Licență Megheș

ACADEMIA FORŢELOR TERESTRE
„NICOLAE BĂLCESCU”
LUCRARE DE LICENŢĂ
CONDUCĂTOR ŞTIINŢIFIC
Cpt.asist.univ.
dr.ing. BADEA DOREL
AUTOR
Sd.sg.
MEGHEȘ CONSTANTIN
– SIBIU, 2014–
1
2
ACADEMIA FORŢELOR TERESTRE
„NICOLAE BĂLCESCU”
LUCRARE DE LICENŢĂ
TEMA: „COMPLEXITATEA ABORDĂRII
INTEGRATE A CICLULUI DE VIAȚĂ AL
PRODUSULUI ÎN SISTEMELE LOGISTICE”
CONDUCĂTOR ŞTIINŢIFIC
Cpt.asist.univ.
dr.ing. BADEA DOREL
AUTOR
Sd.sg.
MEGHEȘ CONSTANTIN
– SIBIU, 2014–
3
REFERAT DE APRECIERE
a lucrării de licenţă
1. Numele şi prenumele absolventului:

____________________________________________________________
2. Domeniul de studii:
____________________________________________________________
3. Programul de studii universitare de licenţă:

____________________________________________________________
4. Tema lucrării de licenţă:

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
______________________________________________________
5. Aprecieri asupra conţinutului teoretic al lucrării de licenţă (se marchează cu

X):
Nivel de îndeplinire a criteriului
Criterii mini medi ridica excelen
m u t t
Identificarea stadiului actual al cercetării în
domeniu
Capacitatea de sinteză şi construcţia logică a
argumentaţiei teoretice
Gradul de relevanţă a conţinutului teoretic în
raport cu tema lucrării
Capacitatea de operare cu concepte şi teorii
specifice
Gradul de relevanţă şi actualitatea
bibliografiei
Citarea corectă a ideilor şi a conceptelor conform declaraţiei pe propria
preluate din alţi autori, evitarea plagiatului răspundere a autorului lucrării
4
6. Aprecieri asupra părţii practic-aplicative a lucrării de licenţă (se marchează
cu X):
m u t t
Caracterul logic al organizării demersului
practic-aplicativ
Formularea corectă a obiectivelor
Calitatea metodelor şi instrumentelor de
lucru, corectitudinea utilizării acestora
Pertinenţa concluziilor şi a propunerilor
formulate de autor, derivarea logică a
acestora din studiul realizat
Originalitatea abordării, contribuţii
personale ale autorului
7. Aprecieri privind redactarea lucrării de licenţă:

m u t t
Corectitudinea şi claritatea exprimării,
utilizarea limbajului de specialitate
Calitatea grafică a lucrării
Respectarea exigenţelor de redactare
conform Ghidului metodologic
8. Considerații finale:
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________
5
Apreciez lucrarea de licenţă cu nota _____________ şi o recomand
pentru a fi susținută în prezenţa comisiei examenului de licenţă.
Data Conducător ştiinţific
CUPRINS
Introducere.......................................................................................................... 7
Capitolul 1: Ciclul de viață al produsului în organizațiile de
afaceri................................................................................................................. 9
1.1. Modalități de definire. Etape.................................................................... 9
1.2. Strategii de marketing folosite de-a lungul ciclului de viață…………. 13
1.3. Managementul ciclului de viață al produsului………………………... 16
1.4. Considerații privind costul pe ciclul de viață………….……………… 20
Capitolul 2: Ciclul de viață al produsului în sistemul militar.......25
2.1. Etapele ciclului de viață în sistemul militar……………………… .... 25
2.2. Corelații între ciclul de viață și suportul logistic……………… .....… 26
2.3. Managementul ciclului de viață în cadrul SLI………………….…..... 32
2.4. Conceptul LCC ca și instrument al managementului………… ..….… 34
Capitolul 3: Studiu de caz privind înlocuirea unui echipament
militar folosind analiza costului pe ciclul de viață………….….........37
3.1. Introducere…………………………………………………....……… 37
3.2. Studiile LCC în Olanda………………………………………..……… 38
3.3. Proiectul FELSALDO……………………………..………..………… 39
3.4. Istoria proiectului…………………………………………..….……… 41
3.5. Metodologia FELSALDO……………………………...….…..……… 45
3.6. Lecții învățate…………………………………………….…..……… .47
Concluzii și propuneri……………………………………………...……. 48
Bibliografie………………………………………………………...…...…… 50
Anexe…………………………………………………………………….. ….. 52
6
INTRODUCERE
Motivația pentru tema investigării abordării integrate a ciclului de viață al

produsului în sistemele logistice și rolul acesteia în organizațiile de afaceri cât și
în sistemul militar a apărut atât in urma studierii unor materii din domeniul
logisticii, dar si din urma efectuării practicii de specialitate în unitățile de pe
teritoriu, cât și a dorinței de descoperire a modului în care poate fi eficientizată
viața unui produs/echipament militar, investigarea unei teme din domeniul
logisticii folosindu-mi în viitoarea carieră militară din prisma faptului că
specialitatea mea va fi de intendant.
Scopul investigării ciclului de viață este acela de a descoperi fazele prin
care trece un produs/echipament militar de-a lungul vieții sale, de la producerea
acestuia și până la eliminare, cât și tuturor proceselor care își pun amprenta
asupra procesului.
Obiectivul general al lucrării îl reprezintă determinarea influenței ciclului
de viață și impactul acestuia asupra eficienței înzestrării armatei dar și a
identificării fazelor prin care trece o categorie de echipament, începând de la
analiza nevoilor și până la eliminarea acestuia, adică până la încetarea aptitudinii
produsului de a-și îndeplini funcțiile, fază care pentru unele produse poate
însemna casare, distrugere sau modelare.
Deoarece organizația militară este într-o continuă transformare,și ,odată cu
aderarea Romaniei la NATO, produsul, sistemele militare și orice fel de
echipamente militare au trebuit să se alinieze cu cerințele impuse de NATO, și în
ceea ce privește ciclul de viață al acestora, cât și a costurilor. Astfel, potrivit
prevederilor NATO în vigoare, orice stat membru va trebui să-și implementeze
un sistem prin care să gestioneze orice tip de echipamnet militar pe întreg ciclul
de viață al acestuia, acest sistem purtând denumirea de suport logistic integrat.
Suportul logistic integrat pe intreg ciclul de viață al unui echipamnet militar este
necesar din prisma eficientizării oricărui echipament, mărindu-i durata de viață,
cât reducerii costurilor asociate fiecarui ecipament.
Lucrarea se structurează pe 3 capitole, după cum urmează:
În primul capitol al lucrării intitulat „Ciclul de viață al produsului în
organizațiile de afaceri” am prezentat principalele definiții ale ciclului de viață,
respectiv fazele prin care trece respectivul produs și strategiile de marketing care
pot fi aplicate în fiecare dintre acestea, cât și importanța managementului în
gestionarea întregii vieți a produsului și a costurilor asociate fiecărei etape.
7
Capitolul 2, intitulat „Ciclul de viață al produsului în sistemul militar”,
prezintă asemănarile și deosebirile dintre CV în organizațiile de afaceri și
sistemul militar, modul în care acest concept este folosit în sistemul militar, fiind
corelat cu suportul logistic integrat, și este prezentată, la fel ca și în organizațiile
de afaceri, importanța managementului și modul în care acesta își pune amprenta
pe întreg procesul gestionării ciclului de viață a unui echipament, atât asupra
creșterii duratei de viață a acestuia, cât și asupra costurilor asociate fiecărei etape
din cadrul CV.
Capitolul 3 prezintă partea aplicativă a lucrării, mai exact o cercetare
asupra modului în care poate fi înlocuit un echipament militar folosint o analiză
a costurilor pe ciclul de viață, luând ca model procesul de înlocuire a aeronavei
F-16 de la mijlocul aniilor 2000 de către olandezi.
În ultima parte a lucrării sunt prezentate succint câteva concluzii şi
contribuţii personale referitoare la problematica lucrării de licenţă, iar pe
ultimele două pagini sunt anexate lista figurilor și a tabelelor, cât și lista
abrevierilor folosite.
8
CAPITOLUL 1. CICLUL DE VIAȚĂ AL PRODUSULUI ÎN
ORGANIZAȚIILE DE AFACERI
1.1. Modalități de definire. Etape
Noţiunea de ciclu de viaţă al produsului este un termen împrumutat din

demografie, cercetarea unui asemenea ciclu presupunând 1 stabilirea factorilor
generali şi specifici ce acţionează asupra duratei sale de viaţă, determinarea
etapei în care se găseşte la un moment dat fiecare dintre principalele componente
ale gamei din care face parte şi, nu în ultimul rând, estimarea evoluţiei vitoare a
acestuia pe piaţă.
Ciclu de viaţă, este un concept de marketing important, ce reflectă evoluţia
unui produs în raport cu celelalte produse concurente 2, descriind evoluţia
produsului caracterizată prin vânzările lui în timp, fiecare produs trecând printr-o
serie de etape în decursul evoluţiei sale comerciale, iar totalitatea acestor faze
constituie ciclul de vârstă comercială al produsului .3
Prin vârsta comercială se înțelege timpul scurs între apariţia comercială a
produsului şi dispariţia comercială a acestuia sau momentul în care cererea
pentru produs ajunge să scadă cu un anumit ritm.4
Cele mai multe reprezentări ale cicilului de viaţă cuprind următoarele
caracteristici:5
 orice produs are o durată de viaţă limitată;
 istoria vânzărilor urmăreste o curbă în formă de „S” până în momentul
final al declinului;
 punctele de inflexiune în istoria vânzărilor delimitează etapele cunoscute
ca lansare, creştere, maturitate şi declin. Anumite reprezentări conţin o
etapă suplimentară, cea a turbulenţei concurenţiale, apărută atunci când se
încetineşte rata de creştere;
 viaţa produsului poate fi prelungită;
 de-a lungul ciclului de viaţă, profitul mediu unitar (la nivel de ramură
economică) întâi creşte, apoi scade.
1
Gh. M. Pistol, Marketing, Editura Fundatiei „România de mâine”, București, 1999, p. 125.
2
Philip Kotler, Managementul marketingului,Editura Teora, București, p.446.
3
Constantin Sasu, Marketing internaţional, Ediţia a II-a revăzută şi adăugită, Editura Polirom,
2001, p.169.
4
Idem.
5
Malcolm McDonald, Marketing strategic, Editura Codex, București, 1996, p. 75.
9
De reţinut este faptul că vârsta comercială a produsului nu este similară
ciclului de viaţă al produsului, ciclul de viaţă fiind un întreg iar vârsta comercială
face parte din acesta. În figura următoare este prezentată figura ciclului de viaţă,
fiind evidențiate etapele acestuia.
Fig 1: Fazele ciclului de viaţă al produsului
Din această figura reiese faptul că ciclul de viaţă se deosebeşte total de

vârsta comercială a unui produs, ciclul de viaţă fiind împărţit în trei mari
faze/etape, fiecare împărtindu-se în alte etape, şi anume creaţia produsului, faza
de fabricaţie/distribuţie, care se identifică cu conceptul de vârstă comercială şi
ultima etapă este cea a eliminării de pe piaţă a produsului.
Etapa de creaţie este o etapă în care se efectuează studii de piaţă şi
dezvoltare a produsului, fiind denumită şi etapa de cercetare inovare. Etapa de
fabricaţie/distribuţie cuprinde etapele de la introducerea produsului pe piaţă şi
continuă cu creşterea acestuia, ajungerea la maturitate şi declinul acestuia pe
piaţă, fiind practic etapa când produsul se află efectiv pe piaţă, de aceea poate
purta denumirea de vârstă comercială. Ultima etapă coincide cu eliminarea
produsului de pe piaţă.
Faza de cercetare-inovare este prima fază din ciclul de viaţă al unui
produs, în această fază, accentul este pus pe producător deoarece acesta trebuie
să cunoască imaginea pe care şi-au format-o produsele pe care le fabrică, să
cunoască motivaţiile ale diverselor grupe de cumpărători care compun pieţele,
precum şi importanţa economică ale acestor grupuri. Dacă producătorul are
cunoştiinţă de toate aceste lucruri, acesta va putea să elaboreze produse care să
corespundă cerinţelor acestora şi să favorizeze crearea în conştiinţa clienţilor
10
potenţiali a unor imagini susceptibile care să conducă la achiziţionarea
produselor proprii.
Vârsta comercială a unui produs cuprinde fazele de la introducerea până la
declinul produsului şi scoaterea acestuia din uz, având în vedere maximizarea
valorilor obţinute prin vânzare, respectiv obţinerea profitului maxim. În
următoarea figură este prezentată curba ciclului de viaţă comercială a
produsului, în care produsul se află efectiv pe piaţă, de regulă având forma literei
S (curba ciclului de viaţă).
Fig 2: Curba ciclului de viaţă comercială al produsului
Această figura prezintă valorile obţinute prin vânzare, respectiv obţinerea

de profit de-a lungul vieţii unui produs, unde fiecarei etape îi corespunde un
anumit nivel de profit.
În figura următoare sunt analizate costurile, profiturile şi veniturile totale
pe întreaga durată de viaţă a unui produs.
Astfel, în cea de-a doua etapă a ciclului de viata, respectiv prima etapă din
timpul vârstei comerciale a unui produs este introducerea sau momentul lansării
produsului pe piaţă. În această etapă,6 produsul fiind încă necunoscut, iar cercul
de consumatori relativ restrâns, cererea este redusă, astfel încât produsul aduce,
în marea majoritate a cazurilor pierderi importante pentru firmă. Din analiza
celor două figuri reiese faptul că încasările sunt reduse, creşterea vânzărilor
lentă, în timp ce cheltuielile de promovare sunt ridicate; pe ansamblu, în această
etapă, firma înregistrează pierderi financiare ale produsului.
6
Gh. M. Pistol, op. cit., p. 126.
11
Fig 3: Costurile, profiturile si veniturile din viaţa unui produs
Faza de creştere. Dacă produsul satisfice nevoile clienţilor, vânzările vor

