CAPITOLUL I.

ABORDĂRI TEORETICE PRIVIND STRATEGIA DE DIRIJARE A

CALITĂȚII
1.1. ESENȚA, ISTORIA ȘI CONCEPTUL DE STRATEGIE
Strategia s-a impus în teoria și principiile managementului în deceniul VI al secolului trecut.
În mare, cauzele care au determinat ascendența acestui concept au fost determinate de redresarea
economică de după cel de-al doilea război mondial ce a rezultat cu dezvoltare economică și mutații în
mediile economic, politic, etc. Literatura economică de specialitate reflectă o multitudine de definiții
a conceptelor privind strategia și managementul strategiei. Cu referire la rădăcinile etimologice ale
cuvântului ”strategie” se recomandă punerea în contextul istoric pentru a înțelege cât mai clar sensul.
Totodată, alături de evoluția temporară prezintă interes privind natura ”strategiei” și domeniile de
aplicabilitate cum sunt domeniile militar, diplomatic și al sportului, în științele matematice și
management. Filiera istorică a conceptului de strategie este revendicată în lucrările a mai multor
autori, însă cei mai cunoscuți sunt B. Quinn și A. Desreumaux [4]. Noțiunea de strategie provine din
epoca antică a Greciei. ”Lingviștii afirmă că în greaca veche strata înseamnă ”armată”, iar egos –
”conducător”. Următoarele surse explică că în Antichitatea greacă timpurie, termenul „strategos” se
referea la rolul generalului care comanda o armată. ”Ulterior, a dobândit sensul de „artă a
generalului”, referinduse la abilitățile psihologice și comportamentale care îi dădeau generalului
posibilitatea să-și îndeplinească rolul. În timpul lui Pericle (450 î. Hr.), accepțiunea strategiei era de
calitate managerială (administrativă, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 î.
Hr.) strategia Managementul strategiei – condiție emergentă în asigurarea dezvoltării economice se
referea la abilitatea de a desfășura forțele pentru a copleși dușmanul și de a crea un sistem unitar de
guvernare globală. Această ultimă accepție a fost utilizată secole de-a rândul în cea mai mare parte a
abordărilor militare, extinzându-se, începând cu secolul XX, şi în economie. ”În perioada de
dezvoltare socială și de creștere a complexității conflictelor, principalele strategii au fost exprimate în
maxime de către: Sun Tzu, Machiavelli, Napoleon, von Clausewits” și alții . Termenul ”strategie”
apare în lucrarea generalului prusian Karl von Clausewitz ”Tratatul despre război”, publicată în 1832.
Astfel definiția strategiei ce o percepem la generalul Clausewitz este „arta de a nu lupta decât în
poziția de superioritate.

1
1.2. STRATEGIA AXATĂ PE CALITATE
Într-o economie caracterizată prin creşterea tot mai accentuată a concurenţei, competitivitatea
devine o condiţie “sine qua non” pentru existenţa firmelor producătoare de bunuri sau prestatoare de
servicii. Obţinerea competitivităţii de către o întreprindere presupune respingerea conservatorismului
şi imobilismului, respectiv adaptarea permanentă a acesteia la condiţiile pieţei şi la exigenţele
consumatorilor. Trăim o perioadă caracterizată prin “dictatul consumatorului /clientului” în care
ofertanţii, pentru a fi competitivi, trebuie să se preocupe în permanenţă de satisfacerea cerinţelor
acestuia. În consecinţă, putem afirma că există o puternică inter - relaţie între calitatea produselor şi
competitivitate, iar aceasta din urmă reprezintă un motor pentru dezvoltarea întreprinderii. Putem
defini competitivitatea ca fiind capacitatea firmei de a rezista concurenţei pieţei. Acest deziderat al
oricărei întreprinderi este asigurat de o serie de factori interdependenţi care alcătuiesc un fel de cerc
vicios: - profitabilitatea – capacitatea de a câştiga bani; - investirea profiturilor în perfecţionarea şi
dezvoltarea activităţilor;
Îmbunătăţirea competitivităţii firmelor printr-o strategie axată pe calitate - îmbunătăţirea
calităţii produselor concomitent cu reducerea costurilor; - extinderea pieţelor – datorită unui raport
preţ/calitate avantajos pentru consumator; - extinderea capacităţilor de producţie şi angajarea de noi
salariaţi; - adaptarea produselor existente la cerinţele în schimbare ale clienţilor, conceperea şi
lansarea pe piaţă a unor produse noi. Aprecierea competitivităţii firmei se poate face numai prin
raportarea la întreprinderile concurente. În activitatea practică competitivitatea unei firme este
judecată prin prisma a doi indicatori - profitul obţinut şi impactul produselor/serviciilor asupra pieţei.
În managementul modern profitul nu este privit ca o finalitate a întreprinderii, ci mai curând ca un
mijloc care îi asigură existenţa, dezvoltarea şi atingerea obiectivelor economico-sociale pe care şi le-a
stabilit. Altfel spus, obiectivul de bază al întreprinderii trebuie să fie satisfacerea clientului şi a
societăţii în ansamblul ei. Totuşi, profitul nu trebuie negat, el constituie un indicator pentru
performanţele întreprinderii şi pentru competitivitatea sa. El trebuie privit ca o consecinţă a atingerii
obiectivelor economico – sociale stabilite de întreprindere, ca o recompensă a reuşitei pe o piaţă
concurenţială. Impactul produselor/serviciilor unei firme asupra pieţei sale arată performanţele
obţinute de întreprindere prin adaptarea produselor sau serviciilor la nevoile clienţilor. Orice
întreprindere care urmăreşte, în primul rând, satisfacerea cerinţelor clienţilor săi va reuşi să obţină o
cotă de piaţă importantă şi implicit profitul necesar pentru dezvoltarea activităţilor sale. Studierea
nevoilor consumatorilor reprezintă o condiţie pentru realizarea unor produse sau servicii de calitate.

