învăţământ românesc
promovează neştiinţa, risipa, birocraţia şi interesele. În sprijinul acestei afirmații
se pot aduce argumente ca: modernizarea unor şcoli urmate în anul următor de
desfiinţarea acestora, încălcându-se astfel chiar unul din principiile de bază ale

Legii Educaţiei, conform căruia „şcoala este centrată pe elev”. 11 (Art. 3, al. p);
numărul mare de sarcini administrative şi alte cerinţe birocratice duce la mai puţin
timp disponibil cadrelor didactice pentru pregătirea materialelor de studiu şi
lecţiilor şi pentru evaluarea realizărilor elevilor; un articol care promovează

neştiinţa şi ineficienţa este art. 202 din ROFUIP 12 care prevede că elevii din
clasa I nu pot fi lăsaţi repetenţi. Dacă acum, când întregii clasei i se predă acelaşi
material, elevii respectivi nu reuşesc să dobândească competenţele esenţiale de
scris, citit, socotit şi integrare socială, cum vor reuşi ei să facă acest lucru în clasa
a II- a când colegilor lor li se predau lucruri diferite, chiar dacă, aşa cum se
specifică în ROFUIP, vor intra într-un program remedial desfăşurat de învăţător
împreună cu un specialist de la Centrul Judeţean de Resurse şi Asistenţă
Educaţională. Acest lucru presupune alocarea unor resurse suplimentare, ceea ce

contravine „principiului eficienţei”14 (Art. 3, al. d din Legea Educaţiei); sub

pretextul că vechile manuale erau proaste s-a creat o adevărată industrie a
manualelor şi materialelor auxiliare, industrie care aduce pentru unii profituri
foarte mari. În timp ce manualele mai vechi includeau informaţii relevante,
organizate logic şi prezentate competent, noile manuale sunt deseori confuze,
includ fragmente de informaţie disparate, cu o metodologie ineficientă;
- trecerea de la gimnaziu la liceu nu se mai face pe baza unor concursuri riguros
organizate ci pe baza repartizării computerizate, care ţine seama atât de rezultatele
obţinute la Evaluarea Naţională cât şi de rezultatele obţinute pe parcursul ciclului
gimnazial, fapt care în principiu este corect dar cu condiţia ca notele să fie
obiective în întreaga ţară.
- Influenţa negativă a mass-mediei care promovează violenţa în mod cotidian. De asemenea, tot
mass-media are tendinţa de a dramatiza evenimentele petrecute în unităţile de învăţământ.
- Dezinteresul sau interesul prost înţeles al părinţilor faţă de şcoală. Părinţii încep să privească
cadrele didactice ca pe nişte “chelneri” care trebuie să se afle la dispoziţia propriilor odrasle şi a
lor.
- Greşelile făcute de părinţi în educaţia propriilor copii: mulţi părinţi sunt ei înşişi needucaţi,
deci cum ar putea să-şi educe cum trebuie propriul copil; mulţi părinţi consideră că şcoala este
suficientă pentru educaţia copilului, că acesta trebuie educat numai aici, nu şi acasă; mulţi părinţi
îi lasă prea mult copii la calculator şi televizor sau pe stradă. Ori studiile de specialitate au
dovedit clar că micul ecran nu favorizează o participare activă la procesul de cunoaştere, ci,
dimpotrivă, presupune o experienţă pasivă pentru mintea umană, fapt ce duce la scăderea
nivelului de inteligenţă şi al performanţelor intelectuale. Mulţi părinţi le oferă copiilor prea mult
şi nu le cer nimic, fapt ce-i determină pe aceştia să creadă că în viaţă nu trebuie să depui prea
mult efort pentru a avea ce-ţi doreşti. Această atitudine nu poate avea decât efecte dezastroase
pentru viitorul societăţii, pentru că va creşte numărul celor care nu vor reuşi să-şi asigure traiul
prin muncă şi care vor apela la mijloace imorale şi ilegale, fapt ce va duce inevitabil la mari
convulsii sociale şi chiar la conflicte militare care, având în vedere extraordinara evoluţie în
domeniul tehnologiei militare vor pune în pericol existenţa Umanităţii şi chiar a vieţii pe
Pământ.
Cele mai des întâlnite conflicte sunt provocate de neatenţia şi indisciplina la ore. Multor
elevi, orele li se par plictisitoare şi neinteresante şi de aceea nu doresc sau nu sunt capabili să fie
atenţi. Deficitul de atenţie este şi un rezultat al numărului prea mare de ore petrecut în faţa
calculatorului sau televizorului. Prin atitudinea lor, aceşti elevi încalcă dreptul la educaţie al
elevilor care vor să înveţe şi chiar pun în pericol sănătatea cadrelor didactice.
Agresiunile verbale şi fizice între elevi sunt prezente cotidian în viaţa şcolară. Şi ele sunt
un rezultat al timpului petrecut în faţa televizorului şi calculatorului. Sunt încălcate astfel dreptul
la securitate al elevilor precum şi dreptul la imagine.
Conflicte între cadrele didactice şi părinţi, provocate mai ales de nemulţumirile elevilor
şi părinţilor faţă de notele acordate devin şi ele tot mai numeroase ele fiind încurajate chiar de

legislaţia actuală. Art. 122 din ROFUIP13 stipulează că elevul sau părintele are dreptul de a
contesta rezultatele evaluării scrise în termen de cinci zile de la comunicare. Sunt încălcate astfel
autoritatea şi prestigiul profesional al cadrelor didactice, fapt ce va contribui şi mai mult la
scăderea calităţii actului educativ.

