1.

DEFINIREA PROIECTULUI
Autorul american, Tom Peters, a precizat că de regulă în cadrul marilor firme,
aproximativ 50% din activitate se desfăşoară sub forma activităţii de proiecte. Managementul
proiectelor a devenit o disciplină importantă şi un domeniu de studiu al managementului.
Istoria proiectelor este milenară (piramida lui Keops, Marele Zid Chinezesc, Templele Maiaşe,
sunt câteva exemple din istoria proiectelor).
Cum definim un proiect?

 DEX- proiectul este un plan, o intenţie de a întreprinde ceva, de a organiza sau de a face un
lucru.
 James Lewis – proiectul este un set de activităţi caracterizat prin:
 termene de începere şi finalizare clar specificate

 o gamă de activităţi ce urmează a fi derulate

 un buget

 un nivel de performanţă aşteptat

 un proiect este un ansamblu de acţiuni intercorelate care se derulează într-o perioadă de

timp clar definită şi delimitată, acţiuni orientate spre îndeplinirea unor obiective cu caracter
unic şi totodată precis.
În concluzie, putem considera proiectul un instrument de management pentru a atinge
anumite obiective dorite sau pentru a produce bunuri sau presta servicii.

De exemplu, putem utiliza proiectul pentru a implementa un nou sistem de management,

pentru a modifica sistemul de gestiune al clienţilor, pentru a restructura organizaţia.
Numeroase proiecte pot fi utilizate în viaţa personală.

Un proiect se referă la realizarea mai multor activităţi intercorelate. Desfăşurarea unei

singure activităţi independente nu poate fi considerată proiect. Întâlnim persoane care spun că
derulează mai multe proiecte deodată, însă ele derulează mai multe activităţi.

Pentru a evidenţia diferenţele între activităţi şi proiecte exemplificăm :

exemple de proiecte: - dezvoltarea unui nou produs sau serviciu

- construirea unui drum, pod, şosele

- elaborarea unui software
- implementarea unui nou proces de fabricaţie
- dezvoltarea unor programe de marketing
exemple de acţiuni: - desfăşurarea normală a procesului de fabricaţie

- transportul şi distribuţia mărfurilor

- înregistrarea şi evidenţierea facturilor
2. STAKEHOLDER-II PROIECTULUI
Înainte de a demara un proiect trebuie să cunoaştem care sunt stakeholder-ii lui.
Stakeholder-ul este acea persoană care are un anumit interes faţă de un proiect. Includem:
clienţii, furnizorii, sponsorii, managerii, cetăţenii (în cadrul celor de interes public).
Clienţii: - utilizatorul rezultatelor proiectului

- persoana care comandă şi finanţează execuţia proiectului (construcţia de locuinţe)

- persoana care cumpără produsul de serie obţinut prin lansarea în fabricaţie a modelului
rezultat în cadrul unui proiect.
Sponsorul: - cel care comandă realizarea proiectului (poate fi chiar clientul)

- în multe cazuri este o terţă persoană

- trebuie să se asigure că bugetul de proiect este corespunzător şi că programul de

execuţie este realist, iar echipa de proiect are resursele necesare pentru a obţine rezultatele
scontate.

Managerul :- persoana care răspunde de respectarea termenului de execuţie specificat, de

respectarea bugetului alocat, de finalizarea acţiunilor prevăzute, atingerea obiectivelor
proiectului.

3. MANAGEMENTUL PROIECTELOR. CONCEPT

Managementul proiectelor implică trei funcţii importante spre atingerea obiectivelor de
proiect:

- planificarea

- organizarea şi executarea

- controlul

Orice proiect trebuie să:

P - conducă la atingerea performanţei dorite

C- proiectul trebuie să se desfăşoare cu respectarea costurilor, adică a limitelor bugetului

prevăzut

T- să se încadreze în termenul prevăzut

S- să se desfăşoare în limita sferei de activităţi prevăzute

În general costul (C) unui proiect creşte liniar cu P, T şi S.