înregistra creşteri, prin atragerea de noi clienţi, pe baza activităţii de promovare,
distribuţie şi a influenţelor publicitare7din faza de de introducere. Pe masură ce
vânzările cresc mai rapid decât costurile, firma obţine profit. Pe piaţă intră
concurenţi noi, atraşi de posibilităţile mari de producţie şi de obţinere a
profitului.
La un anumit moment, rata de creştere a vânzărilor va începe să scadă şi
produsul va intra în etapa de maturitate,8datorită faptului că din ce în ce mai
puţini cumpărători noi achiziţionează produsul. Concurenţii luptă pentru
atragerea clienţilor şi se manifestă un război al preţurilor, care subminează
profiturile obţinute. Pe masură ce concurenţa se intensifică, competitorii
ineficienţi sunt eliminaţi de pe piaţă. Analizând figura privind costurile,
veniturile şi profitul din viaţa unui produs putem observa că veniturile firmei
rămân ridicate, la un nivel constant pe toată perioada acestei faze, astfel crescând
şi profitul din cauza scăderii costurilor. Însă, în această fază apare şi momentul
în care creşterea vânzărilor a încetat, acesta purtând numele de saturare. Este
faza în care desfacerea produsului atinge şi rămâne la un nivel caracterizat prin
volumul cererii de înlocuire.9
Vânzările celor mai multe forme şi mărci de produse scad în cele din
urmă, ca rezultat al intensificării concurenţei, firmele rămase disputându-şi un
număr din ce în ce mai redus de cumpărători, iar profitabilitatea scade. Această
fază este cea a declinului produsului pe piaţă, în care10 vanzările scad, apare
uzura morală a produsului, acesta întrand intr-o zonă de micşorare a beneficiului
7
Constantin Sasu, op. cit., p.169.
8
Philip Kotler, op. cit., p.458.
9
Constantin Sasu, op. cit., p.170.
10
Gh. M. Pistol, op. cit, p. 126.
12
şi a rentabilităţii. Este faza în care veniturile scad, în timp ce costurile cresc,
astfel profitul fiind inexistent sau chiar negativ.
În ultima etapă a ciclului de viaţă, cea a eliminării de pe piaţă a
produsului, firma nu va mai înregistra profit, doar pierderi deoarece produsul nu
se mai află pe piaţă, astfel nemai înregistându-se profit, pierderi care sunt
datorate costurilor asociate eliminării produsului.
De menţionat este că nu toate produsele trec în mod obligatoriu prin
etapele menţionate în acelasi mod şi în acelaşi timp.
Pentru firmele din organizaţiile de afaceri este foarte importantă
identificarea etapei în care se găseşte sau urmează să intre un produs, deoarece
fiecarei etape îi corespund ocazii şi probleme specifice legate de strategia de
marketing şi potenţialul de profit, pentru fiecare etapă existând anumite strategii
specifice ce pot fi implementate de catre conducerea firmei.
1.2. Strategii de marketing folosite de-a lungul ciclului de viață
Implicaţiile strategice ale teoriei ciclului de viaţă constau în aceea că 11

stadiul de evoluţie are propriile sale obiective, mixuri de marketing şi priorităţi
manageriale, diferite de cele existente în celelalte etape.
Îndeplinirea obiectivelor strategice ale marketingului reclamă acţiuni
specifice, anumite operaţiuni tactice denumite şi „eforturi de marketing” ale
firmelor desfăşurate în direcţii diferite:12 evaluarea şi măsurarea pieţei,
pătrunderea pe piaţă pe diferite căi, adaptarea mărfurilor la cerinţele pieţei,
organizarea distribuirii fizice a mărfurilor, fixarea preţurilor, propaganda
comercială şi modalităţile de transfer către consummator.
Aceste elemente cuprinse în aşa-numita formulă de „marketing mix”
alcătuiesc o multitudine de combinaţii reduse la patru elemente de bază: 13
produsul, preţul, distribuirea şi promovarea. Elementele constitutive ale
marketingului mix sunt diferite de la o firmă la alta.
Noţiunea complexă de marketing-mix sau mixul de marketing poate fi
definită ca14 modalitatea de rezolvare, în optica şi cu instumentul marketingului,
a unei probleme practice. El implică o alegere, o cominare şi o dozare, din
ansamblul factorilor endogeni, a acelora care pot permite atingerea obiectivelor
fixate pentru perioada respectivă, cu minimum de eforturi. Astfel spus, mixul de
marketing reprezintă combinarea resurselor întreprinderii – umane, materiale şi
11
Malcolm McDonald, op. cit., p. 77.
12
Ioan-Constantin Petca, Inițiere în marketing, Editura Academiei Forțelor Terestre, Sibiu,
2002, p. 49.
13
Malcolm McDonald, op. cit., p. 77.
14
Ioan-Constantin Petca, op. cit., p. 49.
13
financiare – în cadrul unor programe de marketing care au în vedere realizarea
obiectivelor propuse iî cadrul pieţei.
Astfel, în faza de introducere, conducerea de marketing a firmei poate
stabili un nivel ridicat sau scăzut pentru fiecare variabilă de marketing, respectiv
pentru preţ, promovare şi altele. Luând în considerare numai cele două,
conducerea poate alege una din cele patru strategii prezentate în tabelul urmator.
PROMOVARE
SUSŢINUTĂ REDUSĂ
Strategia de fructificare Strategia de fructificare
MARE rapidă a avantajului lentă a avantajului
PREŢ de piaţă. pe piaţă.
MIC Strategia de pătrundere Strategia de pătrundere
rapidă pe piaţă. lentă pe piaţă.
Tabelul 1: Strategii de marketing în etapa introducerii produsului.15
Din tabelul prezentat rezultă că strategia de fructificare rapidă a

avantajului de piaţă presupune lansarea noului produs la un preţ ridicat şi cu un
efort susţinut de promovare, firma practicând un preţ mare pentru a obţine un
profit unitar brut cât mai substanţial, iar promovarea susţinută având drept scop
creşterea ritmului de pătrundere pe piaţă. Utilizarea acestei strategii este indicată
când o mare parte a pieţei potenţiale nu ştie de existenţa produsului şi când firma
doreşte să creeze în rândul consumatorilor preferinţa pentru marca sa.
Strategia de fructificare lentă a avantajului de piaţă presupune lansarea
noului produs la un preţ ridicat şi cu un efort redus de promovare, efortul scăzut
al promovării menţinand cheltuielile de marketing la un nivel redus. Strategia
este folosită când piaţa are o mărime limitată şi cei mai mulţi cumpărători
potenţiali ştiu de existenţa produsului.
Strategia de pătrundere rapidă pe piaţă presupune lansarea produsului la
un preţ scăzut şi cu cheltuieli mari de promovare, avându-se în vedere obţinerea
celei mai mari cote de piaţă. Ea este indicată atunci când piaţa este suficient de
mare, când consumatorii nu ştiu de existenţa produsului, cand majoritatea
consumatorilor sunt sensibili la preţ şi când există o concurenţă potenţială
puternică.
Strategia de pătrundere lentă pe piaţă presupune lansarea noului produs la
un preţ scăzut şi cu cheltuieli mici de promovare, utilizându-se cu succes atunci
15
14
când piaţa este mare, consumatorii ştiu de existenţa produsului, sunt sensibili la
preţ şi există câţiva concurenţi potenţiali.
În faza de creştere, conducerea de marketing poate utiliza mai multe
strategii pentru a susţine cât mai mult timp creşterea rapidă a pieţei.Unele
strategii se pot referi la îmbunătăţirea calităţii produsului, adoptând şi noi modele
ale acestora, introducerea acestora pe noi segmente de piaţă şi scăderea preţurilor
pentru a-i atrage pe cumpărătorii mai sensibili la preţ.
Firma care va aplica aceste strategii de expansiune pe piaţă îşi va
consolida poziţia faţă de concurenţă, însă trebuie să facă un compromis între
obţinerea unei cote mari de piaţă şi a unui profit imediat ridicat.
În etapa de maturitate, marketerii trebuie să analizeze sistematic strategiile
de piaţă, de produs, precum şi modificările mixului de marketing. 16 Referitor la
modificarea pieţei, firma trebuie să extindă piaţa de desfacere a mărcii sale
ajunse în stadiul maturităţii acţionând asupra numărului utilizatorilor mărcii cât
şi asupra vânzărilor.
Firma poate spori numărul de utilizatori ai mărcii în trei moduri:
convingându-i pe nonutilizatori, pătrunzând pe noi segmente ale pieţei şi
atrăgând clienţii concurenţei. Volumul vânzărilor poate fi, de asemenea, sporit
prin convingerea utilizatorilor curenţi ai mărcii de a o folosi mai des.
Referitor la modificarea produsului, managerii pot încerca să stimuleze
vânzările modificând caracteristicile produsului. Aceasta se poate face în mai
multe moduri17: prin strategia îmbunătăţirii calităţii, având drept scop creşterea
performaţelor funcţionale ale produsului (ca durabilitatea, siguranţa, viteza,
gustul). Un alt mod este acela al îmbunătăţirii stilului, care are drept scop
creşterea atracţiei estetice a produsului.
Directorii de produs ar putea încerca să stimuleze vânzările şi prin
modificarea unuia sau mai multor elemente ale mixului de marketing. În vederea
identificării posibilităţilor de impulsionare a desfacerii unui produs ajuns la
maturitate, ei ar trebui să răspundă la următoarele întrebări referitoare la
elementele mixului de marketing, altele decât cele care au legatură cu
produsul18 , şi anume referitoare la preţuri, distribuţie, publicitate, promovarea
vânzărilor, vânzarea directă si serviciile.
Modificarea mixului de marketing prezintă marele dezavantaj că poate fi
uşor de imitat de concurenţă, în special reducerile de preţ şi serviciile
suplimentare. Este posibil ca firma să nu obţină un caştig pe măsura aprecierilor
16
Philip Kotler, op. cit., p.460
17
ibidem, p. 461.
18
ibidem, p. 462.
15
sale, şi, pe măsură ce atacurile între firme se inteţesc, ele se pot confrunta cu o
scădere a profiturilor.19
În etapa declinului, prima măsură care trebuie luată de către firme constă
în elaborarea unui sistem de identificare a produselor slabe, firma numind o
comisie de analiză a produselor, formată din reprezentanţi ai compartimentelor
de marketing, cercetare-dezvoltare, producţie şi financiar. După examinarea
informaţiilor referitoare la produsele slabe, comisia face recomandări pentru
fiecare produs cu probleme, în sensul menţinerii strategiei respective, a
modificării sau a retragerii produsului de pe piaţă.20
Într-un studiu asupra strategiilor firmelor din ramurile aflate in
declin, K. R. Harrigan deosebeşte cinci strategii folosite în această etapă:
 creşterea investiţilor firmei;
 menţinerea nivelului investiţiilor până când incertitudinile legate de
situaţia la nivel ramură sunt înlăturate;
 scăderea nivelului investiţilor în mod selectiv, abandonând categoriile de
consumatori neprofitabile şi creşterea simultană a investiţiilor pe nişele
sensibile;
 valorificarea la maximum a investiţiei în scopul recuperării rapide a
banilor investiţi;
 renunţarea într-un timp scurt la activitatea respectivă, lichidând activele
într-un mod cât mai avantajos.
1.3. Managementul ciclului de viață al produsului
Pentru implementarea acestor strategii cu succes, în toate fazele ciclului de

