Tema care abordează motivația este una de actualitate în societatea contemporană

și a primit de-a lungul timpului numeroase cercetări empirice din mai multe
perspective științifice. Este de menționat faptul că datorită dezvoltării masive la nivel
global a corporațiilor, atenția a fost îndreptată îndeosebi către motivația în muncă a
angajaților, managementul resurselor umane fiind un domeniu direct responsabil de
crearea și menținerea unei forțe de muncă cât mai implicate și motivate. Acest lucru
este datorat nevoii de înțelegere a proceselor prin care un individ își alege locul de
muncă și implicit a elementelor definitorii pentru realizarea unei sarcini. Altfel spus,
fiecare individ dispune de un anumit tip de motivație pentru a performa la locul de
muncă sau dimpotrivă, motivația lipsește în acord cu sarcinile pe care le are de
îndeplinit. Motivația în muncă ca și concept central are așadar rolul de a delimita
obligațiile angajatorului pentru crearea de condiții optime și cât mai personalizate în
vederea desfășurării activităților în interiorul unei organizații.
În ceea ce privește motivația angajaților, se poate vorbi despre apariția unei palete
largi de stimuli ce pun în mișcare comportamentul uman, astfel motivația fiind
considerată „un ansamblu de mobiluri, trebuințe, tendințe, afecte, interese, intenții,
idealuri - care susțin realizarea anumitor acțiuni, fapte, atitudini” (Bogdan-Tucicov et.
al., 1981, p. 148). Pentru acești stimuli cuprinși în procesul motivațional există mai
multe tipuri de motivatori, iar una dintre cele mai des vehiculate perechi din domeniul
organizațional sunt: motivația intrinsecă și motivația extinsecă. Conform lui Marian
Preda (2006), aceste două dimensiuni se referă la faptul că „motivația poate fi una
interioară individului, determinată de factori interiori, de personalitate, de propriul
sistem de valori, sau una exterioară lui, datorată unor factori externi, unor stimulente”.
Altfel spus, motivația intrinsecă este considerată a fi sursa centrală de energie din
interiorul unui organism viu și specifică oamenilor ce realizează o activitate pe care o
consideră interesantă și în urma căreia, în mod spontan, reiese o stare de satisfacție
din activitatea în sine. La polul opus se găsește motivația extrisecă ce presupune o
instrumentalitate între activitatea realizată și diferite consecințe ale acesteia precum
recompensele tangibile. Pentru aceasta, satisfacția nu vine din realizarea muncii
respective, ci mai degrabă din aceste consecințe externe pe care activitatea le
presupune (Gagné și Deci, 2005).

1
 Dintre toate domeniile în care motivația are un rol activ, teatrul este unul dintre
cele mai puțin abordate subiecte în ceea ce privește determinarea motivelor pentru
care actorii realizează jocul actoricesc, dar și menținerea și fructificarea acestora.
Munca de actor integrată în universul teatral a reprezentat poate una dintre cele mai
profunde îndeletniciri moștenite din Grecia Antică și rezistând până în ziua de astăzi.
Cupola de exercitare a acestei activități fiind însuși teatrul care, conform dispozițiilor
generale din Legea 353/2007 în ceea ce privește crearea și difuzarea de spectacole și
concerte este încadrat alături de orcheste și filarmonici în articolul 3 ca și „instituție
publică care prezintă publicului spectacole dramatice, lirice, coregrafice [...] în care
interpretările și execuțiile artiștilor interpreți ori executanți sunt prezentate direct
publicului”.
Ca și tip de muncă, actoria s-a clădit în jurul celor care cred că prin frumos pot
comunica adevărul teatral, în afara calculului de tip rațional-pecuniar și al eficienței
economice. Mai degrabă aceasta s-a concretizat din dorința indivizilor puternic auto-
determinați de a-și da măsura în acord cu aptitudinile pe care le dețin și pentru
activitatea în sine nu pentru eventualele câștiguri, înțelegând aici auto-determinarea
drept o caracteristică dispozițională, o calitate umană ce permite experimentarea
alegerii și deciziei independent de influențele exterioare individulul (Deci et al.,
1994).
În ceea ce privește artiștii în a căror categorie sunt incluși și actorii, Benghozi și
Becker (1990) încearcă să-i delimiteze pe aceștia prin legitimitatea dată de către
instituțiile existente, reieșind astfel că persoanele care muncesc și își desăvârșesc actul
artistic într-un astfel de loc pot fi considerați artiști în adevăratul sens al cuvântului.
Ceea ce este totuși de precizat asupra actorului este faptul că identitatea artistică nu
vine neapărat din tipul de organizație în care activează, ci mai degrabă din motivația
acestuia pentru muncă ce duce la două tipologii de artiști. Pe de-o parte, actorii care
sunt motivați de propria lor pasiune (în general puternică pentru munca artistică) sunt
considerați a dezvolta tipul de motivație intrinsecă, iar pe de altă parte, cei ce sunt
ghidați de prestigiu și profit au o predispoziție mai mare către motivația extrinsecă
(Moulard et al., 2014). Conform lui Ferguson (2009), cei ce se concentrează în jurul
activităților care sunt în legătură directă cu dorințele înnăscute sunt considerați
autentici, iar de cealaltă parte sunt cei ce văd oportunitatea muncii mai mult ca una
pentru profit, considerați în consecință neautentici. Practic, autenticitatea actorului
rezidă în tipul de motivație predominant, iar acest lucru se poate observa în implicarea