2
1.3. 2 ORIENTĂRI ÎN DEFINIREA CALITĂȚII
Calitatea unui produs poate fi definită ca fiind aptitudinea sa de a satisface nevoile exprimate
sau implicite ale clienţilor, prin ansamblul caracteristicilor sale. Datorită caracterului său complex şi
dinamic noţiunea de calitate este destul de greu de definit din punct de vedere ştiinţific. Profesorul
David A. Garvin, de la Harvard Business School [Olaru M., 1999, 57] a pus în evidenţă mai multe
orientări în definirea calităţii, şi anume:
- orientarea transcendentă - potrivit căreia calitatea tinde spre absolut şi este percepută de către
fiecare individ în mod diferit. Această orientare este caracteristică firmelor care îşi propun să obţină
succesul în afaceri prin atingerea perfecţiunii în ceea ce priveşte calitatea.
- orientarea spre produs – presupune definirea calităţii ca fiind ansamblul caracteristicilor unui
produs. Adepţii acestei orientări consideră calitatea o mărime care poate fi măsurată cu precizie, iar
diferenţierea produselor din punct de vedere al calităţii este posibilă numai prin stabilirea diferenţelor
care există între caracteristicile acestora. Această modalitate de definire a calităţii face abstracţie de
relaţia care există între calitate şi cerinţele clientului. - orientarea spre procesul de producţie –
calitatea este definită ca fiind corespondenţa caracteristicilor produsului cu specificaţiile sale
(conformitatea cu documentele tehniconormative). Adepţii acestei orientări nu iau în considerare
percepţia utilizatorului în legătură cu calitatea. Chiar dacă producătorul respectă întru totul
specificaţiile tehnice, consumatorul poate percepe produsul/serviciul ca fiind de calitate slabă. -
orientarea spre costuri – presupune definirea calităţii unui produs din perspectiva costurilor şi implicit
a preţului de vânzare. Produsul este considerat „de calitate” dacă oferă performanţe corespunzătoare
la un nivel acceptabil al preţului. Aceasta este o optică agreată de un segment important de
consumatori care apreciază calitatea produsului sau serviciului în corelaţie directă cu preţul de
vânzare. - orientarea spre client – presupune definirea calităţii ca fiind aptitudinea produsului de a fi
corespunzător cerinţelor clientului. Această optică este caracteristică adepţilor conceptelor
integratoare de asigurare a calităţii. Aceştia au pus la punct o nouă filozofie în asigurarea calităţii,
numită „Total Quality Control” (Armand Feigenbaum / 1961). Bazele conceptelor integratoare au
fost puse de către experţi în domeniul asigurării calităţii cum sunt: Deming, Juran, Feigenbaum,
Ishikawa etc. Satisfacerea cerinţelor clienţilor în ceea ce priveşte calitatea presupune o fundamentare
a deciziilor de proiectare şi realizare a produselor pe baza unor studii de piaţă, care să conducă la
identificarea şi definirea acestor cerinţe şi la transpunerea lor în specificaţiile tehnice de produs. Ca
urmare, specificaţiile tehnice de produs nu trebuie să fie privite ca instrumente rigide de reglementare
a calităţii, ci numai ca mijloace de adaptare a caracteristicilor produsului la aşteptările clientului.

