MIHAELA POIANA

My Institution Courses

Resurse de invatare -1922-R-S2-SE_B-MAN-ID-Management - (Resurse de invatare) 1922-R-S2-SE_B-

MAN-ID-MANAG

Conţinut curs
Unitatea de învăţare 9 - OBIECTIVE, STRATEGII ŞI POLITICI DE FUNCTIONARE ŞI DEZVOLTARE A FIRMELOR

Table of Contents

Page 3 of 8 Continutul unitatii de invatare

Introducere
Competente conferite
Continutul unitatii de invatare
Rezumat
Concepte si teme de retinut
Intrebari de control si teme de dezbatere ale !rmei
Teste de evaluare si de autoevaluare
Bibliogra!e recomandata
Page 3 of 8
9.4. Formularea obiectivelor strategice
Actiunile de dezvoltare sau modernizare a
întreprinderilor solicită folosirea diferitelor
resurse existente sau potentiale. Întreprinderea
trebuie să cunoască, să dispună de ele şi să le
fructifice cât mai eficient.
Strategia, într-o definitie de principiu, este
o concepție de ansamblu potrivit căreia
conducerea unui sistem (politic, economic,
social etc.) se realizează pe baza unor studii
prin care se stabilesc principalele obiective de
dezvoltare pe termen lung, actiunile care
urmează a fi desfăşurate pentru atingerea
obiectivelor respective, resursele necesare
pentru realizarea acestora, precum şi
termenele pe faze şi etape.
Strategia este, în fapt, un program general
de acțiune şi implicare a oricăror factori, în
diferite faze şi cu diferite resurse, pentru
atingerea unor obiective stabilite.
O altă definitie arată că strategia este
modul cum se derulează procesul de decizie
faşă de obiectivele companiei, schimbarea
acestor obiective, resursele folosite pentru
atingerea obiectivelor şi politicile care domină
aprovizionarea, folosirea şi disponibilizarea
acestor resurse.
Mai există şi altă variantă de exprimare a
continutului strategiei, retinându-se că aceasta
este o determinare a țelurilor, obiectivelor de
bază ale unei întreprinderi pe termen lung şi
stabilirea modului de acţiune şi de alocare a
resurselor necesare pentru atingerea acestor
teluri sau obiective.
Elaborarea unei strategii, indiferent de tipul
ei, este un proces complex, care se cere a fi
realist. În esență, trebuie urmărite, ca etape
principale, următoarele:
1. Etapa de analiză – urmăreşte
stabilirea cât mai exact posibil a locului
întreprinderii în mediul în care îşi desfăşoară
activitatea: ramură, subramură, piată internă,
piată externă.
Unitatea trebuie să identifice cu claritate
punctele sale „tari” şi „slabe”, precum şi factorii
de eficientă specifici. Posibilitătile de dezvoltare
trebuie evaluate în raport cu riscurile care pot
apărea atât din factori interni, cât şi din factori
exteriori întreprinderii.
Etapa de analiză trebuie să răspundă cu
claritate la trei întrebări:
- care sunt factorii de eficientă ai
principalelor domenii de activitate din
întreprindere?
- de ce fel de capacităti dispune
întreprinderea, care să-i asigure şi să-i mentină
succesul?
- ce atitudine are întreprinderea fată de
concurentă şi spre ce pozitii tinde?
2. Concentrarea, restrângerea sau
diversi!carea domeniilor de activitate –
constituie aspecte determinante în adoptarea
unei strategii.
3. Formularea obiectivelor
strategice – este conditionată de identificarea
elementelor de dezvoltare, consolidare sau
abandon, ale unuia sau altuia din domeniile de
activitate (grupe de produse), sau de activităti
productiv-economice, de exemplu, stabilirea
clară a directiilor de dezvoltare ulterioară.
Obiectivele strategice rezultă din relatări
despre:
- principalele schimbări economice,
tehnice, financiare, organizatorice etc.
preconizate;
- domeniile, sectiile, compartimentele,
produsele, pietele etc. prevăzute pentru
dezvoltare, concentrare, restrângere sau
abandonare; restrictiile economice care
operează în plan economic.
Obiectivele strategiei globale sau partiale
trebuie sa îndeplineasca cumulativ mai multe
calitati: sa fie reale, motivate, stimulatoare şi
comparative.
Exista doua modalitati principale de
transpunere în practica a obiectivelor:
- tipul şoc, care consta în implementarea
dintr-o data şi în întregime a strategiei
preconizate;
- tipul eşalonat, în cadrul caruia
transpunerea practica are loc treptat, pe o
perioada mai îndelungata de timp. Conducerea
întreprinderii procedeaza succesiv la adoptarea
strategiilor partiale în cadrul strategiei globale.
În cadrul optiunilor strategice, se determina
marimea şi fluxul resurselor necesare şi
repartizarea acestora pe activitati.
Delimitarea necesarului de resurse se
efectueaza pe principalele elemente: materii
prime, materiale, capacitati tehnologice,
resursele umane, financiare, combustibil,
energie etc.
De mare importanta este şi precizarea