2
în procesul creației, în bucuria de a realiza munca de actor, în capacitățile personale
investite în actul creației.
Ceea ce delimitează cu adevărat acest tip de muncă față de celelalte din societate
este autonomia care, încă din anul 1844 a fost menționată în Manuscrisele de la Paris
prin denumirea de „libertate”, considerându-se astfel că „munca artistică este
concepută ca un model de muncă nealienată, de activitate concretă prin care subiectul
se desăvârșește în libertate totală” (Borlandi et al., 2009, p. 57). Această libertate
putând fi considerată specifică actorilor, deoarece comportamentul autonom implică
realizarea sarcinilor în acord cu propriile preferințe, dorințe, abilități și cel mai
importat, independent de influența externă.
Implicațiile esențiale prezente în actorie sunt atât condiția fizică a actorului, cât și
cea sufletească. Stanislavski (1955) vorbește despre condiția fizica a actorului ce
constă într-un antrenament complex, un corp rezistent ce necesită o atenție sporită
tocmai din pricina faptului că acțiunile pe care acesta le întreprinde pe scenă necesită
o încordare continuă a mușchilor. Astfel, actorul trebuie să-și cunoască fiecare
componentă a corpului pentru a-și relaxa pe de-o parte categoriile de mușchi de care
nu are nevoie în momentul acțiunii și de a-i pune în mișcare pe cei necesari, pe de altă
parte.
În ceea ce privește condiția sufletească, Chekhov (1953) o încadrează în tripla
acțiune a conștiinței unde regăsim eul cotidian (actorul în stare naturală); eul superior
(o simțire a simțirii) și conștiința personajului. Accesul actorilor la eul superior va fi
cunoscut de aceștia în momentul în care „vă va dirija corpul, vă va face sensibili şi
docili la impulsurile creatoare. Se va exprima prin vocea voastră, va supraveghea
imaginaţia voastră interioară. Vă va inspira de sentimente adevărate şi vă va ţine treaz
sensul improvizaţiei voastre, vă va face inventivi şi originali”. De aici se poate vorbi
de conștiința personajului ce constă în apariția personajului, mai exact în momentul în
care eul superior iese din aria sentimentelor de ordin comun. De asemenea, eul
superior permite actorului să realizeze o dedublare, în sensul că pe lângă nuanțarea
dată personajului, acesta are capacitatea de a-și trimite conștiința în sala pentru a
împărtăși din trăirile publicului în ceea ce privește personajul. Este considerat faptul
că această proprie privire din exterior se realizează într-o mai mare măsură pentru a-și
îmbogăți și perfecționa interpretarea și mai puțin pentru a delecta publicul căci dacă
lucrurile ar sta invers (actorul să se concentreze îndeosebi pe spectatori) s-ar ajunge la
o comercializare a jocului actoricesc și nu la o creație autentică.