viaţă, şi nu numai, este nevoie de un management eficient al firmei care să
integreze oameni, procese şi sisteme de afaceri şi care să gestioneze întreg ciclul
de viaţă al produsului, de la concepţie, trecând prin proiectare şi fabricaţie, până
la service şi eliminarea acestuia de pe piaţă. Acest management, care gestionează
întreg ciclul de viaţă al unui produs poartă denumirea de Managementul ciclului
de viaţă al produsului (din engleză: PLM – Product life management).
Aşa cum conceptul de ciclu de viaţă trebuie deosebit de ciclul de viaţă
comercială al produsului, aşa şi managementul ciclului de viaţă al produsului
trebuie deosebit de managementul ciclului de viaţă comercială.
În timp ce PLM descrie aspecte de inginerie a produsului, de la generarea
ideii, până la dezvoltarea produsului si viaţa lui utilă, managementul ciclului de
19
20
Ibidem, p. 466.
16
viaţă comercială se referă numai la managementul comercial al vieţii produsului
pe piaţă, in privinţa măsurilor pentru vânzare şi a costurilor.
John Stark defineşte în lucrarea sa PLM ca şi o activitate de management a
produselor unei companii pe tot parcursul ciclului de viaţă, în modul cel mai
eficient.21Analizând această definiţie, PLM este activitatea de management a
produsului în întregul său ciclu de viaţă, asigurându-se că totul funcţioneaza bine
în privinţa produsului şi că produsul generează bani pentru companie. Prin
modul cel mai eficient acesta se referă la creşterea veniturilor generate de produs
cu nişte costuri, referitoare tot la produs reduse şi prin maximizarea valorii
portofoliului de produse.
O altă definiţie a PLM este formulată de Frank B. Watts, deoarece cea
anterioară este foarte largă şi deschisă interpretărilor, între care însă există şi o
similaritate. Frank B. Watts se referă la managementul ciclului de viaţă ca şi
managementul configuraţiei pe care îl defineste astfel: Managementul este o
abordare asupra planificării, identificării, controlului si urmăririi configuraţiei
produsului, de la ideaţie pe tot parcursul ciclului de viaţă, cu cost minim.22
Antti Saaksvuori clarifică definitia PLM ca fiind 23 un concept holistic al
afacerii care include nu numai produse, documente şi liste de materiale, ci şi
rezultatele analizelor, specificaţii şi rezultate ale testelor, informaţii asupra
componentelor mediului, cerinţe pentru produs, dispoziţii de schimbare,
proceduri de fabricaţie, informaţii asupra performanţelor produsului, asupra
furnizorilor componentelor, etc.. Această definitie poate fi divizată in patru parţi,
care se află în relaţii de interdependenţă, şi anume:
1. definirea ciclului de viaţă al produsului (fazele ciclului de viaţă precum
şi caracteristici şi criterii ale fazelor);
2. managementul ciclului de viaţă al definirii produsului (adică evoluţia
definirii produsului şi informaţia asociată) care include proiectarea şi
documentaţia externă a produsului;
3. managementul ciclului de viaţă al unităţii de producţie individuale, care
include realizarea şi mentenanţa produsului;
4. managementul afacerii referitoare la produs, care include
managementul portofoliului de produse şi a profitabilităţii produsului.
În concluzie, conceptul de management al ciclului de viaţă al produsului
24
este o abordare atotcuprinzătoare pentru inovarea, dezvoltarea noilor produse şi
21
John Stark, Product Lifecycle Management, 21st Century Paradigm for Product Realization,
Springer-Verlag, London Ltd., 2005.
22
Frank B. Watts, Engineering Documentation Control Handbook: configuration management
in industry. 3rd ed., William Andrew Inc., 2008.
23
Antti Saaksvuori, PLM – What is it?, 2009.
24
***PLM Technology Guide, http://plmtechnologyguide.com/site/, accesat la 23.04.2014.
17
introducerea lor, precum şi managementul informaţiei asupra produsului, de la
ideaţie până la sfarşitul vieţii produsului.
Referindu-ne la sensul restrâns al conceptului PLM, şi anume din prisma
vieţii comerciale a produsului, prin managementul ciclului de viaţă se întelege
elaborarea şi implementarea unei succesiuni de strategii, referitoare la identitatea
produsului, politica de preţuri, strategii de vânzări, etc. pentru produsul care
parcurge fazele ciclului de viaţă comercială. În fiecare fază a ciclului de viaţă
(comercială), produsul necesită strategii de marketing, financiare, de fabricaţie,
de achiziţie şi strategii de resurse umane, strategii la care m-am referit anterior.
Fig 4: Abordare a conceptului PLM25
Managementul ciclului de viaţă este structurat, la rândul său pe mai multe

domenii de management şi anume:
 managementul datelor şi informaţiilor asupra produsului;
 managementul dezvoltării în colaborare a noilor produse;
 managementul documentelor şi al conţinutului asociat acestora;
 managementul cerinţelor: funcţionale, performanţelor, calităţii, costurilor,
factori fizici, interoperabilitate, timp etc;
 managementul portofoliului de produse şi familiilor de produse,
managementul proiectelorşi programelor;
 managementul activelor, de exemplu: maşini şi instalaţii, facilităţi,
echipamente pe liniile de produse etc.;
 managementul furnizorilor de componente;
25
http:/www.ema-eda.com/Products/Autodesk/Autodeskplm360.aspx, accesat la 17.04.2014.
18
 managementul relaţiilor cu clienţi;
 informaţii în procesul de exploatare care sprijină service-ul post-vânzare,
inclusiv aprovizionarea cu piese de schimb.
Ca orice sistem de management, managementul ciclului de viaţă al
produsului trebuie să se exercite pe toată perioada ciclului de viaţă, astfel, PLM
se poate analiza prin prisma a patru etape şi anume: 26 concepţie, proiectare,
realizare, service. PLM nu trebuie considerat ca un singur produs software ci ca
o colecţie de instrumente software şi metode de lucru integrate, fie pentru a
adresa o fază unică a ciclului de viaţă al produsului, fie pentru a conecta
diferitele sarcini sau pentru a manageriza întregul proces.
Concepţia, prima fază în dezvoltarea ideii de produs este definirea
cerinţelor sale, pe baza punctelor de vedere ale clienţilor, companiei, pieţei şi
reglementărilor în vigoare. Din aceste cerinţe pot fi definite specificaţiile
produsului care includ parametrii tehnici principali. În vederea rezolvării acestei
faze sunt disponibile software pentru Managementul Cerinţelor. Odată cu
specificarea cerinţelor, în prima fază se defineşte estetica produsului şi
principalii parametri funcţionali.
În faza de proiectare începe proiectarea şi dezvoltarea detaliată a
produsului, continuând cu testarea prototipului, producţia pilot şi lansarea
completă a produsului. Principalul instrument folosit pentru proiectare şi
dezvoltare este CAD (din engleză: Computer Aided Design). Se poate utiliza
desenarea simplă în 2D sau modelarea parametrică 3D prin solide sau prin
suprafeţe. Împreună cu crearea geometriei produsului are loc analiza
componentelor şi asamblării produsului.
Realizarea produsului se referă la ansamblul proceselor utilizate pentru a
crea produsul. Aceste procese includ sarcini CAD cum sunt proiectarea sculelor,
elaborarea instrucţiunilor de prelucrare pe maşini-unelte pentru componentele
produsului, crearea sculelor şi echipamentelor pentru fabricarea pieselor.Vor fi
necesare instrumente de analiză pentru simularea proceselor de turnare şi
matriţare. Odată ce procesul de fabricaţie a fost identificat, intervine
Managementul Proceselor de Fabricaţie, care manageriază procesele de
fabricaţie ce vor fi folosite pentru fabricarea, asamblarea şi efectuarea inspecţiei
produselor finale.
Faza finală a ciclului de viaţă implică managementul informațiilor asupra
service-ului, oferind clienţilor şi inginerilor din service informaţii suport pentru
reparaţii şi mentenanţă, precum şi informaţii referitoare la gestionarea deşeurilor
şi reciclare. Aceasta implică instrumente software ca de exemplu MRO (din
26
Vasile Lucian Pustai, Digital manufacturing-The main components for developing a PLM
Strategy(Product Lifecycle Management).7th International Multidisciplinary Conference, Baia
Mare, România, May 17-18, 2007, ISSN 1224.3264.
19
engleză: Maintenance, Repair and Overhaul -în traducere: Mentenanţă, Reparaţii
şi Revizii generale). Una dintre funcţiunile software MRO este configurarea
listei de materiale (din engleză: bill of materials -BOM). Lista de materiale este o
listă a pieselor, componentelor, subansamblurilor şi ansamblurilor intermediare,
necesare pentru a construi produsul final, precum şi a cantităţilor acestora.
Pentru faza de „Service” este utilă lista de materiale (de piese sau componente)
care vor fi supuse mentenanţei pe parcursul ciclului de viaţă.
O analiză mai detaliată asupra fazelor PLM a fost elaborata de catre PDA
Tech Group, care cuprinde printre altele şi fazele amintite anterior. Astfel fazele
PLM sunt:
 faza 1 – Concepție/Idee;
 faza 2 – Specificații preliminare și arhitectura produsului;
 faza 3 – Analiza economico-financiară a afacerii;
 faza 4 – Specificații finale și dezvoltarea proiectului;
 faza 5 – Testare și validare;
 faza 6 – Producție;
 faza 7 – Susținere;
 faza 8 – Sfărșit.
Odată implementat un management al ciclului de viaţă al produsului care
să managerieze un anumit produs pe întreaga sa durată de viaţă, de la concepţie
până la eliminare, se vor vedea şi rezultatele, ca impulsionarea inovării;
accelerarea obţinerii de venituri; creşterea productivităţii; reducerea costurilor
prin intermediul asigurării digitale a proceselor de fabricaţie; îmbunătăţirea
calităţii produselor şi reducerea costurilor referitoare la calitate; scurtarea
timpului până la introducerea produsului pe piaţă dar şi reducerea costurilor;
acestea fiind practic şi avantajele utilizării managementului ciclului de viaţă.
1.4. Considerații privind costul pe ciclul de viață
O particularitate importantă a managementului este şi determinarea

costurilor, aceasta purtând numele de cost pe ciclu de viață. Această concepţie
asupra costurilor nu este de data recentă dar ea s-a răspândit în ultima vreme. Se
pare ca ea a fost dezvoltată in anii ’60 de către Ministerul Apărării al SUA, care
deţinea controlul asupra întregului proces al ciclului de viaţă al armelor:
cercetare, concepţie, dezvoltare, fabricare, instalare, utilizare, întreţinere, casare,
adică tot atâtea etape care generează costuri, adesea interdependente şi legate de
legi diferite de evoluţie. Tehnica LCC a rămas mult timp preocuparea
înterprinderilor care lucrau pe bază de proiecte, apoi in anii ’80 industriaii din
sectoarele de vârf au început să se intereseze de costurile ciclului de viaţă.
20
Printre primele definiţii ale costului pe ciclul de viaţă au aparţinut lui
White şi Oswald, în anul 1976, care definea acest concept ca fiind „suma tuturor
fondurilor consumate în sprijinul unui produs de la conceperea şi fabricarea
acestuia până la utilizarea şi sfarsitul vietii sale”. Aceasta definiţie este
imbunătăţită de catre Barringer, în anul 1996, care defineste LCC ca fiind „ suma
tuturor costurilor estimate, da la concepţia unui produs, până la eliminarea
acestuia, atât pentru produse cât şi pentru proiecte”.27
Analizând definiţiile din literatura de specialitate, în sens restrâns, costul
pe ciclul de viaţă poate fi definit ca totalitatea costurilor, atât directe, cât şi
indirecte, estimate ale unui item, care survin în cursul fiecărei etape a ciclului
său de viaţă, de la concepere, până la eliminare, fiind o tehnică eficientă prin care
se pot diminua pierderile financiare.
Necesitatea aplicării LCC este dată de următoarele aspecte:28
 viziunea asupra întregului ciclu de viaţă al produsului oferă informaţii
despre cost care nu sunt vizibile în periodizarea anuală;
 este imposibilă compararea într-un an a unui produs nou cu un produs aflat
în faza de maturitate, ceea ce face imposibilă gestiunea produselor
utilizând instrumente tradiţionale;
 un produs reprezintă un angajament al întreprinderii faţă de clienţii săi, iar
LCC oferă posibilitatea respectării acestui angajament pe toată durata
ciclului de viaţă al produsului, oferind informaţii despre activităţi şi
resursele necesare;
 ajuta la identificarea costului de mediu şi la gestionarea acestuia.
Activităţile care contribuie la definirea problematicii costurilor pe ciclul
de viaţă a sistemelor sunt interconectate într-un ciclu, care conferă analizei un
caracter de proces, descris pentru prima dată în literatura de specialitate in SR
EN ISO 14040: 2002. Etapele principale ale procesului LCC sunt prezentate în
figura 5.
Analiza costurilor pe ciclul de viaţă trebuie să aibă în vedere şi rata
căderilor/defecţiunilor, care este descrisă ca o curbă în formă de “cadă de
baie”29(figura 6).
Etapa de creştere, sau infantilă, este etapa în care defecţiunile apărute sunt
neprevăzute sau nejustificate – după unii autori, aceste defecte sunt premature.
Etapa infantilă este etapa în care probabilitatea apariţiei defecţiunilor este relativ
ridicată la începutul perioadei, odată cu punerea în funcţiune a produsului, dar
27
H.P. Barringer, P.E. David, P. Webber, Life Cycle Cost Tutorial. In “Fifth International
Conference on Process P,ant Reliability”, Houston, Texas, October 2-4, 1996.
28
P. Diaconu, Contabilitate manageriala aprofundata, Editura Economica, Bucuresti, 2003,
p.132.
29
J.W. Langford, Logistics Principles and Applications, McGraw Hill 1995.
21
scade continuu către sfârşitul acesteia. Această categorie de defecţiuni, apărute în
perioada infantilă sunt cauzate, de regulă, de aşa numite defecte de fabricaţie sau
de operarea inadecvată a produsului.
Fig 5: Procesul LCC30
Etapa vieţii utile a produsului este marcată doar de apariţia defecţiunilor