Tipuri de conflicte în școală

În cadrul unităţilor de învăţământ se produc, incontestabil, toate tipurile recunoscute de

conflicte interpersonale, intergrupale, intragrupale, grup-individ, dar ele se prezintă ca şi
conflicte între: elevi - elevi ; elevi - cadre didactice; cadre didactice - cadre didactice; cadre
didactice - foruri de conducere; cadre didactice - persoane /instituţii externe sistemului de
învăţământ.
În funcție de nivelul la care se manifestă, există:
- conflicte pe verticală care se manifestă între managerul școlar și angajați, între șefii de
catedre și membrii acestora, între profesori și elevi, mai ales când primii adoptă un stil de
conducere dominator sau chiar autarhic, iar subordonații se opun acestei tendințe de dirijare
excesivă
- conflicte pe orizontală care se produc la același nivel ierarhic, atunci când unii dintre
angajații școlii au comportamente și atitudini care îi lezează pe ceilalți angajați. Astfel sunt
conflictele dintre cadrele didacice sau dintre membrii personalului nedidactic, conflictele
dintre elevi, conflictele dintre directorii școlii, care se situează pe poziții aproximativ egale
(Manolescu, 2001, p 326).
a) Conflictele director- profesori
A fi directorul unei școli implică atât o experiență deosebită în conducere, cât și o doză
suficientă de prestigiu. De fapt, pentru majoritatea cadrelor didactice, funcțiile de director sau
inspector școlar sunt considerate ca un maximum profesional de atins. Un conflict pe termen
lung poate izbucni atunci când la postul de director într-o școală candidează mai mulți profesori,
printre care și directorul în funcție. Realitatea școlară concretă este cunoscută de către toți
candidații, problemele dificile sunt resimțite direct, atât de către profesori cât și de directori dar
toate acestea sunt percepute în mod diferit. Spre exemplu, un director care se ocupă de
problemele școlii doar din biroul său nu poate simți realitatea din școală cu adevărat, iar un
profesor deși se confruntă zilnic cu elevii, cu problemele și dificultățile acestora nu știe care sunt
limitele sau îngrădirile la care este supus un director. De multe ori, ceea ce îl face pe un profesor
să candideze pe același post de conducere cu un alt coleg este dorința de afirmare, obținerea
acelui prestigiu atât de dorit și chiar a unei notorietăți. Alteori, un profesor candidează în
contrapartidă cu actualul său șef pentru că nu este de acord cu managementul școlar pe care
acesta îl aplică. Dar, nu doar competiția pentru postul de director poate genera conflicte între
conducătorul unei școli și profesorii care predau în școala respectivă, ci și stilul de conducere al
acestuia, modul de organizare a activității școlii și de distribuire a sarcinilor de muncă și
responsabilităților, modul în care sunt distribuite recompensele și recunoscute meritele în școală.
Profesorii sunt de regulă nemulțumiți atunci când nu sunt tratați ca egali de către profesorul-
director de școală sau atunci când se consideră insuficient apreciați sau supraîncărcați cu sarcini
și responsabilități. Conflictele cu conducerea școlii pot evolua de la apatie, neimplicare sau
retragere până la refuz, reproșuri, ostilitate și chiar reclamații la autoritățileeducaționale aflate în
poziții ierarhic superioare (Iosifescu, 2001, p 178).
Asemenea conflicte afectează climatul educațional din școală, inevitabil se răsfrâng negativ
asupra activității de predare- învățare și de multe ori, îi implică și pe elevi sau pe părinți. Pentru
normalitatea și eficiența procesului de învățare, conflictele trebuie soluționate în modalități care
să nu afecteze autoritatea legitimă în școală și necesitatea unui management de calitate.

b) Conflictele profesori-elevi
Blocajele de comunicare pot constitui baza unui conflict între profesori și elevi. Toți
profesorii, indiferent de specialitate, au datoria de a contribui la dezvoltarea capacităților elevilor
de a comunica oral și în scris. Putem spune că cerințele de comunicare ale școlii contemporane
sunt în creștere, nu în scădere, motiv pentru care școala își multiplică formele și modalitățile de
comunicare, sporindu-și și exigențele pentru actul comunicării. De aceea, imaginea profesorului
comunicativ, permisiv, persuasiv și empatic se impune astăzi cu acuitate. Acest profesor trebuie
să întrunească trei funcții de bază: facilitator al comunicării, participant activ la comunicare,
observator și analizator al procesului de schimbare de paradigmă școlară (Truța, Mardar, 2005, p
93). În asemenea condiții acel profesor care nu dovedește competență comunicativă nu va putea
lucra și colabora cu elevii.

