MIHAELA POIANA

My Institution Courses

Resurse de invatare -1922-R-S2-SE_B-MAN-ID-Management - (Resurse de invatare) 1922-R-S2-SE_B-

MAN-ID-MANAG

Conţinut curs Unitatea de învăţare 4 - PRINCIPIILE ŞI FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI MODERN

Table of Contents

Page 3 of 8 Continutul unitatii de invatare

Introducere
Competente conferite Page 3 of 8
Continutul unitatii de invatare
Rezumat
Concepte si teme de retinut 4.4. Criterii de bază în abordarea
managementului
Intrebari de control si teme de dezbatere
Teste de evaluare si de autoevaluare Criteriile şi cerinţele teoretice şi practice
în abordarea managementului sunt:
Bibliogra!e recomandata
- identificarea necesităţilor, cerinţelor şi a
tendinţelor concrete de piaţă (cererea) din
domeniul productiv specific;
- cunoaşterea prevederilor legislaţiei;
- apelul la sistematizarea şi sintetizarea
cunoştinţelor prealabile de natură productivă în
raport cu cererea;
- investigarea de ansamblu a fondului
potenţial de resurse;
- contactul cu beneficiarul pentru formularea
cerinţelor;
- analiza cerinţelor şi formularea de principiu
a ofertei;
- stabilirea clară a criteriilor:
1. bene!ciul sau antiteza sa, costul
imediat sau viitor;
2. calitatea: se referă la produsul sau
serviciul însuşi luat ca atare, la conţinutul sau
compoziţia lui;
3. performanţe: se referă la întrebările
ce şi cum privind produsul sau serviciul
specific;
4. adaptabilitatea la variaţii (sau
opusul, rigiditatea planului, proiectului), un
obiectiv care este rar cunoscut, dar care este
prezent aproape în orice plan sau proiect;
5. siguranţa;
6. timp: se referă la obiective cum ar
fi: informaţii de la prospectarea pieţei, variaţii
de informaţii de piaţă ce trebuie plasate
(înglobate) în intervale fixe etc.;
7. forma: priveşte calităţi, cum sunt:
colorit, mărime, estetica produsului sau a
lucrării;
8. cantitatea.
Obiectivele de mai sus determină sistemul
de valori prin care se dirijează eforturile.
Indiferent de problema posibilităţilor de
măsurare, formularea explicită a criteriului (sau
a criteriilor) este obligatorie:
- compararea situaţiei cu altele din domeniul
respectiv, pe plan intern şi extern;
- formularea cadrului administrativ al agentului
economic din domeniul lucrativ luat în
considerare;
- alocarea de resurse umane şi materiale,
precedate de disponibilitatea financiară
(resurse proprii sau credite);
- determinarea completă a concluziilor de
fezabilitate; prelevări şi preluări de informaţii
tehnologice şi de piaţă; aplicarea
interdisciplinară a laturilor decizionale;
aplicarea creativă a managementului;
- implementarea valorilor de idei şi tehnici din
domenii complementare sau adiacente; -
obţinerea unui grad sporit de obiectivitate;
- analiza principiilor de conducere şi organizare;
- organizarea procesuală şi structurală mai
precisă;
- folosirea rapoartelor de tip feed-back pentru
reglarea satisfacerii cererii, pentru
diagnosticare şi eliminare a disfuncţiilor;
- amplificarea eficienţei
Enumerarea de mai sus nu exclude
gruparea criteriilor şi cerinţelor, precum şi
adnotarea acestora pentru condiţii şi cerinţe
specifice.
Tehnicile principale de abordare sunt:
- stadiul sistematic;
- cercetarea operaţională;
- metode matematice complexe, de
natură statistică şi probabilistică;
- prelucrarea electronică a informaţiei
tehnice şi economice;
- modele matematice, simulări;
- procedee de analiză a valorii şi a
resurselor;
 - diagnosticarea şi evidenţierea
disfuncţiilor;
- aplicarea tehnicilor de conducere;
- investigaţii socio-profesionale;
- studii de condiţii industriale;
- studii tehnico-economice;
- proiecte de execuţie;
- detalii de execuţie;
- sisteme de control procesual, decizional şi
al calităţii;
- analize diverse cu rezultate noi în
organizarea conducerii.
De regulă, abordarea exclusivă a unei
tehnici oferă o viziune strictă între limitele de
investigare ale aceluiaşi procedeu. Combinaţia
tipurilor de investigare determină concluzii mai
sintetice, iar procedeele aplicate în parte pot
confirma funcţionalitatea sau sensul de
transformare a diverselor subsisteme din
managementul de ansamblu.