3
Creşterea competitivităţii firmelor prin intermediul unei strategii axate pe calitate presupune
adoptarea de către acestea a unui concept sistemic de control al calităţii, care se referă nu numai la
activităţile productive, ci la toate departamentele funcţionale ale acestora. Autorul P.M. Gallois a
construit o structură ierarhizată prin care prezintă demersurile în domeniul calităţii pe următoarele
patru nivele:
1. Strategia calităţii – nivelul superior - Calitatea bunurilor şi a serviciilor reprezintă o problemă
strategică, iar politica de calitate exprimă dorinţa conducerii întreprinderii de a progresa spre
excelenţa industrială.
2. Sistemul calităţii – permite organizarea, coordonarea şi coeziunea tuturor activităţilor derulate în
cadrul întreprinderii. Conceptele sistemului calităţii sunt teoretice dar prin anumite proceduri şi
metode, ele pot fi aplicate practic în organizaţie fiind dependente de personalul angajat, de dotările
existente şi de politicile de perspectivă.
3. Metodele calităţii - stabilesc un cadru formal pentru acţiunile de obţinere a calităţii. Astfel putem
întâlni metode statistice de analiză a datelor, metode grafice de reprezentare a unor situaţii şi cazuri,
metode euristice de selectare şi ordonare.
4. Instrumentele calităţii – au rolul de a facilita aplicarea metodelor. Mulţi manageri cunosc şi
utilizează instrumentele calităţii, însă acestea nu sunt folosite în contextul unei strategii coerente.
Creşterea performanţelor prin aplicarea conceptelor integratoare de asigurare a calităţii Preocupările
pentru asigurarea calităţii mărfurilor au rădăcini adânci în istorie şi au evoluat permanent până în
secolul nostru când s-a încercat “stăpânirea calităţii”. Modalităţile de asigurare au cunoscut mai multe
trepte de evoluţie : • asigurarea calităţii prin controlul final al produselor, forma cea mai simplă,
caracteristică începutului secolului XX; • asigurarea calităţii prin metode statistice – corespunzătoare
anilor ’50, când se acorda prioritate aspectelor tehnice; • asigurarea calităţii prin motivarea
personalului – corespunzătoare anilor ’60 - ’70, când s-a pus accent pe lucrul în echipă, pe
implementarea programelor “zero defecte” şi a cercurilor calităţii; • conceptele integratoare de
asigurare a calităţii care s-au aplicat începând cu anii ’80: Total Quality Control -Feigenbaum - SUA,
Company Wide Quality Control – Ishikawa - Japonia, Total Quality Management / Juran.

Îmbunătăţirea competitivităţii firmelor printr-o strategie axată pe calitate

Conceptele integratoare au ca obiectiv obţinerea succesului întreprinderii prin satisfacerea
cerinţelor clienţilor săi. Caracterul integrator al acestora este dat de următoarele caracteristici:
• asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii presupune participarea tuturor compartimentelor întreprinderii;