c) Conflictele profesori- profesori

 Cele mai aprige conflicte sunt între profesori, deoarece nici unul nu este dispus să renunțe
la drepturile, libertățile sau convingerile sale. Lupta pentru obținerea salariului de merit poate să
fie o cauză care să stea la baza unui conflict. În condițiile în care salariul unui cadru didactic nu
este suficient pentru a duce un trai decent suma oferită pentru merite deosebite devine o țintă de
atins cu orice preț.
Atunci când două cadre didactice au convingeri diferite în legătură cu desfășurarea procesului
educativ, un conflict școlar se poate isca în orice moment. Există două modalități de abordare a
acestui proces cea românească- de îndopare a elevului cu cât mai multe informații și cea
occidentală –bazată pe exerciții și practici generatoare de învățare (Truța, Mardar, 2005, p 95).
Așa se ajunge la conflicte generate de opinii diferite în ceea ce privește predarea.
Conflictele dintre profesori pot fi de natură personală sau profesională.
Rolul directorului este esențial în conflictele dintre profesori. El trebuie să acționeze
diferit în funcție de motivele ce stau la baza conflictului. De exemplu, dacă un conflict apare
între doi profesori colegi din motive străine de școală (ex antipatie reciprocă) atunci managerul
va trebui să intervină autoritar, interzicându-le profesorilor să se înfrunte în cadrul unității
școlare. Dar dacă la baza conflictului se află motive de natură salarială sau care vizează legislația
muncii, managerul școlar trebuie să soluționeze prin negocieri directe și imediate sau prin apel la
medierea inspectoratului școlar. În toate aceste cazuri comunicarea are un rol desăvârșit
contribuind la aplanarea conflictului.

