MIHAELA POIANA

My Institution Courses

Resurse de invatare -1922-R-S2-SE_B-MAN-ID-Management - (Resurse de invatare) 1922-R-S2-SE_B-

MAN-ID-MANAG

Conţinut curs
Unitatea de învăţare 3 - STRUCTURA ORGANIZATORICĂ ŞI DE CONDUCERE ÎN CADRUL UNEI FIRME

Table of Contents

Page 3 of 8 Continutul unitatii de invatare

Introducere
Competente conferite
Continutul unitatii de invatare
Rezumat
Concepte si teme de retinut
Intrebari de control si teme de dezbatere
Teste de evaluare si de autoevaluare
Bibliogra!e recomandata
Page 3 of 8
3.4. Conţinutul si evoluţia noţiunii de
întreprindere
La mijlocul secolului trecut, prin Edward
Derning (1950), firma (întreprinderea) este
recunoscută ca fiind un sistem complex adaptiv.
Orice sistem este o reţea de elemente
individuale active, care interactivează pe diferite
căi, pe baza unor reguli interne, stări si strategii
din trecut ce le sunt caracteristice. Aceste reguli
interne se regăsesc formalizate în scheme.
Un sistem complex adaptiv are
capacitatea, respectiv, abilitatea de a învăţa si
răspunde activ si reactiv la mediul înconjurător,
situaţie în care acesta îsi revizuieste permanent
si constant organizarea elementelor sale pe
baza experienţei câstigată prin interacţiuni.
Schimbând (modificând) schemele, un
sistem complex adaptiv îsi formulează strategiile
pentru viitor. Reacţionând la situaţii curente,
sistemul are posibilitatea de a fi predictibil pe
baza unui model propriu intern de previziune,
respectiv identificare a viitorului.
O firmă, în înţeles de ansamblu, este un
sistem complex adaptiv, format dintr-un set
integrat de elemente aflate în interacţiune, fiind
cooperant faţă de niste obiective predeterminate
referitoare la transformarea materiilor prime si
materialelor în produse comercializabile.
Componentele principale ale unui sistem
complex adaptiv sunt:
– asamblarea - care reprezintă mulţimea de
elemente distincte reunite în sistem (oameni,
masini, echipamente, compartimente,
subsisteme);
– relaţiile între elemente – resursele, materiile
prime, materialele împreună cu procesul de
fabricaţie interacţionează pentru a produce.
– obiectivele – procesul de fabricaţie poate
avea obiective multiple. Scopul procesului de
fabricaţie este de a organiza elementele si
subsistemele astfel încât să satisfacă anumite
obiective (realizarea de produse conform
configuraţiei procesului si a specificaţiilor
proiectate, obţinerea unor produse într-o scară –
interval de timp definit, cu un anumit nivel de
calitate si cost acceptabile pentru consumator).
– adaptavitatea - un proces de fabricaţie
trebuie să fie operaţional, să fie capabil să se
adapteze la condiţiile de piaţă, economice si
politice ale mediului pentru a supravieţui si a se
manifesta competitiv.
O firmă productivă va opera cu concepte
cheie precum:
– firma ca entitate de fabricaţie constituită din
„agenţi” de fabricaţie (persoane, masini, linii
tehnologice, puncte independente operaţionale,
desfacere s.a.);
– schema de fabricaţie este o interacţiune
caracteristică a „agenţilor” firmei, care constă
practic în reguli, proceduri specifice
(individualizate pe agenţi de operaţie);
– previziunea în fabricaţie – în cazul de faţă se
referă la capacitatea firmei de a anticipa viitorul
prin operaţionalizarea activităţilor ce pot
satisface cerinţe impuse. În acest context,
mentenanţa, controlul statistic al calităţii si
vânzărilor constituie suportul combinat de
asigurare a avansului organizaţiei (entităţii) către
orizonturile noi de timp.
Întreprinderea este o entitate economică
producătoare de profit caracterizată printr-un
mod specific de acţiune si activitate, având
funcţionalitate si organizare tehnologică, o
anumită capacitate de a produce bunuri si
servicii, de a se conduce si gestiona raţional.