întâmplătoare. Probabilitatea apariţiei defecţiunilor, în orice moment al acestei
Barringer & Associates, Inc., Life Cycle Cost & Reliability for Process Equipment. In 8th
30
Annual Energy Week Conference & Exhibition, Houston, Texas, January 28-30, 1997.
22
etape, este relativ constantă, acestea fiind determinate de un ansamblu de cauze,
dintre care cele mai probabile sunt atingerea unor valori maxime ale pragului de
uzură, apariţia unor modificări în structura internă a materialelor etc..
Fig. 6 Rata de apariţie a căderilor (defecţiunilor) de-a lungul ciclului de viaţă
Etapa uzurii accentuate a echipamentului – a bătrâneţii, este definită nu

numai de creşterea probabilităţii de apariţie a defecţiunilor întâmplătoare, dar şi a
celor provocate de uzura din ce în ce mai ridicată. Ca urmare, din punct de
vedere al siguranţei de funcţionare, echipamentul prezintă riscuri mărite, a caror
creştere marchează şi apropierea rapidăde incheiere a ciclului de viată al
acestuia.
Pentru a maximiza rentabilitatea unui produs de-a lungul ciclului său de
viaţă, echipa de management trebuie să ţină seama de anumiţi factori. Un prim
factor se referă la costul proiectării. Decizile luate în această etapă influenţează
costurile dint-o dată ulterioară, deoarece proiectarea produsului a determinat
numărul de componente, metoda de producţie, etc.
Un alt factor se referă la minimizarea timpului necesar aducerii unui nou
produs pe piaţă. Într-o lume în care firmele concurente se analizează reciproc
este nevoie pentru a vedea ce produse noi se vor lansa, este vital ca acel nou
produs să fie introdus pe piaţă în cel mai scurt timp posibil. Concurenţii se vor
monitoriza reciproc, astfel încât aceştia să pot lansa produse rivale cât mai
curând posibil, în scopul de a menţine profitabilitatea firmei.
Al treilea factor face referire la maximizarea duratei de viaţă a produsului
în sine. În general, cu cât durata de viaţă a unui produs este mai mare, cu atât mai
mare profit va fi generat, presupunând că producţia va înceta odată cu produsul
intrat în declin şi devine neprofitabilă. Pentru aceasta trebuie rezolvată problema
evaluării „speranţei de viaţă” a produsului. O evaluare pe cat posibil corectă,
23
realistă. Un asemenea demers presupune31, pe de-o parte, estimare duratei
probabile de viaţă a produsului, încă înainte de contactul său cu piaţa, iar pe de
altă parte, după ce a fost lansat, diagnosticarea fazei din ciclul de viaţă în care a
ajuns produsul, a şanselor sale de supravieţuire.
Posibilitatea evaluării duratei de viaţă a produsului, chiar înainte ca acesta
să se fi „născut”, este o problemă de previziune. Astfel, produsul în cauză poate
fi încadrat într-o intr-o anumită clasă, categorie sau grupă, a cărei evoluţie se
cunoaşte din experienţele anterioare. De asemenea, se poate utiliza metoda
comparaţiilor, plecându-se de la premisa că evoluţia unui produs pe o piaţă nouă
ar putea fi asemănătoare celei pe care acesta a avut-o pe altă piaţă, unde a fost
lansat pentru prima oară.
În situaţia produselor deja aflate pe piaţă, problema capată o înfăţişare
aparte, de data aceasta aflandu-se în fata unui probleme de diagnoză-previziune.
Se cere mai întâi să se precizeze vârsta pe care a atins-o produsul în cauză, faza
din ciclul de viaţă în care se află, iar apoi, pornind de la aceste informaţii, să se
evalueze cât mai rămâne de parcurs până la ieşirea sa de pe piaţă. Şi intr-o
asemenea situaţie există metode de rezolvare a problemei32, respectiv de
diagnosticare şi previziune a speranţei de viaţă a prodsului nou. Metoda cea mai
des folosită o constituie analiza datelor statistice privind evoluţia vânzărior şi a
miscării stocurilor la produsul respectiv. Mai sigur şi mai eficient se rezolvă
problema prin culegerea de informaţii ca urmare a unor cercetări demografice,
asemenea informaţii oferind explicaţii şi asupra succesului ori insuccesului
produsului pe piaţă. Opiniile consumatorilor, comportamentul acestora vizavi de
produsul în cauză reprezintă indicii mult mai sigure privind vârsta produsului şi
perspectivele lui pe piaţă.
CAPITOLUL 2. CICLUL DE VIAȚĂ AL PRODUSULI ÎN

SISTEMUL MILITAR
31
Gh. M. Pistol, op. cit, p. 130.
32
Ibidem, p. 131.
24
2.1. Etapele ciclului de viață în sistemul militar
În sistemul militar, echivalentul noţiunii de produs, specifică domeniului

de marketing, este noţiunea de echipament. Astfel, potrivit prevederilor
regulamentelor specifice, echipamentele reprezintă toate sistemele tehnice aflate
în dotarea armatei, cum ar fi: guri de foc, aparatura artileristică, inclusiv cea
complexă, tehnica de rachete terestre şi muniţii, tehnica de tancuri, autotunuri,
transportoare blindate, tractoare, automobile, autoutilitare, tehnica şi aparatura de
aviaţie, marina militară, radiolocaţie şi artilerie AA, tehnica de geniu şi căi
ferate, comunicaţii, informaţii şi război electronic, CBRN, intendenţă şi C.L.,
etc.
În sistemul militar, apariţia unui echipament se identifică cu momentul
apariţiei nevoii operaţionale, altfel spus, cu data în care sunt identificate cerinţele
de îndeplinire a unei misiuni.Etapele parcurse de către echipamentul militar de-a
lungul vieţii sale sunt aproape similare cu cele ale produsului, întrucat şi unul şi
altul îşi au actul de naştere în apariţia unei nevoi, fie ea comercială sau miltară.
Astfel, prima etapa a vietii echipamentului militar, etapa de introducere,
constă în pregătirea sistemului militar pentru a fi capabil să opereze şi să
întreţină echipamentul.
Ulterior etapei de introducere, incepe etape de creştere, aşa zisa etapă de
garanţie, care corespunde perioadei de exploatare iniţială a echipamentului şi de
atingere a tuturor capabilităţilor după perioada de rodaj sau, mai ales de
specializarea înaltă a personalului în operarea acestuia.
Etapa de maturitate reprezintă etapa cea mai lungă din cadrul CV al
echipamentului militar. În această perioadă, echipamentul este utilizat potrivit
destinaţiei sale, generaţiile de militari operatori străbat perioade standard de
pregatire, în care sunt incluse toate informaţiile necesare realizării performaţelor
maxime în exploatarea produsului.Însă, în perioada de maturitate apar semnele
unor noi cerinţe operaţionale la care echipamentul le face faţă suprasolicitându-şi
limitele tehnice de viteză, precizie, protecţie de blindaj, etc., pe care le-a obtinut
în urma proiectării.Spre sfârşitul perioadei noilor cerinţe operaţionale nu mai pot
fi satisfăcute nici chiar prin suprasolicitare şi apar primele formulări ale unor
cerinţe de altă natură decât cele care au stat la baza proiectării iniţiale a
echipamentului.
În etapa de declin, echipamentul este recunoscut ca nemaifiint în stare să
răspundă la realităţile câmpului de luptă, prelungirea utilizării sale putând pune
în pericol atât îndeplinirea misiunii sau, în cel mai rău caz, viaţa trupelor proprii
sau a aliatţlor. În această perioadă, se întreprind aţiuni hotărâte pentru
consolidarea altor cerinţe pentru echipamente noi şi în paralel se identifică soluţii
25
pentru valorificarea celor existente. Este perioada în care se incearcă găsirea
unor potenţiali cumpărători pe piaţa externă sau internă, se parcurg etapele legale
obligatorii pentru valorificare, sau se transformă prin casare în deşeu şi urmează
calea prevăzută pentru această situaţie.
Fig 7: Curba ciclului de viaţă a unui echipament militar
În figura 7.este prezentată curba CV a echipamentelor în sistemul militar.

Din compararea celor doua grafice (cu Figura 2. – Curba ciclului de viaţă
comercială a produsului), CV din punct de vedere al parcurgeri etapelor, este
identic şi acesta reprezintă în esenţă principalul element de similitudine, cele
două sisteme, cel comercial şi cel militar, având aceeaşi perioadă a „copilăriei”
urmată de maturitate şi apoi declin.Aspectul fundamental care le diferenţiază este
scopul parcurgerii CV, în primul caz avându-se în vedere maximixarea
profitului, iar în cazul echipamentelor militare scopul principal îl reprezintă
minimizarea costurilor cu operarea şi mentenanţa, în condiţiile menţinerii unei
capabilităţi tehnice maxime, denumită în mod generic operativitate.
2.2. Corelații între ciclul de viață și suportul logistic
Privind viaţa echipamentului militar, cât şi a produsului din sistemul civil,