4
• implicarea întregului personal în procesul de asigurare şi îmbunătăţire a calităţii;
• calitatea trebuie urmărită şi asigurată în toate etapele ciclului de viaţă a unui produs;
1.4. STUDIU COMPARATIV ÎNTRE SISTEMUL DE CALITATE AMERICAN SI JAPONEZ
Pentru a studia comparativ sistemul de calitate american ( TQC ) şi cel japonez ( CWQC ), L.P.
Sullivan a realizat o piramidă a calităţii cu următoarele şapte stadii - Stadiul 1 – Orientarea spre
produs – Inspecţie post – proces. Auditul produselor şi rezolvarea problemelor la nivel de activităţi. -
Stadiul 2 – Orientarea spre proces – Asigurarea calităţii în timpul procesului de producţie. Controlul
statistic la procesului. - Stadiul 3 – Orientarea spre sistem – Asigurarea calităţii se către toate
departamentele. - Stadiul 4 – Orientarea umanistă – Schimbarea atitudinii despre calitate la toţi
angajaţii prin educare şi antrenare. . Stadiul 5 – Orientarea spre societate – Produs optimizat pentru a
fi cât mai bun şi ieftin. - Stadiul 6 – Orientarea spre costuri – Reducerea la minimum a pierderilor
datorate calităţii. - Stadiul 7 – Orientarea spre clienţi – Funcţia de calitate este definită de către clienţi.
Sistemul american de asigurare a calităţii este direcţionat cu prioritate spre rezolvarea problemelor de
calitate la nivel industrial, din momentul în care noul produs este proiectat şi până când este realizat,
astfel încât acestuia îi sunt caracteristice primele trei stadii (cele de la baza piramidei lui Sullivan).
Sistemul de calitate japonez este de tip umanist şi presupune concentrarea eforturilor spre
conştientizarea tuturor angajaţilor, prin educaţie şi antrenament în ceea ce priveşte sistemul de
calitate. Acestuia din urmă îi sunt caracteristice ultimele patru stadii ale piramidei. Teoria americană
stabileşte un nivel limitat pentru calitate, valoare care poate fi îmbunătăţită însă cu costuri
suplimentare substanţiale pe care clientul nu le va putea suporta. Teoria japoneză nu acceptă defectele
şi responsabilizează operatorul cu inspecţia activităţilor realizate, operatorul putând opri linia de
fabricaţie când a constatat un defect sau o abatere de la instrucţiunile de lucru. Astfel el a demonstrat
că sistemul american este inferior celui japonez. Aplicarea la nivelul firmei a unei strategii axate pe
calitate are următoarele consecinţe: 1. Îmbunătăţirea reputaţiei firmei - reputaţia firmei este creată de
calitatea produselor şi a serviciilor oferite. Ea se câştigă în timp printr-o preocupare de a oferi
clienţilor produsele pe care aceştia le doresc, la standardele prestabilite. 2. Dezvoltarea pieţei de
desfacere a produselor - eforturile depuse pentru creşterea calităţii şi îmbunătăţirea performanţelor
produselor conduc la creşterea pieţei de desfacere a acestora, chiar dacă preţurile sunt majorate. 3.
Reducerea costurilor - prin eliminarea cheltuielilor suplimentare generate de noncalitate. Acest fapt a
fost demonstrat de către Ph. Crosby în lucrarea „Quality is Free” în care a analizat costurile calităţii în
cele mai mici amănunte şi a arătat clar că noncalitatea generează cheltuieli suplimentare pe care
întreprinderea le va suporta din propriile venituri. 4. Respectarea angajamentelor firmei - în 1940 G.

5
Taguchi prezenta un sistem al calităţii producţiei în care demonstra că lipsa de robusteţe a procesului
conduce la performanţe insuficiente pentru a putea mulţumi clientul. Abaterile de la standarde
necesită corecturi, remedieri, testări, certificări, fiind datorate lipsei de robusteţe a produsului. Lipsa
de robusteţe la nivel de sistem conduce la degradarea performanţelor obţinute şi implicit la scăderea
calităţii produselor, cu pierderi financiare înregistrate, de cele mai multe ori, după ce produsul ajunge
la client. Degradarea performanţelor sistemului industrial, după Taguchi, este cauzată de trei tipuri de
perturbaţii care afectează calitatea produsului: controlul on-line, perturbaţiile procesului de producţie
şi toleranţele procesului. Calitatea privită singular nu este suficientă pentru asigurarea
competitivităţii, ea trebuie integrată în cadrul strategiei întreprinderii, ţinând seama de mediul
acesteia şi de situaţia concurenţială în care îşi desfăşoară activitatea. Altfel spus, importanţa strategică
a calităţii pentru succesul unei firme este anulată dacă ea nu este integrată în strategia globală a
firmei. Integrarea politicii de asigurare a calităţii în strategia de ansamblu a întreprinderii este
caracteristică Managementului Calităţii Totale (Total Quality Management - TQM). O definiţie a
TQM este următoarea: „ Ansamblul proprietăţilor şi caracteristicilor managementului unei organizaţii
care îi conferă aptitudinile de a satisface exigenţele calităţii externe şi interne, căutând toate
avantajele concurenţiale” (Christian Poitie, 2001, 16). Aşa cum se observă din definiţie,
managementul calităţii vizează obţinerea unui avantaj concurenţial pentru întreprindere prin
satisfacerea cerinţelor clientelei.