Întreprinderea are autonomie financiară
fiind considerată un microsistem de coordonare
si de cooperare. Coordonarea, în general, este
ierarhică, însă în contemporaneitate tinde să se
instaleze tot mai accentuat principiul coordonării
în reţea, respectiv auto-coordonarea.
Întreprinderea ca agent central are legături
contractuale cu utilizatorii.
Întreprinzătorului i se încredinţează
responsabilitatea de a conduce si gestiona, de a
determina execuţia mulţimii de contracte.
Această determinare defineste explicit si implicit
volumul resurselor necesare atingerii obiectivelor
propuse.
Progresul tehnic determină o diversitate
extrem de mare a întreprinderilor contemporane.
În principal, are loc multiplicarea tipurilor
de bunuri si servicii oferite consumatorilor
(utilizatorilor), însă concomitent se manifestă si
multiplicarea manierei de a produce bunurile si
serviciile respective.
Formele obisnuite de întreprinderi întâlnite
în mediul economico-productiv sunt următoarele:
– întreprinderi persoane fizice (individuale,
private, de familie);
– întreprinderi asociative (cooperative);
– întreprinderi considerate juridic ca fiind
societăţi comerciale;
Acestea pot fi:
a) de persoane, în nume colectiv si în comandită
simplă;
b) de capitaluri, pe acţiuni, respectiv societăţi pe
acţiuni (corporaţii);
c) societăţi cu răspundere limitată de persoane si
de capitaluri;
– regii autonome de stat, constituite din
resursele directe si indirecte ale statului.
Întreprinderea comercială este o unitate
economică având ca scop achiziţionarea de
mărfuri (produse) si servicii de la producători sau
furnizori cu scopul de a le vinde.
Societatea comercială este o persoană
juridică înfiinţată printr-un contract între mai
multe persoane fizice sau juridice care convin să
aducă în comun diferite valori, bunuri sau
activităţi în scop lucrativ, pentru a obţine profit.
Societăţile comerciale cu personalitate
juridică se pot constitui în una din următoarele
forme (Legea 31/1990):
- Societate în nume colectiv. Obligaţiile sociale
sunt garantate cu patrimoniul social si cu
răspunderea nelimitată si solidară a tuturor
asociaţiilor. Nu se prevăd condiţii restrictive cu
privire la numărul de membri si la mărimea
capitalului social, care, de regulă, este restrâns.
 - Societate în comandită simplă. Obligaţiile
sociale sunt garantate cu patrimoniul social si cu
răspunderea nelimitată si solidară a asociaţiilor
comanditaţi. Acesti asociaţi reprezintă elementul
activ în cadrul societăţii. Ei dispun de gestiune,
prestează muncă, desfăsoară activităţi
comerciale. Asociaţii comanditari răspund numai
până la concurenţa portului lor, neavând
calitatea de comercianţi (nu pot interveni în
conducerea societăţii în aportările cu terţii). Se
manifestă deplină încredere reciprocă a
acţionarilor. Nu se prevăd ondiţii restrictive cu
privire la numărul de membri si la mărimea
capitalului social, care, de egulă, este restrâns.
- Societate în comandită pe acţiuni. Obligaţiile
sociale sunt garantate cu patrimoniul social si cu
răspundere nelimitată si solidară a asociaţiilor
comanditaţi. Capitalul social este împărţit în
acţiuni. Comanditarii sunt obligaţi numai la plata
acţiunilor lor. Elementul determinant este
capitalul, respectiv acţiunile. Se aseamănă cu
societatea pe acţiuni în ceea ce priveste
constituirea, funcţionarea, dizolvarea si
lichidarea.
- Societate pe acţiuni. Este forma tipică de
societate pe capitaluri, de regulă importantă ca
valoare. Obligaţiile sociale sunt garantate cu
patrimoniul social, iar acţionarii sunt obligaţi
numai la plata acţiunilor lor. Acţionarii nu sunt
consideraţi comercianţi, neavând faţă de terţi nici
o răspundere, dar au dreptul să participe la
luarea deciziilor în cadrul adunărilor generale a
acţionarilor si să încaseze cota de beneficiu ce li
se cuvine. Constituirea societăţii se poate face
pe calea simultană sau prin subscripţie publică.
- Societate cu răspundere limitată. Obligaţiile
sociale sunt garantate cu patrimoniul social.