4.5. Conţinutul proceselor de

management
În cadrul unei firme se manifestă:
a) procese de execuţie şi
b) procese de management (organizare şi
conducere).
Procesele de execuţie sunt preponderente
(majoritare) în ansamblul activităţii dintr-o firmă.
În cadrul proceselor de management se
identifică situaţia în care o parte din forţa de
muncă din firmă acţionează asupra celorlalte
părţi (a majorităţii), cu scopul realizării eficienţei
scontate.
Munca angajaţilor este integrată în firmă
cu ajutorul unor metode şi tehnici pentru
îndeplinirea obiectivelor programate.
Procesele de execuţie şi cele de
management sunt complementare.
H. Fayol a fost printre primii analişti ai
proceselor de management, el identificând
cele 5 funcţii principale în administrarea
industrială (productiv-economică) generală:
previziunea, organizarea, comanda,
coordonarea şi controlul.
Potrivit lui O. Nicolescu (1979), procesul
de management se poate partaja – în raport
de sarcinile şi modul lor de realizare – în
 următoarele 5 funcţii-atribute:
1. Funcţia de previziune. Aceasta
reprezintă ansamblul proceselor ce
determină obiectivele de bază ale firmei,
precum şi resursele, alături de mijloacele
necesare pentru atingerea scopurilor.
Previziunea vizează orizontul, gradul de
detaliere şi obligativităţile de îndeplinire a
sarcinilor.
Prognozele acoperă un interval de cel
puţin un deceniu, au caracter aproximativ şi nu
sunt obligatorii. Prognozele sunt explorative
sau normative, iar ansamblul de date are
valoare indicativă.
Planurile focalizează intervalele între o
lună şi 5 ani şi gradul de detaliere este mai
mare pentru perioadele mai scurte.
Planurile curente sunt extrem de detaliate.
Ele au caracter obligatoriu.
Programele se referă la orizontul redus de
timp (decadă, săptămână, zi, schimb, oră). Ele
sunt extrem de detaliate, obligatorii şi au grad
ridicat de certitudine.
2. Funcţia de organizare se referă la
un ansamblu de procese cu ajutorul cărora se
delimitează acţiunile, respectiv munca fizică şi
cea intelectuală, precum şi gruparea lor pe
posturi, compartimente, formaţiuni de muncă,
în conformitate cu diferite criterii economice,
tehnice şi sociale, pentru îndeplinirea
obiectivelor programate.
Sunt formalizate două subdiviziuni
principale, şi anume: a) organizarea de
ansamblu a firmei şi b) principalele elemente
componente ale firmei: producţia, cercetarea-
dezvoltarea, resursele umane şi altele.
3. Funcţia de coordonare are rolul de
a armoniza deciziile şi acţiunile angajaţilor
firmei şi ale subsistemelor sale.
Coordonarea eficientă presupune
existenţa unei comisii adecvate între nivelurile
de management.
Coordonarea poate fi: a) bilaterală (şef-
subordonat) şi b) multilaterală (între un şef şi
mai mulţi subordonaţi).
Funcţia de coordonare depinde decisiv de latura
umană a potenţialului managerial.
 4. Funcţia de antrenare determină
angajaţii să contribuie la îndeplinirea obiectivelor
firmei, folosind factori de motivare-activare a
acestora. Motivarea corelează satisfacerea
necesităţilor şi intereselor angajaţilor cu
realizarea obiectivelor firmei şi sarcinilor primite
de aceştia.
5. Funcţia de evaluare are rolul de a
compara performanţele firmei şi ale
subsistemelor sale cu obiectivele şi standardele
programate iniţial, cu scopul de a elimina
deficienţele ce pot fi constatate etapizat sau în
final. Prin evaluare se închide ciclul de
management vizând previziunea unor noi
obiective într-un ciclu nou productiv-economic.

4.6. Controlul managerial

Prin control se înţelege posibilitatea firmei
de a-si fixa obiectivele, de a evalua
performanţele obişnuite şi de a-si modifica şi
stabili comportamentul, componenţa, structura
sa. Sistemul trebuie să dispună cel puţin parţial
de posibilitatea unei autodirijări.
El trebuie, aşadar, să fie adaptabil şi
autoreglabil.
După punerea în operă a unui proiect
managerial (structura sa, organizarea
conducerii, norme, salarizare, intrări şi ieşiri
materiale), dinamica productivă este dominată
de un vector din sistemul cibernetic reglator, şi
anume, controlul.
În mod normal, managerii trebuie să-şi
pună cvasicontinuu întrebările următoare: -
care sunt obiectivele, la ce nivel şi ce
standard?
- performanţele obiectivelor răspund
progresului?
- bugetul răspunde cerinţelor?
- intrarea şi ieşirea resurselor (chiar şi cele
evaluate) răspund realităţii?
- poate fi asigurată variabilitatea
proiectului?
Răspunsurile pentru problemele de mai
sus implică un ton managerial distinct. Aceste
răspunsuri se formulează pe datele de control
managerial, care sunt altceva decât controlul
tehnologic. Fazele controlului managerial se
ivesc atunci când apar disfuncţii sau atunci
când se face o diagnosticare a activităţii în
întreprindere.