d) Conflictele elevi-elevi
Conflictele între elevi apar atunci când aceștia se află în competiție, în special când unii dintre ei
se comportă incorect, concurează în mod neloial. Conflictele de acest gen pot fi provocate, fără
intenție și de cadrele didactice care din simpatie sau alte motive îi favorizează pe uniiși îi
defavorizează pe alții (David, Predescu, 1987, p 49). Faptul că elevii își doresc note mai mari nu
este o noutate. Unii dintre ei se consideră atât de dependenți de notele mari, iar notele cele mici
le crează așa un disconfort încât ar face orice pentru cel mai bun calificativ.
- Atmosfera competitivă. Elevii au fost obişnuiţi să lucreze individual pe bază de competiţie,
lipsindu-le deprinderea de a munci în grup, încrederea în colegi şi profesori. Ei nu doresc decât
victoria asupra celorlalţi şi dacă nu o obţin îşi pierd stima de sine. Competiţia apare în toate
momentele, chiar în cele în care ea este neproductivă.
- Atmosfera de intoleranţă. În clasă se formează clici iar lipsa sprijinului între colegi duce de
multe ori la singurătate şi izolare. Apar resentimente faţă de capacităţile şi realizările celorlalţi,
neîncrederea şi lipsa prieteniei.
- Comunicare slabă. Aceasta reprezintă solul cel mai fertil pentru conflict. Cele mai multe
conflicte pot fi atribuite neînţelegerii sau percepţiei greşite a intenţiilor, sentimentelor, nevoilor şi
acţiunilor celorlalţi. Elevii nu ştiu să-şi exprime în mod pozitiv nevoile şi dorinţele sau le este
frică să facă asta.
- Exprimarea nepotirivită a emoţiilor.
Orice conflict are o componentă afectivă. Conflictele se pot accentua atunci când elevii
au sentimente deplasate, nu ştiu să-şi exprime supărarea sau nemulţumirea într-un mod
neagresiv, îşi suprimă emoţiile şi sunt lipsiţi de auto-control.
Vârsta preadolescenței este caracterizată de o serie de transformări care fac posibilă
tranziția persoanei către dobândirea independenței și afirmarea statutului social, școala fiind
primul mediu în care elevii au această oportunitate în cadrul grupurilor de prieteni care nu sunt
altceva decât micro-entități sociale. Conflictele specifice acestei vârste nu sunt tematice, ele nu
au la bază divergențe ideatice sau de concepție, ci sunt, de cele mai multe ori, determinate de
ciocnirea experiențelor specifice acestui proces de afirmare.
Faptul că un elev adoptă stilul rock sau un alt elev stilul hip-hop poate genera conflicte care să
persiste până la absolvirea studiilor. Alte conflicte între elevi au la bază lupta pentru dominarea
grupului. Dacă în școlile generale acest gen de conflicte nu sunt vizibile, la liceu, lucrurile sunt
mai complicate. Atât fetele cât și băieții visează să fie recunoscuți drept lideri, iar un lider de
clasă nu se mulțumește cu recunoașterea din partea colegilor, ci dorește o recunoaștere și din
partea adulților cu autoritate în școală, profesorii sau dirigintele.
Pentru soluționarea conflictelor rolul profesorului/ profesorului diriginte este foarte
important, el trebuind să fie un pacificator care utilizează, însă, constructiv conflictul în vederea
atingerii finalităţilor educaţionale stabilite. Acest scop poate fi atins doar cunoscând, cauzele
iniţiale concrete ale conflictului apărut. Utilizarea repetată şi consecventă a tehnicilor de
rezolvare a conflictelor de către profesori va face ca elevii să fie capabili, după un timp, să-şi
rezolve singuri conflictele şi să nu le aducă de fiecare dată în faţa profesorului.
Un rol esențial îl are și consilierul școlar (Șanța, 2011, p 89). Acesta trebuie să caute
cauzele complete ale conflictului apărut și să acționeze diferențiat. Domeniul său de intervenție
se caracterizează prin îmbunătățirea modalităților de comunicare și exprimare, creșterea nivelului
de toleranță individuală, modalități adecvate de exprimare a emoțiilor. El poate deveni mediator
între diferite grupuri școlare sau chiar negociator în conflictele manifeste.
Poate derula activități prin care să formeze și să dezvolte capacități de cooperare și abilități,
atitudini care permit o funcționare pesonală flexibilă și eficientă în scopul atingerii stării de bine.
Una dintre metodele aplicate pentru soluționarea conflictelor elevi- elevi, care a dat rezultate
foarte bune, este consilierea între elevi “peer counseling” (Șanța, 2011, p 90). Ideea
fundamentală este aceea că elevii comunică mai bine, mai ușor și într-un mod mai deschis unii
cu ceilalți decât cu adulții, fie ei părinți sau profesori. În comunicarea cu adulții intervin rupturi
determinate de diferențele de experiențe, status și grad de autonomie, de asemenea, conflictul
dintre generații și chiar neîncrederea în capacitatea adulților de a înțelege problemele cu care se
confruntă tinerii și cât de importante sunt aceste probleme pentru ei. Pe scurt dacă se iscă un
conflict între elevi, părțile sunt consiliate de un grup de elevi pregătiți anume în acest scop. Ei
aula dispoziție o încăpere unde discută cu colegii lor care au avut un diferend. Consilierii elevi
știu că trebuie să fie arbitri imparțiali, că trebuie să dea posibilitatea fiecărei părți să își exprime
punctual de vedere, că trebuie să detensioneze conflictul și să se ajungă la o soluție. În caz
contrar, părțile vor trebui să accepte judecata profesorilor și sancțiunile impuse de aceștia. Școala
acceptă soluțiile la care au ajuns elevii dacă respectivul conflict a fost dezamorsat. Adulții au
încredere în judecata consilierilor elevi și nu pun întrebări referitoare la cauzele care au generat
conflictul, nu încearcă să afle cum au justificat părțile implicarea lor în conflict și nici care au
fost argumentele aduse pentru a împăca combatanții.
O altă metodă aplicată pentru soluționarea conflictelor este analiza tranzacțională,
fundamentată de Eric Berne (Berne, 1961, apud Șanța, 2011, p 92).
Aceasta este o teorie explicativă a personalității umane și a comunicării umane, punând la
dispoziție noi tehnici și instrumente cu ajutorul cărora poate fi ameliorată capacitatea de
comunicare intra și interumană, se pot corecta deficiențe psihice și comportamentale ori se poate
ajunge la mărirea capacității de comunicare în grup. Analiza tranzacțională are numeroase
aplicații în diplomație, protocol, vânzări, negocierea afacerilor, negocierile politice, în studiul și
armonizarea relațiilor din interiorul organizațiilor.

