Calitatea în firma secolului XXI

CAPITOLUL 2
CALITATEA ÎN FIRMA SECOLULUI XXI

2.1 Calitatea – prezent şi viitor

2.2 Politica europeană de promovare a calităţii
2.3 Cultura calităţii
2.4 Răspunderea pentru calitate
2.5 Politica şi strategiile calităţii
2.6 Calitatea totală
2.7 Aplicaţii - Dezbateri - Idei

Conceptul calitate a apărut în primul sistem filosofic – Logica lui Aristotel. De

ce avem nevoie de calitate ? Pentru a ne diferenţia. De ce să ne diferenţiem? Pentru
a supravieţui ca organism viu într-un mediu viu cum este de exemplu viaţa şi piaţa.
(Recent, în literatura franceză a apărut termenul de Qualitosophie).
Calitatea este un instrument strategic al managementului global al organizaţiilor
pentru că determină în gradul cel mai înalt competitivitatea produselor /serviciilor
/firmelor /companiilor pe plan intern şi internaţional.
Volumul mare de cunoştinţe noi despre calitatea produselor şi serviciilor,
importanţa şi implicaţiile calităţii asupra indicatorilor economici şi sociali la nivel
micro şi macroeconomic, introducerea şi îmbunătăţirea standardelor internaţionale
ISO 9000 sunt doar câteva argumente în favoarea necesităţii ca fiecare organizaţie să
facă eforturi deosebite pentru profesionalism în abordarea calităţii.
Orice manager de rang superior, orice organizaţie trebuie să planifice, să
realizeze, să asigure, să controleze, să determine, să îmbunătăţească şi să
certifice calitatea produselor/serviciilor
Viitorul calității va fi influențat de globalizare, responsabilitatea globală, creșterea
gradului de conștientizare a consumatorilor, pregătirea forța de muncă, îmbătrânirea
populației, rata de creștere a schimbărilor.
Pasul esenţial aşteptat de la organizaţiile româneşti din toate domeniile
(învăţământ, economie, administraţie etc) este asigurarea calităţii printr-un
sistem de management planificat, condus, ţinut sub control şi mereu îmbunătăţit
în funcţie de evoluţia mediului extern.

26
 Managementul calităţii

„Să facem încă de astăzi lucrurile la care

alţii se vor gândi abia mâine”
Heraclit, 480 î.H.

2.1 Calitatea – prezent şi viitor

Conceptul de „calitate” a fost şi este de mare actualitate, atribuindu-i-se, în timp, peste o sută
de definiţii1. Aceste definiţii au specificat diferite aspecte reprezentative ale calităţii: excelenţa
(Socrates, Plato, Aristole), conformitate cu specificaţiile (Levitt, 1972, Gilmore 1974), produs
apt/potrivit/ adecvat pentru utilizare (Juran, 1974), conformitate cu cerinţele (Crosby, 1979),
atingerea şi/sau depăşirea aşteptărilor clienţilor (Gronroos, 1983, Parasuraman ş.a., 1985),
valoare (Feigenbaum,1991, Abbot, 1955), evitarea pierderilor (Taguchi, 1989), disponibilitatea
produsului, un demers sistematic către excelenţă etc.
Există și posibilitatea definirii calității ca excelență, valoare, conformitatea cu specificațiile
sau prin recunoașterea sau depășirea așteptărilor clienților
Potrivit standardului ISO 9000:2015 calitatea reprezintă “ măsura în care un ansamblu de
caracteristici intrinseci îndeplineşte cerinţele”. Conform acestei definiţii:
 Calitatea nu este exprimată printr-o singură caracteristică ci printr-un ansamblu de
caracteristici;
 Calitatea nu este de sine stătătoare, ea există numai în relaţie cu cerinţele.
Despre importanţa calităţii J.M. Juran a scris în lucrările sale:
 Calitatea trebuie să se aşeze pe primul loc;
 Să se răspundă cerinţelor clienţilor;
 Să se elimine deficienţele sistemice;
 Să se dezvolte evaluarea sistemelor de calitate;
 Să se introducă un proces de ameliorare a calităţii în orice colţişor din activitate.
În 1984 David Garwin, profesor la Harward Busisines School, a pus în evidenţă următoarele
orientări principale în definirea calităţii produselor /serviciilor: spre perfecţiune (astăzi spunem
către excelenţă), spre produs /serviciu, spre proces, spre costuri şi spre utilizatori (astăzi spunem
spre clienţi).
Calitatea a devenit astăzi un instrument strategic al managementului. Avantajele obţinute
prin calitate pot fi:
 Creşterea vânzărilor;
 Competitivitatea organizaţiei;
 Proiecte inovative;
 Recunoaşterea organizaţiei;
 Recunoaşterea calităţii personalului;
 Reducerea pierderilor;
 Reducerea costurilor produselor/serviciilor;
 Profesionalizarea şi motivarea personalului;
 Lucrul în echipă;
 Recunoaşterea muncii;
 Imbunătăţirea comunicării;
Există şi obstacole în calea “stăpânirii” calităţii cum ar fi:
 Lipsa susţinerii din partea administraţiilor;
 Lipsa susţinerii din partea angajaţilor;

1
Paraschivescu, A.O., Calitatea. Istorie. Cultură. Educație. Management, Editura Tehnopress, Iași, 2014, p.
119
27
 Calitatea în firma secolului XXI

 Slaba direcţionare a liderilor;

 Lipsa unui program de educaţie continuă;
 Rezistenţa la schimbări.
Trei elemente internaţionale majore ale deceniului trecut au contribuit la schimbări
fundamentale pentru viitorul calităţii, pentru îmbunătăţirea managementului calităţii afacerilor,
educaţiei, sănătăţii, mediului şi administraţiei. Aceste elemente sunt:
 Noua piaţă globală condusă de calitatea pentru client în care companiile secolului XXI
sunt puse să funcţioneze şi să concureze pe baza cerințelor, așteptărilor și exigențelor
clienților.
 Noua tehnologie care determină, tot mai mult, cerinţele pentru acces/succes pe această
piaţă;
 Noile modele de afacere bazate pe excelență, transparență și resurse intangibile
(marcă, resurse umane, relația cu clienții, parteneriatul, capitalul intelectual, know-
kow-ul și tehnologia), care definesc mai departe semnificaţia excelenţei pentru
Compania secolului XXI.
Cele trei mari direcţii de dezvoltare internaţională au creat şase noi dimensiuni, respectiv
domenii de schimbare importante pentru viitorul calităţii2:
 Realizarea de înaltă valoare pentru client, asociată calităţii, materializată în produse şi
servicii;
 Utilizarea cu succes a tehnologiei (tehnologia informaţiei, scurtarea duratei de lansare
a produselor noi, asigurarea performanţei etc);
 Eficacitatea resurselor umane;
 Capabilitatea de a lucra productiv cu furnizorii şi alţi parteneri importanţi de afaceri;
 Integrarea aspectelor economice ale calităţii în sistemele financiar –contabile;
 Efectul calităţii asupra leadership-ului şi managementului companiei însăşi.
Acceptarea realităţii că nimic, şi cu siguranţă nici managementul calităţii, nu stă pe loc în
lumea de astăzi, în care cel mai iute “îl devorează” pe cel mai lent, ne conduce la convingerea că
schimbarea este singurul lucru care rămâne constant. Cum în orice ţară civilizată există o
importantă cultură pro-calitate a consumatorului, nu rămâne decât să acţionăm în sensul
schimbării atitudinii (a lucrătorului, a managerului).
Integrarea aspectelor economice ale calităţii cu alţi indicatori cheie ai activităţii manageriale
înseamnă că firma secolului XXI nu se mai limitează la indicatorii contabili tradiţionali în
planificarea strategică de vârf a îmbunătăţirii produsului/serviciului, pentru leadership-ul valorii
prin calitate şi leadership-ul costului corect pe care, de asemenea, îl asigură.
Creşterea continuă a cererii de valoare prin calitate pentru client necesită un accent fără
compromis al managementului pe excelenţă la toate nivelurile procesului privind calitatea în
întreaga firmă.
Modelul noilor afaceri îşi construieşte activităţile trecând de la focalizarea pe
managementul calităţii la focalizarea pe calitatea managementului global. Aceasta
presupune să aliniezi/să integrezi domeniile calitate, mediu, sănătate și siguranță, marketing,
tehnologie, informaţie, cunoștințe etc., de-a lungul întregului lanţ generator de valoare al
companiei cu oportunităţile de leadership* furnizate de pieţele secolului XXI.