6
CAPITOLUL II ABORDĂRI PRACTICE A PROCESULUI DE STRATEGIE
ÎN ASIGURAREA CALITĂȚII
2.1. Misiunea firmei, obiectivele strategice ale firmei ROMSIP S.A.

Firma ROMSIP S.A. este o firmă cu productie și servicii diversificate în mai multe domenii
de activitate, fiind o companie angajată în satisfacerea nevoilor curente și viitoare ale clienților ei prin
produse și servicii de înaltă calitate.

S.C. ROMSIP S.A. este o societate cu capital exclusiv privat infiintata prin transformarea
societatii comerciale ROMSIP cu capital de stat prin metoda de privatizare MEBO.

Societatea are sediul in Giurgiu, str, Stefan cel Mare, nr 2, avand sectii de productie si unitati
de morarit si panificatie pe teritoriul intregului judet fiind inregistrata la Registrul Comertului cu nr.
J52/124/1991.

Întreaga activitate a firmei este subordonata scopului major al asigurarii unor castiguri
corecte si echitabile ale actionarilor sai, prin desfasurarea unei activitati profitabile si prin dezvoltarea
unei organizari eficiente orientata spre reducerea continua a costurilor.

Firma intelege sa fructifice toate oportunitatile ce se ivesc pentru satisfacerea, in cat mai mare
masura, a clientilor ei, pentru imbunatatirea situatiei economice si a climatului de afaceri in industria
de profil si pe pietele pe care le serveste. In acest sens firma va intreprinde actiuni adecvate pentru a
se achita la un nivel superior de responsabilitatile sale socio-economice, astfel incat sa serveasca cat
mai bine interesele clientilor, salariatilor si actionarilor. O directie primordiala de actiune va fi aceea
de perfectionare continua a tehnologiilor de fabricatie si de vanzare a produselor.

Pentru a avea mai mult succes fata de competitorii nosti va trebui ca niciodata sa nu fim multumiti cu
anumita stare de fapt; va trebui sa calculam riscul de a cauta raspunsuri inovatoare la problemele
complexe cu care ne confruntam, aducand solutii mai bune pentru ridicarea nivelului de trai pe
pietele  care concuram.

Managementul firmei isi face o datorie primordiala din mentinerea si motivarea adecvata a salariatilor
atasati obiectivelor acesteia, talentati, creativi prin acordarea de salarii si stimulente atractive si prin
consolidarea unui climat de munca foarte bun. Totodata, managementul firmei stabileste si mentine

7
standarde morale ridicate si militeaza pentru asigurarea transparentei depline in activitatea pe care o
desfasoara si in comunicarea cu toti detinatorii de interese in aceasta activitate.

Firma este preocupata de imaginea publica, pe care incearca sa o imbunatateasca continuu atat direct
prin produsele si serviciile oferite, cat si indirect prin publicitate si participare la targuri si expozitii.

Consideram ca principalele avantaje competitive ale firmei sunt calitatea produselor si serviciilor,
calificarea personalului si preturile oferite. Urmarea cu consecventa a strategiei stabilite pentru
realizarea obiectivelor corespunzatoare acestei misiuni constituie axa centrala a activitatii firmei,
pentru care managementul firmei va actiona eficace, potrivit intereselor majore ale proprietarilor.

Avand in vedere faptul ca obiectivele strategice trebuiesc corelate cu modalitatile de realizare a lor,
stabilim urmatoarele obiective strategice:

 Sa creasca cifra de afaceri fata de nivelul sau din 1999 cu 4,5%, sa se adauge cresterii de
2,22% fata de anul 1998, incercandu-se o crestere  a productiei, prin utilizarea mai eficienta a
capacitatilor de productie, in conditiile in care costurile de productie cresc rapid datorita
inflatiei si deasemenea sa se incerce diminuarea stocurilor;
 Sa creasca nivelul calitativ al productiei prin introducerea de utilaje mai performante atat in
cadrul sectiei de exploatare cat si in platforma de depozitare a lemnului, de tehnologii care sa
usureze munca angajatilor;
 Sa creasca eficienta utilizarii utilajelor si a masinilor din dotare prin introducerea unui
program informatic care sa gestionaze intrarile si iesirile masinilor din parcul de utilaje,
‘consumul zilnic si lunar de combustibili, uzura fizica a utilajelor in functie de gradul de
utilizare, perioada la care vor trebui sa intre la reparatii;
 Sa fie imbunatatita imaginea firmei prin desfasurarea unei puternice activitati promotionale,
dar si prin oferirea unor produse si servicii superioare calitativ;
 Sa se adapteze productia la cerintele pietei deoarece se observa o mare cantitate in stoc, prin
efectuarea de studii de marketing pentru prospectarea pietei si daca este nevoie introducerea in
fabricatie a unor noi produse cerute la acel moment pe piata;
 Sa creasca nivelul de organizare in cadrul sectiei de exploatare prin intruducerea unor noi
posturi care sa eficientizeze rezultatele acestei activitati;

8
  Sa creasca nivelul profitului fata de anul anterior cu 10% insa aceasta valoare nu se va
prezenta in mod real, deoarece o mare parte din acesta si din fondurile de dezvoltare va fi
utilizat pentru infaptuirea obiectivelor strategice ale intreprinderii propuse anterior;
 Sa creasca nivelul de pregatire al personalului angajat prin efectuarea de cursuri de pregatire
organizate de intreprindere, pentru a face cunoscute angajatilor noile cerinte ale domeniului.

OBIECTIVELE STRATEGICE

  Obiectivele strategice reprezinta telurile finale ale organizatiei care directioneaza activitatea
acesteia. Obiectivele au in vedere orizonturi indelungate, de regula 3-5 ani, si se refera la activitatea
de ansamblu a organizatiei.

          Obiectivele constituie prima componenta operationala a strategiei care se formuleaza, pornind
de la misiune prin prisma rezultatelor analizei firmei si mediului, in interactiunea lor.

          Din punct de vedere al continutului, obiectivele strategice se divizeaza in doua categorii:
0economice si sociale.obiectivele economice sintetizeaza si cuantifica scopurile avute in vedere pe
termen lung, de proprietar, managementul superior si alte categorii de actionari majori. Cele mai
frecvente obiective economice se refera la :

-         castigul pe actiune;

-         valoarea actiunii;

-         coeficientul de eficienta a capitalului;

-         profitul;

-         rata profitului;

-         cifra de afaceri;

-         cota parte din piata;

-         productivitatea muncii;

9
-         calitatea produselor si serviciilor.

2.2. STRATEGIA ȘI SECRETELE DE DEZVOLTATE ALE S.A„BUCURIA"

Calitate inalta a produselor de cofetărie. Avantajul producţiei SA "Bucuria" îl constituie utilizarea la
producerea produselor de cofetărie a diferitor ingrediente naturale -materia prima specifica ramurii -
boabe de cacao, nuci, scorţişoara, mac, fructe, etc. cu un gust si o aroma excepţionala. Achiziţionarea
materiei prime de înalta calitate si utilizarea acesteea la procesul de producere, garantează calitatea înalta
a producţiei. Pe parcursul activităţii sale, S.A.„BUCURIA" acorda o atenţie deosebita domeniului de
calitate.
Astfel, S.A„BUCURIA" a obţinut Certificatul de Conformitate a Sistemului de Calitate, eliberat de către
Organul de Certificare a Producţiei Alimentare a Rusiei „Ros-Test" (Moscova). În octombrie 2001
întreprinderea a fost certificata în Sistemul International al Calităţii I.S.O. 9001-1994, ce confirma înca o
data calitatea înalta a produselor de cofetărie ale S.A."Bucuria". De asemenea s-au elaborat etapele
necesare în vederea pregătirii pentru testarea Sistemului Calităţii Managmentului în versiunea noua I.S.O.
9001-2000. Cooperarea internaţionala S.A. "BUCURIA" exporta produse de cofetărie în următoarele tari:
Rusia, Belarus, Ucraina, România, Germania, Grecia, tarile Baltice, SUA, Canada, Israel, Austria. O
buna parte din volumul vânzărilor le constituie vânzările pe piaţa interna, care se efectuează prin
intermediul comerţului specializat de firma, dealeri oficiali si alti cumpărători.
S.A. "Bucuria" dispune de 32 de magazine specializate situate în mun.Chişinău, cît si în diferite judeţe
ale Republicii Moldova ; 30 de filiale dintre care 18 - în mun. Chişinău, 4 - în Bălti si 8 - în alte localităţi
a Republicii.
Sectorul de producere a întreprinderii este constituit din trei hale de producere, înzestrate cu utilaj
specializat si linii automatizate. Componenta societăţii include: întreprinderea de cofetărie "Bucuria" în
or. Chişinău, care dispune de trei subdiviziuni de baza si BSCT - biroul specializat de construcţii si
tehnologii cu producere experimentala (Chişinău), ce permite reprofilarea utilajului în corespundere cu
cerinţele pietii; filiala Criuleni. Filiala "Saturn" Donduseni - specializata în prepararea semifabricatelor
din fructe pentru industria de cofetărie.
Prezenta subdiviziunilor ce realizează cercetări le constructive, pregătirea si montarea utilajului pentru
industria de cofetărie, se răsfrânge pozitiv asupra dezvoltării S.A. "Bucuria". Aceasta permite cu pasi
rapizi de a produce utilajul necesar pentru perfecţionarea producţiei, implementînd astfel tipuri noi,
conform cerinţelor consumatorilor, ţinând cont de calităţile gustative, forma, design, în total, în cadrul
societăţii activează în mediu 1600 de angajaţi. S.A. "Bucuria" este o unitate economica de perspectiva,