Asociaţii sunt obligaţi numai la plata părţilor
sociale. În caz de aport în natură, acesta nu
poate reprezenta mai mult de 60% din capitalul
social si se transmite în momentul construirii
societăţii. Prestaţiile în muncă si creanţele nu pot
constitui aport.
Capitalul social se divide în părţi sociale
egale care nu pot fi reprezentate prin
titluri. Societatea cu răspundere limitată are la
bază deplina încredere a asociaţiilor (de la
societatea în nume colectiv), deci cu limitarea
răspunderii (specifică societăţii pe acţiuni). Este
cea mai frecventă formă de societate utilizată în
mediul productiveconomic- general.
Societăţile comerciale fără personalitate
juridică se pot constitui în următoarele forme
(Decret Lege nr. 54/1990):
– Asociaţii familiare. Se constituie între membrii
unei familii cu gospodărie comună.
–Persoane !zice autorizate să desfăsoare
activitate independentă.
Autorizarea pentru prestarea de servicii se
eliberează pe baza atestării capacităţii
profesionale specifice activităţii respective.
Întreprinderile asociate sunt entităţile
care convin să aducă în comun o contribuţie (în
bani sau natură) în vederea constituirii unui
capital social cu ajutorul căruia, în continuare,
prin procesare productivă, să se realizeze profit,
urmând ca acesta să se partajeze între asociaţi.
Majoritatea întreprinderilor asociative sunt
forme simple de asociere în care răspunderea
este nelimitată si solidară.
Există si forme superioare de asociere,
când volumul capitalului necesar pentru
persoane este ridicat dimensional. În acest caz
se pot întâlni formule de asociere în care
răspunderea poate fi limitată la aportul de capital
social subscris.
Întreprinderile personale sunt entităţile
înfiinţate fiecare de câte un proprietar care
organizează si conduce în nume personal
activităţile productiv-economice sau de servicii.
Răspunderea este nelimitată, situaţie în care
proprietarul răspunde de întreaga infrastructură
si, în totalitatea sa, de sistemul relaţional, nu
numai cu capitalul investit în întreprinderea
respectivă.
Întreprinzătorul este persoana fizică sau
juridică supusă riscului de a organiza, desfăsura
si dezvolta o afacere sau activitate profitabilă.
Firma este un element de identificare a
unei întreprinderi si constă în denumirea unui
comerciant care este înmatriculat la registrul
comerţului.
Firma este necesară, din punct de vedere
administrativ, pentru evidenţă si control.
Uzual în limbajul economic comun,
termenul „firmă” este utilizat si în înţelesul mai
larg de „întreprindere”.
Compania este o entitate economică de
mare dimensiune cu caracter de trust
monopolist, de regulă cu profit industrial,
comercial, de transport, turistic s.a.
Corporaţia este o formă specifică de
organizare a activităţii economice. Iniţial, acest
tip de organizare poartă denumirea de „breaslă”,
fiind constituită cu scopul de a promova
interesele si drepturile profesionale ale
membrilor săi.
În contemporaneitate, corporaţiile sunt
organizate sub forma societăţilor comerciale pe
acţiuni.
De regulă, corporaţia este o mare firmă
(întreprindere) care, prin poziţia si forţa ei pe
piaţă, are un rol important în viaţa economică a
unei ţări.
Concernul desemnează o uniune de
întreprinderi comerciale, bancare, de asigurări
s.a. legate financiar pe calea participaţiilor.
Întreprinderile au autonomie, dar sunt
controlate de către persoanele care deţin
pachetul majoritar de acţiuni.
Trustul este o formă de integrare orizontală
sau verticală a producţiei si serviciilor si de
concertare a capitalurilor. Trusturile au apărut
pentru prima oară în SUA si ulterior si în alte ţări
industrializate. Această formă (trustul) a început
să piardă din importanţă pe măsura apariţiei
legilor antitrust si a dezvoltării pieţelor financiare,
când au apărut si alte forme mai
evoluate, de concentrare a capitalurilor si
producţiei.
Holdingul este o societate sau companie
care deţine cea mai mare parte de acţiuni a mai
multor firme sau filiale ale acestora.
Fiecare entitate din holding îsi păstrează
forma de organizare si identitatea, concomitent
cu instalarea pe pieţele de aprovizionare si
desfacere. Legăturile dintre compania principală
si filiale se concretizează în domeniul
investiţional, financiar si tehnologic.