2
Feigenbaum, A.V., Tendinţe ale calităţii în noul mileniu, Rev. Tribuna calităţii, nr.2,2002, p.13-15
*
În această lucrare conceptul de “leadership” este utilizat cu înţelesul de comportament al liderilor, privit la
nivel strategic, de promovare a schimbării organizaţionale în sensul procesului de mobilizare şi direcţionare
a oamenilor şi ideilor acestora. În cadrul Premiului European Quality Award (EQA), criteriul referitor la
leadership evaluează modul în care liderii dezvoltă şi facilitează valorile fundamentale, atingerea misiunii şi
viziunii necesare succesului pe termen lung al firmei şi implicarea personală directă a managerilor în
dezvoltarea şi implementarea SMC.
28
 Managementul calităţii

O interesantă viziune întâlnim la Societatea Americană pentru Calitate care a identificat în

2011 următoarele puncte cheie care pot influența viitorul calității3:
 Responsabilitatea globală. Organizația trebuie să fie pe deplin conștientă de impactul
global al deciziilor sale locale și să-și dea seama cât de importante sunt pentru planetă
resursele finite și creșterea total inaceptabilă a deșeurilor. Responsabilitate globală
implică, de asemenea drepturile omului, practicile de muncă, exploatare echitabilă a
resurselor, interesele practice ale consumatorilor și contribuția la dezvoltarea societății.
 Conștientizarea consumatorilor. Cu tehnologia de azi, cum ar fi Internetul, Twiter și
Facebook, consumatorii au acces la bogăție de informații în raport cu care pot a lua
deciziile de cumpărare.
 Globalizarea. Globalizarea nu mai înseamnă doar o oportunitate pentru organizație de a
intra pe noi piețe. Astăzi, firmele se confruntă cu un număr tot mai mare de concurenți
cu surse de muncă la costuri mai miciși și care își asumă riscurile asociate cu lanțurile
mari de aprovizionare.
 Rata de creștere a schimbării. Tehnologia a grăbit rata de schimbare, ceea ce aduce noi
oportunități dar și amenințări.
 Forța de muncă a viitorului. Competiția prin cunoștințele și talentul lucrătorilor va
crește împreună cu progresele tehnologiei. Organizațiile vor trebui să facă o investiție
mai mare în formare și educație, să pune un accent mai mare pe certificare profesională
care, de asemenea, va evolua.
 Imbătrânirea populației. Pe măsura ce oamenii trăiesc mai mult, organizația se va
confruntă cu costuri mai mari pentru programele îngrijire a sănătății si de asistență
socială.
 Calitatea secolului XXI. Organizația nu este la fel cum a fost acum 50 de ani, sau chiar
acum cinci ani. Organizația este în mișcare dincolo de zidurile ei pentru a câștiga un nou
client. Eexperiența, cererințele și așteptările clientului vor fi pentru organizație priorități,
mai degrabă decât doar calitatea produsului sau serviciului.
 Inovarea. Inovația se află în centrul supraviețuirii organizaționale.

2.2 Politica europeană de promovare a calităţii

Conform Comisiei Europene politica europeană de promovare a calităţii este o politică de

sensibilizare şi conştientizare a factorilor de decizie în scopul obţinerii transparenţei şi
sprijinului politic necesare pentru ansamblul de instrumente, metode şi tehnici de
management al calităţii precum şi pentru ansamblul de iniţiative şi de acţiuni pro-calitate,
din întreaga Europă.
Obiectivul principal al politicii europene de promovare a calităţii este conceperea şi
realizarea unor acţiuni specifice orientate spre agenţii economici şi spre autorităţile publice
din Europa, în scopul facilitării şi stimulării obţinerii de către aceştia a EXCELENŢEI
organizării lor interne, a EXCELENŢEI rezultatelor acestora.
Obiectivul specific este instituirea şi menţinerea unui mediu economic adecvat apariţiei
şi dezvoltării unor acţiuni sinergice, reciproc avantajoase, între actorii implicaţi:
întreprinderi, organizaţii specializate în activităţi specifice managementului calităţii, alte
organizaţii interesate.
Preocupările Comunităţii Europene în domeniul calităţii au fost concretizate în documente
care atestă necesitatea adoptării unor politici şi strategii ale ţărilor membre precum: „Politica
3
Evans, J.R., Lindsay, W.M., Managing for Quality and Performance Excellence, 10 ed., Cengage
Learning, 2016, p. 18-19 (www.book.google.ro)
29
 Calitatea în firma secolului XXI

europeană de promovare a calităţii”, „Calea europeană spre excelenţă”, „Noua abordare” sau
„Abordarea globală”. Aceste documente au pus bazele formei legislative pentru circulaţia liberă
a bunurilor şi serviciilor, prin eliminarea barierelor tehnice, testarea şi certificarea multiplă.
Scopurile principale ale tuturor reglementărilor a fost şi este asigurarea liberei circulaţii a
produselor şi consolidarea pieţei unice europene prin participarea agenţilor economici la
elaborarea reglementărilor tehnice, la consolidarea transparenţei şi credibilităţii certificării şi
marcării „CE”.
Elementul de bază al Abordării Globale este de a crea, pe baze commune, încrederea în
activitatea producătorului/prestatorului (seria de standarde ISO 9000), în organismele de
certificare şi acreditare recunoscute la nivel european.
Un produs/serviciu de calitate are în spate un bagaj cultural, pe care i-l conferă cei care l-au
produs. Şi un client satisfăcut are în spate un bagaj cultural care îi dă puterea de a alege şi
aprecia, de a utiliza şi beneficia de produs în cunoştinţă de cauză.
” În fața unui mediu internațional din ce în ce mai deschis și a unei concurențe mărite, a
ține cont de diferențele culturale și de interacțiunea dintre culturi devine un obiectiv esențial,
atât pentru satisfacerea diversității cererii cât și pentru integrarea echipelor de lucru
multiculturale. În contextul mondializării diversitatea culturală se impune ca un element central
al managementului. Pentru întreprinderi această realitate se arată foarte dificil de abordat.
Diversitatea culturală poate constitui un veritabil avantaj concurențial.”4
În 1996, Comisia Europeană a efectuat un studiu din care reiese conştientizarea importanţei/
rolului calităţii în lume (vezi Tabelul 2.1).
Tabelul 2.1
Conştientizarea importanţei/rolului calităţii în lume
Nivelul
Ţara ⁄ Regiunea Rolul calităţii în management conştientizării
importanţei
⁄rolului
calităţii

1.Japonia Calitatea este un element esenţial al Excelent

managementului global al organizaţiei.

2.SUA Calitatea are un rol tot mai important Bun

3.Europa Occidentală Calitatea este considerată a fi o problemă Limitat

profesională de specialitate a
managementului.

4.Europa Centrală şi de Calitatea este considerată a fi doar Limitat

Est problema angajaţilor din compartimentele
direct productive .
5.Alte ţări Calitatea este percepută ca fiind o problemă Redus
secundară.