e) Conflictele profesori- părinți

 Sunt determinate de comunicarea defectuoasă datorită neînţelegerilor, numărului mic de
contacte, conflicte de valori, lupta pentru putere (prejudecăţi ale părinţilor bazate pe experienţele
anterioare, neînţelegerea rolului părinţilor sau profesorilor în educaţia copiilor). Soluţionarea
acestui tip de conflict se poate realiza prin:
- informarea periodică a părinţilor în legătura cu realizarea obiectivelor educaţionale, cu
performantele şcolare ale copilului
- contacte mai dese în care li se solicită părinţilor sugestii și opinii
- comunicare completă, clară, pe înţelesul părinţilor a unor aspecte referitoare la procesul
educaţional (David, Predescu, 1987, p 115)
În gestionarea situaţiilor de criză educaţională întâlnim mai multe etape:
1. Identificarea şi cunoaşterea;
2. Etiologia situaţiei de criză (necesitatea cunoaşterii profunde a situaţiei dar şi a cauzelor).
Rolul cadrului didactic nu este de a culpabiliza, de a blama, de a stigmatiza persoanele şi
faptele, ci de a accentua ideea de cooperare în rezolvarea crizei. E bine să fie accentuate
elementele cu valoare de liant, ceea ce uneşte şi elementele stabile, ceea ce echilibrează.
3. Decizia.
Întrucât situaţiile de criză solicită un mare grad de operativitate, orice minut pierdut în
fazele incipiente se poate converti în zile de căutări şi de eforturi mai târziu. De aceea perioadele
de criză, evenimente cu caracter atipic, solicită cadrului didactic nu numai promptitudine şi
rapiditate, ci şi variante rezolutive. Durata luării deciziei trebuie să fie foarte scurtă şi neînsoţită
de ezitări. Dăunătoare sunt şi inconsecvenţele, marcate prin reveniri.
După câmpul de acţiune, nivel ierarhic implicat, putem să discutăm despre:
 Decizii strategice – afectează profund viaţa instituţională a şcolii (decizii de politică
şcolară);
 Decizii tactice – privesc actul educaţional din clasă;
5. Programul de intervenţie:
Chiar dacă decizia preliminară a fost luată, ca tip de intervenţie imediată foarte
necesară, pentru perspectivele pe termen lung trebuie să fie trasate liniile de evoluţie şi
alternativele pentru deciziile secundare.
 În aplicarea măsurilor, orientarea către scopul comun, eliminarea ostilităţilor şi a
suspiciunilor, precum şi situarea tuturor celor implicaţi în ipostaza de participanţi activi la
procesul de soluţionare a crizei, trebuie să constituie constante ale acţiunilor cadrului didactic.
6. De asemenea controlul trebuie să însoţească orice demers acţional. Importanţa acestuia
constă în grija pentru localizarea cât mai fidelă a fenomenului, evitarea şi prevenirea altor efecte
ale crizei sau chiar micro – analize paralele. Cursivitatea intervenţiilor, gradul de omogenitate şi
coerenţă sunt verificate şi optimizate prin intermediul controlului.
Cercetările psihopedagogice şi experienţa pedagogică, întăresc rolul hotărâtor al evaluării
şi aprecierii în orice act pedagogic, ca factor hotărâtor al progresului şcolar.
Evaluarea nu este altceva decât raportarea rezultatelor – schimbărilor în personalitate – la
scop (obiective), în cazul nostru la rezolvarea conflictului fără învinşi, cu câştig reciproc, adică
este un raport scop – efect.
În cadrul concluziilor putem stabili calitatea procesului de rezolvare a conflictului, despre
participanţii în conflict cu calităţile lor morale şi psihice, motivaţia lor (interese, nevoi, dorinţe)
despre schimbările lor atitudinale şi comportamentale. O criză poate fi aşadar formativă pentru
că ea îndeplineşte deci şi o serie de funcţiuni ameliorative, dependente de competenţele
manageriale.
În vederea prevenirii şi gestionării conflictelor, noul ROFUIP a stipulat o serie de măsuri
binevenite:
1. Încheierea Contractului educaţional în momentul înscrierii elevului în clasa
pregătitoare (Art. 256 şi Anexa 2).
2. Introducerea unor proceduri de intervenţie la nivelul unităţii de învăţământ în situaţii
de violenţă ( Anexele 3 şi 4)
3. Elaborarea unui nomenclator al actelor de violenţă (Anexa 5)
4. Sancţiunile trebuiesc aplicate cât mai repede (conform art 147, al. 2 ) iar părinţii
trebuiesc informaţi.
5. Părinţii trebuiesc informaţi că au obligaţia să ia legătura cu şcoala cel puţin o dată pe
lună. Prezenţa părintelui va fi consemnată în caietul învăţătorului/dirigintelui (Art. 243, al. 5 )
Aceste măsuri trebuiesc completate cu altele, adoptate la nivelul fiecărei unităţi de
învăţământ
 6. Stabilirea unor reguli clare la nivelul şcolii şi la nivelul fiecărei clase, reguli care
trebuiesc aduse la cunoştiinţa elevilor şi părinţilor.
7. Monitorizarea permanentă a situaţiilor conflictuale apărute prin alcătuirea unui registru
al fiecărei clase şi al unui centralizator la nivel de unitate.
8. Neregulile trebuie dezbătute periodic la nivelul Consiliului clasei. Fiecare diriginte
stabileşte o zi a săptămânii când va întruni Consiliul (dacă este nevoie); ziua şi ora trebuiesc
stabilite în aşa fel încât să asigure prezenţa cât mai multor cadre didactice care predau la clasa
respectivă. Părintele care face parte din consiliu va fi şi el informat şi invitat.
9. Sancţionarea rapidă a abaterilor disciplinare, conform prevederilor Legii Educaţiei
Naţionale şi ROFUIP.
În concluzie, conflictele şcolare nu pot fi evitate în totalitate, dar este necesară o
gestionare corectă a lor în aşa fel încât să servească interesele tuturor părţilor implicate şi să
ducă la instaurarea unei atmosfere de încredere între părţi, de natură să stimuleze performanţele
şcolare ale elevilor.