Holdingul, cel mai frecvent întâlnit, este o
formulă de integrare pe verticală a unor firme ce
operează în diferite stadii succesive ale
producţiei. Se întâlneste si integrarea mixtă, de
tip conglomerat. În toate situaţiile, însă, holdingul
dispune de largi posibilităţi financiare cu care
apreciază restrângerea sau cresterea activităţii
filialelor în funcţie de cerinţele imediate ale
pieţei.
Frecvent este întâlnită si forma de holding
financiar, care grupează un număr mare de firme
din domenii diferite de activitate, fiecare având
independenţă decizională limitată faţă
de o unitate centrală care deţine pachetul
majoritar al acţiunilor.
Societăţile transnaţionale
(multinaţionale) reprezintă generic entităţile
private si publice care realizează activităţi prin
implantări de infrastructuri si operaţii în afara
teritoriului naţional unde îsi au sediul social.
O societate transnaţională are ramuri, filiale
si sucursale localizate în diferite regiuni ale
globului. Între aceste substructuri sunt realizate
legături strânse pentru fluxuri tehnologice,
operaţiuni financiare, de aprovizionare si
desfacere, cercetare-dezvoltare.
Strategia societăţii transnaţionale este
formulată în manieră globală.
Au loc delocalizări (deplasarea unei
activităţi de producţie dintr-o ţară în alta în
căutarea avantajului comparativ, precum si
multinaţionalizări, respectiv extinderi progresive
ale activităţii unei întreprinderi, grup financiar s.a.
prin înfiinţarea de filiale în exterior.
Societăţile transnaţionale sunt rezultatul
liberalizării economiei mondiale. Ele constituie
deja centre de forţă economică, principali
operatori în comerţul internaţional, reglând
cvasitotalitatea investiţiilor pe plan mondial, fiind
la originea principalelor fluxuri
financiarmonetare.
Regia autonomă este o formă de unitate
economică având scop lucrativ de exploatare
prin folosire si valorificare pentru profit a
bunurilor aflate în proprietatea statului.
Are independenţă patrimonială, întocmeste
buget de venituri si cheltuieli, bilanţ contabil si
cont de profit si pierderi. Poate contracta
credite si beneficia de subvenţii de la bugetul de
stat sau de la cele locale.
Regiile autonome se organizează si
funcţionează în ramurile considerate strategice
ale unei ramuri naţionale.
Regiile autonome si societăţile comerciale se pot
asocia în vederea realizării de activităţi comune
ce prezintă interes pentru asociaţii. Există si alte
consideraţii îndreptate spre concretizarea ideii
de societate de strategie.
 Într-o anumită etapă, întreprinderea a fost
caracterizată, în activitatea productivă mondială,
ca fiind un „microcosmos al economiei”.
Astăzi, întreprinderile sunt asezate pe un
segment de poziţii foarte diversi!cate din punct
de vedere al mărimii. Ceea ce interesează în
mod esenţial este funcţionarea unităţilor în
regimul economiei de piaţă (privat sau mixt) în
condiţiile în care programarea de natură macro-
economică, chiar indicată !ind, este localizată
într-un plan secundar.
Unele domenii strategice sau de
importanţă naţională rămân încă în sfera acţiunii
statale.
Schimbările interne si externe sunt de
maximă importanţă atât pentru piaţă, cât si
pentru capital. Întreprinderea naste si respectiv
susţine piaţa.
Economia subzistenţei a făcut loc, într-un
interval istoric îndelungat, economiei de piaţă,
întreprinzătorii urmârind obţinerea profitului. În
continuare, economia industrială a lansat cerinţa
producţiei cu costuri mai scăzute. Prima formă a
întreprinderii cu capital a fost cea personală.
Sectorul productiv economic se deplasează
de la o structură industrială centralizată la o
structură industrial-economică descentralizată.
Problema managerială care se pune
frecvent este aceea dacă sensul convenţional
este convenabil.
Într-o perspectivă apropiată (termen mediu)
este posibil să existe un câmp foarte populat cu
agenţi economici industriali diversificaţi ca
urmare a divizărilor frecvente, în care aparent
poate domni autarhia individuală, într-un cadru
relaţional liber,
descentralizat.