Sursa: O politică europeană de promovare a calităţii pentru îmbunătăţirea competitivităţii europene, Comisia
Europeană, 1996; în Drăgulănescu, FRPC, 2001

4
Meier, O., Gestion de changement, Ed. Dunod, paris, 2007, p.75
30
 Managementul calităţii

În spaţiul Uniunii Europene are loc o vastă campanie de formare a unei „culturi europene a
calităţii" prin5:
 realizarea unei infrastructuri comune în domeniul calităţii;
 difuzarea unui volum mare de informaţii din domeniul calităţii în vederea consolidării
pieţei unice europene;
 „europenizarea" întreprinderilor prin promovarea unei politici europene a calităţii.
întreprinderile acţionează într-un cadru naţional, dar armonizat cu standardele europene.
„Politica europeană a calităţii" este o politică transcendentă a politicilor naţionale pe care
le determină şi le influenţează.
Programul European de promovare a Calităţii cuprinde următoarele obiective principale:
 creşterea responsabilităţii personalului, a angajamentului şi a motivării acestuia, precum
şi dezvoltarea resurselor umane ale organizaţiilor;
 perfecţionarea aparatului productiv european;
 asigurarea coeziunii tuturor factorilor implicaţi în promovarea culturii europene a
calităţii.
Acest Program este încă un semnal către îmbunătăţirea culturii şi educaţiei pentru calitate.
Carta Europeană a Calităţii a fost semnată la sfârşitul Convenţiei Europene a Calităţii de
către reprezentanţii mai multor organizaţii europene importante în domeniul calităţii care au
făcut un pas important spre armonizarea abordărilor în domeniul calităţii.6 Din acest document
rezultă că într-o economie globală, calitatea este cheia competitivităţii companiilor europene şi
statuează obligaţia semnatarilor să lucreze spre obiectivul comun al promovării calităţii în toate
ţările din Uniunea Europeană.
Factorii de primă importanţă care au stat la baza deciziei organizaţiilor de a semna această
Cartă au fost eficienţa, solidaritatea şi competitivitatea.
John Roberts, preşedintele EFQM, a subliniat importanţa documentului nu numai ca mijloc
de a aduce mai aproape principalele organizaţii în domeniul calităţii, dar şi de a le obliga pe
acestea să întreprindă acţiuni pozitive în vederea extinderii idealurilor acesteia.
Principalele prevederi extrase din Carta Europeană a Calităţii7 :
 În economia globală, competiţia este pretutindeni. Pentru a câştiga, produsele şi serviciile
europene trebuie să fie cele mai bune dacă continentul nostru doreşte să aibă vreo şansă
pe piaţa internaţională.
 Calitatea a devenit cheia competitivităţii.
 Calitatea este:
- un obiectiv deoarece, pentru a fi competitive, organizaţiile trebuie să răspundă precis
necesităţilor şi aşteptărilor clienţilor şi utilizatorilor.
- o metodologie care promovează participarea, deoarece nu se poate cere implicarea
totală a oamenilor şi, în acelaşi timp, dezvoltarea unui mediu corespunzător de
muncă.
 Calitatea implică motivarea şi responsabilitatea personalului.
 Calitatea este aceea care determină succesul în afaceri:
- calitatea este un obiectiv al excelenţei organizaţionale;
- calitatea este o metodologie şi o cale de promovare a participării active a oamenilor,
bazată pe implicarea şi responsabilitatea fiecărui individ;
- calitatea este o prioritate;

5
Stanciu, I., Managementul calităţii totale, Editura Cartea Universitară, Bucureşti, 2003, p. 9
6
Baciurov, I., Calitatea un avantaj pentru Europa în competiţia internaţională, Rev. Asigurarea
Calităţii, ,no. 26, 2001,
7
Stanciu, I., op.cit, p.10
31
 Calitatea în firma secolului XXI

- calitatea este o măsură a eficienţei. Non-calitatea determină o risipă a resurselor

estimată la sute de miliarde de EURO pe an;
- prin reducerea costurilor, promovarea inovaţiei, reînnoirea organizaţiei şi încurajarea
iniţiativei, calitatea devine forţa motoare a competitivităţii şi, în consecinţă, a creşterii
numărului locurilor de muncă;
- competiţia economică cere întotdeauna ca organizaţiile să facă mereu mai mult şi mai
bine;
- calitatea trebuie să fie o prioritate pentru fiecare şi în toate timpurile;
- în organizaţiile noastre complexe, calitatea este inseparabilă de solidaritate;
- calitatea are în vedere toate funcţiile şi fiecare individ din organizaţie. Aceasta
priveşte toate sectoarele (industriale, comerciale sau servicii) indiferent de mărimea
acestora;
- nu poate fi calitate fără un mediu favorabil calităţii;
- „lanţul calităţii" uneşte şi leagă toţi actorii economici şi sociali;
- calitatea îl priveşte pe fiecare şi cere ca fiecare să fie implicat.

Obligaţiile actorilor europeni. Pentru a realiza această implicare totală care este o condiţie a
progresului viitor, autorităţile publice, organizaţiile profesionale şi de consultanţă au decis să
semneze Carta Europeană a Calităţii, care le obligă să acţioneze.
Semnatarii îşi asumă răspunderea în următoarele domenii:
 să promoveze o abordare generală privind calitatea în afaceri şi în sectorul public;
 să dezvolte predarea calităţii la toate nivelurile de educaţie, de la învăţământul elementar
până la cel superior;
 să dezvolte modul curent de gândire asupra metodelor şi instrumentelor şi să le facă mai
accesibile pentru fiecare; să participe activ la diseminarea experienţei calităţii;
 să promoveze imaginea calităţii europene pe plan mondial;
 să se străduiască să realizeze noi progrese în calitate de-a lungul întregului an;
 să fie implicaţi în Săptămâna Europeană a Calităţii (în prima săptămână din luna
noiembrie a fiecărui an), cu scopul de a raporta asupra activităţilor realizate, iniţiativelor
curente şi proiectelor viitoare;
 implementarea sistemului de management al calităţii şi certificarea lui în conformitate cu
ISO 9001/2000.
Pentru a stimula întreprinderile în implementarea Managementului Calităţii Totale (TQM)
– recunoscut tot mai mult ca una dintre cele mai eficiente modalităţi de îmbunătăţire continuă a
performanţelor în afaceri – Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii (EFQM) a
instituit începând cu anul 1991, Premiul European pentru Calitate (European Quality Award
– EQA), numit şi Modelul European al Excelenţei şi Medalia Europeană pentru Calitate
(European Quality Prize). Introducerea acestui sistem de premiere s-a realizat cu sprijinul
Organizaţiei Europene pentru Calitate şi a Comisiei Europene.

2.3 Cultura calităţii

2.3.1 Cultura calităţii şi succesul business-ului

Schimbarea este o caracteristică fundamentală a timpului. Ea are loc deopotrivă în ştiinţă şi

în cultură, în economie şi în management, în atitudine sau în modă etc. Această schimbare s-a

32
 Managementul calităţii

produs şi în domeniul CALITĂŢII având efecte majore asupra omului, mediului şi business-
ului*.
Astăzi omul trebuie să trăiască într-o cultură a intelectualului (focalizat asupra informaţiilor
şi ideilor) şi una a managerului (focalizat asupra satisfacţiei oamenilor şi oferită de calitatea
produselor şi serviciilor).
În abordarea mecanismului schimbării trebuie ţinut cont de faptul că punctele de referinţă
sunt aceleaşi, indiferent de nivelul la care se ia decizia (guvernamental, al managementului
firmei, al omului obişnuit în calitate de consumator).
Piaţa, cândva un fenomen minor şi periferic, s-a deplasat chiar în miezul vieţii, economia
devenind aşa cum spune Toffler o „economie de piaţă”. Realizările economiei de piaţă au ca
fundament existenţial competiţia, dar aspiraţiile unei naţiuni sunt fondate şi pe cooperare, pe
parteneriat.
Pentru a fi competitiv trebuie să fii informat. Business-ul însuşi nu este o instituţie izolată.
El operează într-o societate şi este influenţat atât de guvern cât şi de valorile sociale (cultură)8.
Business-ul ca şi guvernul şi cultura există în societate, influenţându-se reciproc (Fig.2.1).
Succesul business-ului depinde de cultura calităţii.
Cultura calităţii reprezintă un sistem de valori ce există într-un mediu organizaţional care
este orientat către menţinerea şi îmbunătăţirea continuă a calităţii.