3
 Putem considera astfel faptul că actoria este un tip de muncă complexă și pentru
care actorul duce zilnic o muncă cu sine însuși. Această complexitate este dată de
capacitatea de utilizare simultană a tot ceea ce ține de puterile personale (fizice și
emoționale) pentru a crea și a duce jocul la rang de artă. În ceea ce privește motivația
actorului pentru a realiza o astfel de sarcină este lesne de înțeles că stimulii de natură
interioară sunt mult mai importanți, deoarece fără o motivație intrinsecă de a performa
ca actor, rezultatele muncii nu vor da roade, însăși creația artistică necesitând operarea
cu dorința de a crea și de a da viață unui personaj fictiv.
Una dintre coordonatele de bază ale motivației pare să fie activitatea pe care un
individ trebuie să o aleagă și ulterior să o realizeze în vederea desăvârșirii
profesionale, iar din acest motiv implicațiile muncii reprezintă primul factor motivator
în alegerea unui anumit domeniu. Pentru acestea, numeroși cercetători (Johns, 1998;
Pânişoară și Pânişoară, 2005) au început să caute noi forme de organizare a muncii,
ajungându-se astfel la principiul îmbogățirii postului ce presupune acordarea unei
varietăți de atribuții angajaților și de asemenea responsabilități și sarcini de control
asupra a ceea ce realizează.
Această temă a îmbogățirii postului nu este una nouă în domeniul motivațional, în
anii ‘70 fiind un subiect foarte discutat, deoarece cercetătorii au considerat că
insatisfacția angajaților este datorată naturii muncii (plictisitoare, repetitivă), iar
reproiectarea locurilor de muncă poate duce la creșterea satisfacției și creativității
(Giancola, 2011). Conform acestor perspective, una dintre teoriile ce vizează
îndeosebi această categorie de angajați este teoria îmbogățirii postului
(caracteristicilor postului) elaborată de către Richard Hackman și Greg Oldham.
Modelul propus de către cei doi teoreticieni (1976, 1980) a apărut ca o completare a
teoriei lui Frederick Herzberg (1968), teoria motivație-igienă ce presupune
similaritatea reacțiilor angajaților la diferiți stimuli. Teoria de față se centrează pe
conținutul și îmbogățirea muncii, dar și pe design-ul muncii, adăugându-se în plus față
de teoria lui Herzberg caracteristicile personale ale angajaților în vederea determinării
motivației. Dimensiunile pe care această teorie se bazează sunt considerate a fi
determinanții motivației de tip intrinsec, prin intermediul cărora angajatorii (în cazul
de față, directorii teatrelor) au posibilitatea de a evalua, menține și spori motivația
angajaților (actorilor).

4
 Punctul de plecare al teoriei îl reprezintă cinci dimensiuni principale foarte
importante pentru creșterea motivației interne: varietatea aptitudinilor, identitatea
sarcinii, semnificația sarcinii, autonomia și în final feedback-ul.
1. Varietatea aptitudinilor presupune măsura în care un post solicită ca angajatul să
folosească un număr de aptitudini și talente personale diferite;
2. Identitatea sarcinii se referă la gradul în care un anumit job solicită realizarea unei
munci complete, în opoziție doar cu o parte a acesteia și din care să reiasă rezultate
vizibile. Acest tip de dimensiune se aplică locurilor de muncă cu o identitate a sarcinii
ridicată, deoarece persoana în cauză este implictă în toți pașii procesului de muncă;
3. Semnificația sarcinii se referă la gradul în care performarea la un loc de muncă este
importantă, dar mai ales la impactul pe care realizarea acestei munci îl are asupra
persoanelor, atât din interiorul organizației, cât și din afara acesteia.
4. Autonomia constă în gradul de acordare de libertate, independență și discreție
angajaților asupra lucrurilor precum modul de realizare a sarcinilor sau timpului
acordat muncii.
5. Feedback-ul se referă la măsura în care pentru activitățile depuse, angajatul obține
în mod clar și direct informații despre performanța sa.
Cele cinci dimensiuni ale postului determină trei tipuri de stări psihologice:
trăirea semnificației muncii, atunci când angajatul consideră munca pe care o depune
importantă, valoroasă și semnificativă; responsabilitatea, atunci când individul se
simte direct responsabil pentru rezultatele muncii sale și cunoașterea rezultatelor,
atunci când individul cunoaște și înțelege valoarea muncii depuse.
Așadar, nevoia permanentă a actorilor de a privi actoria în sine ca pe o sursă de
motivare intrinsecă pentru a putea să-și păstreze poziția profesională pe care o au în
societate reprezintă primul pas către îmbogățirea unui loc de muncă și implicit a
motivației personale.
În ceea ce privește teoria enunțată anterior, cei doi cercetători au lărgit
orizonturile cercetării elaborând o ecuație pe baza celor cinci dimensiuni pentru a
detemina un indicator numeric atașat profilului activității unui individ. Această
ecuație poartă denumirea de „scorul de motivare de potențial” (MPS). Determinarea
scorului de motivare potențial se realizează după formula:

5
 Varietatea + Identitatea + Semnificația
aptitudinilor sarcinii sarcinii
MPS= × Autonomie × Feedback
3
Conform acestei formule, se poate observa faptul că în cazul primelor trei
dimensiuni enunțate, una sau două dintre ele pot fi nule, în schimb, autonomia și
feedback-ul trebuie să ia valori mai mari de zero. În cazul în care ultimele două
dimensiuni sunt nule, indicatorul MPS va indica un rezultat nul, ceea ce inseamnă că
locul de muncă respectiv nu asigură un potențial minim motivator pentru angajații în
cauză (Constantinescu, 2014, p. 81).
Mielu Zlate (2007) afirmă că prin imbogățirea muncii, folosind toate nivelurile
teoriei postulate, se poate obține de asemenea amplificarea motivației, astfel angajatul
devenind mult mai valoros pentru organizația respectivă. În cazul actorilor, această
operare venită din partea structurilor ierarhice superioare dintr-un teatru pentru
determinarea scorului de motivare este imperios necesară întru cât cercetările în acest
domeniu sunt inexistente, iar implementarea unui sistem motivațional la nivel de
teatru devenind astfel imposibilă în lipsa unor rezultate concrete.
Într-o cercetare de tip exploratoriu pe care am realizat-o în vederea elaborării
lucrării mele de licență a reieșit faptul că actorii au propriul lor mod de motivare,
independent de teatrul în care activează și la care acesta nu participă. Astfel,
identitatea artistică nu este construită managerial, ci este un talent personal. Actorul îl
lucrează şi îl exersează în baza unui set de motivaţii personale pentru jocul actoricesc.
Acesta consideră meseria pe care și-a ales-o un domeniu semiotic care reușește, pe
lângă scopul creației, să îl facă pe actor să își cunoască potențialul ca simplu individ.
Este un domeniu care testează limite și aduce clarificări asupra capacităților pe care
fiecare artist le deține. Posibilitatea de a fi creativ, de a învăța și experimenta situații
și emoții noi de fiecare dată sunt coordonatele de bază ale actoriei. De asemenea,
schimbul de energii cu publicul spectator aduce acestei meserii bucuria unui schimb
social simbolic, bucuria de a se desvârși pe sine prin intermediul jocului actoricesc în
care se angrenează voit și bucuria de a primi în mod necondiționat aprecierile pentru
munca depusă.
Se poate considera că mediul teatrului devine astfel spaţiul dezvoltării sale
actoriceşti. Managementul construiește mediul de dezvoltare, iar motivaţia actorulului
vine din resursele puse la dispoziţie de echipa managerială: spectacole, constuirea

6
trupelor pentru piesele de teatru, materiale asociate, evenimente, forme de promovare
etc. Acest lucru totuși nu reprezintă o soluție unică viabilă de imbogățire a muncii, ci
un minim necesar de exercitare a capacităților personale ale actorilor. Pentru acest
lucru, teatrele și în general organizațiile de cultură ar trebui să aibă în vedere
construirea unui management motivațional bazat pe sinteza dintre motivația actorului,
tradusă prin ideea de pasiune pentru tipul de activitate artistică pe care îl realizează și
un sistem organizațional de motivare venit din partea teatrului.
Punând în legătură directă rezultatele din cercetarea mea cu dimensiunile teoriei
elaborate de către Richard Hackman și Greg Oldham, putem concluziona faptul că
primele trei dimensiuni (varietatea aptitudinilor, identitatea sarcinii și semnificația
sarcinii) sunt de departe cele mai invocate de către actori, ținând în mod clar de trăirea
semnificației sarcinii la un nivel înalt. Actorul își consideră locul de muncă ca fiind
unul complex, ce solicită atât capacitățile sale fizice, emoționale, cât și intelectuale pe
care trebuie să le utilizeze simultan pentru a duce la bun sfârșit un fragment artistic
sau spectacolul pe care îl are de realizat. De asemenea, semnificația sarcinii preia
forma uralelor și aprecierilor venite din partea publicului spectator ca o reconfirmare a
poziției lui profesionale.
În cazul autonomiei, permisivitatea conducerii este destul de rigidă, în sensul că
actorul are o serie de îndatoriri pe care trebuie să le onoreze conform dispozițiilor
emise de către teatrul în cauză. În ciuda faptului că actoria este considerată un tip de
muncă desăvârșită în libertate totală, realitatea constă într-un program de muncă
exclusiv elaborat de către conducere și rareori ajustat prin intervenția regizorului, însă
niciodată în funcție de dorința actorului. Crearea repertoriului și repartizarea rolurilor
sunt sarcini ce revin în totalitate directorilor teatrelor, fără ca actorii să aibă parte de o
consultare preliminară, aspecte de care echipa managerială a teatrelor ar trebui să țină
cont pentru îmbunătățirea postului. În una din cercetările realizate de Scott și Bruce
(1994), aceștia au demonstrat faptul că o relație de înaltă calitate cu superiorii
elaborată pe baza autonomiei angajaților și implicării acestora în luarea deciziilor
poate genera idei creative și creșterea motivației intrinseci. Astfel, o trecere treptată
către implicarea efectivă a actorilor în activitățile care până acum au fost în totalitate
controlate de directorul teatrului reprezintă o prioritate în îmbunătățirea
managementului teatral și managementul motivării.
Ultima dimensiune a teoriei este reprezentată de feedback. În ciuda faptului că
actoria este unul dintre domeniile în care aprecierea pentru munca depusă se vede