am observat că sunt relativ identice, doar scopul fiind diferit. Însă tot ciclul de
viaţă al echipamentului, de la achiziţia, până la eliminarea acestuia este diferit
faţă de produs. Potrivit reglementărilor NATO, unul din obiectivele Alianţei este
de a se asigura că resursele financiare, şi nu numai, sunt folosite eficient pentru
26
îndeplinirea obiectivelor.33 Astfel s-a introdus conceptul prin care fiecare
echipament, odată achizitionat, să ii fie acordat de catre furnizor suportul logistic
pe tot ciclul de viaţă al echipamentului. Acest concept poartă denumirea de
Suport logistic integrat (SLI) (din engleză: Integrated Logistic System - ILS).
NATO defineste SLI ca fiind managementul şi procesul tehnic prin care
considerentele referitoare la suportabilitate şi suportul logistic a soluţiilor
materiale (hardware sau software) din primele etape şi de-a lungul ciclului de
viaţă a unui echipament, prin care toate elementele de sprijin logistic sunt
planificate, achiziţionate, implementate, testate şi furnizate în timp util dar şi
eficient din punct de vedere al raportului cost-eficacitate.34
C. Negrea si E. Siteanu definesc SLI ca fiind35 procesul tehnic şi de
management prin intermediul căruia nevoile de susţinere logistică şi financiară
ale unui sistem sunt identificate pentru întregul ciclul de viaţă al acestuia, şi
integrate în conţinutul programului de dezvoltare/achiziţie, de la iniţierea
programului şi până la scoaterea din serviciu a sistemului.
Unul din scopurile implementării unui sistem logistic integrat este de a
stabili politica pentru planificarea, dezvoltarea, achiziţionarea şi susţinerea
strategiilor de sprijin bine definite şi accesibile care îndeplinesc cerinţele
câmpului de luptă pentru echipamentele militare de-a lungul ciclului lor de viaţă
prin:36
a) definirea unui proces deliberat de care managerul (PM – program
manager) se foloseşte pentru a dezvolta şi integra strategia de sprijin în
procesul sistemului de inginerie, prin care se asigură susţinerea unui
design în întreaga perioadă a ciclului său de viaţă;
b) stabilirea unui cadru (elementele ale SLI) care va fi folosit pentru a
dezvolta strategia de sprijin;
Elementele SLI sunt:37 planificarea serviciilor de mentenanţă,
aprovizionarea,personalul, echipamente de testare şi sprijin, influenţa
proiectării/interfeţei, datele si informaţiile tehnice, instruirea şi sprijinul
33
***NATO Guidance on Integrated Logistics Support for Multinational Armament
Programmes, ALP 10 (Edition 2), March 2011, p. 1.
34
ibidem, p. -1-.
35
C. Negrea, E. Siteanu, Necesitatea suportului logistic integrat al echipamentelor militare. În
“Buletinul Universității Naționale de Apărare <<Carol I>>”, București, nr. 2/2013, apud V.
Petre și colectiv de autori, Norme pentru implementarea SLI al echipamentelor militare pe
DCV, București, SMG, 2012, p. 27.
36
***Army Regulation 700–127 –Logistics- Integrated Logistics Support, Rapid Action
Revision (RAR) Issue Date: 26 March 2012.
37
Programmes, ALP 10 (Edition 2), March 2011, p. 1.
27
instruirii, facilităţi şi infrastructură, ambalarea, manipularea, depozitarea şi
transportul
Planificarea serviciilor de mentenanţă cuprinde identificarea de hardware,
software, reţea, comunicaţii, cerinţe de securitate, materiale, facilităţi, personal,
proceduri, procese, documentaţii şi date necesare sistemului, pentru a permite
serviciul de mentenanţă cât şi suportul acestuia. Scopul este de a dezvolta
conceptul de mentenanţă, bazat pe cerinţe şi strategii de întretinere, pe toată
durata de viaţă a echipamentului.
Aprovizionarea, ca şi element al SLI, cuprinde toate acţiunile de
management, procedurile şi tehnicile necesare pentru achiziţionarea, catalogarea,
implementarea, stocarea, transferul şi eliminarea produselor rămase pe stoc, a
pieselor de schimb, consumabilelor şi actualizărilor. Aceasta include şi o
previziune asupra pieselor de schimb şi consumabilelor din stoc precum şi a
modului de dobândire, actualizare şi completare a stocurilor în sprijinul
managementului lanţului de aprovizionare.
Personalul, ca unul din elementele SLI, implică identificarea, planificarea,
şi sprijinirea disponibilităţii personalului calificat necesar pentru exploatarea,
întreţinerea şi sprijinirea sistemului de-a lungul ciclului său de viaţă.
Echipamente de testare şi sprijin includ identificarea, planificarea, şi
asigurarea disponibilităţii echipamentlui (fix sau mobil) necesar sprijinirii,
exploatării şi întreţinerii unui sistem. Exemple de astfel de echipamente pot fi:
echipamentele de mentenanţă, utilaje şi unelte, software de suport, echipamente
de metrologie şi calibrare, etc..
Scopul influenţei proiectării este de a participa la procesul de inginerie,
astfel pentru a avea un impact de proiectare înca din primele etape ale ciclului de
viaţă, facilitând capacitatea de sprijin pentru a maximiza disponibilitatea,
eficienţa şi capacitatea sistemului.
Datele şi informaţiile tehnice sunt acele informaţii necesare exploatării,
intreţinerii, reparării, sprijinirii, şi folosirii unui sistem pe durata întregului său
ciclu de viaţă.
Instruirea şi sprijinul instruirii consta în procesele, procedurile, tehnicile,
materialele folosite pentru instruirea personalului, având ca scop operarea şi
întreţinerea unui sistem, aşa cum este prevăzut în analiza nevoilor de instruire.
Facilităţi şi infrastructură constau în activele permanente şi semi-
permanente imobiliare necesare sprijinirii unui sistem.Acestea presupun însa
studii privind luarea în considerare a unor tipuri de facilităţi (de exemplu cu
privire la necesităţile instrucţiei, locul de amplasare a depozitului cu echipament,
nivelul de întreţinere a facilităţii preconizat, aprovizionarea materialelor, etc.)
Ambalarea, manipularea, depozitarea şi este format din procese, proceduri,
resurse şi metode care ajuta toate sistemele, echipamentele, precum şi toate
28
elementele de sprijin să fie păstrate, ambalate, manipulate şi transportate în mod
corespunzator, fiind luate în considerare şi elementele din mediu cât şi
conservarea echipamentelor cât timp sunt in depozit.
Inportant în acest concept, de suport logistic integrat, este stabilirea
participanţilor. Într-un process de achiziţie utilizând SLI, participanţii direct
implicaţi în procesele şi activităţile asociate în toate fazele ciclului de viaţă pot
fi exprimaţi în termeni generici, ca utilizatorul (cel ce achiziţionează) si
furnizorul.38
Referitor la utilizator, printre cele mai importante responsabilităţi este
aceea a definirii nevoilor cât mai exact, cât mai clar şi complet, atât cele
operaţionale cât şi cele care ţin de instruirea personalului, a costurilor cât şi a
misiunii.
Principala responsabilitate a furnizorului este aceea de a respecta
condiţiile contractului. Acest contract presupune responsabilitati referitoare la: 39
asigurarea că incertitudinile legate de contrat şi a conditiilor acestuia sunt aduse
la cunoştiinţa utilizatorului, a celui ce achiziţionează; planificarea tuturor
proceselor care vor avea loc pe tot ciclul de viaţă al echipamentului; controlul
asupra calităţii produselor şi serviciilor; asigurarea că produsele şi serviciile
oferite către utilizator sunt acelea înscrise în contract.
Furnizorul echipamentului este obligat sa acorde suportul logistic al
echipamentului pe tot ciclul de viaţă al acestuia, atât in perioada de garanţie, cât
şi după terminarea acesteia.
Fig 8: Etapele SLI ale ciclului de viata
38
***NATO Policy on an Integrated Systems Approach to Quality Trough the Life Cycle
AQAP 2000 (Edition 1)(June 2003), p. 4.
39
ibidem, p. 5.
29
În prima etapă, cea a stabilirii nevoilor,scopul este de a identifica şi
cuprinde într-un document deficienţele de capabilitate, care se constituie în
nevoile misiunii. Totodată, sunt identificate zonele de risc ce pot aparea odată cu
realizarea capabilităţii dorite, riscuri ce au în vedere dezvoltările tehnologice şi
caracteristicile tehnice ale produselor similare, produse care pot fi utilizate de
către potenţialii adversari.
Urmatoarea etapa, cea de concept, coincide cu momentul începerii
acordării suportului logistic integrat, acesta continuând de acum înainte pe tot
ciclul de viaţă al echipamentului.40 Această etapă începe imediat dupa ce echipa
de management a proiectului a luat o decizie privind materialele şi soluţiile
folosite. Tot în această etapă folosirea conceptului de LCC este mai eficient,
deoarece aproximativ 85% din costurile totale ale unui sistem vor fi influenţate
de către deciziile din această etapă.41Rezultatele obţinute în această perioadă
hotărăsc intrarea in următoarea fază, cea a dezvoltării echipamentului.
Faza de dezvoltare cuprinde totalitatea activitatilor de la pregatirea
dezvoltării contractului pentru a fi aprobat şi până la momentul în care
echipamentul este pregătit să intre in uz.42 De-a lungul acestei faze se incearcă
îmbunătăţirea continuă a echipamentului. Pe timpul acestei etape sunt avute în
vedere aspectele de detaliu privind proiectarea şi fabricarea prototipului astfel
încât să se obţină deplina validare a soluţiei tehnice selectate, fiind ultima
oportunitate de a îmbunătăţi dezvoltarea echipamentului, sau de a executa
activităţi comune în ceea ce priveşte instruirea personalului privind suportul
logistic.
Următoarea etapă, are scopul43 de a produce şi testa sistemul şi
echipamentele de suport corespunzătoare, în conformitate cu specificaţiile
tehnice, în vederea furnizării către beneficiari a soluţiei materiale aprobate, în
condiţiile operaţionale aprobate şi cu asigurarea suportului logistic aferent. Tot
în această etapă, sunt luate toate măsurile pentru a iniţia şi continua producerea
în serie a echipamentului în concordanţă cu nevoile operaţionale şi managerul
responsabil de proiect trebuie să se asigure că anumite activităţi ce ţin de
suportul logistic sunt îndeplinite. Aceste activităţi se referă la 44 controlul
40
Programmes, ALP 10 (Edition 2), March 2011, p. C-2.
41
Ibidem, p.7.
42
***RTO Tehnical Report TR-SAS-054, Methods and Models for Life Cycle Costing, pp.
3-4.
43
44
3-5
30
producţiei, calităţii şi a configuraţiei echipamentului şi a termenlor limită privind
modificarea şi finalizarea acestuia.
Faza de uz a echipamentului, numită faza de operare şi suport, constituie
totalitatea activităţilor ce au ca scop continua mentenanţă a echipamentului.
Această perioadă se referă la timpul de utilizare operatională a echipamentului.
După intrarea în operare, SLI va continua să fie asigurat pe intregul CV al
sistemului. Responsabilitatea privind asigurarea SLI este permanentă şi aparţine
utilizatorului/operatorului în înzestrarea căruia a întrat echipamentul respectiv.45
În ultima etapă, sunt avute în vedere aspectele de detaliu privind
valorificarea/casarea echipamentului, precum şi implicaţiile pe linie de protecţia
mediului.
Referitor la ciclul de viaţă al unui echipament şi la fazele acestuia trebuie
să se ia o decizie privind dezvoltarea proprie a unui echipament sau achiziţia lui
de pe piaţă externă. Mai sus sunt prezentate fazele în cazul în care echipamentul
este dezvoltat propriu, iar în cazul în care echipamentul este achiziţionat, unele
faze ale ciclului de viaţă prezentate mai sus vor fi înlocuite de o singură fază,
numită generic achiziţie. În următoarea figură este prezentat ciclul de viaţă al
unui echipament în cazul in care acesta este achiziţionat şi nu dezvoltat, în care
fazele de concept, dezvoltare şi producţie devin o singură fază şi anume, cea de
achiziţie.
Fig 9: Ciclul de viata in cazul in care echipamentul este achizitionat46
Tot acest proces care ţine de suportul logistic integrat trebuie să fie
gestionat de către un management eficient, în care trebuie pus accent pe calitatea
echipamentelor, fiind o modalitate de a atenua o parte din costurile unor sisteme
45
46
Adaptat dupa ***RTO Tehnical Report TR-SAS-054, Methods and Models for Life Cycle
Costing, pp. 3-6
31
de apărare şi securitate. Acest management poartă denumirea de Managemet al
ciclului de viata (din engleza: LCM – Life Cycle Management)
2.3. Managementul ciclului de viață în cadrul SLI
Capacitatea de apărare depinde, în mare măsură, de calitatea sistemelor de

apărare care conţin hardware integrate, software-ul, facilităţi, oameni, şi
procesele de bază. Calitatea este cel mai bine realizată printr-o abordare integrată
a sistemelor pe intregul ciclul de viata a acestora.47
De regulă, achiziţiile şi logistica NATO se desfăşurau printr-o serie de
procese independente (de exemplu aprovizionarea, mentenanţa, transportul,
finanţele) şi organizaţii. Odata cu Conferinţa Directorilor Naţionali de Armament
din noiembrie 1999, (din engleza: CNAD – Conference of National Armament
Directors), s-a creat Grupul de lucru al ciclul de viaţă (din engleza: Life Cycle
Working Group). Acest grup a adoptat ulterior principiile managementului
ciclului de viata. Este clar că managementul ciclului de viaţă total în organizaţii
inseamnă48 integrarea proceselor de achiziţie şi a celor logistice.
La prima conferinţă a grupului, şi-au dat seama că pentru a întelege scopul
managementului ciclului de viaţă in NATO, primul lucru făcut trebuia să fie
definirea unui sistem. Astfel ei au definit sistemul ca fiind 49 un ansamblu
integrat, format din unul sau mai multe procese, hardware, software, facilităţi şi
oameni, care oferă o capabilitate de satisfacere o nevoie sau un obiectiv.
După ce au definit termenul de sistem, au definit şi managementul ciclului
de viaţă, ca fiind managementul aplicat pe întreaga perioadă de viaţă a unui
sistem, care premerg deciziile cu privire la aspectele misiunii, politice, sociale şi
economice ale sistemului.
Deci, acest concept, managementul ciclului de viaţă în domeniul miltar îşi
propune, în primul rând, să îmbunătăţească suportul echipamentului prin
stabilirea responsabilităţilor si contabilizarea tuturor acţiunilor pentru respectivul
suport cu îndeplinirea acelor cerinţe ale luptătorului agregate în cadrul
managementului superior al programului.
Managementul ciclului de viata include procesele necesare pentru a
determina ce resurse (oameni, echipamente, servicii, materiale), şi ce cantitate de
resurse sunt necesare pentru a executa activităţi, şi pentru a dezvolta o estimare a
47
AQAP 2000 (Edition 1)(June 2003), p. 1
48
***RTO-MP-096 AC/323 (SAS-036) TP/27, Cost Structure and Life Cycle Cost (LCC)
for Military Systems, p .4-1
49
ibidem, p. 4-3.
32
costurilor.50 Aceste procese au rolul de a estima costurile pe tot ciclul de viaţă al
sistemului, şi de a se asigura ca acitivităţile sunt executate în limita bugetului
aprobat şi în concordanţă cu necesităţile operaţionale stabilite.
Managementul bazat pe calitate, este un proces care poate fi aplicat în
toate etapele ciclului de viata, concentrându-se în principal pe executarea
continuă a proceselor şi pe îmbunătăţirea lor dacă este necesar. Acest proces
include51 planificarea, revizuirea, auditul, măsurătorile şi monitorizarea,
verificarea, validarea, corectarea şi prevenirea anumitor activităţi.
Managerii de program sunt răspunzători pentru întregul ciclu de viaţă al
sistemului privind: respectarea termenlor de achiziţie, îndeplinirea cerinţelor de
performanţă, integrarea suportului şi a mentenabilităţii pe timpul procesului de
achiziţie, îndeplinirea sau depăsirea performanţelor pe parcursul întregului ciclu
de viaţă.52
Întreg managementul ciclului de viaţă se poate împărţi în mai multe echipe
de management (din engleza: PMTs – Project Management Teams) şi se
consideră important ca aceste echipe să se facă cât mai curând şi să opereze pe
întreg ciclu de viaţă. Acest lucru trebuie făcut pentru a 53 asigura implementarea
eficientă şi eficace a suportului logistic şi pentru o întelegere comună cât mai
bună între echipe a scopului performanţei a proiectului.
Aceste echipe sunt inter-dependente iar membrii echipelor trebuie să aiba
aptitudini complementare şi să aibă un scop comun cu ceilalţi membrii. Echipele
de management trebuie să aibă autoritatea delegată de a lua decizii în ceea ce
priveste performanţa, timpul, costul, şi eventualele riscuri, bazandu-se în mod
continuu pe calitate. Responsabilităţile membrilor din cadrul echipelor trebuie
definite în mod clar la iniţierea proiectului, actualizându-se pe măsură ce
proiectul avansează, întreg managementul proiectului fiind un efort de echipă.
Echipele de management trebuie sa se asigure ca: 54
 Toti participantii coopereaza intre ei avand interese commune in ceea ce
priveste proiectul;
 Planificarea ciclului de viata este executata si documentata;
 Exista o intelegere comuna a scopurilor si a obiectivelor
50
1-2.
51
52
Dorel Badea, Ghita Barsan, Mircea Stanic, Marian Coman, Modelarea si simularea
activitatilor si actiunilor militare, Editura Academiei Fortelor Terestre “Nicolae Balcescu”,
Sibiu, 2014, p. 109.
53
54
Ibidem, pp. 7-8.
33
 Se foloseste un limbaj si o terminologie comuna tuturor participantilor;
 Informatiile sunt colectate si evaluate si eventualele actiuni sunt initiate.
Printre
Scopul principal al LCM este acela de prevenire a riscurilor cât şi
prevenirea anumitor cheltuieli. În ceea ce priveşte prevenirea cheltuielilor, este
nevoie de o analiză a costurilor asociată fiecarei etape a ciclului de viaţă. Acest
cadru poate fi aplicat cu succes numai cu şi prin evaluarea impactului financiar al
tuturor deciizilor luate în procesul de management al echipamentelor de-a lungul
duratei lor de viaţă, activitate care a primit denumirea de analiză a costurilor pe
ciclul de viaţă.
2.4. Conceptul LCC ca și instrument al managementului
Necesitatea de a folosi tehnicile LCC transpare în mod imperativ în cazul