SOCIETATE

CULTURA
(calităţii)
BUSINESS
(Managementul
calităţii)

GUVERN
(Legislaţia calităţii)

Figura 2.1 Relaţiile dintre cultură, business şi puterea publică în domeniul calităţii

Astăzi managerii, marketerii, producătorii, distribuirii, comercianţii, politicienii, caliticienii,

autorii în domeniul calităţii trebuie să ştie: CALITATEA se fabrică, se vinde, se transportă, se
păstrează, se „consumă”, se garantează, se certifică, se contractează, se recepţionează, se
înnoieşte, se falsifică, etc.
Cultura calităţii are trei ţinte precise: omul, economia de piaţă şi managementul.
1. Omul prin:

*
Business-ul reprezintă efortul organizat de a produce şi vinde, pentru un profit, bunuri şi servicii care
satisfac nevoile societăţii. Echivalentul românesc pentru business - „afacere” nu satisface adevăratul înţeles
al termenului american care include libera iniţiativă, concurenţa şi business-ul propriuzis.
8
Ionescu, Gh., Cultura afacerilor – Modelul american, Editura Economică. Bucureşti, 1997, p. 297

33
 Calitatea în firma secolului XXI

 Educaţie,
 Informare,
 Instruire,
 Răspundere.
2. Economia de piaţă prin
 Calitatea produselor şi serviciilor,
 Satisfacţia clienţilor,
 Competiţie,
 Legislaţie.
3. Managementul prin:
 Resurse umane,
 Resurse materiale şi financiare,
 Managementul calităţii,
 Dezvoltare durabilă.

Răspunderea pentru cultura calităţii revine autorităţilor publice, agenţilor economici şi

societăţile civile.
Motivarea pentru calitate înseamnă corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor clienţilor
cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite la producător/prestator în domeniul calităţii.
Joseph Juran defineşte două teorii pe care le pot adopta managerii în domeniul calităţii.
Conform primei teorii realizarea obiectivelor calităţii este posibilă doar prin constrângerea
personalului, în timp ce adepţii celei de-a doua teorii (cei mai mulţi) se bazează pe conştiinţa
lucrătorilor.

2.3.2 Calitatea şi cultura organizaţională

Calitatea nu este un concept tehnico-managerial rupt de mediul socio-uman. Calitatea

produselor şi serviciilor presupune atât respectarea unor norme prevăzute în legi, regulamente şi
standarde, cât şi implicarea tuturor membrilor unei organizaţii în obţinerea şi îmbunătăţirea
acesteia.
Orice societate presupune structuri şi sisteme de valori culturale şi materiale, care generează
în timp un anume tip de mentalitate. Toate acestea formează un teren mai mult sau mai puţin
fertil pentru generarea calităţii. Oamenii înţeleg să participe la obţinerea şi îmbunătăţirea
calităţii numai dacă munca lor este conformă cu propriul lor sistem de valori, cu propriile
mentalităţi şi dacă factorul motivaţional este suficient de puternic.
Fiecare angajat trebuie să pornească de la ideea că şi calitatea este o marfă care se vinde
împreună cu produsele/serviciile solicitate.
Calitatea cumpărată are la bază cultura pro-calitate atât a celor care cumpără cât şi a celor
care vând, produc, distribuie, controlează etc.
Stadiul atins pe scara abordărilor calităţii în ultimii 100 de ani reflectă cerinţa tot mai
accentuată „clientul nostru, stăpânul nostru”.
Managementul calităţii este drumul către excelenţă şi către premiul pentru calitate. Cele opt
principii ale managementului calităţii definesc portretul unui client nou, dar şi portretul unui
angajat de tip nou.
In firmele în care se doreşte implementarea unui sistem al calităţii (respectând cerinţele
standardelor ISO 9000), este necesar să existe un grad înalt de implicare şi angajament din
partea angajaţilor. În plus, implementarea (şi ulterior menţinerea) sistemului calităţii solicită în
mare măsură munca în echipă şi cooperarea între echipe, departamente, nivele de decizie. Cu
alte cuvinte, aplicarea cerinţelor standardelor din seria ISO 9000 în firme are impact atât asupra

34
 Managementul calităţii

sistemului general de management al organizaţiei, cât şi asupra culturii organizaţionale a

acesteia.
Succesul configurării sistemului calităţii depinde de oameni, de modul cum personalul firmei
înţelege şi răspunde de acest proces sub aspect cultural prin;
 cunoaştere;
 atitudini pozitive;
 acţiune (comportament individual)
Noile cerinţe care prefigurează viitorul calităţii presupun şi schimbări organizaţionale prin
dezvoltarea unei culturi organizaţionale orientate către calitate. Aceste schimbări trebuie să fie
planificate, participative şi negociate. În acest fel schimbarea obţinută este de durată, nivelul de
performanţă, cerut de un sistem al calităţii eficient şi eficace, este menţinut şi îmbunătăţit prin
mecanisme proprii; implicarea activă a tuturor angajaţilor firmei asigură stabilitatea în timp a
„bunelor practici” prezentate în documentaţia de sistem.
După implementarea sistemului calităţii elementele culturale pe care le presupune acesta
permit firmei o mai bună adaptare la noi condiţii şi asigură menţinerea şi îmbunătăţirea continuă
a calităţii.
Acesta este şi sensul noii ediţii a standardelor ISO 9000 – asigurarea calităţii şi a încrederii
în capacitatea producătorului/prestatorului de a se adapta (a îmbunătăţi) continuu cerinţelor
mereu schimbătoare ale clientului sau ale legislaţiei.

2.3.3 Climatul firmei

Succesul firmei în creşterea calităţii tuturor activităţilor desfăşurate depinde de abilitatea

managerilor de a dezvolta relaţii umane, de a recunoaşte şi a evalua fiecare dintre caracteristicile
şi talentele individuale, de a acorda fiecărui angajat prilejul de a atinge propriul potenţial maxim,
de a stimula dezvoltarea şi educarea continuă a personalului.
Cerinţele standardelor de management din seria ISO 9000, prin respectarea cărora se
configurează în firmă un sistem al calităţii, nu conţin explicit menţiuni de ordin cultural. Cu toate
acestea, implementarea unui sistem de management al calităţii şi implicit auditarea acestuia sunt
condiţionate direct de specificul culturii organizaţionale, de elementele culturale preexistente la
începerea procesului, de flexibilitatea de a integra noi valori şi norme specifice calităţii.
A avea în firmă un sistem al calităţii este o dovadă a unui management performant, a unui
management orientat spre valori culturale care consideră calitatea un factor fundamental al
progresului. Aceasta presupune existenţa unei adevărate culturi a calităţii.
Organizaţiile cu un climat favorabil pentru cultura calităţii, indiferent de produsele sau
serviciile furnizate, indiferent de mărimea lor, prezintă o serie de caracteristici comune:
 Angajaţii sunt în egală măsură implicaţi şi autorizaţi;
 Munca este făcută în echipă:
 Managerii sunt în egală măsură angajaţi şi implicaţi; responsabilitatea nu se delegă;
 Sunt alocate resurse suficiente, unde şi când este nevoie, pentru a asigura îmbunătăţirea
continuă a calităţii;
 Recompensele şi sistemul de promovare încurajează contribuţia la îmbunătăţirea continuă
a calităţii;
 Mesajele de la clienţi sunt preluate activ în vederea îmbunătăţirii continue a calităţii;
 Furnizorii şi clienţii sunt trataţi ca parteneri;
 Existenţa sistemului de valori se bazează pe standarde înalte de performanţă pentru
management şi resursele umane, pentru produsele/serviciile realizate;
 Există comunicare continuă, deschisă;
 Există obişnuinţa evaluării şi îmbunătăţirii continue

35
 Calitatea în firma secolului XXI

Organizaţiile cu un climat nefavorabil pentru cultura calităţii prezintă următoarele

caracteristici:
 Mediul ostil determinat de managerii obişnuiţi să dea ordine dintr-o poziţie izolată face
imposibilă trecerea spre calitatea totală;
 Există fluctuaţii ale membrilor managementului;
 Trecerea la calitatea totală durează;
 Majoritatea acţiunilor începute sau a ideilor declarate sunt abandonate;
 Angajaţii nu sunt deschişi la ideea de parteneriat intern bazat pe sprijin reciproc şi lucru
în echipă;
 Nu există comunicare, transparenţă, receptivitate;
 Nu există pe primul plan preocuparea pentru calitate şi satisfacerea cerinţelor clienţilor.