4. CICLUL DE VIAŢĂ AL PROIECTULUI

Ciclul de viaţă al proiectului cuprinde 6 etape:

1. Conceptualizarea proiectului - cuprinde: - cercetare de marketing

- studiu de fezabilitate

- analiză concurenţială

2. Definirea proiectului:- stabilirea obiectivelor

- stabilirea criteriilor P, T, C, S
- stabilirea procedurilor de asigurare a calităţii
- stabilirea sistemului de control
- stabilirea structurii organizatorice
- elaborarea agendei de lucru
3. Elaborarea proiectului: - stabilirea detaliilor tehnice şi de design

- revizuirea schemelor tehnice

- rapoartele de evaluare
- revizuirea criteriilor de cost-performanţă
4. Dezvoltarea proiectului: - elaborarea prototipului
- demararea campaniei de marketing
- aplicarea procedurilor de control a calităţii
5. Implementarea proiectului : - instalarea şi testarea
- reducerea personalului
- demararea activităţii de publicitate
- înlăturarea defectelor şi reproiectarea
6. Post-implementarea proiectului: - eliberarea personalului angajat în derularea proiectului
- stabilirea concluziilor finale
- elaborarea raporturilor finale
- încheierea proiectului

5. SISTEMUL DE MANAGEMENT PRIN PROIECTE

Cuprinde şapte componente de bază. Dacă una din cele şapte componente prezintă
neajunsuri, atunci eficienţa managementului proiectelor va fi afectată.
1. Resursele umane

- sunt compuse din angajaţii ce urmăresc să lucreze la proiectul respectiv ;

- formarea echipei de proiect presupune alegerea, selecţia fiecărui membru al echipei de
proiect ;

- presupune şi managementul şi soluţionarea conflictelor;

- să asigure motivarea angajaţilor;

- climat organizaţional corespunzător bazat pe comunicare, conlucrare, înţelegere.

Conducerea resurselor umane este cea mai dificilă sarcină a unui manager de proiect. El trebuie
să apeleze la metode, precum: persuasiunea, negocierea, lămurirea personalului, luarea deciziilor
în mod participativ, motivarea angajaţilor. Toate aceste sarcini specifice trebuie îndeplinite,
abilităţile de manager de proiect nu se găsesc la toate persoanele.

2. Cultura organizaţională – este un termen mai nou.

Orice firmă are cultura sa proprie care cuprinde: valorile, credinţele, comportamentele şi
tradiţiile acesteia. Când persoanele ce aparţin unor culturi diferite, interacţionează, se ajunge la
conflict, dar orice proiect atrage în mod inevitabil persoane din medii culturale diferite. Sarcina
de a coordona relaţiile între membrii echipei de proiect revine managerului de proiect.

3. Organizarea

În cadrul proiectului trebuie să se stabilească în mod clar care sunt sarcinile, responsabilităţile şi
autoritatea fiecărui angajat. În cadrul proiectelor, managerul de proiect are o mare
responsabilitate, dar nu are o autoritate în plus. Acest lucru este un impediment. Putem vorbi
de două tipuri de autoritate:

- competenţa managerului de a transmite sarcini şi responsabilităţi subordonaţilor

- să ştie să solicite îndeplinirea acestor sarcini

Este necesar ca managerii să aibă capacitatea de a lua decizii ca o formă de organizare. Aceasta
este principala problemă a majorităţii managerilor de proiect. Ei trebuie să ştie să ia decizii şi să
le aplice cu rapiditate.

4. Bagajul metodologic (metode şi tehnici utilizate de managerii de proiect)

- software-ul utilizat, programarea activităţii de proiect

- un sistem informaţional performant

- folosirea unor metode practice: conducerea participativă, utilizarea bugetelor, delegarea de
sarcini, ţinerea unei şedinţe, diagnosticarea, tabloul de bord al conducătorului.

5. Controlul

Managerii trebuie să ştie să urmărească modul de utilizare a resurselor limitate ale organizaţiei
astfel încât să asigure atingerea obiectivelor prevăzute în proiect. Acest lucru se poate realiza
prin exercitarea controlului (adică prin compararea datelor care caracterizează situaţia
proiectului în execuţie cu standardele prestabilite şi adoptă măsurile corective necesare.
Exercitarea controlului se fundamentează pe două elemente cu rol decisiv: planificarea şi
informaţia).

6. Planificarea
Planul proiectului prezintă desfăşurarea normală a unui proiect. Fără existenţa unui plan
dinainte stabilit exercitarea controlului este imposibilă.

7. Informaţiile

Fără cunoaşterea situaţiei reale a proiectului nu se poate realiza controlul. Aceasta este o
problemă frecvent întâlnită în cadrul firmei. Firmele au programe de gestiune a stocurilor, dar
nu au un sistem de înregistrare a progreselor înregistrate în cadrul proiectului. Motivul: Nu este
necesară folosirea unui astfel de program, dar atunci când apar probleme în exercitarea
proiectului, se pune problema existenţei unui flux informaţional care să poată oferi la timp
informaţii necesare, privitoare la starea proiectului, astfel ca managerii să poată interveni
prompt pentru corectarea anomaliilor.