sistemelor militare întrucât costurile de operare şi susţinere logistică (O&S) sunt
mult mai mari decât costul de achiziţie, precum şi datorită faptului că deciziile
luate în peripada de definire a conceptului şi planificării au o importanţă vitală la
stabilirea costului pe ciclul de viaţă.55
Costul pe ciclu de viata reprezintă56 toate costurile pe care trebuie să le
suporte detinatorul (proprietarul acelui sistem pentru a-l achiziţiona, a-l utiliza
conform specificaţiilor funcţionale şi a-l elimina (casa). Mai detaliat, LCC constă
în57 toate costurile directe şi indirecte – variabile, asociate cu conceperea,
proiectarea, dezvoltarea, producţia, utilizarea, întreţinerea, menţinerea şi
eliminarea unui sistem, de-a lungul întregii sale durate de viaţă anticipate.
Conceptul LCC este un instrument esenţial al managementului pe ciclul de
viaţă şi nu poate fi separat, în cea mai mare parte a aspectelor practice de
implementare, de conceptual SLI, fie şi numai prin faptul că ponderea cea mai
importantă, de 60-80% (figura 10) , în cadrul costurilor totale suportate de
deţinător/proprietar o reprezintă, pentru orice echipament militar, costurile de
operare şi mentenanţă.
Principalele domenii în care evaluarea şi controlul costurilor pe durata
ciclului de viaţă vor produce efecte pe linia optimizării cheltuirii resurselor
financiare în raport cu nivelul de performanţă operatională aşteptat/atins,
constituindu-se în domenii tinţă de implementare a conceptului LCC, sunt
controlarea costurilor si estimatul costurilor.
55
Dorel Badea, Ghita Barsan, Mircea Stanic, Marian Coman, op. cit., p.112.
56
Dorel Badea, Ghita Barsan, Mircea Stanic, Marian Coman, op. cit., p. 111 apud *** AC/323
(SAS-028)TP/37, RTO TEHNICALREPORT TR-058, Cost Structure and Life Cycle Cost for
Military Systems, 2003.
57
ibidem, p. 111.
34
Controlarea costurilor pe ciclul de viaţă include procesele necesare pentru
determinarea categoriilor de resurse – personal, echipament, servicii, materiale,
etc. – şi a cantităţilor din fiecare dintre acestea care sunt necesare pentru
realizarea activităţilor specifice proiectului/programului/sistemului, dezvoltării
unui estimat al costurilor asociate acestor activităţi şi alocarea resurselor
financiare pe actvităţi, potrivit structurii divizate de lucru.
Fig. 10: Repartiţia în timp a costurilor pe durata ciclului de viaţă58
Estimatul costurilor pe ciclul de viaţă obţinut este pus la dispoziţia

decidenţilor, pentru a stabili alocarea fondurilor şi desfăsurarea activităţilor din
structura divizată de lucru la timp şi in limitele de buget aprobate. Cele mai mari
oportunităţi de reducere a costurilor pe ciclul de viaţă intervin în fazele iniţiale
ale programelor, când deciziile privind adoptarea unei alternative conduc spre
costuri de acţiune fundamental diferite.
Chiar dacă este obţinut printr-un proces analitic riguros şi pe baza unei
colecţii insistente de date veridice, estimatul costurilor pe durata ciclului de viaţă
este, totuşi, doar un estimat, având asociat, în sens statistic un anumit nivel de
încredere. Deşi foarte util în fundamentarea unor decizii importante, implicând
consecinţe şi resurse semnificative, estimatul LCC este doar unul dintre criteriile
care pot influenţa decizia. În anumite situaţii, alte criterii cum ar fi eficienţa
operaţională, riscurile tehnologice, constrângerile politice şi industriale,
58
***RTO Tehnical Report TR-SAS-054, Methods and Models for Life Cycle Costing, pp.2-
12.
35
cântăresc mai mult în economia procesului de decizie decât simplele costuri pe
durata ciclului de viaţă.
În special, în fazele incipiente ale programelor de înzestrare - dar fără a
diminua gradul de potenţială generalitate a problemei, care se poate manifesta în
oricare din fazele programului – există puţine elemente care să direcţioneze
procesul de analiză a alternativelor pentru luarea unei decizii importante privind
cursul de acţiune dezirabil. În aceste situaţii, estimatul LCC prezintă, inerent, un
grad acceptabil de incertitudine, care este generat de imposibilitatea probării
ipotezelor ce suplinesc datele disponibile. Chiar şi iî aceste condiţii,estimatul
LCC, care reprezintă o evaluare cu un potenţial ridicat de “corectitudine”, este
mai mult util procesului de analiză a alternativelor decât rezultatul discutabil al
unui raţionament deductiv pornit de la premiye care riscă, într-o anumită masură,
să fie “în mod sigur eronate”. Aceasta se susţine prin faptul că estimatul LCC
este capabil să ofere o bază consistentă şi justificabilă pentru aprecierea
scenariilor, cursurilor de acţiune şi ipotezelor de lucru formulate în
fundamentarea ulterioare a programelor de înzestrare.
36
CAPITOLUL 3. STUDIU DE CAZ PRIVIND ÎNLOCUIREA UNUI
ECHIPAMENT MILITAR FOLOSID ANALIZA COSTULUI PE CICLUL
DE VIAȚĂ
3.1. Introducere
În acest capitol voi prezenta un proces de înlocuire a unui echipament

militar cu un altul, luând ca exemplu, procesul de înlocuire a unei aeronave F-16
realizat de către olandezi la mijlocul aniilor 2000, în care criteriul principal a fost
analiza costurilor pe ciclul de viață. Datele și informațiile privind această
înlocuire a aeronavei au fost oferite de către Organizația NATO pentru Cercetare
și Tehnologie (RTO), devenită de curând Organizația pentru Știință și
Tehnologie (STO). Menționez că în această prezentare accentul este pus pe
procesul în sine, și nu pe rezultatele acestuia, deoarece acestea nu au fost facute
publice încă.
În interiorul forţelor armate, o echipă de proiect este responsabilă de
procesul de achiziţie şi, prin urmare, de executarea unui studiu privind LCC. În
Olanda, acea echipă este reprezentată de către instituţia TNO. TNO este de
regulă inplicată pentru un număr de motive. Cel mai important motiv este acela
ca TNO este independentă. În afară de acesta, alt motiv este acela că TNO a
dezvoltat o abordare pas cu pas pentru efectuarea analizelor LCC în interiorul
organizaţiei apărării, denumit FELSALDO. Metoda FELSALDO constă în cinci
etape: planificare, definire, dezvoltare, analiză şi raport.
De-a lungul acestui capitol, voi prezenta cum metoda FELSADO a fost
aplicată de-a lungul analizei LCC în acest proiect. În primul rând voi prezenta o
istorie (background) în ceea ce priveste proiectul de înlociure a F-16. Voi indica
faptul că LCC este doar unul din şapte criterii de decizie principale. După aceea
voi oferi o descriere detaliată a procesului LCC, de la planificare şi până la
raport, folosind cele cinci etape ale metodologiei FELSALDO. În cele din urmă
voi descrie problemele ulterioare legate de LCC ce pot apărea, şi voi împărtăşi
lecţiile învăţate din acest proiect de înlocuire a F-16.
Aceştia prezintă o figură comună privind costurile de achiziţie, costurile
de exploatare şi costurile de eliminare, necesară determinării costurilor. Când
elementele din figură au fost determinate, aceste elemente cu privire la cost vor
fi estimate. După ce toate aceste elemente cu privire la cost au cost estimate,
costul total poate fi calculat.
37
3.2. Studiile LCC în Olanda
În Olanda, studiile LCC sunt utilizate în principal în procesul de achiziţie

de noi echipamente miltiare. Începând cu anul 1993, studiile LCC în toate
etapele procesului de achiziţie a echipamentelor militare (ceea ce înseamnă că
pentru un proiect de achiziţie cu un buget de minim 5 milioane de euro),
trebuiesc efectuate obligatoriu.
În interiorul forţelor armate, o echipă de proiect este responsabilă de
procesul de achiziţie şi, prin urmare, de executarea unui studiu privind LCC. În
Olanda echipa responsabilă de acest lucru este reprezentată de către instituția
TNO. TNO este de regulă inplicată pentru un număr de motive. Cel mai
important motiv este acela că TNO este independentă. În afară de acesta, alt
motiv este acela ca TNO a dezvoltat o abordare pas cu pas pentru efectuarea
analizelor LCC în interiorul organizaţiei apărării, denumit FELSALDO. Cu
această metodologie, managerii de proiect sunt capabili să efectueze studiile
LCC înşişi. Dar ceea ce vedem este, că mai ales în procesele de achiziţie
complexe, TNO este invitat să efectueze studiile LCC, de cele mai multe ori, în
stransă cooperare cu echipa proiectului. Munca lor constă în principal în
compunerea sau asistarea compunerii unor chestionare cu privire la problemele
legate de costuri, care va fi trimis în industrie ca parte a RFI, RFQ, RFP. Când
industria a răspuns la aceste intrebări, răspunsurile sunt evaluate, o analiză LCC
este efectuată şi analizele de senzitivitate pot fi efectuate.
În special, în proiectele de achiziţie mai complexe, TNO este rugat să
sprijine forţele armate într-un mod mai larg. TNO este capabil de a oferi sprijin
într-o serie de domenii, cum ar fi toate tipurile de aspecte tehnice, operaţionale şi
logistice. Au experienţă în mai multe domenii,proiectul de înlocuire a F-16 este
un exemplu de un astfel de sprijin larg.
Următoarele tipuri de studii LCC pot fi efectuate în procesul de achiziţie
de noi echipamente, printre care prima pe care am mentţionat-o anterior.
1) Estimarea costului total al unui nou echipament;
2) Compararea costurilor ciclului de viaţă pentru diferite alternative pentru a
indeplini cerinţele
Adesea, un număr de furnizori trebuie comparaţi în procesul de achiziţie.
De asemenea, este posibil ca doar un singur furnizor să ofere un număr de
opţiuni necesare îndeplinirii cerinţelor. Diferiţii furnizori şi diferitele opţiuni pot
fi comparate pe probleme de cost, atunci când se utilizează un arbore comun al
costurilor. De asemenea este posibil să se utilizeze analize LCC pentru a
calcula, evalua şi compara mai multe alternative privind suportul unui
echipament. Aceste comparaţii pot fi de tip cost-eficacitate.
38
Prin comparaţiile de tip cost-eficacitate se realizează 59 dezideratul
ierarhizării variantelor avute în vedere la un moment dat prin raportare
simultană, la costul şi eficacitatea acestora.
3) Analize de senzitivitate la factori importanți de influență sau de elemente
de cost nesigure.
Atunci când sunt cunoscuţi aceşti importanţi factori de influenţă, analize
pot fi efectuate pe senztivitatea acestor factori pentru a determina impactul lor
asupra costului total al ciclului de viaţă. Acest tip de analize de senzitivitate
poate fi, de asemenea, efectuat pe elemente de cost nesigure.
3.3. Proiectul FELSALDO
TNO-FEL a dezvoltat o abordare pas cu pas pentru efectuarea studiilor

LCC. Metoda FELSALDO constă în cinci etape: planificare, definire,
dezvoltare, analiză şi raport. Primele două etape determină obiectivul şi scopul
analizei LCC. Cele mai importante etape sunt a treia şi a patra în care este
calculat LCC. În final un raport este scris.
Acesta este un exemplu de arbore al costurilor comun pentru
achiziţionarea şi eliminarea unui echipament:
Fig 11: Costurile asociate achiziționării și eliminării unui echipament
59
Dorel Badea, Ghita Barsan, Mircea Stanic, Marian Coman, op. cit., p. 130
39
În urmatorul exemplu (figura 12) este prezentat arborele costurilor de
exploatare. Dacă examinaţi atent elementele costurilor, ve-ţi recunoaste unele
elemente ale Suportului Logistic Integrat.
Fig 12: Costurile asociate etapei de exploatare
Pentru a putea calcula costul total pe ciclul de viaţă, elementele de cost

trebuie să fie estimate. În continuare sunt prezentate moduri diferite de estimare
a costurilor. Într-un studiu LCC, moduri diferite de estimare a costurilor vor fi
utilizate. Cu cât mai multe date şi informaţii sunt introduse în această analiză, cu
atât mai mult estimarea costurilor va fi mai exactă.
 Pentru metoda analitică sunt folosite expresii matematice. Aceasta metodă
necesită multe informaţii de la sistemul folosit. Această metodă se
încearcă a fi folosită cat mai mult posibil;
 Metoda prin parametrii, fiind folosită atunci când relaţiile dintre costurile
estimate comune (common CERs (Cost Estimating Relationship)) sunt
disponibile folosindu-se de istoria din bazele de date. Doar informaţiile
generale cu privire la sistem sunt necesare sa se calculeze costurile;
 Metoda de analogie poate fi utilizată în cazul în care costul a unui nou
sistem nu poate fi calculat, dar când costul unui sistem similar este
cunoscut. Pe baza costurilor sistemului similar, costurile noului sistem pot
fi estimate;
40
 Alte trei metode pot fi utilizate în cazul în care chiar şi mai puţine
informaţii sunt disponibile pentru noul sistem: părerile experţilor pot ajuta
în estimarea costurilor. Metoda de simulare poate fi utilizată dacă mărimea
reală a unuia sau mai multor elemente de cost este incertă. Metodele
statistice (de exemplu programul de simulare Monte Carlo) pot fi utilizate
petnru a produce încredere asupra estimării costurilor.
După ce elementele de cost au fost estimate, costul total pe ciclul de viaţă
poate fi calculat.
3.4. Istoria proiectului
Forţele aeriene olandeze au in folosinţă F-16 încă din anul 1979.