2.3.4 Rolul managerilor

Cultul calităţii devine un element complementar activităţii economice; el trebuie insuflat

participanţilor la procesele economice şi sociale angajate în mecanismul de obţinere a valorii9. Un
rol imens în această cultivare a înclinaţiei spre calitate revine educaţiei, dar şi managementului*.
Cultura calităţii începe de la cultura managerială!
Managerul trebuie să ştie să răspundă la întrebarea: „Este oare calitatea impusă din afara
organizaţiei, de lege sau de client?”
Între principiile de bază ale managementului se regăseşte şi îmbunătăţirea calităţii, ori această
acţiune înseamnă tocmai scăderea noncalităţii, ţinta către „zero defecte”. Logica ne determină să
afirmăm că pentru a aplica acest principiu este necesar să se schimbe managementul ! De aici,
concluzia: managementul poate fi schimbat fără costuri – produsul defect nu! Aici intervine
managementul strategic al calităţii.
Managementul strategic al calităţii (MSC) reprezintă noua cultură la nivelurile cele mai înalte
ale organizaţiei10. Pentru introducerea MSC este nevoie de iniţiativă şi schimbare din partea
managerilor superiori şi de implicarea personală.
Motivarea unei astfel de iniţiative poate proveni din diverse surse, în principal:
1. Perceperea unei ocazii de creştere a vânzărilor şi de a reduce costurile, printr-o calitate
superioară;
2. Semnalarea din timp a unei ameninţări exterioare care poate fi preîntâmpinată;
3. O criză curentă care necesită revenirea la principiile fundamentale, precum şi „combaterea
incendiilor”.
Orice schimbare la nivel managerial sau tehnologic, constă în realitate din două schimbări:
schimbarea în sine şi consecinţele sociale determinate de această schimbare. Consecinţa socială
este elementul perturbator. Problema apare din ciocnirea a două culturi: cea a adepţilor schimbării
şi cea a societăţii afectate.
Cinci elemente majore trebuie să caracterizeze managerul de astăzi:
 Capacitatea de a se informa;
 Capacitatea de a comunica;
 Capacitatea de a fi exemplu;

9
Bran, P., Economica valorii, Editura ASE, Bucureşti, 2003, p.233
*
Marii calitologi ai lumii au observat şi criticat atitudinea multor manageri privind calitatea. Feigenbaum a
demonstrat că lipsa unei legături între manager şi calitate este cauza încetinirii programelor calitate. Juran îi
acuza pe manageri că nu iau în serios problema calităţii şi se ocupă doar cu managementul resurselor
financiare. Hacker spunea la Congresul European al Calităţii din anul 2000 că managerul trebuie să devină
un adevărat antrenor, iar despre mişcarea americană pentru calitate că a trecut dincolo de calitatea
procesului la „spiritul uman al calităţii”.
10
Juran, J.M., Supremaţia prin calitate, Editura Teora, Bucureşti, 2000, p. 230
36
 Managementul calităţii

 Capacitatea de a analiza;
 Capacitatea de a lua decizii.
Toate acestea ţin de cultura individului, de cultura organizaţiei în ansamblul ei. Pentru
managementul la vârf componenta „cultura calităţii în organizaţie” trebuie să reprezinte o
preocupare constantă.
După apariţia seriei de standarde ISO 9000 principala dificultate cu care s-au confruntat şi se
confruntă managerii a fost şi este comunicarea (lipsa de comunicare).
Comunicarea reprezintă ”ansamblul instrumentelor prin care un spirit influenţează alt
spirit”*. Ca să faci un om să înţeleagă nu ajunge să-i pui standardele în mână şi suporturi de curs
cu imagini şi săgeţi, mai trebuie să-i comunici aceste lucruri, adică să-i vinzi convingerea ta.
Calitatea se adresează tuturor oamenilor firmei şi fiecăruia în parte.
Calitatea implică asumarea răspunderii.
Calitatea implică managementul calităţii totale - TQM.
TQM implică managementul schimbărilor, managementul cunoștințelor, excelența
(Fiugra 2.2)11

Figura 2.2 ISO 900 - Managementul cunoștințelor- TQM- Excelența

Orice sistem managerial trebuie să evalueze la anumite intervale de timp cultura existentă în
organizaţie. Constatările vor fi comparate cu ce cunoaştem despre cultura calităţii, cu scopul
identificării schimbărilor culturale necesare pentru a îmbunătăţi continuu calitatea, productivitatea
şi competitivitatea.
Managerii pot folosi, pentru a conduce acest proces de evaluare, liste de verificare aplicate
tuturor (selectiv) angajaţilor.
Crearea sau/şi îmbunătăţirea calităţii se poate realiza prin:
 Demonstrarea angajamentului că preocuparea prioritară a managementului şi
organizaţiei este calitatea; angajamentul este demonstrat prin comportament, prin
exemplul personal;
 Orientarea spre client este forţa conducătoare din spatele TQM;
*
definiţia aparţine lui Calude Shannon, creatorul teoriei matematice a informării, 1949.
11
Vincent M. Ribière, V.M., Khorramshahgol, R., Integrating Total Quality Management and Knowledge
Management, in Journal of Management Systems, Vol. 16, Number 1, 2004, p. 53 (www.aom-iaom.)

37
 Calitatea în firma secolului XXI

 Implicarea angajaţilor, desemnarea unor echipe de îmbunătăţire a calităţii, promovarea

ideilor proprii;
 Promovarea lucrului în echipă;
 Conştientizarea termenilor utilizaţi în limbajul specific managementului calităţii;
 Conştientizarea că TQM necesită o viziune mai largă asupra strategiei şi poziţiei
competitive a organizaţiei;
Componentele sistemului de valori ale calităţii totale se bazează pe concepte precum:
încredere, responsabilitate, integritate.
Acest sistem de valori conduce de fapt la un comportament etic bazat pe:
 Onestitate
 Obiectivitate
 Integritate
 Încredere.
Sistemul de valori care conduce la performanţă de vârf şi excelenţă implică din partea
managementului la vârf:
 Dorița (cultură, motivare, politică),
 Orientare (management, sistem, proceduri, acțiuni),
 Capacitate (creativitate, tehnici, experiență, abilități etc)
 Contribuţie, autodepăşire.
Aceste seturi diferite de valori nu se exclud reciproc, ci se completează într-un mediu de lucru
favorabil, care implică, autorizează şi acordă importanţă personalului.