Nu întotdeauna trecerea de la ierarhii
(piramide) la module izolate, aflate în miscarea
browniană, este eficientă pe termen scurt. Mai
degrabă trecerea de la ierarhii la reţele de agenţi
economici (construite pe diferite criterii) este o
soluţie fezabilă.
La nivel macroeconomic, chiar transnaţional
se practică asocierea. Nu poate exista un peisaj
macroeconomic asociat, care să aibă ca
fundament economii cu module antagoniste,
profund disipate si autarhice.
Identificarea sferelor de interes sau de
strategie este liberă si se poate face numai în
favoarea unei reţele degajate, dar în care să se
identifice liniile macroeconomice de forţă.
Adaptarea structurală înseamnă învăţarea la
supunere macroeconomică, globală.
Agenţii economici din domeniul productiv
învaţă să se supună intereselor strategice, de
reţea. În unele ţări se încearcă să se promoveze
readaptarea structurală.
În altele se încearcă să se prevină
schimbarea structurală si este posibil ca acestea
să piardă mai mult în condiţiile globalizării
concrete care cuprinde lumea contemporană.
Investiţiile globale – într-o linie strategică –
sunt mai eficiente, mai credibile si mai realiste.
Mai mulţi agenţi care investesc împreună poartă
si responsabilitatea corespunzătoare.
Reţelele de societăţi strategice pot oferi
ceea ce ierarhiile, logic, nu pot da, si anume
legăturile pe orizontală.
Legăturile pe orizontală sunt mai
numeroase. Mulţimea lor este mai „tare” decât o
legătură pe verticală.
În prezent, în marile organizaţii, apar
concluzii ce pun în discuţie răspunsul la
întrebarea dacă structura preponderent ierarhică
facilitează atingerea scopurilor propuse.
Metoda ierarhică în noile condiţii
conceptuale ale economiei de piaţă are tot mai
frecvent incapacitatea de a asigura conexiunile
orizontale.
Este deci utilă clasificarea sistemelor care
pot să asigure legături orizontale, colaterale,
multidirecţionale sau chiar intersectate.
De asemenea, reţeaua se poate plasa pe un
nivel, iar suprafaţa respectivă trebuie judecată
între ce coordonate se află si trebuie ales nivelul
convenabil al situării structurii organizaţionale
respective.

3.5. Structura managerială în

activitatea productiv-economică
Structura organizatorică reprezintă legăturile
existente într-o organizaţie (întreprindere,
asociaţie s.a.), care constituie infrastructură
pentru circulaţia si aplicaţia regulilor, normelor si
procedurilor ce stau la baza previzionării
conducerii si controlului.
Definiţia generalizată a structurii
organizatorice derivă din formulări diferite, dintre
care se amintesc:
– coordonarea planificată a activităţilor unui
număr de persoane pentru atingerea unui
obiectiv comun, explicit, munca si funcţiunile fiind
împărţite, iar autoritatea si responsabilitatea
ierarhizate (E. Schein);
– schemă a etajelor ierarhizate si de comunicare
între diverse niveluri si administratori, în cadrul
acestei scheme circulând informaţiile necesare,
căutate si utilizate pentru atingerea unor
obiective (A.D. Chandler);
– un mijloc de diviziune a muncii, între sarcini si
coordonarea lor (H. Mintzberg);
– descriere a raporturilor dintre servicii si a
legăturilor ierarhice între administratori de pe
diferite niveluri (I.A. Krier);
– schemă de repartizare a sarcinilor si
responsabilităţilor în interiorul firmei (G.
Predaglio).
Structura organizatorică descrie: a)
formula de conducere sau funcţională si b)
formula de producţie sau operaţională.
Părţile componente ale structurii
organizatorice sunt: postul, funcţia,
compartimentul, relaţiile ocazionale, nivelul
ierarhic, ponderea ierarhică.
Proiectarea structurii organizatorice se
bazează pe aplicaţia decizională a unor principii:
– principiul obiectivului (concentrarea pe un
scop, ţel, obiectiv);
– principiul specializării (folosirea personalului si
a infrastructurii specializate);
– principiul combinat (focalizarea specializată pe
un obiectiv).