Avioanele F-16 au fost supuse unor actualizări la mijlocul vieţii acestora, care
însă este aproape finalizată pentru întreaga flotă. În jurul anului 2010, aeronava a
atins limitele sale operaţionale cât şi tehnice. Înlocuirea F-16 este de aşteptat să
aibă loc într-un interval de timp de 15 ani (2010 -2025). Înlocuirea F-16 este cel
mai mare proiect olandez cu privire la echipamentele militare, estimat la aproape
10-12 miliarde de guldeni olandezi, echivalentul a 6-8 miliarde de dolari
americani. Pentru achiziţia de echipamente militare, este folosit procesul de
achiziţii de apărăre privind echipamentele militare (din engleza: Defence
Material Procurement Process - DMP). Acest proces constă în 5 faze:
1. DMP-A Determinarea nevoii;
2. DMP-B Etapa studiilor preliminarii;
3. DMP-C Etapa de studiu;
4. DMP-D Etapa de pregătire a achiziţiei;
5. DMP-E Evaluarea.
Pentru înlocuirea F-16 au fost identificate 7 principale criterii de decizie,
LCC fiind unul dintre ele. Celelate criterii sunt, de exemplu, eficienţa sistemului,
riscurile şi participarea industriei. Următorii candidaţi au fost identificaţi:
 Eurofighter Typhoon (EUR);
 Boeing F-18 E/F (USA);
 Saab Gripen (SW);
 JSF (USA);
 Dassault Rafale (FR);
 Lockheed Martin F-16+ (USA).
După cum am spus anterior, ierarhizarea alternativelor avute în vedere se
poate realiza prin compararea cost-eficacităţii acestora. În continuare voi
prezenta un model despre cum se pot ierarhiza aceste alternative, folosind
metoda cost-eficacității.
41
Fig 13: Problema 1. Este justificată creșterea costului
de creșterea eficacității
Din figura 13 reiese că variantele 1 si 2 nu îndelinesc cerinţele minime de

cost eficacitate, aflându-se sub pragul de referinţă, ceea ce sugerează eliminarea
acestora.
Figura 14 îşi propune ilustrarea influenţei manifestate de tipul specific de
analiză utilizat în ierarhizarea variantelor decizionale asupra deciziei finale
adoptate.
Fig 14: Problema 2. Este justificată creșterea costului

de creșterea eficacității
42
Dincolo de orice teorie decizională, aspectele particulare specifice unei
decizii ţin de decident şi de felul în care acesta alege să-şi asume situaţia dată. În
acest context, deosebit de importantă este persoana care este pusă în postura de a
opta pentru o variantă anume dintr-un set permisiv dat, decizia privind cea mai
bună alternativă fiind influenţată de costurile prea mari sau pur şi simplu o
alternativă nu îndeplineşte pragul minim de refernţă.
În afară de aceşti candidaţi au existat şi alte considerente, care au fost luate
în considerare de către RNLAF:
1. Vehicule aeriane nepilotate (din engleza: Unmanned Air Vehicles-
UAVs);
2. Sfârşitul vieţii a curentului F-16;
3. Continuarea zborurilor cu F-16.
LCC nu a fost folosit ca un criteriu de decizie pentru aceste alternative.
Din nou, vreau să subliniez că accentul este pus pe procesul, şi nu pe
rezultatele proiectului, deoarece acestea nu sunt ănca făcute publice.
Continuarea zborurilor cu prezenta aeronava presupune o metodologie de
estimare a costurilor care prognozează costurile asociate cu menţinerea unui
echipament militar aflat în imbătrânire, prin combinarea costurilor de suport şi
operaţii (O&S) pentru a cuantifica costurile de întreţinere ca urmare a
îmbătrânirii.
Rezultatul reprezintă o durată de viață economică, prin care se poate
determina durata de viaţă economică ramasa unui echipament militar. Prin durata
de viaţă economică a unui produs se întelege durata de viată utilă ramasă unui
activ, care rezultă din costul echivalent minim anual. Incertitudinile asociate cu
prognoza de lungă durată se rezolvă prin combinarea estimărilor pentru toate
variabilele printr-un program de simulare (de exemplu programul de simulare
Monte Carlo) cu fiecare variabila care poate fi critică.
Ca de exemplu, pentru a determina durata de viată economică a unui
echipament militar cel mai probabil cost prognozat trebuie raportat la costul unui
echipament alternativ. Pentru a proiecta costurile unui echipament pe următorii
40 de ani, a unui echipament cu vârsta deja între 20 si 40 de ani, analiza costului
trebuie să cuantifice creşterea costurilor a două acţiuni importante: întretinerii şi
modificării aduse echipamentului. Aceiaşi paşi trebuie urmaţi şi la echipamentul
alternativ. Următoarea figură, privind tehnicile de simulare a duratei economice
de viaţă a unui produs vine ca un instrument de evaluare necesar luării deciziei.
Modelul duratei de viaţă economice nu doar răspunde la întrebarea care
alternativă are cel mai mic cost, acest model fiind dezvoltat pentru a asigura
capabilitatea de a evalua multiple şi simultane scenarii. Capabilitatea de a evalua
schimbările operaţionale ca, de exemplu la un avion, numărul avioanelor, orele
43
anuale de zbor, indicatorii echipajului, dar şi schimbări în modul în care trebuie
întreţinute şi modificate acestea trebuie incluse. Aceste schimbări operationale
trebuie introduse în program doar de către o Echipă responsabilă cu procesele
integrate (Integrated Process Team - IPT), din care trebuie să facă parte experţi
din industria avioanelor, operatori de aviaţie, şi mecanici cu experienţă în tehnica
de aviaţie.
Fig 15: Analiza alternativelor
Un alt element de care trebuie să se ţină seama în simularea costurilor

viitoare este cel al evenimentelor istorice ale acelui tip de echipament. O
abordare relativ uşoară este de a introduce evenimentele istorice intr-un model
statistic, cum ar fi modelul de regresie, după aceea să le proiectăm in viitor.
Probabil, presupunerea va fi că în toată perioada acel echipament nu a suferit
schimbări majore şi nici nu vor fi pe viitor, dar rareori se întamplă aşa deoarece
pe toată durata de viaţă un echipament trece prin mai multe faze de schimbare si
modificare. În figura următoare este un exemplu care arată evenimentele unui
echipament pe parcursul a câtiva ani.
În figura următoare, figura 16, sunt cel puţin două probleme care
desfinţează presupunerea că nimic nu s-a schimbat pe parcursul vieţii acelui
echipament. Prima problemă se referă la cresterea bruscă a liniei evenimentelor
de la jumătatea figurii. Această problemă se poate datora modificării substanţiale
a programului ce răspunde de producerea echipamentului, iar în viitor
echipamentul poate sau nu să înregistreze o aceeaşi modificare. O a doua
problemă se referă la creşterea substanţială a costului înregistrat într-un singur
an, tot în perioada posibilei modificări a programului. Această creştere se poate
datora în mare, modului în care au fost atribuite şi distribuite costurile
echipamentului respectiv.
44
Fig 16: Model statistic privind costurile asociate
evenimentelor unui echipament/an
De menţionat este faptul că orice deficienţă legată de echipamentele

militare apărută la un moment dat într-una din ariile de interes amintite poate
afecta semnificativ capabilitatea militară în ansamblul său şi, de aceea
managementul echipamentelor pe durata ciclului de viată capată, la momentul
actual, o însemnătate aparte pentru menţinerea viabilităţii capabilităţilor militare
pe termen lung.
3.5. Metodologia FELSALDO
Primul pas: planificarea. Înainte de începerea proiectului un masterplan

pentru întregul proiect a fost formulat. Planificarea analizei LCC a fost parte din
acest plan. Scopul principal al acestei analize a fost de a compara şi de a
ierarhiza principalele criterii de decizie LCC între diferiţii candidaţi pentru
înlocuirea F-16. De asemenea s-a decis să se facă o estimare şi evaluare a
costurilor de exploatare (nu şi a costurilor de investiţie) a curentei aeronave F-16,
pentru a avea un punct de plecare privind compararea candidaţilor.
În faza de definire, sistemul, exploatarea şi mentenanţa acestuia sunt
descrise. Datele şi informaţiile rezultate din această etapă au fost folosite ca
puncte de plecare şi ipoteze pentru analiza LCC.
45
A treia şi a patra etapă din procesul FELSADO sunt cele mai importante.
Primul pas în etapa de dezvoltare este acela al efectuării unui arbore a costurilor.
Folosind arborele costurilor comun, un arbore specific a costurilor pentru
înlocuirea F-16 a fost efectuat. Practic acest lucru a însemnat că anumite costuri
suplimentare, care au fost de aşteptat să fie importante, cum ar fi costurile de
simulator şi costurile pentru planificarea misiunilor au fost adăugate la arborele
de cost generice, comun. Arborele costurilor a fost efecuat pentru a determina
cine trebuie să furnizeze informaţiile referitoare la costuri: industria sau RNLAF.
Pentru elementele de cost care au trebuit să fie furnizate de către industrie,
întrebările şi definiţiile detaliate au fost formulate. LCC a fost un capitol separate
in RFI. Întrebările şi definiţiile, împreună cu principalele ipoteze, cum ar fi
numărul de ore de zbor, numărul de aeronave, aptitudini de personal, etc, au fost
incluse în RFI.
După formularea RFI o analiză LCC a curentului F-16 a fost efectuată.
Aici numai costurile de exploatare au fost luate în considerare. Aceste rezultate
au fost utilizate ca bază pentru compararea diferiţilor candidati. Rezultatele au
fost, de asemenea, utilizate ca bază pentru costul elementelor pentru care
RNLAF a trebuit să furnizeze informaţiile.
Mai întâi s-a verificat completitudinea răspunsurilor (dacă s-a raspuns la
toate întrebările), urmată de o verificare mai amănunţită a conţinutului. Punctele
de atenţie au fost:
 Coerenţa presupunerilor privind LCC;
 Coerenţa răspunsurilor cu privire la aspectele legate de logistică;
 Similarităţi şi diferenţe între candidaţi;
 Similarităţi şi diferenţe între candidaţi şi curentul F-16.
Când răspunsurile nu au fost clare, întrebări au fost formulate şi au fost
date clarificări de către industrie. În unele cazuri, au fost necesare multe sesiuni
de întrebări si răspunsuri pentru a obţine informaţiile legate de cost corect. De
asemenea, în această perioadă prezentări formale la RNLAF au fost date de către
industrie.
În acest proces o multime de informaţii cu privire la diferitele elemente de
cost au fost colectate. Aceste informaţii au fost utilizate pentru a determina
valorile elementelor de cost diferite. Pentru anumite elemente de costuri, diferiti
experti au fost consultaţi. Costul de combustibil, bazat pe orele de zbor si
consumul mediu de combustibil pe oră de zbor, de exemplu, au fost revizuite de
către experţi în aeronave şi motoare cu reacţie. Într-un număr mic de cazuri,
informaţiile furnizate de industrie au fost corectate sau ajustate de către RNLAF.
După completarea tuturor elementelor de cost, LCC-ul diferiţilor candidaţi a fost
calculat.
46
În întregul proces a devenit clar ca RNLAF şi diferite industrii au folosit şi
au interpretat destul de des definiţiile legate de elementele costuri şi
informaţiile/datele într-un mod diferit. Un factor important care au redus cu mult
interpretarea acestora a fost ciclul total de intrebări şi răspunsuri (cooperarea,
dialogul). Pentru a reduce interpretările greşite cât mai mult posibil o finală
"verificare" a fost executată. Echipa de proiect a LCC a vizitat diferite industrii
pentru a verifica analiza LCC. În această rundă de verificări s-au facut
următoarele lucruri:
1. Verificarea documentelor furnizate de către industrie;
2. Au fost arătate cum informaţiile privind LCC au fost folosite în analiza
LCC;
3. Au fost arătate cum şi unde au fost făcute ajustările;
4. În final au fost distribuite rezultatele analizei LCC
Odată terminată analiza LCC a fost timpul ultimei etape, şi anume
întocmirea raportului. Rezultatele analizei LCC au fost utilizate de către RNLAF
în evaluarea diferiţilor candidaţi pentru înlocuirea F-16.
3.6. Lecții invățate
Într-un proiect de o asemenea amploare au fost desigur multe lecţii de