Bibliografie:
1. Legea Educaţiei Naţionale. 2. Regulamentul de Organizare şi Funcţionare a Unităţilor
din Învăţământul Preuniversitar. 3. Creţan Constantin, De la maimuţa sălbatică la
maimuţa domestică, Editura Pastel, Bucureşti, 2010. 4. Ene Virgiliu, Criveanu Nicoleta,
Drăgulinescu Andrei, Efectele micului ecran asupra minţii copilului, Editura Prodromos,
2007. 5
Termenul de conflict are în vedere toate formele de intoleranţă, şi rezultă din încercările cu
influenţă incompatibilă între şi în cadrul unor indivizi, grupuri şi organizaţii şi este folosit pentru
a descrie:

-Stări conflictuale

-Stări afective ale indivizilor (ostilitate, frustrare, frământare, nelinişte sau anxietate)

-Stări cognitive (conştientizarea situaţiilor conflictuale)

-Stări comportamentale (de la rezistenţa pasivă la agresiunea declarată, fără a neglija

secretomania, meschinăria

ROLUL CONFLICTELOR ÎN VIAŢA ORGANIZAŢIEI

În ceea ce priveşte rolul pe care îl au conflictele în viaţa organizaţională, există mai multe puncte
de vedere.

Conflictul organizational poate fi perceput atat ca forţă pozitivă - atunci când obligă
întreprinzătorul sau managerul să adopte o atitudine, să rezolve o problema de comportament
organizaţional sau să adopte o decizie, dar şi ca forţă negativă - atunci când se creeaza şi se
menţine mult timp o stare generală tensionată aparută ca urmare a interferenţei dintre două sau
mai multe probleme importante, dar a căror ierarhizare nu este acceptata de toti membrii
grupului.

Nerezolvarea conflictului pe termen îndelungat afectează relaţiile organizatorice - formale şi/sau

informale, dar şi performanţele întregului grup şi, prin extensie, performanţele organizaţiei.

FACTORII FAVORIZANȚI AI CONFLICTELOR:

Conflictele sunt generate în principal de difi cultăți și bariere de comunicare diverse (de la cele
culturale și politice, până la cele religioase).
Analiza factorilor ce pot favoriza o stare confl ictuală la ora de Religie oferă cadrului didactic
cunoștințe și instrumente suplimentare pentru prevenirea/evitarea situațiilor confl ictuale.
Preocuparea continuă pentru identifi carea din timp a factorilor cu potenţial confl ictual poate
susţine buna desfăşurare a unei ore de Religie.
Cauzele care generează stările conflictuale au la bază atât elemente de ordin psiho-
sociologicc â t   i   e l e m e n t e   s t r u c t u r a l e   c e c a r a c t e r i z e a z ă
organizaiile. Sursa cea mai frecventă de conflict o
ș ț
 c o n s t i t u i e   i n t e r e s e l e ,   s i s t e m u l   d e   i n t e r e s   a l   i n d i v i z i l o r ,   g r u p u r i l o r ,   i a r   s t ă
rile conflictuale pot fid e t e r m i n a t e   d e :   n e p r i c e p e r e a   u n u i   m e m b r u  
al grupului de a-i îndeplini sarcinile atribuite,
ș
 n e m u l t u m i r e a f a t ă d e   r e p a r t i z a r e a   s a r c i n i l o r ,   i n t e r p r e t ă r i   i p e r c e p i i g r e i t e ,
lipsa unei comunicări
ș ț ș
 deschise, existena unui climat de neîncredere între oameni, relaii interpersonale
dificile, teama de a
ț ț
 l ă s a p e   a l i i s ă s e   a f i r m e , a g r e s i v i t a t e a , i n t o l e r a n ă e t c . –  
ț ț
aceste cauze inând mai mult de psihologia
ț
 grupului.Deficienele în comunicare pot deveni surse ale conflictului, mai ales atunci când nu
sunt oferite
ț
 i n f o r m a i i s u f i c i e n t e s a u c â n d i n f o r m a i i l e   s u n t d i s e m i n a t e   s u b
influena unor surse de zgomot, sau
ț ț ț
 c â n d   s u n t t r a n s m i s e p e   c a n a l e i n a d e c v a t e . C o n f l i c t e l e p o t a p ă r e a   i
în cazul în care atât emiătorul
ș ț
 informaiilor, cât si receptorul sunt confruntai cu diferite obstacole, psihologice sau
organizationale.
ț ț
Diferenele în pregătirea profesională constituie o cauză a conflictului inerentă, în orice grup sau
ț
 o r g a n i z a i e .   C o m p e t e n t e l e   r e p r e z i n t ă   p o t e n i a l i t ă i   u m a n e   v a l o r i f i c a t
e, ca urmare a pregătirii, a
ț ț ț
 e x p e r i e n e i   i a   c a p a c i t ă i l o r p e r s o n a l e , d e   a d i s p u n e d e   c u n o t i n e l e   i
deprinderile necesare realizării
ț   ș
ț   ș  
ț   ș
 sarcinilor de muncă. Dobândirea competenelor necesit ă trecerea unei perioade de
timp, în care pot fi
ț
 acumulate stări tensionale pe seama incapacităii îndeplinirii unor sarcini  i obligaii,
iar sentimentul de
ț ș ț
 revoltă apare ca urmare a comparaiei cu membrii grupului sau organizaiei.
ț ț
Competiia este des utilizată ca o cale de obinere a unei performane mai
ridicate, dar în cazul
ț ț ț
 când nu este însoită de colborare, ea degenereaza uor în conflict.
ț ș
Diferenele în perceperea realităilor i în sistemul de valori îi conduc pe membrii la
conflicte
ț ț ș
  pe seama unor divergene de opinii privind realitatea înconj urătoare. Împartairea
unor valori diferite
ț ș
 orientează conduitele, canalizează eforturile pentru a  atinge anumite scopuri, i
încurajează stabilirea
ș
 unor relaii interpersonale. Conflictul este imitent pentru că valorile sunt credine
durabile, modalităi
ț ț ț
 