Diagrama organizaţională este schema
care reglementează cooperarea si controlul în
cadrul unei firme, vizând sarcini, responsabilităţi,
Managerii se află în fruntea unei
organizaţii.
Orice organizaţie este un tip de sistem,
care reprezintă un ansamblu de unităţi (abstracte
sau concrete) legate între ele.
Caracteristicile manierei de conducere (a
managementului) sunt determinate de:
1) componenţă (oameni, utilaje, materiale,
bani);
2) structură;
3) comunicare;
4) control.
Organizarea procesuală reprezintă
gruparea funcţiilor, atribuţiilor si salariilor, în
raport cu anumite criterii, si repartizarea acestora
pe grupuri de angajaţi pentru executare.
Compartimentele, serviciile, sectoarele,
secţiile, diviziile, birourile s.a. reprezintă produsul
organizării structurale.
Prin organizarea structurală se asigură
modelarea organizării procesuale.
Structura organizării unei firme este cadrul
în interiorul în interiorul căruia sunt realizate
sarcinile de conducere si producţie.
Structura organizatorică este un plan al
organizării prin care firma este condusă, fiind
instituite linii de autoritate si comunicaţii între
compartimente si manageri. La acestea se
adaugă datele si informaţiile care circulă prin
liniile respective.
Structura organizatorică are două structuri:
- cea de conducere si
- cea de producţie.
Elementele principale componente ale
structurii organizatorice sunt:
Postul reprezintă un grup de obiective,
sarcini, competenţe si responsabilităţi ce revin
spre execuţie unui singur angajat. Raţionalitatea
unui post este evidenţiată prin corelaţia "sarcini –
competenţe – responsabilităţi pentru îndeplinirea
obiectivelor individuale".
Funcţia este desemnată de totalitatea
posturilor care sunt caracterizate de aceleasi
trăsături principale. Funcţia poate fi a) de
conducere si b) de execuţie.
Ponderea ierarhică desemnează numărul
de angajaţi (persoane) conduse (coordonate)
nemijlocit de un manager.
Compartimentul reprezintă ansamblul
persoanelor care prestează munci omogene sau
complementare, de regulă pe acelasi
amplasament.
Nivelul ierarhic este compus din totalitatea
subdiviziunilor organizatorice (posturi,
compartimente) stabilite prin reglementări
oficiale.
Relaţiile organizaţionale pot fi de autoritate,
de cooperare si de control.
Variabilele organizaţionale sunt factori
interni si externi firmei care îi condiţionează într-
o anumită măsură caracteristicile organizării.
Organigrama este reprezentarea grafică a
structurii organizatorice.
Dreptunghiurile reprezentând posturi si
compartimente legate prin linii desemnează
raporturile ierarhice si funcţionale între
componentele structurii organizatorice.
Regulamentul de organizare si
funcţionare este o redare cu următorul
conţinut:
- în prima parte sunt inserate date privind baza
legală a constituirii si funcţionării firmei;
- se realizează o prezentare succintă a obiectului
de activitate;
- se include organigrama generală a firmei;
- sunt relatate în continuare principalele
caracteristici organizaţionale (obiective, sarcini,
competenţe, responsabilităţi);
- se prezintă în detaliu compartimentele firmei,
funcţiile si posturile.
Descrierea postului (!sa postului) cuprinde:
1) denumirea postului,
2) obiectivele individuale, 3) sarcinile, 4)
competenţele, 5) responsabilităţile,
6) relaţiile postului cu alte posturi, 7) cerinţe
specifice ale postului (calităţi, aptitudini,
cunostinţe s.a.).
Structura organizatorică se clasifică în:
- structură ierarhică (liniară). Are un număr
redus de compartimente. Fiecare
persoană este subordonată unui singur manager
(sef);
- structura funcţională. Titularii posturilor de
execuţie primesc decizii atât din partea
managerilor ierarhici direcţi, cât si de la
compartimentele funcţionale, prin dubla
subordonare;
- structura ierarhică – funcţională reprezintă
o combinaţie între elementele organizatorice
descrise anterior.