2.4 Răspunderea pentru calitate

Cerinţele pentru calitate („requirements for quality”) sunt definite ca reprezentând expresii
ale nevoilor sau traducerea lor într-un ansamblu de cerinţe, privind caracteristicile unei entităţi,
exprimate în termeni cantitativi sau calitativi, pentru a face realizarea şi examinarea entităţii
respective. Cerinţele pentru calitate se referă, în egală măsură, la cerinţele pieţei (ale clientului
extern), cele contractuale, cerinţele interne ale întreprinderii şi la cerinţele societăţii.Toate
cerinţele pentru calitate trebuie să fie exprimate în termeni funcţionali şi în scris.
O importanţă deosebită se acordă în prezent definirii cerinţelor societăţii referitoare la
calitate. Acestea reprezintă obligaţii ce decurg din legi, regulamente, reguli, coduri, statute, etc.,
şi ele vizează în principal protecţia vieţii, sănătăţii persoanelor şi a mediului înconjurător,
valorificarea corespunzătoare a resurselor naturale, conservarea energiei.
Răspunderea juridică pentru produs („product liability”) este un termen generic, utilizat
pentru descrierea obligaţiei ce revine producătorului, sau unei alte părţi, de a despăgubi pentru
pierderile datorate unor daune corporale, materiale sau de altă natură, cauzate de un produs.
În concepţia modernă, răspunderea pentru calitate revine producătorului, transportatorului,
distribuitorului, prestatatorului în funcţie de sarcinile ce le-au revenit
Astăzi, în caz de daune, cumpărătorul de produse/servicii poate cere despăgubiri dacă se
demonstrează culpa datorită nerespectării legilor, normelor, standardelor sau din nerespectarea
unei promisiuni (reclame, contracte, caiete de sarcini) referitoare la caracteristicile
produsului/serviciului. Dacă produsul/serviciul trebuie să satisfacă exigenţele consumatorului,
este evident că, indiferent de utilitatea sa, acesta nu trebuie să pună în pericol utilizatorul.
Despăgubirea consumatorului a devenit o problemă socială de mare importanţă.
Printre factorii care au contribuit la creşterea răspunderii pentru calitatea
produselor/serviciilor pot fi amintiţi următorii:
 Lipsa de cunoştinţe de specialitate a consumatorilor (utilizatorilor);
 Producţia de serie şi încercarea de a reduce costurile prin neglijarea costurilor
noncalităţii;
38
 Managementul calităţii

 Punerea în evidenţă (în reclamă, prospect, catalog etc) a aspectelor aparent avantajoase
(şi nu a celor mai importante sub aspect calitativ);
 Lipsa de supraveghere şi control a pieţei de către specialişti;
 Lipsa de informare, avertizare şi instruire a consumatorilor.
În cele mai multe cazuri răspunderea faţă de consumatori pentru calitatea produselor se
declară (şi trebuie respectată) prin documentele care atestă calitatea (buletine de analiză,
certificate de calitate, certificate de garanţie, termene de valabilitate etc.)

2.5 Politica şi strategiile calităţii

Orice sistem economic funcţionează pentru a pune în practică anumite misiuni, în anumite
condiţii de eficienţă. Între factorii care condiţionează eficienţa, calitatea deţine o poziţie de
primă importanţă, fapt ce explică accentuarea preocupărilor pentru realizarea acesteia în
conformitate cu cerinţele. Pentru noţiunea de politică în domeniul calităţii vom utiliza în
prezenta lucrare sensul de atitudine, orientare generală, preocupare dominantă.
Juran a delimitat patru teorii posibile de aplicat în politica pentru calitate12:
 Teoria capabilităţii în care atenţia este concentrată asupra desfăşurării
corespunzătoare a procesului de producţie;
 Teoria competitivităţii care pun accentul pe atragerea clienţilor care să fie
serviţi în aşa fel încât să nu se îndrepte spre alţi furnizori;
 Teoria utilizării bazată pe diversificarea produselor şi serviciilor pentru
satisfacerea diferitelor cerinţe ale clienţilor;
 Teoria performanţei potrivit căreia întreprinderea urmăreşte să devină lider
prin calitatea produselor şi serviciilor pe care le oferă.
Politica în domeniul calităţii este concretizată, transpusă în practică prin strategii şi tactici
adecvate.
Conceptul de strategie are astăzi o largă utilizare în teoria şi practica economică, mai ales în
domeniile managementului şi marketingului.
Strategia în domeniul calităţii poate fi definită ca ansamblul obiectivelor majore ale
organizaţiei privind calitatea stabilite pe termen lung, principalele modalităţi de realizare
împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii
asumate.
Strategiile au în vedere perioade viitoare şi elemente esenţiale care privesc sistemele calităţii
în întregul lor sau componente ale acestora.
Calitatea are efecte economico-sociale complexe pe care le putem identifica la nivelul
agenţilor economici, la nivelul economiei naţionale, dar şi la nivelul organizaţiilor economice
interstatale. Din această cauză vom întâlni:
 politici şi strategii în domeniul calităţii la nivel de firmă;
 politici şi strategii în domeniul calităţii la nivel de economie naţională;
 politici şi strategii în domeniul calităţii la nivel regional;
 politici şi strategii în domeniul calităţii la nivel mondial.
Între aceste grupe de strategii şi politici există puternice relaţii de interdependenţă şi
armonizare. În cazul implementării unui sistem de management al calităţii într-o firmă politica
şi strategia calităţii la nivel de firmă sunt esenţiale.
Diversificarea strategiilor în domeniul calităţii şi interferenţa acestora cu alte strategii ale
firmei creează unele dificultăţi în procesele de analiză şi fundamentare. De aceea nu putem

12
Juran, J.M., Gryna, F.M.jr, Calitatea produselor, Editura tehnică, Bucureşti, 1973, p. 55-56

39
 Calitatea în firma secolului XXI

vorbi de strategii „pure” ale calităţii, ci de strategii în care problema calităţii este dominantă
ca obiectiv sau ca factor de influenţă.

2.6 Calitatea totală

Calitatea totală reprezintă ansamblul de principii şi metode organizate într-o strategie
globală care vizează mobilizarea întregii întreprinderi pentru a obţine, cu costuri mai mici, o
mai bună satisfacere a cerinţelor clientului13.
În opinia lui Kelada14, calitatea totală reprezintă „ satisfacerea nevoilor clienţilor în ceea ce
priveşte calitatea produsului sau serviciului (Q), livrarea cantităţii cerute (V), la momentul (T)
şi locul (L) dorite, la un cost (C) cât mai mic pentru client, în condiţiile unor relaţii agreabile şi
eficiente cu acesta şi ale unui sistem administrativ (A) fără erori, începând cu realizarea
comenzii şi până la plata facturii”.
Majoritatea specialiştilor consideră însă că introducerea costului printre elementele calităţii
totale nu este corectă întrucât costul face parte deja din calitatea produsului sau serviciului.
Noul concept de calitate totală aduce şi unele diferenţieri semnificative în abordarea
problemelor calităţii cum ar fi:
 răspunderea la nevoile clienţilor şi nu numai realizarea unui produs bun;
 prevenirea defectelor şi a neconformităţilor şi nu inspecţia calităţii;
 responsabilitatea pentru calitate este a tuturor angajaţilor prin generalizarea
autocontrolului şi nu a controlului extern;
 obiectivul principal este „zero defecte” şi nu „nivelul de calitate acceptabil”, care
presupune acceptarea loturilor de mărfuri cu un anumit procent de exemplare defecte;
 evaluarea se face prin raportare la satisfacerea nevoii clienţilor şi prin compararea cu
nivelul cel mai ridicat al calităţii produselor concurenţei şi nu numai prin raportare la
calitatea prescrisă;
 calitatea trebuie asigurată şi certificată prin intermediul unor norme universal
recunoscute.
Conceptul de asigurare a calităţii a fost preluat de ISO în familia de standarde ISO 9000,
standarde pe care şi România le-a adoptat ca documente de referinţă.
Întreprinderile occidentale s-au convins deja că numai calitatea este factorul cheie al
competitivităţii, de aceea şi-au dezvoltat în ultimii ani propria strategie a calităţii –strategia
calităţii totale.
Calitatea este gândită ca o strategie deoarece constituie incontestabil un factor pentru
obţinerea performanţelor în mai multe domenii, şi anume:
 reducerea costurilor noncalităţii;
 îmbunătăţirea imaginii comerciale a produselor/serviciilor şi implicit a firmei;
 creşterea productivităţii globale a organizaţiei ca urmare a îmbunătăţirii conducerii
proceselor;
 crearea unor noi posibilităţi de motivare a personalului.
Adoptarea strategiei calităţii totale într-o firmă poate produce următoarele efecte favorabile
referitoare la:
- clienţi – se măreşte gradul de fidelitate şi scade numărul reclamaţiilor;
- firmă – se măreşte valoarea adăugată şi se micşorează costurile noncalităţii;