resurselor de finantare. În general, acestea au
în vedere resursele proprii şi resursele
împrumutate. Referitor la sursele atrase se iau
în considerare elemente ca: potentiali ofertanti
de fonduri şi capacitatea întreprinderii de a
garanta rambursarea fondurilor împrumutate.
4. Realizarea strategiilor – nu
constituie un proces care are loc o singura
data, dupa care preocuparea este abandonata.
Atingerea ca obiectiv strategic este o
sarcina continua. Deciziile strategice sunt de
importanta esentiala pentru întreprindere,
obiectivele de atins având un orizont între 2 şi 5
ani.
Trebuie pornit de la o anumita conceptie
privind evolutia în viitor a întreprinderii, chiar
daca ideea este insuficient conturata. Pe baza
acesteia se elaboreaza o strategie. Elaborarea
strategiei implica o analiza, iar în etapa de
analiza se ivesc noi strategii secventiale.
5. În procesul adoptarii deciziei –
pentru varianta strategica de urmat, alaturi de
elemente obiective supuse analizei în diferitele
etape ale elaborarii, intervine însuşi
comportamentul decidentilor, conditionat, la
rândul sau, de capacitatea de evaluare şi
întelegere a fenomenelor analizate, a
posibilitatilor şi rolului întreprinderii în cadrul
contextului şi a conjuncturii economice interne
şi externe. Sinergia întreprinderii are în vedere
asocierea elementelor materiale, financiare şi
umane necesare desfaşurarii activitatii. Efectul
de sinergie evidentiaza capacitatea de
autocreştere a ansamblului unitatii.
Concordanta cu realitatea practica este
data de raspunsurile la unele întrebari, cum
sunt: daca strategia are sens unic, daca este
compatibila cu mediul specific întreprinderii şi
cu mediul exterior, daca strategia elaborata ia
în considerare comportamentul actual şi viitor
al concurentilor. Se apreciaza cum va reactiona
întreprinderea ca raspuns practic la strategia
elaborata pe termen lung, o data cu frecventele
schimbari interne şi externe ale unitatii.
Un exemplu de abordare a unor aspecte
strategice macroeconomice într-o economie
evidentiaza ca actiunile trebuie sa fie conectate
la context, la conjunctura care se face simtita
într-o etapa în societate. De exemplu, la
sfârşitul secolului XX, dintre aspectele
economice ale României, strategic (dar nu
limitativ) pot fi abordate urmatoarele grupe de
idei: ajustarea microstructurala; stimularea
exporturilor; igienizarea importurilor; politica
realista a cursului de schimb; combaterea
inflatiei; privatizarea.
Izolarea ucide valoarea (în Canada, în
multe locuri, nu exista garduri, iar în provincie
uşile nu se încuie), însa în lumea a doua şi a
treia, întâi se înalta gardul (cu toate ca nu
exista abundenta). Deci este necesara
focalizarea atentiei asupra productiei. Prin
creşterea eficienta a productiei se majoreaza
oferta. Absenta evolutiei ascendente a
produsului intern brut este extrem de
daunatoare.
Politica monetară şi de credit nu trebuie
ruptă de politica economică generală.
Dobânzile mari sau mici frânează activitatea
economică sau generează inflatie (apare deci
nevoia de clarificare a acestei teme).
Corelarea veniturilor cu productivitatea muncii
este un alt subiect tratat frecvent.
Tranzitia trebuie să fie constructivă.
Câteodată se confundă alunecarea pe o pantă
a economiei cu translarea, glisarea spre o
situatie nouă. Alunecarea nu poate fi legitimată
de „moştenirea trecutului”. De aceea, se
impune identificarea sensului evolutiei pentru a
ti dacă aceasta este orientată spre prăbuşire,
stagnare sau creştere.
Șomajul nu este întotdeauna de origine
concurentială, ci rezultat şi al nefolosirii
potenşialului tehnico-economic.
Strategia îmbunătăţirii continue(SIC)
are largă aplicabilitate în Japonia (Strategia
Kaizen) şi, în principal, prevede:
- problemele ivite în activitatea productivă
trebuie recunoscute, admise şi rezolvate liber,
cu participarea celor implicaşi prin relatii
formale şi informale în cadrul firmei;
- relatiile între muncă şi management trebuie să
fie de colaborare;
- trebuie să primeze orientarea spre rezultate;
- atât evolutia, dar mai ales mentinerea
unor rezultate pozitive necesită efort continuu.
Strategia inovaţiei (SI) se bazează pe
schimbarea bruscă, prin care se atinge în timp
scurt un obiectiv cel putin cu acelaşi efort. O
succesiune de inovatii determină salturi, care
tehnologic asigură succesul.
Strategiile de menţinere (SM) se referă
la stabilirea unor prevederi standard de lucru.
Normele, politicile şi regulile explicite trebuie
respectate continuu şi în totalitate.
Cele trei tipuri de strategie îşi găsesc, de
regulă, aplicabilitate combinată în cadrul unei
firme.