Scopul cercetării doctorale este acela de a afla în ce măsură un anumit tip de cultură
organizaţională are potenţialul de a influenţa gestionarea situaţiilor conflictuale până la
rezolvarea lor, în spaţiul numit organizaţie. Lucrarea este astfel structurată pe şase capitole.
Primele patru abordează teoriile şi cercetările în domeniile culturii organizaţionale, dar şi al
conflictelor sociale, cu accent pe desfăşurarea acestora în spaţiul intraorganizaţional, cum apare
şi în schema de mai jos; iar ultimele două capitole cuprinzând cercetarea cantitativă cu analiza şi
interpretarea datelor şi a rezultatelor şi evident consideraţiile finale. Capitolul I –
Conceptualizarea Termenilor: Organizaţie, Cultură organizaţională şi Conflict - cuprinde
definirea termenilor-cheie, primul definit şi explicat fiind cel care încadrează de fapt relaţia
dintre celelalte două concepte – organizaţia şi abordările acesteia până în prezent – de la sistem
închis şi teoriile Z ale lui Ouchi, până la sistem deschis şi descriind totodată şi viziunile diferite
asupra acestui concept, din perspective ce ţin de culturile gazde din care fac parte cei care o
definesc. Astfel sunt prezentate câteva perspective referitoare la diferitele moduri de funcţionare
ale organizaţiior în diverse state, aparţinând teoreticienilor precum Geert Hofstede, Henry
Mintzberg, Montaigne sau Kets de Vries. Din totalitatea definiţiilor şi perspectivelor despre ce
este o organizaţie, putem desprinde ideea principală că acest sistem este format din grupuri de
indivizi cu viziuni, valori comune, care colaborează pentru atingerea unui scop comun, acela
fiind obiectivul strategic al organizaţiei, sistem închis versus sistem deschis, teorie versus
comportament organizaţional. Iar definiţia „organizaţiei moderne” aparţinând lui Taylor
consideră organizaţia ca fiind acel „univers al discuţiilor interminabile, ce au loc atât simultan
cât şi succesiv, în timp şi spaţiu” (Taylor apud Keyton, 2001, p. 4) sau cea potrivit căreia o
organizaţie este definită formal ca fiind „acea colecţie de indivizi lucrând împreună într-o
diviziune a muncii, în vederea obţinerii unui scop comun” (Schermerhorn, Hunt, & Osborn,
2002, p. 6), toate acestea formând ceea ce autorii au numit simbolic „organizaţia viitorului”.
Aşadar, organizaţia este acel sistem deschis, care interacţionează în permanenţă cu mediul său
extern adaptându-se sau chiar previzionând schimbările aduse de acesta, dar care în acelaşi timp,
fiind compus din indivizi, este un tot unitar complex şi dinamic, acţionând pe mai multe niveluri,
de la individ până la grupuri de indivizi, în scopul creşterii eficienţei şi a dezvoltării
performanţei. Definiţiile date de-a lungul timpului şi odată cu apariţia sintagmei de cultură
organizaţională, definită iniţial prin chiar elementele sale componente, dar care în prezent a ajuns
să fie atât de complexă încât să îmbrace mai multe forme în acelaşi spaţiu organizaţional, cum
sunt culturile dominante, subculturile şi chiar contraculturile. Printre autorii care
conceptualizează termenul de cultură organizaţională se numără Hofstede potrivit căruia
„culturile organizaţionale sunt: holistice, sub influenţa istoriei, legate de concepte antropologice,
construite din punct de vedere social, delicate şi relativ stabile, de unde rezultă şi rezistenţa lor la
schimbare” (Hofstede G. H., 2001, p. 392-393). Denison se raportează la “cultura
organizaţională” prin acel set de variabile comportamentale ce cuprinde “valorile, credinţele şi
principiile de bază dintr-o organizaţie” (Denison, 1990, p. 2). Alţi autori definesc cultura
organizaţională prin ceea ce ei numesc „nucleul culturii”, ca fiind un sistem de idei, conţinând
norme, valori, aşteptări şi dorinţe (Neuijen, 1992). Pe de altă parte şi într-o altă concepţie, cultura
organizaţională reprezintă „modul în care sunt făcute lucrurile în organizaţie” (Deal & Kennedy,
1982, p. 9). Aici, accentul cade pe comportamentul indivizilor din organizaţie, caracterizat prin
simboluri şi ritualuri (Neuijen, 1992). Cultura unei organizaţii poate avea manifestări diferite.
Astfel, organizaţiile mici, de cele mai multe ori au o singură cultură dominantă, cu un set unitar
de acţiuni, valori şi credinţe comune. Majoritatea organizaţiilor mari cuprind diverse subculturi şi
totodată chiar una sau mai multe contraculturi (Schermerhorn, Hunt, & Osborn, 2002). Pe de altă
parte, subculturile sunt acele grupuri de indivizi ce deţin un tip unic de valori şi filozofii
dominante, dar care în acelaşi timp nu sunt incompatibile cu cele ale culturii dominante din
organizaţie. Interesant este faptul că subculturile puternice se regăsesc deseori în acele grupuri ce
desfăşoară activităţi de înaltă performanţă sau care dezvoltă proiecte speciale în cadrul
organizaţiilor (Schermerhorn, Hunt, & Osborn, 2002). În contrast cu subculturile, contraculturile
cuprind acele tipuri de valori şi filozofii ce resping cultura dominantă. Un cunoscut caz de
contracultură exemplificat de autori