10
dinamica, care pune accentul asupra calităţii înalte a produselor, preţului competitiv si stabilirii relaţiilor
de cooperare cu parteneri de afaceri atît din tara cît si peste hotarele ei.

La ora actuala, Bucuria este cel mai mare producator de dulciuri din Republica Moldova, fiind
prezenta la raft printr-un numar extins de categorii de produse precum: caramela, marmelada, iris,
sufleuri, drajeuri, ciocolate, bomboane neglasate, bomboane glasate cu glazura de ciocolata, bomboane
glasate cu glazura de cofetarie, napolitane, biscuiti, torte de ciocolata. Toate aceste categorii cumuleaza o
gama variata de produse cu peste 250 de denumiri.

Bucuria detine o retea de 40 de magazine proprii, acestea fiind concentrate în cele mai importate orase ale
tarii si 27 de filiale locale.

La nivel international, Bucuria colaboreaza cu diverse tari precum: România, Rusia, Belarus,
Ucraina, Țarile Baltice, Germania, Grecia, Israel etc.

Cota ce piata

Piata produselor de cofetarie din Republica Moldova înregistraza un ritm accelerat de dezvoltare,
acumulând o valoare din ce în ce mai mare în ultimii ani. Aceasta dinamica este caracterizata de
diversificarea ofertelor, dar si de numarul mare de jucatori, piata fiind vizibil una dispersata.

Strict legat de participatia pe piata, ultimele studii au aratat ca produsele Bucuria detin cea mai
mare cota de piata, aceasta fiind în proportie de aproximativ 37%. Restul pietei este împartita între alti
producatori din Moldova si tarile învecitate precum Ucraina, Belarus, România si Rusia, valorile acestora
fiind vizibil mai mici.

Totodata, participatia Bucuria este confirmata si de prezenta pe piata, fiind compania care detine
cel mai mare lant de magazine specializate în toata tara.

Public tinta

Urmând tendinta generala de frecventare a magazinelor de dulciuri, cumparatorii fideli ai

Bucuria sunt în marea majoritate femei (aproximativ 83%). Din perspectiva vârstei publicurilor-
tinta, nu exista o segmentare foarte clara, dat fiind ca, spre deosebire de producatorii internationali,
care fac o comunicare ce vizeaza un anumit segment de target si insista mult spre o anumite
mesaje si tipuri de produse, Bucuria vizeaza un segment larg de populatie, cu venituri medii spre

11
mari. Astfel, marea majoritate a clientilor Bucuria au un venit net lunar care variaza între 100 si
300 de euro si au vârste cuprinse între 16 si 60 de ani. Conform statisticilor citate în presa, 2,5
milioane de clienti trec anual pragul magazinelor Bucuria .