7
imediat prin prisma numărului de spectatori și al uralelor adresate întregii trupe,
managerii teatrelor ar trebui să ofere și propriul feedback fiecărui actor în parte pentru
a întări și mai mult considerația publicului. Carson și Carson (1993) au arătat faptul că
indivizii care au beneficiat de un feedback informațional despre creativitatea lor
exercitată în prima sarcină realizată, au arătat un grad al creativității mai ridicat în
sarcinile ulterioare față de cei care nu au primit niciun feedback. Prin urmare, o
soluție de întărire a motivației intrinseci proprii actorilor ar putea fi organizarea unor
gale periodice prin care să le fie adusă la cunoștință actorilor evoluția profesională.
În concluzie, pentru implementarea unei evaluări calitative în ceea ce privește
actorii angajați, managementul teatrelor trebuie să își indrepte atenția către motivarea
acestora. Ultimele două dimensiuni ( autonomia și feedback-ul) ale teoriei celor doi
cercetători reprezintă astfel punctul de referință în sporirea motivației și creării unui
liant perfect între talent, motivație și relaționare între viziunea organizațională și cea a
angajatului. Nici primele trei nu trebuie scăpate din vedere (varietatea aptitudinilor,
identitatea sarcinii și semnificația sarcinii), deoarece sunt cele ce determină un grad
vizibil al motivației intrinseci dezvoltate de către actori în creația artistică.

8
Bibliografie

 Benghozi, P. J., Becker, H. S. (1990). Les mondes de l'art. Revue française de sociologie, 31-1. pp.
133-139.
 Bogdan-Tucicov, A., Chelcea, S., & Golu, M. (1981). Dicţionar de psihologie socială. București,
Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică
 Borlandi, M., Boudon, R., Cherkaoui, M., & Valade, B. (2009). Dicţionar al gândirii sociologice.
Iaşi, Polirom.
 Carson, P. P., Carson, K. D. (1993). Managing creativity enhancement through
goal-setting and feedback. Journal of Creative Behavior, 27: 36-45.
 Constantinescu, A.G. (2014). Motivație și satisfacție în procesul de muncă: comparație 2008-
2010, București, Editura Universității din București.
 Chekhov, M. (1953). On the technique of acting. New York, Harper and Row.
 Deci, E. L., Eghrari, H., Patrick, B. C., Leone, D. R. (1994). Facilitating internalization: The self‐
determination theory perspective. Journal of personality, 62(1), pp. 119-142.
 Ferguson, B. (2009). Creativity and integrity: Marketing the “in development” screenplay.
Psychology & Marketing, 26(5), pp. 421-444.
 Giancola, F. L. (2011). Examining the job itself as a source of employee
motivation. Compensation & Benefits Review, 43(1), 23-29.
 Hackman, J. R., Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory.
Organizational behavior and human performance, 16(2), pp. 250-279.
 Johns, G. (1998). Comportament organizaţional: înţelegerea şi conducerea oamenilor în procesul
muncii. Bucureşti, Ed. Economică.
 Legea 353/2007 privind instituțiile și companiile de spectacole sau concerte, precum și
desfășurarea activității de impresariat artistic, Art. 3 (publicată în M. Of. Nr. 860/17.12.2007).
 Moulard, J. G., Rice, D. H., Garrity, C. P., Mangus, S. M. (2014). Artist authenticity: How artists’
passion and commitment shape consumers’ perceptions and behavioral intentions across
genders. Psychology & Marketing, 31(8), pp. 576-590.
 Pânișoară, G., Pânișoară I. O. (2005). Motivarea eficientă. Iași, Editura Polirom
 Preda, M. (2006). Comportament organizațional. Teorii, exerciții și studii de caz. București,
Editura Polirom
 Scott, S. G., Bruce, R. A. (1994). Determinants of innovative behavior: A path
model of individual innovation in the workplace. Academy of Management
Journal, 37: 580-607.
 Stanislavski, C. S. (1955). Munca actorului cu sine însuşi în procesul creator de trăire scenică,
traducere de Lucia Demetrius şi Sonia Filip. Bucureşti, ESPLA.
 Mielu, Z. (2007). Tratat de psihologie organizaţional–managerială. Volumul II,
Iași, Polirom.