TIPURI DE CONFLICT

Pentru a clarifica problematica ce urmează a fi discutată vom aminti o

serie de noţiuni care caracterizează şi descriu o situaţie conflictuală,
noţiuni care fac parte integrantă din orice încercare de abordare a
conflictului.
Prima caracteristică a oricărei situaţii conflictuale este oferită de părţile
angajate în conflict ; nu este nevoie să existe două individualităţi
distincte, conflictul putând apărea şi între diferitele aspecte ale
personalităţii unui singur individ sau între diferitele părţi ale
organizaţiei. Luându-se în considerare cele trei unităţi sociale existente-
individul, grupul, organizaţia- se poate spune că, teoretic, există nouă
tipuri
11
de conflicte, conform tipurilor de combinări posibile- C3 2 = combinări
între trei elemente luate două câte două. Dacă în cazul conflictelor în
care este angajat individul se poate vorbi de o limitare a zonei de
acţiune, nu la fel stau lucrurile începând cu nivelul de grup. Conflictele
grup-organizaţie tind să se extindă (mai ales prin organizarea grupului,
cooptarea altora, etc.) şi să atingă nivelul conflictelor
interorganizaţionale. Generalizând, se poate spune că anumite conflicte-
mai ales conflictele între grupuri şi alte unităţi mai mari- tind să-şi
extindă aria de acţiune în cazul în care sunt lăsate să se dezvolte în mod
liber, necontrolat.

PPT Din analiza de mai sus se desprind următoarele concluzii:

 conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieţii

organizaţiilor;
 cei mai mulţi oameni consideră conflictele ca fiind ciocniri
distructive, ireconciliabile, în urma cărora unii câştigă în
defavoarea altora;
 un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite
evoluţia proceselor organizaţionale şi a pregăti terenul pentru
schimbare;
 conflictul poate da naştere motivaţiei de a rezolva problemele
care altfel trec neobservate, putând duce la un comportament
creator;

în viitor este necesar ca managerii să posede mai multe

cunoştinţe despre posibilităţile de rezolvare constructivă a situaţiilor
conflictuale.
 Consider că managementul conflictelor este un element foarte important al realizării
coeziunii sociale, de aceea tema trebuie prezentată atât la cursurile de formare a tinerilor
profesori şi la cele de formare continuă pentru profesorii cu mai multă experienţă didactică.
Datorită faptului că astăzi elevul are numeroase surse de informare, rolul profesorului
este acela de a-i oferi un model comportamental, atitudinal şi nu va reuşi decât dacă va avea o
conduită de bun cetăţean. Profesorul trebuie să fie creativ, receptiv la nou pe care să-l accepte şi
să-l promoveze şi să-i formeze pe elevi în spiritul acelorlaşi valori şi atitudini, competenţe şi
abilităţi, a unei reale educaţii europene.