12
 Concluzii și recomamdări
Interesul manifestat de conducerile multor întreprinderi faţă de calitate se datorează unei ameninţări
externe generată de pierderi reale sau potenţiale ale pieţei, determinate de noncalitate. Acesta este
motivul pentru care calitatea este privită ca un aport strategic care nu poate fi neglijat pentru
obţinerea competitivităţii. Competitivitatea unei întreprinderi poate fi obţinută printr-o strategie de
dezvoltare ofensivă, definită în condiţiile cunoaşterii mediului înconjurător economic şi social. În
cadrul acestei strategii un rol important îl are calitatea care reprezintă pe de o parte o strategie de
diferenţiere a produselor / serviciilor întreprinderii, iar pe de altă parte un mijloc prin care aceasta îşi
creează avantaje concurenţiale. Asigurarea competitivităţii pe termen lung a firmelor româneşti pe
pieţele interne şi internaţionale poate fi realizată prin aplicarea la nivelul acestora a unor strategii
axate pe calitate, care să aibă ca element central clientul – cu aşteptările (nevoile), dorinţele şi
preferinţele sale. În sprijinul aplicării unei strategii de ameliorare a competitivităţii prin intermediul
calităţii putem aduce următoarele argumente: • calitatea produselor firmei contribuie la îmbunătăţirea
imaginii şi notorietăţii acesteia; • produsele de calitate superioară au capacitatea de a crea piaţă (de a
extinde piaţa firmei); • calitatea produselor atrage după sine obţinerea unor preţuri mai bune şi
implicit a unor profituri mai mari, care la rândul lor pot fi reinvestite în activităţi de cercetare –
dezvoltare (ameliorarea şi adaptarea permanentă a caracteristicilor produselor/serviciilor la cerinţele
clienţilor, proiectarea de produse noi, îmbunătăţirea metodelor şi tehnologiilor de fabricaţie etc.); •
aplicarea unei strategii axate pe calitate nu atrage în mod obligatoriu după sine costuri suplimentare
pentru întreprindere – pot fi identificate soluţii de îmbunătăţire Îmbunătăţirea competitivităţii firmelor
printr-o strategie axată pe calitate 167 a calităţii în condiţiile menţinerii sau chiar reducerii costurilor
prin atragerea sprijinului tuturor salariaţilor întreprinderii în această direcţie. Implementarea unei
strategii axate pe calitate la nivelul firmelor româneşti nu este un proces facil. Considerăm că
principala dificultate care apare este atragerea şi motivarea tuturor angajaţilor firmei în procesul de
asigurare a calităţii produselor finite, prin calitatea muncii desfăşurate. Interesul scăzut manifestat de
către aceştia pentru calitatea muncii poate fi justificat, pe de o parte, prin slaba dezvoltare a valorilor
morale în procesul muncii, iar pe de altă parte, prin inexistenţa unor motivaţii cum ar fi: compensaţii
băneşti care să le asigure bunăstarea materială, condiţii de muncă şi siguranţă, posibilităţi de formare
continuă şi recalificare, posibilităţi de dezvoltare a unei cariere potrivit competenţelor fiecăruia etc.

13
 BIBLIOGRAFIE
1. http://anale.feaa.uaic.ro/anale/resurse/26_Mihai_C,_Talmaciu_M_-
_Imbunatatirea_competitivitatii_firmelor_printr-o_strategie_axata_pe_calitate.pdf
2. https://www.usem.md/uploads/files/Facultatea_Stiinte_Economice/Note_de_curs/Ciclul_II/MANAG
EMENTUL_CALIT%C4%82%C8%9AII.PDF
3. http://www.oeconomica.uab.ro/upload/lucrari/820063/32.pdf
4. http://usch.md/wp-content/uploads/2015/12/Strategia_CALITATE_2012-2016.pdf

14
 ANEXE

Figura 2. Evoluția exporturilor de servicii de informatică

și informaționale, mil. dolari SUA

Tabelul 1
Evoluția companiilor cu genurile de activitate:
K72200 - realizarea de programe și consultanță în domeniul TI,
K72300 - prelucrarea datelor,
K72400 - activități legate de băncile de date, CAEM 2005

Indicatori 2011 2012 2013 2014 2015 CAGR 11-15

Cifra de
1 287 1 380 1 601 2 115 2 596 19,2%
afaceri, mil. lei
Numărul de
6 289 7 678 8 093 8 384 9 301 10,3%
angajați
Numărul de
483 572 618 703 779 12,7%
întreprinderi

15