6. MODELUL MANAGEMENTULUI PRIN PROIECTE

Modelul managementului prin proiecte cuprinde mai mulţi paşi, obligatoriu să fie
parcurşi în derularea unui proiect:
1. Conceptualizarea – orice proces are la bază un concept ce reflectă o anumită cerinţă sau
necesitate. Aceasta trebuie definită în întreaga sa complexitate.

2. Definirea – vizează definirea clară a problemei ce se doreşte a fi soluţionată. Acest pas este
considerat pasul cel mai dificil în cadrul întregului proces al managementului proiectelor.
Dorinţa de a prezenta într-o formă scrisă definirea problemei este întâmpinată cu scepticism de
către conducerea firmei.”Cunoaştem cu toţii care este problema. Să trecem rapid la
soluţionarea ei. Să nu mai pierdem vremea.” Această optică determină dificultăţi majore în
derularea conducerii proiectului, întrucât fără o definire clară nu se pot derula acţiunile
urmărite. Modul în care este definită problema determină soluţiile şi deciziile posibile. Este
nevoie să se acorde maximă atenţie definirii problemei.

3. Stabilrea strategiei proiectului – în general pot exista mai multe căi de realizare a
obiectivelor unui proiect. De ex.: o construcţie poate fi clădită din cărămidă sau elemente
prefabricate. Ea poate fi construită în întregime de o singură firmă de construcţii sau de mai
multe firme specializate.
Pentru realizarea unui proiect tehnic se poate utiliza fie o metodă tehnologică deja utilizată
(care reduce riscul unui eşec) fie se poate utiliza o tehnologie inovativă ce poate aduce avantaje
competitive investitorului, dar prezintă risc ridicat. Cea mai indicată metodă de alegere a
modalităţii de realizare a proiectului este brainstormingul. Permite, prin dezbatere colectivă
alegerea celei mai bune strategii în condiţiile date.

4. Selectarea şi evaluarea strategiei – după întocmirea listei de strategii posibile se trece la

selectarea celei mai potrivite dintre ele. O strategie este considerată potrivită dacă va îndeplini
criteriile P, C, T, S. Deşi aceste criterii nu îmbracă mereu o formă cantitativă, analizarea acestora
este importantă pentru a evita problemele potenţiale înainte de a începe elaborarea planului
de acţiune. Se caută răspuns la următoarele întrebări:
4a. Sunt îndeplinite criteriile P, C, T, S ?

4b. Riscul este acceptabil?

Se caută să se identifice probabilitatea ca direcţiile de acţiune aprobate să conducă la eşecul

proiectului. Unii manageri se opun relizării acestei analize de risc deoarece consideră că acestă
analiză determină oamenii să gândească negativ şi se tem de consecinţele psihologice ale
acesteia. Acest lucru se întâmplă numai dacă metoda este aplicată incorect. De ex., dacă ne
întrebăm ce poate să nu funcţioneze, fără a încerca să găsim măsuri la eventualele deficienţe,
este posibil să considerăm problemele insurmontabile. De aceea analiza de risc nu trebuie să se
desfăşoare într-o asemenea manieră. Trebuie să se pună întrebarea: ce se poate face dacă se
produce riscul. Trebuie identificate împrejurările în care se produce riscul, iar pentru aceste
împrejurări să se stabilească posibilităţile de intervenţie.

4c. Consecinţele demarării proiectului sunt acceptabile?

Indiferent care este soluţia tehnică aleasă pentru soluţionarea problemei apar efectele secundare.
Dintre acestea este important să cunoaştem consecinţele neplăcute ale deciziilor adoptate. De ex.:
unele proiecte pot avea un impact grav asupra mediului înconjurător. Astfel de consecinţe crează
noi probleme. Întrebarea care se pune este dacă se pot accepta aceste consecinţe, dacă nu, trebuie
să se identifice o altă cale de acţiune. De ex.: unul din efectele pe care le poate avea reducerea
preţurilor în cazul unei acţiuni de lichidare a stocurilor, este acela că în viitor mărfurile
respective vor avea o valoare mai redusă pentru consumatori.

5.Strategia propusă a trecut testele menţionate anterior?