Realizarea unei structuri organizatorice
într-o firmă are în vedere aplicaţii ce rezultă din
conţinutul unor principii precum:
- conducerea participativă, colectivă;
- supremaţia scopurilor;
- unitatea de decizie si acţiune;
- apropierea conducerii de execuţie;
- interdependenţa minimă;
- economia de comunicaţii;
- armonizarea posturilor si a funcţiilor;
- concordanţa cerinţei postului cu calităţile
titularului;
- flexibilitate;
- eficienţa structurii;
- varianta structurală optimă.

3.6. Structura organizatorică si de

conducere în cadrul unei !rme
Structura organizatorică reprezintă
legăturile existente într-o organizaţie
(întreprindere, asociaţie s.a.), care constituie
infrastructură pentru circulaţie si aplicaţie a
regulilor, normelor si procedurilor ce stau la baza
previzionării conducerii si controlului.
Definiţia generalizată a structurii
organizatorice derivă din formulări diferite, dintre
care se amintesc:
- coordonarea planificată a activităţilor unui
număr de persoane pentru atingerea unui
obiectiv comun, munca si funcţiunile fiind
împărţite, iar autoritatea si responsabilitatea
ierarhizate (E. Schein);
- schemă a etajelor ierarhizate si de comunicare
între diverse niveluri si administratori, în cadrul
acestei scheme circulând informaţiile necesare,
căutate si utilizate pentru atingerea unor
obiective (A.D. Chandler);
- un mijloc de diviziune a muncii, între sarcini si
coordonarea lor (H. Mintzberg);
- descriere a raporturilor dintre servicii si a
legăturilor ierarhice între administratori de pe
diferite niveluri (I.A. Krier);
- schemă de repartizare a sarcinilor si
responsabilităţilor în interiorul firmei (G.
Predaglio).
Structura organizatorică descrie:
a) formula de conducere sau funcţională si
b) formula de producţie sau operaţională.
Părţile componente ale structurii
organizatorice sunt: postul, funcţia,
compartimentul, relaţiile ocazionale, nivelul
ierarhic, ponderea ierarhică.
Proiectarea structurii organizatorice se
bazează pe aplicaţia decizională a unor principii:
- principiul obiectivului (concentrarea pe un scop,
ţel, obiectiv);
- principiul specializării (folosirea personalului si
a infrastructurii specializate);
- principiul combinat (focalizarea specializată pe
un obiectiv).
Diagrama organizaţională este schema
care reglementează cooperarea si controlul în
cadrul unei firme, vizând sarcini, responsabilităţi,
autoritate s.a.
Constituirea diagramei organizaţionale se
bazează pe caracteristica funcţionalităţii
(respectiv, un angajat are mai mulţi superiori) si
pe caracteristica liniarităţii (un angajat are un
singur superior).
Nivelurile ierarhice reprezintă etaje în
cadrul diagramei organizaţionale, cărora le sunt
alocate sarcini, responsabilităţi, autoritate si
restricţii.
Distribuţia activităţilor pe niveluri
este:
- strategică (ideea de bază si obiectivele firmei,
investiţii, informatizare, coordonarea între
funcţiuni);
- tactică (buget si planificare, conducerea unei
funcţiuni pe orizontală);
- operaţională (cadrul decizional deja trasat,
acţiuni pe termene imediate si scurte);
- executivă (sarcini individuale).
Transpunerea practică a proiectelor si
coordonarea funcţionării sistemului productiv
economic se regăsesc în linia operatorie a
structurii manageriale.
Cea de-a doua linie de acţiune este pentru
concepţie, prin iniţierea si elaborarea proiectelor
de organizare.
Managementul asigură, prin organizarea
de ansamblu a întregului sistem, condiţii
necesare desfăsurării normale a activităţii în
fiecare loc de muncă.
Proiectarea structurii manageriale se
bazează pe funcţiunile unităţii economice si
anume:
- funcţiunea comercială;
- funcţiunea de producţie;
- funcţiune financiar-contabilă;
- funcţiunea de cercetare-dezvoltare;
- funcţiunea de resurse umane.
Structura cuprinde organismele prin care
se exercită funcţiunile de mai sus, integrate într-
un sistem optimizabil. Organismele acţionează
prin intermediul oamenilor, între care se nasc
relaţii sociale de producţie.
Structura se conturează pe orizontală
(nivel managerial distinct) si pe verticală
(subordonare ierarhică). Fiecare etaj al
întreprinderii se caracterizează prin funcţiunile
sale proprii si nivelul ierarhic la care se situează.