4.7. Principiile funcţionării sistemelor

Acţiunile exterioare, precum şi fluxurile
materiale fizice sunt recepţionate în zona
productivă iniţială a sistemului managerial,
denumităintrare, în cazul conducerii,
elementele identificabile exprimate sunt
informaţiile.
Intrarea într-un sistem managerial este o
capacitate de recepţionare sau o mulţime de
conexiuni prin care mediul exterior acţionează
asupra sistemului.
Ieşirea reprezintă un dispozitiv (o zonă)
prin care sistemul managerial acţionează
asupra altor sisteme.
Sarcina pe care o are de rezolvat sistemul
managerial ca ansamblu organizat superior, în
condiţiile unui mediu care produce perturbaţii,
poartă denumirea de valoare de comandă.
Adaptabilitatea este însuşirea sistemului
de a menţine neschimbată la ieşire valoarea de
comandă în condiţiile unui mediu perturbator.
Relaţia „intrare-ieşire” în sistemele
adaptative nu este întotdeauna explicabilă prin
cauzalităţi liniare, clasice, ci mai degrabă prin
cauzalităţi specifice, ce pot fi înţelese prin
conceptul de stabilitate.
Menţinerea stării la ieşire, independent de
modificările intrării, poartă denumirea de
stabilitate.
În natură este întâlnităhomeostaza, care
reprezintă stabilitatea pentru sistemele
biologice, respectiv menţinerea unei organizări
superioare, deja câştigată. Stabilitatea se
realizează prin:
1. echilibru;
2. homeostază;
3. perfecţionarea structurii
(autoorganizare şi instruire).
Dacă are loc o schimbare interioară a
conexiunilor între limite (normale), sistemul îi va
păstra comportamentul.
Stabilitatea dinamică adaptivă se
realizează prin: 1) autoreglare şi 2)
autoorganizare.
 Autoreglarea sistemelor manageriale
este capacitatea acestora de a realiza valoarea
de comandă, care se manifestă atunci când
fluxul decizional se depărtează de această
valoare de comandă.
Legătura inversă(feed-back) este
capacitatea sistemului de a realiza permanent
conexiuni şi influenţe corective dinspre ieşire în
zona de reglare (procesare).
Capacitatea de sarcină a „dispozitivului”
de reglare reprezintă nivelul perturbaţiei pe
care o poate prelua reglatorul.
La perturbaţii excesive, reglatorul se poate
bloca, iar ieşirea se depărtează de valoarea de
comandă, urmând ca sistemul să se
dezorganizeze; într-o astfel de situaţie apare
necesitatea intervenţiei din afara sistemului,
pentru reorganizare şi pentru deblocarea
reglării.

4.8.. Delegarea
Delegarea reprezintă atribuirea temporară
de către un manager a uneia din sarcinile sale
de serviciu unui subordonat, însoţită şi de
competenţa şi responsabilitatea
corespunzătoare.
Delegarea se referă la raporturi dintre
persoane în calitate de titulare ale anumitor
posturi. Aceasta implică de regulă o perioadă
scurtă de aplicaţie.
Este condiţionată esenţial de potenţialul şi
gradul de încărcare cu sarcini a managerilor şi
executanţilor implicaţi.
Delegarea are sfera de cuprindere
restrânsă, fiind o sarcină sau atribuţie de
manageriat şi, ca atare, determină modificări în
funcţiile managementului, de obicei, de
anvergură redusă.
Structural, nu sunt determinate modificări
în organizare şi se afectează doar într-o mică
măsură modul de exercitare a posturilor
implicate.
Delegarea determină însă modificări de
detaliu în unele segmente ale sistemului
informaţional, fiind modificat cel mai adesea
beneficiarul anumitor informaţii.
Elementele componente ale procesului de
delegare, în principal, sunt următoarele:
a) atribuirea de către un manager, unui
subordonat, a efectuării unei sarcini ce-i revine
de drept prin organizarea formală;
b) atribuirea competenţei formale
subordonatului, pentru libertate decizională şi
de acţiune.
c) alocarea responsabilităţii obligă noul
executant să realizeze sarcina delegată. Pentru o
utilizare eficientă a delegării, este necesar să se
respecte reguli precum:
1. să nu se delege realizarea de sarcini
de importanţă majoră, strategice;
2. precizarea clară în scris, a sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor
delegate;
3. crearea unui climat favorabil delegării,
acceptând şi posibilitatea comiterii de
greşeli;
4. relatarea riguroasă a rezultatelor ce se
aşteaptă – prin delegare;
5. verificarea rezultatelor obţinute.
Limitele utilizării metodei delegării se referă
la posibila diminuare a responsabilităţii în
muncă a persoanelor implicate şi
neexecutarea întocmai a sarcinilor datorită
înlocuirii temporare a managerului.