Dacă strategia a trecut toate cele patru teste, considerăm că aceasta a fost acceptată.
Depăşirea acestor teste nu garantează faptul că nu vor apărea alte probleme, probleme care să
ducă la renunţarea implementării acestei strategii. Acest lucru este puţin probabil.

În aplicarea acestor teste există un pericol: încercarea de a realiza o analiză poate

conduce la blocajul acesteia. Trebuie subliniat faptul că scopul acestor teste nu este acela de a
defini toate riscurile sau consecinţele posibile, ci doar pe cele care au o probabilitate mare de
apariţie.

6.Elaborarea planului de implementare a proiectului

După stabilirea strategiei, se poate trece la stabilirea paşilor de parcurs până la finalizarea
proiectului. Concomitent trebuie să se determine cu precizie ce trebuie realizat, de către cine,
în ce termen şi care sunt costurile implicate. În această etapă se vor realiza următoarele
acţiuni:

- programarea activităţilor
- alocarea resurselor necesare
- se stabilesc responsabilităţile pentru fiecare participant la proiect
- se stabileşte sistemul de control

7.Planul de implementare este acceptat de către toţi stakeholderii?

Dacă răspunsul la această întrebare este nu, atunci trebuie să reanalizăm strategia adoptată. Dacă
strategia nu este adoptată de către stakeholderi revederea strategiei presupune testarea unei noi
strategii, fapt ce determină ca planurile de acţiune să fie modificate în mod corespunzător. Dacă
însă numai planul de implementare este respins de către stakeholderi, atunci este necesară
întoarcerea la pasul 6 ceea ce implică refacerea planului de acţiune pentru ca acesta să satisfacă
cerinţele tuturor stakeholderilor.

8. Avizarea planului de implementare

Obţinerea acordului stakeholderilor este consemnată prin semnarea de către aceştia a planului de
implementare. Din momentul semnării planului se poate demara execuţia proiectului.

9. Aplicarea planului
Din acest moment începe activitatea de execuţie. Planul de implementat precizează detaliat paşii
ce trebuie urmaţi în faza de execuţie. Cu toate acestea deseori se constată că planul de
implementat nu este urmărit cu precizie. Acest lucru se întâmplă în special în cazul când apar
probleme neprevăzute în executarea planului. Tendinţa generală este de a “uita” de urmărirea
planului şi de concentrare asupra soluţionării problemelor apărute.

10.Progresele realizate sunt în conformitate cu planul de implementare?

Progresele obţinute în activitatea de execuţie sunt permanent monitorizate. Unul din

instrumentele utilizate în urmărirea progreselor este metoda analizei valorii adăugate (metodă
folosită cu succes numai dacă celelalte criterii de performanţă sunt îndeplinite). Putem considera
că proiectul se desfăşoară corect numai dacă acesta conduce la satisfacerea cerinţelor clienţilor.
Chiar dacă activităţile desfăşurate respectă specificaţiile tehnice, acest lucru nu înseamnă că
proiectul este desfăşurat corect (un produs poate fi executat corect din punct de vedere
tehnologic, şi cu toate acestea poate să nu întregistreze succes pe piaţă).

11.Strategia selectată este corectă?

Această întrebare se justifică prin faptul că dificultăţile de implementare pot fi cauzate
de o strategie greşită. Dacă stregia este greşită se reia parcurgerea modificării de la pasul 4,
trecându-se la selectarea unei alte strategii.

12.Planul este corect?

Dacă răspunsul la întrebare este nu, atunci trebuie să aducem modificări planului de
implementare. Dacă răspunsul este da şi cu toate acestea prevederile planului nu sunt
respectate, trebuie identificată cauza. Una din cauzele frecvente ale nerespectării planului este
insuficienţa resurselor alocate. Într-un astfel de caz trebuie să se aloce resurse suplimentare, fie
să se aducă modificări planului proiectului.
13.Toate sarcinile au fost finalizate?

Acest pas are ca scop urmărirea progreselor înregistrate în activitatea de execuţie şi în

adoptarea măsurilor necesare de execuţie. Dacă răspunsul este da se poate trece la pasul următor.

14.Analiza post implementare

Înainte de închiderea proiectului trebuie să se realizeze o analiză. Scopul este de a

determina ce activităţi s-au desfăşurat bine, dar şi ce activităţi se puteau perfecţiona pentru ca pe
baza concluziilor obţinute să se aducă îmbunătăţiri proiectelor viitoare.
15.Finalizarea proiectului
Se întocmeşte un raport final, se centralizează şi arhivează documentele legate de proiect,
după care proiectul este considerat terminat.