13
Frăsineanu,I., Frăsineanu,C., “Cultura economică din perspectiva asigurării calităţii totale pentru un
produs”, în vol. Educaţie economică, Editura Economică, Bucureşti, 2003, p. 277
14
Kelada,J., La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale, Ed Quafec, Quebec, 1990,p.16

40
 Managementul calităţii

- management – creşte eficienţa, responsabilitatea, participarea şi motivarea personalului;

- piaţă – se măreşte notorietatea, firma devine competitivă.
Considerată strategie concurenţială, strategia calităţii are în vedere faptul că nivelul calitativ
al produselor reprezintă un element strategic esenţial, iar orice strategie concurenţială se
raportează la triada produs- piaţă – tehnologie, la care într-o nouă abordare mai adăugăm
variabila mediu.
Mai mult chiar, strategiile integratoare ale calităţii sunt considerate, începând cu anii ’ 80, ca
având un rol central în cadrul strategiilor concurenţiale.
„Calitatea totală” (orientarea către depăşirea aşteptărilor clienţilor), „excelenţa” (calitate,
eficienţă şi economie de timp), „kaizen” (îmbunătăţirea continuă), conceptul „umbrelă” (în care
predomină orientarea spre proces) sunt exemple de asemenea strategii integratoare ale calităţii.
Implementarea lor este posibilă, cu menţiunea că în cazul unora este de presupus şi o schimbare
a culturii întreprinderii.

2.7 Aplicaţii - Dezbateri - Idei

Chestiuni de revăzut
1. Ce este calitatea? Dar calitatea totală?
2. Care sunt direcţiile de dezvoltare şi noile dimensiuni importante ale calităţii?
3. Care sunt obiectivele politicii europene de promovare a calităţii?
4. Care sunt ţintele ce trebuie urmărite pentru îmbunătăţirea culturii procalitate?

Chestiuni de dezbătut
1. Într-o organizaţie sunt adoptate mii de decizii de mică importanţă. Problema este dacă
aceste decizii ministrategice converg către implementarea strategiei pentru calitate.
Proiectaţi strategia calităţii unei firme mici sau mijlocii, ţinând seama de următoarele
sugestii:
- A gândi strategic înseamnă a gândi:
 vizionar,
 analitic,
 critic,
 etic,
 pragmatic.
- Gândirea strategică cuprinde trei activităţi principale:
Strângerea informaţiei;
Formularea ideilor;
Planificarea activităţilor.
2. Alcătuiţi un chestionar pentru a determina gradul de informare al unui grup ţintă cu
privire la caracteristicile calităţii unui produs/serviciu ales.
3. În cazul produsului/serviciului ales verificaţi informaţiile aduse la cunoştinţa publicului
de către producător/prestator.
4. Care este diferenţa între manager şi lider? Comentaţi informaţiile din tabelul următor.

41
 Calitatea în firma secolului XXI

Tabelul 2.1
Deosebirile între lideri şi manageri

MANAGER LIDER

Administrează Inovează
E o copie E un original
Menţine un anumit ritm Dezvoltă
Acceptă realitatea Investighează realitatea
Se preocupă de sisteme şi structuri Se preocupă de oameni
Se bazează pe control Inspiră încredere
Are o perspectivă pe termen scurt Are o viziune pe termen lung
Întreabă „cum” şi „când” Întreabă „ce” şi „de ce”
Priveşte întotdeauna rezultatele imediate Priveşte orizontul
Imită Generează
Acceptă starea de fapt Provoacă schimbarea
Este clasicul soldat Este propriul comandant
Face lucrurile bine Face ceea ce trebuie făcut

***
Studiu de caz
Spiritul samurai15

Cunoştinţele întreprinderii nu se discută, se pun în practică; de aici porneşte testarea lor.

Compania Musashino este specializată în curăţarea industrială, având 360 de angajaţi cu
normă întreagă şi 240 în regim de part-time. Ea a obţinut mai multe premii, printre care şi cel al
Knowledge Management Society of Japan şi Premiul Japonez pentru Calitate. Pentru această
companie, cunoaşterea este forţa motrice a afacerilor. Ea nu se transmite prin învăţare, ci prin
ceea ce se numeşte „ba of chi”, care combină conceptul de spaţiu comun (ba) cu cel de
cunoaştere – înţelepciune (chi) şi se traduce prin comunitate fertilă pentru crearea de
cunoaştere. În această IMM puternic inovatoare în termeni de management, schimbarea nu a
fost discutată, ci urmată aşa cum s-a prezentat! Important nu e atât să gândeşti, cât să acţionezi
pentru a concretiza obiectivele şi posibilităţile întreprinderii. Atitudinea tuturor trebuie să fie
pozitivă şi voluntară, căci dimensiunea de IMM nu îi permite să temporizeze, să aştepte să
acţioneze abia atunci când condiţiile vor evolua într-o manieră favorabilă, când vor deveni
excelente şi propice.
Mediul nu aşteaptă niciodată să fii pregătit, iar întreprinderile care nu se armonizează cu
condiţiile pieţei dispar. Cunoştinţe, valori şi patrimoniu intelectual sunt investite în acest sens.
Sprijinindu-se pe acest „ba of chi”, modificările mediului sunt resimţite ca atare, iar
întreprinderile se schimbă odată cu ele, profitând de această energie. Din conservatorism,
angajaţii refuză să evolueze şi trebuie inventate remedii eficiente împotriva acestei tendinţe. Nu
studiind sau prin formarea, într-un loc sau altul, aşa cum se întâmplă în întreprinderile mari, se
adaptează şi se anticipează salariaţii; soluţia rezidă în realitatea unei reactivităţi totale la
modificările circumstanţelor. Este vorba de o învăţare prin acţiune. Atunci când preşedintele
cere angajaţilor să facă ceva, aceştia execută sau, dacă nu, părăsesc întreprinderea. Fiecare poate

15
Fayard, P., Trezirea samuraiului. Cultură şi strategie japoneze în societatea cunoaşterii, Editura
Polirom, Iaşi, 2007, p. 127-132

42
 Managementul calităţii

să creadă ce vrea, poate să aibă religia pe care o doreşte, dar nu se pune problema să pună în
discuţie valorile întreprinderii; ele trebuie să fie împărtăşite: or, prima dintre ele este
satisfacerea clienţilor!

Mai bine gloanţe decât puşti O puşcă nu poate fi vândută decât o dată, în vreme ce de muniţie
este mereu nevoie.

Această imagine îşi pune amprenta pe Musashino în relaţia sa cu clienţii, cărora trebuie să fie
în măsură să le furnizeze servicii permanente şi îmbunătăţite. O IMM nu dispune, asemenea
societăţilor mari, de răgaz pentru greşeli. În faţa unei competiţii redutabile şi pentru a nu
dispărea, este necesar să-şi adapteze starea de spirit şi să facă din aceasta o regulă, un imperativ.
Musashino a creat management book ca pe un instrument ce consemnează, în interior şi pentru
toţi, orientările esenţiale ale întreprinderii, pe care toţi salariaţii trebuie să le cunoască. Pentru că
într-o IMM nu este posibilă recrutarea de persoane cu un nivel înalt de instruire şi calificare,
totul este prezentat aici în detaliu. Se regăseşte aici informaţia necesară despre societate, ceea ce
conferă transparenţă funcţionării întreprinderii, până la agenda şi orarul preşedintelui ei.
Angajaţii consultă zilnic management book şi regăsesc aici viziunea, valorile şi obiectivele
întreprinderii. Discuţii în grupuri se ţin regulat în jurul conţinutului ei, ce se sprijină pe studii de
caz reale, dintre care cele mai instructive nu vin din succese, cât din eşecuri. Învăţarea prin
analiza eşecurilor este excelentă, astfel încât cartea se îmbunătăţeşte de la an la an, ba chiar este
folositoare şi altor organizaţii.