9.5. Strategii şi politici de dezvoltare a

!rmelor
a) Strategia de dezvoltare a !rmei
Strategia este considerată un ansamblu de
optiuni importante ale antreprenorului în
confruntare cu mediul (piata), luând în
considerare resursele de care dispune (Ph. De
Woot, 1970).
Strategia este, de asemenea, definită ca
fiind ştiinta şi arta de a declanşa toate resursele
firmei pentru a obtine succes în realizarea
obiectivelor fixate (M. Bower, 1968).
În acelaşi context, strategia reprezintă
structura obiectivelor, planurile şi politicile
pentru realizarea scopurilor ce definesc profilul
prezent şi viitor al firmei (E. Learned .a., 1969).
Strategia de dezvoltare, potrivit lui O.
Nicolescu (1979), desemnează ansamblul
obiectivelor firmei pe termen lung, principalele
modalităti de realizare, împreună cu resursele
alocate.
Principalele elemente componente ale
unei strategii sunt:
1. obiectivele – se referă la orizonturi
de 3-5 ani;
2. modalităti de realizare a obiectivelor
(abordări majore, diversificarea productiei,
asimilarea de noi produse, câştigarea de noi
piete, specializarea în productie, introducerea
de tehnologii noi .a.);
3. resursele – sunt prevăzute de regulă
global (fonduri de investitii, credite, fonduri
proprii, resurse umane şi materiale .a.);
4. termenele – se referă la data
declanşării aplicării strategiei, momente
intermediare, termenul final.
b) Politica de dezvoltare a !rmei
Strategiile constituie elemente de
fundamentare a politicilor de dezvoltare a
firmelor.
Termenul de operaţionalizare a politicilor
de dezvoltare este mediu (1 an), orizontul
relativ de timp fiind de 0,5-2 ani.
Gradul de detaliere în politicile de
dezvoltare este mai ridicat decât în interiorul
strategiilor.
Politicile pot fi considerate şi căi de
concretizare a strategiilor.
c) Clasi!carea strategiilor şi politicilor de
dezvoltare a !rmelor
Clasificarea poate fi unicriterială sau
multicriterială. În principal, se disting:
1. După sfera de cuprindere:
- strategii şi politici globale;
- strategii şi politici parşiale.
2. După gradul de participare a
managementului firmei la elaborarea strategiilor
şi politicilor:
- independente;
- integrate.
3. După dinamica scopurilor
(obiectivelor):
- de redresare;
- de consolidare;
- de dezvoltare.
4. După tipul obiectivelor:
- inovationale;
- ofensive;
- de specializare;
- de diversificare
Dintre opţiunile strategice importante ale firmelor,
se identifică specializarea şi cooperarea în
producţie, precum şi diversificarea producţiei.