Relaţii sociale de producţie pot fi:
· relaţii de conducere operativă (B primeste
dispoziţii numai de la A faţă de care răspunde);
· relaţii de participare la conducere (B este
membru cu drept de vot în consiliul de
administraţie);
· relaţii de conducere funcţională (B primeste
dispoziţii de la A cu privire la o problemă de
specialitate, faţă de care răspunde);
· relaţii de avizare;
· relaţii de îndrumare tehnică, de informare, de
cooperare etc.
Structura unităţilor operative pleacă de la
un loc de muncă atelier, raion, perimetru, sector,
s.a.
 Structura unităţilor funcţionale se
diferenţiază calitativ prin: post (funcţionar), birou,
divizie, compartiment, direcţie, serviciu s.a.
Efectele structurii se regăsesc în
managementul propriu-zis. Acesta se desfăsoară
sub trei aspecte:
· management liniar
· management funcţional
· management mixt.
Structura managerială derivă si din:
· analiza deficienţelor constatate (paralelisme
între compartimente, niveluri ierarhice
numeroase, lipsa de coordonare între
compartimente, fărâmiţarea funcţiunilor,
neglijarea unor sarcini neechilibrate, precizări
incomplete de
atribuţii si influenţe schimbarea activităţii etc.);
· precizarea obiectivelor urmărite frecvent. Într-
un astfel de caz are loc schimbarea structurii
producţiei geologice prin concentrare (comasare)
sau specializare – în sectoare noi, specializate;
· transformarea unor subunităţi descentralizate
(cum sunt transporturile, atelierele, bazele de
aprovizionare s.a);
· proiectarea variantelor care cuprinde:
proiectarea managementului operativ;
proiectarea managementului funcţional;
elaborarea unui regulament de funcţionare;
formularea organigramei;
întocmirea schemei de resurse umane.

În principiu, se urmăreste definirea

completă a fiecărui domeniu ce ţine de: activităţi,
competenţe, relaţii, responsabilităţi, autoritate,
delegări.
Pe baza analizelor complete se alege
varianta cu cele mai mari avantaje.
Modelul schematic general al unei
organizaţii se exprimă printr-o structură flexibilă
ce vizează piaţa, producţia si finanţele.
Aproape întotdeauna, o structură
funcţională într-o firmă nu corespunde în
totalitate (ideal) activităţilor diversificate ce apar
cvasi-permanent si care trebuie organizate si
conduse.
O întreprindere poate creste (se poate
dezvolta), diversificând produsele si accesând
pieţe noi. Fenomenul este contemporan si se
asistă la o adevărată explozie a complexităţii
afacerilor, situaţie în care structurile
organizatorice pot fi tot mai greu separate de
structurile afacerilor.
În primii ani de după cel de-al Doilea
Război Mondial s-a trecut la structura divizională
(divisional structure).
Între 1949 si 1969, în SUA s-a constatat o
crestere continuă si accentuată a complexităţii
firmelor, care au trecut de la "firme de afaceri
simple" la "conglomerate diversificate" (Rumelt,
1974).
Între 1960-1970, în Marea Britanie, firmele
cu structură divizională (care reprezentau o
treime din totalul companiilor britanice) au trecut
la "conglomerate", care la sfârsitul perioadei
înglobau două treimi din totalul structurii
organizatorice de afaceri (Channon, 1973).
În intervalul 1970-1980 tendinţa amintită a
continuat să se manifeste, ajungându-se pe plan
mondial la semne vizibile de globalizare
concretă.
În cadrul conglomeratelor, funcţionează
firmele mici si mijlocii, care, însă, nu sunt ferite
de complexitate.
Structurile organizatorice ale firmelor pot
fi exprimate într-un model generalizat, care
cuprinde clasificarea lor în următorii termeni
(Pugh, 1968):
- structuri bazate pe specializarea funcţiilor si
rolurilor în cadrul firmelor;
- structuri care funcţionează pe baza unor
proceduri standardizate;
- structuri care iau în considerare formalizarea
documentării-informării (grad acceptat de
aplicare a unor instrucţiuni, norme s.a.);
- structuri care vizează centralizarea autorităţii;
- noi configurări ale rolului pe care îl poate juca o
structură organizaţională.