Într-o organizaţie, consensul este inevitabil, toate deciziile trebuie luate în unanimitate!

Pentru a dezvolta un spirit de responsabilitate, managerul indică orientările de ansamblu,

viziunea şi necesităţile, iar angajaţii reflectează singuri şi îşi utilizează cunoştinţele pentru a-şi
atinge obiectivele în mod individual. Referinţa majoră este lucrul cu clienţii. Atunci când se
dezbate o chestiune, până când se ajunge la un consens, angajaţii rămân în întreprindere, fără să
mai plece acasă. Poate să dureze şi cinci zile, inclusiv nopţile, până se ajunge la unanimitate.

Bee-strategy. Strategia albinelor, nu cea a păianjenului. Nu clientul trebuie să caute furnizorul,

ci invers.
Pentru a-şi defini strategia, Musashino ia exemplul albinelor, şi nu pe cel al păianjenului,
care aşteaptă afacerea, prada, după ce şi-a ţesut pânza. O întreprindere mică nu poate să aştepte
un client, ea trebuie să plece în căutarea lui, aşa cum albinele caută polenul şi comunică unele
altora cele mai bune destinaţii şi itinerarele de urmat. Dacă se speră ca afacerile să vină de la
sine, nu se pot nici planifica, nici stabili calendarele de obiective. La Musashino, centrele de
profit sunt separate, dar fiecare trebuie să se străduiască să contacteze noi clienţi şi să dezvolte
noi servicii. Angajaţi învaţă prin practică şi se formează unii pe alţii. Ei inventează şi pun în
aplicare inovaţiile. De îndată ce este vorba despre relaţii strategice esenţiale, cum sunt cele cu
clienţii, contactul uman, faţă în faţă, este de neînlocuit.

Întrebări
1. Cum apreciaţi climatul firmei Musashino? Este adecvat dezvoltării unui Sistem de
Management al Calităţii?
2. Este strategia calităţii asemănătoare cu „strategia „ albinelor”?
3. Puteţi asemăna „Management book” cu Manualul calităţii
***

43
 Calitatea în firma secolului XXI

Poveşti de succes

Pasărea în spaţiu
„Când mături scările trebuie
să începi de sus”
Cugetare americană
Recunoaşterea valorii creaţiei lui Brâncuşi, creatorul sculpturii moderne în
lume, a venit după o lungă perioadă.
Peter Neagoe relatează în cartea sa „Sfântul din Montparnasse”, calea
umilitoare a recunoaşterii valorii unei creaţii ce şi-a depăşit prezentul.
În anul 1925, după lungi căutări ale expresiei şi formei, Brâncuşi reuşeşte să
vândă (pentru 600 de dolari) una dintre primele sale lucrări ale Zborului, ale
desprinderii de teluric- „Pasărea în spaţiu”, unui colecţionar american, ce intuise
potenţiala valoare a operei.
În momentul sosirii la New York, inspectorul vamal refuză să o considere obiect
de artă. O cântăreşte ca pe un obiect oarecare din cupru şi fixează taxele vamale
la 240 de dolari, cu toate că pentru o lucrare de artă colecţionarul ar fi fost scutit
de vamă. Protestând, el achită totuşi suma dând ulterior în judecată Oficiul vamal
al Statelor Unite.
În timpul procesului, procurorul numeşte sculptura „o bară din alamă lustruită şi
îndoită armonios” presupunând că un mecanic bun ar putea face acelaşi lucru dintr-
un burlan de alamă.
„Pasărea în spaţiu” este însă susţinută de mărturii ale unor artişti renumiţi.
Decizia definitivă în procesul „Păsării” se pronunţă doi ani mai târziu, prin
declararea lucrării lui Brâncuşi drept operă de artă.
„Pasărea în spaţiu” şi alte trei opere din epopeea „Zborului” sunt găzduite astăzi
într-o încăpere destinată lui Brâncuşi, la Muzeul de Artă Modernă din Washington.

***

„Regulile de circulaţie”

Pentru abordarea rezistenţei culturale în cartea lui Juran „Supremaţia pentru

calitate”16 sunt prezentate câteva „reguli de circulaţie” valabile pentru managerii
porniţi pe drumul managementului calităţii.
1. Implicaţi societatea (grupul) afectată, atât pe parcursul planificării,
cât şi în timpul implementării schimbării.
2. Evitaţi surprizele (ca element perturbator al ordinii).
3. Acordaţi o perioadă de timp suficientă pentru schimbare.

16
Juran, J.M., Supremaţia prin calitate, Editura Teora, Bucureşti, 2000, p. 233

44
 Managementul calităţii

4. Porniţi de jos şi păstraţi cursul.

5. Creaţi un climat social favorabil. Daţi exemplu.
6. Introduceţi schimbări într-un segment existent, acceptabil al
modelului cultural.
7. Oferiţi ceva contra ceva (ex. recunoaştere, calificare, stimulare,
recompensare).
8. Răspunsuri pozitive (la întrebările părţilor afectate, pentru
asigurarea unei atmosfere constructive).
9. Colaborarea cu liderii recunoscuţi ai respectivei culturi. Convingerea
acestor lideri este un pas esenţial în direcţia acceptării schimbării.
10. Tratează cu demnitate angajaţii.
11. Constructivitate. Accentuează avantajele şi soluţiile. O atmosferă
de acuze reciproce este catastrofală pentru o bună comunicare.
***

Regulile lui CAULCUTT

Dr. Roland Caulcutt este un calitolog britanic, de formaţie chimist, care o lungă
perioadă a ţinut cursuri în acest domeniu la Universitatea din Bradford în paralel
cu o bogată activitate de consultanţă în domeniul managementului calităţii.
Rodul experienţei sale s-a concretizat - printre altele- într-o serie de trei
cărţi, una dintre ele fiind un ghid practic intitulat „Achieving Quality
Improvement” (Obţinerea îmbunătăţirii calităţii), publicată la Londra în 1995.
În ultimul capitol al cărţii (ce poartă chiar titlul acesteia), dr. Caulcutt
sintetizează cele prezentate sub forma unei liste de genul „Ce să faci şi ce să nu
faci” în domeniul managementului calităţii. Vom numi această listă „Regulile lui
Caulcutt”.
1. Salariaţii nu sunt motivaţi doar de bani, lene sau frică.
2. Să nu uităm că oamenii nu au aceleaşi cerinţe, motivaţii sau obiective.
3. Să nu subestimăm dorinţa de cooperare dintre membrii unei aceleiaşi
organizaţii.
4. Succesul în afaceri constă şi în faptul de a şti să înveţi mai repede
decât concurenţii tăi.
5. Nu uitaţi că datele (despre calitate) provin din trecut, dar toţi
managerii trebuie să le utilizeze pentru viitor.
6. Să nu ne amăgim că modul de învăţare rapid este şi cel mai eficient.
7. Să ţinem seama că, uneori, un singur coleg poate şti mai mult decât noi
toţi. Dar şi afirmaţia reciprocă poate fi valabilă.
8. Nu ignoraţi învăţăturile marilor maeştri ai calitologiei.
9. Nu urmaţi orbeşte învăţăturile unui singur guru.
10. Să nu credem că tot ceea ce este important poate fi măsurat sau că tot
ce se poate măsura este important.
45
 Calitatea în firma secolului XXI

11. Să nu uităm că orice proces trebuie să aibă un scop.

12. Să nu credem că dacă am reuşit să stabilizăm procesul, acesta va
rămâne astfel pe vecie.
13. Să punem activitatea de măsurare (analiză) a calităţii în mâinile celor
care pot lua decizi şi acţiona pentru îmbunătăţirea acesteia.

46