invăţat. Există, totuşi, o mare lecţie pe care aş dori să o subliniez: părţile
implicate trebuie să se asigure că, într-un proiect atât de mare şi atat de complex,
echipa de proiect a LCC şi industria vorbesc aceeaşi limbă. Folosirea definiţiilor
şi ipotezelor cu privire la LCC, în general, şi pe elementele specifice de cost au
ajutat doar parţial realizarea acestui lucru. Lucrurile care au contribuit cel mai
mult la stabilirea înţelegerii clare între diferitele părţi au fost prezentările
formale, dialogul între părţi şi etapa de verificare. Această interacţiune între
RNLAF şi industrie a creat o atmosferă de întelegere reciprocă între participanţi
şi abordarea LCC a fost atinsă.
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
47
În lucrarea de față am încercat să surprind aspectele importante ale
conceptului ciclului de viață. Desigur, tema lucrării fiind foarte vastă, am
încercat să sintetizez fundamental teoretic, reușind să evidențiez baza teoretică
privind acest concept.
În prima parte a lucrării am scos în evidență importanța ciclului de viață în
organizațiile de afaceri din mediul civil și rolul acestuia în politica de produs.
Din punct de vedere economic, existența unei întretrinderi nu se justifică
decât prin producerea și livrarea pe piață a unor produse destinate satisfacerii
nevoilor consumatorilor, produsul reprezentând finalitatea activității firmei, el
putând lua forma unor bunuri materiale, servicii sau combinații ale acestora.
Îndeplinirea obiectivelor strategice ale firmei reclamă acţiuni specifice,
anumite operaţiuni tactice denumite şi „eforturi de marketing” ale firmelor
desfăşurate în direcţii diferite: evaluarea şi măsurarea pieţei, pătrunderea pe piaţă
pe diferite căi, adaptarea mărfurilor la cerinţele pieţei, organizarea distribuirii
fizice a mărfurilor.
Pentru implementarea acestor strategii cu succes, în toate fazele ciclului de
viaţă, şi nu numai, este nevoie de un management eficient al firmei care să
integreze oameni, procese şi sisteme de afaceri şi care să gestioneze întreg ciclul
de viaţă al produsului, de la concepţie, trecând prin proiectare şi fabricaţie, până
la service şi eliminarea acestuia de pe piaţă.
O particularitate importantă a managementului este şi determinarea
costurilor, aceasta purtând numele de cost pe ciclu de viață, prin care se pot
diminua pierderile financiare.
În cea de-a doua parte a lucrării am făcut trecerea de la ciclul de viață din
mediul civil și ciclul de viață din mediul militar. Am observat că viața unui
produs este aproape identică cu viața unui echipament militar, cele două sisteme,
cel comercial şi cel militar, având aceeaşi perioadă a „copilăriei” urmată de
maturitate şi apoi declin.Aspectul fundamental care le diferenţiază este scopul
parcurgerii CV, în primul caz avându-se în vedere maximixarea profitului, iar în
cazul echipamentelor militare scopul principal îl reprezintă minimizarea
costurilor cu operarea şi mentenanţa, în condiţiile menţinerii unei capabilităţi
tehnice maxime, denumită în mod generic operativitate.
Însă tot ciclul de viaţă al echipamentului, de la achiziţia, până la
eliminarea acestuia este diferit faţă de produs. Potrivit reglementărilor NATO,
unul din obiectivele Alianţei este de a se asigura că resursele financiare, şi nu
numai, sunt folosite eficient pentru îndeplinirea obiectivelor. Astfel s-a introdus
conceptul prin care fiecare echipament, odată achizitionat, să ii fie acordat de
catre furnizor suportul logistic pe tot ciclul de viaţă al echipamentului. Acest
concept poartă denumirea de suport logistic integrat.
48
Toate procesele care ţin de suportul logistic integrat trebuie să fie gestionat
de către un management eficient, în care trebuie pus accent pe calitatea
echipamentelor, fiind o modalitate de a atenua o parte din costurile unor sisteme
de apărare şi securitate. Capacitatea de apărare depinde, în mare măsură, de
calitatea sistemelor de apărare care conţin hardware integrate, software-ul,
facilităţi, oameni, şi procesele de bază. Calitatea este cel mai bine realizată
printr-o abordare integrată a sistemelor pe intregul ciclul de viata a acestora.
Scopul principal al managementului este acela de prevenire a riscurilor cât
şi prevenirea anumitor cheltuieli. În ceea ce priveşte prevenirea cheltuielilor, este
nevoie de o analiză a costurilor asociată fiecarei etape a ciclului de viaţă. Acest
cadru poate fi aplicat cu succes numai cu şi prin evaluarea impactului financiar al
tuturor deciizilor luate în procesul de management al echipamentelor de-a lungul
duratei lor de viaţă,
Ultima parte a lucrării ne oferă particularități ale procesului de înlocuire a
aeronavei F-16 realizat la mijlocul aniilor 2000 de către Royal Netherlands Air
Force, în care criteriul principal a fost analiza costurilor pe ciclul de viață. În
Olanda, studiile LCC sunt utilizate în principal în procesul de achiziţie de noi
echipamente miltiare, iar incepând cu anul 1993 aceste fiind obligatorii în toate
etapele procesului de achiziției a echipamentelor militare.
Am prezentat faptul că toate aceste studii sunt realizate de către o instituție
independentă, care a dezvoltat o abordare pas cu pas pentru analizarea acestor
analize în interiorul organizației militare, denumită FELSALDO. Această
metodă constă în cinci etape: planificare, definire, dezvoltare, analiză şi raport.
Într-un proiect de o asemenea amploare au fost desigur multe lecţii de
invăţat. Există, totuşi, o mare lecţie pe care aş dori să o subliniez: părţile
implicate trebuie să se asigure că, într-un proiect atât de mare şi atat de complex,
echipa de proiect a LCC şi industria vorbesc aceeaşi limbă. Folosirea definiţiilor
şi ipotezelor cu privire la LCC, în general, şi pe elementele specifice de cost au
ajutat doar parţial realizarea acestui lucru. Lucrurile care au contribuit cel mai
mult la stabilirea înţelegerii clare între diferitele părţi au fost prezentările
formale, dialogul între părţi şi etapa de verificare. Această interacţiune între
RNLAF şi industrie a creat o atmosferă de întelegere reciprocă între participanţi
şi abordarea LCC a fost atinsă.
BIBLIOGRAFIE
49
Autori români:
1. P. Diaconu, Contabilitate manageriala aprofundata, Editura Economica,
Bucuresti, 2003
2. Ioan-Constantin Petca, Inițiere în marketing, Editura Academiei Forțelor
Terestre, Sibiu, 2002
3. Gh. M. Pistol, Marketing, Editura Fundatiei „România de mâine”, București,
1999
4. Constantin Sasu, Marketing internaţional, Ediţia a II-a revăzută şi adăugită,
Editura Polirom, 2001
5. Dorel Badea, Ghita Barsan, Mircea Stanic, Marian Coman, Modelarea si
simularea activitatilor si actiunilor militare, Editura Academiei Fortelor
Terestre “Nicolae Balcescu”, Sibiu, 2014 Ș
Autori străini:
1. Frank B. Watts, Engineering Documentation Control Handbook:
configuration management in industry. 3rd ed., William Andrew Inc., 2008;
2. J.W. Langford, Logistics Principles and Applications, McGraw Hill 1995
3. Philip Kotler, Managementul marketingului,Editura Teora, București
4. Malcolm McDonald, Marketing strategic, Editura Codex, București, 1996
5. Antti Saaksvuori, PLM – What is it?, 2009
6. John Stark, Product Lifecycle Management, 21st Century Paradigm for
Product Realization, Springer-Verlag, London Ltd., 2005
7. ***NATO Guidance on Integrated Logistics Support for Multinational
Armament Programmes, ALP 10 (Edition 2), March 2011, p. 1.
8. ***Army Regulation 700–127 –Logistics- Integrated Logistics Support,
Rapid Action Revision (RAR) Issue Date: 26 March 2012
9. ***NATO Policy on an Integrated Systems Approach to Quality Trough the
Life Cycle AQAP 2000 (Edition 1)(June 2003), p. 4.
10.***RTO Tehnical Report TR-SAS-054, Methods and Models for Life Cycle
Costing
11.***NATO Guidance on Integrated Logistics Support for Multinational
Armament Programmes, ALP 10 (Edition 2), March 2011
12.***RTO-MP-096 AC/323 (SAS-036) TP/27, Cost Structure and Life Cycle
Cost (LCC) for Military Systems
Periodice:
1. Vasile Lucian Pustai, Digital manufacturing-The main components for

developing a PLM Strategy(Product Lifecycle Management).7th
50
International Multidisciplinary Conference, Baia Mare, România, May 17-
18, 2007, ISSN 1224.3264
2. H.P. Barringer, P.E. David, P. Webber, Life Cycle Cost Tutorial. In “Fifth
International Conference on Process P,ant Reliability”, Houston, Texas,
October 2-4, 1996
3. Barringer & Associates, Inc., Life Cycle Cost & Reliability for Process
Equipment. In 8th Annual Energy Week Conference & Exhibition, Houston,
Texas, January 28-30, 1997
4. C. Negrea, E. Siteanu, Necesitatea suportului logistic integrat al

echipamentelor militare. În “Buletinul Universității Naționale de Apărare
<<Carol I>>”, București, nr. 2/2013
Infografie:
1. http://plmtechnologyguide.com/site/, accesat la 23.04.2014
2. http:/www.ema-eda.com/Products/Autodesk/Autodeskplm360.aspx
51
ANEXA Nr. 1
LISTA FIGURILOR ȘI A TABELELOR
Nr. Figurii Denumirea figurii Pagina

1. Fazele ciclului de viaţă al produsului
2. Curba ciclului de viaţă comercială al produsului
3. Costurile, profiturile si veniturile din viaţa unui produs
4. Abordare a conceptului PLM
5. Procesul LCC
6. Rata de apariţie a căderilor (defecţiunilor) de-a lungul
ciclului de viaţă
7. Curba ciclului de viaţă a unui echipament militar
8. Etapele SLI ale ciclului de viata
9. Ciclul de viata in cazul in care echipamentul este
achizitionat
10. Repartiţia în timp a costurilor pe durata ciclului de viaţă
11. Costurile asociate achiziționării și eliminării unui
echipament
12. Costurile asociate etapei de exploatare
13. Problema 1. Este justificată creșterea costului de
creșterea eficacității
14. Problema 2. Este justificată creșterea costului de
creșterea eficacității
15. Analiza alternativelor
16. Model statistic privind costurile asociate evenimentelor
unui echipament/an
Nr. Denumirea tabelului Pagina

Tabelului
1. Strategii de marketing în etapa introducerii produsului
52
ANEXA Nr. 2
ABREVIERI
CV – Ciclu de viață
PLM – Product life management
CAD - Computer Aided Design
MRO - Maintenance, Repair and Overhaul
BOM - Bill of materials
LCC – Life cycle costing
Artilerie AA – Artilerie anti-aeriană
CBRN – Chimic, biologic, radiologic, nuclear
C.L. – Carburanti, Lubrifianți
SLI – Sistem logistic integrat
PM – Program manager
LCM – Life cycle management
CNAD – Conference of National Armament Directors
PMTs – Project Management Teams
O&S – Operating and Support
RTO – Research and Technology Organisation
STO – Science and Technology Organisation
RFI – Request for information
RFQ – Request for quote
RFP – Request for proposal
CERs - Cost Estimating Relationship
DMP - Defence Material Procurement Process
RNLAF – Royal Netherlands Air Force
UAVs - Unmanned Air Vehicles
53
54

Licență Megheș

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Licență Megheș

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ACADEMIA FORŢELOR TERESTRE

1. Numele şi prenumele absolventului:

3. Programul de studii universitare de licenţă:

4. Tema lucrării de licenţă:

5. Aprecieri asupra conţinutului teoretic al lucrării de licenţă (se marchează cu

7. Aprecieri privind redactarea lucrării de licenţă:

Motivația pentru tema investigării abordării integrate a ciclului de viață al

1.1. Modalități de definire. Etape

Noţiunea de ciclu de viaţă al produsului este un termen împrumutat din

Fig 1: Fazele ciclului de viaţă al produsului

Din această figura reiese faptul că ciclul de viaţă se deosebeşte total de

Fig 2: Curba ciclului de viaţă comercială al produsului

Această figura prezintă valorile obţinute prin vânzare, respectiv obţinerea

Faza de creştere. Dacă produsul satisfice nevoile clienţilor, vânzările vor

1.2. Strategii de marketing folosite de-a lungul ciclului de viață

Implicaţiile strategice ale teoriei ciclului de viaţă constau în aceea că 11

Tabelul 1: Strategii de marketing în etapa introducerii produsului.15

Din tabelul prezentat rezultă că strategia de fructificare rapidă a

1.3. Managementul ciclului de viață al produsului

Pentru implementarea acestor strategii cu succes, în toate fazele ciclului de

Fig 4: Abordare a conceptului PLM25

Managementul ciclului de viaţă este structurat, la rândul său pe mai multe

1.4. Considerații privind costul pe ciclul de viață

O particularitate importantă a managementului este şi determinarea

Fig 5: Procesul LCC30

Etapa vieţii utile a produsului este marcată doar de apariţia defecţiunilor

Fig. 6 Rata de apariţie a căderilor (defecţiunilor) de-a lungul ciclului de viaţă

Etapa uzurii accentuate a echipamentului – a bătrâneţii, este definită nu

CAPITOLUL 2. CICLUL DE VIAȚĂ AL PRODUSULI ÎN

În sistemul militar, echivalentul noţiunii de produs, specifică domeniului

Fig 7: Curba ciclului de viaţă a unui echipament militar

În figura 7.este prezentată curba CV a echipamentelor în sistemul militar.

2.2. Corelații între ciclul de viață și suportul logistic

Privind viaţa echipamentului militar, cât şi a produsului din sistemul civil,

Fig 8: Etapele SLI ale ciclului de viata

Fig 9: Ciclul de viata in cazul in care echipamentul este achizitionat46

2.3. Managementul ciclului de viață în cadrul SLI

Capacitatea de apărare depinde, în mare măsură, de calitatea sistemelor de

2.4. Conceptul LCC ca și instrument al managementului

Necesitatea de a folosi tehnicile LCC transpare în mod imperativ în cazul

Fig. 10: Repartiţia în timp a costurilor pe durata ciclului de viaţă58

Estimatul costurilor pe ciclul de viaţă obţinut este pus la dispoziţia

În acest capitol voi prezenta un proces de înlocuire a unui echipament

În Olanda, studiile LCC sunt utilizate în principal în procesul de achiziţie

3.3. Proiectul FELSALDO

TNO-FEL a dezvoltat o abordare pas cu pas pentru efectuarea studiilor

Fig 11: Costurile asociate achiziționării și eliminării unui echipament

Fig 12: Costurile asociate etapei de exploatare

Pentru a putea calcula costul total pe ciclul de viaţă, elementele de cost

3.4. Istoria proiectului

Forţele aeriene olandeze au in folosinţă F-16 încă din anul 1979.

Din figura 13 reiese că variantele 1 si 2 nu îndelinesc cerinţele minime de

Fig 14: Problema 2. Este justificată creșterea costului

Fig 15: Analiza alternativelor

Un alt element de care trebuie să se ţină seama în simularea costurilor

De menţionat este faptul că orice deficienţă legată de echipamentele

3.5. Metodologia FELSALDO

Primul pas: planificarea. Înainte de începerea proiectului un masterplan

3.6. Lecții invățate

Într-un proiect de o asemenea amploare au fost desigur multe lecţii de

1. Vasile Lucian Pustai, Digital manufacturing-The main components for

4. C. Negrea, E. Siteanu, Necesitatea suportului logistic integrat al

Nr. Figurii Denumirea figurii Pagina